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*출처 : Brynjolfsson, E., Renshow, A.A., & Alstyne, M. V. The Matrix of Change, Sloan Management Review, Winter 1977: 43. 11

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프로젝트 매니저

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프로젝트 매니저

최고경영진

재무 매니저 프로젝트 매니저

매트릭스 매니저

A B C D 30

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본사

생산

판매

인사

재무

마케팅

R&D

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종업원: 30명 제품개발, 생산, 판매 모두 외부에서~

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Source: 조동성 전략경영 5판(2013) p.346~348.

IBM 사례: 고객 중심 경영혁신으로 다시 일어선 IBM - 과감한 구조조정과 재통합 - 최대의 서비스 및 토탈 솔루션 업체로 변신 - 프로세스 중심의 업무 혁신 - 앞선 기술로 고객을 위한 가치창조

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21세기를 위한 전략경영 47

전략과 조직과의 관계

▶ 챈들러 (Chandler, Jr., A. D.)의 연구에 따르자면, 미국 기업에 있어서 전략과

구조는 일련의 발전 과정을 거쳐 왔으며, 구조는 기업의 성장전략을 따르는

경향이 있으며, 비능률로 인하여 구조변경의 필요성이 제기되지 않는 한

기업은 전략에 맞추어 구조를 변경하지 않으려는 속성을 가지고 있다는

내용의 가설을 제시하였다.

▶ 근본적으로 조직이란 시장을 최대한으로 공략하기 위해 채택되는 전략을

효과적으로 수행하기 위한 도구인 것이다. 시장의 구조와 상황이 변함에

따라 기업은 성장을 추구하게 되고, 이에 따라 기업의 전략은 수정되어야

하며, 조직 역시 수정된 전략에 맞추어져야 하는 것이다. 이렇게 볼 때, 가장

훌륭한 조직구조는 기업의 전략에 의해서 결정되어져야 하며, 전략 수행을

위한 전반적인 골격을 제공해 주는 특성을 지녀야 한다.

▶ 하지만, 기존의 조직체계가 어떤 것이냐에 따라 앞으로 채택될 전략의

한계가 규정된다는 견해도 있으며, 결국 오늘의 조직은 내일의 전략을

형성하는 데 영향을 미치고 내일의 전략은 다시 내일의 전략을 규정한다.

21세기를 위한 전략경영 48

전략, 조직, 인사의 삼각관계

▶ 기업의 조직은 원칙적으로 그 기업에서 선택한 전략에 부합되도록 설계되어야

한다. 그러나 한국과 같이 기업 내에서 인간적인 요소가 의사결정에 중대한

영향을 미치는 여건하에서는 조직이 그 기업의 전략을 염두에 두고 짜여지는

경우보다 어떤 인물이 어떤 자리를 차지해야 할 것인가를 미리 결정한 후에

그러한 인물과 자리를 중심으로 하여 조직이 사후적으로 설정되는 경우를 자주

볼 수 있다.

▶ 전략이 기업의 장기적인 목표를 달성하기 위한 수단이라고 볼 때, 효과적인

인사관리 역시 전략의 중요한 요소가 되는 것이며, 따라서 이러한 인간 위주의

조직구성이 옳지 않다고 일률적으로 규정할 수는 없다.

▶ 하지만, 조직을 인간에 맞춘 결과 그 기업이 선택한 전략에 부적합한 조직이

초래될 때, 비로소 문제가 되는 것이며, 이와 같이 전략적 판단에 근거를 두지

않은 조직과 인사의 일방적인 결정, 또 이에 따른 조직과 전략의 괴리는 마땅히

시정되어야 한다.

21세기를 위한 전략경영 49

기업성장에 따른 전략과 조직의 변화모델

제1기 제2기 제3기 제4기 제5기

조

직

의

규

모

조직의 나이

창의력

업무지시

권한 위임

조 정

공동 작업

리더십

부족

하부조직

자율성

결여

하부조직에

대한

통제 곤란

관료화

?

자료: Greiner, L. E. (1972)

전략실행기반으로서의 조직의 변화

21세기를 위한 전략경영 50

기업성장에 따른 경영조직의 변화

제 5 단계 제 4 단계 제 3 단계 제 2 단계 제 1 단계 경영기능

단 계

문제해결

혁신적 사고 조직 통합 시장 확대

경영활동의

능률 향상

제품의

생산 및 판매 경영의 초점

Task-force 형

팀 구성

스태프 강화

전략본부 제도

분권적 조직

사업부 제도

중앙집권적

기능별 조직

조직의

미분화 조직구조

참가

(적극적)

조정

(객관적)

권한의 위임

(소극적)

업무지시

(능동적)

창의력 발휘

(개인주의적)

최고경영자의

역할

설정된

목표의 달성

투자효과 극대화

기획/결과에 대한

비교 분석

이익 극대화 비용 감소

매출액 증가 고객의 반응

경영활동의

평가기준

팀에 대한

보너스 지급

종업원 지주제

이익 분배제

개인별/능력별

보너스 지급

인사고과제도

활용 개인의 자의 보수제도

21세기를 위한 전략경영 51

성장기업의 조직 설계

기업가형

조직

기능별

조직

사업부

조직

전략사업단위

(SBU)

수평형

조직

가상기업형태

조직

21세기를 위한 전략경영 52

가상기업 형태의 조직

▶ 디자인 업체, 공급업체, 생산업체, 유통업체, 심지어는 경쟁업체 등과 같은

독립적인 기업들이 전략적 제휴나 합작관계를 통해 형성하는 기업 네트워크로서,

특정 목적을 달성한 후에는 해체되는 한시적인 기업형태임.

▶ 순수한 의미에서 가상기업은 비용과 핵심기술을 공유하는 등 각 기업의 강점만을

결합시켜 이의 상승효과를 도모함으로써 단일기업으로는 얻을 수 없는 최고의

성과를 창출하고자 함.

▶ 가상기업은 정보기술에 의해서 연결된 조직으로서 수시로 그 형태를 변화시킬 수

있는 미래의 기업형태임.

▶ 가상기업은 생산시설을 최소한으로 보유하면서 다양한 조달업체들로부터 각

부품을 공급받아 최종제품을 출시하는 모듈기업을 한층 더 발전시킨 형태의

조직개념임.

21세기를 위한 전략경영 53

조직 형태의 진화

핵심

기업

공급자

공급자

공급자

공급자

핵심

기업

디자인

업체

공급

업체

생산

업체

유통

업체

핵심

기업

디자인

업체

공급

업체

생산

업체

유통

업체

Internal Network

전통적 조직형태

Stable Network

모듈기업 형태

Dynamic Network

전문성과 유연성이 가미된

가상기업 형태

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