Pojam i cilj odlučivanjaOdluka nastaje kao rezultat analize,alternativa i mogućnosti i zbog jedne alternative od njih više.Odlučivanje predstavlja ključnu djelatnost menadzera. Kod donošenja odluka je bitno da imamo tačne i vjerodostojne informacije u trenutku donošenja odluke.Da bi se donijela neka odluka ptrebno je prije toga da imamo pstavljen cilji da razradimo strategiju cilja.Odlučivanje je kontiuiran proces-proces koji traje. Cilj odluke je da proizvede povoljne efekte u budućem poslovanju organizacije.Osnovni pojmovi vezani za odlučivanje su: upravljanje, rukovođenje, menadžment, menadžerske uloge, organizaciona struktura i odlučivanje.Upravljanje, vezano za vlasnika – odlučuje o dugoročnim ciljevima, povečanje profita, usmjeravanje poslovnog djelovanja i razvoja.Rukovođenje je aktivnost usmjerena na postizanje određenih, unaprijed zacrtanih ciljeva, ali naporima drugih ljudi. To je funkcija koja proizlazi iz položaja u procesu rada, uslovljena tehničkom podjelom rada, funkcija menadžmenta , povećava platu i vrši zadatke upravljanja.Menadžment predstvlja efikasan način upravljanja, razumijevanje odnosno reagiranje na faktore vanjskog okruženja koji utječu na područje djelovanja preduzeća.Menadžerske uloge predstavljaju način obavljanja i ostvarenja menadžerskih funkcija, način obavljanja i ostvarenja menadžerskih funkcija, planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje, kontroliranje.Organizaciona struktura se definiše kao mreža odnosa kojom se objedinjavaju i u koju se uključuju pozicije i uloge članova organizacije.–odluka menadžera koji će strukturu promijeniti, o obliku i strukturu, odluka je pravni institucionalni oblik, a struktura mreža unutarnjih odnosa, sastavni dio svake organizacije i definiše pozicije i uloge članova organizacije.Odlučivanje je proces koji traje duže ili kraće vrijeme, a završava donošenjem odluke. Odlučivanje je proces izbora između dviju ili više mogućnosti rješavanja problema. Svaki se proces odlučivanja sastoji od četiri osnovne faze: a) priprema odluke, b) donošenje odluke, c) provođenje odluke, d) kontrola provođenja odluke. Odlučivanje je temelj upravljanja, upravljati preduzećem znači donositi odluke, odlučivati.Odnos upravljanja i odlučivanjaOdlučivanje je u najužoj vezi s upravljanjem. Upravljanje u preduzeću se svodi na donošenje odluka. Ovakve stavove moguće je i opravdati ukoliko znamo da odlučivanje prolazi kroz sljedeće faze: inicijative, pripreme odluke, donošenja odluke realizacije i kontrole. Odlučivanje je širi pojam od pojma upravljanja. Odlučivanje obuhvata sve vrste odluka, a ne samo upravljačke.Odnos rukovođenja i odlučivanjaOdnos odlučivanja i rukovođenja je uslovljen tehničkom podjelom rada prema kojoj najveći broj zaposlenih obavlja izvršne poslove, dok veći broj radnika u firmi obavlja operativne poslove. Odluke koje će rukovodioci donijeti u okviru ove funkcije imaju implikacije na poslovanje cijele organizacije. Zato je odlučivanje usko povezano sa rukovođenjem, odnosno nosiocima procesa rukovođenja – rukovodiocima.Odnos menadžmenta i odlučivanjaSe svodi na odnos rukovođenja i odlčivanja.Najvažnija funkcija menadzmenta je donošenje odluke.To je najvažniji posao svih menadzera.Menadzment postoji upravo radi donošenja odluka.Najvažnije odluke su u domenu upravljanja i menadzmenta.Odlučivanje je povezano sa svakom funkcijom menadzmenta i služi kao alat za ostvarivanje tih funkcija.Odlučivanje se nalazi kao spona između svih funkcija menađmenta i pomaže postizanju ciljeva organizacije.

Odlučivanje

Planiranje

Kontrola Uticaj

Organizovanje

MENADŽMENT

Odlučivanje se nalazi kao spona između svih funkcija koje zajedničkim djelovanjem posredstvom menadžmenta pomažu u dostizanju ciljeva organizacije. Osim što su sve funkcije menadžmenta povezane neraskidivom vezom sa namjerom dostizanja ciljeva organizacije, odlučivanje sa centralnom ulogom se pojavljuje kao koordinirajući mehanizam da pomogne u odabiru prave stretegije koja će uz minimalne troškove i napore dostići ciljeve organizacije.Četiri faze odlučivanja:1. priprema odluke 2donošenje odluke 3provođenje odluke4. kontrola provođenja odluke

Odnos menadžerskih uloga i odlučivanjaMenadžerske uloge je, prema kriteriju srodnosti, moguće razvrstati u sljedeće tri grupe: interpersonalne uloge (tri uloge), informacione uloge (tri uloge) i uloge poslovnog odlučivanja (četiri uloge).

Formlani autoritet i status

INTERPERSONALNE ULOGE

-Nominirani vođa-Vođa-Veza

INFORMACIJSKE ULOGE

-Monitor-Odašiljač-Glasnogovornik

ULOGEODLUČIVANJA

-Preduzetnik-Korektor poremećaja-Alokator resursa-Pregovarač

Interpersonalne uloge - direktno proizilaze iz formalnog autoriteta i statusa, odnosno moći koju menadžer ima na raspolaganju. Nominirani vođa (figurehead) - uloga koju menadžer ostvaruje kroz ceremonije koji su neodvojivi od menadžerskog statusa.Vođa (leader) - uloga koju menadžer ostvaruje kroz interpersonalni kontakt sa ljudima za čiji rad je odgovoran, odnosno čiji rad koordinira.Veza (liason) - uloga koju menadžer na osnovu svog FAS-a ostvaruje kroz interpersonalni kontakt sa osobama za čiji rad nije neposredno odgovoran.Informacione uloge - uloge u okviru kojih su menadžeri usmjereni na procesiranje informacija, u smislu prikupljanja, obrade i preusmjeravanja obrađenih i neobrađenih informacija.Monitor (monitor) - uloga u okviru koje menadžer prikuplja informacije koje se prema karakteru i vrsti izvora dijele na: interne operacije (info.o internom poslovnom procesu), eksterni događaji (informacije prikupljene iz eksternih izvora), analize (različite vrste analitičkih izvještaja), ideje i trendovi (info.na osnovu kojih menadžer razvija nove ideje i razumije savremene trendove) i pritisci (info.koje proizilaze iz najrazličitijih pritisaka kojima je menadžer izložen. Odašiljač (disseminator) - informaciona uloga u okviru koje menadžer odašilje (proslijeđuje) informaciju unutar grupe ljudi za čiji rad je odgovoran (na svoje podređene). Podređeni su primaoci informacija.Glasnogovornik (spokesman) - informaciona uloga u okviru koje se menadžer, slično kao i kod prethodne uloge, pojavljuje kao odašiljač, sa razlikom da je informacija usmjerena na subjekte izvan grupe ljudi za čiji je rad menadžer odgovoran. Primaoci mogu bit nadređene kolege (unutar organizacije) ili van organizacije (kupci, dobavljači, dioničari, javno mijenje)Uloge poslovnog odlučivanja čine suštinu menadžerskog posla, a prema ovom konceptu razlikuju se sljedeće uloge poslovnog odlučivanja: Uloga preduzetnika (enterpreneur) - menadžer kao inicijator promjena, najčešće na osnovu informacija prikupljenih posredstvom uloge monitora, nove ideje, prepoznavanje vanjskih "šansi" i "opasnosti.Uloga korektora poremećaja (disturbance handler) - menadžer reaguje na sve vrste poremećaja koje se javljaju kao rezultat pritiska (i promjena) koje su izvan menadžerske kontrole (svađa podređenih, primjedbe kupaca, dobavljača).Uloga alokatora resursa (resource allocator) - menadžer kao centralni subjekt koji odlučije koji će resursi biti angažovani i kako će se dati resursi rasporediti i međusobno povezati.Uloga pregovarača (negotiator) - jedna od najcjenjenijih vještina.SKUPINA ULOGA

ULOGA PRIMJER

Interpersonalne (3 uloge)

Nominirani vođa Presjecanje vrpce na otvaranju novog pogonaVođa Motivisanje podređenih da povećaju produktivnostVeza Kontakti sa kupcima

Informacione (3 uloge)

Monitor Čitanje industrijskih izvještaja i statistikaOdašiljač Slanje e - mail poruka pokrećući nove inicijativeGlasnogovornik Držanje govora u privrednoj komori ili na sajmu

Uloge odlučivanja(4 uloge)

Preduzetnik Razvijanje novih ideja za pokretanje inovacijaKorektor poremećaja Razrješenje konflikta između dvojice podređenihAlokator resursa Izrada budžetaPregovarač Pregovaranje sa sindikatima

Odnos organizacione strukture i odlučivanja Svaka organi.truktura ima više nivoa. Menadžeri prilikom donošenja odluka moraju voditi računa kako će odluka biti jasna i implementirana kod zaposlenih koji se nalaze na najnižem organizacionom nivou. Prilikom konstruisanja organ.strukture neophodno je voditi računa o veličini

i broju organizacionih nivoa, rasponu rukovođenja kao i modusu za veoma lak način saopštavanja i implementiranja donesene odluke.Podjela rada je ključna funkcija unutar organizacione strukture.Struktura radnog vremena zaposlenih

IZVRŠNI POSAO

POSAO ODLUČIVANJA

IZVRŠNA RADNA MJESTA MENADŽERSKA RADNA MJESTA

OPERATIVNE I RUTINSKE ODLUKE

NAJNIŽI NIVO MENADŽMENTA NAJVIŠI NIVO MENADŽMENTA

STRATEŠKE I TAKTIČKE ODLUKE

Kod izvršnih radnih mjesta dominirat će izvršni posao, a posao odlučivanja će biti marginalno zastupljen, za razliku od menadžerskih radnih mjesta kod kojih će dominirati posao odlučivanja u strukturi njihovog radnog vremena. Isto tako, top menadžment će odlučivati o strateškim, tj. najvažnijim pitanjima, za razliku od najnižeg nivoa menadžmenta čije će odluke biti u domenu rutinskih odnosno operativnih odluka. Top menadžment će odlučivati o strateškim pitanjima, a niži nivo menadžmenta o rutinskim pitanjima.Š TO JE ODLU Č IVANJE DEFINISANJE ODLUČIVANJA - Z.BARAČKAI-odlučivanje je rješavanje problema što znači da onaj ko odlučuje mora idjeti problem.R.L.DAFT:Odlučvanje je proces identifikacije problema i proces rješavanja problema.H.MURATOVIĆ:Odluč. Je akt izbora između više alternativa.I.ADIŽES:Proces odluč.počinje od konstantne pojave,a to su promjene.Odlučivanje treba dati odgovore na slijedeća pitanja:A.šta je problem koji odlučivanjem treba riješiti? B.koja rješenja stoje na raspolaganju za rješavanje problema? C.koje je rješenje problema najbolje?Tipovi ljudi s obzirom na odlučivanje

a) tip koji "ne zna da ne zna" (najopasniji),b) tip koji "zna da ne zna" (manje opasan),c) tip koji "ne zna da zna" (nesiguran) id) tip koji "zna da zna" (najpoželjniji).

VR STE ODLUČIVANJA, KAKVO MOŽE BITI? Privatno , poslovno i dilema odlucivanja.Poslovno odlučivanje možemo definisati isto kao i odlučivanje samo što nakon izbora između dvije ili više alternativa rješavanja problema dodajemo u poslovnim situacijama. Suština poslovnog odlučivanja svodi se na potrebu da:-unaprijedimo postupke,-planiramo poslovanje,-razvijamo resurse,-vladamo rizikom i-kreiramo strategiju.Odluke donesene u sferi privatnog života reflektovati će se na manji broj ljudi - pojedinaca, poslovne odluke se reflektuju na veći ili manji broj zaposlenih (zavisno od veličine preduzeća).Proces odlučivanjaProces odlučivanja je identificiranje i spoznaja situacije ili problema, identificiranje alternativa, izbor "najbolje" alternative i njena realizacija (implementacija) u praksi. Odlučivanje traje duže ili kraće vremena. Ako je riječ o svakodnevnim, rutinskim ili operativnim odlukama, tada je proces odlučivanja jako kratak, dok proces odlučivanja koji kao rezultat ima poslovnu odluku traje dosta dugo i zahtjeva mnogo više pažnje za razliku od rutinskih odluka. Proces odlučivanja je identificiranje i spoznaja situacije ili problema, identificiranje alternativa, izbor "najbolje" alternative i njena realizacija (implementacija) u praksi. DA LI JE ODLUČIVANJE NAUKA, PRAKSA, VJEŠTINA ILI UMJETNOST?- sve navedenoKOJA JE ODLUKA NAJBOLJA I NAJPOŽELJNIJA?To je ona odluka koja je donesena u situaciji kada se vremenski poklapa trenutak nastanka sa trenutkom uočavanja problema. Što je manji razmak između nastanka i uočavanja problema, odlučivanje je lakše.PROBLEMIU ODLUČIVANJUSvako odlučivanje počinje uočavanjem problema. Čim se problem pojavi to je znak za početak odlučivanja. Dok nema problema, nema ni razloga za odlučivanje. Kada govorimo o problemima, koji izazivaju odlučivanje, treba razlikovati dvije stvari:nastajanje problema i uočavanje problema.Idealno bi bilo kada bi se poklapali trenutak nastajanja i trenutak uočavanja problema.Ako je raskorak manji, odlučivanje će biti lakše i obrnuto, ako je rakorak veći, odlučivanje je dosta teže.3SITUACIJE:1.AA tu se poklapa trenutak nastavka uočavanja problema i tada je najpovoljnnije odlučivanje;2.AB postoji mali raskorak između

uočavanja i nastanka problema i radi se o menađeru koji reaguje sporije od AA;3.AC najveći raskorak i to je najnepovoljnije stanje za odlučivanje.tada je često nemoguće donijeti odluku.

KAKAV JE ODNOS IZMEĐU ŽELJA I MOGUĆNOSTI ODLUČIVANJARaskorak između želje i mogućnosti može se riještiti na dva naćina:a) povećanjem raspoloživih sredstava čime se automatski povećava stepen zadovoljenja želja, odnosno potrebab) ograničavanjem želja i potreba ćime postojeći resursi postaju uglavnom dovoljni za njihovo zadovoljenje.

ŽELJE

velike

male

1.1. 1.2.

2.1. 2.2.

Odlučivanje je teško(najteže )

Mogućnost greške u odlučivanju velika

Odlučivanje je relativno lako

Mogućnost greške postoji

Odlučivanje je relativno teško

Odlučivanje je lako(najlakše )

Mogućnost greške mala , gotovo i ne

postoji

Mogućnost greške postoji

MOGUĆNOSTImale velike

KOJI PRISTUPI ODLUČIVANJA POSTOJE?1. situacioni oblik (prema situaciji-kombinuje suglasnost oko ciljeva i tehnička znanja o načinu ostvarenja ciljeva) 2. sistematski oblik (naučni pristup koji ima široku upotrebu)Svaka odlukatreba da ima slijedeće:ulaz, jezgro,izlaz ,povratnu vezu (mogućnost ispravke odluke) i vanjske faktore koji utiču na nju.Prilikom odlučivanja neophodno je dotaknuti se situacionog pristupa odlučivanju koji kombinuje dvije dimenzije:a) suglasnost oko ciljeva ib) tehnička znanja o načinu ostvarenja ciljeva.

a) Veći broj menadzeratreba da složi oko ciljeva. Može doći i do potpunog slaganja ili do neslaganja oko ciljeva.b) Potrebno je posjedovati i tehnička znanja koja mogu ići od potpunog neznanja do potpunog znanja. Ako nema

tehničkih znanja odlučivat će se na temelju intuicije , metode pokušaja i greške.Odnos ciljeva i nivoa tehičkog znanja

TEHNIČKA ZNANJA

visoka

niska

1. 2.

3. 4.

Identifikacija problemaMALA NESIGURNOST

Rješavanje problema :MALA NESIGURNOST

Identifikacija problemaVELIKA NESIGURNOST

Identifikacija problemaMALA NESIGURNOST

SAGLASNOST OKO CILJEVAvisoka niska

Rješavanje problema :MALA NESIGURNOST

Rješavanje problema :MALA NESIGURNOST

Identifikacija problemaVELIKA NESIGURNOST

Rješavanje problema :VELIKA NESIGURNOST

VrijednostiMjerenje konsekvenci odluke mjeri se u odnosu na vrijednosti donosioca odluke. Vrijednosti treba da odgovore na sljedeća pitanja:

- Šta želimo? - Šta pokušavamo da obavimo? - Šta nas čini sretnim i zadovoljnim? - Šta je to što nam je važno?

Konflikt vrijednosti u preduzeću bi bio:1. novac – veći ukupni prihod, manji troškovi, veći profit, povrat investicije2. zadovoljstvo kupaca – kvalitet proizvoda ili usluge, niže cijene, postprodajni servis

3. organizacijski rast – razvoj, inovativnost4. poslovni proces – produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost

Stilovi odlučivanja1. autokratski stil odlučivanja2. demokratski stil odlučivanjaAutokratski stil odlučivanja je stil kod kojeg jedna osoba ima neograničenu vlast i moć u odlučivanju.Autokratski vođa zapovijeda i očekuje pokoravanje, dogmatičan je i pozitivno orijentisan, te vodi i donosi odluke uz pomoć sposobnosti nagrađivanja ili uskraćivanja nagrada i kazni.Kod ovog stila je karakteristična primjena motivacione tehnike "mrkve i štapa".Demokratski stil odlučivanja karakteriše uključivanje podređenih ne samo nižih nivoa, nego i saradnika u proces odlučivanja.S obzirom da saradnici participiraju u procesu odlučivanja ovaj stil se naziva i participativno-demokratski stil odlučivanja.Demokratski stil odlučivanja podrazumijeva:

1. postojanje više nivoa odlčivanja u preduzeću2. poštivanje hijerarhije3. jasno razgraničavanje odluka po vrstama na više i niže nivoe menadžmenta

Sa aspekta broja informacija i broja alternativa rješenja problema, razlikujemo sljedeće stilove odlučivanja:1.odlučan stil – minimum informacija i jedna opcija2.fleksibilan stil – brzo odlučivanje sa mijenjanjem fokusa informacija kako bi se svestranije sagledale alternative3.hijerarhijski stil – mnoštvo informacija i analiza kako bi se kreirala jedna određena mogućnost rješavanja problema4.integrativni stil – veliki broj informacija za razvijanje što većeg broja alternativa5.sistematski stil – velika količina informacija za sagledavanje različitih perspektiva i alternativa i dosta je kompleksniji od integrativnog stila.Sa aspekta načinja razmišljanja donosioca odluke stilovi mogu biti:1.direktivni stil2.analitičko odlučivanje3.konceptualni stil4.bihevioralni stilSTA JE ODLUKA?Odlučivanje predstavlja proces a rezultat toga peocesa je odluka. Odlučivanje –>rezultat procesa->odluka. Proces odlučivanja koji traje duže ili kraće vrijeme odvija se u određenim fazama. Čim se odluka donese proces odlučivanja prestaje .definicija po M. Buble: odluka je izbor između više alternativa pravca djelovanja orjentisanih ka ostvarenju cilja.P. Sikavica: odluka je rezultat procesa izbora između više mogućnosti rješenja problema.Osnovne karakteristike odluke su : precizna, nedvosmislena, realna, jasna, donesena na vrijeme.Svaka odluka trebala bi sadržavati sljedeće:

a) subjekat, objekat, strukturu ili sistema na koji se odluka odnosi i koji odluku treba realizovati,b) aktivnosti koje treba izvršiti radi realizacije odluke,c) sistem ciljeva koje treba ostvariti kroz realizaciju odluke,d) sistem ograničenja ili limitirajućih faktora,e) termine i rokove te prostorne, vremenske kao i druge resurse if) sistem materijalno-tehničkog, finansijskog i drugog osiguranja realizacije odluke.

VRSTE ODLUKA?H.Simon razlikuje programirane i neprogramirane pdlukeProgramirane su one odluke koje se koriste za rješavanje rutinskih problema, i to u repetitornim situacijama.Neprogramirane odluke se primjenjuju u situacijama koje nisu redovne i koje se ne ponavljaju. To su poprilično nove situacije, situacije koje se javljaju po prvi put. Kod donošenja ovih odluka nema poznatih postupaka i modela, svaka je situacija slučaj za sebe.Rutinske odluke su u domenu odlučivanja nižih nivoa menadžmenta.Nerutinske odluke su dominantno u nadležnosti top menadžmenta.W.I.Gore razlikuje (Hellriegel, Slocum)1. rutinske – donose se prema ustaljenom kriteriju odlučivanja2. adaptivne – bave se više problemom nego samim zadatkom3. inovativne- znače velike promjene u aktivnostima i usmjerene su na promjenu ciljeva, svrhe i politike preduzećaE.Pusić razlikuje: taktičke i interesne te vezane i slobodne odlukeS.Marjanović razlikuje odluke :a) prema cilju : investicione, kadrovske , komercijalne, finansijske idr.

b) prema donosiocu odluke: individualne i kolektivnec) prema funkciji u preduzeću:upravljačke, organizacione, rukovodilačke, izvršne i kontrolned) prema načinu donošenja: strateške, operativne, uopćene, načelne, hitne i uslovne.TEORIJE ODLUCIVANJA Klasifikacija teorije odlučivanjaa) hronološko – tipske : klasične , neoklasične, i moderne teorijeb) prema otvorenosti sistema: teorija zatvorenih i otvorenih sistemac) prema racionalnosti: racionalne i ograničeno racionalned) mješovite kategorije: klasične, biheviorističke i iracionalnee) prema proceduri: proceduralne i faznef) prema analitičko i opisno usmjeravanju: normativne, diskriptivne i preskpritivneU okviru integralne teorije prepoznajemo elemente:1.objektivan, 2.subjektivan, 3.činjeničan i vrijednosni element. Sve ove podjele se mogu svesti na: 1.klasična teorija (postoji samo jedno ispravno rješenje) 2.neoklasična teorija (omogućava diferenciranje kriterija odlučivanja i polazi od toga da postoje razni kriteriji ispravnosti. Svi ti kriteriji treba da budu objedinjeni u konačnoj odluci. Odvajaju početak i završetak procesa odlučivanja 3.situaciona teorija(kaže da situacija nameće ispravnost odluke).Klasi č na teorija pretpostavlja jedinstveni prostor i definisan vremenski segment odlučivanja u okviru koga su subjekti i objekti odluka prepoznatljivi,informacije dostupne,a mogućnosti tehnološke podrške odlukama suprimjerne težini i važnosti samih odluka. Koje su karakteristike klasične teorije odlučivanja-u bilo kojoj situaciji odlučivanja postoji samo jedna objektivna tačna odluka-vrijednosne i činjenične odluke su jedinstvene-posredne i neposredne odluke nisu organizaciono diferencirane-za bilo koju odluku postoji objektivno pravilno vrijeme obrade i realizacijeNeoklasi č ne teorije odlučivanja definišu se kao one koje se temelje na procesu objedinjavanja subjektivnih i objektivnih parametara s naglaskom na subjektivnim elementima odluke. Karakteristike neoklasične teorije odlučivanja-što odvija početnu i završnu fazu odlučivanja (trebaju biti neke faze u odlučivanju)-što oni smatraju da može biti više tačnih odluka-moraju se segmentirati odluke (fin, ekon, socijalne , tehničke )-moraju se respektovati različiti interesi.Situacione teorije imaju sasvim drukčiji pristup od klasičnih i neoklasičnih. - nije apsolutna ni racionalnost (odlučiti prema situaciji)- nikad nema apsolutne racionalnosti- ograničena racionalnost- otvoreni sistem odlučivanja - objektivni elementi- tehnološka ovisnost donošenja odluka.FAKTORI ODLUČIVANJAOdlučivanje predstavlja složen proces donošenja mnogih odluka na različitim nivoima menadžmenta. Odluke su pod uticajem niza faktora od kojih zavisi kvalitet odlučivanja.Mnogi autori od kojih se ističu M. Mescon, M. Albert i F. Khedouri su dali prikaz faktora koje je potrebno uzeti u obzir prilikom odlučivanja od kojih ubrajamo: a) orijentaciju donosioca odluke, b) prirodu okolnosti u kojima se odlučuju, c) vrijeme koje stoji na raspolaganju za odlučivanje, d) ograničenja u odlučivanju, e) negativne posljedice odlučivanja i f) međusobni odnos faktora. Druga grupa autora među kojima se ističu J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux kao najvažnije faktore koji utiču na odlučivanje ubrajaju: a) rutinske nasuprot nerutinskim odlukama, b) raspoloživo vrijeme za odlučivanje, c) rizik povezan s odlukom, d) stepen prihvatanja i podrške od strane saradnika i e) menadžerova lična sposobnost.P. Sikavica je u svom radu faktore koji imaju uticaja na odlučivanje podijelio u dvije grupe:U prvu grupu faktora spadaju: a) hijerarhija odlučivanja, b) različiti interesi subjekata odlučivanja, c) tehnologija (procedura) odlučivanja, d) zakon trivijalnosti u odlučivanju, e) primjena savremenih matematičko-statističkih metoda u odlučivanju f)razlika između normativno određenog i stvarnog procesa odlučivanja i g)međusobna povezanost odluka. Drugu grupu faktora nazvao je subjektivnim faktorima, od kojih također zavisi karakter odlučivanja. U te faktore ubrajamo: a) dobru i lošu informisanost donosioca odluka, b) obrazovanost donosioca odluka uopće, a za odlučivanje posebno, c) motivisanost donosioca odluka za odlučivanje, d) odgovornost za odluke koje se donose i e) adekvatnu raspodjelu moći i uticaja u preduzeću po različitim nivoima odlučivanja, kao i vrstama odluka koje donose.Objasniti ograničenja u odlučivanjuMeđu najvažnija ograničenja u odlučivanju ubrajamo:nedovoljna i ograničena sredstva, informacije i vrijeme.Raspoloživa sredstva odnosno nedostatak sredstava se smatra ograničenjem odlučivanja. Čini nam se da se pomoću sredstava mogu kupiti informacije pa i vrijeme.Informacije predstavljaju drugo ograničenje odlučivanja. Za svako preduzeće važne su interne a još više eksterne informacije.Vrijeme kao treći ograničavajući faktor odlučivanja ima poseban značaj. On je jedini resurs koji se troši nezavisno od naše volje. Ne iskoristimo li vrijeme na najbolji način naše odlučivanje nema smisla.

Ograničenja u odlučivanju mogu biti:vremensko ograničenje unutar kojeg treba donijeti odluku,nejasne okolnosti odlučivanja,lična ograničenja donosioca odluke (stil odlučivanja, radni pritisak, želja za prestižem, osjećaj nesigurnosti..),nedovoljna sredstva za ostvarenje cilja,1. Po čemu se razlikuju pojedini autori u pogledu određivanja broja faza u procesu odlučivanja? a)Jednu grupu čine oni autori za koje proces odlučivanja završava „donošenjem odluke“, pa će tako njihovo poimanje uslovljavati određeni manji broj faza u tom procesu.b)Drugu grupu čine oni autori koji na proces odlučivanja gledaju šire, pa odluke prate i nakon faze donošenja, tj. u fazi provođenja odluka kao i u fazi kontrole. c)Pored razlike koja postoji između pojedinih autora u pogledu određivanja broja faza u procesu odlučivanja, najveći broj autora međusobno se razlikuje i u pogledu određivanja broja faza „pripreme odluke“.Što se tiče ostalih faza procesa odlučivanja kao što su: donošenje odluka, realizacija odnosno provođenje odluka i kontrola, tu ne postoje razlike kod različitih autora. Za svakog od njih to su zasebne faze procesa odlučivanja.PROCES SHVATANJA ODLUČIVANJA U UŽEM SMISLUSaatoji se od 2 faze:faza pripreme odluke i faza donošenja odluke.(Livingstone,H.Simon,H.Koontz,S.Marjanović)-za sve ove autore odlučivnje završava donošenjem odluke.Kod ovih autora postoji razlika u tome da li navode jednu ili više faza kao fazu pripreme odluka tj. Razlikuju se po broju faza koje se odnose na pripremu odluke.PROCES ODLUČIVANJ SHVAĆEN U ŠIREM SMISLU ( FAZE ) I tu postoje autori koje možemo svrstati u 2 grupe:1.grupu(podgrupu)čine autori koji vide 3 faze u procesu odlučivanja:a)pripremu odlukab)donošeja odlukac)provođenje odluka2.drugu podgrupu čine autori koji vide 4-temeljne faze:a)priprema odlukeb)donošenje odlukac)realzacija odlukad)kontrolaFaze integralnog procesa odlučivanja, i od koliko se faza sastoji integralni proces odlučivanja?

Priprema odluke provođenje odluke Sadašnje stanje trenutak donošenje odluke buduće stanje Svaki proces odlučivanja sastoji se od četiri osnovne faze:

1. priprema odluke – sa podfazama: - identifikacija problema- definisanje problema- snimanje i analiza postojećeg stanja- traženje alternativa rješenja problema- vrednovanje svih alternativa rješenja2. donošenje odluke3. provođenje odluke (implementacija najboljeg rješenja)4. kontrola provođenja odluke

Donošenje odluka je samo jedna, ali zato najvažnija faza procesa odlučivanja kojoj prethodi faza pripreme odluka, koja se realizuje kroz sljedeće podfaze: 1) identifikacija problema, 2) definisanje zadatka, 3) snimanje i analiza postojećeg stanja, 4) traženje alternativa rješenja problema i 5) vrjednovanje svih alternativa rješenja problema.Proces odlučivanja započinje identifikacijom problema koja se još i naziva dijagnosticiranje problema što, na određeni način, sugerira sličnost između poslovnog odlučivanja i medicinskog tretmana.Definisanje zadatka podrazumijeva određivanje onoga što trebamo činiti.U trećoj fazi provodi se snimanje i analiza postojećeg stanja gdje se utvrđuje ono što imamo na raspolaganju za rješavanje problema koji želimo riješiti.Jedna od važnih faza u procesu odlučivanja jest traženje odnosno generiranje alternativa rješenja problema, jer u ovoj fazi se provodi postupak generisanja ideja, zbog čega treba napraviti inventarizaciju mogućih alternativa rješenja problema.Peta faza pripreme odluka jest vrjednovanje svih alternativa rješenja problema, jer u ovoj se fazi procjenjuju, ocjenjuju odnosno vrjednuju sve generirane alternative kao potencijalnim rješenjima nekog problema.Šesta faza procesa odlučivanja je faza donošenja odluke gdje vršimo odabiranje najpovoljnije alternative.Integralni proces odlučivanja obuhvata još i fazu implementacije odnosno provođenja odluka kao i fazu kontrole provođenja odluke.

Kontrola provođenja odluke zadnja je faza integralnog procesa odlučivanja, koji započinje s fazom identifikacije problema, a završava s fazom kontrole provođenja odluke.

Svaki proces odlučivanja sastoji od četiri osnovne faze i to: 1) priprema odluke s podfazama: identifikacija problema, definisanje zadatka, snimanje i analiza postojećeg stanja, traženje alternativa rješenja problema i vrjednovanje svih alternativa rješenja; 2) donošenje odluke; 3) provođenje odluke odnosno implementacija najboljeg rješenja i 4) kontrola provođenja odlukeKarakteristike faze identifikacije problema?U fazi identifikacije problema važno je procijeniti sam problem, te odrediti i shvatiti uzroke problema Bez jasnog dijagnosticiranja problema, kao i utvrđivanja razloga odnosno uzroka pojave problema, preostale faze u procesu odlučivanja bile bi nepotrebne i beskorisne.Ne treba žuriti u procesu odlučivanja, niti se hvatati prvog rješenja koje nam se čini zadovoljavajućim. Daljim tokom procesa odlučivanja uočit ćemo i druga, bolja rješenja problema.Čemu je potrebno posebno posvetiti pažnju u fazi snimanja i analize postojećeg stanja? Tu se utvrđuje ono što imamo na raspolaganju za rješavanje problema koji želimo riješiti. U ovoj fazi se suočavamo sa prepoznavanjem ograničenja u odlučivanju s obzirom da za proces odlučivanja nije sve jedno imamo li na raspolaganju dovoljno informacija, sredstava i vremena kako bi smo mogli donijeti najbolju moguću odluku ili ne.Prepoznavanje ograničenja u odlučivanju predstavlja nezaobilaznu fazu u procesu odlučivanja. Donosilac odluke i kad odlučuje u najpovoljnijim uslovima, treba voditi računa o ograničenjima koja predstavljaju okvir unutar kojeg možemo tražiti alternative rješenja problema. S kojim se problemom suočava donosilac odluke u fazi traženja alternativa rješavanja Problema? Kako se ti problemi mogu riješiti?To su ekstremni i eksterni problemi.Kako bi smo mogli izabrati najbolje rješenje, potrebno ga je imati u paketu ponuđenih alternativa. Kod određivanja broja alternativa rješenja problema postoje i određena ograničenja koja se u prvom redu, odnose na vrijeme koje nam stoji na raspolaganju za rješenje problema, ali i na važnost same odluke kojom se određeni problem treba riješiti.Šta je važno istaći u fazi vrednovanja alternativa rješenja problema?U ovoj fazi ( 5 ) procjenjuju, ocjenjuju odnosno vrednuju sve generisane alternative kao potencijalnim rješenjima nekog problema. Svaka procjena odnosno ocjena od alternativa trebala bi se temeljiti na kvalitativnim i kvantitativnim faktorima. Kvantitativni faktori se mogu izraziti matematičkim jezikom, tj. brojevima, što znači da se mogu izmjeriti.Kvalitativno vrednovanje pojedinih alternativa predstavlja daleko veći problem u poslovnom odlučivanju. Pod kvalitativnim faktorom podrazumjevamo političko stanje i kretanja, stabilnost ili nestabilnost okoline, rizik tehnoloških promjena, odnos s radnicima itd. Te je faktore daleko teže ne samo mjeriti nego i uopće procjenjivati, a oni najčešće presudno utiču na ostvarivanje odluka.Nakon procjene svih alternativa obavlja se njihova selekcija na određeni manji broj.Kakvo je značenje faze implementacije odnosno provođenja odluke za cjelokupanproces poslovnog odlučivanja?Ako ne dođe do implementacije odluke pa to rezultira dodatnim poteškoćama u poslovanju preduzeća, to je onda znak da je problem dobro identifikovan, međutim izostala je impelmentacija donesene odluke ili implementirana pogrešna odluka.Menadžment preduzeća treba biti sposoban uskladiti sve donesene odluke, koje se donose na različitim organizacijskim nivoima i od različitih subjekata odlučivanja.S kojim se problemom suočava donosilac odluka u fazi donošenja odluka?Izbor najbolje alternative odnosno donošenje najbolje odluke će biti jednostavno ako je bila moguća adekvatna valorizacija svake od ponuđenih alternativa. U protivnom, donošenje odluke temeljit će se na intuiciji ili prosuđivanju, a tad ne možemo sa sigurnošću znati jesmo li donijeli najbolju odluku. A uzrok za brzo donošenje odluke je vremenski pritisak i krizne situacije.U toj situaciji su uspješni menadžeri koji ne gube razum, i pokušavaju u datim okolnostima izvući maksimum.Na šta treba obratiti pažnju u fazi kontrole provođenja odluka?Kontrola provođenja odluke je zadnja faza integralnog procesa odlučivanja, koji započinje s fazom identifikacije problema, a završava sa fazom kontrole provođenja odluka.Kontrola provođenja odluka omogućava verifikaciju cijelog pređenog puta u procesu odlučivanja. Kontrola daje odgovor na pitanje jeli odluka uopće provedena, kako je provedena i kakve rezultate donosi organizaciji. Kontrola provođenja odluka se treba vršiti po određenoj vremenskoj dinamici, a koja zavisi od toga o kakvim je odlukama riječ i na koje je vrijeme, duže ili kraće, predviđena i implementacija odnosno provođenje odluke.

KRUGOVI ODLUČIVANJAPostoje zajedničke karakteristike u procesu odlučivanja koje možemo prikazati na slijedećoj slici.Iz ovoga možemo vidjeti da se čitav proces napaja nformacijama koje prožimaju sve faze odlučivanja.O količini,kvalitetu i dostupnosti informacija zavisit će ne samo brzina odlučivanja već i kvalitet donesenih odluka U krugovima odlučivanja proces odlučivanja započinje sa definisanjem prolema a završava s implementacijom rješenja..

INFORMACIJE

1

3

42

Problem

Odlučiti o najboljem rješenju

Primijeniti rješenje

Pronaćialternativnarješenja

NAČINI ODLUČIVANJATo je programirano i neprogramirano odlučivanje.Programirano odlučivanje je jedan od načina odlučivanja koji se koristi za rješavanje rutinskih problema. Programirano odlučivanje karakteriše poznata procedura, postupak odnosno koraci u odlučivanju. Koristi se na svim nivoima odlučivanja, a tom razlikom što se više nivoe menadžmentakoriste programiranim odlučivanjem u manjoj mjeri za razliku od nižih nivoa menadžmenta kod kojih je programirano odlučivanje dominantno.Programirano odlučivanje se koristi za rješavanje strukturisanih problema koji su poznati i jasni pa ne predstavljaju nikakve posebne teškoće donosiocu odluka. Programirano odlučivanje, u pravilu, odvija se u uslovima sigurnosti.Neprogramirano odlučivanje se primjenjuje u situacijama koje nisu redovne i koje se ne ponavljaju,odnodno u situacijama koje se javljaju prvi put.To je odlučivanje dominantno za više nivoe menađmenta,posebno na nivou top menađera.Tu se radi o veoma važnim odlukama.Neprogramirano odlučivanje se temelji na intuiciji,iskustvu i znanju donodioca odluke.Ključna identifikacija između program. i neprogram.odluka temelji se na tome rješavaju li se odlučivanjem strukturisani ili nestrukturisani problemi.Karakteristike Programirane odluke Neprogramirane odlukeVrsta odluke Dobro strukturisane Loše strukturisaneUčestalost Stalno se ponavljaju, rutinske Nove i neuobičajeneCiljevi Jasni, specifični NejasniInformacije Lahko dostupne Nedostupne, nejasni

kanaliPosljedice Manje VećeOrganizacioni nivo Niži nivoi Viši nivoiVrijeme potrebno za rješenje

Kratko Relativno dugo

Temelj rješenja Pravila odlučivanja, dogovoreni postupci

Prosuđivanje i kreativnost

Pojedinačno i grupno odlučivanjeOrganizacionim sredstvima u preduzeću propisuju se način na koji se donose pojedine odluke – pojedina č no ili grupno .Hoće li odlučivanje biti pojedinačno ili grupno, zavisi od složenosti problema o kojem se odlučuje.U pravilu, ako se radi o jednostavnijem problemu, odlučivanje će biti pojedinačno za razliku od složenijih problema kod kojih će dominirati grupno odlučivanje. U pravilu se pojedinačno odlučivanje u situacijama kad donosilac odluke nema dovoljno vremena za odlučivanje jer odluku mora donjeti vrlo brzo odnosno u najkraćem mogućem roku. Pojedinačno

odlučivanje karakteriše to da odluke donosi pojedinac,a grupno odlučivanje predstavlja način odlučivanja u kojem odluke donose grupe ljudi,strukturirane po različitim osnovama.U grupnom odlučivanju učestvuju različite grupe koje mogu biti:a)formalne i neformalne;b)privremene i trajne;c)homogene i heterogene;d)velike i male;-Neformalne grupe dijele se na:a)interesne i prijateljske.Grupe koje broje 5-7 članova smatraju se najpoželjnijim grupama za odlučivanje.Mogu se smatrati prihvatljivim.Svaka grupa koja broji manje od 4 i više od 10 čl.nije poželjna za odlučivanje-nije dobra.Kada koristiti pojedinačno, a kada grupno odlučivanje, zavisi od:

1. vrste odluka koje se donose2. znanja i sposobnosti onih koji odlučuju3. vremena koje stoji na raspolaganju donositelja odluka4. tipa (vrste) procesa odlučivanja

Pojedinačno odlučivanjePojedinačno odlučivanje karakteriše činjenica da odluke donosi jedna osoba odnosno pojedinac. Pojedinačno odlučivanje u pravilu je brže i jednostavnije, mada ne mora biti i lakše s obzirom da odgovornost za pogrešne odluke snosi samo jedna osoba.Hoće li pojedinačno odlučivanje biti brže ili sporije, u prvom redu ovisi o znanjima i sposobnostima koje posjeduje osoba koja odlučuje, ali i o karakteristikama pojedinca kao osobe. Pojedinačno će se u pravilu odlučivati o jednostavnijim problemima za čije je rješavanje dovoljno znanje jedne osobe, o pitanjima od manje važnosti za preduzeće, o onim pitanjima o kojima se treba brzo. Ako pojedinačno odlučivanje, kako navodi R. L. Daft, posmatramo s pozicije menadžera koji odlučuje, onda se ono može opisati na dva načina:a) Prvi je racionalan pristup, koji sugeriše način na koji bi menadžeri trebali donositi odluke.b) Drugi bi se mogao nazvati ograničena racionalna perspektiva, koja opisuje način donošenja odluka u kratkom vremenu i uz ograničena sredstva.Grupno odlučivanjeOsnova za formiranje grupa može biti vlasništvo, menadžerske funkcije, zajednički rad na nekom poslu i sl.O grupnom odlučivanju možemo govoriti kao o odlučivanju skupštine dioničara, nadzornog odbora, neke veće ili manje grupe menadžera, odnosno zaposlenih. Osnovna karakteristika grupnog odlučivanja je to što odluke donose dvije ili više osoba odnosno manja ili veća grupa. Grupno je odlučivanje neosporna činjenica organizacije modernog vremena.Grupno odlučivanje ne bi trebalo miješati s participacijom radnika u procesu odlučivanja, jer grupno odlučivanje podrazumijeva uključivanje manjeg ili većeg broja članova organizacije, najčešće menadžera različitih nivoa u proces odlučivanja.Te grupe karakteriše:

1. povezuju ih zajednički interesi2. članovi grupe moraju međusobno komunicirati3. članovi grupe dijele međusobno uloge za ostvarivanje zajedničkih ciljeva grupe4. svaka grupa je u pravilu podgrupa neke veće grupe, ali i sama može imati svoje podgrupe5. radi uspjeha odlučivanja u grupi , članovi grupe trebaju se pridržavati utvrđenih normi ponašanja u grupi.

Karakteristike grupnog odlučivanja zavisit će i od tipova ljudi koji čine grupu, s obzirom na to jesu li slični ili isti po karakteru odnosno stilu odlučivanja i načinu gledanja na problem.Četiri faktora koji utiču na uspješnost grupe:

1. sastav2. veličina3. kohezistivnost4. norme

USPJEŠNOST GRUPE

SASTAV VELIČINA

KOHEZIVNOST NORME

Karakteristike grupnog odlučivanja:1. grupno odlučivanje je u pravilu, sporiji i složeniji način odlučivanja

2. odgovornost za odluke na sebe preuzima grupa3. od znanja i sposobnosti članova grupe zavisi hoće li odlučivanje u grupi biti brže ili sporije4. karakteristike grupnog odlučivanja zavisit će i od tipova ljudi koji čine grupu5. na grupno odlučivanje uticat će i status i moć pojedinih članova grupe6. grupe će odlučivati o onim pitanjima i problemima čije rješavanje zahtjeva znanje većeg broja ljudi7. u grupi postoji veća spremnost za donošenje riskantnih odluka

Grupe možemo klasifikovati u sljedeće vrste (VRSTE GRUPA): 1. formalne i neformalne2. privremene i trajne3. homogene i heterogene4. velike i male

Veličina grupe koja odlučuje utiče na kvalitetu poslovnog odlučivanja, a što je određeno samim brojem članova grupe.Kod podjele na formalne i neformalne grupe bitan status članova grupe u organizacionoj strukturi preduzeća. Podjela na privremene i trajne grupe govori o tome jesu li grupe trajno etablirane u organizacionoj strukturi preduzeća ili se one formiraju ad hoc, tj. po potrebi. Podjela na homogene i heterogene grupe temelji se na karakteristika članova grupe, dok podjela na velike i male grupe polazi od broja članova koji čine neku grupu.Formalne i neformalne grupe u najbližoj su vezi s formalnom i neformalnom organizacionom strukturom preduzeća. Formalne su grupe propisane organizacionom strukturom preduzeća kao nosioci odlučivanja na određenom području odnosno na određenom nivou menadžmenta. Neformalne grupe, s obzirom na motive formiranja, dijele se na dva osnovna tipa: a) interesne grupe i b) prijateljske grupe. Interesne su grupe one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članovi grupe, dok su prijateljske grupe najčešće rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan preduzeća.T rajne grupe one su koje su trajno postavljene u organizacionoj strukturi preduzeća kao donosioci odluka pa se one potpuno poklapaju s formalnom organizacionom strukturom preduzeća koja jasno određuje odnose nadređenosti i podređenosti pa, prema tome, i trajne grupe koja odlučuje o određenim pitanjima i problemima u poduzeću.Privremene grupe u uskoj su vezi s ad hoc organizacijom, tj. formiraju se po potrebi za realizaciju nekog konkretnog, određenog zadatka ili projekta. Privremene grupe u pravilu se formiraju za rješavanje nestrukturiranih problema.Homogene grupe predstavljaju takve grupe donositelja odluka koji su po mnogim svojim karakteristikama isti ili slični. Članovi homogenih grupa imaju iste ih slične interese, stavove, znanja i sposobnosti, formalno obrazovanje, položaj u organizacionoj strukturi preduzeća, iskustvo, stil odlučivanja pa čak i osobne karakteristike.Heterogene grupe se sastoje od različitih članova koji se međusobno razlikuju po interesima, položaju u organizacionoj strukturi preduzeća, radnom iskustvu i dr.Homogene grupe su mnogo lakše za koordinaciju. Heterogene grupe imaju prednost nad homogenim u tome što generišu velik broj ideja, planova i informacija pa je i odlučivanje u takvim uslovima kvalitetnije.Jedna od podjela koja polazi od broja članova koji čine jednu grupu odlučivanja jest podjela na velike i male grupe.Karakteristike malih grupa u načinu odlučivanja su:

1. česte interakcije2. slobodan protok informacija3. lakše je postići sporazum

Karakteristike velikih grupa su sljedeće:1. interakcije su ograničene samo na dio članova grupe2. komunikacija može biti formailizovana3. na sastancima se koristi dnevni red4. neki se sustežu učestvovati5. sklonost dijeljenju u podgrupe

Tri osnovna problema odlučivanja:1. polarizacija između članova grupe2. grupno razmišljanje3. participacija u procesu odlučivanja

U prvom slučaju članovi grupe moraju zastupati različita pa i ekstremna stajališta u odnosu na druge članove grupe.U drugom slučaju je jedinstveno i unosno mišljenje svih članova grupe koje se javlja kao antipod polarizacije između članova grupe. Do grupnog mišljenja se dolazi iz dva osnovna razloga. Jedan je sam način mišljenja u grupi , a drugi je međusobna povezanost članova grupe. U trećem slučaju, participacijom radnika u odlučivanju procesa odlučivanja se produžava, što ponekad može ugroziti i sam proces odlučivanja kad se odluka mora donijeti vrlo brzo odnosno u

kratkom roku. S druge strane moderna teorija menadžmenta insistira na sve jačem uključivanju radnika u procesu odlučivanja.

Do polarizacije (podjele) između članova grupe dolazi ako:1. mišljenje jednog člana grupe dijele i drugi članovi grupe, tada taj pojedinac još jače zastupa svoje mišljenje, bez

obzira da li je to mišljenje ispravno2. neki član grupe nema dovoljno jasno izraženo svoje mišljenje, a neki drugi član vrlo sugestivno i uvjerljivo

obrazlaže svoje mišljenje3. neki se pojedinac pasivizira u odlučivanju u grupi s obzirom na to što nije dovoljno motivisan, odnosno

stimulisan za odlučivanjeDo grupnog mišljenja dolazi iz dva osnovna razloga:

1. sam način mišljenja u grupi2. međusobna povezanost članova grupe

Na pojavu grupnog mišljenja utiču i sljedeći razlozi:1. jaka povezanost članova grupe2. osjećaj neranjivosti članova grupe3. veliki optimizam koji vlada među članovima grupe4. odbacivanje svih novih informacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke članova grupe5. neograničena vjera članova grupe u moral grupe koji se ne dovodi u pitanje6. veliki pritisak na nekog člana grupe koji ima suprotno mišljenje od članova grupe7. minimiziranje protuargumenata za neku odluku kako bi odluka koju predlaže većina izgledala što bolje8. fokusiranje grupe na jednu alternativu i odbacivanje ostalih 9. izostanak evaluacije odnosno vrednovanja alternativa koje se odbacuju10. odbacivanje (od strane grupe) meritornog mišljenja stručnjaka ,ako je ono u suprotnosti sa onim što je grupa

odlučila

Tehnike grupnog odlučivanjaNavedite osnovne tehnike koje se koriste u grupnom odlučivanju.Među brojnim tehnikama grupnog odlučivanja najpoznatije su:

- oluja mozgova- tehnika nominalne grupe- delphi tehnika

Oluja mozgova prestavlja tehniku odnosno metodu odlučivanja koja se temelji na intenzivnoj diskusiji odnosno raspravi među članovima grupe. To je tehnika stvaranja ideje u kojoj članovi grupe generišu alternative rješenja problema bez obzira na to jesu li one realne odnosno praktično izvodljive. Ova tehnika se može koristiti u bilo kojoj fazi procesa odlučivanja, a najkorisnija je na samom početku procesa.Tehnika normalne grupe ima određenu prednost u odnosu na oluju mozgova zato što je pogodna za sve faze procesa odlučivanja, dok je oluja mozgova najkorisnija u fazi generisanja ideja.Odlučivanje pomoću tehnike normalne grupe se odvija kroz više faza. Odlučivanje pomoću tehnike nominalne grupe odvija se kroz nekoliko faza ( shema):

1. u prvoj fazi vođa grupe opisuje problem koji grupa treba rješiti2. u drugoj fazi svaki član grupe generiše vlastite ideje za rješavanje problema, koje se zapisuju3. u trećoj fazi (nakon određenog vremena) svaki član grupe iznosi svoje ideje grupi4. u četvroj fazi se sve ideje potpisuju, a svaki član grupe želi tom popisu dodati jednu svoju ideju više5. u petoj fazi , nakon što su ideje popisane o njima se raspravlja6. u šestoj fazi pristupa se preliminarnom glasanju o idejama7. sedma faza jeste rasprava o tako revidiranoj listi ideja

Delphi tehnika se temelji na postizanju konsenzusa između stručnjaka – donosioca odluka upotrebom serije upitnika. Postupak odlučivanja je sličan odlučivanju kod tehnike normalne grupe, s tom razlikom što se članovi grupe ne susreću licem u lice na jednom mjestu, a idealno je kad ni međusobno ne znaju tko je sve uključen u proces odlučivanja.Koraci u delphi tehnici:

• predočavanje problema• popunjavanje upitnika• prikupljanje i distribucija rezultata• popunjavanje drugog upitnika• konsenzus

Ova tehnika se koristi:1. kada se u rješavanju nekog problema ne koriste specijalne analitičke tehnike2. kad osobe koje su potrebne za provođenje istraživanja, nemaju mogućnost adekvatne konkurencije3. kada u donošenju odluka treba ispitati više osoba nego što ih može komunicirati licem u lice4. kada vrijeme i troškovi odlučivanja onemogućavaju česte sastanke grupe

5. kada se u odlučivanju želi izbjeći dominantan uticaj jedne osobe.Odlučivanje pomoću Delphi tehnike odvija se u nekoliko faza:prva faza :

1. priprema upitnika2. slanje upitnika odabranim stručnjacima1. od stručnjaka se traži određivanje mogućih rješenja problema u upitniku

druga faza:1. stručnjaci ispunjavaju upitnik2. vraćaju ga na adresu organizatora istraživanja

treća faza:1. obrada prispjelih upitnika2. prezentacija rezultata3. dostavljanje izmjenjenih upitnika stručnjacima

četvrta faza:1. stručnjaci odgovaraju i na drugi upitnik2. postupak se ponavlja dok se ne postigne konsenzus

Prednosti i nedostaci grupnog odlučivanjaGlavne prednosti grupnog odlučivanja su:

1. grupa, u pravilu, donosi bolje odluke od pojedinca2. lakše je provesti u djelo odluku koju je donijela grupa nego pojedinac

Prednosti grupnog odlučivanja su:1. teži i složeniji problemi o kojima se odlučuje mogu se raščlaniti i dodijeliti na rješavanje pojedinim članovima

grupe, a prema njihovim afinitetima i sposobnostima2. grupa generiše puno više ideja za rješavanje problema, što je logično, jer je i više ljudi uključeno u taj proces3. s obzirom na veći broj članova koji odlučuju u grupi, ideje se mogu bolje proučiti, istražiti, odnosno procijeniti

alternative rješenja problema4. članovi grupe izuzetno su motivisani za odlučivanje jer dobro znaju kako svi oni odlučuju5. grupa posjeduje veće znanje, kao i veći broj informacija potrebnih za odlučivanje6. bolje shvatanje problema, kao i generisanje većeg broja alternativa rješavanja problema7. u grupi egzistira veći broj stilova odlučivanja8. mogućnost uspostave višedimenzionalnog mišljenja za rješavanje nekog problema9. odnos između članova grupe mora biti ravnopravan, slobodan, nesputan i bez posebnog isticanja nekog

pojedinca, tj. prisutno je ravnopravno tretiranje svih članova grupeNedostatci grupnog odlučivanja:

1. relativno spor proces odlučivanja koji zahtijeva više vremena za donošenje odluke2. opasnost od grupnog mišljenja u procesu odlučivanja, a kao posljedica nametanja odluke od strane pojedinog

člana grupe koji uživa veliki autoritet i moć u organizaciji čime se u odlučivanju marginaliziraju svi ostali članovi

3. neslaganje među članovima grupe koja odlučuje može rezultirati sukobima, koji mogu prolongirati, pa čak i onemogućiti rješavanje nekog problema

4. grupa teži donošenju riskantnih odluka, a ona može značiti i početak kraja preduzećaKoje su osnovne karakteristike grupnog odlučivanja?

- unutrašnja povezanost grupe- vođa programira preferirano rješenje

- izoliranje od stručnog mišljenja

Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanjeSvaka je odluka spoj triju faktora: intuicije, procjene i racionalnosti pa se može govoriti o: intuitivnom odlučivanju, odlučivanju na temelju prosuđivanja i o racionalnom odlučivanju.Intuitivno odlučivanje je, kao što mu i sam naziv govori, odlučivanje na temelju intuicije odnosno osjećaja donosioca odluka.Odlučivanje na temelju prosuđivanja, gledajući ga vrijednosno u skali načina odlučivanja, ima veću vrijednost od intuitivnog odlučivanja, a manju od racionalnog odlučivanja.Racionalno odlučivanje se temelji na analitičkom postupku koji se sastoji od određenih faza i koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju.Okolnosti u kojima se odlučuje kreću se u rasponu od potpune sigurnosti do potpune nesigurnosti.Na kvalitet intuitivnog odlučivanja utiče:

1. broj mogućnosti za rješavanje problema, kao i vjerovatnoća nastupanja svake od mogućnostiOdlučivanje na temelju prosuđivanja – ovaj način odlučivanja bliži je intuitivnom nego racionalnom odlučivanju.Koristi se u situacijama koje se ponavljaju, dakle u programiranom odlučivanju.Odlučivanje na temelju prosuđivanja je odlučivanje na temelju prijašnjih iskustava i znanja za iste ili vrlo slične situacije.Odlučivanje na temelju prosuđivanja jedan je od najčešćih načina odlučivanja menadžera, a temelji se na njihovom iskustvu; prednost mu je što se odlučuje brzo i bez dodatnih troškova; nedostatak mu je ograničeni domet.Racionalno odlučivanje se temelji na analitičkom postupku koji se sastoji od određenih faza i koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju.Najuticajniji zastupnik racionalnosti u odlučivanju je Max Weber.Herbert Simon bio je prvi koji je tu ideju racionalnog odlučivanja primjenio na poslovno odlučivanje.Racionalno odlučivanje se odvija kroz sljedeće faze:

1. dijagnosticiranje problema2. prepoznavanje ograničenja u odlučivanju3. prepoznavanje mogućnosti, odnosno ocjena alternativa4. izbor određene alternative, odnosno, donošenje najbolje odluke

S obzirom na okolnosti u kojima se odlučuje, može se govoriti o odlučivanju u uslovima:1. rizika2. nesigurnosti3. sigurnostiOdluka se donosi u uslovima sigurnosti, kada se može tačno predvidjeti rezultat svake od mogućnosti, odnosno, alternative rješavanje problema.Odlučivanje u uslovima rizika karakteriše činjenica što su menadžeru, kao donosiocu odluka, poznate moguće alternative rješavanja problema, međutim , nisu mu sa sigurnošću poznate posljedice svake od alternativa. Odlučivanje u uslovima rizika jest odlučivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vjerovatnoće za različite rezultate.Uslovi nesigurnosti su najnepoželjnija situacija.Nesigurnu situaciju karakteriše:

1. nedostatak informacija2. nesigurnost dostupnih informacija3. nedostatak spoznaje o mogućnostima procjene situacije odlučivanja, kao i nepoznavanje povezanosti između

različitih varijabli koje utiču na odluku, odnosno na vjerovatnoću njezina ostvarivanjaO odlučivanju u uslovima nesigurnosti govorimo u dva slučaja:1. kada donosilac odluke nezna sve moguće alternative rješenja problema2. kada donosilac odluke zna moguće alternative rješenja problema, ali ne zna vjerovatnoće svake od mogućnosti

POJAM I DEFINICIJA MODELA ODLUČIVANJAModel je apstrakcija stvarnog stanja; formalan ili neformalan okvir analize ekonomske pojave. Z. Baračkaj - Modeliranje je postupak u kome jedan sistem (original) prikazujemo (modeliramo) drugim sistemom, koji se naziva model.Naučni model – prikaz nekog objekta ispitivanja (predmeta, događanja, procesa ili sistema), a koristi se u svrhu predviđanja i kontrole.Primarna funkcija naučnog modela je razjašnjavajuća, a ne samo opisna.M.P. Wahl – “Svrha modela je racionalno razumijevanje stvarnosti …Model je kao pojednostavljena slika stvarnosti za naučna istraživanja, ako su relevantni uticajni faktori obuhvaćeni u svojim pravim veličinskim redovima i odnosima zavisnosti, prikladniji od odgovarajuće stvarne situacije”.Zašto nam je potreban model?Unaprijed sagledati većinu relevantnih elemenata problema i da bismo otkrili njihove bitne međuzavisnosti.Eksperimentirati na modelu, što je mnogo jeftinije i brže od eksperimenata u stvarnosti.U dinamičnom svijetu u kojem se ograničenja i okolnosti stalno mijenjaju efikasno reagirati njihovim ugrađivanjem u model.ŠTA SU MODELI, ŠTA METODI, A ŠTA SU TEHNIKE MODELI – apstrakcija nekog stvarnog stanja; s naučne strane kao formalni ili neformalni okvir neke ekonomske pojave METODI – način istraživanja i pristupanja pojavama koje se proučavaju - put utvrđivanja istine – način djelovanja; smisleno ili promišljeno odlučivanje po određenom sistemu TEHNIKE – to su ustvari vještine – skup metoda; to su određeni obrasci, sheme, formule, grafikoni itd.Mjesto modela u analitičkom procesu odlučivanjaDobra odluka prema J.Heizeru i B.Renderu slijedi šest faza:1. definiši problem i faktore koji na njega utiču!2. utvrdi kriterije odlučivanja i ciljeve!3. formuliši model ili međusobni odnos između ciljeva i varijabli!4. identifikuj i (pr)ocijeni alternative!5. odaberi najbolju alternativu!6. primjeni odluku!Kako modeli nisu lijek za sve probleme treba znati:Kada je model odgovarajućiKoja je svrha modela i kako on može služiti rješavanju problemaKako upotrebom modela ostvariti željene rezultateKako interpretirati rezultate ostvarene primjenom modelaTipovi modela odlučivanja- fizički – ima izgled onog što predstavlja (uvećano –npr.atom ili umanjeno-globus )- analogni- koristi slična svojstva objekta istraživanja (tlo na globusu-bojama; graf npr)- simbolični ( matematički) – komponente i njihovi međuodnosi dati u simbolima; većina ovih modela koristi matematičke simboleFizički model ima izgled onog što i predstavlja – fotografije, slike i skulpture....Kod fizičkih modela predstavljanje stvarnih objekata takvo je da on treba sadržavati sve karakteristike koje ima i sam objekat.Fizički modeli posebno su prikladni za reprezentovanje statičkih situacija u specifičnom trenutku vremena.Pretežno se upotrebljavaju u prirodnim naukama.Analogija znači sličnost.Pod analognim modelom podrazumijevamo takav model koji koristi slična svojstva objekata istraživanja kako bi prikazao realni sistem.Model je analogan do te mjere da predstavlja jedan skup karakteristika nekim drugim skupom značajki – grafovi, crteži, grafikoni. Dobar je za prikaz dinamičnih situacija u procesima i sistemima. Analogni model je mnogo više opći od fizičkog.U simboličnom modelu komponente i njihovi međusobni odnosi dati su pomoću simbola,npr. note.... Jezik matematike umjesto riječi koristi simbole – odnose koji se mogu kvantificirati ovaj jezik prikazuje u obliku npr. jednačina ili nejednačina i suprotno riječima nemaju nikakvo materijalno značenje.Prema M.P.Wahlu simbolične modele dijelimo na:

1. verbalne (običan, svakodnevni govor)2. matematičke ( simboli-npr.jednačina i nejednačina)Matematički model je najlajši za manipulaciju, pa je tako najkorisniji za menadžment. Matematički model je kvantitativna prezentacija realnosti.Veoma su popularni u svim poljima biznisa.Bilo koja matematička formula ili jednačina je model koji može bit korišten za simulaciju ili “šta-ako” analizu.

S obzirom na namjenu modela, razlikujemo:1. modele utvrđivanja2. modele odlučivanja (alternativni, izborni, ekstremalni ili optimalni)S obzirom na osnovu modela, razlikujemo:1. deterministički2. stohastičkiS obzirom na faktor vremena, razlikujemo:1. statistički model2. dinamički modelS obzirom na to mogu li se međuodnosi unutar modela kvantificirati ili ne, razlikujemo:1. kvantitativni model2. kvalitativni modelPrema funkcionalnim matematičkim odnosima, postoje:

1. linearni modeli2. nelinearni modeli

Razlozi nedovoljnog korištenja modela odlučivanja prema J.Byrd-u i L.I.Moore-u:1. modeli odlučivanja su krajnje složeni2. modeli odlučivanja eliminišu korištenje (pr)ocjene i intuicije3. modeli odlučivanja izgrađeni su da bi isključivo koristili kvantitativne kriterije za odlučivanje4. modeli za odlučivanje zahtijevaju skupe kompjutore za izvršenje5. experti za modeliranje nisu istrenirani ni u jednom aspektu poslovanja ili administratiranja, već samo u

tehničkim detaljima razvijanja modelaPrednosti upotrebe modela:

1. modeli su generalno uzevši, lagani za korištenje i jeftini2. modeli osiguravaju sistematski pristup rješavanju problema3. modeli povećavaju razumijevanje problema4. modeli od korisnika zahtijevaju da budu određeni u pogledu ograničenja i ciljeva u odnosu na analizirani

problem5. modeli služe kao konzistentno oruđe za (pr)ocjenjivanje6. modeli osiguravaju standardiziranu formu analiziranja problema7. modeli omogućavaju korisnicima da unesu "snagu" matematike i pomoću nje djeluju na rješavanje problema,

koristeći se kod toga kvantificiranim informacijama iz procesa8. modeli omogućavaju menadžerima da analiziraju složene situacije uz pomoć jedinstvenog pitanja "šta ako"9. modeli se izrađuju za potrebe menadžera i ohrabruju njihov "input"10. modeli pomažu u redukovanju vremena potrebnog za donošenje odluka

Ograničenja u upotrebi modela:1. neki od modela mogu biti skupi i zahtijevati dosta vremena za razvoj i testiranje2. modele je moguće nekorektno primjenjivati, a dobijene rezultate moguće je krivo interpretirati3. može doći do prenaglašavanja kvantitativnih u odnosu na kvalitativne informacije4. modeli polaze od pretpostavki kojima se previše pojednostavljuju varijable uzete iz realnog svijeta5. izrada modela može postati sama sebi svrhom

MOGUĆNOST KORIŠTENJA MODELA ODLUČIVANJA Elimisanjem subjektivnih razloga (nedostatak vremena za kreiranje, izradu, oblikovanje, te nedostatak menadžerske podrške i sl.), otvara se proces široke primjene modela odlučivanja i to:- kao opća mogućnost primjene modela –može u svim poslovnim funkcijama- mogućn.njihove primjene na probleme koji se često ponavljaju (rekurentni problemi)kao: problem zaliha; problem alociranja; čekanaja na redu, zamjene i probl.konkurencijeOpće mogućnosti primjene modela

-prva dimenzija-primjena modela u odlučivanju na raznim funkcijskim područjima u poslovnoj organizaciji-druga dimenzija-primjena modela odlučivanja s obzirom na nivo menadžmenta koji donosi odgovarajuće poslovne odluke-treća dimenzija-ukazuje na to donose li se odluke u uslovima sigurnosti, rizika i neizvjesnosti.Karakteristike problema zaliha:

1. povećavanjem zaliha, povećavaju se i troškovi njihovog održavanja2. troškovi koji proizilaze iz nedostatka zaliha se smanjuju 3. problem utvrđivanja optimalnog nivoa zaliha koji bi minimizirao zbir troškova održavanja i nestašica zaliha4. troškovi zaliha i proizvodni troškovi nisu nezavisni i treba ih posmatrati zajedno

Matematički model za utvrđivanja ekonomične količine narudžbe (EOQ)-F.W.Harris 1915.god. Q=√2SD/iC Q-količina jedne narudžbeS-troškovi naručivanja jedne narudžbeD-količina godišnje potražnjei-procentni udio troškova održavanja zaliha u odnosu na prosječnu vrijednost zalihaC-troškovi odnosno cijena količinske jedinice naručivanjaTo matematički model, polazi od više pretpostavki, a osnovna je da je potražnja konstantna i poznata.Problemi alokacije se dijele u tri tipa:

1. i potrebne aktivnosti i raspoloživi resursi su specificirani2. specificirani su samo raspoloživi resursi 3. specificirane su samo potrebne aktivnosti

Karakteristike redova čekanja:1. osobe, odnosno, predmeti koji čekaju na uslugu ili procesiranje, nadolaze na kapacitete za pružanje usluga po

određenoj zakonitosti2. takve situacije dovode do gomilanja posla3. takva čekanja dovode do troškova zaliha u toku procesa,čekanja osoba u redu,kašnjenja isporuka,iritiranje

kupaca.4. redovi su direktan rezultat varijabilnosti kod dolazaka na usluživanje i vremenskog trajanja usluge

Redovi su direktan rezultat varijabilnosti kod dolaska na usluživanje i vremenskog trajanja usluge. Suštinski cilj analize redova jeste minimimalizacija ukupnih troškova. Dvije osnovne kategorija troškova u situacijama redova: troškovi veza čekanje korisnika i troškovi veza kapacitet usluživanja – cilj je balansirati ih.MAPI-The Machinery and Allied Product Institute of America PROBLEM ZAMJENEJedan od najpoznatijih modela koji se već godinama koristi za rješavanje problema zamjene jest MAPI – zasniva se na teorijskoj osnovi koja se odnosi na pitanje ekonomske opravdanosti novih investicija i investicione politike preduzeća-postavio je GEORGE TERBORGH.Ovaj model odnosi se, prvenstveno, na pitanje treba li starija mašina zamijeniti i u kojem momentu sa novom.U samim temeljima ovog modela je pretpostavka da troškove za zamjenu postojeće mašine treba uporediti sa nezgodama, štetama, odnosno, troškovima nesavršenosti sredstava kojima se raspolaže.Poslovna politika koja proizilazi iz MAPI teorije ima svoje temelje u načelu da treba minimizirati zbir operativnog nesavršenstva postojećeg proizvodnog sredstva i troškova koji bi bili izazvani novom investicijom.Problemi konkurencijeSituacija konkurencije, općenito se javlja:

1. kada su dvije strane ili grupe u konfliktu s obzirom na cilj (ciljeve)2. kada te strane odnosno grupe sarađuju u odnosu na cilj (ciljeve) koji im je zajednički s obzirom na cilj (ciljeve)

treće strane koju kao konkurenti uslužujuKonkurenti mogu putem koalicije preći iz konkurentskih u kooperativne odnose.I Formulisanje problemaPred menadžmentom u poslovnom odlučivanju stoje raznovrsni problemi – minimalizacija troškova, maximalizacija proizvodnje, zadovoljavanje želja kupaca, minimaliziranje zaliha, stabilniji tok rada....Prototip modela razvijen je za rješavanje sljedećih vrsta problema: zalihe, alokacija sredstava, redovi čekanja, zamjena opreme i održavanje, konkurencija......i sl....II Konstrukcija modela (na primjeru formulacije linearnog programa) te njegove karakteristike:

Ovaj problem je obrađen u nekoliko koraka:1)suština primjene modela linearnog programiranja kod donošenja poslovnih odluka 2)formulisanje modela linearnog programiranja 3)prototip-primjer modela linearnog programiranja 4)opće karakteristike linearnih programa. Suština primjene modela linearnog programiranja kod donošenja poslovnih odluka.Model linearnog programiranja razvijen je 1940.god,poGEORGEU DANTZIGU,a njegovu široku primjenjivost od tada pa do danas objašnjava,uz jednostavnost i efikasnost,velika aplikabilnost na različite praktične probleme kao što su:optimalizacija mješavina i proizvodnog programa,odnosno,asortimana,izbor najbolje strategije zaliha,isplativost proizvo. ili nabave određenih komponenti...Prilikom rješavanja problema neophodno je da ispunjavaju sljedeće uslove:

1. jasno definisan cilj koji se želi postići2. postojanje ograničavajućih faktora, limitirajućih nedovoljnih resursa3. postojanje više mogućih rješenja, veći broj ostvarivih rješenja4. mogućnost izražavanja međuzavisnosti varijabli linearnom vezom

Tok rješavanja problema sastoji se od preciziranja (opisa problema) formulisanja modela, utvrđivanje parametara modela, rješavanje modela i analize rješenja.LINEARNO PROGRAMIRANJE je metoda određivanja odgovarajućih vrijednosti za pojedine aktivnosti koje su ustvari, varijable odlučivanja kada kombinacije tih aktivnosti moraju zadovoljiti određene zahtjeve, odnosno, ograničenja. Opći je problem optimalizacije ( to znači maksimalizacije ili minimalizacije) linearne funkcije u tome da se pronađe njezin optimum ovisno od funkcije cilja i uz uslov linearnih ograničenja varijabli. Kod rješavanja problema treba zadovoljiti sljedeće uslove:- jasno definisati cilj koji se treba postići- postijanje ograničenja faktora- postojanje večeg broja rješenja- mogućnost izražavanja međuzavisnosti varijabli linearnom vezomNeki problemi koji se mogu riješiti sa LP-Skupno planiranje: proizvodnja ili operacije – pronalaženje proizvodnog rasporeda sa najmanjim troškovima. HR – pronalaženje optimalne alokacije ljudskih resursa. Spajanje – pronalaženje sastojaka za pravljenje proizvoda sa najmanjim troškom (npr. gorivo).-Distribucija: Pronalaženje najjeftinijeg načina prevoza robe od fabrike do distributivnih centara ili od skladišta do distributera.-Lokacija: Skladišta ili proizvodnog pogona – izbor najbolje lokacije u cilju minimiziranja troškova transporta.-Raspored: Pronalaženje najjeftinijeg načina premještanja radnika zbog raznolikog potraživanja i pravljenje rasporeda rada za mašinom.Postoje tri , veoma važne karakteristike linearnosti koje trebaju biti ispitane:

1. proporcionalnost2. dodavanje3. integralnost

Koraci koje treba slijediti kada pristupamo formulisanju modela linearnog programiranja:1. definisanje varijabli2. identifikacija funkcije cilja3. izražavanje ograničenja

Metode (postupci) za rješavanje modela mogu biti:- analitički ( grafički i računski)- simulirajući – koristi se kad je preskupo ili preteško eksperimentisati u realnoj situaciji ( treba postojati model onog sto simuliramo i prolaz modela kroz vrijeme u čijem toku simulacija daje "život" modelu- heuristički – metode „pokušaja i pogreške“Analitičke metode mogu se rješavati na dva načina:

1. grafički 2)računskiMetode (postupci) simuliranjaSimulacija treba biti korištena u situacijama kada je previše skupo ili previše teško experimentisati u realnoj situaciji.Specifikacija varijabli i parametara prvi je korak u konstruisanju modela simulacije i njime se utvrđuje koje bi karakteristike realnog sistema trebale biti fiksirane (zvane parametrima), a kojima bi trebalo biti dopušteno da variraju (zvane varijablama).Specifikacija pravila odlučivanja. Pravila odlučivanja (ili operativna pravila) su uslovi pod kojima se posmatra ponašanje modela simulacije. Ta su pravila direktno ili indirektno fokus većine studija simulacije.

Specifikacija distribucije vjerovatnoće. Za simuliranje mogu biti korištene dvije vrste distribucije i to: empirijske distribucije frekvencija i matematičke distribucije frekvencija (u prvom redu normalna, a zatim i Poissonova).Specifikacija postupka s obzirom na vrijeme. Moguće su dvije metode za utvrđivanje vremenskog priraštaja odnosno vremenskih intervala: fiksirani vremenski intervali, koji su poželjni kada se događaji od interesa događaju s pravilnošću ili kada je broj događaja velik te varijabilni vremenski intervali, koji su poželjni kada se radi o relativno malom broju događaja koji se događaju u znatnom vremenskom periodu.Specifikacija vrijednosti varijabli i parametara. Potrebno je odrediti dužinu toka simulacije kao i startne uslove.Glavne faze u studiju putem simulacije

Startaj

Definiši problem

Konstituiši simulacioni model

Seficiraj vrijednosti varijabli i parametara

Pusti proces simulacije

Procijeni rezultate

Predloži novi eksperiment

Stopiraj

Ključni faktori

Specifikacija varijabli i parametaraSpecifikacija pravila odlučivanjaSpecifikacija distribucije vjerovatnostiSpecifikacija vremenskog postupka

Određivanje uslova za početakOdređivanje dužine trajanja

Odredi statističke postupkeUporedi sa drugim informacijama

Heurističke metode (postupci) odlučivanjaHeuristici su pravila odlučivanja koja vode u rješenje obično metofom „pokušaja i pogreške“ i koriste se kad tehnike otimalizacije nisu dostupne ili su preskupe za korištenje. Dvije kompjuterske metode :

- CRAFT – metod sa kvantitativnim kriterijima koji uključuju minimalizaciju troškova rukovanja materijalima, poluprizv.i got.proizv. u fabrikama i skladištima, a izbor kriterija ovisi o odluci o ciljevima manipulacije; rješava problem do 40 odjela

- ALDEP – model sa kvanititativnim kritijimaOve metode se koriste za: layout probleme, za agregatno planiranje, balansiranje montažne trake i sl.Testiranje valjanosti, kontrola i primjena modelaNakon što je razmotrena problematika ustrojstva i rješavanja modela odlučivanja, sad će težište biti na:

1. testiranju primjerenosti modela i rješenja izvedenih iz njih,2. kontroli modela s rješenjem i3. primjeni modela (tj. njihovom puštanju u funkciju).

Oblikovanje problema i tetsiranje su često simultani procesi. Razmatranje kako rješenje može biti primijenjeno u rješavanju problema, može uticati na oblik i složenost modela.Kad je rješenje provjereno i ispravno, tpostaje oprimalno sve do promjene sistema za kojeg je rješenje razvijeno.Zadnja je faza implementacije modela i u njoj može doći do definitivnog prihvatanja ili prekida u primjeni (Make or Break) projekta.Testiranje valjanosti modelaPOSTOJE 4 OSNOVNA PRAVCA pri testiranju modela:

-model može imati u sebi uključene varijable koje s njim nisu u logičnoj, odnosno funkcijskoj vezi- model može biti manjkav jer mu nedostaje varijabla ili varijable koje imaju važan učinak na efikasnost sistema- model može netačno izražavati stvarnu vezu koja postoji između mjerila efikasnosti i jedne ili više odnosnih varijabli- kada model sadrži parametre koji nisu odgovarajuće procijenjeniPrimjena modela – počinje kad je rješenje modela odlučivanja jednom izvedeno i testirano; s tim što se u postupku rješenja problema i provođenja u operativni postupak, dobio odgovor na: KO i KADA činiti i koje su informac.i sredstva potrebni da bi se to ucinilo.Tehnike odlučivanja1.Tehnike odlučivanja u uvjetima sigurnosti i određenosti2. Tehnike odlučivanja u uvjetima rizika3. Tehnike odlučivanja u uvjetima neizvjesnostiTehnike odlučivanja u uvjetima sigurnosti i određenostikoriste se modeli i tehnike operacionih istraživanja iz oblasti linearnog i nelinearnog programiranja ( -grafički – ograničen 2 varijable i ograničenja u modelu; i -simplex tehnika– kao računski postupak (algoritam) kojim se kroz seriju repetitivnih operacija (iterakcija) postepeno dolazi do optimalnog rješenja problema i omogućava dodatne informacije osim samog optimalnog rješenja putem dopunskih varijabli , kao odnosa u međuzavisnosti)

• Linearno i nelinearno programiranje• Metode rješavanja - Grafička i Simplex metoda

Tehnike odlučivanja u uslovima rizikaMonte Carlo tehnikaOčekivana vrijednostMatrica (tabela) odlučivanjaDrvo odlučivanja- koristi se Monte Carlo tehnika za rješavanje problema modela u kojima je uključena vjerovatnost i koji se rješavaju postupcima simuliranja ; a sastoji od nove upotrebe starog postupka: „neograničeno slučajno uzokovanje“ predmeta iz skupa sa istom vjerovatnoćom za izbor i „novog“ zaokreta kao slučajnog uzorka. Znači, ova tehnika se sastoji od simulacije eksperimenata kako bi se utvrdila vjerojatnost nekih svojstava skupa (ciljeva, događaja) korištenjem slučajnog izbora. Konkretno korištenja: oblikovanje komunikacionih sistema, predviđanje ponašanja potrošača, oblikovanje distribucije sistema, oblikovanje informacionih sistema, financijska predviđanja, planiranje kadrova,, saobraćaja na cestama i sl.OČEKIVANA VRIJEDNOST SAVRŠENE INFORMACIJEPretpostavimo da menadžer može dobiti savršenu pretpostavku događaja koji će se desiti.Očekivana vrijednost sa savršenom informacijom bi bila ukupna očekivana vrijednost akcija izabranih na pretpostavci savršenog predviđanja.Očekivana vrijednost savršene informacije se može izračunati kao očekivana vrijednost savršene informacije minus očekivana vrijednost sa postojećom informacijom.Radi se o predviđanju budućih događaja pod raznim nedovoljno poznatim okolnostima, te je u pitanju i odlučivanje u uslovima večeg ili manjeg rizika. Zato se moramo koristiti s nekoliko vrijednosti kojima onda pridružimo procijenjene vrijednosti za njihovo događanje. Utvrdili smo vrijednosti i pripadajuće im vrijednosti, onda možemo računati izvaganu aritmetičku sredinu vjerovatnoće i to je očekivana vrijednost; ona je prosjek.MATRICA ODLUČIVANJA (PAYOFF TABLE) TABELA ODLUČIVANJA-je način prikazivanja ishoda odluka različitih alternativa ovisno o razlici scenarija, pa to mogu biti ishodi izraženi u dobiti, troškovima i sl. te se zove payoff tabelom.Ako se ne raspolaže pripadajućim vjerovatnosćama , prelazi se iz područja rizika u neizvjesnost.Drvo (stablo) odlučivanjaDrvo (stablo) odlučivanja još je jedna tehnika koja se pokazuje vrlo korisnom u donošenju odluka. Drvo odlučivanja je slikovit model koji reprezentuje čitavu strukturu odlučivanja.Sastoji se od (kao i kod matrice odlučivanja): Alternativa, Stanje okruženja, Čvorovi odlučivanja i čvorovi događaja,Vjerovatnoće uz stanje okruženja , Isplativost.Drvo odlučivanja je kao “Mapa puta”, koje slikovito daje, u šematskoj formi, alternativne odluke, događaje i rezultate sa kojima se suočava menadžer.-Prednosti “drva odlučivanja”: Strukturira proces odlučivanja,Tjera nas da ispitamo sve moguće outcome,Mogućnost komunikacije procesa odlučivanja na druge,Omogućava grupi da diskutira alternative jednu po jednu,Može se koristiti računar za programiranje.

PREKOVREMENI RAD

DODATNA SMJENA

POVEĆANJE RADNJE SNAGE

Tehnike odlučivanja u uslovima neizvjesnostiKoriste se kada donositelj odluke ne poznaje stanje okruženja ili protivnika, a ne postoji mogućnost niti da dođe do odgovarajućih informacija na osnovu kojih bi mogao utvrditi vjerovatnoću nastupa određenih događaja.1. Kriterij pesimizma (max/min)2. Kriterij optimizma (max/max)3. Kriterij minimalnog žaljenja4. Kriterij racionalnostiTEORIJA IGARA – PAYOFF MATRICAZadatk joj je pronaći postupk u situacijama konkurencije kad se sukobe interesi najmanje dva protivnika, po ovoj teoriji, učesnika u igri. U pitanju su dva rivala (protivnika) sa istim ciljem – pobijediti, dakle, rivali su u konfliktu u vezi sa svojim ciljevima koji su za obojicu isti, te porast vjerovatnoće jednog igrača da će ostvariti cilj, nužno uključuje smanjenje vjerovatnoće kod drugog igrača za ostvarenje cilja. Gledajući financijski, to je igra s nulzbrojem, tj. u igru se ništa ne unosi s polja, niti se iz nje nešto uzima.Teorija igara i poslovna konkurencija.U većini igara pravila su eksplicitno data.Mogući potezi i posljedice svakog poteza mogu biti specificirane.Ove informacije dopunjene dodatnim informacijama, a tiču se vjerovatnog ponašanja protivnika, mogu biti iskorištene za razvoj strategija igranja igara.Cilj je ustanoviti najbolju moguću strategiju koju konkurent može odabrati.Teorija igara i ekonomsko ponašanje.Npr. Nadmetanje za dobijanje posla - balans između profita i cijene.Sigurnost u minimalnu dobit.Payoff matrica – proizvela ju je teorija igara kao matematički model, koji se bave idealiziranim situacijama i nisu naišli na veliku praktičnu primjenu u poslovanju, a mogu koristiti za odabir „najbolje“ strategije u igri protiv rivala; bio uspješno korišten u rješavanju vojnih problema. Poseban vid konkurentne situacije je sudjelovanje na licitaciji za dobivanje posla, koncesije, prava i licence, sa bitnim konfliktom u situaciji nuđenja : koliko se ponudama povećava šansa za dobitak posla kroz niže cijene ponude, toliko se istovremeno smanjuje iznos očekivanog profita i obrnto. Problem je kako ostvariti ravnotežu između šansi za dobivanje ponude i ostvarenja zadovoljavajuće visine profita, te su razvijeni modeli nuđenja za pomoć u rješavanju ovog tipa problema.Waldov kriterij pesimizma(max/min)Za svaku alternativu utvrditi najlošije rezultate (rješenje), a zatim u drugom koraku među tim najlošijim izabrati najbolje rješenje.Npr. Minimalni profit, maksimalni troškovi, a zatim odabrati od tih najlošijih opcija maksimum kod profita ili minimum kod troškova. Ova strategija donosi maximum od minimuma.Sastoji se, dakle, od dva koraka: - za svaku opciju pronaći najniži profit između scenarija koji se mogu dogoditi, kao najlošiji slučaj scenarija konkretne odluke-s liste najnižih profita izabrati opciju (rješenje) koja donosi najviše profita.. KRITERIJ OPTIMIZMA MAX/MAXNajprije se za svaku alternativu utvrdi najbolje rješenje, pa onda između tih izabere ono apsolutno najbolje. Ova strategija je optimistična i osigurava najbolja rješenja, samim tim i veličine rezultata, ali je i riskantna strategija ( primjer:oni što sve stave na kocku i kod toga budu uspješni ). Ova strategija donosi maximum od maximuma.HURWICZOV KRITERIJ ODLUČIVANJA- kao kompromis pesimistične i optimistične strategije dobijen ponderisanjem ta dva kriterija: polazeći od optimizma odredi se koeficijent nazvan „koeficijent optimizma“ od 0 do 1, a preostali dio od 1 ostaje za pesimistični kriterij.Tada se može izračunati ponderisana aritmetička sredina ova 2 kriterija, te je to to kompromisno rješenje, koje je svkako bliže realnosti. Koeficijent optimizma se određuje na temelju dobrog poznavanja situacije.SAVAGEOV KRITERIJ MIN.ŽALJENJA MIN/MAX- žaljenje kao izgubljena prilika donosioca odluke koji svojom odlukom nije osigurao najbolji rezultatMjera žaljenja je razlika između rezultata koji se mogao ostvariti izborom najbolje odluke ( alternative) i one koju je on odabrao prije nego je znao stvarno stanje.Savageov postupak predviđa:

- unaprijed uraditi „matricu žaljenja“- na nju primijeniti Valdov kriterij pesimizma (dobije se maksimalno žaljenje)- izabrati najbolji rezultat, odnosno alternativu

LAPLACEOV KRITERIJ RACIONALNOSTISuština ovog kriterija je da se svim stanjima dodijeli podjednaka vjerovatnoća događanja ukoliko nema realne osnove za davanje prednosti bilo kojem stanju. Strategija očekivane vrijednosti može biti korištena samo uz pretpostavku kako su svi ishodi jednako vjerovatni i u tome je suština Laplaceovog kriterija racionalnosti. Tehnike za efektivno odlučivanje Pareto analiza, uparene komperacije, sest mislecih sesira, ,odmjeravanje za i protiv, analiza polja sila, tacka pokrica i analiza koristi troska.Paretto analizaVilferdo Pareto, ekonomista iz Italije, koji je uočio da oko 80% bogatstva pripada samo 20% populacije. Ovo je bilo tačno u gotovo svim društvima koje je proučavao.Pokazuje nedostatk simetrije između rada i rezultataAko uradiš 20% ukupnog posla, generiraš 80% rezultata. Radi se u 4 koraka:- popis problema i opcije na raspolaganju;- grupiranje problema;- bodovanje svake grupe; -rad na grupi koja ima najviše bodova.Pareto analiza ne pokazuje samo najvažniji (najveći) problem koji treba da se riješi, već daje prikaz bodova i prikaz koliko je ozbiljan problem.ANALIZA UPARENE KOMPARACIJE – pomaže da se uoči važnost opcija koje su u međusobnij relaciji i da uradimo prioretiziranje; provodi se kroz 6 faza:- pobrajanje opcija koje će se upoređivati- pridružiti veliko slovo svakoj opciji- napraviti tabelu gdje će redovi i kolone biti opcije- prekrižiti ćelije u tabeli gdje se opcije opcije kompariraju sa samim sobom – glavna dijagonalna-prekrižiti sve ćelije ili desno ili lijevo od glavne dijagonale i- uporediti opcije u redovima sa opcijama u kolonama-sumirati sve brojeve korespodentnih slova i prebaciti u procente ukupnog rezultata. Za svaku ćeliju odrediti koja je opcija važnija i napisati do 3; ti brojevi pokazuju važnost opcije ( 0 do 3).Analiza uparene komparacije je veoma dobar način davanja težinskih faktora relativne važnosti različitih akcija. Veoma je korisna kada priroteti nisu jasni ili su konkuretni u njihovoj važnosti.Šest mislećih šeširaPogled na problem i odluku sa više važnih perspektiva.Ova tehnika vas tjera da izađete izvan okvira ustaljenog načina razmišljanja.Sprječava konfrontacije na sastancima koje su česte kada ljudi sa različitim stilovima razmišljanja diskutiraju o problemu.Figurativna formulacija lislećih šešira:1. bijeli – fokus na dostupnim podacima i šta se može iz njih saznati2. crveni- koristi intuiciju i emocije3. crni – fokus na svim lošim stranama odluke4. žuti – pomaže da se razmišlja pozitivno5. zeleni – pomaže kreativnost6. plavi – kontrolira procese – oni koji vode sastankeŠest mislećih šešira omogućava da se problem sagleda iz više perspektiva. Otvara mogućnost kreativnosti. Pomaže osobama sa konstantnim negativnim stavovima da da budu pozitivne i kreativne. Plan razvijen pomoću ove tehnike je vrlo elastičan.ANALIZA KORISTI I TROŠKAKoristi se tako što se dodaju vrijednosti koristi i oduzimaju troškovi nastali vezano za te koristi, sa karakteristikama: koristi dolaze tokom vremena, trošak je prisutan odmah, značajan je uticaj vremena, pokazatelji se iskazuju financijski. Koristi se puno kao lhak alat za odlučivanje. Postupak je:

- izračunati koliko će nešto koštati- izračunati koristi- izračunati vrijeme povrata

Trošak / Korist analiza omogućava da izračunamo vrijeme koje potrebno da se povrate uložena sredstva. Mogu se samo analizirati finansijski pokazatelji. Međutim mogu se koristiti drugi, neopipljivi, faktori. Pošto ove faktore procjenjujemo, unosimo elemente subjektivnosti u proces.

ODMJERAVANJE ZA I PROTIVTehnika poređenja pozitivnih i negativnih efekata akcije; Sistemom pozitivnog i negativnoh bofovanja mogu se uporediti brojčani pokazatelji, te po opciji više bodova donijeti odluka.ANALIZA POLJA SILA – je korisna tehnika za sagledavanje svih sila „za“ i „protiv“ odluke. Analiza polja sila pomaže da identificirate promjene koje se mogu uraditi u odnosu na inicijalni plan kako bi se isti unaprijedio.

TAČKA POKRIĆA – break event point) - Tačka pokrića je tačka na kojoj će prihod od prodaje pokriti sve troškove poslovanja, a istovremeno neće biti profita. BP=Fcx (Pc-Vc); Fc –prosj.cij.proizv. Vc-vt po jed.proizv.Koristeći je prave se varijante za prodajne cijene (npr) ili smanjenje varijabilnih troškova, sve s ciljem do boljeg profita. Grafički prokazana tačka pokrića pomaže menadžerima da odrede nivoe proizvodnje kojima će ostvariti različite profite za svaki veći nivo proizvodnje. Nakon toga se radi analiza:-mogućeg povećanja korištenja postojećih kapaciteta kroz smanjenje vremena izrade-bolje održavanje opreme i alata da bi se smanjila priprema, vrijeme i zastoji-poboljšanje u planiranju i terminiranju te nivoima zaliha