pr-controlling für kleine und mittlere unternehmen · • häufigkeit der kommunikation der...

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PR-Controlling für

kleine und mittlere Unternehmen

26.04.2012Dr. Harald Jossé

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Institutspräsentation

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Idee Produktion Vermarktung ErfolgProdukt-marken

Markenplanung MarkensteuerungMarkenziel-erreichung

Unternehmens-marken

kümmert sich ausschließlich um das Thema Markencontrolling mit seinen vielfachen Ausprägungen.

Kontinuierliches Brand-Controlling auf jeder Stufe des Brand Building Process

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INSTITUTS-STECKBRIEF

Kooperationen:

Betreuung des NIKO – Index

Mitarbeiter:

Analysten aus den Bereichen- Betriebswirtschaft, Publizistik, Mathematik, Soziologie und JuraInterviewer- rd. 75 international zusammengesetzte Mitarbeiter

Leistungen:

rd. 400.000 Befragungenrd. 1.600 Analyseberichterd. 800 Präsentationen und Workshops

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Selbstverständnis/Selbstbild

Corporate Identity

Corporate Behaviour

Unternehmensverhalten

Corporate Communication

Unternehmenskommunikation

Corporate Image

Unternehmensimage/Fremdbild

Ziel ist es Selbst- und Fremdbild in möglichst hohe Übereinstimmung zu bringen.

Corporate Design

Unternehmenserscheinungsbild

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Communitymarkt

Kapitalmarkt

Absatzmarkt

Beschaffungs-markt Equity Story

Profil/Image/ Ziele

Positionierung/ Absatz

Core Values/ Vision

Corporate Brand

Communitymarkt

Kapitalmarkt

Absatzmarkt


Profil/Image/Ziele

Positionierung/Absatz

Core Values/Vision

Corporate Brand

Mitarbeiter

Lieferanten

Kunden

Handel

Aktionäre

Analysten

Medien

Politik

Citizen

NGO‘s

Opinion Leader

360°- STAKEHOLDER-PERSPEKTIVE

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Das Modell

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Basismodell: Das Wirkungsstufenmodell von DPRG, ICVund dem Kommunikationsverband

Unter Betrachtung der Wirkungsstufen entwickelt von der DPRG Deutsche Public Relations Gesellschaft und ICV Internationaler Controller Verein.

Ressourcen

Interner Output

ExternerOutput

Wertschöpfung

Indirekter Outcome

DirekterOutcome

• Personaleinsatz• Finanzieller Aufwand

• Analyse der kommunikativen Maßnahmen des Unternehmens

• Analyse der Prozesseffizienz

•Analyse der Ver-öffentlichungenüberdas Unternehmen

•Erhebung von Wissen, Wahrnehmung und Nutzung über / von kommunikativen Botschaften

•Erhebung der Meinung, Einstellung und Emotionen gegen-über den kommu-nikativenBotschaften

• Messung der Verhaltensabsicht / tatsä

•Einfluss der Kommunikation auf strategische und / oder finanzielle Zielgr

•Einfluss der Kommunikation auf materielle und / oder immaterielle Ressourcen

Input

Output

OutflowOutcome

Welche Ressourcen

werden eingesetzt?

Mit welcher Prozesseffizienz

wird welcher Inhaltverbreitet?

Welchen Wert-beitrag liefert

Kommunikation?

Wie wurden die Inhalte bewertet?

Was wurde inhaltlich

verstanden?

Was wird wo, inwelchem Umfang,

veröffentlicht?

Rückwirkung auf k

RessourcenanalyseInhaltsanalyse

ProzessanalyseMedienresonanz-

analyse

Befragung: Erhebung von z.B. Markenbekanntheit

und Werbeerinnerung

Befragung: Erhebung von z.B. Image, Sympathie

und Kauf-/Nutzungs-bereitschaft

z.B. Umsatzanalyse, Reputationsanalyse,

Ermittlung des Markenwertes

• Personaleinsatz• Finanzieller Aufwand

• Analyse der kommunikativen Maßnahmen desUnternehmens

• Analyse der Prozesseffizienz

• Analyse der Ver-öffentlichungen überdas Unternehmen

• Erhebung von Wissen,

Nutzung über / von kommunikativen Botschaften

• Erhebung der Einstellung und Emotionen gegenüberden kommunikativenBotschaften

• Messung derVerhaltensabsicht / tatsächliches Verhalten

• Einfluss der Kommunikation auf strategische und / oder finanzielle Zielgrößen

• Einfluss der Kommunikation auf materielle und / oder immaterielle Ressourcen

Input

Output

OutflowOutcome

Welche Ressourcen

werden eingesetzt?

Mit welcher Prozesseffizienz

wird welcher Inhaltverbreitet?

Welchen Wert-beitrag liefert

Kommunikation?


Was wurde inhaltlich

verstanden?

Was wird wo, inwelchem Umfang

veröffentlicht?

Rückwirkung auf künftige kommunikative Maßnahmen

RessourcenanalyseInhaltsanalyse

ProzessanalyseMedienresonanz-

analyse

Befragung: Erhebung von z.B. Markenbekanntheit

und Werbeerinnerung

Befragung: Erhebung von z.B. Image, Sympathie

und Kauf-/Nutzungs-bereitschaft

z.B. Umsatzanalyse, Reputationsanalyse,

Ermittlung des Markenwertes

Ressourcen

Interner Output

ExternerOutput

Wertschöpfung

Indirekter Outcome

DirekterOutcome

Wahrnehmung und Meinung,

Analyse des Kommunikationsprozesses

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Anforderungen an das Modell

1. Einfach und transparent in der Darstellung komplexer Inhalte

2. Basierend auf definierten Zielwerten („Zielen“)mit Rückkopplungsmöglichkeiten zu operativen Maßnahmen

3. Einfach zu handhaben mit klarer Erkennbarkeit von Handlungsnotwendigkeiten

4. Berücksichtigung von Soll-Werten und Zielerreichung

5. Zukunftsperspektive: Grundsätzlich Vernetzbar-keit mit Controllingsystemen (kommunikativ und monetär)

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RessourcenInterner Output

Externer Output

Direkter Outcome

Indirekter Outcome

Wertschöpfung

ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION

InputOutput

OutflowOutcome

Input

Welche Ressourcen werden eingesetzt?

Methode:

Ressourcen-analyse;Fokusgruppen und andere qualitative Verfahren;Experten-gespräche(z.B. Delphi-Methode)

Die Input-Ebene beschreibt die Planungs- und Durchführungsdimensionen der Kommunikation. Dabei werden sowohl die Ressourcen betrachtet, die für die Initiierung und Umsetzung von Kommunikationsprozessen eingesetzt werden, als auch Planungsansätze (z.B. Kampagnenentwürfe, Eventszenarien, Berichtsentwürfe oder Intranet- / Internetdesignvorschläge etc.) evaluiert.

Lösung Kommunikationscontrolling

Gemessen werden:• Personaleinsatz • Finanzaufwand• Kommunikationsplanungen /-entwürfe

Beispiele für Messgrößen:• Personalkosten• Kosten für externe

Dienstleistungen wie Beratung, Kreation, Produktion

• Befunde aus Workshops, Fokusgruppen oder Tiefeninterviews

• Expertengespräche

Wertschöpfungsaspekt:

•Effizienterer Personaleinsatz• Optimale Ressourcenallokation

• Vermeidung Fehlinvestition durch Konzeptions-Check

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Externer Output

Direkter Outcome

Indirekter Outcome

Wertschöpfung


InputOutput

OutflowOutcome

Auf der internen Output-Ebene wird jegliche Kommunikationsmaßnahme des Unter-nehmens (Pressemitteilungen, Geschäftsberichte, Internet, Mitarbeiterpublikationen, Intranet, Veranstaltungen, Sponsoringmaßnahmen etc.) inhaltsanalytisch untersucht.

Mit welcher Prozess-effizienzwird welcher Inhalt verbreitet?

Methode:

InhaltsanalyseProzess-analyse

OutputInternerOutput


Gemessen werden:• Qualität• Prozesseffizienz

Beispiele für Messgrößen:• Fehlerfreiheit (z.B. bei

Pressemitteilungen)• Anzahl der Publikationen pro

Monat• Häufigkeit der Kommunikation der

Kernbotschaften


• Kostenersparnis durch Fehlervermeidung

• Optimierte Wirkung durch konsonante Information

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Externer Output

Direkter Outcome

Indirekter Outcome

Wertschöpfung


InputOutput

OutflowOutcome

Auf der externen Output-Ebene wird anhand des Pressespiegels aufgezeigt, welche Themen erfolgreich platziert werden konnten und welche nicht.

Hier kann das Unternehmen einzeln oder im Wettbewerbsumfeld betrachtet werden. Auch eine Agenda Setting-Betrachtung ist möglich: Welche Themen sind in der Branche aktuell relevant? Wie hoch ranken die Themen unseres Unternehmens?

Was wird wo in welchem Umfang veröffent-licht?

Methode:

Medienreso-nanzanalyse

OutputExterner Output


Beispiele für Messgrößen:• Anzahl erschienener Beiträge• Häufigkeit der Kommunikation der Kernbotschaften• Tendenz der Berichterstattung (positiv / negativ / neutral)


•Ermittlung Aufwand-/Ertrags-Ration pro Meldung

• Hinweis auf Risiken wegen Presseberichte

• Einheitliche Argumentation

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Externer Output

Direkter Outcome

Indirekter Outcome

Wertschöpfung


InputOutput

OutflowOutcome

Hier wird der Einfluss der durchgeführten Kommunikationsmaßnahmen auf das Bewusstsein der Zielgruppen untersucht.

Was wurde inhaltlich verstan-den?

Methode:

CAPI, CATI, CAWI und anderequantitative MethodenTrackingPanel

OutcomeDirekter Outcome


Gemessen werden:• wie intensiv die Zielgruppen

ein kommunikatives Angebot nutzen

• die Wahrnehmung der kommunikativen Botschaften des Unternehmens

Beispiele für Messgrößen:• Gestützte und ungestützte

Markenbekanntheit• Werbeerinnerung• Erinnerung an einzelne Kommu-

nikationselemente (Detail Recallder Kampagnenelemente, PR-Recall)


•Werbe-/Kommunikationseffizienz in Euro

• Optimierung Botschaften durch Detail Recall

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Externer Output

Direkter Outcome

Indirekter Outcome

Wertschöpfung


InputOutput

OutflowOutcome

Auf der indirekten Outcome-Ebene wird die kognitive und emotionale Einstellung der Zielgruppen zum Unternehmen erhoben. Zudem werden die für den Erfolg des Unternehmens maßgebliche Verhaltensdisposition und reale Handlung der Zielgruppen gemessen.


Methode:

CAPI, CATI, CAWI und anderequantitative MethodenTrackingPanel

OutcomeIndirekter Outcome


Beispiele für Messgrößen:• Meinungsforschung (z.B. Image, Sympathie,

Kundenzufriedenheit)• Aktivitätsmessung (Kauf- und Empfehlungsverhalten)


•Ermittlung der Akzeptanz der Botschaften• Ermittlung der Absatzerwartung

• Feststellung der Wiederkäuferrate

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Beispiele für Messgrößen:• Umsatz• Reputation• Markenwert


Externer Output

Direkter Outcome

Indirekter Outcome

Wertschöpfung


InputOutput

OutflowOutcome

Gegenstand der Untersuchung ist die durch kommunikative Prozesse erzielte Wertschöpfung.

Welchen Wertbeitrag liefert Kommuni-kation?

Methode:

z.B. Umsatz-analyse, Reputations-analyse, Ermittlung des Markenwertes

Outflow


Gemessen werden:• der Beitrag der Kommunikation zurErreichung strategischer undfinanzieller Ziele (Leistungsprozess)

• der Einfluss der Kommunikation auf die Entwicklung immateriellerRessourcen (Kapitalbildung)


• Zusammenführung von Wirkungs- und Finanzdaten (z.B. Referenzgruppen)

• Wertermittlung der „Licence to operate“

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Anwendung auf kleine und mittlere

Unternehmen

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Der modulare Charakter des Wirkungsstufenmodells!

Das Modell ist zwar in einer logischen Abfolge aufgebaut, es lassen sich aber einzelne Module herauslösen und für kleine

und mittlere Unternehmen bedarfsgerecht kombinieren.

Modul „Input“

Modul „Externer Output“

Modul „Interner Output“

Modul „Direkter

Outcome“

Modul „Indirekter Outcome“

Modul „Outflow“

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Beispiel 1: Kleine Unternehmen - Einzelkämpfer oder kleine Abteilungen bis 5 Personen (I)

Hier macht beispielsweise eine intensive Analyse des Moduls „Input“ wenig und des Moduls „Interner Output“ kaum Sinn, weil es sich um eine oder wenige Personen und somit „singuläre Prozesse“ handelt. Die beiden Module lassen sich zum Beispiel auf einem Excel-Chart darstellen:

Basis

Maßnahme Datum Anzahl Personen

Personalkosten

(Zeitaufwand)

Personalkosten

(finanz. Aufwand)

Std. x kalk.

Stundensatz in €

Externe

Kosten/

Sachkosten

Anzahl der

Korrekturläufe

Dauer bis

zum

Versand

Anteil der

Kernbotschaften

120 € pro Std.

PressemitteilungenPM 1 17.01.2012 1 9 Std. 1.080,00 € 1.200 € 2 2 Tage 75%PM 2 24.03.2012 1 8 Std. 960,00 € 900 € 1 1 Tag 45%PM 3 20.04.2012 1 16 Std. 1.920,00 € 2.400 € 2 2 Tage 65%etc.

PR-Broschüren"Innovation" März 2012 1 72 Std. 8.640,00 € 6.800 € 4 16 Tage 80%

"Guter Nachbar" April 2012 1 54 Std. 6.480,00 € 4.200 € 2 12 Tage 65%etc.

Modul "Input" Modul "Interner Output"

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Beispiel 1: Kleine Unternehmen - Einzelkämpfer oder kleine Abteilungen bis 5 Personen (II)

Bei den Modulen „Externer Output“ sowie „Direkter Outcome“ und „Indirekter Outcome“kann man auf Dienstleister zurückgreifen.

Die Outflow-Dimension zu ermitteln dürfte in diesem Szenario finanziell und zeitlich zu aufwendig sein.

Externer Output Outcome – direkt und indirekt

Das kann bei der Zielgruppe „Mitarbeiter“ z.B. durch eine interne Befragung im Intranet erfolgen.

Bei externen Stakeholdern (z.B. Kunden, Politik, Lieferanten etc.) wird man die Hilfe eines externen Dienstleisters in Anspruch nehmen.

Deren Einsatz kann man aber zeitlich limitieren (z.B. Umfrage nur jährlich oder halbjährlich) und auch inhaltlich auf wesentliche Kernelemente begrenzen.

Hier gibt es hervorragende Unternehmen, wie z.B. convento oder IPM United etc., die geeignete Produkte anbieten:

Beispiele:Anbieter Produkt Inhalte

convento myconvento Kontaktmanagement, Content verwalten und publizieren, Versand und Events, Beobachten und Analysieren

IPM United Modulare Performance Plattform ipm360

1. (Social) Media Monitoring2. Analyse-Dashboards, 3. Ein Klick Pressespiegel 4. Auswertung von Medienresonanz

nach dem Reputationsmodell5. Kennzahlendatenbank nach dem DPRG/ICV Wirkungsstufenmodell

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Maßnahme Datum Anzahl Personen

Personalkosten

(Zeitaufwand) Sachkosten

Anzahl der

Korrekturläufe

Dauer bis

zum

Versand

Anteil der

Kernbotschaften

PressemitteilungenPM 1 17.01.2012 1 9 Std. 1.200 € 2 2 Tage 75%PM 2 24.03.2012 1 8 Std. 900 € 1 1 Tag 45%PM 3 20.04.2012 1 16 Std. 2.400 € 2 2 Tage 65%etc.

PR-Broschüren"Innovation" März 2012 1 72 Std. 6.800 € 4 16 Tage 80%

"Guter Nachbar" April 2012 1 54 Std. 4.200 € 2 12 Tage 65%etc.

Modul "Input" Modul "Interner Output"

Beispiel 1: Kleine Unternehmen - Einzelkämpfer oder kleine Abteilungen bis 5 Personen (III)

Ein einfaches und kostengünstiges Modell, das dennoch wesentlichen Anforderungen an das Wirkungsstufenmodell gerecht wird, sähe so aus:

Input

Direkter und indirekter Outcome

Communitymarkt

Kapitalmarkt

Absatzmarkt


Profil/Image/ Ziele


Core Values/ Vision

Corporate Brand

Communitymarkt

Kapitalmarkt

Absatzmarkt


Profil/Image/Ziele


Core Values/Vision

Corporate Brand

Mitarbeiter

Lieferanten

Kunden

Handel

Aktionäre

Analysten

Medien

Politik

Citizen

NGO‘s

Opinion Leader


Communitymarkt

Kapitalmarkt

Absatzmarkt


Profil/Image/ Ziele


Core Values/ Vision

Corporate Brand

Communitymarkt

Kapitalmarkt

Absatzmarkt


Profil/Image/Ziele


Core Values/Vision

Corporate Brand

Mitarbeiter

Lieferanten

Kunden

Handel

Aktionäre

Analysten

Medien

Politik

Citizen

NGO‘s

Opinion Leader


Medien-resonanz-analyse

Interner Output Externer Output

Excel - Chart

In Kooperation mit dem hauseigenen Rechnungswesen selbst gefertigt.

Erstellt durch Dienstleister

monatlich oder quartalsweise.

Stakeholder-Befragung durch Dienstleister halbjährlich oder jährlich.

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Beispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (I)

Bei mittleren Unternehmen, mitunter als Hidden Champion Weltmarktführer, existieren bereits Ressorts mit konkreten Zuständigkeiten.

Beispiel:

Interne Kommunikation

Media Relations Pressesprecher

Leiter/in Unternehmenskommunikation

Public Relations

Governmental / Public Affairs

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Zielgruppen

Alle BefragtenIch lese Ihnen nun einige Aussagen vor und bitte mir zu sagen, inwieweit diese Aussagen auf das Unternehmen XY zutreffen?

IST-StandQ1/12

Soll-vorgaben

Erreichter Anteil an

SollvorgabeGewicht Scorewert*

ist zuverlässig und kompetent 68 60 113 40 4520zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus

61 50 122 20 2440

ist innovativ 28 30 93 15 1395bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 53 30 177 15 2655veranstaltet die branchenwichtigsten Events 53 20 265 10 2650ist zuverlässig und kompetent 29 60 48 40 1920zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus

50 50 100 20 2000

ist innovativ 38 30 127 15 1905bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 29 30 97 15 1455veranstaltet die branchenwichtigsten Events 32 20 160 10 1600

Journalisten(n=75 in Q1/12)

Kunden(n=120 in Q1/12)

Communication Scorecard Unternehmen XY

Zielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XYZiele (Markenkernwerte Unternehmen XY)

Beispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (II)

Hier ist die Vereinbarung von Zielen nicht nur sinnvoll sondern notwendig. Damit kommt die Communication Scorecard ins Spiel.

Als „gemeinsamer Nenner“ werden die wichtigsten kommunikativen Zielwerte / Botschaften (maximal 5) in Form von Statements verwendet.

Anm.: Bei den Werten handelt es sich um Prozentwerte: Anteil der Befragten, die auf einer 10er-Skala (1 „trifft überhaupt nicht zu“ bis 10 „trifft voll und ganz zu“) mit 7 bis 10 bewertet haben. * Der Scorewert berechnet sich aus der Multiplikation von „Erreichter Anteil an Sollvorgabe“ und Gewicht.

Diese Soll-Vorgaben macht das Unternehmen XY

Tatsächlich in der Messung erzielte Werte

> Gewicht * 100= Gewicht * 100< Gewicht * 100

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Zielgruppen


IST-StandQ1/12

Soll-vorgaben




61 50 122 20 2440


50 50 100 20 2000




Scorecard: Media RelationsZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY

Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)Zielgruppen


IST-StandQ1/12

Soll-vorgaben




61 50 122 20 2440


50 50 100 20 2000



Scorecard: Interne KommunikationZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY

Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)


Zielgruppen


IST-StandQ1/12

Soll-vorgaben




61 50 122 20 2440


50 50 100 20 2000




Scorecard: PRZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY


Beispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (III): Steuerung nach Abteilung

Scorecard „PR“ Scorecard „Interne Kommunikation“

Scorecard „Media Relations“

Dies erlaubt in Stufe 1 ganz operativ und praktisch eine Performance Analyse pro Event und Unit.

Evaluation pro Abteilung:Es entsteht also zunächst pro Abteilung eine Unit - Scorecard.

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Zielgruppen


IST-StandQ1/12

Soll-vorgaben




61 50 122 20 2440


50 50 100 20 2000




Scorecard: Media RelationsZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY

Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)Zielgruppen


IST-StandQ1/12

Soll-vorgaben




61 50 122 20 2440


50 50 100 20 2000



Scorecard: Interne KommunikationZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY



Zielgruppen


IST-StandQ1/12

Soll-vorgaben




61 50 122 20 2440


50 50 100 20 2000




Scorecard: PRZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY


Zielgruppen


IST-StandQ1/12

Soll-vorgaben




61 50 122 20 2440


50 50 100 20 2000





GesamtZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY

PRInterne

KommunikationMedia Relations

Leiter/in Zentralbereich Unternehmenskommunikation

CommunicationScorecard

Finanz-kennzahlen

Monetäre WertschöpfungKommunikation

Controlling

CEO CFOBeispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (IV): Verdichtung zur Gesamt - Scorecard MarCom

Bereichs-Comm-unication-Scorecard

verdichtet zu

Gesamt-scorecard

Erweiterungsmög-lichkeiten falls gewünscht(Kein Muss!)

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Organisationskapital•Kultur•Führungsstil•Alignment•Teamwork

Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts

Finanzielle Perspektive

Kunden-Perspektive

Lern- und Entwicklungs-

Perspektive

Interne (Geschäfts-prozess-)

Perspektive

Verbesserung der Kosten-

struktur

Optimale Nutzung

der Ressourcen

Steigerung des

Nutzens für den Kunden

Erschließung neuer

Ertrags-chancen

Produktivitätsstrategie Ertragssteigerungsstrategie

Preis Qualität Verfüg-barkeit

Sorti-ment

Funktio-nalität

Service Partner-schaft

Marken

Kunden-Wertbeitrag

Produkt-Serviceeigenschaften Beziehung Image

Betriebl. ManagementProduktion und

Lieferung der Produk-te und Service

KundenmanagementSteigerung des


InnovationEntwicklung neuer

Produkte und Services

Rahmenbedingungen und soziale UmweltBeziehungen zu Ge-meinden und Umwelt

Informationskapital•Systeme•Datenbanken•Netzwerke

Human Capital•Qualifikationen•Training•Wissen

Marketing-kommunikation

Externe (Unternehmens-)kommunikation

Marketingkommunikation




Fremd-kapital-kosten

Eigen-kapital-kosten

Finanzierungsstrategie

FinanzkommunikationMarketingkommunikation

Organisationskapital•Kultur•Führungsstil•Alignment•Teamwork

Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts

Finanzielle Perspektive

Kunden-Perspektive

Lern- und Entwicklungs-

Perspektive

Interne (Geschäfts-prozess-)

Perspektive

Verbesserung der Kosten-

struktur

Optimale Nutzung

der Ressourcen

Steigerung des


Erschließung neuer

Ertrags-chancen

Produktivitätsstrategie Ertragssteigerungsstrategie

Preis Qualität Verfüg-barkeit

Sorti-ment

Funktio-nalität

Service Partner-schaft

Marken

Kunden-Wertbeitrag

Produkt-Serviceeigenschaften Beziehung Image

Betriebl. ManagementProduktion und

Lieferung der Produk-te und Service

KundenmanagementSteigerung des


InnovationEntwicklung neuer

Produkte und Services

Rahmenbedingungen und soziale UmweltBeziehungen zu Ge-meinden und Umwelt

Informationskapital•Systeme•Datenbanken•Netzwerke

Human Capital•Qualifikationen•Training•Wissen



Externe (Unternehmens-)kommunikation





Fremd-kapital-kosten

Eigen-kapital-kosten

Finanzierungsstrategie

FinanzkommunikationMarketingkommunikation

Über Treiberanalysen kann man schließlich in einer Generic Map die Wirkungszusammen-hänge darstellen.

Beispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (V)

Generische Strategy Map des Unternehmens:

Generische Strategy Map nach Kaplan/Norton (2004), ergänzt um die Finanzierungsstrategie (nach Pfannenberg) mit der Marketingkommunikation als direkter (dunkelrotes Feld) und als indirekt, latenter Treiber (hellrotes Feld) diverser Parameter innerhalb der Persepektiven.

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Kontaktdaten:forsa.BrandControl GmbH

Gutleutstr. 8060329 Frankfurt / Main

Tel.: +49 69 75 656 500Fax: +49 69 75 656 110

Mail: [email protected]: www.brandcontrol.com

pr-controlling für kleine und mittlere unternehmen · • häufigkeit der kommunikation der...

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