PRACTICA 2 - LA COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCIÓN Una empresa es un equipo de personas con unas capacidades determinadas, organizadas de un modo adecuado, que realizan un trabajo con la ayuda de unas infraestructuras (ya sean maquinarias, edificios, equipos...). Las empresas tienen como objetivo primordial la obtención de beneficios, para lo que intentan funcionar lo mejor posible. En cada empresa hay una o más personas que deciden el modo de funcionamiento y el tipo de organización que hará que las personas que formen la empresa trabajen adecuadamente. Estas personas no trabajan independientes unas de otras. Hay un contacto entre ellas que permite que las tareas que hagan sean las adecuadas en cada momento. Este contacto se logra mediante una organización en la que cada persona tiene un puesto, y mediante la comunicación entre ellas. La comunicación en la empresa sirve al final para tres cosas básicas: que el que recibe el mensaje haga algo que antes no hacía, que deje de hacer algo que estaba haciendo o que haga algo de distinto modo.

OBJETIVOS

1. Analizar el funcionamiento y la estructura de los flujos de comunicación que existen en

la organización del supuesto estudiado.

2. Comprobar la eficacia del uso de distintas redes de comunicación.

3. Sugerir estrategias de intervención para mejorar la eficacia de la comunicación.

PROCEDIMIENTO Esta práctica se desarrolla en una sesión de dos horas, se dedicarán 15 min. a la fase de preparación, unos 30-35 min. a la discusión en grupo del supuesto práctico y unos 30-35 min. al análisis y explotación del trabajo realizado por los diferentes grupos. 1- El profesor establecerá dos tipos de grupos: unos en los que la comunicación entre sus

miembros estará centralizada a través de una persona que recogerá la información y tomará las decisiones finales (estructura en forma de rueda), y otros en los que la comunicación estará descentralizada y todos podrán comunicarse con todos (estructura de todos los canales).

2- En los grupos cuya estructura de comunicación sea centralizada, uno de sus miembros

actuará de observador. El observador tomará notas de lo ocurrido durante el proceso de solución del problema llevado a cabo por el grupo y cuidará de que la comunicación entre los miembros del grupo siga la estructura asignada por el profesor.

3- El resto de los miembros del grupo analizarán el caso práctico propuesto y contestarán a las preguntas.

4- Al final de la sesión se pondrán en común las soluciones propuestas por cada grupo y los comentarios de los observadores sobre el proceso de comunicación seguido por los miembros del grupo.

“PROBLEMAS EN LA CORPORACIÓN DE ELECTRICIDAD" Roberto Almería era el Director General y fundador de la empresa "Corporación de Electricidad” (CORDEL). Esta empresa se dedica a la fabricación de una línea completa de motores eléctricos que se venden tanto a fabricantes de equipos como a distribuidores en todo el país. En la empresa trabajan, en estos momentos, unas 500 personas. Almería, ingeniero de profesión, había mantenido durante todos estos años un control estrecho sobre todas las funciones de la empresa. A pesar de que cada jefe de departamento (Ingeniería, Fabricación, Ventas, Personal, Finanzas) tenía el título de gerente, acudían a Almería para que aprobara cualquier cambio de procedimiento que les pareciese correcto u oportuno. Normalmente, cada uno de estos gerentes veía a Almería varias veces al día. El gerente de Personal había sugerido que se efectuasen reuniones semanales, pero Almería dijo que no, porque eso significaba la utilización de mucho tiempo. El departamento de Fabricación mostraba, en ese momento, una situación de incremento de costos, fallos en el cumplimiento de los plazos de entrega y un gran incremento en el número de quejas sobre la calidad del producto acabado. Juan Soria, gerente de Fabricación, admitía claramente esta situación pero afirmaba que los costos elaborados por Contabilidad eran totalmente inútiles ya que él tenía conocimiento de ellos el día 15 del mes siguiente al que habían sido fabricados. Alegaba, además, que el fallo en los plazos de entrega se debía casi enteramente al hecho de que Ventas solía hacer promesas poco realistas a los clientes y que no se preocupaban de comprobar los planes de fábrica. Soria atribuía la mayor parte de los problemas de calidad al incesante flujo de cambios en Ingeniería que se producían súbitamente y no daban tiempo a resolver los problemas de producción que planteaban todos los nuevos productos. Almería aceptó a regañadientes estos argumentos de Soria, pero recordaba que la última vez que estuvo con él se le olvidó comentarle que él mismo había aprobado los cambios en Ingeniería y le había pedido a Lluchmajor, gerente de Ingeniería, que los pusiera en marcha inmediatamente. Luisa Lozano, la gerente de Ventas, sabía que ella no tenía conocimiento de los programas de fabricación y también había sido llamada al orden por el incumplimiento de los plazos de entrega a los clientes. Su queja era que se había vendido un fuerte pedido de motores estándar a un distribuidor, del que se disponía de parte en stock y, después, descubrió que Ingeniería había cambiado las especificaciones, lo que hacía que las piezas en stock dejasen de ser útiles.

Luisa Lozano se quejaba a Almería de que los fuertes requerimientos de Finanzas con respecto a los créditos a clientes hacían retraer las ventas. Otra vez Almería recordó, para sí, que se trataba de una orden suya al departamento de finanzas, la de cortar el volumen de créditos con el fin de afianzar la liquidez de la empresa, lo que constituía la queja de Luisa Lozano. No había recordado comentarla.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Dibujar el organigrama de la empresa Cordel. Comentar el nivel de centralización que

existe y la diferenciación horizontal y vertical que hay establecida. 2. Representar en el organigrama los flujos de comunicación formal que existen en la

empresa. 3. Especifica cuál es el tipo de comunicación que predomina en la organización:

vertical/horizontal, o formal/informal. 4. Problemas detectados en la comunicación seguida en la empresa. 5. ¿Cómo se podría intervenir para solucionar el problema?

CONCLUSIONES

- Puesta en común de las soluciones propuestas por cada grupo de trabajo - Comentar las diferencias entre las dos redes de comunicación utilizadas en la práctica, se

pueden añadir comentarios del tema de teoría.

MEMORIA DE LA PRACTICA

La elaboración de la memoria de la práctica realizada en clase es obligatoria. Las memorias serán realizadas en grupos de cinco alumnos como máximo, y estarán firmadas por todos los componentes del grupo que hayan asistido. La presentación deberá realizarse en el periodo que va desde la finalización de la práctica hasta el inicio de la siguiente y como máximo el día del examen final. Como parte del proceso de evaluación, el profesor podrá requerir a los alumnos -en el horario de atención- para comentar diversos aspectos del contenido de la memoria. El principal objetivo de la memoria consiste en el análisis de las experiencias prácticas realizadas en clase. En este sentido, la profundidad en el análisis, la riqueza de matices, la capacidad de poner de relieve los aspectos más destacables de la práctica realizada son los criterios prioritarios valorativos. Cuanto mayor sea el rigor y el nivel de detalle que presente los comentarios mejor valoración recibirá la práctica. Deberán evitarse los meros resúmenes y generalidades. La aportación personal de los alumnos es lo que concede valor y novedad a las memorias. ESTRUCTURA DE LA MEMORIA

1. INTRODUCCION: Objetivo y planteamiento general de la práctica. 2. PROCEDIMIENTO: Descripción del procedimiento llevado a cabo por su grupo de

trabajo. 3. RESULTADOS Y CONCLUSIONES: Soluciones a las preguntas y comentarios realizados

por el profesor 4. SUGERENCIAS DE MEJORA PARA LA PRÁCTICA.