poslovni slucaj ina
DESCRIPTION
INA je hrvatska naftna kompanija s pedestogodišnjom tradicijom. Nastala je spajanjem poduzeća za istraživanje i proizvodnju nafte te rafinerija u Rijeci i Sisku. Danas je INA srednje velika europska naftna kompanija koja ima vodeću ulogu u naftnom poslovanju u Hrvatskoj i značajnu ulogu u regiji.U radu će biti prikazane osnovne informacije o kompaniji, kao što u povijest nastanka poduzeća, vlasnička struktura, struktura društva te INA kultura. Osim toga, analizirali smo misiju, viziju i strateške ciljeve te strategiju INA-e. Potom smo analizirali konkurente, te izradili portofio matrice. Na samom kraju rada smo dali naše prijedloge strateškog povezivanja INA-e s drugim djelatnostima i analizirali menadžerske vještine predsjednika Uprave INA-e, Zoltána Áldotta.TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE
V A R A Ž D I N
Monika Cerjak
Martina Granić
INA d.d.
POSLOVNI SLUČAJ
Varaždin, 2012.
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE
V A R A Ž D I N
Monika Cerjak, 41702/12-R
Martina Granić, 41703/12-R
Redoviti studenti
Smjer: Organizacija poslovnih sustava
Diplomski studij
INA d.d.
POSLOVNI SLUČAJ
Mentor:
Dr. sc. doc.dr.sc. Marina Klačmer Čalopa
Varaždin, studeni 2012
Sadržaj1. Uvod.................................................................................................................................................1
2. Ina d.d...............................................................................................................................................2
2. Struktura poduzeća...............................................................................................................................4
2.1. Povijest.........................................................................................................................................4
2.2. Vlasnička struktura........................................................................................................................4
2.3. Struktura društva...........................................................................................................................5
2.4. INA kultura...................................................................................................................................6
3. Misija, vizija i strateški ciljevi..........................................................................................................8
3.1. Misija........................................................................................................................................8
3.2. Vizija........................................................................................................................................8
3.3. Strateški ciljevi.........................................................................................................................8
4. Strategije poduzeća.........................................................................................................................10
4.1. Upravljački pristup.................................................................................................................10
4.2. Strategija INA-e......................................................................................................................11
5. Strateška analiza konkurenata.............................................................................................................12
6. Konkurentske prednosti INA-e d.d.....................................................................................................15
7. Portfolio matrice.................................................................................................................................16
7.1. BCG matrica................................................................................................................................16
7. 2. ADL matrica...............................................................................................................................17
7.3. SWOT analiza.............................................................................................................................18
8. Strateški savezi...................................................................................................................................20
8.1. Postojeći strateški savezi.............................................................................................................20
8.2. Mogući strateški savezi...............................................................................................................20
9. Menadžerske vještine.........................................................................................................................22
10. Zaključak..........................................................................................................................................23
10. Literatura..........................................................................................................................................24
I
II
1. Uvod
INA je hrvatska naftna kompanija s pedestogodišnjom tradicijom. Nastala je spajanjem
poduzeća za istraživanje i proizvodnju nafte te rafinerija u Rijeci i Sisku. Danas je INA
srednje velika europska naftna kompanija koja ima vodeću ulogu u naftnom poslovanju u
Hrvatskoj i značajnu ulogu u regiji.
U radu će biti prikazane osnovne informacije o kompaniji, kao što u povijest nastanka
poduzeća, vlasnička struktura, struktura društva te INA kultura. Osim toga, analizirali smo
misiju, viziju i strateške ciljeve te strategiju INA-e. Potom smo analizirali konkurente, te
izradili portofio matrice. Na samom kraju rada smo dali naše prijedloge strateškog
povezivanja INA-e s drugim djelatnostima i analizirali menadžerske vještine predsjednika
Uprave INA-e, Zoltána Áldotta.
1
2. Ina d.d.
INA d.d. ili punim imenom Industrija nafte d.d. je jedina integrirana naftna kompanija u
Hrvatskoj. Ima značajnu ulogu u cijeloj regiji budući da se bavi istraživanjem i proizvodnjom
nafte i plina, preradom nafte te distribucijom plina, nafte i
naftnih derivata. Sjedište kompanije nalazi se u Zagrebu, a
temeljni kapital iznosi 9.000.000.000,00 kuna. Danas je INA
jedna velika kompanija koja nudi široki spektar proizvoda i
usluga. Ima vodeće mjesto na tržištu na području istraživanja i
proizvodnje nafte i plina, zatim u preradi nafte i proizvodnji
derivata, goriva i maziva, u trgovini sirovom naftom te u prodaji plina.
INA posjeduje 16% udjela u JANAF d.d., društvu koje posjeduje i upravlja jadranskim
sustavom naftovoda1.
Ina posluje kroz tri osnovna poslovna segmenta koji nude različite proizvode i usluge.
Osnovni segmenti su definirani prema standardnom lancu vrijednosti naftnih kompanija pa
razlikujemo:
1. Istraživanje i proizvodnja nafte i plina – istraživanje, proizvodnja i prodaja sirove
nafte i prirodnog plina
2. Rafinerije i marketing – prerada sirove nafte, veleprodaja naftnih derivata,
trgovanje i logistika
3. Trgovina – maloprodaje naftnih derivata i robe široke potrošnje na benzinskim
postajama
Osim osnovnih djelatnosti, postoji i INA Grupa2 koju čini više ovisnih društava koji su u
potpunom ili djelomičnom vlasništvu INE. U tablici 1 se nalaze tvrtke u Hrvatskoj i
inozemstvu koje pripadaju INA grupi.
1 Dostupno na: http://www.ina.hr/default.aspx?id=8, učitano 9.12.2012. 2 Dostupno na: http://www.ina.hr/default.aspx?id=34, učitano 9.12.2012.
2
Slika 2.1. Sjedište INA-e
Tablica 2.1.: Prikaz INA d.d. i njenih društava3
INA MATICA TVRTKE U HRVATSKOJ TVRTKE U
INOZEMSTVU
SD Istraživanje i
proizvodnja nafte i plina
Crosco, Integrirani naftni
sustavi d.o.o.
INTERINA d.o.o. Ljubljana
SD Rafinerije i marketing STSI, Integrirani tehnički
servisi d.o.o.
INA BH d.d. Sarajevo
SD Trgovine na malo Maziva Zagreb d.o.o. INA d.o.o. Beograd
PF Financije SINACO d.o.o. INA-CRNA GORA d.o.o.
Podgorica
PF Korporativni poslovi HOSTIN d.o.o. HOLDINA d.o.o. Sarajevo
PF Korporativni centar ITR d.o.o. ADRIAGAS S.r.l. Milano
PRIRODNI PLIN d.o.o. INA HUNGARY Co. Ltd.
Top Računovodstvo Servisi
d.o.o.
INTERINA Ltd. London
Ina – Osijek Petrol d.d.
Organizirana je kao dioničko društvo, a njeni najveći dioničari su mađarska naftna kompanija
MOL (47,26% dionica), Republika Hrvatska (44,84% dionica) te privatni i institucionalni
dioničari (7,9% dionica).
45%
47%
8%
30.12.2011.
MOL Plc.Vlada Republike HrvatskeInstitucionalni i privarni investitori
Slika 1.2.: Strktura dioničara INA d.d.
3 http://www.ina.hr/default.aspx?id=34, dostupno 9.12.2012.
3
2. Struktura poduzeća
2.1. Povijest4
Spajanjem Naftaplina Zagreb, Rafinerije nafte Rijeka i Rafinerije nafte Sisak, 1. 1. 1964.
godine osnovana je INA pod nazivom Kombinat nafte i plina, kasnije 26. 11. iste godine,
mijenja taj naziv u INA, koji se koristi i danas.
Razvoj INA-e zaustavljen je osamdesetih godina prošlog stoljeća za vrijeme ekonomske krize
u tadašnjoj Jugoslaviji. Za vrijeme Domovinskog rata INA je doživjela velike štete, mnoga su
rafinerijska postrojenja i benzinske postaje uništene, te je smanjena proizvodnja. No, nakon
rada se nastavlja ponovni razvitak te INA postaje energetski oslonac Republike Hrvatske.
2.2. Vlasnička struktura
Vlasnička struktura5 INA-e se razvijala kroz godine pa je tako od 1990. godine, INA bila u
državnom vlasništvu, a 1993. postaje dioničko društvo. U prvoj fazi privatizacije, strateški
partner INA-e postaje mađarska tvrtka MOL kupnjom 25 posto plus jedne dionice (okončano
2003. godine). 2005. godine, 7% dionica je prenesno u Fond hrvatskih branitelja iz
Domovinskog rata. Prilikom izlistavanja dionica na Zagrebačkoj i Londonskoj burzi, 17%
dionica prodano je privatnim i institucionalnim investitorima.
Proces privatizacije je nastavljen 2007. godine te je prema Zakonu o privatizaciji 7% dionica
ponuđeno na kupnju bivšim i sadašnjim zaposlenicima INA-e. Nakon ove prodaje, vlasnička
struktura se izmjenila jer je u državnom vlasništu ostalo manje od 50% dionica te je zbog toga
hrvatska Vlada i MOL morala potpisati Prve izmjene i dopune Ugovora o međusobnim
odnosima. U listopadu 2008. godine završena je dobrovoljna javna ponuda za preuzimanje
koju je MOL uputio dioničarima INA – INDUSTRIJA NAFTE d.d.. Isplatom novčanih
sredstava dioničarima te preknjižbom dionica pohranjenih tijekom dobrovoljne javne ponude
MOL je povećao vlasnički udio na 47,16%.6
4 http://www.ina.hr/default.aspx?id=35, dostupno 10.12.2012.5 Ibid, dostupno 10.12.2012.6 Ibid, dostupno 10.12.2012.
4
Za navedenu promjenu ugovora veže se afera s bivšim premijerom Ivom Sanaderom koji je
zbog ove afere 20. studenog ove godine osuđen na 10 godina zatvora. Naime, mađarskom
MOL-u je prepuštena upravljačka uloga iako u vlasničkoj strukturi dionica imaju manje od
50% udjela. To je postignuto mitom od 10 milijuna eura kojeg je primio tadašnji premijer.
Osim što je primio mito, uvjerio je Vladu kako je prepuštanje upravljačke uloge MOL-u
dobro za razvoj Hrvatskog gospodarstva te da je zbog tog razloga INA prepuštena mađarskog
naftnoj kompaniji.7
INA-Industrija nafte d.d. Zagreb (INA, d.d.), dioničko je društvo u vlasništvu mađarske
naftne kompanije MOL (47,26%), Republike Hrvatske (44,84%), i institucionalnih i privatnih
investitora (7,90 %).8
2.3. Struktura društva
INA-ina upravljačka struktura temelji se na dualističkom sustavu, koji se sastoji od
Nadzornog odbora i Uprave. Zajedno s Glavnom skupštinom predstavljaju tri obvezna
unutarnja tijela INA-e u skladu sa Statutom i Zakonom o trgovačkim društvima.9
Slika 4.1.: Struktura društva INA d.d.10
7Alborghetti Igor: Šef MOL-a za preuzimanje Ine Sanaderu dao 10 milijuna eura mita! Isplata je išla preko
Ježića!, 20.6.2011.http://www.jutarnji.hr/afera-mol-i-ina--ivo-sanader-primio-mito--zsolt-hern-di-dao-mito--
damir-polancec-pomagao/954597/, dostupno 10.12.2012.
8 http://www.ina.hr/default.aspx?id=9, dostupno 9.12.2012.9 http://www.ina.hr/UserDocsImages/g_izvjesca_pdf/GOD%20IZVJ%20hrv.pdf, dostupno, 9.12.2012.
5
Glavna skupština je tijelo kojim se dioničarima (vlasnicima) omogućuje ostvarenje njihovih
upravljačkih prava, a sjednice Glavne skupštine održavaju se najmanje jednom godišnje, ali i
uvijek kada to zahtijevaju interesi Društva (izvanredna sjednica). Nadzorni odbor sastoji se od
devet članova, od kojih osam bira i opoziva Glavna skupština Društva, a deveti je predstavnik
radnika, sukladno odredbama Zakona o radu. Uprava vodi poslove Društva, a sastoji se od
šest članova, koje imenuje i opoziva Nadzorni odbor. Uprava je odgovorna i za upravljanje
INA Grupom putem predstavnika INA d.d. u društvima koja su u vlasništvu INA d.d. i putem
menadžera za kontrolu. Izvršne direktore imenuje Uprava, a zaduženi su za operativno
vođenje segmenata djelatnosti i poslovnih funkcija i koordinaciju relevantnih aktivnosti u
društvima INA Grupe.11
2.4. INA kultura
Za početak, INA je društveno odgovorna kompanija, odnosno njezino je poslovanje
usmjereno na stvaranje dobrobti za lokalne zajednice i društvo u cjelini. Iz tog razloga se
nastoji razvijati doba suradnja sa stakeholderima kompanije.
INA financira izgradnju škola, bolnica, zdravstvenih ustanova, odmarališta. Pomaže
zajednicama u humanitarnim, kulturnim, edukacijskim, sportskim, ekološkim, zdravstvenim i
znanstvenim projektima putem donacija i sponzorstava. Osim toga, ulaže se u neprofitabilne
djelatnosti koje su dragocjene za kvalitetu življenja. Također, veliki naglasak je na zaštiti
zdravlja i sigurnosti, zaštiti okoliša te poštivanju zakona i običaja u sredini u kojoj djeluju.12
INA Grupa posjeduje Etički kodeks u kojem su određene osnovne vrijednosti i načela
ponašanja menadžmenta i radnika INA-e, u pogledu njihovog odnosa prema radu,
suradnicima, poslovnim partnerima i javnosti, ali i obveze INA-e u osiguravanju radnih uvjeta
i profesionalnog razvoja radnika.13
10http://www.unglobalcompact.org/system/attachments/17156/original/
INA_Group_Sustainability_Report_2011.pdf?1345808649, dostupno 10.12.2012.11http://www.unglobalcompact.org/system/attachments/17156/original/
INA_Group_Sustainability_Report_2011.pdf?1345808649, dostupno 10.12.2012.12 http://www.ina.hr/default.aspx?ID=1500, dostupno 11.12.2012.13 http://www.ina.hr/default.aspx?ID=3507 , dostupno 11.12.2012.
6
INA je članica Global Compacta14, najveće mreže za društveno-odgovorno poslovanje u
svijetu. Implementacijom načela Global Compacta15, INA podržava i promiče temeljne
društvene vrijednosti s područja ljudskih prava, radnih prava, zaštite okoliša i borbe protiv
korupcije.
„Vi ste naša energija“16 je korporativna kampanja INA-e, kojom se želi predstaviti javnosti
kao inovativna kompanija nove generacije, koja poštuje tradicionalne i kulturne vrijednosti, a
održivi razvoj smatra jednim od temeljnih načela poslovanja. INA ovom kampanjom želi
pojačati svjesnost o njihovom značaju unutar zajednice, te da im je zadovoljstvo ljudi, kupaca
i partnera, najbitnije. „U svemu što radimo nastojimo ići korak dalje upravo kako bi svima
vama bili korak bliže.“ 17
S druge strane, ono što još odražava kulturu INA-e su brojne afere koje se vežu za ovu
kompaniju. Jednu od najpoznatijih smo već spomenuli u radu, a radi se bivšem premjeru Ivi
Sanaderu u glavnoj ulozi, koji je predao upravljačku moć MOL-u u zamjenu za 10 milijuna
eura mita.
U ožujku 2010. godine je izbio skandal18 gdje je tadašnji član Nadzornog odbora Damir
Polančec predao je INU MOL-u u zamjenu za 34,2 milijuna eura kredita kojima je poslije
financirana kupnja 10,6% dionica Podravke.
Za Tomislava Dragičevića koji je na čelu19 INE bio devet godina vežu se brojne afere. Jedna
od njih je se dogodila u rujnu 2010. kad je uspio sebi priskrbiti 6,8 milijuna kuna otpremnine
te je, prijaviviši fiktivno prebivalište, na toj otpremnini uspio uštedjeti dodatnih 200.000 kuna.
14 http://www.unglobalcompact.org/, dostupno 11.12.2012. 15 http://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/index.html , dostupno 11.12.2012. 16 http://www.ina.hr/default.aspx?id=5286 , dostupno 11.12.2012. 17 Ibid, dostupno 11.12.2012. 18 net.hr (2010.) Mađari napokon razotkrili ulogu Damira Polančeca!, 10.12.2012.:
http://danas.net.hr/hrvatska/page/2010/03/08/0843006.html, dostupno 11.12.2012.19 hrsvijet.net (2010.) Malverzacije u INI: Fiktivnim prebivalištem oštetio proračun za 200.000 kn, 25.09.2010.:
http://www.hrsvijet.net/index.php?option=com_content&view=article&id=8444:malverzacije-u-ini-fiktivnim-
prebivalitem-otetio-proraun-za-200000-kn&catid=1:politika&Itemid=9, dostupno 10.10.2011.
7
3. Misija, vizija i strateški ciljevi
3.1. Misija
„INA, d.d. je utjecajan sudionik na tržištu nafte, derivata i plina u Hrvatskoj i susjednim
zemljama, koja je stalnim unapređenjem poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga, usmjerena
na stvaranje veće vrijednosti.“
INA ima vrlo dobru definiranu misiju iz koje se jasno vidi koje proizvode i usluge nudi na
tržištu („nafte, derivata i plina“) te gdje ih i kome nudi (kupcima „u Hrvatskoj i susjednim
zemljama“). U misiji se direktno ne spominje tehnologija, ali se spominje „stalno
unapređenje poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga“ iz čega se može zaključiti da teže
moderniziranju kompanje. „Stvaranje veće vrijednosti“ se zapravo odnosi na ekonomski cilj
kompanije, tj. povećanje dobiti. U misiji se kao konkurentska prednost naglašava se izvrsnost
i kvaliteta proizvoda i usluga.
3.2. Vizija
„Biti uvažavan i poželjan partner, poznat po izvrsnosti proizvoda i usluga, poštenim i brižno
njegovanim odnosima i zaštiti interesa naših vlasnika, kupaca, radnika i drugih partnera.“
Vizija INA-e je također dobro i jasno definirana te je konzistentna s misijom, dopunjava ju i
čini komplentnom. U viziji možemo vidjeti i koja je filozofija ove kompanije, a to se vidi iz
dijela u kojem se spominju pošteni i brižno njegovani odnosi i zaštita vlasnika, kupaca i
radnika kao i svih ostalih partnera. Vizija djeluje inspirativno, prepoznatljiva je i ostvariva.
3.3. Strateški ciljevi
Strateški ciljevi nisu objavljeni na službenim stranicama INA-e, ali iz temeljnih vrijednosti se
može zaključiti koji su njihovi ciljevi.
U temeljnim vrijednostima20 kompanije su detaljnije opisani načini na koje kompanija planira
opravdati očekivanja kupaca, dobavljača te vlasnika:
20 http://www.ina.hr/default.aspx?id=30, dostupno 08.12.2012.
8
Korist vlasnika
„Ostvarivati primjeren rast vrijednosti imovine vlasnika i zainteresiranih ulagača.“
Partnerstvo s kupcima
„Zadovoljavati potrebe i očekivanja kupaca, pridobiti njihovo povjerenje i trajnu
privrženost.“
Dobavljači
„Održavati korektne odnose.“
Uvažavanje zajednice - prepoznatljiv imidž
„Održavati prepoznatljiv imidž prisnom suradnjom i poštivanjem kulturnih, vjerskih i drugih
posebnosti zajednica u kojima djelujemo.“
Dobrobit radnika - kreativnost i jedinstvenost
„Uvažavati potrebe, interese i sposobnosti radnika, poticajnim sustavom nagrađivanja i
napredovanja, jer su nezamjenljiv kreativni potencijal, svekolika podrška i uporište u
realizaciji ciljeva.“
Prema ovome cilj INA-e je ulaganjima, procesima istraživanja i razvoja te modernizacijom
tehnologije povećati vrijednost kompanije.
INA upravlja poslovnim procesima na način da stalno unaprijeđuje kvalitetu poslovanja,
ispunjava zahtjeve i očekivanja kupaca i vlasnika, brine o kvaiteti radne i životne sredine te
zadovoljstvu i sigurnosti zaposlenih. Osim toga primjenjuje suvremenu znanost i praksu na
principu održivog razvoja. Strateški cilj je stalna izvrsnost tvrtke.21
21 http://www.ina.hr/UserDocsImages/g_izvjesca_pdf/SOC_GI_2004.pdf , dostupno 8.12.2012.
9
4. Strategije poduzeća
4.1. Upravljački pristup
„Održivi razvoj je okvir za oblikovanje politika i strategija kontinuiranog gospodarskog i
socijalnog napretka, bez štete za okoliš i prirodne izvore bitne za ljudske djelatnosti u
budućnosti.“22
INA ima jasne ciljeve i politiku poslovanja. Upravljanje tvrtkom temelji se na načelima
kvalitete i izvrsnosti, a okvir poslovanja na primjeni načela održivog razvoja u svakodnevnom
poslovanju.
Održivi razvoj INA-e, kojem je cilj uspostavljanje ravnoteže između gospodarskog rasta,
napretka društva i brige za okoliš, podrazumijeva tri komponente:23
1. Ekonomsku održivost – INA zapošljava više od 14 tisuća ljudi te na taj način
osigurava egzistenciju velikom broju građana. Osim toga, financijskim rezultatima
doprinosi gospodarstvu i nacionalnom dohotku te je jedan od najvećih poreznih
obveznika. Pod ekonomskom održivosti ubraja se stvaranje vrijednosti, sigurnost
opskrbe, briga o kvaliteti, politika nabave i etično poslovanje.
2. Društvenu komponentu – Briga za ljude – INA-in uspjeh se temelji na obrazovanim i
inovativnim zaposlenicima. INA je dobitnik Certifikata Poslodavac Partner koji se
dodjeljuje za izvrsnost u upravljanju ljudskim resursima. Ovdje podrazumijevamo
brigu za zdravlje i sigurnost, ulaganje u znanje te zaštitu ljudskih prava.
3. Zaštita okoliša – Briga za okoliš – Budući da je INA energetska kompanija, mora
ispunjavati zahtjeve tržišta za energijm i pri tome brinuti o okolišu u kojem posluje.
Kako bi proveli Politiku upravljanja zaštitom zdravlja, sigurnosti i zaštitom okoliša
pažnja se posvećuje: očuvanju prirodnih vrijednosti, povećanju uporabe obnovljivih
izvora energije, smanjenju emisija stakleničkih plinova, unaprijeđenje učinka na
području zaštite okoliša, itd..
22 http://www.odraz.hr/hr/nase-teme/odrzivi-razvoj, dostupno 10.12.2012.23 http://www.ina.hr/default.aspx?id=4871 , dostupno 10.12.2012.
10
Inin sustav upravljanja temelji se na:24
Pravilima Društva i struke
Relevantnoj zakonskoj regulativi
Zahtjevima normi ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 i drugih
Sustavima HACCP i SAP 2006
Dobrovoljno preuzetim obavezama (UN Global Compact)
4.2. Strategija INA-e
INA je kompanija koja je okrenuta razvoju, istraživanju i ulaganjima u daljnje poslovanje, pa
možemo zaključiti da ima razvojnu strategiju.
29. studenog 2011. godine Uprava INA-e je odobrila strategiju25 te kompanije za razdoblje
2011.-2015. godine. Ono što strategija definira su područja ulaganja INA-e u narednim
godinama, za koja se namjerava izdvojiti 20 milijardi kuna. Čak 2/3 planiranih ulaganja
odnosi se na projekte u RH.
INA planira zauzeti poziciju regionalnog lidera. Između ostalog, namjerava dosegnuti više od
10 posto povrata na uloženi kapital (ROACE) u maloprodaji te tako povećati svoju
konkurentnost. Do 2015. godine obuhvatit će se čak 270 benzinskih postaja s ciljem podizanja
razine usluge, operativne učinkovitosti i izgleda postaja. Osim toga, INA je usmjerena na
jačanje tržišne pozicije postizanjem 6 postotnog povećanja prodaje benzina i 4 postotnog
povećanja u ukupnoj prodaji na postojećim tržištima. Također, još jedan od ciljeva je
identificirati prilike ulaska u poslovanje energijom, posebice na hrvatskom tržištu.
Zoltán Áldott, predsjednik Uprave Ine istaknuo je: “Strategija je rezultat zajedničkih napora
menadžmenta kompanije. Cilj nam je kompaniju učiniti liderom ne samo na hrvatskom, već i
na regionalnom tržištu, te vjerujem da ćemo upravo prihvaćenom strategijom kompanije to i
postići.“
24 http://www.ina.hr/default.aspx?id=4875, dostupno 10.12.2012.25 http://www.ina.hr/default.aspx?id=4575, dostupno 10.12.2012.
11
5. Strateška analiza konkurenata
Strateška analiza konkurenata mora se provesti kako bismo otkrili tko su nam konkurenti
(glavni i sporedni) te njihove karakteristike koje će nam zatim poslužiti u donošenju
poslovnih odluka vezanih za zadržavanje konkurentske prednosti na tržištu.
Metoda analiza konkurenata svodi se na 10 ključnih faktora26:
1) Potencijalna stopa rastaPotrošnja naftnih derivata i RŠP (robe široke potrošnje), raste iz godine u godinu u
prosjeku od 5%.
2) Prijetnja ulaska novih poduzećaObzirom na zauzete tržišne pozicije na nivou RH, glavni tržišni „igrači“ u trgovini na
malo dovoljno su jaki da „odbiju“ potencijalno signifikantan ulazak novog konkurenta
na
maloprodajnom tržištu , u smislu organskog rasta tog poduzeća.
Kod rafinerijske prerade i veleprodaje odnos ponude i potražnje je takav da postojeća
proizvodnja u RH ne može zadovoljiti sve potrebe tržišta. Stoga prijetnja ulaska novih
poduzeća u rafinerijskom i veleprodajnom je realna opcija.
3) Intenzitet suparništvaIntenzitet suparništva je relativno visok sa ograničenjima koje karakterizira
maloprodajno i veleprodajno tržište naftnih derivata.
4) Pritisak zamjenskih proizvoda i supstitutaU bližoj budućnosti nije realno računati da će postojati opasnost od implementacije
supstituta, premda treba biti svjestan da će u određenom razdoblju razvoj tehnologije
dovesti do takve mogućnosti.
5) Ovisnost o dopunskim ili komplementarnim proizvodimaDopunski proizvodi su dobrodošli, pogotovo u ovakvom vremenu potražnje za
energijom. Ovisnosti nema i predviđa se da je i neće biti, no državna regulativa (i
regulativa Europske Unije kao krovnog kreatora pravilnika) će diktirati plansko
uvođenje određenog postotka dopunskih proizvoda (biogoriva), u određenom
vremenskom razdoblju.
6) Snaga cjenjkanja kupacaPregovaranje o cijenu kod kupaca nema veću snagu jer isti ne djeluju kao grupa nego
kao sukus sub-grupa. Osim toga, „price cap“ određen od strane države ne ostavlja
prostor za značajniju cjenovnu diferenciranost.
7) Snaga cjenjkanja dobavljača
26 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.
12
Pregovaranje o cijenu dobavljača u maloprodaja segmentu u INA-i, praktično ne
postoji zbog njene vertikalne integriranosti (praktično sve se nabavlja iz vlastite
rafinerijske prerade.
8) Stupanj tehnološke ovisnostiOvisnost o tehnologiji je izuzetno bitna, ako ne i najbitnija u smislu organizacije i
efikasnosti rada, realnog vremena sagledavanja poslovnih događaja te eventualno
implementacije korektivnih akcija, kako u trgovini na malo tako i u rafinerijskoj
preradi i veleprodaji.
9) Postotak primjene inovacijaKonstantno ulaganje u promjene je izuzetno bitno radi poboljšavanja efikasnosti,
poslovnih procesa i u konačnici poslovnog rezultata.
10) Razina sposobnosti menadžmenta
Menadžment (ljudski resursi i kapital) mora realno sagledavati poslovne događaje oko
poduzeća. ININ menadžment je svjestan svih poslovnih događaja u INI, i okruženju, a
koji utječu na INU, no problem je u heterogenosti vlasničke strukture u smislu
sinergije ciljeva tih istih vlasnika. U tom smislu treba ocjenjivati i sposobnost
menadžmenta.
Što se tiče konkurenata INA-e, njih možemo podijeliti na konkurente vezane za rafineriju te
maloprodaju (benzinske postaje). Što se tiče rafinerija, INA je dominantna u tom pogledu na
području cijele Hrvatske te zapravo nema konkurenata. Jedini mogući konkurent je kupnja
rafinerije nafte u Bosanskom Brodu od strane ruskog poduzeća Zarubežnjeft.27
Što se tiče maloprodaja, INA ima nekoliko većih te manjih konkurenata. U sljedećoj tablici
možemo vidjeti konkurentske prednosti najvećih konkurenata INA-e vezanih uz maloprodaju:
27 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.
13
Tablica 5.1.: Konkurentske prednosti INA-nih konkurenata u segmentu maloprodaje28
OMV
veličina i financijska snaga, preko 2500 benzinskih postaja (61 u Republici Hrvatskoj) novoizgrađene moderne postaje sa svim proizvodima i
pratećim uslugama skladište naftnih derivata od 60 000 m3 na otoku Krku
TIFON
nema fiksnih rafinerijskih troškova maloprodajna mreža od 43 benzinske postaje ponuda Marche ugostiteljskih usluga u sklopu BP skladišta naftnih derivata u Zagrebu.
EUROPETROL
nema fiksnih rafinerijskih troškova mreža od 40 benzinskih postaja, (pretežito na području
Rijeke) menadžment koji potječe sa rukovodećih mjesta INE obilje iskustva u naftnom businessu
PETROL
nema fiksnih rafinerijskih troškova maloprodajna mreža od 32 benzinske postaje blizina matične zemlje vlasnika mogući strateški savezi sa Lukoilom ili drugim energetskim gigantima
Možemo zaključiti da bez obzira na veće konkurente prikazane u tablici, INA zadržava
poziciju vodećeg poduzeća na području maloprodaje budući da posluje sa 454 benzinske
postaje u Hrvatskoj, te u susjednim zemljama Bosni i Hercegovini, Sloveniji te Crnoj Gori.29
Također, postoje još neki, možemo reći srednji, konkureti u maloprodajnom sektoru poput
Benzin Perić30, Lukoil Company Hrvatska31, Adria Oil32, TA Antunović33 te manji konkurenti
poput Oktan Žažina i Novak-benz i dr.
28 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.29 http://www.ina.hr/default.aspx?id=62, dostupno 9.12.2012.30 http://www.benzinperic.com/, dostupno 9.12.2012.31 http://www.lukoil.hr/, dostupno 9.12.2012.32 http://www.adriaoil.hr/, dostupno 9.12.2012.33 http://www.antunovic.hr/, dostupno 9.12.2012.
14
6. Konkurentske prednosti INA-e d.d.
Prema Godišnjem izvješću34 iz 2011. godine, kao svoje konkurentske prednosti u INA-i d.d.
(SD Rafinerija i marketing) izdvajaju povoljni geografski položaj, snažnu logističku mrežu,
snažnu komercijalnu zastupljenost te sinergiju na razini grupe. INA-ine rafinerije imaju
odličan položaj – Rijeka se nalazi uz obalu te je morem otvorena prema mediteranskim
zemljama, ali i svijetu, a s druge strane, rafinerija Sisak dobiva naftu preko Janafovog
naftovoda koji također dolazi s područja mora. Također, rafinerija Sisak se nalazi u blizini
proizvodnih polja pa je opskrba naftom ekonomična. Što se tiče snažne logističke mreže, u
izvješću ističu tri ključne prednosti35:
1) snažnoj mreži skladišta koja osigurava učinkovito zadovoljavanje hrvatskog tržišta, ali
je ujedno i uporište za izvoz u regiju;
2) fleksibilnom sekundarnom prijevozu (cestovni prijevoz) koji se pokazao ključnim
nakon nesreće u Rafineriji nafte Sisak zbog čega se opskrba tržišta tijekom četiri
mjeseca morala preorijentirati na Rafineriju nafte Rijeka;
3) razgranat interni model upravljanja skladištima (željeznički, pomorski, cestovni
prijevoz) koji, u svim okolnostima, osigurava efikasnu i fleksibilnu opskrbu Ininog
tržišta.
INA nudi bogati asortiman koji ima široku zastupljenost na tržištu Hrvatske, ali i Bosne i
Hercegovine što čini jake temelje veleprodajne i maloprodajne aktivnosti koja utječe na
konkurentsku prednost nad ostalim poduzećima koji se bave naftnom djelatnošću. Kao dio
MOL Grupe, INA ima mogućnost korištenja sinergija s drugim rafinerijama Grupe. Kao
rezultat toga, tijekom 2011. g. realizirano je nekoliko transfera između Ininih rafinerija te
rafinerije Duna i rafinerije Slovnafta, čime su poboljšani prinosi rafinerija, a operativne
aktivnosti i opskrba tržišta dobile na fleksibilnosti.36
34 http://www.ina.hr/UserDocsImages/list_pdf/gi_2011_v2_hr/index.html, dostupno 9.12.2012.35 http://www.ina.hr/UserDocsImages/list_pdf/gi_2011_v2_hr/index.html, dostupno 9.12.2012.36 http://www.ina.hr/UserDocsImages/list_pdf/gi_2011_v2_hr/index.html, dostupno 9.12.2012.
15
7. Portfolio matrice
7.1. BCG matrica
Prema BCG matrici možemo vidjeti gdje se nalaze proizvodi ili određene djelatnosti
promatranog poduzeća na temelju relativnog tržišnog udjela i industrijskog rasta. Na žalost,
nismo bile u mogućnosti pronaći podatke o tržišnom udjelu i industrijskom rastu te smo BCG
matricu napravile prema podacima pronađenim na web stranici:
http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php. Prema literaturi37
promatramo položaj temeljnih djelatnosti u INA-i, a to su Istraživanje i proizvodnja nafte i
plina, Rafinerije i marketing, Trgovina na malo – naftni derivati EURO specifikacije.
Slika 7.1.: BCG matrica temeljnih djelatnosti INA d.d.38
Prema slici, vidimo da u Zvijezde spada djelatnost Istraživanje i proizvodnja nafte i plina.
Tržišni udjel istraživanja i proizvodnje nafte i plina je relativno velik, a visok rast u odnosu na
konkurenciju u regiji zahtijeva kontinuirano investiranje zbog održavanja i povećanja udjela.
37 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.38 Slika upitnika: http://researchingreform.files.wordpress.com/2012/07/face_question_mark.jpg, slika zvijezde:
http://www.sph.umn.edu/wp-content/uploads/2012/04/star.jpg, slika krave: http://cow.org/images/c_1.gif, slika
psa: http://us.cdn2.123rf.com/168nwm/yayayoy/yayayoy0912/yayayoy091200013/6096044-smiley-cute-
puppy.jpg, dostupno 9.12.2012.
16
U dogledno vrijeme se predviđa pad industrijskog rasta zbog smanjenog obima novo
otkrivenih naftnih i plinskih polja, ali i povećanje tržišnog udjela zbog iznimno visokog
„know-how“ na ciljanom tržištu. U upitnike spada djelatnost Rafinerija i marketing. Ta
djelatnost ima mali tržišni udio na brzorastućem tržištu naftnih derivata Euro V generacije te
zahtjeva znatna ulaganja odnosno hitnu modernizaciju rafinerija, a predviđanja su visok rast
tržišnog udjela i manji industrijski rast. U krave muzare spada djelatnost Trgovina na malo
koja se ističe relativno visokim tržišnim udjelom, ali uspoređujući s konkurencijom ima niski
industrijski rast. Zbog nadlazeće konkurencije, investiranja u modernizaciju te povećanja
broja premium benzinskih postoja u smislu povećanja efikasnosti i poslovnog rezultata.39
7. 2. ADL matrica
ADL matrica je matrica koja pokazuje poslovne jedinice poduzeća kroz faze životnog ciklusa
industrije pojedinog proizvoda.40
Na primjeru poduzeća INA d.d. umjesto proizvoda promatrane su temeljne djelatnosti, kao i
kod BCG matrice, podaci su preuzeti s web izvora.
SD Istraživanje i proizvodnja nafte i plina je u fazi mladosti/rasta sa dominacijom među
konkurencijom. SD Rafinerije i marketing je u fazi starosti/zrelosti sa određenom
dominacijom. Pozicija SD Trgovina na malo je definitivno povoljna u odnosu na
konkurenciju te se nalazi u fazi zrelosti/rasta. Komparativan primjer „biti slab i star“ su
Maziva (makro organizacija cjelina unutar rafinerijske prerade). Primjer mladosti i trenutne
neodrživosti su uvođenje proizvodnje Biogoriva u INU.41
39 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.40 Klačmer Čalopa Marina: Portofolio matrice i strateška usmjerenja, dostupno 9.12.2012. na:
http://elf.foi.hr/mod/resource/view.php?id=31123 41 http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php, dostupno 9.12.2012.
17
Slika 7.2.: ADL matrica za temeljne djelatnosti INA d.d.
7.3. SWOT analiza
SWOT analiza (engl. SWOT analysis) je strategijski instrument pomoću kojeg se dinamički
sučeljavaju snage/slabosti poduzeća s prilikama/opasnostima okruženja radi identificiranja
šansi/rizika za opstojnost poduzeća.42
Snage i slabosti pronalazimo unutar poduzeća, dok prilike i prijetenje nalazimo van poduzeća,
u njegovom okruženju. INA d.d. je najveća naftna kompanija u Hrvatskoj te je njena snaga
prepoznatljivi imidž te bismo mogli reći da svatko u Hrvatskoj zna što je INA te može
prepoznati njen logo i sl. Nadalje, na vodećim pozicijama se nalaze stručnjaci za energetiku
što svakako možemo smatrati snagom upravljanja. Kako je INA vodeća kompanija u
Hrvatskoj, snaga joj je što ima preko 400 benzinskih postaja (djelomično i u BiH, Sloveniji i
Crnoj Gori), a vlasnica je i proizvodnih polja te rafinerija. Što se tiče proizvodnje i preprade
nafte, snaga joj je što nema direktne konkurencije u zemlji. S druge strane snaga, postoje
slabosti koje proizlaze iz poduzeća. Velika slabost INA-e je stara tehnologija zbog koje
koristi baklje te ispušta štetene plinove u atomosferu. Najviše afera vezano za štetno
djelovanje INA-e za okolinu je povezano s rafinerijom u Sisku što možemo vidjeti iz nekoliko
42 http://limun.hr/main.aspx?id=13851, dostupno 10.12.2012.
18
članaka.43 Osim afera vezanih za zagađenje okoliša, slabost INA-e se očituje i u drugim
aferama, posebice za primanje mita i nezakonitih radnji (npr. preuzimanje INA-e u vlasništvo
od strane MOL-a bez da ima više od 50% udjela u dionicama – slučaj Sanader).Također,
jedna od slabosti su i cijene goriva koje su u proteklih nekoliko godina vrtoglavo porasle.
Prijetnje i prilike spadaju pod čimbenike koji na poduzeće djeluju izvana. Jedna od prijetnji za
INA-u je svakako ulazak novih naftnih poduzeća na hrvatski tržišni prostor, ali i jačanje
manjih naftnih poduzeća koja se već nalaze na hrvatskom tržištu. Također, sveopća prijetnja
je gospodarska kriza tj. recesija i slabljene kupovne moći kupaca.Također, prijetnja može biti
i donošenje novih zakona vezanih za ekologiju koji bi mogli uvjetovati velike troškove
prilikom implementacije nove tehnologije koja bi trebala zadovoljiti taj zakon. Vezano za
ekologiju, prijetnja može doći i od strane nezadovoljnih građana i tužbi vezanih za ispuštanje
štetnih plinova što može naštetiti reputaciji poduzeća44. S druge strane, postoje prilike koje bi
se mogle iz okoline mogle pružiti poduzeću te bi ono tako ostvarilo još uspješnije poslovanje.
Prilika INA-e bi bila njeno širenje na više tržišta koja će ulaskom u Europsku uniju postati
dostupna. Također, prilika je stvaranje odnosa povjerenja kupaca prema INA-i te na taj nači
povećano korištenje njenih proizvoda i usluga. Povezivanje s ostalim poduzećima isto
možemo smatrati prilikom, budući da kroz uzajamnu pomoć, razmjenu znanja, vještina i
tehnologija INA može napredovati u smislu uspješnijeg poslovanja. Na slici možemo vidjeti
matricu SWOT analize koja je objašnjena u prethodnom tekstu.
Slika 7.3.: SWOT analiza za INA d.d.45
43 http://www.tportal.hr/tema?keywords=Rafinerija+nafte+Sisak, dostupno 10.12.2012.44 http://metro-portal.hr/sisak-vise-od-50-tuzbi-protiv-ine/2869, dostupno 10.12.2012.45 Template za izradu SWOT analize preuzet s http://www.showeet.com/23/05/2010/charts-and-diagrams/swot-
analysis-free-powerpoint-charts/, dostupno 10.12.2012.
19
8. Strateški savezi
Strateški savezi su koalicije poduzeća (suradnička partnerstva) stvorene u svrhu postizanja
važnih poslovnih ciljeva. To su sporazumi između dvaju ili više poduzeća glede zajedničkog
posla i/ili podjele resursa radi zajedničke koristi. Cilj suradnje je ostvarivanje održive
konkurentske prednosti koju nije moguće ostvariti bez stvaranja saveza s drugim tržišnim
čimbenicima.46
8.1. Postojeći strateški savezi
INA je 2003. godine stupila u strateški savez s mađarskim naftnim poduzećem MOL te tako
postala dio integriranog regionalnog partnerstva u industriji nafte i plina koju čine MOL, INA,
Slovnaft i TVK. Nakon uspostavljanja strateškog saveza, INA i MOL surađivale su na
području istraživanja i proizvodnje nafte i plina, modernizacije rafinerijskih postrojenja,
razvoja regionalne maloprodajne mreže, a 2007. godine INA je stabilizirala SAP sustav te
unaprijedila poslovanje oslanjajući se na iskustva MOL-a. U rujnu 2006. konzorcij INA/MOL
(50% INA i 50% MOL) potpisao je s Vladom Bosne i Hercegovine i Energopetrolom Ugovor
o dokapitalizaciji za stjecanje 67% udjela u Energopetrolu. U 2007. konzorcij je preuzeo
upravljanje navedenom tvrtkom, koja je vodeća na maloprodajnom tržištu naftnih derivata
Bosne i Hercegovine.47
8.2. Mogući strateški savezi
Kao mogućeg strateškog partnera odabrali smo Hrvatske autoceste
(HAC)48 koje su zadužene za izgradnju autocesta kroz Hrvatsku
kao i za sve popratne radnje od izrade plana lokacije, dobijanja
dozvola i sl. Cilj ovog saveza bi bio da maloprodajni sektor INA-e
d.d. jedini ima dozvolu za izgradnju benzinske postaje uz autocestu koju gradi HAC.
46 Klačmer Čalopa Marina: Strateško povezivanje poduzeća, dostupno 10.12.2012. na:
http://elf.foi.hr/mod/resource/view.php?id=31322 47 http://www.ina.hr/default.aspx?id=583, dostupno 10.12.2012.48 http://www.hac.hr/, dostupno 10.12.2012.
20
Slika 8.1.: Logo Hrvatske autoceste
Kako se sve više traži alternativa nafti i benzinu kao gorivima, mogući strateški savez vidimo
u poduzećima koja se bave proizvodnjom biogoriva, a to su npr. Biodizel Vukovar d.o.o49,
Bio-goriva d.o.o50 iz Varaždina te NRG Invesment51, poduzeće za proizvodnju biodizela i
biolož ulja iz Srbije.
Slika 8.2.: Logo Biodiesel Slika 8.3.: Logo Biodizel Vukovar Slika 8.4.: Logo Bio-goriva
Također, mogući savezi su ostvarivi sa srednjim i manjim maloprodajnim trogovinama tj.
benzinskim postajama kako one zbog bolje konkurencije ne bi propale već nastavile poslovati
kao dio jednog velikog poduzeća koji ima najveći udio na tržištu.
49 http://www.biodizel-vu.hr/, dostupno 10.12.2012.50 http://www.bio-goriva.hr/, dostupno 10.12.2012.51 http://www.biodieselserbia.com/, dostupno 10.12.2012.
21
9. Menadžerske vještine
Preuzimanjem najvećeg udjela dionica INA-e, došlo je do promjene u upravljačkoj strukturi
INA-e. Postavljeni su novi članovi uprave i nadzornog odbora, uglavnom Mađari.
Kad su u pitanju menadžerske vještine, analizirali smo predsjednika Uprave INA-e, Zoltána
Áldotta.
Zoltán Áldott52 je nasljednik László Gesztia na
predsjedničkom mjestu u Upravi INA-e.
Diplomirao je ekonomiju na Sveučilištu u
Budimpešti. Smatra se jednim od
najkompetentnijih MOL-ovih menadžera i dobrim
poznavateljem načina poslovanja INA-e.
Prije nego se zaposlio u MOL-u bio je suradnik u
Creditum Financial Consultingu, te je od 1992. do
1994. obnašao razne funkcije u kompaniji Eurocorp Financial Consulting.
Pridružuje se MOL-u 1995. godine, gdje vodi Odjel za privatizaciju, potom 1997. do 1999.
obnaša funkciju direktora Odjela za kapitalna tržišta, a nakon toga postaje i direktor Odjela za
strategiju i poslovni razvoj.
Zoltán Áldott je u razdoblju od 2003. do 2006. godine obavljao funkciju INA-ina
potpredsjednika zaduženog za financije, te je upućen u funkcioniranje poduzeća. Vještine
upravljanja ljudskim potencijalima je stekao na odgovornim pozicijama koje je obnašao prije
nego što je došao na trenutnu poziciju.53
Iz svega navedenog se može zaključiti da je Zoltán Áldott s razlogom na mjestu predsjednika
uprave INA-e, iz razloga što ima sva potrebna iskustva i menadžerske vještine za vođenje
jednog takvog poduzeća. Osim toga, otvoren je i spreman na promjene.
52Slika Zoltán Áldott: http://www.nacional.hr/en/clanak/50447/new-boss-for-a-better-mol-image, dostupno
11.12.2012. 53 http://www.ina.hr/default.aspx?id=1833#8, dostupno 11.12.2012.
22
Slika 9.1. Zoltán Áldott
10. Zaključak
Proučavajući način djelovanja poduzeća INA d.d., možemo zaključiti da je INA najveća
naftna kompanija u Hrvatskoj te da osim u maloprodaji, nema konkurencije u naftnoj
djelatnosti. Iako ima konkurenciju u maloprodajnom sektoru, INA d.d. se i u tom sektoru
istiće kao vodeća tvrtka budući da s preko 400 bezninskih postaja pokriva cjelokupno tržište
Hrvatske, a prisutna je i na tržištu susjednih zemalja. Iako na svojim stranicama nudi
financijske izvještaje te druge informacije potrebne investitorima i ostalim znatiželjnim
stranama, ne može se reći da INA d.d. u potpunosti poštuje kodeks korporacijskog
upravljanja. To se ponajprije odnosi na strukturu poduzeća, odnosno uz nadzorni odbor i
upravu te glavnu skupštinu ima i odbor izvršnih direktora koji se kosi s dualističkim modelom
korporacijskog upravljanja koji je propisan zakonom. Također, mnogobrojne afere vezane za
primanje mita, ali i za prekomjerno zagađivanje zraka loše ujteču na reputaciju. S druge
strane, INA d.d. dobro je oblikovala misiju, viziju te se iz njih mogu isčitati strateški ciljevi te
strategija poduzeća. INA u odnosu na konkurente ima iznimnu prednost, ali kako bi se
zadržala na vodećoj poziciji mora poslovati transparentno, smanjiti broj afera te svakako
modernizirati svoje pogone što se tiče rafinerija, a standard benzinskih postaja.
23
10. Literatura
1) http://www.ina.hr/default.aspx?id=8 , dostupno 9.12.2012.
2) http://www.ina.hr/default.aspx?id=34 , dostupno 9.12.2012.
3) http://www.ina.hr/default.aspx?id=35 , dostupno 10.12.2012.
4) Alborghetti Igor: Šef MOL-a za preuzimanje Ine Sanaderu dao 10 milijuna eura mita!
Isplata je išla preko Ježića!, 20.6.2011.http://www.jutarnji.hr/afera-mol-i-ina--ivo-
sanader-primio-mito--zsolt-hern-di-dao-mito--damir-polancec-pomagao/954597/,
dostupno 10.12.2012.
5) http://www.ina.hr/default.aspx?id=9 , dostupno 9.12.2012.
6) http://www.ina.hr/UserDocsImages/g_izvjesca_pdf/GOD%20IZVJ%20hrv.pdf , dostupno,
9.12.2012.
7) http://www.unglobalcompact.org/system/attachments/17156/original/
INA_Group_Sustainability_Report_2011.pdf?1345808649, dostupno 10.12.2012.
8) http://www.ina.hr/default.aspx?ID=1500 , dostupno 11.12.2012.
9) http://www.ina.hr/default.aspx?ID=3507 , dostupno 11.12.2012.
10) http://www.unglobalcompact.org/ , dostupno 11.12.2012.
11) http://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/index.html , dostupno
11.12.2012.
12) http://www.ina.hr/default.aspx?id=5286 , dostupno 11.12.2012.
13) net.hr (2010.) Mađari napokon razotkrili ulogu Damira Polančeca!, 10.12.2010.:
http://danas.net.hr/hrvatska/page/2010/03/08/0843006.html, dostupno 11.12.2012.
14) hrsvijet.net (2010.) Malverzacije u INI: Fiktivnim prebivalištem oštetio proračun za
200.000 kn, 25.09.2010.: http://www.hrsvijet.net/index.php?
option=com_content&view=article&id=8444:malverzacije-u-ini-fiktivnim-prebivalitem-
otetio-proraun-za-200000-kn&catid=1:politika&Itemid=9, dostupno 10.12.2012.
15) http://www.ina.hr/default.aspx?id=30 , dostupno 08.12.2012.
16) http://www.ina.hr/UserDocsImages/g_izvjesca_pdf/SOC_GI_2004.pdf , dostupno
8.12.2012.
17) http://www.odraz.hr/hr/nase-teme/odrzivi-razvoj , dostupno 10.12.2012.
18) http://www.ina.hr/default.aspx?id=4871 , dostupno 10.12.2012.
19) http://www.ina.hr/default.aspx?id=4875 , dostupno 10.12.2012.
20) http://www.ina.hr/default.aspx?id=4575 , dostupno 10.12.2012.
21) http://www.nacional.hr/en/clanak/50447/new-boss-for-a-better-mol-image , dostupno
11.12.2012.
22) http://www.ina.hr/default.aspx?id=1833#8 , dostupno 11.12.2012.
24
23) Klačmer Čalopa Marina: Portofolio matrice i strateška usmjerenja, dostupno 9.12.2012.
na: http://elf.foi.hr/mod/resource/view.php?id=31123
24) Klačmer Čalopa Marina: Strateško povezivanje poduzeća, dostupno 10.12.2012. na:
http://elf.foi.hr/mod/resource/view.php?id=31322
25) http://www.ukessays.co.uk/essays/economics/poslovna-strategija.php , dostupno
9.12.2012.
26) http://www.ina.hr/default.aspx?id=62 , dostupno 9.12.2012.
27) http://www.benzinperic.com/ , dostupno 9.12.2012.
28) http://www.lukoil.hr/ , dostupno 9.12.2012.
29) http://www.adriaoil.hr/ , dostupno 9.12.2012.
30) http://www.antunovic.hr/ , dostupno 9.12.2012.
31) http://www.ina.hr/UserDocsImages/list_pdf/gi_2011_v2_hr/index.html , dostupno
9.12.2012.
32) http://limun.hr/main.aspx?id=13851 , dostupno 10.12.2012.
33) http://www.tportal.hr/tema?keywords=Rafinerija+nafte+Sisak , dostupno 10.12.2012.
34) http://metro-portal.hr/sisak-vise-od-50-tuzbi-protiv-ine/2869 , dostupno 10.12.2012.
35) http://www.ina.hr/default.aspx?id=583 , dostupno 10.12.2012.
36) http://www.hac.hr/ , dostupno 10.12.2012.
37) http://www.biodizel-vu.hr/ , dostupno 10.12.2012.
38) http://www.bio-goriva.hr/ , dostupno 10.12.2012.
39) http://www.biodieselserbia.com/ , dostupno 10.12.2012.
40) Slika upitnika:
http://researchingreform.files.wordpress.com/2012/07/face_question_mark.jpg, slika
zvijezde: http://www.sph.umn.edu/wp-content/uploads/2012/04/star.jpg, slika krave:
http://cow.org/images/c_1.gif, slika psa:
http://us.cdn2.123rf.com/168nwm/yayayoy/yayayoy0912/yayayoy091200013/6096044-
smiley-cute-puppy.jpg, dostupno 9.12.2012.
41) Template za izradu SWOT analize preuzet s http://www.showeet.com/23/05/2010/charts-
and-diagrams/swot-analysis-free-powerpoint-charts/, dostupno 10.12.2012.
25