ýManagement lidských zdrojůzdrojů

ČIng. Robin Čejka, MBA

Duben 2011Duben 2011

KontaktKontakt

• robin.cejka@vsem.czj @

Zkouška

• Písemný test obsahuje 25 testových otázek

• Každá textová otázka obsahuje 5 možných odpovědía),b),c),d),e), z nichž několik může být správně.

• Každá otázka má hodnotu 4 bodů

• K úspěšnému vykonání zkoušky je zapotřebí nejméně 51 bodů

• Časový limit pro vypracování testu: 60 minut

Seminární práceTématické okruhy seminární práceTématické okruhy seminární práce

• Systém personální práce v organizaci• Role vedoucích pracovníků, zejména pak liniových manažerů v personální práci vRole vedoucích pracovníků, zejména pak liniových manažerů v personální práci v

organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení) • Systém získávání pracovníků v organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení) • Systém výběru pracovníků v organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení)

P ště í íků dů d db t č ti i i ětl t i• Praxe propouštění pracovníků z důvodu nadbytečnosti v organizaci - ve světle teorie (správných postupů)

• Systém hodnocení pracovníků v organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení), resp. Návrh na vytvoření systému hodnocení pracovníků v organizaci

• Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení) • Moderní systémy řízení pracovního výkonu • Systém hodnocení pracovníků v organizaci (návrh na vytvoření systému hodnocení

pracovníků v organizaci)pracovníků v organizaci) • Metody hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců • Vlastní téma

ROZSAH PRÁCE 10 – 12 STRANROZSAH PRÁCE 10 12 STRAN

Zákl d í lit tZákladní literatura

Bucman, Němec a Šikýř,

Personální management,VŠEM P h 2007VŠEM, Praha 2007

Rozšiřující literatura• Čejka, Řízení lidských zdrojů

Studijní opora, VŠEM 2007

Ř• Armstrong, Řízení lidských zdrojů10. vydání, Grada 2007

• Dvořáková a kol Management lidských zdrojůDvořáková a kol., Management lidských zdrojů1. vydání, C.H. Beck 2007

• Dvořáková, Metody personální práce – Cvičebnice1. vydání, Oeconomica 2006

• Koubek, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky3 vydání Management Press Praha 20043. vydání, Management Press, Praha 2004

R šiř jí í liRozšiřující literatura• Koubek, Řízení pracovního výkonu

nakladatelství Management Press, Praha 2004

H l M t lid ký h d jů• Hapal, Management lidských zdrojůedice elektronických publikací, VŠEM 2008

• Hapal Management lidských zdrojůHapal, Management lidských zdrojů,Studijní text, VŠEM 2008

• Jakubka J., Nový zákoník práceNakladatelství ANAG Olomouc 2006

• Palán Z., Lidské zdroje – výkladový slovníkAcademia 2002Academia, 2002

Předmět MLZ je členěn do následujících oblastí:následujících oblastí:

• význam a pojetí personální práce v organizaci• formování personálu organizace (staffing)formování personálu organizace (staffing)• řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků

vzdělávání a rozvoj pracovníků• vzdělávání a rozvoj pracovníků

1 Ú d1 Úvod

„Řízení lidských zdrojů je strategický a promyšlený přístup řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace “kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.

Filozofie ukazující to, jak by se mělo s pracovníky zacházet v zájmu iorganizace.

Tvrdá podoba řízení lidských zdrojů - lidé jsou významnými zdroji, j ji hž tř d i t í i í ká á k k č í ýh d T tjejichž prostřednictvím organizace získává konkurenční výhodu. Tento zdroj musí být řízen stejně racionálním způsobem jako kterýkoliv jiný ekonomický faktor.

Měkká podoba řízení lidských zdrojů - klade důraz na komunikaci, motivování a vedení. S lidskými zdroji jednáme jako s vysoce ceněným aktivem organizace.aktivem organizace.

Tvrdá / měkká podoba

- měli bychom usilovat o optimální y provnováhu obou přístupů

- v praxi se setkáváme s kombinací obou podobpodob

- převládá tvrdá podoba řízení lidských zdrojůj

„MODEL SHODY“ČČtyři typické procesy:

1) výběr2) h d í2) hodnocení3) odměňování3) od ě o á4) rozvoj

H d ký téHarvardský systém

• Strategický úhel pohledu na lidské zdroje iorganizace.

Ří í lid ký h d jů íš týká š h• Řízení lidských zdrojů se spíše týká všech liniových manažerů než jen personálního útvaru.

• Posláním personálního útvaru je formulovat politiku a zásady jimiž se řídí personální činnostipolitiku a zásady, jimiž se řídí personální činnosti tak, aby se více vzájemně podporovaly.

2 Personální práce (personalistika)v organizaciv organizaci

2.1 Personální práce

„Personální práce (personalistika)je vše co se týká člověka v pracovnímje vše co se týká člověka v pracovním

procesu“Koubek

2 1 Personální práce2.1 Personální prácePersonální práce (personalistika) se zaměřuje na vše co sePersonální práce (personalistika) se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho:

• získáváním a výběrem

• formováním využíváním a organizovánímformováním, využíváním a organizováním

• pracovními schopnostmi a pracovním chováním

• vztahem k vykonávané práci, vztahem k organizaci a spolupracovníkům

• osobního uspokojení z vykonávané práce

• personálním a sociálním rozvojem• personálním a sociálním rozvojem

2 1 P ál í á2.1 Personální práce

„Personální práce je jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení j j

organizace….“

2.2 Od personální administrativy k řízení lidských zdrojůřízení lidských zdrojů

• Personální administrativa• Personální řízeníPersonální řízení• Řízení lidských zdrojů

2 3 Ří í lid ký h d jů2.3 Řízení lidských zdrojůŘízení lidských zdrojů charakterizují od personálního řízení odlišují následující znaky

• Strategický přístup ke všem personálním činnostem

• Orientace na vnější faktory

• Personální práce se stává součástí každodenní práce všechPersonální práce se stává součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků

• Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizaceÚzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace

• Personální práce se stává nejdůležitější oblastí řízení organizace

2 3 Ří í lid ký h d jů2.3 Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů charakterizují a od personálního řízení odlišují následující znaky:

• Vedoucí personálního úseku bývá členem neužšího vedení organizaceo ga ace

• Klade se mimořádný důraz na rozvoj lidských zdrojů

• Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků

• Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravýchDůraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů

• Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizacey p g

Ř2.3 Řízení lidských zdrojůVýhrady k řízení lidských zdrojůVýhrady k řízení lidských zdrojů

• ŘLZ je optimistické, avšak problematické pojetí, je samá rétorika, nadsázka a nadějenaděje.

• Propast mezi rétorikou a realitou.

• ŘLZ slibuje více než může splnit.

• Ohlášené výsledky ŘLZ jsou většinou nerealistické a příliš veliké.

• Teoretická východiska ŘLZ jsou ideální pro kteroukoliv organizaci, a to navzdory důkazům o tom, že různé prostředí a různé podmínky vyžadují různé přístupy.

Nesoulad mezi teorií a praxí, ale přesto výzkumy potvrzují, že motivace je významně vyšší u těch pracovníků, kteří pracují v organizacích

aplikujících více postupů charakteristických pro ŘLZ.

Ř2.3 Řízení lidských zdrojůKdo se podílí na řízení lidských zdrojů?

• Personální útvar

• Vedoucí pracovníci• Vedoucí pracovníci

Ř2.3 Řízení lidských zdrojůSpecifické úkol personálního út arSpecifické úkoly personálního útvaru:

• formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace

• poradenská a koordinační činnost vůči vedoucím pracovníkům organizace

• analyzuje záměry organizace z hlediska jejich dopadu na oblast lidských zdrojůý j

• zajišťuje existenci a fungování personálních činností

2 4 V itř í řádá í (čl ě í)2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvarupersonálního útvaru

Závisí zejména na:Závisí zejména na:

• velikosti organizace

Personální ředitel

g

• rozsahu personálních činností, které

Odd. zaměstnávání

rozsahu personálních činností, které organizace zajišťuje vlastními silami Odd. odměňování

• rozsahu teritoriálního působení –nadnárodní společnosti

Odd. zdravotní péče

2 4 V i ř í řádá í (čl ě í)2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvarupersonálního útvaru

Organizační struktura personálního útvaru ve lké ivelké organizace

• Oddělení zaměstnávání• Oddělení personálního rozvoje• Oddělení odměňování• Oddělení pracovních vztahOddělení pracovních vztah• Oddělení personálního plánování• Oddělení bezpečnosti práce• Oddělení zdravotní péče• Oddělení zdravotní péče• Oddělení péče o pracovníky• Oddělení metodické a výzkumné

2 4 V i ř í řádá í (čl ě í)2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvarupersonálního útvaru

V čele personálního útvaru stojí

vedoucí pracovník personálního útvaru(personální manažer, personální ředitel,HR manažer),

který bývá členem nejužšího vedení organizace.

2 4 V i ř í řádá í (čl ě í)2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvarupersonálního útvaru

Role personálního manažeraRole personálního manažera

• Strategický partner• Manažer kvality procesů• Psycholog organizace• Interní poradce

• Liniový manažer (pokud vede zaměstnance)

2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvarupersonálního útvaru

Oblast (doména) schopností:

• Osobní důvěryhodnostS h t řídit ě• Schopnost řídit změnu

• Schopnost řídit kulturuZ b č á í ál í á• Zabezpečování personální práce

• Znalost podniku a podnikání

Ř2.3 Řízení lidských zdrojůJakou roli by měli hrát vedoucí pracovníciv jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů:j ý ý j

• Spolutvůrci personální strategie a personální politikySpolutvůrci personální strategie a personální politiky• Vytváření a analýza pracovních míst• Personální plánování• Získávání pracovníků• Výběr pracovníků

Přijímání a orientace pracovníků• Přijímání a orientace pracovníků• Hodnocení pracovníků

2.3 Řízení lidských zdrojů

Jakou roli by měli hrát vedoucí pracovníci v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů:

• Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků

• Vzdělávání a rozvoj pracovníků• Odměňování pracovníků

2.4 Outsourcing personálních služeb

• získávání a výběr pracovníků

• outplacement

• příprava principů odměňování p p p p(např. analýza trhu práce, mzdové průzkumy, zpracování mzdové agendy, atd…)

• otázky zdraví a bezpečnosti práce

• zajišťování zaměstnaneckých benefitů

• získávání informaci (např.:průzkumy spokojenosti/mínění zaměstnanců)

2 4 O t i ál í h l ž b2.4 Outsourcing personálních služeb

Důvody pro využívání outsourcingu:Důvody pro využívání outsourcingu:

1) Úspora nákladů2) Koncentrace úsilí personalistů2) Koncentrace úsilí personalistů3) Získání odbornějších služeb

2.5 Intelektuální kapitálIntelektuální kapitál – je tvořen zásobami a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici.

Složkami intelektuálního kapitálu jsou:

1. Lidský kapitál – znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků organizace.

2. Společenský kapitál – zásoby a toky znalostí vyplývajících ze sítí vztahů uvnitř i vně organizace.

3. Organizační kapitál – institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které jsou uloženy databázích, manuálech a podobně.

2.5 Intelektuální kapitálMěření lidského kapitáluMěření lidského kapitálu

Měření lidského kapitálu - kvantifikace ekonomické hodnoty lidí pro organizaciorganizaci.

Tři typy modelů účetnictví lidských zdrojů:

1. Nákladové modely – dosavadní náklady nebo náklady alternativních řešení v oblasti lidského jmění

2. Modely hodnoty lidských zdrojů - kombinují chování nevyjádřitelné v penězích s modely ekonomické hodnoty vyjádřené v penězích.

3 Peněžní modely vypočítávají očekávané odhady budoucích výdělků3. Peněžní modely – vypočítávají očekávané odhady budoucích výdělků

3 Formování personálu organizace

staffing- staffing

3.1 Personální plánování

Personální plánování usiluje o to, aby firma měla pracovní sílu v potřebném množství, ve správný čas a optimálně rozmístěnou.p ý p

P ál í lá á í j t d ýPersonální plánování je tzv. odvozeným plánováním.

3.1 Personální plánováníPersonální plánování usiluje o to, aby organizace měla pracovní síly:g p y

• v potřebném množství

• s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi

• s žádoucími osobnostními charakteristikami

• optimálně motivované

3.1 Personální plánování

Personální plánování usiluje o to, aby organizace měla pracovní síly:organizace měla pracovní síly:

fl ibil í ři é ě• flexibilní připravené na změny

• optimálně rozmístěné do pracovních místoptimálně rozmístěné do pracovních míst• ve správný čas

• s přiměřenými náklady

3 1 P ál í lá á í3.1 Personální plánování

Aby personální plánování bylo efektivní, tak musíme splnit tyto podmínky:musíme splnit tyto podmínky:

• znát a respektovat strategii organizace• znát a respektovat strategii organizace

• cyklus plánování činnosti organizace a cykluscyklus plánování činnosti organizace a cyklus personálního plánování musí být časově sladěný

• personální plánování musí být celoorganizační záležitostí

3 1 P ál í lá á í3.1 Personální plánování

Prognózování je proces odhadování:

• budoucí potřeby pracovních sil• budoucí potřeby pracovních sil• zdroje pracovních sil

3 1 P ál í lá á í3.1 Personální plánování

3.1 Personální plánování

Metody odhadu perspektivní potřeby pracovníků:pracovníků:

• Intuitivní

• Kvantitativní

3.1 Personální plánování

Intuitivní metody:

• delfská metoda• delfská metoda• kaskádová metoda• metoda manažerských odhadů

3.1 Personální plánování

Kvantitativní metody:y

t d l ž é lý á h ý j ý h t dů• metody založené na analýzách vývojových trendů• korelace a regrese• grafická analýza• modelovánímodelování• metoda založená na pracovních normách

3.1 Personální plánování

Personální strategie organizace se týkág g ýdlouhodobých, obecných a komplexněpojatých cílů v oblasti potřeby pracovních silpojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sila zdrojů pokrytí této potřeby.

3.1 Personální plánování

Obecná východiska personální strategie:

• jsou determinována celkovou strategií organizacejsou determinována celkovou strategií organizace• cíle musí být provázány s ostatními cíli organizace

í b át ú h i ější i i i• musí brát v úvahu i vnější, mimo organizaci existující podmínky reprodukce pracovní síly

3.1 Personální plánování

Personální politika může být chápána dvojím způsobem:

• jako systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky řídí při rozhodování která se dotýkajípersonální politiky řídí při rozhodování, která se dotýkají práce a lidského činitele

• jako soubor opatření, jimiž se subjekty snaží ovlivňovat a usměrňovat chování a jednání lidí

3.1 Personální plánování

Personální politika musí být:Personální politika musí být:

• dobře zformulována• dlouhodobě stabilnídlouhodobě stabilní• srozumitelná a přijatelná pro pracovníky

3.1 Personální plánování„…role liniových manažerů je pro úspěšnost

personální politiky klíčová “personální politiky klíčová…

“„…personální útvar navrhuje, ale linie zařizuje…“

3.2 Získávání pracovníků

Je činnost která má zajistit aby volná (nověJe činnost, která má zajistit, aby volná (nověvytvořená) pracovní místa v organizaciřilák l d t t č é ž t í d íd jí í hpřilákala dostatečné množství odpovídajících

uchazečů o tato místa, a to s přiměřenýmináklady a v požadovaném termínu.

3.2 Získávání pracovníkůČi t í ká á í íků h jČinnost získávání pracovníků zahrnuje:

• Identifikace potřeby obsadit určitou pracovní funkci• Popis a specifikace obsazované pracovní funkce

• Identifikace zdrojů pracovní síly• Volba metod získávání pracovníkůVolba metod získávání pracovníků• Volba dokumentů požadovaných od uchazečů• Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání • Předvýběr uchazečů na základě shromážděných dokumentů

• Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr pracovníků

3.2 Získávání pracovníků

Identifikace zdrojů pracovní síly:j p y

• vnitřní zdroje• vnitřní zdroje

• vnější zdroje

3.2 Získávání pracovníků

Vnitřní zdroje:

• pracovníci uspoření v důsledku technického pokrokupracovníci uspoření v důsledku technického pokroku• pracovníci uvolnění v důsledku organizačních změn• pracovníci kteří jsou připraveni vykonávat náročnějšípracovníci, kteří jsou připraveni vykonávat náročnější

práci• pracovníci, kteří mají vlastní zájem změnit prácipracovníci, kteří mají vlastní zájem změnit práci

3.2 Získávání pracovníků

Výhody vnitřních zdrojů:

• organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazečeorganizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče• uchazeč lépe zná organizaci• zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje nazvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na

lepší místo, naděje na zaměstnaní i po zrušení dosavadního pracovního místo)

• lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků

3 2 Zí ká á í íků3.2 Získávání pracovníků

Nevýhody vnitřních zdrojů:

• pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly

• soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahya mezilidské vztahy

• překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku (firemní slepota)( p )

• někdy těžší získávání autority mezi podřízenými pracovníky

3.2 Získávání pracovníků

Vnější zdroje:

• volní pracovníci na trhu práce• volní pracovníci na trhu práce• absolventi škol a jiných vzdělávacích institucí• pracovníci jiných organizací• ženy v domácnosti, důchodci, studenti,

pracovníci ze zahraničí apod.

3.2 Získávání pracovníků

Výhody vnějších zdrojů:

• škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem ětší ž b b l ž é lé t itř ivětší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace

• do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory poznatky zkušenosti zvenkunázory, poznatky, zkušenosti zvenku

• zpravidla je levnější a snadnější získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky než je vychovávat v organizacikvalifikované pracovníky než je vychovávat v organizaci

3.2 Získávání pracovníkůM t d í ká á í íkůMetody získávání pracovníků

U h či bí jí i• Uchazeči se nabízejí sami • Doporučení stávajícího/dřívějšího pracovníka

Pří é l í hléd téh j di• Přímé oslovení vyhlédnutého jedince• Vývěsky• Inzerce v tisku rozhlase a televizi• Inzerce v tisku, rozhlase a televizi• Spolupráce se školami• Spolupráce s úřady práceSpolupráce s úřady práce• Využívání služeb personálních agentur• Využívání služeb počítačové sítě InternetVyužívání služeb počítačové sítě Internet

3.2 Získávání pracovníků

Volba metod získávání pracovníků

Při volbě vhodné metody získávání pracovníků hledáme odpovědi na následující otázky:

1) Jaké požadavky klade obsazovaná pracovní funkce na1) Jaké požadavky klade obsazovaná pracovní funkce na pracovníka?

2) Využijeme vnitřní nebo vnější zdroje získávání pracovníků?

3) Kolik času a finančních prostředků máme k dispozici?

3.2 Získávání pracovníků

Volba dokumentů požadovaných od uchazečů

• žádost o zaměstnání (motivační nebo průvodní dopis)ži t i• životopis

• osobní dotazník• kopie diplomů vysvědčení certifikátů apod• kopie diplomů, vysvědčení, certifikátů apod.• pracovní posudky a reference• potvrzení o zdravotní způsobilosti• potvrzení o zdravotní způsobilosti• výpis z rejstříku trestů

3.2 Získávání pracovníků

Formulace a uveřejnění nabídkyzaměstnání

Jedná se o prostředek pro dosažení cíle získávání íků t l it řilák t d t t č ý č tpracovníků, tzn. oslovit a přilákat dostatečný počet

kvalitních uchazečů o volné pracovní místo.

3.2 Získávání pracovníků

Nabídka zaměstnání by měla obsahovat následující informace:informace:

• název organizace• název pracovní funkcenázev pracovní funkce• stručná charakteristika práce a organizace• místo výkonu práce• požadavky na vzdělání, kvalifikaci, dovednosti, zkušenosti, • pracovní podmínky (pracovní doba, odměna, možnosti vzdělávání a

rozvoje• dokumenty požadované od uchazeče• pokyny pro uchazeče jak, kde a dokdy se ucházet a blíže se informovat o

nabízeném zaměstnánínabízeném zaměstnání

3.2 Získávání pracovníků

Předvýběr uchazečů

Předvýběr uchazečů je prováděn na základěPředvýběr uchazečů je prováděn na základěhodnocení shromážděných dokumentůuchazeče (žádostí o zaměstnání auchazeče (žádostí o zaměstnání aživotopisů).

3.2 Získávání pracovníků

Sestavení seznamu vhodných uchazečů ýbě íkůpro výběr pracovníků

Na základě výsledků předvýběru uchazečů sesestaví seznam vhodných uchazečů kterésestaví seznam vhodných uchazečů, kterézařadíme do výběru pracovníků.

3.2 Získávání pracovníků

Zásady efektivního získávání pracovníků

• volné pracovní pozice se nejprve snažíme obsadit z vnitřních zdrojůvnitřních zdrojů

• při oslovování vnějších zdrojů postupujeme neanonymně• uchazečům sdělujeme přesné, relevantní a úplné

informace• uchazeče získáváme na základě jejich pracovních

schopnostíschopností • vyvarujeme se jakékoliv diskriminace uchazečů

3.2 Získávání pracovníků

Personální marketing - představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti

Zformování a udržení potřebné Upoutání pozornostipracovní síly organizace potencionálních zaměstnanců

Dobrá zaměstnavatelská pověst a výzkum trhu

3.3 Výběr pracovníků• Americký podnikatel John D.

Rockefeller již před sto lety považoval za největší úspěch v podnikání to, že si vybral správné lidi.

• Tomáš Baťa proklamoval a realizoval myšlenku, že :“Správnýrealizoval myšlenku, že : Správný člověk na správném místě je to, co podnik nejvíce potřebuje“.podnik nejvíce potřebuje .

3.3 Výběr pracovníků

Cílem výběru pracovníků je…

…rozhodnout, který z vhodných uchazečů bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného místa.j p y p

Výsledkem výběru pracovníků by měl být uchazeč, který:

je schopen vykonávat danou prácije schopen začlenit se do pracovního kolektivuj p pje schopen akceptovat nabídku zaměstnání

3.3 Výběr pracovníků

Požadavky na pracovníka:

• odborné schopnostiodborné schopnosti• požadavky na chování a postoje

db á ří ý ik• odborná příprava a výcvik• zkušenosti, praxe, p• další požadavky

3.3 Výběr pracovníkůM t d ýbě íkMetody výběru pracovníka:

• zkoumání životopisu• dotazník• testy pracovní způsobilosti (testy inteligence, schopností,

znalostí, osobnosti)assessment centre• assessment centre

• výběrový pohovor• zkoumání referencí• zkoumání referencí• lékařské vyšetření

3.3 Výběr pracovníkůZá d d í ýbě éh hZásady vedení výběrového pohovoru

• vybrat vhodné a příjemné prostředí, prosté rušivých vlivů (hluk, telefonáty, další osoby)

• striktně se držet zásady, že jsou si obě strany výběrového pohovoru rovnyvýběrového pohovoru rovny.

• kandidát je na pohovoru vždy sám Za stranukandidát je na pohovoru vždy sám. Za stranu zaměstnavatele by se pohovoru neměli účastnit více než 1-2 lidé

3.3 Výběr pracovníkůá í ý ě éZásady vedení výběrového pohovoru

• vést vlastní pohovor v přátelském, ale formálním d hduchu

• pohovor by neměl být delší než 50 minut a kratší než 30 minut

• na pohovor se důkladně připravit

3.3 Výběr pracovníkůZá d í ěZásady vedení výběrového pohovoru

• vyvarovat se podlehnutí prvnímu dojmu

• dát kandidátovi dostatečný prostor k jeho ý p jdotazům ohledně firmy a práce

• pohovor ukončit informací, co a do kdy bude následovat

3.3 Výběr pracovníků

Nejčastější chyby při vedení výběrového pohovorupohovoru

• podcenění přípravy na výběrový pohovor• vedení pohovoru na základě prvního dojmu• vedení pohovoru na základě prvního dojmu• kladení sugestivních a diskriminujících otázek• tendence více hovořit než naslouchat• tendence více hovořit než naslouchat• nezapisování si poznámek z průběhu výběrového pohovoru

3.3 Výběr pracovníkůZjištění E C WebsteraZjištění E.C.Webstera

• hodnotitelé pozitivněji posuzují ty, kteří jsou jim v určitémhodnotitelé pozitivněji posuzují ty, kteří jsou jim v určitém ohledu podobní (efekt podobnosti)

hodnotitelé pozitivněji posuzují ty osoby které jsou• hodnotitelé pozitivněji posuzují ty osoby, které jsou z obecného hlediska fyzicky atraktivnější (likability efekt)

• ženy většinou posuzují hodnocené pozitivněji než muži (gender efekt)

• první dojmy zpočátku pohovoru jsou vnímány jako důležitější a máme tendenci přisuzovat jim větší váhu než faktickým informacímfaktickým informacím

3.3 Výběr pracovníkůZjištění E.C.Webstera

• objektivita našeho pohovoru je vždy ovlivněna kvalitami a charakteristikou předchozího kandidáta (efekt kontrastu)

• kandidáti, kteří udržují oční kontakt a více se usmívají, jsou h d i iti ějihodnoceni pozitivněji

f j k didát kt ří ůběh h t kt ě• preferujeme kandidáty, kteří v průběhu pohovoru taktně prezentují pozitivní informace o nás nebo naší společnosti

3 3 Výbě íků3.3 Výběr pracovníkůMetoda výběru ValiditaAstrologie 0,00Grafologie 0 00Grafologie 0,00Reference 0,13Nestrukturovaný pohovor 0,31ý p ,Test osobnosti 0,38Životopisné údaje 0,40Assessment centre 0,41Test schopností 0,54Uká k á 0 55Ukázka práce 0,55Strukturovaný pohovor 0,62

Pramen: Smith M : Calculating the sterling values of selection Guidance and Assessment Review 1988 4 1 s 6 8Pramen: Smith, M.: Calculating the sterling values of selection. Guidance and Assessment Review, 1988, 4.1., s. 6-8.

3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

Přijímání pracovníků představuje řadupersonálních procedur,které následují popersonálních procedur,které následují poinformování uchazeče o tom, že byl vybrán a onakceptuje nabídku zaměstnání v organizaciakceptuje nabídku zaměstnání v organizacia končí dnem nástupu pracovníka dozaměstnání.zaměstnání.

3 4 Přijí á í d t3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

Vznik pracovního poměru

- pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem

- pracovní smlouva musí být uzavřena písemně

Pracovní smlouva musí obsahovat:Pracovní smlouva musí obsahovat:

- druh práce, který má pracovník pro organizaci vykonávat,- místo nebo místa výkonu práce ve kterých má být práce vykonávána- místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána,- den nástupu do práce.

Pracovní poměr vzniká dnem který byl sjednám v pracovní smlouvěPracovní poměr vzniká dnem, který byl sjednám v pracovní smlouvě

3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

Změny pracovního poměruZměny pracovního poměru

- obsah pracovního poměru lze změnit jen tehdy dohodnou-- obsah pracovního poměru lze změnit jen tehdy, dohodnou-li se organizace a pracovník na jeho změně

- změnu pracovní smlouvy je nutné provést písemně

ý č ý ří é é- ve výjimečných případech, které jsou stanovenézákoníkem práce je pracovník povinen konat jiný druhpráce, než který byl sjednán v pracovní smlouvěp , ý y j p

3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

Povinnosti vyplývající z pracovního poměru

a) Organizace je povinna

- přidělovat pracovníkovi práci podle pracovní smlouvy- platit mu za vykonanou práci mzdu nebo plat- vytvářet podmínky pro plnění jeho pracovních úkolů

dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené právními předpisy smlouvou- dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené právními předpisy, smlouvou nebo stanovené vnitřním předpisem

b) Pracovník je povinen ) j p

- podle pokynů organizace vykonávat osobně práce podle pracovní smlouvy- dodržovat povinnosti, které mu vyplývají z pracovního poměru

3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

Adaptace pracovníků je proces á í íků i íseznamování pracovníků s organizací a

podmínkami, za nichž bude pracovník vykonávat svou prácivykonávat svou práci.

3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

ÚÚkoly procesu adaptace pracovníků :

• urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami, pracovním a sociálním prostředím potřebnými znalostmi a dovednostmiprostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi

• zkrátit období, po které pracovník nepodává p p pstandardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí

3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

Formální adaptace pracovníků :Formální adaptace pracovníků :

• plánovitý proces zabezpečovaný personálním útvarem a bezprostředním nadřízenýmp ý

• probíhá zpravidla systematicky a plánovitě naprobíhá zpravidla systematicky a plánovitě na základě speciálního adaptačně-vzdělávacího programup g

3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

Neformální adaptace pracovníků :

• víceméně spontánní proces zabezpečovaný l íkspolupracovníky

3 4 Přijímání a adaptace3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůp

Adaptace pracovníků se zaměřuje na tři oblasti:

• celoorganizační adaptace(organizační struktura, základní podnikové dokumenty, přehled možností vzdělávání atd.)

• útvarová, skupinová, týmová adaptace(funkce útvaru, pracovní povinnosti a odpovědnosti, postupy, pravidla,omezení atd.)

• adaptace na konkrétní pracovní místo• adaptace na konkrétní pracovní místo

3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

Úloha personálního útvaru a úloha vedoucích pracovníků v průběhuvedoucích pracovníků v průběhu

adaptace pracovníků.

3.4 Přijímání a adaptace íkůpracovníků

Personální útvar:

• vypracovává koncepci adaptacedílí j é čát č í fá i d t• podílí se zejména na počáteční fázi adaptace

• řídí a koordinuje především celoorganizační adaptaci

3.4 Přijímání a adaptace praco níkůpracovníků

Vedoucí pracovníci:

Řídí a kontrolují především útvarovouadaptaci a adaptaci na pracovní místo

3.5 Rozmísťování pracovníků

R í ť á í íků l d fi t j kRozmísťování pracovníků lze definovat jakokvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové

j á í íků í i úk lspojování pracovníků s pracovními úkoly apracovními místy s cílem optimalizovat vztah

i čl ěk j h í í í tmezi člověkem, jeho prací a pracovním místem.

3.5 Rozmísťování pracovníků

Při rozmísťování pracovníků musíme brátv úvahu:v úvahu:

• profil pracovníka- profesně kvalifikační charakteristikyp y- charakteristiky jeho osobnosti

• profil pracovního místa

3.5 Rozmísťování pracovníků

Rozmísťování pracovníků v rámci vnitřnípmobility:

• povyšování pracovníkůř ádě í íků ji á i• převádění pracovníků na jinou práci

• přeřazování pracovníků na nižší funkci

3.5 Rozmísťování pracovníkůRozmísťování pracovníků v rámci vnějšímobility (aktivní stránka):

Řetězec procesů získávání, výběru, přijímání aŘetězec procesů získávání, výběru, přijímání a orientace pracovníků.

3.5 Rozmísťování pracovníkůRozmísťování pracovníků v rámci vnější mobility(pasivní stránka):(p )

• propouštění pracovníků• penzionování pracovníků• rozhodnutí pracovníků z organizace odejít• ukončení pracovního poměru úmrtím

ů3.5 Rozmísťování pracovníkůP ště í íkůPropouštění pracovníkůPropouštění pracovníků je takové ukončení

pracovního poměru, které je iniciované organizací z příčin, které mohou vzniknout jednak na straně :jednak na straně :

• organizace(nadbytečnost pracovníků ruší li se zaměstnavatel(nadbytečnost pracovníků, ruší-li se zaměstnavatel, přemísťuje-li se zaměstnavatel, nesmí-li zaměstnanec podle lékařského posudku dále konat dosavadní práci td )atd. )

• pracovníka(nedostatečný výkon porušování disciplíny apod )(nedostatečný výkon, porušování disciplíny apod.).

3.5 Rozmísťování pracovníkůH d é ště íHromadné propouštění:skončení pracovních poměrů v období 30kalendářních dnů na základě výpovědi danýchkalendářních dnů na základě výpovědi danýchzaměstnavatelem z důvodů uvedených v §52 písm.a) až c) a to:

• 10 zaměstnanců (u organizací od 20 do 100 zaměstnanců)(u organizací od 20 do 100 zaměstnanců)

• 10% zaměstnanců(u organizací od 101 od 300 zaměstnanců)(u organizací od 101 od 300 zaměstnanců)

• 30 zaměstnanců(u organizací s více než 300 zaměstnanců)(u organizací s více než 300 zaměstnanců)

3.5 Rozmísťování pracovníkůN t á tř í i l ti h d ýNutná opatření v souvislosti s „hromadnýmpropouštěním“:

• povinnost písemně informovat odborovou organizaci nebo radu zaměstnanců o :g

- důvodech, počtu a profesním složení zaměstnanců- době, kdy se hromadné propuštění uskuteční- hlediscích pro výběr dotčených zaměstnanců- odstupném

• povinnost písemně informovat příslušný úřad prácepráce

3.5 Rozmísťování pracovníků

Outplacement je definován jako pomoc ze strany organizace poskytovaná propuštěným pracovníkům z důvodů nadbytečnosti p y(zpravidla při hromadném propouštění).

3.5 Rozmísťování pracovníků

Pomoc propouštěným zaměstnancům jeorientována nejčastěji na:orientována nejčastěji na:

• hledání jiného zaměstnáníhledání jiného zaměstnání• konzultace zaměřené na zahájení nové kariéry• na poradenství vztahující se k lepší orientaci na• na poradenství, vztahující se k lepší orientaci na

trhu práce• zvládnutí personálních rozhovorůzvládnutí personálních rozhovorů• psychologické poradenství, apod.

3.5 Rozmísťování pracovníků

Pomoc může být poskytována :

• přímo organizacíp g• specializovanou firmou, kterou

organizace tímto úkolem pověříorganizace tímto úkolem pověří

3.5 Rozmísťování pracovníků

Důvody outplacementu:

• zodpovědnost za druhé p• marketing a zvýšení prestiže značky

zaměstnavatelezaměstnavatele• firmy takto děkují zaměstnancům za jejich práci

pro firmupro firmu

3.5 Rozmísťování pracovníků

Penzionování pracovníků= odchod pracovníků do starobního= odchod pracovníků do starobního důchodu

• politika pružného (flexibilního) důchodového věku

• politika pevného (fixního) důchodového p p ( )věku

3.5 Rozmísťování pracovníkůOdchody pracovníkůRozhodnutí pracovníků z organizace odejít p g j

Příčiny odchodu:Příčiny odchodu:• vyšší mzda nebo plat jinde

l ší kti ( ý j k ié ) ji d• lepší perspektiva (vývoj kariéry) jinde • větší jistota zaměstnání jinde

í říl žit tí íj t é d d ti ji d• více příležitostí rozvíjet své dovednosti jinde • lepší pracovní podmínky jinde

3.5 Rozmísťování pracovníkůDalší příčiny odchodu:

• špatné vztahy s manažerem / vedoucím týmutýmu

• špatné vztahy se spolupracovníky • zastrašování, pronásledování, týrání,

obtěžování • osobní důvody – těhotenství, nemoc,

stěhování atd.

3.5 Rozmísťování pracovníků

Náklady vyvolané odchody pracovníků:

• administrace spojená s odchodem zaměstnancezaměstnance,

ákl d á l d é í ká á í ě t ů• náklady na následné získávání zaměstnanců,

• náklady na následný výběr zaměstnanců,

3.5 Rozmísťování pracovníkůNáklady vyvolané odchody pracovníků:

• náklady na pokrytí v období, kdy dané í t í bmísto není obsazeno,

• náklady na zaškolení nových zaměstnanců.

3 5 Rozmísťování pracovníků3.5 Rozmísťování pracovníků

D lší ti í dů l dk ké í d h důDalší negativní důsledky vysoké míry odchodů pracovníků:

• ztráta zaškolených zaměstnanců,

• možný únik citlivých informací a obchodního tajemství,

• ztráta zákazníků (zaměstnanec je přetáhne s sebou jinam),

• možné přechodné zhoršení péče o zákazníky, možnost ztráty kreditu a důvěryhodnosti.

3.5 Rozmísťování pracovníků

Míra odchodů

= (počet pracovníků, kteří během určitého období odešli / ů ě ý č íků éž bd bí) *100/ průměrný počet pracovníků v tomtéž období) *100

3.5 Rozmísťování pracovníků

Žádoucí míra odchodů rozmezí 5 10%Žádoucí míra odchodů – rozmezí 5 - 10%Průměrná míra v ČR (2008) - okolo 17%

3.5 Rozmísťování pracovníků

St ffi ůž d fi t j kStaffing můžeme definovat jakoformování počtu, struktury a pracovních schopností personálu organizace, řízení kvantitativních a kvalitativních stránek její mobility

3.5 Rozmísťování pracovníků

Kvantitativní stránka (vnější, vnitřní ( j ,mobilita)

Staffing

Kvalitativní stránka(profesně k lifik č í t kt íků)kvalifikační struktura pracovníků)

3.5 Rozmísťování pracovníků

4 Řízení pracovního výkonu a4 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníkůp

4 1 Ří í íh ýk4.1 Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu se zaměřuje na zlepšování individuálního a týmového výkonuzlepšování individuálního a týmového výkonu.

Řízení pracovního výkonu je nástrojem dosahování lepších výsledků organizace týmů a jednotlivcůlepších výsledků organizace, týmů a jednotlivců

pochopením a řízením výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, norem a požadovaných

h tíschopností.

4.1 Řízení pracovního výkonu

Pracovní výkon – stupeň plnění úkolů ý p ptvořících náplň práce určitého pracovníka.

4.1 Řízení pracovního výkonu

ÚsilíÚsilí

Schopnosti Úroveň pracovního výkonu

Vnímání role

4.1 Řízení pracovního výkonu

Úsilí – množství energie (fyzické nebo duševní) vynaložené pracovníkem přiduševní) vynaložené pracovníkem při plnění úkolu.

4.1 Řízení pracovního výkonu

Schopnosti – jsou osobní charakteristiky pracovníka používané při vykonávánípracovníka používané při vykonávání práce a potřebné k úspěšnému vykonávání této prácevykonávání této práce.

4.1 Řízení pracovního výkonu

Vnímání role či úkolů – vztahuje se ke ě ů i hž ík d í ásměrům, o nichž se pracovník domnívá,

že by na ně měl pracovník orientovat své úsilí při práci.

4.1 Řízení pracovního výkonu

Nástroje ovlivňující pracovní úsilíNástroje ovlivňující pracovní úsilí

• účinný mzdový systém• účinný mzdový systém,• systém sociálních požitků a služeb pro pracovníky,• obsah práce• obsah práce,• povzbuzování – neformální vztahy• atmosféra pracovní skupiny• atmosféra pracovní skupiny, • pracovní podmínky a režim práce.

4.1 Řízení pracovního výkonu

A) Účinný mzdový systémA) Účinný mzdový systém

Základní faktory hmotné odměny které ovlivňujíZákladní faktory hmotné odměny, které ovlivňují motivační účinnost a pracovní spokojenost:

a) reálná výše mzdy, b) spravedlivá výše mzdy,c) struktura mzdyc) struktura mzdyd) jasný vztah mezi pracovním výkonem a výší odměny,e) předem stanovená pravidla vztahu mezi výkonem a odměnou,f) prodleva mezi výkonem a oceněnímf) prodleva mezi výkonem a oceněním.

4.1 Řízení pracovního výkonu

B) S té iál í h žitků l ž bB) Systém sociálních požitků a služeb pro pracovníky

Podmínky systému mimomzdových stimulů:

• musí motivovat k vyšším výkonům,• musí zvyšovat loajalitu se zaměstnavatelem,• efektivní využití vynaložených prostředků.y y ý p

4.1 Řízení pracovního výkonu

C) Obsah práce

Mezi apely, jimiž působí obsah práce, patří např.:

• apel na samostatnost,• apel na tvořivé myšlení,• apel na koncepční myšlení,• apel hrdosti na práci,• apel na prestiž,p p• apel společenský,• apel moci,• apel péče o druhé.apel péče o druhé.

4.1 Řízení pracovního výkonu

D) Povzbuzování – neformální vztahy) y

Neformální hodnocení ovlivňuje:Neformální hodnocení ovlivňuje:

• racionální obsahovou rovinu,• prožitkovou rovinu.

4.1 Řízení pracovního výkonu

E) Atmosféra pracovní skupiny

S iál í f kt bě b h jí ý é ti l č íSociální faktory v sobě obsahují výrazné stimulační účinky.

Manažer má možnost ovlivňovat dění ve skupině tí ž i ů bítím, že na ni působí.

4.1 Řízení pracovního výkonuF) Pracovní podmínky a režim práce

Dvojí efekt vytváření lepších pracovních j y p ppodmínek

• Zlepšení pracovního výkonu,• Zlepšení vztahu mezi zaměstnanci a• Zlepšení vztahu mezi zaměstnanci a

zaměstnavateli.

4.1 Řízení pracovního výkonu

ÚsilíÚsilí

Schopnosti Úroveň pracovního výkonu

Vnímání role

4. 2 Hodnocení pracovníků

4. 2 Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovního výkonu v procesuHodnocení pracovního výkonu v procesuřízení pracovního výkonu - velice účinnýnástroj kontroly, usměrňování anástroj kontroly, usměrňování amotivování pracovníků.

4. 2 Hodnocení pracovníků

Nedostatečné neobjektivní neboNedostatečné, neobjektivní nebo nevhodně prováděné hodnocení

tří k hl í říči á ípatří k hlavním příčinám pracovní demotivace.

4. 2 Hodnocení pracovníků

H d í íků bý áHodnocení pracovníků se zabývá:

• plněním pracovníkovi stanovených úkolů• pracovním chováním a pracovními vztahy• pracovním chováním a pracovními vztahy• sdělováním a projednáváním výsledků• hledáním cest ke zlepšení pracovního

výkonu

4. 2 Hodnocení pracovníků

Dvě podoby hodnocení pracovníků:p y p

• neformální průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během práce (determinováno situací daného okamžiku)

• formální (pravidelné, standardizované, systematické)( y )

4. 2 Hodnocení pracovníků

Klíčovou roli u všech forem hodnoceníKlíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníků hraje bezprostřední nadřízený

hodnoceného pracovníkahodnoceného pracovníka.

4. 2 Hodnocení pracovníků

Nerespektování zásad podávánízásad podávání kritiky je jednou z nejčastějších

hodnotícíchhodnotících chyb.

4. 2 Hodnocení pracovníků

Jak podávat kritiku?Jak podávat kritiku?

• cílem kritického hodnocení je dosáhnout změny, nikolivcílem kritického hodnocení je dosáhnout změny, nikoliv ničit sebevědomí, motivaci a iniciativu

• kritiku podat tak, aby nevyvolávala odmítavé a obrané reakcereakce

• kritika se nezaměřuje na osobu, ale na výkon nebo chování

• kritika je vedena snahou pomoci výkon zlepšit• ke sdělování kritiky dochází mezi čtyřma očima

4. 2 Hodnocení pracovníků

Hodnocení zaměstnanců v průběhu zkušební dobydoby

Ve zkušební době můžeme u zaměstnance odhalit to coVe zkušební době můžeme u zaměstnance odhalit to, co jsme v procesu výběru zaměstnance neodhalili:

• úroveň pracovních návyků• manuální dovednosti• nedokonale odváděnou prácinedokonale odváděnou práci• zaměstnanec není ochoten podřídit se pracovní kázni• zaměstnanec není schopný zapadnout do týmu

4. 2 Hodnocení pracovníků

H d tí í hHodnotící rozhovor

Hodnotící rozhovor je nástrojem procesu řízení výkonnosti Výsledky hodnocení majířízení výkonnosti. Výsledky hodnocení mají vazbu na odměňování, kariérové plánování vzděláváníplánování, vzdělávání…

4. 2 Hodnocení pracovníků

Přehled zásad přípravy a vedeníí íhodnotícího rozhovoru

– Dobře se připravit – Postupovat podle jasně stanovených bodů

V t řit á t fé– Vytvořit správnou atmosféru– Poskytovat dobrou zpětnou vazbu– Produktivně využívat čas– Produktivně využívat čas– Chválit– Nechat pracovníky mluvit co nejvícep y j

4. 2 Hodnocení pracovníků

Přehled zásad přípravy a vedeníhodnotícího rozhovoru

– Povzbuzovat pracovníky k sebehodnocení– Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon

nikoliv na osobnost pracovníka– Povzbuzovat k analytickému přístupu

N d tit č ká é k itik– Nedopustit se neočekávané kritiky– Dohodnout měřitelné cíle a plány postupu na

další obdobídalší období

4. 2 Hodnocení pracovníků

Problémy a chyby hodnoceni pracovníkůProblémy a chyby hodnoceni pracovníků

• přílišná shovívavost,

• přílišná přísnost je opačným případem,

• tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice,

• tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek,

4. 2 Hodnocení pracovníků

Problémy a chyby hodnocení pracovníkůProblémy a chyby hodnocení pracovníků

• tendence nechat se ovlivňovat svými osobními ti i ti ti i či ř d dksympatiemi, antipatiemi či předsudky,

• tzv halo efekttzv. halo efekt,

• přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství, známostem atd.,

• výrazně kritická forma hodnocení• výrazně kritická forma hodnocení.

4. 2 Hodnocení pracovníkůVztah procesu hodnocení pracovního výkonu k dalším personálním procesům

Odměňování

Kariérovéplánování

Vzdělávání a rozvoj

HodnoceníHodnocení pracovního

výkonu

Identifikace pracovníků s nedostatečným

výkonem

Identifikace pracovníků s výborným výkonem

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Dávno pominula doba, kdy člověk pol d b é k i ké kti itcelou dobu své ekonomické aktivity

vystačil v podstatě s tím, co se naučilběhem přípravy na povolání.

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Vzdělávání pracovníků zahrnuje následující aktivity:

a) přizpůsobování nově přijatých pracovníků na požadavky pracovního místa

b) přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa

c) zvyšování použitelnosti pracovníka

d) rekvalifikační procesyd) rekvalifikační procesy

e) formování osobnosti pracovníka

5 V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Podmínky pro efektivní vzdělávání

1. Jedinci musejí být motivováni se učit2. Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu3. Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení4. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení5. Vzdělávání je aktivní nikoliv pasivní proces6 J tř b ží t h d é t d6. Je třeba používat vhodné metody7. Metody vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité8. Na absorbování znalostí je třeba poskytnout přiměřený čas9 U vzdělávajících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného9. U vzdělávajících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného

chování 10. Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Vzdělávání podle kategorií zaměstnanců

• Vzdělávání manažerů a vedoucích týmů

• Vzdělávání pracovníků prodeje

• Vzdělávání odborníků, kvalifikovaných dělníkůa řemeslníků

• Vzdělávání administrativních pracovníků

5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

• Kvalifikační dohoda – představuje především závazek zaměstnavatele umožnit zaměstnanci zvýšení (prohloubení kvalifikace) a závazek zaměstnance setrvat u zaměstnavatele po sjednanou dobu.j

• Prohloubení kvalifikace – Průběžné doplňování kvalifikace,Prohloubení kvalifikace Průběžné doplňování kvalifikace, kterým se nemění její podstata a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce.

• Zvýšení kvalifikace – Změna hodnoty kvalifikace. Studium, vzdělávání školení které vede k vyššímu stupni vzdělánívzdělávání, školení…, které vede k vyššímu stupni vzdělání.

V dělá á í j íků5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Formování pracovních schopností člověkap ppředstavuje: Soustavné formování znalostí, dovedností a osobních vlastností člověka v průběhu celého života.

Formování pracovních schopností pracovníka organizace představuje: Soustavné formování

íznalostí, dovedností a osobních vlastností pracovníkakonkrétní organizace v průběhu jeho působení v dané organizaciorganizaci.

V dělá á í j íků5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Systém formování pracovních schopností člověkay p p

Oblast všeobecnéhodělá á í

Základní příprava napovolání

vzdělávání

Oblast odborného

Orientace (adaptace)

Doškolovánívzdělávání

Oblast rozvoje

Přeškolování(rekvalifikace)

Oblast rozvoje(rozšiřování kvalifikace)

Profesní rehabilitace

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Rozvoj lidských zdrojů – je na rozdíl od aktivit orientovaných na jednoho pracovníka zaměřen na rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku:

- rozvoj týmů- vytváření dynamické struktury znalostí a dovedností, tzv. „učící

se organizace“

Učí í iUčící se organizace – je organizace, kde lidé stále zlepšují své schopnosti dosahovat požadovaných výsledků, kde je podporováno flexibilní a systémové myšlení, kde se lidé učí a pracují týmově. y y , p j ý

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

K podstatným rysům učící se organizace patří:

- kultura povzbuzující zpochybňování zaběhnutých způsobů vykonávání práce

motivování a podporování zaměstnanců k soustavnému učení získávání- motivování a podporování zaměstnanců k soustavnému učení, získávání nových schopností

- co největší možné delegování pravomocíco největší možné delegování pravomocí

- rozšiřování a obohacování práce o různé formy týmové a na projektech založené práce

- výrazná orientace na předávání znalostí pro úspěšné vykonávání práce

k lit í ilid ké t h- kvalitní mezilidské vztahy

5 V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizaceStrategie a politikaStrategie a politika

vzdělávání pracovníků

Vytvoření institucionálníchpředpokladů vzdělávání

Identifikace potřebpvzdělávání pracovníků

Vyhodnocování výsledůa účinnosti vzdělávání Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávacíhoprocesu

a účinnosti vzdělávání Plánování vzdělávání

procesu

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Identifikace potřeb vzdělávání

Co je Co by mělo býtPotřeba vzdělávání

Výsledky podniku nebojeho jednotlivých

funkcí

Normy podniku nebo jeho jednotlivých

funkcí

Existující znalosti a dovednosti

Současný výkon

Požadované znalostia dovednosti

Cíl nebo normySoučasný výkon

jednotlivcůvýkonu

V dělá á í j íků5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

M d lý ř b dělá á íMetody analýzy potřeb vzdělávání

- analýza podnikových a personálních plánůlý í h í t- analýza pracovních míst

- hodnocení pracovního výkonu- šetření o vzdělávání

5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Plánování a rozpočtování vzděláváníp

Na fázi identifikace potřeb plynule navazuje fáze plánování a určení potřebných zdrojů (rozpočet).

Dobrý plán by měl odpovědět na následující otázky:- Jaké vzdělávání má být zabezpečeno?- Komu?Komu?- Jakým způsobem?- Kým?

Kdy?- Kdy?- Kde?- Za jakou cenu, s jakými náklady?

J k b d h d tit ý l dk dělá á í?- Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání?

5 V dělá á í j íků5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Metody vzděláváníMetody vzdělávání

1. Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce „on the job“

2. Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště „off th j b“the job“

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Příklady metod vzdělávání na pracovišti (on the job)Příklady metod vzdělávání na pracovišti (on the job)

- instruktáž při výkonu práce- instruktáž při výkonu práce - coaching- mentoringg- asistování- pověřování úkolem- rotace práce

5 V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Příklady metod vzdělávání mimo pracoviště (off the job)

- přenáška- přednáška spojená s diskusí- přednáška spojená s diskusí- demonstrování- případové studiep p- workshop- brainstorming- simulace- Assessment/development centre- Outdoor training

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Vyhodnocování (evaluace) výsledků vzděláváníVyhodnocování (evaluace) výsledků vzdělávání

Cíl evaluace – ověření zda vynaložené prostředky (čas, náklady) byly skutečně využity na dosažení požadovaných cílůbyly skutečně využity na dosažení požadovaných cílů.

Úrovně vyhodnocováníy

Úroveň 1 – Reakce Úroveň 2 – Hodnocení poznatkůÚroveň 2 Hodnocení poznatkůÚroveň 3 – Hodnocení chováníÚroveň 4 – Hodnocení výsledků

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Analýza silných a slabých stránek vzdělávání zaměstnanců

SILNÉ STRÁNKY- zvyšuje kvalifikaci a dovednosti pracovníka

ři í á k l š í ýk- přispívá ke zlepšení výkonu- efektivní způsob pokrytí potřeb z vlastních zdrojů- zvyšuje motivaci a sounáležitost k organizaci- zvyšuje kvalitu/cenu zaměstnanců na trhu práce- usnadňuje naplnění kariérových plánů

SLABÉ STRÁNKY- zvyšuje náklady práce- rostoucí kvalita zaměstnanců může zvyšovat riziko odchoduy

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Vztah vzdělávání pracovníků k jiným personálním j ýčinnostem

ál í lá á í- personální plánování- získávání pracovníků- výběr pracovníkůý p- hodnocení pracovníků- odměňování pracovníků

rozmísťování pracovníků- rozmísťování pracovníků- pracovní a mezilidské vztahy

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Úloha vedoucích pracovníků a úloha personální útvaru

Vedoucí pracovníci- identifikace potřeby vzdělávání- součinnost při plánování vzdělávání- odpovědnost za realizaci vzdělávání na pracovišti

Personální útvar- navrhuje politiku a strategii vzdělávání pracovníků- zabezpečuje odbornou a organizační stránku všech fází vzdělávánízabezpečuje odbornou a organizační stránku všech fází vzdělávání- analyzuje potřebu vzdělávání- navrhuje program a rozpočet vzdělávání- organizuje a metodicky vede vyhodnocování výsledků- organizuje a metodicky vede vyhodnocování výsledků

V dělá á í j íků5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Př šk l íPřenos školení

Faktory ovlivňující úspěšnost/neúspěšnost přenosu:

- charakteristika posluchače (schopnost, osobnost, motivace)- návrh školení (vhodnost zvoleného školení)- pracovní prostředí (kultura a klima organizace)

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Zákon č. 179/2006 Sb. o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávaní

Národní soustava kvalifikací rozlišuje:

- Dílčí kvalifikace (schopnost vykonávat část povolání).

- Úplné kvalifikace (schopnost vykonávat určité povolání).

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Kvalifikační a hodnotící standard dílčí kvalifikace

- Kvalifikační standard – strukturovaný popis odborné způsobilosti pro výkon určité pracovní činnosti.p p ý p

- Hodnotící standard – standardizovaný soubor kriterií aHodnotící standard standardizovaný soubor kriterií a postupů stanovených pro ověřování dosažení odborné způsobilosti vykonávat určitou pracovní činnost.

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Autorizace – oprávnění fyzické nebo právnické osoby ověřovat dosažení dílčí kvalifikace

Autorizovaná osoba – ověřuje způsobem vymezeným hodnotícím standardem dosažení odborné způsobilosti

d dílčí k lifikpro danou dílčí kvalifikace

Autorizující orgány – ústřední správní úřad udělující autorizaci osobám pro ověřování dosažené dílčí kvalifikacekvalifikace.

V dělá á í j íků5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaciv organizaci

Přínosy nového zákonaPřínosy nového zákona

M ž t k t ZZ b MZ b ř d h íh t di- Možnost vykonat ZZ nebo MZ bez předchozího studia ve škole

- Univerzální postup ověřování dosaženého vzdělání- Univerzální postup ověřování dosaženého vzdělání- Uznatelnost vzdělání v praxi i dalším studiu- Možnost skládání dílčích kvalifikacíMožnost skládání dílčích kvalifikací- Odpočitatelné náklady na zkoušky v daňovém systému

M t lid ký h d jůManagement lidských zdrojů

Děkuji za pozornost.

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

info@vsem.cz

www.vsem.cz