LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

PROGRAMA DE APRENDICES MINERA EL TESORO

LIDERAZGO

LIDERAZGO Y TRABAJO EQUIPOEs una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en las cualidades personales del lder para obtener la subordinacin voluntaria de sus seguidores en una amplia gama de asuntos.(Hall)

DEFINICION DE LIDERAZGO Es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas. (Robbins, 1996)

el proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular hacia los objetivos de la organizacin ( Davis y Newstrom, 1999)

TRABAJO EN EQUIPO

PODER LA CLAVE DEL LIDERAZGO French y Raven identificaron cinco modalidades de poder, en funcin de sus fuentes

liderazgo se distingue del concepto de poder en que el primero supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso.El liderazgo involucra la toma de decisiones cruciales, es ms que el mero mantenimiento del grupo.

es la persuasin de los individuos y la innovacin en ideas y toma de decisiones que diferencia al liderazgo de la simple posesin del poder.

ESTILOS DE LIDERAZGOS

Liderazgo Autoritario Liderazgo Complaciente Liderazgo por Conveniencia Liderazgo Independiente Liderazgo Comprometido

ACTITUDES DE UN LIDER Y DE UN NO LIDER 1.Actitud personal y activa hacia las metas. 2. Trabajan desde posiciones de alto riesgo.3. Se relacionan con la gente de manera intuitiva y solidaria. 4. Trata del manejo del cambio, establecen una direccin, desarrollan una visin del futuro, alinean a la gente . 1.Actitudes impersonales o pasivas hacia las metas .2.El trabajo es un proceso integrador que implica alguna combinacin de personas e ideas 3. Evitan una actividad solidaria. 4. Formulan planes formales, disean estructuras organizacin rgidas y controlan resultados

Liderazgo emocionalmente inteligente

Liderazgo de los estmulosLos estmulos o tambin conocidos en el mundo laboral como strokes buscan influenciar nuestra labor hacia un punto positivo. Los necesitamos para trabajar y motivarnos; cada persona tiene la necesidad de ser reconocido.

Estas necesidades pueden ser saciadas por los estmulos que pueden ser tanto internos como externos, positivos y negativos: Estmulos internos: impulsos que se producen desde dentro. Interpretaciones, pensamientos, fantasas, sentimientos. Estmulos externos: los que nos vienen desde fuera, de otras personas. Situaciones, hechos, sucesos

Funciones del liderazgo Definir la misin y el papel institucional.Construir la poltica (decidir sobre los medios para alcanzar los fines).Defender integridad de la organizacin ante los propios miembros y el publico .Ordenar el conflicto interno.Cambiar las preferencias de los subordinados.Tomar decisiones cruciales.

Enfoques del Liderazgo:

La tica debe desarrollarse tanto en las acciones como en el pensamiento. Si una persona no roba, pero internamente piensa por ejemplo que robar es bueno si no me pillan, est mostrando una contradiccin y una eventual propensin al robo. ACTIVIDAD: Comenten en grupo el famoso robo de hormiga que se da en algunas empresas.

Captulo II: Los valores El presente capitulo tiene como objetivo especfico Interpretar los conceptos de valores que hay que tener en cuenta en la relacin cliente proveedor Los valores pueden ser definidos como los ideales de vida a que aspira una sociedad. Es el conjunto de virtudes que en una sociedad son deseables y valorados o estimados. El tema de los valores ha cobrado cada vez importancia en las empresas modernas. Ya no basta que los empleados o trabajadores posean ciertas habilidades, sean tcnicas o de relacin interpersonal, sino adems un conjunto bien establecido e internalizado de valores.

Los valores estn culturalmente determinados, pero dependen mucho del grupo de pertenencia. As, un antivalor como robar, muy malo en la sociedad, puede ser sin embargo un valor en una institucin como una crcel.

Lealtad Honestidad Responsabilidad Caridad Patriotismo El respeto La familiaEjemplos de valores:

2.1. La familiaDentro del sistema de valores del mundo occidental predomina un valor que es fundamental: la importancia de la familia. En la familia se dan varios roles. Un rol es el conjunto de responsabilidades y funciones propias de cada miembro de la familia. Por ejemplo, los roles de los padres son: reproduccin, conservacin, crianza y educacin.

Cuando un trabajador tiene o decide formar una familia, debe considerar cuidadosamente el profundo significado de lo que esto significa y el nuevo rol que tomar.

Si bien no es fcil mantener una familia, hay una serie de pequeas normas que, de ser aplicadas, pueden ayudar mucho a lograr el ideal de una familia feliz.

Procurar mantener el amor y la felicidad.Abstener de la violencia.Respetar la personalidad de la pareja, no tratando de dominarla.No permitir que los familiares intervengan, ni en las disputas, ni el manejo del hogar, ni en las decisiones que la familia debe tomar.Hacer un presupuesto familiar junto con la pareja, y procurar cumplirlo fielmente.Abstenerse del juego, fiestas, alcohol excesivos. Procurar mantener la consideracin, el amor, el respeto, la cortesa, e intereses comunes con la pareja.Amar a los hijos y ser capaz de demostrrselos, de decirlo.

2.2. Relaciones humanas y convivencia

La convivencia es la actitud de las personas que permite vivir en armona dentro de la sociedad.

Es especialmente importante en algunas situaciones laborales como precisamente en las compaas mineras que involucran un grado de relativo aislamiento, como son los turnos.

En la mina muchas veces los rasgos negativos de la personalidad se potencian, y aparecen conductas groseras, bromas excesivamente pesadas, estrs, ansiedad, celos, que en definitiva trastornan las relaciones humanas y la convivencia, y el propio ajuste emocional del trabajador.

Algunas situaciones especficas que daan la convivencia pueden ser:

El lder negativo: La persona que trata de manipular el grupo para obtener beneficio personal, sin importarle el bien comn.Los subgrupos: Son personas que se unen alrededor de un lder creando un circulo de amistad cerrado. Si se despreocupan del bien comn obstaculizan la convivencia.

Los insociables: Son aquellas personas que carecen de solidaridad y solamente se interesan por su bien personal. Estas personas pueden daar la convivencia y dificultan en extremo el trabajar en equipo.

Los negativos: Son aquellos que tienen una visin muy pesimista de la vida, y que frente a ideas nuevas o frente al entusiasmo del grupo, ellos manifiestan siempre una actitud negativa, a veces casi haciendo un boicot al grupo.

Los agresivos: A veces no son fsicamente agresivos, pero suelen serlo en el plano verbal. - - Ponen motes a todo, sobrenombres que ridiculizan, estn poco dispuestos al dilogo y tienden a ir al enfrentamiento.

- Mal ejercicio de la autoridad: Por ejemplo Cuando un nuevo capataz inseguro todava en su puesto, ejerce presiones indebidas para

2.3 Como ser un buen empleado

Sea un buen subalterno para poder aprender a ser un buen jefeDe un cumplimiento cabal a sus tareas y funcionesMantenga el buen trato y compaerismo con todosNo tome decisiones que no estn en su mbito de decisinActe por conviccin propia y no por sugestin o presiones del gruposAsuma siempre su responsabilidad; esto incluye asumir los errores.Mantenga siempre un espritu de superacin, actualizndose en su especialidad, toman cursos, leyendo sobre sus temas, etc. Desarrolle habilidades de comunicacin.Sea prudente y mesurado Procure hacer siempre esfuerzos extrasParticipe harto, dando ideas, opinando, no solo criticando

2.4. Las relaciones humanas

Durante la jornada de trabajo, se vive todo tipo de situaciones, desde sentimientos de goce cuando se logra una tarea pesada, hasta tristeza genuina y sentimientos encontrados cuando sentimos frustraciones.

Esta gran gama de emociones que estn presentes repercuten tambin innegablemente en nuestras relaciones humanas con los dems; contribuye tambin a esto a veces no poseer algunas tcnicas eficaces, cierto manejo de las propias emociones, y cierta comprensin de la conducta del otro. Aunque no es fcil definir qu son las relaciones humanas, si se lo intenta a partir de su mismo nombre, podemos decir que son las relaciones interpersonales que se generan entre las personas. Aunque la tendencia es hablar de relaciones humanas en las organizaciones, en esencia puede tambin aplicarse a cualquier tipo de organizacin, desde la familia inclusive.

Es claro entonces que las relaciones humanas pueden ser de varios tipos, especficamente tres: positivas, neutras y negativas.

Cuando son positivas, algunos ndices tpicos que expresan los trabajadores son por ejemplo: se nos escucha, se nos respeta; el trato es digno, podemos participar; hay adems respeto hacia los estamentos superiores, en vez de una crtica tan dura. Se sienten deseos de ir al trabajo, y existe una sensacin de compromiso y de equipo, lo que disminuye tambin la rotacin laboral.

Cuando son negativas, adems de las quejas directas que se generan, -pero que rara vez se expresan en forma directa a la gerencia-, tienden a aparecer otros ndices que al experto le muestran con claridad el estado de cosas : aumentan las licencias mdicas; tienden a sufrir desperfectos los equipos e instalaciones, sean vehculos, equipos de radiocomunicacin, teclados de computador, etc., producto de la expresin encubierta de la agresividad reprimida; hay una sensacin de poco compromiso, desgano al momento de partir al trabajo en la maana, poca motivacin frente al mismo.

Y en el tercer caso, cuando las relaciones humanas son neutras, nos encontramos con una sensacin de poco compromiso en las personas, por ejemplo Nadie quiere hacer un esfuerzo extra. La mejor manera de pesquisar cmo estn las relaciones humanas en una institucin, es mediante una investigacin del clima laboral, que realizan consultores externos. La investigacin pormenoriza los factores claves que estn afectando la convivencia y que pueden ser adems fuente potencial de conflictos mayores, y permite a la gerencia tomar medidas que normalicen otra vez las relaciones humanas.

Las relaciones humanas son importantes en la medida que generan una sensacin positiva en la organizacin, mayor productividad, compromiso, cuidado de los equipos e instalaciones, y sobre todo porque dignifican al trabajador y al empleador. El esfuerzo para mantener buenas relaciones interpersonales es de todos, pero debe partir "de la cabeza", de la direccin. Ya pasaron los tiempos del antagonismo infranqueable entre la gerencia y los trabajadores, y se considera que todos los estamentos de una empresa o institucin estn siempre comprometidos en la produccin y el crecimiento.

2.5. El clima laboral en las organizaciones

Si repasamos en forma rpida una estadstica concerniente a cualquier persona que trabaje, nos encontramos con la realidad de que si dividimos el da, tenemos unas ocho horas para dormir, unas ocho o ms para trabajar, y el resto se va en alimentarse, descansar, mirar TV., etc.

Por lo tanto, tenemos ocho horas que se pasan en el trabajo, y si descontamos el dormir, eso equivale a algo as como la mitad de nuestra vida. Por tanto es importante que en el trabajo se de un ambiente agradable, lo que se denomina el clima laboral; a nivel internacional.

. Aunque esto sigue siendo importante, se da por descontado que en la mayora de las empresas y organizaciones esto se ha logrado. El inters est ahora por factores ms sutiles que inciden en la produccin, el contento de los trabajadores, y el rendimiento. Uno de estos parmetros es el del clima laboral.

Entienden los especialistas por clima laboral "el ambiente que se percibe en el lugar de trabajo, y que internamente se siente como algo que va desde lo clido hasta lo fro y el rechazo"; esto se da al interior de una institucin.

El clima laboral est dado por una serie de factores, entre los cuales se cuentan:

estilo de direccinremuneracionesopciones de comunicacin y participacinel trato que se recibe

El clima laboral es responsabilidad de todos en la institucin, desde la Gerencia hasta los trabajadores menos especializados.Un buen clima laboral genera una sensacin de bienestar, un aumento sostenido de la produccin y de la satisfaccin de los trabajadores.

2.6. Atencin de clientes internosLas relaciones humanas y la convivencia son fundamentales en la institucin. Para ello hay que tener tambin habilidades de atencin al cliente interno. Presunciones bsicas acerca de atender a los clientes internos:

CLIENTE INTERNOTODA PERSONA QUE, ESTANDO INSERTA EN UNA ORGANIZACIN UTILIZA SERVICIOS O PRODUCTOS DE OTRO AREA, DEPARTAMENTO, GERENCIA, UNIDAD O PERSONA DE LA MISMA ORGANIZACION. Para dar una buena atencin a nuestros clientes internos, tenemos que partir de algunos principios o supuestos bsicos, sin lo cuales cualquier intento que se haga es intil.

Las personas que atendemos merecen nuestro respeto. Esto es la DIGNIDAD HUMANA No hagamos a los dems lo que no queremos que nos hagan a nosotrosUn trato digno nos dignifica a nosotros mismos. "Como tratas es como eres". Dime cmo tratas a los dems y te dir cmo eres

2.7. Requisitos personales para dar un buen trato

Qu se requiere de nosotros para dar un buen trato?

Una mnima estabilidad emocionalUn mnimo respeto e inters genuino por las personas (compaeros y superiores)Un autocontrol adecuadoAprender a atender bien, conocer cmo hacerloEl inters por hacerlo

No criticar a los dems, sino preocuparnos de nosotros mismos, es decir de dar una buena atencin

Un aspecto importante a considerar es el profesionalismo. Atender clientes internos y responderles bien es un imperativo interno, que tiene beneficios para la organizacin y para el trabajador mismo.

2.8. Seis claves para dar un buen servicio

Si Ud. respeta estos seis puntos bsicos para dar un buen servicio, tenga por seguro que sus jefes, colegas y clientes internos clientes se sentirn satisfechos. 1. CORDIALIDAD: el trato debe ser amable y muy gentil. No olvide que todos nos sentimos en el fondo el sujeto ms importante, y sentimos que merecemos un trato especial.

2. PRESENTACION PERSONAL

3. ESFUERZO EXTRA: es hacer algo que no est exactamente dentro de nuestro rol, que no est en el contrato de trabajo; es ir ms all de lo que se nos pide. Hacer un esfuerzo extra siempre se nota, - cralo -, tanto por sus jefes como por los dems.

4. SER COMPETENTE: ser competente significa dominar cabalmente lo que hacemos, nuestra profesin. Si Ud. es telefonista, debe conocer "al revs y al derecho" su central telefnica. Se imagina un cirujano que sea incompetente? En lugar de sanar a sus pacientes stos se le moriran.

2.9. Las palabritas mgicas o "abre puertas

En nuestro trato diario debemos usar algunas palabritas que son muy importantes.

- Gracias!- Cmo no!- Cuando se le ofrezca- Muy amable de su parte- Muy gentil- No se moleste, yo le aviso- Buenos das, buenas tardes, buenas noches!- De nada- Se lo agradezco

5. CONOCIMIENTO: es conocer todo respecto a su trabajo. Esto incluye su ambiente fsico, a todo el personal, los procedimientos usuales y procesos que se utilizan en su trabajo, etc.

6.ORGULLO: es sentir cierto orgullo, por trabajar donde trabaja y por el trabajo que est desempeando. Hay empleados que parecen los dueos del lugar, y eso es precisamente porque estn desarrollando su trabajo con orgullo. No importa que otros le digan que "es credo".

2.10. El saludo

Lo invitamos a hacer un pequeo experimento; deje de saludar durante un par de das a todo el mundo, en su trabajo o en su barrio, y espere las reacciones. Con toda seguridad tendr serios problemas muy pronto, y todos pensarn que es Ud. demasiado orgulloso, engredo, displicente, y pensarn que se gan la lotera o algo por el estilo.

2.11. Risa y sonrisa

La sonrisa es el mejor disipador de tensiones. La sonrisa no tiene nada que ver con la risa. La sonrisa cumple una funcin social, pues al sonrer Ud. inconscientemente est disipando temores en el interlocutor y facilitando el contacto social e interpersonal.

Ambos aspectos, sonrisa y saludo, son dos pilares de las relaciones humanas y la convivencia.

Captulo III: Inteligencia emocional

El presente capitulo tiene como objetivo especfico Interpretar os conceptos de emociones y su relacin con la inteligencia en el ser humano.

La psicologa ha hecho grandes aportes a este mundo o difcil que nos toca vivir. Uno de estos aportes, y que ha tenido una enorme influencia en la educacin, en la seleccin de personal para las empresas e incluso en la vida diaria, y que se populariz rpidamente, es el concepto de inteligencia.

En la segunda dcada de este siglo surge este concepto. Sin embargo a medida que la psicologa ha avanzado, tambin se han hecho otros aportes; a la importancia de la inteligencia se aadi otro aspecto muy importante: la creatividad, entendida como una capacidad diferente a la inteligencia, como la habilidad de crear soluciones diferentes y exitosas ante los problemas, sean cientficos, sociales o artsticos.

Ahora, desde hace poco tiempo, se ha comenzado a ver la importancia de otra variable en la persona: su desarrollo emocional. Tal es as, y tanto su importancia, que un autor ha propuesto el concepto de "Inteligencia Emocional", y creemos que est bien encaminado.

Esto significa que la inteligencia y la creatividad no son las nicas capacidades que nos pueden llevar al xito o a una vida plena; incluso ms bien no son las ms importantes. En efecto, todos sabemos por experiencia propia que hay sujetos muy inteligentes pero que siempre tienen problemas; lo mismo puede decirse de sujetos altamente creativos, pero conflictivos, anrquicos, que no han sabido encauzar su creatividad.

El concepto de inteligencia emocional nos plantea que para lograr una vida satisfactoria lo esencial es tener una "inteligencia emocional" bien desarrollada. Pero qu es la Inteligencia Emocional ?: es la capacidad de estar bien conectado a sus emociones y sentimientos, de tener empata y poder as entender a los dems, de ser capaz de disfrutar de las cosas simples de la vida, y de tener un equilibrio entre dar y recibir. Con estos rasgos, las relaciones humanas con los dems son positivas, se est bien consigo mismo, y se puede llegar a ser feliz. Importante, cierto?

La "Inteligencia Emocional

Es la capacidad de estar bien conectado a sus emociones y sentimientos, de tener un equilibrio entre dar y recibir, de disfrutar de las cosas simples de la vida, y de ser capaz de tener empata interpretando correctamente las claves no verbales de la comunicacin.

Inteligencia Emocional v/s Inteligencia Cognitiva

El concepto de inteligencia emocional nos plantea que para lograr una vida satisfactoria e incluso el xito, lo esencial es tener una "inteligencia emocional" bien desarrollada, ms que una inteligencia cognitiva.

Caractersticas de las Personas con Alta Inteligencia Emocional

Capaces de Auto motivarseCapaces de Persistir frente a las decepcionesCapaces de Controlar los impulsos y demorar sus gratificacinCapaces de Regular el humorCapaces de Evitar que los trastornos disminuyan su capacidad de pensarCapaces de Mostrar empataTener o Abrigar esperanzasCapaces de Llevarse bien con la gentePueden Conocer y controlar sus emociones y sentimientosPueden Interpretar y enfrentar con eficacia los sentimientos de los dems

3.1. Emociones principales

IRA: furia, ultraje, resentimiento, clera, exasperacin, indignacin, afliccin, acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo, violencia y odio patolgico.

TRISTEZA: congoja, pesar, melancola, pesimismo, pena, autocompasin, soledad, abatimiento, desesperacin y, en casos patolgicos, depresin grave.

TEMOR: ansiedad, aprehensin, nerviosismo, preocupacin, consternacin, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror; en un nivel psicopatolgico, fobia y pnico.

PLACER: felicidad, alegra, alivio, contento, dicha, deleite, diversin, orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificacin, satisfaccin, euforia, xtasis y, en el extremo, mana.

AMOR: aceptacin, simpata, confianza, amabilidad, afinidad, devocin, adoracin, gape (amor espiritual).

SORPRESA: conmocin, asombro, desconcierto.

DISGUSTO: desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin, disgusto, repulsin.

VERGENZA: culpabilidad, molestia, remordimiento, humillacin, arrepentimiento, mortificacin.

3.2. Estilos caractersticos para responder y enfrentarse a sus emociones

CONSCIENTE DE S MISMO. Consciente de sus humores en el momento en que los tienen, estas personas poseen, comprensiblemente, cierta sofisticacin con respecto a su vida emocional.

SUMERGIDO. Se trata de personas que a menudo se sienten empantanadas en sus emociones e incapaces de librarse de ellas, como si el humor las dominara.

ACEPTADOR. Si bien estas personas suelen ser claras con respecto a lo que sienten, tambin tienen tendencia a aceptar sus humores, y no tratan de cambiarlos.

3.3. Mentalidad positiva

La mentalidad positiva es una actitud, una forma de ver el mundo, en donde de manera madura enfrentamos los problemas.

Significa no dejarse vencer por al dificultades cotidianas, aunque stas sean de cierta consideracin.

Significa confiar lo suficiente en uno mismo para pensar que siempre se sale adelante, porque adems la realidad nos muestra que es as.

Por ejemplo hay personas que en algunos momentos estn muy mal, tal vez con problemas de enfermedad, de trabajo, de familia, y sin embargo al cabo de un par de semanas han salido a flote.

Por eso la mentalidad positiva involucra no desanimarse frente a las frustraciones.

Las frustraciones hay que mirarlas como experiencias de vida, como oportunidades para aprender y a veces hacer salir recursos nuestros, potencialidades, que estaban ocultas.

3.4. Las "buenas vibras

El lenguaje va cambiando con el tiempo; se introducen nuevos trminos, neologismos, y aparecen nuevas connotaciones para algunas palabras, algunas de stas muy descriptivas. Tal es el caso del vocablo "vibras", muy usado en la actualidad en el lenguaje cotidiano.

Pero, Qu significan realmente "las vibras"? Se alude con esto al estado anmico de una persona, en el sentido de estar con una disposicin positiva, y que se puede percibir por parte de los dems. Claro que tambin existen las "malas vibras", igualmente perceptibles. Pero antes de continuar: Existen "las vibras"?

S. Todo est en perpetuo movimiento, dicen los cientficos, y una forma particular del movimiento es la vibracin. En el mundo fsico la vibracin se transmite, como por ejemplo en un diapasn. Y cuando dos cosas vibran al unsono se dice que tienen resonancia.

En lo psicolgico usamos la palabra 'vibrar' para referirnos a algo que nos da mucha alegra, que nos produce entusiasmo. Decimos por ejemplo "el ftbol me hace vibrar" para comunicar algo que nos entusiasma mucho. Esto es una emocin, y sabemos que muchas emociones se transmiten. Por eso las buenas o malas vibras tambin se transmiten, porque son una manifestacin emocional. Incluso las personas ms sensibles son capaces de captar las "vibras" en un ambiente determinado.

De modo que "las vibras" estn ah, existen, y hay que saber aprovecharlas. Ah viene quizs lo importante: aprender a vibrar a un nivel superior, -lo cual se puede-, y que se traduce al fin y al cabo en un aumento de la energa personal, y en que la persona funciona mejor y tiene por tanto mayores opciones de que le resulte lo que emprende, pues est ms optimista y motivada. Esto se va logrando a travs de un fenmeno de armona interna, de alegra o 'contento' podramos decir.

Por otro lado, existen personas que tienen siempre "malas vibras". Son personas pesimistas, que andan transmitiendo esta negatividad, y tarde o temprano tienen problemas. Es importante al juntarse con estas personas estar preparados para evitar que nos traspasen toda esa emocionalidad negativa. Y en esto hay personas especialistas, que a veces se les llama "chupadores de energa". Se acercan a uno, y lo bombardean con quejas y lamentos de todo tipo pues encuentran todo malo. A uno lo dejan mal, y se van muy contentos, a seguir traspasando las malas vibras a otro.

Es posible que el fenmeno de las vibras tenga tambin otras implicancias, pero por ahora dejmoslo hasta aqu. Recuerde lo importante que es tener buenas vibras, y que stas se pueden potenciar.

Captulo IV: 4. Comunicacin

El presente capitulo tiene como objetivo especfico Sealar aspectos de la comunicacin y sus aplicaciones en el medio.

Los tericos de la comunicacin estn todos de acuerdo en el siguiente esquema bsico:

Estos son los elementos que estn siempre presentes en toda comunicacin: un sujeto emite un mensaje (emisor) a travs de un medio o canal, y este mensaje es recibido por el receptor, quien al causar la recepcin del mensaje vuelve a su vez a influir sobre el emisor.

Las comunicaciones en toda organizacin son de suma importancia, y por ello deben ser lo mejor posible. Por otra parte, la experiencia ha demostrado que usualmente las comunicaciones no son ptimas. Quejas como:

Nadie me lo inform.No me preguntaron.Aqu nadie informa nada.

Son quejas que se escuchan a menudo.

Tambin la comunicacin sirve a veces como "cabeza de turco" en una institucin, ya que es fcil adscribirle la culpa y responsabilidad por todo lo malo que sucede; con ello se evita a veces enfrentar tambin el verdadero problema, como podra ser por ejemplo, una jefatura que no llena las expectativas de su gente.

En toda organizacin coexisten dos tipos de comunicacin:

- FORMAL - INFORMAL

Cada una tiene sus vas propias; la comunicacin formal es la escrita generalmente, y est de acuerdo al organigrama institucional. La comunicacin informal sigue otros cauces y muchas veces no se le da la importancia debida. La mayora de las gerencias quisieran eliminarla, y hasta imaginan que "si pudiera callar a fulana" todo se solucionara. Nada ms lejos de la realidad. Las vas informales jams desaparecern y por eso es bueno conocerlas y tratar de manejarlas.

Uno de los hechos que se genera en la red informal de comunicaciones de la organizacin es el rumor, que muchas veces resulta tener un fondo de verdad. El rumor se genera en un individuo y se expande rpidamente, en lo que se ha denominado una comunicacin "en racimo": Un funcionario cuenta o dos o tres ms un rumor; de stos, tal vez uno lo pase nuevamente a otros dos, tres o cuatro, y as sucesivamente. En este sentido hay agentes activos en la red informal, y otros que reciban las informaciones pero no las pasan.

4.1. La comunicacin cara a cara

La comunicacin directa con las dems personas es en verdad una situacin social muy compleja donde intervienen muchos factores que deben conocerse.

En esta comunicacin hay al menos tres sistemas de cdigos que se usan paralelamente:

Contenido del mensaje.Prosodia del lenguaje (entonacin)Aspecto gestual o mmico.

Las investigaciones demuestran que los tres aspectos son de suma importancia. De hecho cuando nos comunicamos nos expresamos como un todo; lo usual es que haya concordancia entre los tres cdigos, pero muchas veces no lo hay.

4.2 Comunicacin no verbal.

Paralelamente a la comunicacin a travs de las palabras, como hemos visto, existe tambin la comunicacin gestual. A travs de los gestos puede conocerse muy bien a las personas, y por cierto lo mismo opera al revs: nos pueden conocer a nosotros a travs de nuestros gestos y actitudes.

Siendo la comunicacin algo tan necesario, sin embargo hay una serie de barreras que se presentan. Las principales barreras a la comunicacin se muestran en la tabla siguiente:

TIPOS DE BARRERA A LA COMUNICACINTECNICASSEMANTICASHUMANASEspacio o distanciaInterpretacin de las palabrasDiferentes percepcionesFallas mecnicasDecodificacin de gestosSensibilidadFallas elctricasTraslaciones de lenguajePersonalidad del sujetoVacos de tiempoSignificado de signosDiferentes conocimientosInterferencias fsicasSentido de los recuerdosLmite sensorial

4.3. Motivacin

Esquema motivacional de Maslow

Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento.

De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarqua:

Necesidades fisiolgicas, (aire, comida, reposo, abrigo, etc.).Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones).Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.).Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.). Necesidades de autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.).

b) Jerarqua de las necesidades humanas, segn Maslow

NECESIDAD DE AUTORREALIZACINNECESIDADES DE ESTIMANECESIDADES SOCIALESNECESIDADES DE SEGURIDADNECESIDADES FISIOLOGICAS

c) Caractersticas del enfoque de Maslow

En enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa un valioso modelo acerca del comportamiento de las personas. En general, de la teora de Maslow se pueden sacar una serie de conclusiones aplicables al comportamiento humano:

1. Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

2. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo - actividad, sexo, etc.).

3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservacin personal.

4. En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealizacin lo son de las de estima. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual.

5. Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultnea; sin embargo, las ms elevadas predominan frente a las ms bajas.

6. Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Las energas de un individuo de desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando sta existe.

4.4. La auto motivacin

La base ms importante para lograr los objetivos en la vida, para sortear obstculos, superar crisis y momentos difciles, para superarse, es la motivacin, el deseo de hacerlo.

Se puede considerar que la motivacin es un impulso o una necesidad a actuar y lograr una meta, y que puede ser provocada por un estmulo externo, como por ejemplo Un incentivo, o por un estmulo interno. As, cada vez que se trabaja hacia una meta y se logran objetivos, el factor clave es la motivacin.

Puesto que todos somos diferentes, y como los impulsos y las necesidades varan de persona a persona, hay un sinnmero de motivaciones diferentes. En una misma situacin como el trabajo, para un sujeto la principal motivacin puede ser el ganar dinero, pero para otro puede ser lograr un puesto que le de ms poder, para un tercero obtener status, y an para otro llegar a realizarse.

El verdadero valor de la motivacin es que nos da la energa y la fuerza para conseguir las metas; sin embargo no siempre hay motivaciones externas, y es en esos momentos cuando debe aparecer con toda su fuerza y vigor la auto motivacin.

Hay personas que se han planteado un objetivo, y pese a todas las dificultades surgidas y an tenido una serie de traspis para lograr ese objetivo, han sabido sortearlos y salir adelante, superado tambin las frustraciones inherentes, sin ningn apoyo ni aliciente externo; esa es auto motivacin.

Hay mucha gente que necesita durante toda su vida la motivacin externa; no han aprendido a extraer de s mismos la fuerza y el deseo de hacer las cosas. Son las personas que necesitan "un empujoncito" para empezar a actuar y a veces para continuar. Auto motivarse es despertar en s mismo un impulso, una energa que nos movilice todas nuestra fuerzas para actuar, y constituye por tanto un valioso handicap para el xito en la vida. Para auto motivarse hay que saber conectarse con la fuerza interior que todos tenemos, y darle el curso apropiado.