practica profesional sandra- ucpr

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL

INFORME FINAL DE LA PRACTICA PROFESIONAL I

REALIZADA EN VISE LTDA, REGIONAL EJE CAFETERO

EN EL PERIODO COMPRENDIDO

ENTRE DICIEMBRE DE 2006 HASTA JULIO DE 2007

SANDRA MILENA NARANJO FLOREZ (Estudiante)

JAIRO ZULUAGA (Tutor)

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

PEREIRA - RISARALDA

2007

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Dedicatoria

El presente trabajo es dedicado a todas las personas que contribuyeron tanto

directa como indirectamente en su realización, y que gracias al aporte de su

apoyo desinteresado y la contribución de sus conocimientos, hicieron posible la

realización de la práctica en dicha organización.

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Agradecimientos

De una manera sincera agradezco al personal de VISE LTDA por el espacio

institucional que abrió para la realización de dicha práctica, al apoyo y paciencia

del asesor de la misma y en especial al apoyo y los esfuerzos recibidos de mi

familia, los cuales contribuyeron a la finalización exitosa de la misma.

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I. PRELIMINARES

Tabla de Contenido 4

II. CUERPO DEL TRABAJO 6

2.1 Introducción 6

2.2 Reseña Histórica 7

Misión, Visión, Política de Calidad 7-8

Valores y Servicios que presta 8-9

Número de empleados 9

Organigrama 11

2.3 Marco Referencial 12

2.3.1 Antecedentes 12

Diagnóstico o identificación de necesidades 12

Diagnóstico de las áreas de intervención 12

2.3.2 Ejes de Intervención 14

2.3.3 Justificación 14

2.3.4 Marco Teórico 15

El Desarrollo Psíquico y el Potencial Humano 17

El Modelo Humanista 19

Teoría de la Motivación 21

La teoría de las necesidades humanas de Maslow 22

La teoría X y la teoría Y de McGregor 24

La teoría X, como concepción tradicional de la Adm. 24

La teoría Y, una concepción moderna de la Adm. 25

Características de la organización formal 27

Teoría de la motivación situacional de Victor Vroom 28

Teoría de los dos factores de Herzberg 29

El conflicto dentro de las organizaciones 29

La selección de personal 31

2.3.5 Propuesta de Intervención 33

2.3.5.1 Eje de Intervención 33

5

2.3.5.2 Objetivo General y Objetivos Específicos 34

2.3.5.3 Estrategias de Acción 34

2.3.5.4 Procedimiento desarrollado 35

2.3.5.5 Población 37

2.3.5.6 Indicadores de Logro 37

2.3.5.7 Presentación y Análisis de Resultados 40

Resultados del Proceso de Selección 40

Gráficos 41-48

Análisis de los resultados del Proceso de S. de Per. 48

Resultados Cuantitativos 48

Resultados Cualitativos 48

Análisis de Resultados 50

2.3.5.8 Dificultades Presentadas 51

2.4 Conclusiones 52

2.5 Recomendaciones 53

III. COMPLEMENTARIOS 55

3.1 Bibliografía 55

3.2 Apéndices 56

3.3 Anexos 57-58

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II. CUERPO DEL TRABAJO

INTRODUCCION

La práctica profesional, es un espacio que permite la aplicación y la puesta

en escena de una serie de conocimientos teóricos, los cuales a su vez posibilitan

el desarrollo de las organizaciones y su trascendencia en lo social.

Es de suma importancia que se abra un espacio práctico dentro del proceso

académico, que genere la necesidad de implementar programas y mecanismos

de intervención que aunado al desarrollo del practicante, se establezca el

desarrollo de las organizaciones, a partir del aporte de nuevos conocimientos.

La práctica Psicológica en Vise Ltda., empresa dedicada a la prestación de

servicios de vigilancia y seguridad privada fue realizada durante el primer

semestre del 2007, en el periodo comprendido entre el 26 de Diciembre de 2006

y el 31 de Julio de 2007. Dicha práctica se desarrolló con el objetivo de

contribuir al sostenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad, a partir de la

implementación de esfuerzos en el área de Recursos Humanos y más

específicamente en el eje de Selección de Personal, dada la importancia que se

le debe de brindar a la adecuada ubicación del personal en el puesto de trabajo.

En este sentido, el proceso de Selección de Personal se llevó a cabo desde el

reclutamiento y preselección de hojas de vida, hasta la incorporación o ingreso

del personal, incluyendo su vinculación a la seguridad social, y en lo

Psicológico desde la aplicación, interpretación y análisis de pruebas

psicotécnicas y la respectiva entrevista de selección hasta el informe Psicológico

de cada aspirante.

Básicamente la importancia de intervenir y llevar a cabo un adecuado

proceso de Selección de Personal, no solo radica en la necesidad de seleccionar

el candidato más adecuado para ocupar un puesto de trabajo y la adecuada

7

ubicación del mismo con el objetivo de extinguir factores de frustración en el

empleado, sino que de igual forma su importancia radica en llevar a cabo uno de

los procesos necesarios de la Gestión Humana, en búsqueda del sostenimiento de

un sistema de certificación de la Calidad, a partir de la Norma Iso9001:2000.

Por otro lado es necesario decir, que aunque existieron diversas limitaciones

para poder ejercer con autonomía y objetividad un óptimo proceso de Selección

de personal, dicha gestión se llevó a cabo durante todo el período de práctica

realizado en dicha organización, lográndose en el curso de la misma, la

vinculación del personal requerido por dicha sucursal.

RESEÑA HISTORICA

VISE LTDA, Fue creada en 1982 por el Grupo Empresarial Bavaria, ante la

dificultad de encontrar una compañía de seguridad con la infraestructura

adecuada que ofreciera garantías reales en la salvaguarda de las instalaciones,

bienes y el personal de sus empresas con la calidad de servicio exigida por éstas.

Actualmente VISE LTDA Forma parte del Grupo Empresarial de Servicios

VAL, al que pertenecen también VIGILANCIA ACOSTA LTDA Y

COSERVICREA LTDA., las tres empresas convierten al Grupo en el principal

proveedor de servicios de seguridad integral y el primero en ventas del sector.

Vise Pereira, es la sucursal más pequeña de todo el país, desde hace 1 año

se convirtió en la sede del eje cafetero al independizarse de la regional de Cali,

pues en épocas anteriores el manejo tanto operativo como administrativo se

ejercía desde dicha región.

� Misión

Brindar soluciones integrales de seguridad siendo aliados estratégicos de

nuestros clientes, alineándonos con sus objetivos para la prevención de pérdidas

garantizando la continuidad y desarrollo de nuestra empresa.

8

� Visión

Para el 2012 Vise Ltda.., será reconocida como la empresa que presta

servicios de outsourcing en seguridad, superando las expectativas de los clientes

con presencia en Latino América y consolidada como una empresa dinámica,

eficiente, modelo de desarrollo empresarial y social.

� Política de Calidad

Entendemos y practicamos la calidad como parte integral de cada una de

nuestras funciones, lo cual nos significa mantener clientes satisfechos, con los

que estamos comprometidos al proteger sus vidas y bienes.

Fundamentamos nuestra acción en el mejoramiento contínuo de los

procesos, la utilización de nuevas tecnologías, talento humano altamente

calificado al que brindamos espacio para su crecimiento personal y profesional,

trabajo en equipo y la permanente relación con los clientes.

Todo esto enmarcado dentro de parámetros de rentabilidad y una sólida

estructura organizacional, que nos permite ser líderes a nivel nacional.

� Valores

Compromiso: Comprométase sinceramente con su trabajo, con su familia, así

disfrutará más de lo que hace y no verá su trabajo como una carga sino como un

entrenamiento.

Honestidad: Sea honesto con usted mismo y con los demás, la franqueza y la

verdad, dentro del marco del respeto es la base para edificar una sociedad con

futuro.

9

Disciplina: Sea disciplinado, tenga en cuenta que su trabajo involucra riesgo

para su integridad, por ello ser disciplinado contribuirá a minimizar los riesgos y

a alcanzar los objetivos personales que se proponga en la vida.

Puntualidad: Sea puntual en todos sus compromisos y en especial en su trabajo,

pues éste tiene relación con el de otras personas, si usted no cumple ocasionará

traumatismos a los demás y por supuesto usted será el primer afectado.

Honradez: El principal orgullo de una persona radica en poder mantener su

frente en alto, lo cual sólo se logra en la medida en que no se involucre en

acciones delictivas o que comprometan su buen nombre. Recuerde que usted es

un profesional de la seguridad, y la honradez debe ser un valor muy arraigado.

� Servicios que presta

Vigilancia con Hombres

Servicio de Escoltas

Seguridad Electrónica

Seguridad Informática

Manejadores Caninos

Consultorías y Asesorías

� Numero de empleados

OPERATIVOS: 210

Guardas de Seguridad

Supervisores

Guías Caninos

Vigilantes Cuidanderos

ADMINISTRATIVOS: 8

Gerente o Director Regional

Jefe Administrativa Regional

10

Jefe de Operaciones de la Sucursal

Secretaria

Auxiliar de Recurso Humano

Asistente Operativa

Analista de Nómina

Salud Ocupacional

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ORGANIGRAMA

La Práctica Psicológica se ubica en el departamento de Recursos Humanos,

específicamente en el cargo de Auxiliar de Recurso Humano.

12

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes

Diagnóstico o identificación de necesidades

Teniendo en cuenta las características propias de la empresa de servicios

VISE LTDA, su centralización en la ciudad de Bogotá, y su participación en el

mercado como una empresa competente, gracias a la calidad de sus servicios

certificados a través del sistema de gestión de Calidad ISO 9001-2000 y el

Sistema de Seguridad BASC, considero necesario encaminar esfuerzos dirigidos

no solo al mantenimiento de dicho sistema de calidad sino por ende, encaminar

esfuerzos que propendan por el sostenimiento de la calidad en el proceso

concerniente a la Gestión de los recursos y más específicamente a la calidad en

los procesos de la Administración del Recurso Humano y sus generalidades. En

esta medida se establece en cuanto a los posibles ejes de intervención y después

de una identificación de necesidades a intervenir, lo siguiente:

Diagnóstico de las Áreas de Intervención

� Selección Científica de Personal

Aunque esté de antemano establecido desde el Departamento de Gestión

Humana con sede en Bogotá, un adecuado procedimiento a llevar a cabo en

cuanto al proceso de selección de personal, el cual a su vez determina su

necesaria ejecución por parte del departamento de Recursos Humanos en dicha

sucursal, se identifican aspectos o factores que demandan un mayor desarrollo,

debido a su marcada influencia para poder llevar a cabo una adecuada ejecución

en el proceso de selección de personal como lo son:

• La influencia en el proceso de Selección de personal por parte del

Departamento Operativo, el cual en la mayoría de las ocasiones y de manera

subjetiva sea el que determine única y exclusivamente la adecuación y por

13

ende la selección del personal, lo cual entorpece la selección objetiva del

candidato más adecuado para cubrir un puesto de trabajo.

• La irrelevancia que se le brinda al proceso de selección de personal y más

específicamente a los procedimientos que se llevan a cabo en el área de

Recursos Humanos en términos psicológicos, lo cual no solo resta la

importancia que tiene el considerar factores intrínsecos de los sujetos para

una adecuada ejecución o desempeño en el puesto de trabajo, sino que

además se estaría dejando de considerar las posibles problemáticas derivadas

tanto a nivel individual, organizacional como social; las cuales podrían

presentarse como consecuencia de la inadecuada ejecución de dicho

proceso.

• La falta de rigurosidad en el proceso de selección de personal, en términos

de seguir con el adecuado procedimiento de aplicación de las pruebas

psicológicas establecidas por el departamento de Gestión Humana de Vise

Bogotá, brindada no solo con el objetivo de partir de la subjetividad de cada

individuo y su influencia a través de su dinámica interna tanto en la

organización como en el medio, sino también con el propósito de cumplir y

mantener el sistema de Gestión de Calidad, el cual nos posiciona a su vez

como una empresa competente en el mercado, gracias a la calidad certificada

de sus procesos.

• La necesidad de establecer un formato de entrevista psicológica adecuado,

el cual posibilite por una lado, obtener información relevante y susceptible

de ser contrastada con el resultado de las pruebas psicotécnicas para un

apropiado análisis de la personalidad del individuo y por otro lado, el poder

obtener información sobre aspectos o ítems a evaluar, exigidos a su vez para

llevar a cabo una optima valoración del sujeto.

El diagnóstico en dicha área de intervención fue realizado a partir de:

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• La revisión de la documentación existente, para su procedimiento.

• La observación directa de la ejecución de dicho proceso.

• La ejecución de procedimientos dentro del proceso de selección de personal.

Ejes de Intervención


Justificación


Novedad

Dada la participación durante estos primeros meses de práctica profesional

en el proceso de selección de personal, la observación de la ejecución del mismo

y la revisión de la documentación existente para llevar a cabo su ejecución, el

diagnóstico realizado evidencia la necesaria intervención en dicha área con el

objetivo de seleccionar el candidato mas adecuado para ocupar un cargo, y en

esta medida realizar esfuerzos desde el departamento de Recursos humanos que a

su vez posibiliten el mantenimiento del sistema de Gestión de Calidad

implementado en la organización.

Interés

El interés de intervenir en el área de Selección de Personal, esta dado en

relación a la pertinencia tanto del departamento de Recursos Humanos como de

la Psicología de propiciar en las organizaciones los mecanismos necesarios para

una adecuada ejecución en dicho proceso, gracias a la aplicación de los

conocimientos sobre Pruebas Psicológicas, análisis de las mismas,

establecimiento de perfiles, identificación y análisis de la personalidad de los

individuos, lo cual a su vez no solo evidencia la asertividad en el proceso sino

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una adecuada prevención de problemas que se pudieran presentar dentro de la

organización debido a una inadecuada realización del proceso.

De ahí que sea necesario el apoyo del practicante de Psicología en el desarrollo

de dicha y la implementación de conocimientos, técnicas y recursos necesarios

para asegurar la eficiencia y eficacia llevada a cabo en el área de Selección de

Personal.

Utilidad

La Utilidad de intervenir en dicho eje, esta determinada por la necesidad de

seleccionar el candidato mas adecuado para cubrir un cargo dentro de la

organización, lo cual es posibilitado a partir de un adecuado diagnostico de

ubicación laboral que a su vez contribuya al logro de la eficiencia tanto de la

organización como del individuo, promoviendo por ende factores de propendan

por el bienestar de ambos a partir de la extinción de factores de frustración. De

esta manera se estaría tomando en cuenta la compatibilidad que debe de haber

entre las competencias y conocimientos requeridos para la adecuada ejecución

del cargo y las competencias que posee el aspirante al cargo para una óptima

ejecución del mismo y una optimización de los recursos tanto humanos como

organizacionales.

En este orden de ideas, dicho proceso fue útil en la medida en que se logró

disminuir el problema de ubicación del personal, mediante la implementación de

un procedimiento objetivo y riguroso, el cual a su vez posibilitó un

mejoramiento en la calidad de vida de las personas, dada la disminución o

extinción de factores de frustración por desubicación laboral.

Marco teórico

Una de las conceptualizaciones que a lo largo del tiempo ha sido

significativamente rebatida, es la de la “Administración Científica del Trabajo”,

la cual demarca a partir de un método científico, la necesidad de eliminar las

16

pérdidas de dinero, tiempo y materiales, asegurando así según F.W Taylor,

autor de dicha concepción, su principal objetivo, el de “asegurar el máximo de

prosperidad tanto para el empleador como para el empleado, siendo para el

primero el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un estado

constante de prosperidad y no el de obtener grandes beneficios a corto plazo”.

Para el empleado entonces, según dicho autor, “su máximo de prosperidad no

significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para

trabajar eficazmente, con calidad y la debida utilización de sus dones

personales” (Pág. 124).

Para Taylor el objetivo de la organización científica del trabajo es el de

descubrir métodos eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros, aunque

al mismo tiempo considere que “la cooperación estrecha, íntima, personal,

entre la administración y los obreros es la esencia misma de la organización

científica del trabajo”. (Pág. 124).

Según dicho autor, el objetivo de la organización científica del trabajo es la

de erradicar por un lado, la creencia de que un aumento en la producción traerá

consigo el desempleo, la disparidad entre aumento de producción y aumento de

salario y por último la utilización de métodos de trabajo, los cuales desperdician

los esfuerzos de los obreros.

Para Taylor, existen cuatro grandes principios de administración científica,

los cuales determinan por un lado, la necesidad de realizar un estudio científico

del trabajo con el objetivo de definir los procesos operativos más económicos y

establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en

condiciones óptimas, por otro lado se debe de realizar una selección científica

del personal, la cual se debe de basar en las aptitudes a desarrollar en el puesto

de trabajo. Posteriormente dice Taylor que debe de existir una unión entre el

estudio científico del trabajo y la selección científica del personal, para lograr

así que los empleados apliquen la ciencia. En una última instancia, el autor

17

considera que debe de existir una cooperación entre dirigentes y obreros, pues

afirma que en gran medida, “el trabajo y la responsabilidad del trabajo se divide

de manera casi igual entre dirigentes y obreros” (Pág. 125).

El Desarrollo Psíquico y el Potencial Humano

El Psicólogo William James, llego a la conclusión de que el individuo

promedio, emplea únicamente, una parte de la totalidad de su potencial, uno de

sus hallazgos mas importantes radica en que el ser humano emplea solo una parte

de las reservas mentales y físicas que posee. Este descubrimiento realizado por

James constituye un importante aspecto de la teoría de la motivación de Maslow,

quien al respecto afirma que “La mayoría de los hombres, sino es que todos

ellos, experimentan la necesidad de autorrealizarse o tienden a ello” (Pág. 67).

Asegura además que aunque todos poseen este potencial, solo un pequeño

porcentaje llega a ponerlo activo debido a que la gente desconoce sus

posibilidades individuales.

Según Maslow, aunque se esté hablando de un potencial a desarrollar propio

en cada ser humano, se considera que existen al igual diferencias genéticas en

los sujetos y que además existen seres excepcionales, con un potencial propio a

una especie de grandes alcances.

Por otro lado, dicho autor a partir de sus investigaciones pudo determinar la

correlación existente entre el desarrollo de dicho potencial y la autorrealización

de los individuos en términos de desarrollar capacidades y aspectos como la

creatividad, la habilidad de amar y ser amados, la espontaneidad, el desarrollo

continuo, entre otros, los cuales a su vez son factores característicos de las

personas autorrealizadas.

Maslow pudo establecer a partir de sus investigaciones sobre personas

plenamente autorrealizadas, que las mismas hacían en sus narraciones

referencias a las “experiencias cumbres”, calificativo dado por dicho autor a las

18

experiencias significativas relatadas por dichas personas las cuales hacían

referencia como lo afirma Maslow a “momentos en que se sintieron en lo mas

bello de la vida; minutos de inmensa reverencia, extrema alegría, arrebato,

gloria o éxtasis” (Pág. 69). Seguidamente dicho autor, a partir de dichas

expresiones, concluyó que dicha “experiencia cumbre”, “es un momento o

instante en que el individuo funciona a plenitud y se siente fuerte, seguro y en

completo control de sí mismo” (Pág. 69).

En este sentido, es así como el desarrollo del potencial humano esta

estrechamente relacionado con la puesta en marcha o explotación “en el buen

sentido de la palabra” de capacidades propias a todos los individuos las cuales

posibilitan a su vez la autorrealización en los mismos, facilitando además el

surgimiento de sujetos mas exitosos, seguros de sí mismos, autónomos,

creativos, dinámicos, con objetivos y acciones dirigidas al logro de los mismo.

Todas esas capacidades y habilidades intrínsecas y características de los

individuos, de las cuales habla Maslow, son las que las organizaciones y mas

específicamente los departamentos que se dedican a la administración de los

Recursos Humanos tienden a desarrollar a partir de los programas de

Capacitación Integral, en los cuales prima el objetivo de concienciar a los

sujetos de dichas potencialidades a desarrollar; pues hoy en día en el ámbito

organizacional se es conciente de que el desarrollo de los demás recursos y el

éxito de la organización van de la mano con el desarrollo de los recursos

humanos.

Maslow dentro de su argumentación teórica sobre el Potencial Humano,

hace referencia al concepto de “Actualización del yo”, para afirmar que el

desarrollo de dicho potencial, es un proceso tanto natural como inevitable en el

ser humano, que comprende el desenvolvimiento de capacidades, talento,

creatividad, conocimiento y carácter, al igual que “la satisfacción progresiva de

mas amplio y mejor nivel…., determinando así la existente necesidad en el

19

individuo de ser un mejor prospecto de sí mismo, y dirigirse hacia una mas

perfecta realización de su humanidad” (Pág. 73). De ahí que se piense en la

tendencia de los sujetos hacia el crecimiento y la autorrealización, a pesar de

existir de igual manera esa tendencia hacia la duda y negación de las propias

habilidades y el temor de crecer.

Por otro lado, parece ser relevante la observación que hace Maslow de la

relación que guarda para algunas personas la actualización de su yo con la

satisfacción de las necesidades vitales de vestido, alimento y seguridad aunque

estas no garanticen en sí el desarrollo, estos aspectos que en algunos propician

dicho proceso, en otros es quedar sostenidos en un nivel únicamente

“materialista”, de ahí que a posteriori Maslow complemente a su

conceptualización sobre la “actualización del Yo”, que el sujeto en busca de

dicho proceso, “está libre de la enfermedad; esta satisfecho, a plenitud, en lo

que se refiere a sus necesidades fundamentales, está en uso total y positivo de

sus capacidades y es motivado por algunos valores que ha buscado, por los que

lucha y se esfuerza en alcanzar, y a los cuales permanece leal”, (Pág. 77).

El Modelo Humanista

A partir de los años 30’s, se dieron importantes cambios tanto a nivel social

como a nivel industrial; al interior de las organizaciones el modelo Humanista el

cual surgió, como una reacción al modelo mecanicista de la época y

predominante en la forma de administración de las empresas posibilito muchos

de los cambios, que hoy en día forman parte del gran interés que las empresas

tienen en el recurso humano.

Entre los cambios más importantes que se dieron al interior de las

organizaciones a partir de una concepción mas humanista del hombre, se destaca

el surgimiento de la organización informal y el declive de la organización formal

con su sistema jerárquico de modo autoritario y sus comunicaciones y decisiones

en sentido vertical y descendente, de igual manera se dio paso al surgimiento de

20

las recompensas sociales a cambio de las salariales, la concepción mas humana

del empleado en cuanto a un sistema de salud mental en donde se consideraba la

existencia de la fatiga psicológica en lugar de la fatiga fisiológica.

Lo anterior dio pie a que con la teoría de las relaciones humanas se hiciera

mas énfasis en los aspectos humanos de los trabajadores y en ese sentido

empezaron a surgir los intereses desde el enfoque Humanista, por investigar

sobre aspectos como la motivación, la salud mental, el liderazgo, entre otros; lo

cual a su vez permitiría no solo comprender el comportamiento humano en un

ambiente laboral, sino además poder crear mecanismos de intervención que

opten por combatir las causas de los problemas.

Por otro lado, uno de los enfoques que de igual manera propenden por la

importancia del factor humano dentro de las organizaciones, es el enfoque

Motivacional, el cual propone “la necesaria planeación de objetivos entre el

ocupante del cargo y el gerente, para que dicho cargo sea un verdadero factor de

motivación. De igual manera, supone la aplicación de la capacidad de

autodirección y autocontrol de las personas en la ejecución de la tarea” (Pág.

305); aspectos que resaltan la importancia del factor humano dentro de las

organización a partir de el reconocimiento de las habilidades en el ser humano y

de una mayor flexibilidad a nivel de la organización.

De la misma forma se plantea de que el jefe debe por un lado, consultar a

los empleados para poder satisfacer las necesidades de participación y de

reconocimiento, y por otro lado debe de crear dispositivos que permitan que la

contribución de los sujetos maximice el funcionamiento de la organización;

dichas necesidades según el sistema motivacional, dejan de ser fines para

convertirse en medios que utilizan las organizaciones en el mejoramiento de las

mismas.

21

Dichas pautas administrativas son las que se asemejan mas al sistema

Participativo de los sistemas de administración de las organizaciones, el cual se

establece como el mas propicio para el desarrollo tanto de las organizaciones

como del recurso humano, en el sentido no solo del proceso decisorio, del

sistema de comunicaciones internas de la empresa, del sistema de relaciones

interpersonales y del sistema de recompensas y castigos en el que aun las

recompensas simbólicas y sociales prevalecen sobre las salariales.

Las organizaciones son agrupaciones humanas, unidades sociales, que

están construidas para lograr unos objetivos específicos, son un sistema que se

nutre y se reestructura gracias al logro de dichos objetivos en los cuales la cuota

de factor humano es determinante, pues este es un recurso que posibilita el

manejo y desarrollo de los demás recursos de la organización.

Teorías de la Motivación

En términos generales la motivación es entendida como una fuerza interna

en el ser humano que lo impulsa a la acción. La motivación es un proceso que

inicia con el desequilibrio del sistema, lo cual hace parte de la esencia misma del

hombre. El punto hacia donde se dirige la acción que es motivada, esta

determinado por la dinámica dialéctica dada entre el sujeto y su medio ambiente,

y el sostenimiento de dicha acción esta dado por la intensidad del impulso o

factor motivante , el cual a su vez no asegura que en el ser humano se mantenga

la conducta.

Durante los años 50, con base en las teorías del desarrollo organizacional,

surge entre otros, el modelo de la motivación con la teoría de las necesidades de

Maslow. Dichos modelos estaban dirigidos a propiciar con la satisfacción de

dichas necesidades, el desarrollo del Potencial Humano en las organizaciones y

por ende lograr la efectividad de las mismas a partir de igual manera de un

adecuado ambiente laborar en aras de la eficiencia y la eficacia laboral.

22

La teoría de las necesidades humanas de Maslow

Para dicho autor, el sujeto es una totalidad, integrada y organizada, de la

misma forma considera que la motivación esta dada en dicha totalidad, de ahí

que afirme que “es en la persona completa, total, en quien opera la motivación y

no sólo en una parte de esa entidad humana” (Pág. 49).

Según dicho autor, para poder lograr una comprensión general de la

motivación, es necesario enfatizar en el fin esencial de la misma, en otras

palabras hay que hacer énfasis en el objetivo más que en los medios utilizados

para alcanzarlo.

Para Maslow citado por (G. Goble, 1977) “El ser humano esta motivado por

cierto número de necesidades básicas que abarcan a todas las especies; es

decir, urgencias aparentemente inmutables y, por su origen, genéticas o

instintivas” (Pág. 49).

Existen además de las necesidades fisiológicas, las necesidades de carácter

psíquico, las cuales aunque son fácilmente desfiguradas por la cultura,

constituyen según dicho autor “la verdadera naturaleza interior de la especie

humana,…. “Representan los aspectos intrínsecos de la índole humana, mismos

que la cultura no puede destruir, sino sólo reprimir”,” (Pág. 49-50).

Según Maslow las necesidades humanas, están jerarquizadas según el nivel

de importancia para el ser humano. Forman parte de las necesidades primarias,

las necesidades Fisiológicas y las necesidades de Seguridad, las primeras hacen

referencia a las necesidades innatas, de carácter biológico y básico las cuales

garantizan la supervivencia del individuo, como lo son el alimento, sueño y

reposo, abrigo y sexo; estas son necesidades inaplazables y que relegan el resto

de necesidades, son necesidades que según los conductistas referencia Maslow,

“poseen la mayor influencia en la conducta del ser humano, pero sólo en tanto

que llega éste a satisfacerlas” (Pág. 51), pues en el momento de ser satisfecha

23

surge una necesidad mas elevada que motiva la conducta del hombre hacia su

satisfacción.

Las necesidades de Seguridad, conducen a que el individuo se proteja de

cualquier peligro, ya sea físico o abstracto, real o imaginario, “La búsqueda de

protección frente a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la

búsqueda de un mundo ordenado y previsible, son manifestaciones típicas de

estas necesidades, las cuales surgen cuando las necesidades fisiológicas están

relativamente satisfechas”. (Pág.73). Dichas necesidades surgen aun en el ámbito

organizacional, debido a la dependencia que tiene el empleado de las decisiones

administrativas que determinan su seguridad y permanencia en el trabajo.

Forman parte de las necesidades secundarias, las necesidades sociales de

amor y de pertenencia, las necesidades de autoestima o aprecio y las necesidades

de autorrealización dentro de las cuales existe la argumentación realizada por

Maslow de la llamada “actualización del yo”.

En cuanto a las necesidades sociales, se puede decir que estas hacen

referencia a la necesidad de relacionarse, de participar de grupos sociales, estas

necesidades evidencian no solo el carácter social del ser humano sino la

constante en el mismo de la necesidad del otro. Maslow , citado por (G. Goble,

1977) afirma que: “la ausencia de amor impide el crecimiento y la expansión del

potencial” (Pág. 53).

Las necesidades de aprecio o autoestima, hacen referencia a la necesidad

que tienen las personas de aprobación, reconocimiento social, la seguridad y

confianza en sí mismos, estatus y prestigio. Para Maslow, citado por (G.

Goble, 1977) “una persona con una autoestima alta es mas segura y capaz y por

tanto mas productiva, de igual manera ocurre cuando no existe suficiente

autoestima y entonces los individuos tienden a desarrollar sentimientos de

inferioridad y desamparo” (Pág. 53).

24

En relación a las necesidades de autorrealización, se puede decir que éstas

son necesidades que llevan a la persona al desarrollo de su potencial, están

estrechamente relacionadas con la autonomía, la independencia, y el

autocontrol, son necesidades que a diferencia de las anteriores siguen motivando

al individuo, a pesar de que el comportamiento del mismo consiga su

satisfacción.

Para Maslow, citado por (G. Goble, 1977), “Un hombre debe llegar a ser

tanto como pueda” (Pág. 54), seguidamente este último autor menciona, “El

desarrollo, el crecimiento y utilización de potencial – lo que Maslow llama

actualización del yo -, constituye un importante aspecto de la teoría sobre la

motivación humana”. (Pág. 54). En este sentido se pude decir que el proceso de

actualización del yo, gira en torno a la satisfacción de necesidades de

autorrealización del individuo y al desarrollo del recurso y potencial humano.

Dichas conceptualizaciones, son las que propician dentro de las

organizaciones el desvío de recursos, en materia de factores motivacionales para

el empleado, en aras también de lograr el máximo desarrollo de sus recursos, a

partir del desarrollo de los recursos humanos.

La Teoría X y la Teoría Y de McGregor

La relevancia del trabajo realizado por McGregor, reside en la distinción

que hace de la administración tradicional y de la administración moderna, a

partir de determinados presupuestos sobre la naturaleza humana.

La teoría X, como concepción tradicional de la Administración

Los supuestos teóricos de la Teoría X demarcan la forma tradicional de la

administración, la cual se basa en supuestos tales como, la concepción de

gestionar los recursos de la organización en procura de las necesidades de la

misma bajo las perspectivas del control de los empleados, la modificación de su

conducta y el control de sus acciones.

25

Dicha forma de administración mantiene un sistema autoritario, en el que

los empleados deben de estar bajo supervisión, pues se mantiene la concepción

de que las personas permanecen pasivas frente a las necesidades de la

organización, lo cual conlleva a que se determine que las acciones de los sujetos

deben de ser dirigidas, con el objetivo de lograr que éstos ejecuten la tarea.

Las creencias de que el hombre es negligente, trabaja lo menos posible,

prefiere no tener responsabilidades, es indiferente a las necesidades de la

organización y prefiere ser dirigido, hacen parte del sistema de administración

tradicional, el cual a su vez contempla aspectos como:

- Los incentivos económicos son los motivadores principales para los individuos.

- De la misma manera en que la organización controla dichos incentivos, el

empleado debe de ser controlado, pues éste es un agente pasivo.

- Las organizaciones deben de ser planeadas, con el objetivo de controlar las

emociones y los sentimientos que se puedan presentar por parte del empleado de

forma imprevista.

- Dado que el ser humano es un agente perezoso por naturaleza, los únicos

incentivos que podrían estimularlo son los externos.

- El control rígido con el empleado es la única forma de evitar que los objetivos

del mismo prevalezcan sobre los de la organización, dado a que son opuestos.

- El hombre es incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina, dada la

irracionalidad propia del mismo.

La Teoría Y, una concepción moderna de la administración

Según (Chiavennato, 1983) “la teoría Y, propone un estilo de

administración bastante participativo y democrático, basado en los valores

humanos…., y en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación

humana” (Pág. 138, 135).

En este sentido, la teoría Y de la administración se opone a la teoría X, en

términos de:

26

- Para el hombre el trabajo es una fuente de satisfacción, y debe de realizarse de

manera voluntaria, aunque puede al igual ser una fuente de castigo, lo cual debe

de evitarse en lo posible. Por lo tanto “el esfuerzo físico o mental en un trabajo

es tan natural como las actividades de juego o descanso”.

- El hombre debe y puede autodirigirse y autocontrolarse, estos medios pueden

posibilitar que los individuos se esfuercen por lograr los objetivos.

- Según McGregor citado por (Chiavennato, 1983) ”Confiar objetivos a una

persona, a un empleado, o asignar, es una manera de premiar, asociada con su

alcance efectivo. Las recompensas mas significativas como la satisfacción de

necesidades del ego o de autorrealización, son productos directos de los

esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales” (Pág. 136).

- La mayoría de las personas posee la capacidad de desarrollar un adecuado

nivel de ingenio e imaginación aplicados a la solución de problemas

organizacionales.

- Dentro del contexto de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual

del individuo, se utiliza sólo de una manera gradual.

McGregor citado por (Chiavennato, 1983) “recomienda una serie de ideas

renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y” (Pág.

138), pues dicha teoría plantea un sistema de administración mas democrático y

participativo dentro de las organizaciones. De ahí que McGregor proponga:

- Delegar dentro de la organización las decisiones a los niveles mas inferiores,

con el propósito de lograr que las personas, se responsabilicen de sus decisiones,

se involucren activamente en sus actividades y logren autorrealización personal a

partir de la satisfacción de necesidades individuales.

- Ampliación y significación del cargo, lo cual genera y estimula la aceptación

de responsabilidades y a su vez proporciona mayor grado de satisfacción de las

necesidades de autoestima.

27

- La participación del sujeto en las decisiones y opiniones que le competen a

nivel personal, lo cual generaría desarrollo organizacional y satisfacción de las

necesidades sociales y de autoestima.

- La autoevaluación del desempeño frente a las propias metas u objetivos, en

donde el jefe ejercería más una labor de orientación y estímulo, que de

fiscalización, lo cual a su vez influiría en la satisfacción de necesidades de

autorrealización.

En la actualidad, la idea de la teoría Y de McGregor, es la mas tenida en

cuenta en las organizaciones, no solo por que posibilita el desarrollo del

potencial humano sino porque permite el avance y desarrollo de las

organizaciones mismas, pues es una forma de administración democrática y

participativa que genera una mayor involucramiento del factor humano en el

logro de objetivos institucionales.

Por otro lado, la teoría Y de la administración propuesta por McGregor, no

solo influyó al interior de las organizaciones, como facilitadora del logro de los

objetivos individuales y organizacionales; sus postulados sirvieron para que

posteriormente el japonés Ouchi, creara su teoría Z de la administración en el

Japón, con lo cual según (Chiavennato, 1983) llegó a la conclusión de que “la

productividad es mas una cuestión de administración de personas que de

tecnología, de gestión humana sustentada en la filosofía y cultura organizacional

adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organización” (Pág.139),

lo cual una vez mas deja entrever que el mayor esfuerzo de las organizaciones

con miras al crecimiento y desarrollo, debe de desviarse hacia la administración

del recurso humano.

Características de la Organización Formal

Haire (1.962), citado por Dunnette y Kirchener (1.976), citados a su vez

por Londoño (1988), es el principal crítico de la teoría clásica de la

organización formal, y en este sentido afirma que:

28

- La teoría clásica es un esquema aplicable a los modelos de la Ingeniería

Industrial y de la Contabilidad; descomponer el trabajo total y asignar las partes

a diferentes cargos no conlleva la misma proporcionalidad en cuanto a la

distribución de la autoridad y la responsabilidad.

- La estructura autocrática y piramidal de la organización formal, aumentan el

control y la presión por el flujo de la autoridad en forma descendente.

- La organización formal esta creada para estandarizar el personal y reprimir o

inhibir cualquier tipo de conducta debido a la presión de la autoridad.

- La organización formal considera al hombre inmodificable, el cual es

susceptible de ser cambiado.

- La organización formal considera que los niveles inferiores en la jerarquía son

incapaces.

- La organización formal deriva gran nivel de desconfianza hacia niveles

inferiores, a los que direcciona con mecanismos primarios de defensa.

- Maneja controles rígidos y métodos y procesos precisos, sin tomar en cuenta

las diferencias individuales.

Teoría de la Motivación situacional de Víctor Vroom

Para dicho autor, su teoría se basa en la consideración de las diferencias

individuales de las personas, a partir de la cual argumenta la existencia para los

sujetos de tres factores que determinan la motivación para producir, los cuales a

su vez se pueden equiparar con las tres condiciones que según el autor, se

presentan en el aumento de la productividad.

Estos factores son, en primer lugar los objetivos individuales, los cuales

giran en torno a las expectativas que posee el sujeto, las cuales incluyen el

dinero, la aceptación social, la estabilidad en el cargo, entre otros; en segundo

lugar, está la relación percibida por el sujeto entre su nivel de productividad y el

logro de sus objetivos, lo cual a su vez esta determinado por el nivel de

recompensas, aunque esto pueda influir en el rechazo del grupo de trabajo.

29

Un tercer factor es la capacidad que tiene el sujeto de influir en su nivel de

productividad, lo cual depende de la relación existente entre sus expectativas y

el nivel de recompensas.

Teoría de los dos factores de Herzberg

Para Herzberg, su teoría de la motivación se basa a diferencia de Maslow,

en factores externos y en el trabajo del individuo, según dicho autor la

motivación de los sujetos depende de factores higiénicos y factores

motivacionales. El primero hace referencia a las condiciones físicas y

ambientales que rodean al individuo en el trabajo, son condiciones que tienen

que ver con las políticas de la empresa, el clima laboral, entre otros.

Según consideraciones posteriores, los factores higiénicos son poco

motivantes de la conducta de los sujetos, estos son estimados más bien como

factores preventivos de la insatisfacción en el trabajo, puesto que su estado de

precariedad dentro de la organización produce insatisfacción laboral. De ahí,

que se afirme que dichos factores higiénicos guarden estrecha relación con la

insatisfacción en el puesto de trabajo, la cual depende del ambiente externo, de

la supervisón, en general del contexto laboral.

Los factores motivacionales en cambio tienen que ver con los aspectos

propios de la ejecución de la tarea, los cuales según (Chiavennato, 1983)

““producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad

hasta niveles de excelencia”….., seguidamente afirma que “El término

motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento

profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen

un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo”” (Pág. 77).

El conflicto dentro de las organizaciones

Uno de los principales exponentes de la Psicología Organizacional, como

Argerys, citado por (Dunnet y Kirchner, 1976) pone de relieve la conducta

30

humana en la organización, dicho autor propone a partir del diagnóstico de dos

factores básicos como la organización formal y el ser humano, pronosticar los

efectos de su interacción y crear pautas correctivas adecuadas para su

intervención, con la participación de la Psicología del Trabajo. (Londoño 1.988).

Según Londoño (1.988), el modelo diagnóstico de Argerys realizado para

darle explicación al conflicto humano en la organización evidencia que el ser

humano evoluciona:

- De un estado pasivo (niño) a un estado activo (adulto).

- De un estado dependiente (niño) a un estado independiente (adulto), lo cual da

cuenta de la capacidad del sujeto de valerse por sí mismo.

- De conceptos simples (niño) de pocos esquemas; a conceptos complejos

(adulto) de varios esquemas.

- De intereses reactivos y simples (niño) a intereses profundos y proyectados

(adulto).

- De perspectivas actualitas y de corto plazo (niño) a perspectivas a mediano y

largo plazo (adulto).

- De falta de conocimiento de sí mismo (niño) a la conciencia y control de sí

mismo(adulto).

De la misma forma afirma que la Organización Formal es un sistema de

administración que frustra al individuo puesto que:

- Incrementa la dependencia, la subordinación y la sumisión.

- Limita las capacidades.

- La dependencia y sumisión aumentan en proporción geométrica a medida que

desciende la línea jerárquica y se acerca a las actividades de producción en masa.

- El ser humano normal se frustra ante la subordinación y la dependencia y

adopta conductas de resignación y de tensión, conductas regresivas que

producen conflicto.

- La organización formal, reacciona ante estas conductas patógenas aumentando

la rigidez de la estructura, con mayor poder directivo y aumento de controles,

31

sin percatarse de que es ella la que conlleva al ser humano a adoptarlas, al ser

tratados como niños.

- La adaptación a la frustración, al conflicto y al fracaso, conlleva a tipos de

conductas patógenas, las cuales se pueden hacer extensivas a la familia y a la

sociedad.

En otras palabras la aplicación de una administración clásica propia de la

organización formal impediría, no solo el desarrollo de las organizaciones sino

del individuo mismo, pues su forma de dirección rígida y autoritaria,

provocarían en la actualidad el retroceso en el intento de utilizar y desarrollar

recursos en pro del factor humano y de la sociedad.

La Selección de Personal

La Selección de Personal, es uno de los procesos que dentro de la

organización, giran alrededor de aspectos importantes como lo son la toma de

decisiones y la adecuación. Según (Chiavenato, 1983), “La Selección de

Personal, es una actividad de selección, de opción, de decisión, de infiltración

del input, de clasificación y, por lo tanto, restrictiva” (Pág.201). De ahí que el

proceso de selección se establezca como un aspecto determinante dentro de la

organización.

Según dicho autor, podríamos decir que la selección de recursos humanos,

puede definirse como la decisión que se toma con la pretensión de establecer una

equivalencia entre la adecuación de la persona y el cargo que ésta ha de

desempeñar en la organización. En otras palabras (Chiavenato, 1983) afirma

que dicho proceso puede definirse como “la escogencia del hombre adecuado

para el cargo adecuado, o más ampliamente, entre los candidatos reclutados,

aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a

mantener o aumentar la eficiencia o el desempeño del personal” (Pág. 201).

32

De acuerdo a lo anteriormente nombrado, es así como para dicho autor el

proceso de selección de personal, corresponde en una primera instancia a

solucionar el problema de la adecuación del hombre al cargo, y en un segundo

lugar a solucionar el problema de la eficiencia del hombre en el desempeño de

las funciones del cargo, pues se deriva de un adecuado proceso de selección, no

solo el ajuste del hombre al cargo sino y de manera determinante, el desarrollo

tanto del individuo como de la organización.

En esta medida se hace necesario hacer referencia a lo que plantea

(Chiavenato, 1983) cuando argumenta en otras palabras que el proceso de

selección es un proceso que en una primera instancia es de comparación y en una

segunda instancia es un proceso de decisión.

Cuando se habla de que la selección es un proceso de comparación entre dos

variables, se está haciendo referencia a la comparación existente entre los

requisitos del cargo y las características del candidato. Según el autor

anteriormente citado, el proceso de comparación va estrechamente relacionado

con la calidad, en la medida en que se puedan realizar procesos de calidad, de

igual forma se brindarán productos o servicios de calidad.

Cuando se habla de que de igual forma el proceso de selección es un proceso

de decisión, al que se relaciona la aplicación de pruebas que posibiliten la

apropiada escogencia del candidato más adecuado para desempeñar un cargo, se

está haciendo referencia a que dicho proceso es una función de gran

responsabilidad, en la que debe intervenir la mayor objetividad posible, pues se

hace necesaria una decisión tomada a partir de la participación de especialistas

en la que la unidad solicitante es la responsable del proceso de decisión, a partir

de los candidatos seleccionados en la precomparación, en los que el Psicólogo

juega un papel fundamental.

33

Por otro lado y de manera relevante, hay que decir que el proceso de

selección de personal, dada su eficiencia o no, compromete el grado de

frustración en el individuo, debido a la inadecuada ubicación en el puesto de

trabajo. Como ya lo habíamos dicho anteriormente, una persona mal ubicada

laboralmente dada la incompatibilidad entre sus competencias y las que requiere

el mismo cargo, podría sentirse frustrada laboral y personalmente.

Es por lo anterior, que un adecuado proceso de selección no solo va

direccionado hacia la calidad, la adecuación y la eficiencia, sino también hacia

el desarrollo del potencial humano, derivado de la posibilidad que tenga el

empleado de desarrollar sus capacidades y demás, en el ejercicio de su puesto de

trabajo.

En otras palabras la inadecuada ubicación del personal, se presentaría como

un factor frustrante de los objetivos tanto de la organización como del individuo

mismo y como un mecanismo obstaculizador del desarrollo del potencial o

recurso humano, viéndose por ende estancado el desarrollo de los recursos de la

organización, dada la conformidad e inadecuada ejecución de las labores del

empleado.

Propuesta de Intervención

Eje de Intervención


La Selección Científica de Personal, es una propuesta realizada desde la

Psicología Organizacional, y más específicamente desde el departamento de

Gestión Humana con el propósito de intervenir sobre los problemas que se dan

por la interacción de las personas con el trabajo.

34

Es una propuesta creada con el fin de intervenir a través de la aplicación de

métodos, estrategias e instrumentos las causas de la frustración generada por la

inseguridad laboral y la desubicación en el puesto de trabajo.

Objetivo General

Seleccionar el candidato mas adecuado para cubrir un puesto de trabajo,

buscando un equilibrio entre las competencias requeridas por el cargo y el

potencial de la persona.

Objetivos Específicos

- Proporcionar a la empresa mediante un adecuado diagnóstico de ubicación

laboral, un personal satisfactorio y satisfecho.

- Proporcionar el logro de la eficiencia tanto humana como organizacional,

posibilitando al igual el desarrollo del proceso motivacional, el cual propende

por la extinción de la ansiedad generada por la inseguridad laboral.

- Contribuir al desarrollo integral del personal, posibilitando un equilibrio entre

las demandas generadas por el cargo y el potencial humano.

Estrategias de Acción

- Reclutamiento

- Preselección de Hojas de Vida

- Aplicación de Prueba Psicotécnicas (Aplicación de nuevo formato Figura

Humana)

- Entrevista Psicológica (Creación de nuevo formato semiestructurado)

- Entrevista de Selección

- Interpretación de Pruebas Psicotécnicas

- Confrontación de la información del aspirante para análisis

35

- Análisis de Pruebas Psicotécnicas

- Informes Psicológicos

- Comparación con las competencias necesarias para el cargo

- Verificación de Documentos

- Verificación de la información de la Visita domiciliaria

- Cubrir vacante

Procedimiento Desarrollado

Reclutamiento

Se recepcionan hojas de vida por diferentes fuentes: iniciativa propia del

candidato, clasificado, academias o recomendación del personal de la empresa.

Preselección

Se clasifican los candidatos según perfil Tipo A (personal con formación y

experiencia alta) y Tipo B (personal con requisitos básicos de formación y

experiencia). Seguidamente se evalúa con el área de operaciones las hojas de

vida acordes con el perfil definido según la descripción realizada previamente en

el formato de requisición y se citan a entrevista.

Aplicación de Pruebas Psicotécnicas

Se realizan las siguientes pruebas:

WARTEGG (Medición de rasgos de personalidad y temperamento) MACOVER

(Medición de factores de personalidad)

VALANTI (Prueba de valores)

Interpretación y Análisis de Pruebas Psicotécnicas

Se interpreta cada una de las pruebas y se realiza un análisis de las mismas, a

partir de la información arrojada por dicha interpretación.

36

Informes Psicológicos

Después del análisis de las Pruebas se realiza un informe Psicológico en el

que se contemplan y describen aspectos característicos del aspirante como

aspectos de su personalidad, nivel cognitivo, nivel de socialización y

establecimiento de relaciones interpersonales, grado de sometimiento a normas y

figuras de autoridad, entre otros.

Entrevista Psicológica

Se evalúan los siguientes ítems: presentación e impacto personal, formación,

experiencia laboral, razonamiento y juicio, habilidades administrativas, habilidad

para comunicarse, relaciones interpersonales, capacidad de adaptación,

liderazgo, toma de decisiones, y motivación e interés.

Recepción de documentos

Una vez se ha dado un concepto favorable por parte del área administrativa y

operativa se prosigue con la recepción de documentos: Hoja de vida minerva,

fotos, dos referencias laborales, dos referencias personales, copia de cerificado

de estudios y diploma, fotocopia de la libreta militar y de conducta, fotocopia del

último recibo de servicios públicos, cerificado de la junta de acción comunal,

copias de todos los cursos de vigilancia, copias del pasado judicial vigente,

copias de antecedentes disciplinarios de la procuraduría, copias de la cédula,

certificación de la EPS donde ha estado afiliado, exámenes médicos de ingreso

(examen médico general, serología, audiometría y visiometrìa).

Verificación de documentos

Se realizan las verificaciones laborales y académicas.

Vinculación laboral

Se lleva a cabo: Estudio de seguridad, estudio técnico, ficha de ingreso,

firma del contrato de trabajo y anexos al contrato (libranzas y permisos) y se

diligencia formato de trámite de carné de la superintendencia.

37

Se da carta de apertura de cuenta de nómina en Bancolombia.

Entrega de prendas: Se hace entrega de dotación (camisa, pantalón, zapatos,

kepis, corbata, reata, chaqueta).

Se asigna placa y se entregan carné de VISE, COMUNICACIÓNES y de

ARP.

Afiliación a la seguridad social: El día anterior al ingreso se realiza la

afiliación a la ARP Colpatria, y el mismo día de ingreso la vinculación a EPS,

AFP, Fondo de Cesantías, Caja de Compensación.

Visita domiciliaria

Posterior al ingreso del trabajador se realiza la visita domiciliaria

(supervisor) en la cual se evalúa: Información sobre el lugar de residencia, vías

de acceso, servicios públicos con que cuenta, tipo de vivienda, relaciones

interpersonales y calidad de vida, personas con las que vive, aspecto económico,

manejo del tiempo libre y apreciaciones del evaluador.

Población

Aspirantes a cargos tanto operativos como administrativos de Vise Ltda. Eje

Cafetero.

Indicadores de Logro

97 hojas de vida reclutadas

_____________________________

100 hojas de vida preseleccionadas contando con el archivo ya existente

38

100 hojas de vida preseleccionadas

________________________________

95 hojas de vida seleccionadas

179 Pruebas psicotécnicas planeadas para su aplicación entre (Wartegg, Figura

Humana y Valanti)

________________________________

171 Pruebas aplicadas

112 Pruebas a Interpretar

_________________________________

112 Pruebas Interpretadas

56 Pruebas Psicotécnicas para analizar

_________________________________

56 Pruebas Psicotécnicas analizadas

56 Informes Psicológicos para Realizar

_________________________________

56 Informes Psicológicos realizados

56 Entrevistas Psicológicas para realizar

_________________________________

56 Entrevistas Psicológicas realizadas

39

54 Personas Seleccionadas

_________________________________

54 Personas Vinculadas

54 Requisiciones recibidas

_________________________

54 Vacantes Cubiertas

40 Presentación y Análisis de Resultados

Resultados del Proceso de Selección de Personal

Actividades DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL

H.V Reclutadas 6 17 18 7 8 12 9 18 2 97

H.VPreseleccionadas 4 17 16 5 8 6 19 18 7 100

H.V Seleccionadas 3 16 16 5 7 4 19 18 7 95

Tot.P.Psi. Aplicadas 9 21 12 57 51 21 171

Wartegg 3 7 4 19 17 7 57

Valanti 3 7 4 19 17 7 57

Figura Humana 3 7 4 19 17 7 57

Cafn. Sis del Valanti 3 7 4 19 17 7 57

Interpretación de

P.P (F. H. y Wartegg

6 14 8 38 32 14 112

Análisis de P.Psi. 3 7 4 19 16 7 56

Inf. Psi.Realizados 3 7 4 19 16 7 56

Entrevista de

Selección Realizada

3 7 4 19 16 7 56

Personal Selecciona. 3 7 4 19 16 5 54

Personal Vinculado 3 7 4 19 16 5 54

RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

6; 3% 17; 9%

18; 9%

7; 4%

8; 4%

12; 6%

9; 5%18; 9%2; 1%

97; 50%

DIC

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

TOTAL

Hoja de Vida Preseleccionadas

4; 2% 17; 9%16; 8%

5; 3%

8; 4%

6; 3%

19; 9%18; 9%7; 4%

100; 49%

DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO TOTAL

42

Hojas de Vida Reclutadas

6; 3% 17; 9%18; 9%

7; 4%

8; 4%

12; 6%

9; 5%18; 9%2; 1%

97; 50%


Hojas de Vida Seleccionadas

3; 2% 16; 8%16; 8%

5; 3%

7; 4%

4; 2%

19; 10%18; 9%7; 4%

95; 50%


43

Pruebas Psicotécnicas Aplicadas en su totalidad

; 0%; 0%; 0% 21; 6%

171; 49%

12; 4%

57; 17%

51; 15%21; 6%

9; 3%


Wartegg

; 0%; 0%; 0% 7; 6% 4; 4%

19; 17%

17; 15%7; 6%

57; 49%

3; 3%


44

Valanti

; 0%; 0%; 0% 7; 6%

19; 17%

17; 15%7; 6%

57; 49%

4; 4%

3; 3%


Figura Humana

; 0%; 0%; 0% 7; 6% 4; 4%

19; 17%

17; 15%7; 6%

57; 49%

3; 3%


45

Calificación Sistematizada del Valanti

; 0%; 0%; 0% 7; 6% 4; 4%

19; 17%

17; 15%7; 6%

57; 49%

3; 3%


Interpretación de Pruebas Psicotécnicas Figura Humana y Wartegg

; 0%

38; 17%

32; 14%14; 6%

112; 50%

6; 3%

14; 6%8; 4%

; 0% ; 0%


46

Análisis de Pruebas Psicológicas

; 0%; 0%; 0% 7; 6%

19; 17%

16; 14%7; 6%

56; 50%

3; 3%

4; 4%


Informes Psicológicos Realizados

; 0%; 0%; 0% 7; 6%

19; 17%

16; 14%7; 6%

56; 50%

3; 3%

4; 4%


47

Entrevista de Selección Realizada

; 0%; 0%; 0% 7; 6%

19; 17%

16; 14%7; 6%

56; 50%

3; 3%

4; 4%


Personal Seleccionado

; 0%; 0%; 0% 7; 6%

19; 18%

16; 15%5; 5%

54; 49%

3; 3%

4; 4%


48

Personal Vinculado

; 0%; 0%; 0% 7; 6%

19; 18%

16; 15%5; 5%

54; 49%

3; 3%

4; 4%


Análisis de Resultados obtenidos en el Proceso de Selección de Personal

� Resultados Cuantitativos

A nivel cuantitativo, se puede decir que según los resultados arrojados en el

proceso de selección de personal, se lograron los objetivos que giran en torno a

las solicitudes de personal y el cubrimiento de las vacantes requeridas por el

departamento operativo, de igual forma se lograron los objetivos que giran en

torno a las pruebas aplicadas, el análisis e interpretación de las mismas, los

cuales fueron establecidos para objetivar el proceso. En este sentido, los

resultados a nivel cuantitativo fueron logrados, en la medida en que hubo una

adecuada correspondencia entre el número de actividades planeadas y el número

de actividades realizadas para el desarrollo de dicho proceso, logrando así el

logro de los objetivos que determinan el cubrimiento del personal requerido para

su contratación o vinculación laboral.

� Resultados Cualitativos

A nivel cualitativo, los resultados del proceso de selección de personal giran

en torno al logro de objetivos propuestos en la fase inicial de la implementación

del plan de acción; en ese sentido, éste aspecto demarca si realmente se logró

49

establecer un proceso de selección de personal con objetividad y rigurosidad, en

la medida en que se implementaron las estrategias de acción inicialmente

formuladas con el propósito de alcanzar los objetivos inicialmente formulados.

En esta medida, hay que decir que tanto a nivel cuantitativo como

cualitativo los objetivos fueron logrados, aunque se hace necesario ejecutar un

proceso más autónomo y objetivo en relación con la interpretación de pruebas y

su análisis previo a la selección de personal, igual que la comparación de las

competencias del aspirante al cargo con las competencias requeridas por éste

último, previas a la elección del candidato más adecuado para cubrir una

vacante.

En este sentido, se puede decir que a nivel cualitativo el desarrollo del

proceso de selección de personal, y el logro de objetivos direccionados a

implementar acciones necesarias para su rigurosidad se obtuvo en gran parte del

proceso, dándose al igual cumplimiento al resto del procedimiento, el cual a su

vez se desarrolló con cierto índice de rigurosidad y objetividad y con la debida

consecución propuesta.

Partiendo de lo anterior, se puede decir que se logró vincular laboralmente

el personal requerido para el cubrimiento de todas las vacantes solicitadas, a

partir de un adecuado proceso de selección del personal, llevado a cabo a través

del cumplimiento de todos los requerimientos necesarios, pues se realizó la

correcta consecución del procedimiento para su vinculación a la empresa, y la

debida ejecución de algunos puntos necesarios y propuestos dentro del plan de

acción, establecido precisamente para una óptima ejecución en el proceso de

selección de personal.

50

� Análisis de resultados

Partiendo de la conceptualización teórica planteada, en la que se hace

referencia a la realización de un adecuado proceso de selección de personal a

partir de la elaboración de procesos de comparación y decisión, los cuales

posibilitan la selección del personal más adecuado para ocupar un puesto de

trabajo, y la necesidad de mantener o aumentar la eficiencia o desempeño del

personal a partir de un óptimo proceso; se puede decir, en comparación con el

proceso de selección llevado a cabo en Vise Ltda., que el mismo es realizado de

manera adecuada, pues existe un proceso de comparación entre las competencias

del aspirante y las requeridas por el cargo, lo cual genera a su vez la

disminución o extinción de factores de frustración y rotación del personal y

factores de ineficiencia en el desempeño del empleado.

De igual forma, el hecho de contar con un adecuado proceso de

comparación posibilita la óptima ejecución en el proceso subsiguiente, el de

decisión, en donde se ha partido de fundamentos objetivos y con adecuados

conocimientos de las competencias, características y rasgos de personalidad del

individuo, para una eficaz selección del mismo.

Lo anterior, se puede ver evidenciado en el hecho de que a lo largo del

proceso de selección, las pruebas psicotécnicas son contempladas tanto como un

requisito del proceso de incorporación del personal y son tenidas en cuenta desde

su aplicación, hasta su interpretación y análisis; como un proceso que se lleva a

cabo previo a la vinculación laboral de la persona seleccionada para cada cargo,

partiendo de esta manera de los resultados arrojados por las pruebas para la

correcta selección del personal.

Por otro lado, la rigurosidad en dicho proceso posibilita el cumplimiento y

sostenimiento de un sistema de gestión de la calidad, desde el departamento de

51

Recursos Humanos, pues Vise Ltda., es una empresa que busca sostener

parámetros de certificación con las normas ISO 9001:2000.

Se considera entonces necesario, seguir optimizando los procesos a nivel de

la organización, sobre todo aquellos procesos que inciden en la eficiencia,

eficacia y desempeño de los empleados, aspectos que deben de iniciar por la

gestión realizada en el departamento de Recursos Humanos y sobre todo si desde

dicho departamento, se deben de promover actividades o procesos que por su

calidad posibiliten la competitividad y desarrollo de la organización.

Dificultades Presentadas

El proceso de la práctica psicológica tuvo a lo largo de todo el periodo de su

realización, algunas dificultades, que minimizaron la ejecución y desarrollo del

plan de práctica inicialmente establecido.

En primer lugar el hecho de que Vise Pereira sea una sucursal, con

centralización en Bogotá y que todos sus procesos estén delimitados, es una de

las dificultades que se presentan para poder intervenir y realizar los procesos con

innovación.

En segundo lugar la práctica Psicológica en dicha institución es en cierto

grado restringida por diversos factores, entre ellos algunas funciones operativas

que le son delegadas e impuestas a dicha practicante, minimizando una amplia

disponibilidad de tiempo, para que realmente sea ejercido un plan de práctica a

nivel organizacional desde la Psicología.

En otras palabras en Vise Pereira para la realización adecuada de una

práctica Psicológica, dirigida hacia lo organizacional, se dificultan los espacios

52

necesarios y adecuados, así como los medios y el apoyo pertinente en su

realización, minimizando además, la autonomía en el desarrollo, innovación y

finalización de los procesos.

Conclusiones

Es un hecho que las organizaciones con sistemas cerrados y con estructuras

jerárquicas de poder vertical y sin susceptibilidad de participación del empleado,

dificultan el desarrollo de la organización misma.

En ese sentido cualquier esfuerzo dirigido a innovar, solucionar e intervenir

problemáticas laborales y continuar con la mejora de procesos, está sometido a

patrones rígidos, que hacen parte de la estructura organizacional de cada

empresa, en las cuales se dificulta el desarrollo de programas que apoyen el

recurso humano, y dentro de la gestión de dicha área se lleven a cabo actividades

dirigidas al logro objetivos.

Por lo tanto, la gestión de los Recursos Humanos, encaminada a la ubicación

adecuada del personal, a su capacitación y motivación y por ende a la

evaluación de su desempeño, se maximizaría aún más en la medida en que dicha

gestión esté primordialmente amarrada a los valores y políticas de la

organización, con el propósito de realzar el factor humano dentro de un contexto

organizacional y social.

En esta medida el logro de objetivos institucionales a partir de un plan de

intervención o desarrollo dentro del área de los Recursos o Gestión Humana y

con objetivos específicos que propendan por el desarrollo tanto organizacional

como individual, sería más viable en la medida en que dentro de las

organizaciones fuera susceptible un cambio tanto de la cultura organizacional,

como de la estructura misma en los procesos.

53

Recomendaciones

Considero que aunque una empresa dependa de su centralización para el

desarrollo de sus procesos, muchas son las gestiones que se pueden llevar a cabo

con miras a sostener un sistema implementado, para lograr objetivos tanto

institucionales como crediticios.

En este sentido, creo que a nivel Regional el área de Gestión Humana actual

de Vise Pereira, podría contar con una ideología que promueva mayormente la

participación, desarrollo y bienestar del ser humano, partiendo de una

mentalidad un poco más abierta a nuevas oportunidades de innovar y cambiar

procesos, con el fin de alcanzar objetivos que determinen la entrega de un

servicio con óptimos estándares de calidad.

Aunque el área de Recursos Humanos de dicha sucursal deba de cumplir

con la ejecución de un proceso ya establecido, aunado a dicha labor se debería de

contribuir a un mayor grado de rigurosidad y objetividad en el proceso de

selección de personal, sobre todo en actividades como la elaboración de una

entrevista Psicológica, encaminada realmente a determinar factores intrínsecos y

propios de cada individuo, a confrontar en todo momento las competencias del

candidato con las competencias que son requeridas para la adecuada ejecución de

un cargo o puesto de trabajo, a tener en cuenta el perfil de cada cargo para la

selección del candidato, a la verificación de la documentación que así lo

requiere, a extinguir intereses personales o laborales en la ejecución del proceso

de selección; en otras palabras a objetivar y realizar con un mayor grado

rigurosidad dicho proceso.

Considero que de igual forma deben de promoverse actividades o recursos y

dirigir esfuerzos no solo a cumplir con un programa de capacitación ya

establecido , sino y más necesariamente, a innovar en dicho proceso partiendo

de un diagnóstico de necesidades identificadas según las necesidades mismas del

54

empleado y su rol desempeñado en el puesto de trabajo, con el propósito de tener

un personal mas cualificado, capacitado y motivado, debido a la continua

evolución y desarrollo de sus capacidades, competencias y conocimientos.

Para terminar, considero viable que desde el departamento de Gestión

Humana de Vise Pereira, se pueda realizar una evaluación del desempeño del

personal, con el objetivo tanto de medir dicha categoría como de tomar medidas

necesarias para la mejora en tal aspecto, siendo ése el caso.

55

III. COMPLEMENTARIOS

Bibliografía

CHIAVENNATTO, Adalberto. (1.983). Administración de Recursos

Humanos. Bogotá, Colombia: Editorial McGraw Hill.

DUNNETE, M y KIRCHNER, W. (1.976). Metodología Industrial.

México: Editorial Trillas.

GOBLE, Frank. (1.977). La Tercera Fuerza. La Psicología propuesta por

Abraham Maslow. México: Editorial Trillas.

LONDOÑO, Héctor. (1.988). Un Modelo de Psicología Organizacional para

el Desarrollo. Manizales: Fundema.

MAIER, N. (1.973). Psicología Industrial. Madrid: Editorial Rialp.

MC GREGOR, D. (1.972). El aspecto humano de las empresas. México:

Diana.

ZULUAGA, J. (1992). Perspectiva Humanista de la Motivación en el

Proceso Sinérgico de Productividad Laboral. Manizales: Universidad de

Manizales.

56

Apéndices

� Formato de Entrevista de Selección

� Formato de Pruebas Psicotécnicas utilizadas:

• Wartegg

• Valanti

• Formato Inicial de La Figura Humana

57

Anexos

Otras funciones realizadas en la ejecución de la práctica, como funciones del

cargo de auxiliar de recurso humano.

� FUNCIONES:

A. INGRESOS:

• Entrega de requisitos

• Documentación de la empresa

• Recepción de documentación

• Entrega de placa, dotación y carnés

• Elaboración carnés, registro kardex

• Afiliaciones ARP, EPS, y caja de compensaciones y en caso de necesitar al

fondo de pensiones

• Afiliación de familiares EPS y caja de compensación

• Envío de carnés, solicitudes y correspondencia al personal en otras ciudades

• Asignar código de nómina

• Registro de ingreso

• Reporte a Bogotá de ingresos vía mail y fax

• Llenar información básica

• Legajar documentación

• Rotular carpeta y archivarla

• Archivar documentos

• Elaboración de cartas de apertura de cuenta bancaria

B. RETIROS:

• Recepción de carta de renuncia del empleado

• Elaboración de formatos de retiro

58

• Recepción de placa, carné , dotación

• Registro kardex

• Reporte de retiro fax y vía mail

• Entrega carpeta para su envío a Bogotá

• Documentación caja de compensación

• Reporte de novedades

• Traslados de EPS y caja de compensación, fondo de pensiones

• Reporte número de cuenta

• Solicitud de dotación por formato enviado por fax

• Solicitud de dotación relacionada en cuadro de dotación vía mail

• Organizar dotación nueva y de segunda

• Elaboración del contrato de trabajo

• Elaboración de cartas laborales

• Verificar y corroborar cartas laborales

• Ingresos y retiros de Vigilancia Acosta

• Solicitud de traslados EPS

• Atención de rechazos de Seguridad Social

• Atención de rechazos de nómina Bogotá

• Se aplicaron 125 encuestas de Clima laboral al personal de Vise Pereira,

Armenia y Manizales, sin tabular, las cuales cubren el 56% de la población

total a cargo de la Regional.

59

INFORME FINAL DE PRACTICA PROFESIONAL

INFORME FINAL DE LA PRACTICA PROFESIONAL II

REALIZADA EN COOTRAVIR LTDA

EN EL PERIODO COMPRENDIDO

ENTRE AGOSTO DE 2007 HASTA ENERO DE 2008

SANDRA MILENA NARANJO FLOREZ (Estudiante)

JAIRO ZULUAGA (Tutor)

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

PEREIRA - RISARALDA

2007

60

Dedicatoria

Dedico la realización de la práctica profesional en dicha Cooperativa a mi familia y

en especial a mi madre por su apoyo, esfuerzo y dedicación, los cuales hicieron posible

la culminación de la misma.

61

Agradecimiento

Agradezco a todo el personal de COOTRAVIR LTDA, al consejo y la junta de

administración, a todo el personal administrativo por su acogida y en especial al

Gerente de dicha Cooperativa por su gran apoyo en la gestión planteada, lo cual hizo

posible el desarrollo y culminación de la misma, con éxito.

62

I. PRELIMINARES

Tabla de Contenido 62

II. CUERPO DEL TRABAJO 66

2.1 Introducción 66

2.2 Reseña Histórica 69

Misión, Visión, Política de Calidad 71

Valores y Servicios que presta 72

Número de empleados 72

Organigrama 73

2.3 Marco Referencial 73

2.3.1 Antecedentes 73

Diagnóstico o identificación de necesidades 73

Diagnóstico de las áreas de intervención 75

2.3.2 Ejes de Intervención 77

2.3.3 Justificación 78

2.3.4 Marco Teórico 81

El Potencial Humano y el desarrollo Psíquico 83

El Modelo Humanista 85

Teoría de la Motivación 87

La teoría de las necesidades humanas de Maslow 87

La teoría X y la teoría Y de McGregor 90

La teoría X, como concepción tradicional de la Adm. 90

La teoría Y, una concepción moderna de la Adm. 90

Características de la organización formal 93

Teoría de la motivación situacional de Victor Vroom 94

Teoría de los dos factores de Herzberg 94

El conflicto dentro de las organizaciones 95

La selección de personal 96

La Evaluación del Desempeño 98

63

El Clima Laboral 102

2.3.5 Propuesta de Intervención 104

2.3.5.1 Eje de Intervención (Análisis y Descripción de Cargos) 104

2.3.5.2 Objetivo General y Objetivos Específicos 104-105

2.3.5.3 Estrategias de Acción 105

2.3.5.4 Procedimiento desarrollado 105

2.3.5.5 Población 108

2.3.5.6 Indicadores de Logro 108

2.3.5.7 Presentación y Análisis de Resultados 109

Resultados del Proceso de Análisis y Descripción de Cargos. 109

Gráficos 109-148

Análisis de los resultados 148




2.3.5.8 Dificultades Presentadas 150

2.4 Conclusiones 151


2.6 Eje de Intervención (Selección de Personal) 151

2.6.1 Objetivo General y Objetivos Específicos 152

2.6.2 Estrategias de Acción 152

2.6.3 Procedimiento desarrollado 154

2.6.4 Población 156

2.6.5 Indicadores de Logro 156

2.6.6 Presentación y Análisis de Resultados 159

Resultados del Proceso de Selección 159

Gráficos 160-165

Análisis de los resultados del Proceso de S. de Per. 165




64

2.6.7 Dificultades Presentadas 167

2.7 Conclusiones 168


2.9 Eje de Intervención (Evaluación de Desempeño) 168







Resultados del Proceso de Eva. Del Des. 171

Gráficos 171-182

Análisis de los resultados del Proceso de Eva. del Des. 183

Análisis de la Autoevaluación de Desempeño 183

Análisis de la Evaluación de Desempeño 186

2.9.7 Conclusiones 186

2.9.8 Recomendaciones 189

2.9.9 Análisis de los resultados 192

2.9.10 Dificultades 192

2.10 Eje de Intervención (Estudio de Clima Laboral) 192







Resultados del Proceso 196

Gráficos 196-222

2.10.7 Conclusiones 225 y 233

2.10.8 Recomendaciones 226 y 235

2.10.9 Análisis de los resultados 227 y 236

65

2.10.10 Dificultades 236

III. COMPLEMENTARIOS 237

3.1 Bibliografía 237

3.2 Apéndices 238

3.3 Anexos 239

66

II. CUERPO DEL TRABAJO

Introducción

La práctica profesional es un espacio enriquecedor que posibilita el desarrollo de

conocimientos, habilidades y destrezas del practicante necesarias tanto para la

evolución de las organizaciones como para la adquisición de experiencias nuevas; de

igual manera es un proceso que a su vez permite el desarrollo de las sociedades por la

aportación desde la academia de nuevos abordajes en el contexto tanto organizacional

como social.

En este sentido, la práctica psicológica en las organizaciones es necesaria en la

medida en que genera mecanismos de desarrollo y crecimiento a partir del aporte de

nuevos conocimientos por evolución de la teoría misma dentro de los espacios

institucionales, permitiendo la posible adaptación de las organizaciones en ambientes

cambiantes y ávidos de transformación.

En esta medida, la importancia de intervenir desde la psicología en las

organizaciones y más específicamente en el área de Recurso Humano radica en la

necesidad de crear, implementar y mantener espacios en los que se vehiculice el

desarrollo del factor o recurso humano dentro de las mismas, por una visión del hombre

como un factor determinante en el desarrollo, evolución y adaptación de las

organizaciones unido al logro de sus objetivos.

En este orden de ideas, la práctica psicológica en una Empresa del sector Solidario

como la Cooperativa de Trabajo Asociado COOTRAVIR LTDA., desde una

perspectiva de carácter no solo organizacional sino primordialmente social, es

necesaria en la medida en que por su filosofía intrínsicamente se prioriza el desarrollo

del recurso humano y social.

67

Por otro lado, en vista de que COOTRAVIR LTDA es una Cooperativa con miras

a implantar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad a partir de la

implementación de la Norma ISO 9001:2000, con la cual busca certificar la calidad de

todos sus procesos con el objetivo de posicionarse en el mercado como una empresa

competente y estable en el tiempo a partir del ofrecimiento de servicios de vigilancia y

seguridad privada con calidad y mejora continua, el aporte e intervención en procesos

propios del área de Gestión Humana, como lo son La Selección de Personal, La

Evaluación de su Desempeño y El Estudio del Ambiente Laboral en la misma,

direccionados bajo un sistema de gestión de la calidad, se hacen necesarios y relevantes

por su aporte a las exigencias de un medio excluyente y cambiante y al desarrollo del

potencial humano dentro de las organizaciones.

En esta medida es de suma importancia que se abra un espacio práctico dentro del

proceso académico que genere la necesidad de implementar programas y mecanismos

de intervención que junto al desarrollo del practicante se propenda por el desarrollo de

las organizaciones, a partir del aporte de nuevos conocimientos.

En este orden de ideas la práctica Psicológica en Cootravir Ltda., empresa del

sector solidario, dedicada a la prestación de servicios de vigilancia y seguridad privada

y realizada durante el periodo comprendido entre el 28 de Agosto de 2007 hasta el 21

de Enero de 2008, se desarrolló con el objetivo de contribuir al sostenimiento del

Sistema de Gestión de la Calidad a partir de la implementación de esfuerzos en el área

de Recursos Humanos y más específicamente en el eje de Selección de Personal,

Evaluación de Desempeño y Clima Laboral, dada la importancia que se le debe de

brindar a la adecuada ubicación del personal en el puesto de trabajo, su evaluación y

grado de satisfacción y su conformidad dentro de la Cooperativa.

En relación al proceso de Selección de Personal, se puede decir que éste se llevó a

cabo durante el período de práctica desde el reclutamiento y la preselección de hojas de

vida hasta la incorporación o ingreso del personal, incluyendo en términos

Psicológicos la aplicación, interpretación y análisis de las pruebas psicotécnicas, la

68

respectiva entrevista psicológica o de selección y el informe Psicológico de cada

aspirante, desarrollando además el análisis y la descripción de cargos operativos y el

debido levantamiento de perfiles.

Primordialmente la importancia de intervenir y llevar a cabo un adecuado proceso

de Selección de Personal, radica en la necesidad de seleccionar el candidato más

adecuado para ocupar un puesto de trabajo y la adecuada ubicación del mismo con el

objetivo de extinguir factores de frustración en el empleado; de igual forma su

importancia radica en la necesidad de llevar a cabo uno de los procesos necesarios de

la Gestión Humana, en búsqueda del sostenimiento de un sistema de gestión de la

Calidad, a partir de la Norma ISO9001:2000.

En relación con el proceso de Evaluación del Desempeño, éste se llevó a cabo

desde la escogencia del método a utilizar, su aplicación, tabulación, interpretación y

análisis de resultados, hasta la determinación de pautas susceptibles de implementar

según los resultados obtenidos. De ahí que exista dentro de las organizaciones la

necesidad e importancia de implementar programas de intervención, a partir de la

utilización de mecanismos de conocimiento y diagnóstico sobre el desempeño de los

empleados.

Por otro lado, en cuanto al eje de intervención que tiene que ver con la satisfacción

de los asociados dentro de la Cooperativa, se puede decir que el mismo se llevó a cabo

mediante la aplicación de la encuesta de Clima Laboral en dos períodos, ya que

posterior a una aplicación inicial se hizo necesario, realizar una transformación incluso

desde el formato inicialmente planteado por la Cooperativa. En este sentido dicho

proceso se desarrolló desde la creación, aplicación, tabulación, interpretación y análisis

de resultados, hasta la determinación de mecanismos de intervención y la ejecución de

los mismos a lo largo de dicho proceso.

En esta medida, la importancia de intervenir en Clima Laboral radica en la

necesidad de contar con un personal motivado y satisfecho con su ambiente laboral, y

en esta medida se hace necesario implementar mecanismos que permitan evidenciar los

69

aspectos de inconformidad del empleado y poder de esta manera determinar que factores

susceptibles de transformación y mejora podrían contribuir a superar dichos aspectos.

Para concluir es necesario decir que en dicha Cooperativa se pudo realizar con

autonomía y objetividad un adecuado proceso de Selección de personal, lográndose la

vinculación del personal requerido por dicha sucursal.

De igual manera, se llevó a cabo todo lo pertinente con los procesos de Evaluación

de Desempeño y Clima Laboral con los cuales, se logró establecer y evidenciar a partir

de un diagnóstico objetivo, los posibles factores susceptibles de mejora, intervención y

cambio, ya que por su desarrollo se determinaron las brechas en aspectos como la

Capacitación integral y la Selección de personal dentro de la Cooperativa.

Reseña Histórica

COOTRAVIR LTDA , nace el 14 de Noviembre de 1968 bajo el nombre de

“Sindicato de Trabajadores Vigilantes de Risaralda Ltda.”, este día un grupo de amigos

agobiados por el desempleo de ese entonces acordaron aportar ideas, trabajo y recursos

económicos para formalizar una organización de vigilancia privada.

La agremiación inició su propósito con 31 afiliados y su objetivo fue prestar

servicio de vigilancia en diferentes sectores por las calles de Pereira con ínfimo costo

del cual cada uno aportaba una cuota para sostenimiento de la organización. El uniforme

utilizado por estos hombros honestos y dedicados a contribuir con la seguridad, se

caracterizaba por ruana, sombrero grande, alpargatas, linterna, pito y como arma de

defensa un machete tres rayas y un garrote. A pesar de su desorganización reglamentaria

de uniformes y sin disciplina alguna su trabajo fue honroso, tenaz y abnegado.

El 17 de Enero de 1974, se llevó a cabo la primera Asamblea de constitución y se

elaboró el proyecto de Estatutos, los que fueron enviados para su aprobación al

Departamento Nacional de Cooperativas y lograr la personería jurídica, la cual fue

70

concedida mediante resolución No 0473 del 2 de Mayo de 1974 siendo Superintendente

el Dr. Mario Ruiz de la Roche.

Actualmente Cootravir Ltda, es una Cooperativa de Trabajo Asociado con más de

33 años en el mercado de la seguridad privada, fundada el 02 de mayo de 1974,

actualmente cuenta con 200 guardas de seguridad debidamente capacitados y con todas

las compensaciones de Ley. Por la naturaleza de nuestra empresa el objetivo primordial

es garantizar el bienestar de todas las personas que pertenecen a ella.

En este momento contamos con 70 clientes de los cuales existen usuarios con más

de 15 años de antigüedad, estos nos han permitido un reconocimiento regional como una

de las mejores Cooperativas dedicadas a la prestación de servicios de Vigilancia y

Seguridad Privada.

Entre los usuarios del servicio podemos destacar a empresas de amplia trayectoria y

reconocimiento como:

COMFAMILIAR RISARALDA

KOSTA AZUL

TEXTILES OMNES

COMERCIALIZADORA LA BONANZA

En el mes de Abril del 2006 iniciamos los tramites pertinentes para alcanzar las

Certificaciones BASC y la implementación del Sistema de Calidad ISO 9001-2000, los

cuales garantizan la permanencia en el mercado prestando servicios cada día mas

eficientes y bajo la reglamentación del Gobierno Nacional, prueba de ello es la firma de

contrato de consultoría con la empresa Althviz & Cia la cual nos brinda la asesoría

correspondiente para alcanzar dichas certificaciones.

La Cooperativa esta regida por la ley 79 de 1988, la ley 454 de 1998, el Decreto 468

de 1990, su régimen estatutario renovado y aprobado por DANSOCIAL mediante

resolución No. 0375 del 19 de junio del 2000 y las normas legales y Reglamentarias.

71

- Personería Jurídica No. 0473 de 1974 conferida por La Superintendecia Nacional de

Cooperativas.

- Licencia de Funcionamiento No. 04450 del 5 de Diciembre del año 2006, para

Vigilancia Armada Humana, aprobada por La Superintendencia de Vigilancia y

Seguridad Privada.

MISION

COOTRAVIR LTDA., es una empresa de economía solidaria que llega a los

diferentes sectores de la sociedad, prestando los servicios de seguridad privada con el

fin de brindar tranquilidad y confianza a sus usuarios, con alto desarrollo humano y

tecnológico, que permite competir eficientemente generando bienestar para los

asociados, sus familias y la comunidad en general.

VISION

En el 2010 COOTRAVIR LTDA., busca posicionarse como una empresa líder en

la prestación del servicio de seguridad privada, a nivel regional, y en el 2020 lograr un

gran reconocimiento a nivel nacional, promoviendo y respetando el espíritu solidario,

proyectando el desarrollo socioeconómico y cultural de sus asociados.

POLITICA DE CALIDAD

COOTRAVIR LTDA. cuenta con una infraestructura adecuada y un recurso

humano competente para satisfacer las necesidades de los usuarios, en cuanto a la

calidad y disponibilidad del servicio que nos permite lograr un mejoramiento continuo.

POLITICA DE SEGURIDAD

Todas las personas adscritas a COOTRAVIR LTDA., tanto sus asociados,

directivos y empleados están comprometidos a desarrollar las actividades necesarias

para proteger la seguridad integral de sus usuarios, previniendo cualquier tipo de

alteración en el orden o delito, para desarrollar nuestra política de seguridad,

establecemos convenios, tanto con las autoridades competentes como con los

72

organismos de atención y prevención, logrando finalmente altos estándares de

seguridad y procesos confiables para nuestros asociados y usuarios del servicio.

VALORES

La honestidad, el respeto, la autogestión, la convivencia armoniosa, la igualdad, la

equidad, la solidaridad, la responsabilidad el compromiso y el amor al trabajo

constituyen valores fundamentales que la cooperativa acatará y promoverá en el

cumplimiento de su misión y en sus relaciones con los asociados y la comunidad.

SERVICIOS QUE PRESTA

Vigilancia con Hombres (Guardas de Seguridad)

Servicio de Escoltas

Seguridad Electrónica (Monitoreo y alarmas)

NUMEROS DE EMPLEADOS: 213 empleados

Operativos 207

Consejo

Junta

Bienestar Social

Guardas de Seguridad

Supervisores

Operador de Monitoreo

Administrativos 6

Gerente

Directora Administrativa

Coordinador de Calidad - Programador

Jefe de Operaciones

Tesorera

Aux Contable

73

ORGANIGRAMA

Ver Anexos al final

Marco Referencial

Antecedentes

Diagnóstico o identificación de necesidades

En el área de ubicación de la práctica, se evidenciaron diferentes aspectos

susceptibles de ser intervenidos y de crear, implementar y mantener procesos que

propendan por el desarrollo tanto de la Cooperativa como del mismo empleado, en pro

de posibilitar la utilización del Recurso Humano en el logro de objetivos institucionales.

En este sentido, se hizo necesario que dentro del área de Gestión Humana se

implementaran mecanismos adecuados para la correcta ubicación, medida de

satisfacción y evaluación del personal con el propósito de dirigir procesos encaminados

al mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad y al desarrollo de dicha área

dentro de la organización.

Las necesidades de intervenir en dichos procesos se hizo necesaria gracias a varios

factores como lo fueron la inexistencia de un proceso de selección de personal objetivo

y riguroso y de los procesos previos al mismo como el análisis y la descripción de

cargos, para poder de esta forma ajustar y contribuir a un adecuado levantamiento de

perfiles, debido a la necesidad de establecer para la adecuada selección de personal y la

determinación de pautas para una óptima evaluación de los méritos, los perfiles que

establecieran las habilidades necesarias para el adecuado desempeño del empleado en su

puesto de trabajo. De igual forma se hizo necesaria la identificación, construcción,

aplicación, interpretación y análisis de una batería de pruebas identificadas a partir de

la realización e intervención en los procesos anteriormente nombrados.

En este sentido, dicho proceso fue necesario en la medida en que se pretendía

lograr la adecuación del binomio hombre-puesto de trabajo, a partir de una adecuada

74

ubicación del personal mediante el desarrollo de los procesos pertenecientes a la gestión

del recurso humano y su contribución desde el campo de la Psicología Organizacional.

De igual manera fue necesario intervenir en los procesos de Evaluación del

desempeño y Clima Laboral, procesos que se iniciaron con la implementación de

técnicas ajustadas a las necesidades de dicha organización y que desde la Psicología

Organizacional contribuyeran a conocer, medir, evaluar y por ende a obtener los

mecanismos suficientes para determinar pautas necesarias de intervención. En este

sentido, la necesidad de intervenir se hizo evidente debido a la iniciación de un proceso

de certificación, dentro del cual es necesario dar cumplimiento a los requisitos exigidos

por la implantación de un sistema de gestión de la calidad, como lo es la norma ISO

9001:2000.

En este orden de ideas, se hace evidente y necesario el aporte que desde la

Psicología Organizacional se realiza en el campo del Recurso Humano, en el sentido en

que pueden generar mecanismos de intervención y desarrollo del factor humano en las

organizaciones, mediante la comprensión de la dinámica hombre-ambiente laboral.

Consecuente con lo anteriormente nombrado, la identificación de necesidades de

intervención de la Cooperativa, se realizó primordialmente teniendo en cuenta el

abordaje que desde la Psicología Organizacional se podía ejercer en los diferentes

procesos, contando de igual forma con la exploración de los estados actuales de los

procesos anteriormente nombrados, los documentos existentes sobre la ejecución de los

mismos, y de la evidente necesidad de aplicar un plan de intervención en el área de

gestión humana, en pro de promover procesos característicos de dicha área, con el

propósito de contribuir a la implementación y sostenimiento de un sistema de Gestión

de la Calidad, y al desarrollo del potencial humano de los asociados a dicha

Cooperativa.

75

Diagnóstico de las Áreas de Intervención

Análisis Científico del trabajo, Descripción de Cargos y Levantamiento de Perfiles

El análisis y la descripción de cargos fueron realizados con el objetivo de poder

deducir, analizar y desarrollar los datos ocupacionales de los cargos, poder determinar

cuales son las cualidades necesarias para ocuparlos y poder establecer cuales son las

características que debe tener el ocupante del mismo.

De igual manera la descripción de los cargos fue llevada a cabo con el propósito de

establecer cuales eran los requisitos físicos e intelectuales que debía cumplir el ocupante

del cargo, y el nivel de responsabilidades, comunicaciones y subordinación del mismo

dentro de la Cooperativa.


Revisión de la documentación existente, para su procedimiento.

El estudio del estado actual de dichos procesos.

La solicitud directa del gerente de la Cooperativa.

Selección Científica de Personal

Aunque ya estaba establecida la descripción de un adecuado proceso de Selección

de personal a partir de la documentación de un óptimo procedimiento a llevar a cabo,

fue necesario contribuir en la ejecución del mismo, debido a que éste no era realizado

de una forma objetiva y rigurosa, ya que el departamento de Recursos Humanos no

contaba con un personal idóneo y con los conocimientos adecuados para llevar a cabo el

cumplimiento del procedimiento inicialmente planteado. De igual forma se

implementaron los formatos de entrevista y la batería de pruebas psicológicas que

podrían contribuir a la adecuada selección del personal y al cumplimiento tanto de un

procedimiento ya establecido, como también al cumplimiento de un sistema de

certificación ISO 9001.2000.

76

Por otro lado, la rigurosidad dentro del mismo se hizo necesaria debido a otros

factores como lo fueron:

La influencia en el proceso de Selección de personal por parte los mismos asociados,

quienes formaban parte de uno de los grupos establecidos para su funcionamiento como

Cooperativas de Trabajo Asociado, aspecto que entorpecía la selección objetiva del

candidato más adecuado para cubrir un puesto de trabajo.

La irrelevancia que se le brindaba al proceso de selección de personal y más

específicamente a los procedimientos que se llevaban a cabo en el área de Recursos

Humanos en términos psicológicos.

La falta de rigurosidad en el proceso de selección de personal, en términos de realizar

un adecuado procedimiento de aplicación de la pruebas psicológicas y entrevistas de

selección, con el objetivo no solo de partir de la subjetividad de cada individuo y su

influencia a través de su dinámica interna tanto en la organización como en el medio,

sino también con el propósito de cumplir y mantener el sistema de Gestión de Calidad,

el cual nos posiciona a su vez como una Cooperativa competente en el mercado, gracias

a la calidad certificada de sus procesos.

La necesidad de establecer un formato de entrevista psicológica adecuado, el cual

posibilite por una lado, obtener información relevante y susceptible de ser contrastada

con el resultado de las pruebas psicotécnicas para un apropiado análisis de la

personalidad del individuo y por otro lado, el poder obtener información sobre aspectos

o ítems a evaluar, exigidos a su vez para llevar a cabo una óptima valoración del sujeto.


La revisión de la documentación existente, para su procedimiento.

Las versiones tomadas sobre la ejecución de dicho proceso.

77

Evaluación de los méritos

La Evaluación de los Méritos se hizo necesaria en la medida en que era relevante

no solo conocer el nivel de desempeño de los asociados a la Cooperativa, sino que era

necesario partir de mecanismos adecuados de diagnóstico, para la implementación de

pautas objetivas y programas de intervención en capacitación y educación del personal,

con el objetivo tanto de aumentar el desempeño de los asociados como de brindar un

servicio de vigilancia con calidad, dando cumplimiento y sostenimiento de un programa

de certificación.


El estudio de la implementación de dicho proceso dentro de la Cooperativa.

Las necesidades de llevar a cabo una evaluación del desempeño del personal.

La necesidad de partir de un diagnóstico objetivo para implementar pautas de

intervención.

Clima Laboral

Dicho proceso se hizo necesario dado los aparentes brotes de inconformidad y falta

de compromiso de los asociados con la Cooperativa, y la necesidad imperante de

conocer los factores que dentro de la misma inciden sobre la presencia de un bajo

desempeño y un precario ambiente laboral.


La presencia de inconformidades a nivel laboral.

La presencia de ausentismo laboral.

La necesidad de evidenciar o establecer parámetros de diagnóstico de la satisfacción del

empleado en su puesto de trabajo y en relación al ambiente laboral.

Ejes de Intervención

Análisis Científico del trabajo, Descripción de Cargos y Levantamiento de Perfiles


78

Evaluación de los Méritos

Clima Laboral

Justificación

Análisis Científico del Trabajo, Descripción de cargos y Levantamiento de Perfiles

Novedad: El análisis y descripción de cargos se hizo necesario dentro de la Cooperativa,

debido a la inexistencia de dicho proceso, pues aunque existe un levantamiento de

perfiles de cada cargo, fue viable el ajuste de dichos perfiles, dada la información que

pudo arrojar la ejecución de los procesos de análisis y descripción, los cuales son

necesariamente previos al establecimiento de perfiles.

Interés: Dadas las necesidades de realizar un ajuste en el levantamiento de perfiles

existente en la organización, se hizo evidente que éste fuera realizado a partir de un

objetivo proceso de análisis de cargos, y para esto la participación de los aportes de la

psicología organizacional son pertinentes en la medida en que proveen las pautas

necesarias y eficaces para dicho proceso.

Utilidad: El análisis de cargos, es uno de los procesos determinantes en cada

organización, su realización es tan relevante como cada uno de los procesos realizados

por el área de Recursos Humanos. La información que arroja dicho análisis permite

conocer las funciones de cada uno de los cargos, su nivel de comunicaciones, el lugar

que ocupa el cargo dentro de la organización y su grado de subordinación y

responsabilidad dentro de la empresa.

Por otro lado, la realización de dicho proceso permitió de igual forma, obtener la

información necesaria para la realización de procesos subsiguientes como la descripción

de cargos, el levantamiento de perfiles, la selección de personal y los parámetros de

capacitación del mismo, dada las necesidades de incrementar en el individuo sus

79

conocimientos, habilidades y destrezas, para un mayor desempeño y desarrollo del

mismo y de la organización en general.

De otra forma y de manera determinante, dicho proceso se realizó con el propósito

de implementar mecanismos que propendan por disminuir la ambigüedad de rol relativa

al puesto de trabajo, dado el conocimiento del mismo a partir de la utilización de

métodos científicos utilizados como mecanismos de intervención a nivel institucional y

sobretodo desde los abordajes que brinda la Psicología Organizacional, en el desarrollo

del factor humano.


Novedad: En la Cooperativa de Vigilancia y seguridad privada COOTRAVIR LTDA.,

el área de selección de personal fue susceptible de intervención, en la medida en que es

un proceso que requiere la implementación de estrategias y actividades correspondientes

a un óptimo procedimiento de selección pues dadas las condiciones actuales del mismo,

se hizo necesaria la aplicación de adecuadas pautas de intervención, las cuales

posibilitarían de esta manera, la adecuación del personal al puesto de trabajo, en

términos de una óptima ubicación del mismo.

En esta medida, la novedad de intervenir en el proceso de selección, radicaría en la

necesidad de implementar actividades que propendan por un ajuste en dicho proceso,

partiendo de la necesidad de tener no solo un personal bien ubicado laboralmente, sino

de objetivar y rigurizar los procesos y direccionarlos hacia la calidad.

Interés: En vista de que desde la Psicología Organizacional se pueden crear, gestionar,

implementar y mantener mecanismos que propendan por el desarrollo del área de

recursos humanos dentro de las organizaciones, y desde la misma promover estrategias

de desarrollo institucional, el interés de gestionar el proceso de selección de personal

radicaría en la eficaz aplicación de conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes

que desde la psicología se direccionan para la ejecución de dicho proceso.

80

Utilidad: No solo la necesidad de implementar y mantener un proceso de certificación

requiere la ejecución con calidad de mecanismos de desarrollo y mejoramiento

contínuo, éstas pautas son necesarias para el óptimo desarrollo de la organización

misma, su posible permanencia y competitividad en un medio cambiante y excluyente.

Para la cooperativa de vigilancia y seguridad privada COOTRAVIR LTDA, como

empresa del sector solidario, es de vital importancia contar con un personal bien

ubicado laboralmente, pues dada la actividad a la cual se dedica y la determinación de

su estructura, el proceso de selección de personal debe vislumbrarse como un proceso

objetivo y eficaz, que cumpla con los requerimientos de dicha organización.

Evaluación de los Méritos

Novedad: Con base a lo evidenciado en la Cooperativa se pudo establecer la necesidad

de evaluar el desempeño del personal por diferentes factores entre ellos no sólo por la

implantación de un sistema de gestión de calidad el cual rodea una serie de acciones

que implican un mejoramiento contínuo de dicho aspecto, sino también por la necesidad

de evidenciar tanto las falencias como las fortalezas en términos del desempeño del

personal para aplicar mecanismos de intervención, como también de identificar

aspectos susceptibles de mejorar a partir de la educación, capacitación y motivación de

los individuos comprometidos con una organización.

Interés: De acuerdo con lo anteriormente planteado, fué de vital importancia aplicar

mecanismos de intervención desde la Psicología organizacional, con el propósito de

mejorar un desempeño, el cual gira entorno a las capacidades, habilidades y destrezas

puestas en evidencia por parte del sujeto, en un ambiente laboral, repercutiendo a su vez

en la sostenibilidad de las empresas en un ambiente exigente.

Utilidad: La utilidad de desarrollar dicho eje de intervención dentro de la Cooperativa

con los asociados de la misma radicó en la necesidad de partir del desempeño de los

mismos con el propósito de aplicar estrategias de mejoramiento contínuo en dicho

aspecto y de esta manera generar gestiones que posibiliten la entrega de un servicio al

cliente con calidad.

81

Clima Laboral

Novedad: La novedad de llevar a Cabo una medición y análisis del Clima Laboral de

dicha Cooperativa se fundamentó en la necesidad de conocer de una manera objetiva el

ambiente interno de la misma y de esta manera poder contribuir a su mejoramiento.

Interés: En este sentido la aplicación de técnicas e instrumentos que medien desde la

Psicología en las organizaciones para delimitar el nivel de ambiente interno en las

mismas posibilitaría a su vez la intervención con mecanismos que propendan por un

adecuado Clima laboral.

Utilidad: Dicho aspecto guarda relación con el beneficio que representa el poder conocer

el grado de satisfacción de los sujetos con el ambiente de trabajo y de esta manera

poder desarrollar los aspectos susceptibles de ser intervenidos en la Cooperativa y de

esta manera mejorar este factor.

Marco teórico

El presente programa de intervención, surgió como resultado no solo de las

necesidades generadas por la misma práctica profesional de intervenir en las

organizaciones, y de la relevancia del aporte de la Psicología Organizacional en el

ámbito de los Recursos humanos, sino de la necesidad de implementar para el

desarrollo de las organizaciones mismas y el individuo dentro de dichos contextos,

conceptualizaciones científicas actuales, que permitan la adecuación y el ajusto de

éstas, a sistemas o ambientes cambiantes, exigentes y a la vez excluyentes, dado un

alto nivel de competitividad en el mercado.

En ese sentido, una de las conceptualizaciones que a lo largo del tiempo ha sido

significativamente rebatida, es la de la “Administración Científica del Trabajo”, la cual

demarca a partir de un método científico, la necesidad de eliminar las pérdidas de

dinero, tiempo y materiales, asegurando así según F.W Taylor, autor de dicha

concepción, su principal objetivo, el de “asegurar el máximo de prosperidad tanto para

82

el empleador como para el empleado, siendo para el primero el desarrollo de todos los

aspectos de la empresa para alcanzar un estado constante de prosperidad y no el de

obtener grandes beneficios a corto plazo”. Para el empleado entonces, según dicho

autor, “su máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato,

sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y la debida

utilización de sus dones personales” (Pág. 124).

Para Taylor el objetivo de la organización científica del trabajo es el de descubrir

métodos eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros, aunque al mismo tiempo

considere que “la cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los

obreros es la esencia misma de la organización científica del trabajo”. (Pág. 124).

Según dicho autor, el objetivo de la organización científica del trabajo es la de

erradicar por un lado, la creencia de que un aumento en la producción traerá consigo el

desempleo, la disparidad entre aumento de producción y aumento de salario y por

último la utilización de métodos de trabajo, los cuales desperdician los esfuerzos de los

obreros.

Para Taylor, existen cuatro grandes principios de administración científica, los

cuales determinan por un lado, la necesidad de realizar un estudio científico del trabajo

con el objetivo de definir los procesos operativos más económicos y establecer la

cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas, por

otro lado se debe de realizar una selección científica del personal, la cual se debe de

basar en las aptitudes a desarrollar en el puesto de trabajo. Posteriormente dice Taylor

que debe de existir una unión entre el estudio científico del trabajo y la selección

científica del personal, para lograr así que los empleados apliquen la ciencia. En una

última instancia, el autor considera que debe de existir una cooperación entre dirigentes

y obreros, pues afirma que en gran medida, “el trabajo y la responsabilidad del trabajo

se divide de manera casi igual entre dirigentes y obreros” (Pág. 125).

83

El Potencial Humano y el Desarrollo Psíquico

El Psicólogo William James, llego a la conclusión de que el individuo promedio,

emplea únicamente, una parte de la totalidad de su potencial, uno de sus hallazgos mas

importantes radica en que el ser humano emplea solo una parte de las reservas mentales

y físicas que posee. Este descubrimiento realizado por James constituye un importante

aspecto de la teoría de la motivación de Maslow, quien al respecto afirma que “La

mayoría de los hombres, sino es que todos ellos, experimentan la necesidad de

autorealizarse o tienden a ello” (Pág. 67). Asegura además que aunque todos poseen este

potencial, solo un pequeño porcentaje llega a ponerlo activo debido a que la gente

desconoce sus posibilidades individuales.

Según Maslow, aunque se esté hablando de un potencial a desarrollar propio en

cada ser humano, se considera que existen al igual diferencias genéticas en los sujetos

y que además existen seres excepcionales, con un potencial propio a una especie de

grandes alcances.

Por otro lado, dicho autor a partir de sus investigaciones pudo determinar la

correlación existente entre el desarrollo de dicho potencial y la autorrealización de los

individuos en términos de desarrollar capacidades y aspectos como la creatividad, la

habilidad de amar y ser amados, la espontaneidad, el desarrollo continuo, entre otros,

los cuales a su vez son factores característicos de las personas autorrealizadas.

Maslow pudo establecer a partir de sus investigaciones sobre personas plenamente

autorrealizadas, que las mismas hacían en sus narraciones referencias a las

“experiencias cumbres”, calificativo dado por dicho autor a las experiencias

significativas relatadas por dichas personas las cuales hacían referencia como lo afirma

Maslow, citado por (G. Goble, 1977) “momentos en que se sintieron en lo mas bello de

la vida; minutos de inmensa reverencia, extrema alegría, arrebato, gloria o éxtasis”

(Pág. 69). Seguidamente dicho autor, a partir de dichas expresiones, concluyó que

84

dicha “experiencia cumbre”, “es un momento o instante en que el individuo funciona a

plenitud y se siente fuerte, seguro y en completo control de sí mismo” (Pág. 69).

En este sentido, es así como el desarrollo del potencial humano esta estrechamente

relacionado con la puesta en marcha o explotación “en el buen sentido de la palabra” de

capacidades propias a todos los individuos las cuales posibilitan a su vez la

autorrealización en los mismos, facilitando además el surgimiento de sujetos mas

exitosos, seguros de sí mismos, autónomos, creativos, dinámicos, con objetivos y

acciones dirigidas al logro de los mismo.

Todas esas capacidades y habilidades intrínsecas y características de los individuos,

de las cuales habla Maslow, son las que las organizaciones y mas específicamente los

departamentos que se dedican a la administración de los Recursos Humanos tienden a

desarrollar a partir de los programas de Capacitación Integral, en los cuales prima el

objetivo de concienciar a los sujetos de dichas potencialidades a desarrollar; pues hoy

en día en el ámbito organizacional se es conciente de que el desarrollo de los demás

recursos y el éxito de la organización van de la mano con el desarrollo de los recursos

humanos.

Maslow dentro de su argumentación teórica sobre el Potencial Humano, hace

referencia al concepto de “Actualización del yo”, para afirmar que el desarrollo de

dicho potencial, es un proceso tanto natural como inevitable en el ser humano, que

comprende el desenvolvimiento de capacidades, talento, creatividad, conocimiento y

carácter, al igual que “la satisfacción progresiva de mas amplio y mejor nivel….,

determinando así la existente necesidad en el individuo de ser un mejor prospecto de sí

mismo, y dirigirse hacia una mas perfecta realización de su humanidad” (Pág. 73). De

ahí que se piense en la tendencia de los sujetos hacia el crecimiento y la

autorrealización, a pesar de existir de igual manera esa tendencia hacia la duda y

negación de las propias habilidades y el temor de crecer.

85

Por otro lado, parece ser relevante la observación que hace Maslow de la relación

que guarda para algunas personas la actualización de su yo con la satisfacción de las

necesidades vitales de vestido, alimento y seguridad aunque estas no garanticen en sí el

desarrollo, estos aspectos que en algunos propician dicho proceso, en otros es quedar

sostenidos en un nivel únicamente “materialista”, de ahí que a posteriori Maslow según

(G. Goble, 1977) complemente a su conceptualización sobre la “actualización del Yo”,

que el sujeto en busca de dicho proceso, “está libre de la enfermedad; esta satisfecho, a

plenitud, en lo que se refiere a sus necesidades fundamentales, está en uso total y

positivo de sus capacidades y es motivado por algunos valores que ha buscado, por los

que lucha y se esfuerza en alcanzar, y a los cuales permanece leal”, (Pág. 77).

El Modelo Humanista

A partir de los años 30’s, se dieron importantes cambios tanto a nivel social como

a nivel industrial; al interior de las organizaciones el modelo Humanista el cual surgió,

como una reacción al modelo mecanicista de la época y predominante en la forma de

administración de las empresas posibilito muchos de los cambios, que hoy en día

forman parte del gran interés que las empresas tienen en el recurso humano.

Entre los cambios más importantes que se dieron al interior de las organizaciones a

partir de una concepción mas humanista del hombre, se destaca el surgimiento de la

organización informal y el declive de la organización formal con su sistema jerárquico

de modo autoritario y sus comunicaciones y decisiones en sentido vertical y

descendente, de igual manera se dio paso al surgimiento de las recompensas sociales a

cambio de las salariales, la concepción mas humana del empleado en cuanto a un

sistema de salud mental en donde se consideraba la existencia de la fatiga psicológica en

lugar de la fatiga fisiológica.

Lo anterior dio pie a que con la teoría de las relaciones humanas se hiciera mas

énfasis en los aspectos humanos de los trabajadores y en ese sentido empezaron a surgir

los intereses desde el enfoque Humanista, por investigar sobre aspectos como la

86

motivación, la salud mental, el liderazgo, entre otros; lo cual a su vez permitiría no

solo comprender el comportamiento humano en un ambiente laboral, sino además poder

crear mecanismos de intervención que opten por combatir las causas de los problemas.

Por otro lado, uno de los enfoques que de igual manera propenden por la

importancia del factor humano dentro de las organizaciones, es el enfoque

Motivacional, el cual propone “la necesaria planeación de objetivos entre el ocupante

del cargo y el gerente, para que dicho cargo sea un verdadero factor de motivación. De

igual manera, supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las

personas en la ejecución de la tarea” (Pág. 305); aspectos que resaltan la importancia

del factor humano dentro de las organización a partir de el reconocimiento de las

habilidades en el ser humano y de una mayor flexibilidad a nivel de la organización.

De la misma forma se plantea de que el jefe debe por un lado, consultar a los

empleados para poder satisfacer las necesidades de participación y de reconocimiento, y

por otro lado debe de crear dispositivos que permitan que la contribución de los sujetos

maximice el funcionamiento de la organización; dichas necesidades según el sistema

motivacional, dejan de ser fines para convertirse en medios que utilizan las

organizaciones en el mejoramiento de las mismas.

Dichas pautas administrativas son las que se asemejan mas al sistema Participativo

de los sistemas de administración de las organizaciones, el cual se establece como el

mas propicio para el desarrollo tanto de las organizaciones como del recurso humano,

en el sentido no solo del proceso decisorio, del sistema de comunicaciones internas de

la empresa, del sistema de relaciones interpersonales y del sistema de recompensas y

castigos en el que aun las recompensas simbólicas y sociales prevalecen sobre las

salariales.

Las organizaciones son agrupaciones humanas, unidades sociales, que están

construidas para lograr unos objetivos específicos, son un sistema que se nutre y se

reestructura gracias al logro de dichos objetivos en los cuales la cuota de factor humano

87

es determinante, pues este es un recurso que posibilita el manejo y desarrollo de los

demás recursos de la organización.

Teorías de la Motivación

En términos generales la motivación es entendida como una fuerza interna en el ser

humano que lo impulsa a la acción. La motivación es un proceso que inicia con el

desequilibrio del sistema, lo cual hace parte de la esencia misma del hombre. El punto

hacia donde se dirige la acción que es motivada, esta determinado por la dinámica

dialéctica dada entre el sujeto y su medio ambiente, y el sostenimiento de dicha acción

esta dado por la intensidad del impulso o factor motivante , el cual a su vez no asegura

que en el ser humano se mantenga la conducta.

Durante los años 50, con base en las teorías del desarrollo organizacional, surge

entre otros, el modelo de la motivación con la teoría de las necesidades de Maslow.

Dichos modelos estaban dirigidos a propiciar con la satisfacción de dichas necesidades,

el desarrollo del Potencial Humano en las organizaciones y por ende lograr la

efectividad de las mismas a partir de igual manera de un adecuado ambiente laborar en

aras de la eficiencia y la eficacia laboral.

La teoría de las necesidades humanas de Maslow

Para dicho autor, según (G. Goble, 1977) el sujeto es una totalidad, integrada y

organizada, de la misma forma considera que la motivación esta dada en dicha

totalidad, de ahí que afirme que “es en la persona completa, total, en quien opera la

motivación y no sólo en una parte de esa entidad humana” (Pág. 49).

Según dicho autor, para poder lograr una comprensión general de la motivación, es

necesario enfatizar en el fin esencial de la misma, en otras palabras hay que hacer

énfasis en el objetivo más que en los medios utilizados para alcanzarlo.

88

Para Maslow citado por (G. Goble, 1977) “El ser humano esta motivado por cierto

número de necesidades básicas que abarcan a todas las especies; es decir, urgencias

aparentemente inmutables y, por su origen, genéticas o instintivas” (Pág. 49).

Existen además de las necesidades fisiológicas, las necesidades de carácter

psíquico, las cuales aunque son fácilmente desfiguradas por la cultura, constituyen

según dicho autor “la verdadera naturaleza interior de la especie humana,….

“Representan los aspectos intrínsecos de la índole humana, mismos que la cultura no

puede destruir, sino sólo reprimir”,” (Pág. 49-50).

Según Maslow las necesidades humanas, están jerarquizadas según el nivel de

importancia para el ser humano. Forman parte de las necesidades primarias, las

necesidades Fisiológicas y las necesidades de Seguridad, las primeras hacen referencia a

las necesidades innatas, de carácter biológico y básico las cuales garantizan la

supervivencia del individuo, como lo son el alimento, sueño y reposo, abrigo y sexo;

estas son necesidades inaplazables y que relegan el resto de necesidades, son

necesidades que según los conductistas referencia Maslow, “poseen la mayor influencia

en la conducta del ser humano, pero sólo en tanto que llega éste a satisfacerlas” (Pág.

51), pues en el momento de ser satisfecha surge una necesidad mas elevada que motiva

la conducta del hombre hacia su satisfacción.

Las necesidades de Seguridad, conducen a que el individuo se proteja de cualquier

peligro, ya sea físico o abstracto, real o imaginario, “La búsqueda de protección frente

a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la búsqueda de un mundo

ordenado y previsible, son manifestaciones típicas de estas necesidades, las cuales

surgen cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas”. (Pág.73).

Dichas necesidades surgen aun en el ámbito organizacional, debido a la dependencia

que tiene el empleado de las decisiones administrativas que determinan su seguridad y

permanencia en el trabajo.

89

Forman parte de las necesidades secundarias, las necesidades sociales de amor y de

pertenencia, las necesidades de autoestima o aprecio y las necesidades de

autorrealización dentro de las cuales existe la argumentación realizada por Maslow de la

llamada “actualización del yo”.

En cuanto a las necesidades sociales, se puede decir que estas hacen referencia a la

necesidad de relacionarse, de participar de grupos sociales, estas necesidades

evidencian no solo el carácter social del ser humano sino la constante en el mismo de la

necesidad del otro. Maslow afirma que: “la ausencia de amor impide el crecimiento y

la expansión del potencial” (Pág. 53).

Las necesidades de aprecio o autoestima, hacen referencia a la necesidad que tienen

las personas de aprobación, reconocimiento social, la seguridad y confianza en sí

mismos, estatus y prestigio. Para Maslow según (G. Goble, 1977) “una persona con

una autoestima alta es mas segura y capaz y por tanto mas productiva, de igual manera

ocurre cuando no existe suficiente autoestima y entonces los individuos tienden a

desarrollar sentimientos de inferioridad y desamparo” (Pág. 53).

En relación a las necesidades de autorrealización, se puede decir que éstas son

necesidades que llevan a la persona al desarrollo de su potencial, están estrechamente

relacionadas con la autonomía, la independencia, y el autocontrol, son necesidades que

a diferencia de las anteriores siguen motivando al individuo, a pesar de que el

comportamiento del mismo consiga su satisfacción.

Para Maslow, citado por (G. Goble, 1977), “Un hombre debe llegar a ser tanto

como pueda” (Pág. 54), seguidamente este último autor menciona, “El desarrollo, el

crecimiento y utilización de potencial – lo que Maslow llama actualización del yo -,

constituye un importante aspecto de la teoría sobre la motivación humana”. (Pág. 54).

En este sentido se pude decir que el proceso de actualización del yo, gira en torno a la

satisfacción de necesidades de autorrealización del individuo y al desarrollo del recurso

y potencial humano.

90

Dichas conceptualizaciones, son las que propician dentro de las organizaciones el

desvío de recursos, en materia de factores motivacionales para el empleado, en aras

también de lograr el máximo desarrollo de sus recursos, a partir del desarrollo de los

recursos humanos.

La Teoría X y la Teoría Y de McGregor

La relevancia del trabajo realizado por McGregor, reside en la distinción que hace

de la administración tradicional y de la administración moderna, a partir de

determinados presupuestos sobre la naturaleza humana.

La teoría X, como concepción tradicional de la Administración

Los supuestos teóricos de la Teoría X demarcan la forma tradicional de la

administración, la cual se basa en supuestos tales como, la concepción de gestionar los

recursos de la organización en procura de las necesidades de la misma bajo las

perspectivas del control de los empleados, la modificación de su conducta y el control

de sus acciones.

Dicha forma de administración mantiene un sistema autoritario, en el que los

empleados deben de estar bajo supervisión, pues se mantiene la concepción de que las

personas permanecen pasivas frente a las necesidades de la organización, lo cual

conlleva a que se determine que las acciones de los sujetos deben de ser dirigidas, con

el objetivo de lograr que éstos ejecuten la tarea.

Las creencias de que el hombre es negligente, trabaja lo menos posible, prefiere no tener

responsabilidades, es indiferente a las necesidades de la organización y prefiere ser

dirigido, hacen parte del sistema de administración tradicional, el cual a su vez

contempla aspectos como:

- Los incentivos económicos son los motivadores principales para los individuos.

91

- De la misma manera en que la organización controla dichos incentivos, el empleado

debe de ser controlado, pues éste es un agente pasivo.

- Las organizaciones deben de ser planeadas, con el objetivo de controlar las

emociones y los sentimientos que se puedan presentar por parte del empleado de forma

imprevista.

- Dado que el ser humano es un agente perezoso por naturaleza, los únicos incentivos

que podrían estimularlo son los externos.

- El control rígido con el empleado es la única forma de evitar que los objetivos del

mismo prevalezcan sobre los de la organización, dado a que son opuestos.

- El hombre es incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina, dada la

irracionalidad propia del mismo.

La Teoría Y, una concepción moderna de la administración

Según (Chiavennato, 1983) “la teoría Y, propone un estilo de administración

bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos…., y en un

conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana” (Pág. 138, 135).

En este sentido, la teoría Y de la administración se opone a la teoría X, en términos de:

- Para el hombre el trabajo es una fuente de satisfacción, y debe de realizarse de manera

voluntaria, aunque puede al igual ser una fuente de castigo, lo cual debe de evitarse en

lo posible. Por lo tanto “el esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como las

actividades de juego o descanso”.

- El hombre debe y puede autodirigirse y autocontrolarse, estos medios pueden

posibilitar que los individuos se esfuercen por lograr los objetivos.

- Según McGregor citado por (Chiavennato, 1983) ”Confiar objetivos a una persona, a

un empleado, o asignar, es una manera de premiar, asociada con su alcance efectivo.

Las recompensas mas significativas como la satisfacción de necesidades del ego o de

autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los

objetivos organizacionales” (Pág. 136).

92

- La mayoría de las personas posee la capacidad de desarrollar un adecuado nivel de

ingenio e imaginación aplicados a la solución de problemas organizacionales.

- Dentro del contexto de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del

individuo, se utiliza sólo de una manera gradual.

McGregor citado por (Chiavennato, 1983) “recomienda una serie de ideas

renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y” (Pág. 138), pues

dicha teoría plantea un sistema de administración mas democrático y participativo

dentro de las organizaciones. De ahí que McGregor proponga:

- Delegar dentro de la organización las decisiones a los niveles mas inferiores, con el

propósito de lograr que las personas, se responsabilicen de sus decisiones, se

involucren activamente en sus actividades y logren autorrealización personal a partir de

la satisfacción de necesidades individuales.

- Ampliación y significación del cargo, lo cual genera y estimula la aceptación de

responsabilidades y a su vez proporciona mayor grado de satisfacción de las

necesidades de autoestima.

- La participación del sujeto en las decisiones y opiniones que le competen a nivel

personal, lo cual generaría desarrollo organizacional y satisfacción de las necesidades

sociales y de autoestima.

- La autoevaluación del desempeño frente a las propias metas u objetivos, en donde el

jefe ejercería más una labor de orientación y estímulo, que de fiscalización, lo cual a su

vez influiría en la satisfacción de necesidades de autorrealización.

En la actualidad, la idea de la teoría Y de McGregor, es la mas tenida en cuenta en

las organizaciones, no solo por que posibilita el desarrollo del potencial humano sino

porque permite el avance y desarrollo de las organizaciones mismas, pues es una forma

de administración democrática y participativa que genera una mayor involucramiento

del factor humano en el logro de objetivos institucionales.

Por otro lado, la teoría Y de la administración propuesta por McGregor, no solo

influyó al interior de las organizaciones, como facilitadora del logro de los objetivos

individuales y organizacionales; sus postulados sirvieron para que posteriormente el

93

japonés Ouchi, creara su teoría Z de la administración en el Japón, con lo cual según

(Chiavennato, 1983) llegó a la conclusión de que “la productividad es mas una cuestión

de administración de personas que de tecnología, de gestión humana sustentada en la

filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en

la organización” (Pág.139), lo cual una vez mas deja entrever que el mayor esfuerzo de

las organizaciones con miras al crecimiento y desarrollo, debe de desviarse hacia la

administración del recurso humano.

Características de la Organización Formal

Haire (1.962), citado por Dunnette y Kirchener (1.976), citados a su vez por

Londoño (1988), es el principal crítico de la teoría clásica de la organización formal, y

en este sentido afirma que:

- La teoría clásica es un esquema aplicable a los modelos de la Ingeniería Industrial y de

la Contabilidad; descomponer el trabajo total y asignar las partes a diferentes cargos no

conlleva la misma proporcionalidad en cuanto a la distribución de la autoridad y la

responsabilidad.

- La estructura autocrática y piramidal de la organización formal, aumentan el control y

la presión por el flujo de la autoridad en forma descendente.

- La organización formal esta creada para estandarizar el personal y reprimir o inhibir

cualquier tipo de conducta debido a la presión de la autoridad.

- La organización formal considera al hombre inmodificable, el cual es susceptible de

ser cambiado.

- La organización formal considera que los niveles inferiores en la jerarquía son

incapaces.

- La organización formal deriva gran nivel de desconfianza hacia niveles inferiores, a

los que direcciona con mecanismos primarios de defensa.

- Maneja controles rígidos y métodos y procesos precisos, sin tomar en cuenta las

diferencias individuales.

94

Teoría de la Motivación situacional de Víctor Vroom

Para dicho autor, su teoría se basa en la consideración de las diferencias

individuales de las personas, a partir de la cual argumenta la existencia para los sujetos

de tres factores que determinan la motivación para producir, los cuales a su vez se

pueden equiparar con las tres condiciones que según el autor, se presentan en el

aumento de la productividad.

Estos factores son, en primer lugar los objetivos individuales, los cuales giran en

torno a las expectativas que posee el sujeto, las cuales incluyen el dinero, la aceptación

social, la estabilidad en el cargo, entre otros; en segundo lugar, está la relación

percibida por el sujeto entre su nivel de productividad y el logro de sus objetivos, lo cual

a su vez esta determinado por el nivel de recompensas, aunque esto pueda influir en el

rechazo del grupo de trabajo.

Un tercer factor es la capacidad que tiene el sujeto de influir en su nivel de

productividad, lo cual depende de la relación existente entre sus expectativas y el nivel

de recompensas.

Teoría de los dos factores de Herzberg

Para Herzberg, su teoría de la motivación se basa a diferencia de Maslow, en

factores externos y en el trabajo del individuo, según dicho autor la motivación de los

sujetos depende de factores higiénicos y factores motivacionales. El primero hace

referencia a las condiciones físicas y ambientales que rodean al individuo en el trabajo,

son condiciones que tienen que ver con las políticas de la empresa, el clima laboral,

entre otros.

Según consideraciones posteriores, los factores higiénicos son poco motivantes de

la conducta de los sujetos, estos son estimados más bien como factores preventivos de

la insatisfacción en el trabajo, puesto que su estado de precariedad dentro de la

95

organización produce insatisfacción laboral. De ahí, que se afirme que dichos factores

higiénicos guarden estrecha relación con la insatisfacción en el puesto de trabajo, la

cual depende del ambiente externo, de la supervisón, en general del contexto laboral.

Los factores motivacionales en cambio tienen que ver con los aspectos propios de la

ejecución de la tarea, los cuales según (Chiavennato, 1983) ““producen un efecto de

satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia”…..,

seguidamente afirma que “El término motivación incluye sentimientos de realización,

crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y

actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el

trabajo”” (Pág. 77).

El conflicto dentro de las organizaciones

Uno de los principales exponentes de la Psicología Organizacional, como Argerys,

citado por (Dunnet y Kirchner, 1976) pone de relieve la conducta humana en la

organización, dicho autor propone a partir del diagnóstico de dos factores básicos

como la organización formal y el ser humano, pronosticar los efectos de su interacción y

crear pautas correctivas adecuadas para su intervención, con la participación de la

Psicología del Trabajo. (Londoño 1.988).

Según Londoño (1.988), el modelo diagnóstico de Argerys realizado para darle

explicación al conflicto humano en la organización evidencia que el ser humano

evoluciona:

- De un estado pasivo (niño) a un estado activo (adulto).

- De un estado dependiente (niño) a un estado independiente (adulto), lo cual da cuenta

de la capacidad del sujeto de valerse por sí mismo.

- De conceptos simples (niño) de pocos esquemas; a conceptos complejos (adulto) de

varios esquemas.

- De intereses reactivos y simples (niño) a intereses profundos y proyectados (adulto).

96

- De perspectivas actualitas y de corto plazo (niño) a perspectivas a mediano y largo

plazo (adulto).

- De falta de conocimiento de sí mismo (niño) a la conciencia y control de sí mismo

(adulto).

De la misma forma afirma que la Organización Formal es un sistema de

administración que frustra al individuo puesto que:

- Incrementa la dependencia, la subordinación y la sumisión.

- Limita las capacidades.

- La dependencia y sumisión aumentan en proporción geométrica a medida que

desciende la línea jerárquica y se acerca a las actividades de producción en masa.

- El ser humano normal se frustra ante la subordinación y la dependencia y adopta

conductas de resignación y de tensión, conductas regresivas que producen conflicto.

- La organización formal, reacciona ante estas conductas patógenas aumentando la

rigidez de la estructura, con mayor poder directivo y aumento de controles, sin

percatarse de que es ella la que conlleva al ser humano a adoptarlas, al ser tratados

como niños.

- La adaptación a la frustración, al conflicto y al fracaso, conlleva a tipos de conductas

patógenas, las cuales se pueden hacer extensivas a la familia y a la sociedad.

En otras palabras la aplicación de una administración clásica propia de la

organización formal impediría, no solo el desarrollo de las organizaciones sino del

individuo mismo, pues su forma de dirección rígida y autoritaria, provocarían en la

actualidad el retroceso en el intento de utilizar y desarrollar recursos en pro del factor

humano y de la sociedad.

La Selección de Personal

La Selección de Personal, es uno de los procesos que dentro de la organización,

giran alrededor de aspectos importantes como lo son la toma de decisiones y la

adecuación. Según (Chiavenato, 1983), “La Selección de Personal, es una actividad

de selección, de opción, de decisión, de infiltración del input, de clasificación y, por

97

lo tanto, restrictiva” (Pág.201). De ahí que el proceso de selección se establezca como

un aspecto determinante dentro de la organización.

Según dicho autor, podríamos decir que la selección de recursos humanos, puede

definirse como la decisión que se toma con la pretensión de establecer una equivalencia

entre la adecuación de la persona y el cargo que ésta ha de desempeñar en la

organización. En otras palabras (Chiavenato, 1983) afirma que dicho proceso puede

definirse como “la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o más

ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos

existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia o el desempeño

del personal” (Pág. 201).

De acuerdo a lo anteriormente nombrado, es así como para dicho autor el proceso

de selección de personal, corresponde en una primera instancia a solucionar el problema

de la adecuación del hombre al cargo, y en un segundo lugar a solucionar el problema

de la eficiencia del hombre en el desempeño de las funciones del cargo, pues se deriva

de un adecuado proceso de selección, no solo el ajuste del hombre al cargo sino y de

manera determinante, el desarrollo tanto del individuo como de la organización.

En esta medida se hace necesario hacer referencia a lo que plantea (Chiavenato,

1983) cuando argumenta en otras palabras que el proceso de selección es un proceso que

en una primera instancia es de comparación y en una segunda instancia es un proceso de

decisión.

Cuando se habla de que la selección es un proceso de comparación entre dos

variables, se está haciendo referencia a la comparación existente entre los requisitos del

cargo y las características del candidato. Según el autor anteriormente citado, el

proceso de comparación va estrechamente relacionado con la calidad, en la medida en

que se puedan realizar procesos de calidad, de igual forma se brindarán productos o

servicios de calidad.

98

Cuando se habla de que de igual forma el proceso de selección es un proceso de

decisión, al que se relaciona la aplicación de pruebas que posibiliten la apropiada

escogencia del candidato más adecuado para desempeñar un cargo, se está haciendo

referencia a que dicho proceso es una función de gran responsabilidad, en la que debe

intervenir la mayor objetividad posible, pues se hace necesaria una decisión tomada a

partir de la participación de especialistas en la que la unidad solicitante es la responsable

del proceso de decisión, a partir de los candidatos seleccionados en la precomparación,

en los que el Psicólogo juega un papel fundamental.

Por otro lado y de manera relevante, hay que decir que el proceso de selección de

personal, dada su eficiencia o no, compromete el grado de frustración en el individuo,

debido a la inadecuada ubicación en el puesto de trabajo. Como ya lo habíamos dicho

anteriormente, una persona mal ubicada laboralmente dada la incompatibilidad entre

sus competencias y las que requiere el mismo cargo, podría sentirse frustrada laboral y

personalmente.

Es por lo anterior, que un adecuado proceso de selección no solo va direccionado

hacia la calidad, la adecuación y la eficiencia, sino también hacia el desarrollo del

potencial humano, derivado de la posibilidad que tenga el empleado de desarrollar sus

capacidades y demás, en el ejercicio de su puesto de trabajo.

En otras palabras la inadecuada ubicación del personal, se presentaría como un

factor frustrante de los objetivos tanto de la organización como del individuo mismo y

como un mecanismo obstaculizador del desarrollo del potencial o recurso humano,

viéndose por ende estancado el desarrollo de los recursos de la organización, dada la

conformidad e inadecuada ejecución de las labores del empleado.

La Evaluación del desempeño

En relación al conflicto evidenciado, la evaluación del desempeño, se presenta

como una forma de solucionar conflictos debido según Zuluaga (1992), “a la existencia

99

de incertidumbre respecto a la autoevaluación de los méritos personales, la

demostración de idoneidad no es validada por la organización, por lo que no se tiene

certeza de ella, lo que genera disminución significativa del interés del personal por

fijarse metas y alcanzarlas, afectando el motivo realizacional de logro y las

oportunidades de desarrollo humano y organizacional” (Pág. 102).

En este sentido, la evaluación del desempeño se convierte en un mecanismo de

intervención en factores de incertidumbre frente a los logros y frente a la posible

incapacidad que puede vivenciar el sujeto frente a su óptimo desempeño.

Según dicho autor, “La causa se encuentra en la frustración laboral del deseo de

superación; no se construye el mecanismo de retroalimentación de la autoestima; no se

da información sobre la calidad de la ejecución con la imposibilidad de corregir y/o

perfeccionar la ejecución”. (Pág. 102).

Más precisamente dicha consideración, precisa la necesidad de incrementar

mecanismos que refuercen las conductas de óptimo desempeño con el propósito de

aumentar paralelamente la autoestima del desempeñante, y de extinguir factores de

frustración tanto a nivel laboral como individual.

Por otro lado, cuando hablamos de evaluación del desempeño, no estamos

hablando de una práctica nueva, sus inicios se remontan hasta la edad media en donde a

través de una serie de informes del potencial y de las actividades de los miembros de la

compañía de Jesús, se quería conocer su desempeño y la eficiencia de sus funciones.

En tiempos modernos, desde el siglo XIX en los USA, se crearon e implementaron

sistemas para evaluar el desempeño de los empleados y posteriormente dicho sistema

fue desplazado al ejército estadounidense, alcanzando diferentes compañías en el modo

de evaluación.

100

Después de la escuela de la administración científica, la escuela de las relaciones

humanas promovió un enfoque más humanista contra en el individuo su importancia

partiendo interrogantes sobre la medición y conocimiento de las potencialidades del

individuo, su fuerza impulsadora por el logro de objetivos y demás.

En este sentido, la evaluación del desempeño era tan determinante como la

orientación del individuo hacia el logro de objetivos.

De esta manera, la evaluación del desempeño según Chiavenato (1.983) “Es una

apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de

desarrollo futuro”….seguidamente afirma “La evaluación del desempeño es un concepto

dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta

continuidad, sea formal o informal”…. Además, la evaluación del desempeño

constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa” (Pág.

357).

En esta medida, la evaluación del desempeño, se convierte en una herramienta

imprescindible de la administración de los recursos, en especial de los recursos que

pertenecen a los recursos humanos y su dirección.

De igual forma Chiavenato (1.983), resalta los beneficios de dicho proceso en

términos de que “Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de

personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la

actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado

que el requerido por el cargo, motivación, etc” (Pág. 357).

En este orden de ideas, dicho autor plantea que la evaluación del desempeño tiene

diferentes objetivos intermedios como:

“Adecuación del individuo al cargo.

Capacitación.

Promociones.

Incentivo salarial por buen desempeño.

101

Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Información básica para la investigación de recursos humanos.

Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados.

Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.

Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.

Otras decisiones relacionadas tonel personal: transferencias, licencias, etc.”. (Pág.

364).

En otros términos, según Evans y Lindsay (2000), “Las organizaciones

generalmente utilizan evaluaciones del desempeño por varias razones: para dar

retroalimentación al empleado, que entonces puede reconocer e incrementar sus

fortalezas y trabajar sobre sus debilidades”. (Pág. 314).

Básicamente, a simple vista, la evaluación del desempeño pareciera ser para los

empleados un mecanismo ante el cual existe cierto grado de insatisfacción y resistencia,

dado que los mismos están enfocados en el individuo. De ahí que la evaluación del

desempeño debe de llevarse a cabo con base en los objetivos tanto de los cargos como

de los objetivos de la organización. Por otro lado según Evans y Lindsay, (2000) “En

una cultura de calidad total, la mejora de la calidad es uno de los aspectos principales

sobre los cuales se evalúa a los empleados” (Pág. 316), pues el modelo de calidad, su

implementación y sostenimiento, requieren no sólo la ejecución de los procesos dentro

de parámetros que evidencien su total calidad, sino una mejora contínua en los mismos.

Por otro lado, la evaluación del desempeño, es un proceso que nos sólo permite

establecer un diagnóstico sobre el logro de objetivos del cargo a partir de la valoración

del desempeñante, sino también y primordialmente es un método que permite

identificar necesidades de capacitación, pues revela aspectos susceptibles de

intervención, y premiar el desempeño de los empleados.

102

En otras palabras, posibilitan tanto la retroalimentación con el empleado sobre su

desempeño y determina en qué aspectos es necesaria la implementación de recursos y

esfuerzos, para el logro de objetivos y metas, no solo institucionales sino personales.

Para los autores antes mencionados, “Una organización de la calidad total, requiere un

proceso de evaluación del desempeño muy vigilado, orientado hacia las “mejores

prácticas” y una mejora contínua de la calidad”. (Pág. 317).

El Clima Organizacional

La necesidad de conocer y estudiar los factores del ambiente laboral dentro de las

organizaciones, surge como resultado de querer intervenir en los mecanismos de

mejoramiento de las relaciones formales, con el propósito de promover medios de

adaptación de las personas en ambientes laborales, en los cuales se pueden ver

enfrentados a una serie de cambios y a una serie de situaciones que en muchos de los

casos intervienen o se interponen en el logro de necesidades, objetivos y metas.

En estos términos según Chiavenato, (1983) “Los problemas de adaptación pueden

presentarse gracias a la imposibilidad de satisfacer necesidades superiores”. ….”Puesto

que la satisfacción de ellas depende de otras personas, en especial de aquellas que tiene

autoridad”. (Pág. 85).

En esta medida, el ambiente interno de la organizaciones es tan determinante dada

la presencia de factores de motivación y colaboración, como también factores o estados

de desinterés, apatía, descontento y depresión, en esta medida es pertinente que la

organización promueva ambientes sanos y adaptables, con el propósito de evitar la

presencia de comportamientos de inconformidad, agresividad, entre otros,

extinguiendo a su vez bajos desempeños, formas de rotación de personal y demás

mecanismos de desadaptación del personal.

103

Al respecto Chiavenato, (1983) afirma que los empleados “Cuando tienen una gran

motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de

animación interés, colaboración, etc” . (Pág. 85).

Por otro lado, varios estudios demarcan la correlación existente entre el ambiente o

clima laboral y los factores motivantes, su estrecha relación determina que un empleado

altamente motivado, puede adaptarse satisfactoriamente a los espacios y a las distintas

situaciones visibles en la organización, la satisfacción de sus necesidades tanto

laborales como individuales, posibilita un ambiente sano, lo cual evidencia claramente

la presencia de salud mental en el individuo.

El clima organizacional, se relaciona con el ambiente interno existente entre los

miembros de la organización, según el autor anteriormente nombrado, está

estrechamente relacionado con el grado de motivación presente en la organización,

ante lo cual existe un contínuum de los niveles de clima organizacional, los cuales en

un alto nivel comprenden estados de excitación, satisfacción, euforia y entusiasmo.

En este sentido, se establece que la conformidad del empleado dentro de su trabajo,

se establece según el nivel de satisfacción con aspectos relativos no solo al puesto, sino

a las compensaciones y al nivel de relaciones que se establecen internamente, lo cual

determina el grado de desempeño del mismo dentro de la organización y por ende su

productividad.

Por otro lado, el tema del Clima laboral o ambiente interno de las organizaciones

depende tanto de factores motivantes para los sujetos como de factores psicológicos de

los mismos, por lo cual se podría determinar la influencia de la subjetividad de las

personas en dicho aspecto, en la medida en que se podría considerar que algunos

factores que son en alto grado motivantes para algunos empleados, puede que no lo

sean para otros, dado una aspecto de particularidad del individuo y es el que tiene que

ver con las características psicológicas del mismo.

104

Sin embargo, en términos generales el clima laboral en una empresa está

determinado primordialmente por la manera en que las personas interactúan, la manera

en que se comportan y el grado de consistencia entre lo que dicen y hacen, pero ante

todo un clima laboral puede ser malo en la medida en que existan personas con mala

actitud trabajando.

Propuesta de Intervención

Dicha propuesta se fundamentó en el modelo de corte Humanista de intervención,

en el cual se desarrollan las teorías sobre el potencial humano y más específicamente

sobre el desarrollo del potencial productivo de las personas en el campo laboral.

Es una propuesta de intervención, que contempla la importancia del factor

motivacional dentro de las organizaciones y su influencia en el desarrollo de habilidades

y objetivos tanto del individuo como de las instituciones en general, dada la

disminución o extinción de factores de frustración y el aumento de factores de logro.


Análisis y Descripción de cargos

El análisis y descripción de cargos, es necesario en la medida en que permite no

solo conocer el puesto de trabajo, a partir de un estudio organizado del mismo hasta

conseguir reducirlo a sus elementos más simples y mejorar de forma sistemática el

rendimiento y desempeño del empleado con relación a cada uno de sus elementos. Sino

también permite determinar en gran medida el rol que las personas juegan en las

organizaciones permitiéndole al individuo, realizar aportaciones para su organización y

recibir un sistema de recompensas pertinentes.

Objetivo General

Deducir, analizar y desarrollar de una manera objetiva datos ocupacionales de cada

cargo, con el fin de determinar las habilidades y características que deben poseer sus

105

ocupantes y establecer consecuentemente criterios tanto de evaluación de los méritos

como de capacitación integral.


Deducir datos ocupacionales relevantes para la construcción de perfiles.

Analizar objetivamente la información suministrada por el análisis del cargo.

Determinar las características que debe poseer el desempeñante de cada cargo.

Realizar la Descripción de Cargos.

Determinar aspectos susceptibles de ser evaluados.

Determinar factores susceptibles de ser intervenidos a través de capacitación.

Elaborar una monografía ocupacional de cada puesto, donde se especifiquen las tareas,

las operaciones de estas y los pasos de cada operación, delimitando funciones con base

en objetivos y ubicando el puesto de trabajo dentro del sistema operativo de la

organización.


Estrategias de Acción para alcanzar objetivos:

Identificación de los cargos susceptibles de descripción y análisis

Identificación de los mejores desempeñantes de cada cargo.

Entrevista con el desempeñante seleccionado de cada cargo.

Realizar observación directa del mejor desempeñante en su puesto de trabajo, en el

desarrollo de sus funciones.

Elaboración de la ficha profesiográfica.

Elaboración de los perfiles de los cargos.

Procedimiento Desarrollado

Inicialmente se identificaron los cargos susceptibles de descripción y análisis y los más

relevantes dentro de la Cooperativa, dado su campo de acción y labor a la cual se

dedica.

106

El análisis y descripción de los cargos se llevó a cabo con el mejor desempeñante del

mismo, empezando por los cargos jerárquicamente ubicados en escalas inferiores

(Guardas de Seguridad), hasta ascender a los cargos superiores (Supervisores), debido a

la importancia y necesidad de realizar la descripción de los cargos con un mayor número

de ocupantes.

Hay que aclarar que la selección de dichos desempeñantes fue determinada con base a

los asociados con mejores logros o logros superiores obtenidos por ellos en el desarrollo

de sus funciones.

El método utilizado en dicho proceso, fué de carácter mixto dada la necesidad de

recoger información objetiva sobre cada cargo.

En ese sentido se utilizaron como métodos de análisis:

La Entrevista

Dicha entrevista fue diseñada teniendo en cuenta los aspectos susceptibles de explorar

según el conocimiento de cada cargo, con el propósito de identificar tanto las funciones

como las características y responsabilidades requeridas por el mismo, las condiciones

físicas y el tipo de esfuerzo que se requieren para la realización de las funciones.

La Observación directa del desempeñante en su puesto de trabajo en el ejercicio de sus

funciones.

Por otro lado, la información obtenida de cada desempeñante entrevistado fue

inicialmente registrada en un medio magnético, con el objetivo de compararla con la

información obtenida a partir de la observación directa del desempeñante en su puesto

de trabajo.

Seguidamente se determinó que tipo de información podría contribuir de una forma

sintética y objetiva a depurar la información que posibilitaría tanto la descripción total

del cargo, como la información necesaria para la construcción de cada perfil.

107

En este sentido se elaboró y se aplicó una entrevista semiestructurada, la cual

partía con la interrogación sobre los aspectos generales del cargo dada su

especialización, hasta llegar a determinar los factores de riesgo y las condiciones físicas

del mismo, pasando por la determinación de todas las funciones que se desempeñan en

la ejecución del cargo.

Construir a partir de la información arrojada tanto por la encuesta como por la

entrevista, la ficha Profesiográfica del cargo, la cual contiene las características

psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse

satisfactoriamente.

Elaboración o Levantamiento de Perfiles, a partir de la información arrojada por la

descripción de los cargos analizados.

Para el levantamiento de perfiles, se determinaron los tópicos o características

necesarias para cada cargo, en ese sentido se establecieron como ítems o indicadores:

- Área a la que pertenece, delimitando:

Cargo del jefe inmediato, para determinar el nivel de subordinación y responsabilidad.

- Análisis:

Misión del cargo, con el propósito de determinar cual es el objetivo general del cargo.

- Requerimiento Generales, para determinar factores o requisitos como:

Estado Civil, Grado Militar, Sexo y estudios.

- Formación, para establecer cuales son los cursos y conocimientos propios del cargo,

los cuales son determinantes para la ejecución del mismo.

- Experiencia Previa.

- Condiciones Físicas para establecer el estado de salud y el estado físico que debe

poseer el desempeñante del cargo.

- Habilidades y destrezas sociales, con el propósito de determinar cuales habilidades

que debe poseer el desempeñante del cargo y que contribuyen a un desempeño superior

108

de las funciones, teniendo en cuenta el nivel de apropiación de destrezas como:

comunicación, adaptación, auto-cuidado y auto-imagen.

- Habilidades Cognoscitivas

- Habilidades de Motivación a la Acción.

Motivación hacia el trabajo y actitud de servicio.

- Confiabilidad.

Población

El análisis y descripción de cargos se llevó a cabo, con los mejores desempeñantes

asociados de la Cooperativa de vigilancia y seguridad COOTRAVIR LTDA, durante el

periodo de práctica profesional en dicha institución, con el objetivo de adquirir la

información más objetiva sobre las funciones, responsabilidades y demás

requerimientos de cada cargo para un adecuado levantamiento de perfiles.


Indicadores de Logro Cuantitativos

Aplicación de entrevistas y encuestas a los mejores desempeñantes de cada cargo.

Elaboración y documentación de la Ficha Profesiográfica.

Indicadores de Logro Cualitativos.

Determinación de Criterios objetivos para cada cargo.

Establecimiento de los Perfiles de cada cargo, a partir de la información arrojada por

procesos previos.

Contribuir al conocimiento científico de los cargos de la Cooperativa.

109

Presentación y Análisis de resultados

Resultados del Proceso de Análisis y Descripción de Cargos

ANALISIS DE PUESTOS COOTRAVIR LTDA

INFORMANTE: Leovigildo Ospina A.

Experiencia en el Cargo: 8 años

Fecha del suministro de la información: 9 de Octubre de 2007

INFORMACION GENERAL DEL PUESTO

PUESTO: GUARDA DE SEGURIDAD

ESPECIALIDAD: BANCARIA

UBICACIÓN JERARQUICA: DEPARTAMENTO OPERATIVO

JORNADA DE TRABAJO: 12 HORAS

HORAS DE DESCANSO: 24 HORAS

DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO

Puesto: Guarda Seguridad Bancaria.

Función General: Brindar seguridad tanto al cliente externo, como al interno dentro de

las instalaciones Bancarias, en términos de prevenir la ocurrencia de cualquier novedad

que atente contra la seguridad de los mismos y Reaccionar frente a dichos eventos en

caso de presentarse.

DESCRIPCION ANALITICA DEL PUESTO

Para el debido cumplimiento del objetivo del cargo o puesto de trabajo, se deberán

realizar las siguientes actividades:

ACTIVIDADES PERIODICIDAD

Prestar apoyo con puerta cerrada y con armamento Eventualmente, en el momento

110

disponible a la transportadora de valores, en el

momento de ingresar y salir del Banco.

en que se requiera.

Ubicarse en un sitio estratégico, dentro del Banco al

momento de brindar el apoyo a la transportadora de

valores.

Eventualmente, en el momento

en que se requiera.

Direccionar al cliente según la clase de servicio que éste

solicite.

Diario y permanente.

Recorrer continuamente las instalaciones, verificando

la seguridad del lugar.


Prevenir la posible presencia de cualquier evento, que

pueda atentar contra la seguridad de los usuarios,

empleados y contra las instalaciones del Banco.

Diaria y permanente.

Prevenir y evitar la pérdida de equipos y demás

inmuebles que se encuentren dentro de las instalaciones

del Banco.

Diaria

Abrir y cerrar las puertas del Banco en los horarios

establecidos por el mismo.

Eventuales, en el momento en

que se requiere.

Mantener cerrada a puerta del Banco, en el momento

en que se le es ordenado para abrir la bóveda.

Eventual, en el momento en que

se requiere.

Dejar sentado en el libro, la entrada y salida de los

funcionarios del Banco.

En el momento de su

eventualidad.

Dejar sentado en la minuta, las consignas y novedades

presentadas durante la jornada de trabajo.

Diario, y en el momento de su

eventualidad.

Dejar registrada en la minuta la entrega del puesto, en

cada turno.

Diario.

Verificar que lo registrado en la minuta, corresponda

realmente al estado en el que se encuentran las

instalaciones y demás aparatos del Banco.

Diario

Realizar la entregar del puesto con el debido registro en

la minuta del mismo

Diario

111

Activar el botón de pánico en caso de cualquier

novedad, identificación de persona sospechosa y/o

robo dentro del Banco.

En el momento de presentarse su

eventualidad.

Cumplir con las consignas dadas por el personal

administrativo del Banco.

En el momento de presentarse su

eventualidad.

Conocer las funciones y el cargo de los funcionarios del

Banco con el objetivo de direccionar adecuadamente al

cliente que solicite un servicio.

Restringir el uso por el cliente, de teléfonos celulares

dentro de las instalaciones Bancarias.

Diario y en el momento de

presentarse su eventualidad.

Activar el botón de pánico, en caso de presentarse

alguna novedad o eventos sospechos.

En el momento de la

eventualidad.

Reaccionar oportunamente frente a la presencia de

cualquier evento que atente contra la seguridad de las

personas que se encuentran dentro de las instalaciones y

el lugar de trabajo.

En el momento de su

eventualidad.

Información sobre aspectos necesarios para determinar las características,

requerimientos o especificaciones del puesto:

HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO

Nivel de Escolaridad del Ocupante: Bachiller

Conocimientos Especiales: Conocimientos en seguridad Bancaria preferiblemente.

Experiencia en el puesto: Experiencia en Seguridad Bancaria mínimo un año.

Capacitación requerida para el desempeño del puesto: Especialización en seguridad

bancaria preferiblemente y servicio al Cliente.

Habilidades específicas para el desempeño del puesto: Sagacidad, Responsabilidad,

Discreción, Compromiso y Honestidad.

112

TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA

Mental: Nivel de atención normal y permanente durante la jornada laboral.

Visual: Nivel de esfuerzo visual escaso.

Físico: Se requiere de un esfuerzo normal para realizar las funciones, debido al

recorrido de cortas distancias para trasladarse dentro de las instalaciones del Banco.

TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO

En el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos, instalaciones con alto

grado de intensidad o responsabilidad.

En la realización exitosa y rápida reacción frente a las novedades que se presenten, en

el puesto de trabajo para que se presten los servicios a tiempo.

CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJ O

Medio Ambiente:

Grado de iluminación: Pésimo Excelent

0 1 2 3 4 5

X

Grado de ventilación: 0 1 2 3 4 5

X

Grado de Humedad 0 1 2 3 4 5

R/ta: No se presenta

Grado de Temperatura 0 1 2 3 4 5

del lugar. X

113

Grado de Limpieza e 0 1 2 3 4 5

Higiene. X

Nivel de Ruido 0 1 2 3 4 5


Emanación de olores 0 1 2 3 4 5


Lugar y posición en que se realiza el trabajo:

Parado en un sitio estratégico del puesto de trabajo:

100% 50% Eventual

R/ta: 20%

Recorriendo el espacio o el sitio de labores:

100% 50% Eventual

R/ta: 80%

Riesgo de accidentes de trabajo:

Alta Probabilidad

Probabilidad Remota

Cortaduras 5 4 3 2 1 0

Caídas X

Quemaduras X

114

Choques Eléctricos X

Mutilaciones X

Envenenamiento X

Metodología utilizada:

Entrevista con el desempeñante

Observación del mismo en el puesto de trabajo.

ANALISIS DE PUESTOS COOTRAVIR LTDA

INFORMANTE: Rubiel Herney Muñoz.

Experiencia en el Cargo: 1 año, 5 meses



PUESTO: OPERADOR DE MONITOREO

ESPECIALIDAD: MEDIOS TECNOLOGICOS


JORNADA DE TRABAJO: 12 HORAS

HORAS DE DESCANSO: 24 HORAS


Puesto: Radio Operador.

Función General: Brindar apoyo inmediato en los puestos donde se brinda seguridad

tanto física como electrónica, en el momento de ser necesario para una óptima

prestación del servicio seguridad, cumpliendo a cabalidad con las funciones a las cuales

están designados.

115




116

ACTIVIDADES PASOS PERIODICIDAD

Recibir el puesto por escrito.

Verificar en la minuta la relación de las consignas a realizar, el estado

de los implementos y demás equipos pertenecientes al puesto, el estado

de las instalaciones y de cualquier novedad ocurrida en el puesto de

trabajo.

Diario.

Realizar la entrega del puesto por escrito.

Dejar registrado en la minuta el estado de los implementos y demás

equipos pertenecientes al puesto de trabajo, el estado de las

instalaciones y el registro de cualquier novedad ocurrida en el mismo.

Diario.

Interrogar sobre las novedades de cada jornada al

recibir el puesto de trabajo.

Interrogar sobre las novedades que se tuvo en el turno, y verificar que

queden registradas en la minuta dependiendo de su gravedad.

Diario.

Reaccionar de manera inmediata y eficaz frente a

las activaciones de alarmas, en los puestos en los

cuales se brinda dicho servicio.

Estar pendiente de las activaciones de alarmas que se puedan presentar

en los diferentes puestos en los que se brinda éste servicio, ya que dicha

señal llega al computador de la sala de monitoreo indicando la apertura

y/o cierre de los sitios en los cuales están ubicadas las mismas.

Cuando aparece la señal de activación, se llama al sitio de donde

proviene y se verifica que la persona que esté desactivando la alarma

para ingreso, sea la que corresponde al registro o clave que se tiene

En el momento de su

eventualidad.

117

sobre la persona autorizada para tal acción.

Posteriormente, se confirman las aperturas y novedades que se

presentan en el momento de aparecer cualquier activación de alarmas,

interrogando a la persona autorizada para efectuar dicha apertura, sobre

el estado o novedades del sitio, si éste se encuentra en orden.

Se solicita a la persona autorizada, el número de cédula o clave para

verificar la información que se tiene registrada de la misma en

monitoreo.

De igual forma se solicitará autorización según orden del cliente, ya

sea por escrito o telefónicamente sobre el ingreso o apertura de algún

sitio (por activación de alarma). Lo anterior se hará aún para la persona

que posea clave para ingresar y activar dicho servicio.

En caso de presentarse alguna activación de:

Intrusión o infrarrojo

Robo

Foto eléctricos

Ruptura de vidrio

Magnéticos, etc.

Inmediatamente se llama al supervisor para que verifique el estado de

las instituciones, dependiendo de la información obtenida, se hace la

anotación en el sistema, y si hay alguna novedad se reporta al usuario

118

encargado de las instalaciones y a la patrulla de policía por medio de la

comunicación directa.

En caso de presentarse varias activaciones de forma contínua en el

mismo sitio, inmediatamente se reporta al cliente o encargado de las

instalaciones, para que éste se dirija al lugar y para que en compañía de

la patrulla encargada del sector verifique el estado de las instalaciones

internamente, en caso tal de encontrar alguna novedad en el sitio

reportar inmediatamente a las autoridades competentes.

Imprimir los registros de activación de alarmas en

caso de presentarse su solicitud.

En caso de presentarse alguna novedad o activación de las alarmas se

deben imprimir dichos registros en caso de que el usuario, la gerencia,

el departamento de operaciones, organismos de investigación y

seguridad estatal así lo requieran, o como figure en el contrato

En el momento de la

eventualidad.

119establecido con el cliente, en relación al registro de activación de

alarmas en los puntos en los cuales se brinde dicho servicio.

Estar pendiente del adecuado funcionamiento de

las alarmas.

Estar pendiente del óptimo funcionamiento del sistema de registro de

alarmas, reportando en caso dado su inadecuado funcionamiento a la

Gerencia y a la Jefatura de operaciones.

Verificar en el sistema, que el pantallazo de funcionamiento actual

del Bas (encargado de mostrar el funcionamiento de la tarjeta, por

medio de la secuencia numérica) sea secuencial de uno en uno.


Reaccionar de forma inmediata frente a la

activación de un botón de pánico, inalámbrico –

pánico de escritorio o de caja.

En caso de una activación de un pánico inalámbrico inmediatamente se

pide apoyo a una unidad policial para que en compañía de la patrulla de

reacción de COOTRAVIR verifiquen las instalaciones internamente.

En el momento de

presentarse el evento.

Contestar y derivar las llamadas de las líneas

telefónicas.

Contestar las dos líneas al público, Uno de ellos para monitoreo,

solicitando cualquier información de este campo, la otra línea es para

comunicación con la dependencia, de ahí que se derive la llamada a la

dependencia solicitada.


120

Estar pendiente de los radios de comunicación.

Estar pendiente en todo momento de los radios de comunicación (dos

radios).

Uno de ellos está destinado para la comunicación con todos los puestos

en general, donde se brinda el servicio y con supervisores o patrullas de

reacción.

El otro está asignado para la comunicación directa con la policía, por

medio (radio de la red de apoyo) por medio del cual se informa a la

policía la solicitud de apoyo en cualquier reacción.

Permanente.

Contestar el citófono y estar pendiente de la

cámara de seguridad, para el debido ingreso de

los visitantes.

Contestar el citófono y estar pendiente de la cámara de seguridad para

confirmar y solicitar el ingreso de los visitantes a la Cooperativa e

indagar sobre el motivo de ingreso de los mismos.

Diario y eventual, en el

momento en que se

requiere.

Permitir el ingreso sin restricción alguna, del

persona asociado a la Cooperativa.

Se permitirá el ingreso sin restricción alguna de todos los asociados y

personal administrativo, que se encuentren laborando actualmente en la

cooperativa.


su eventualidad.

Restringir el acceso del personal ajeno a la

Cooperativa.

Restringir el ingreso de personas ajenas a la Cooperativa, sin previa

autorización de la dependencia a la cual se dirige.

Diario, y en el momento

de su eventualidad.

121

Realizar la entrega y recepción tanto del

armamento como de los equipos de la

Cooperativa.

Recibir y entregar armamento, munición y radios de comunicación a los

supervisores para su debida entrega en los diferentes puestos que así lo

requieran para su utilización.


su eventualidad.

Realizar el registro por escrito de la salida y

entrada de los equipos y del armamento de la

Cooperativa.

Se debe registrar en el libro de control de elementos, la respectiva

entrada y salida de los mismos, teniendo en cuenta:

La fecha y hora de entrada o salida.

El número del radio y batería de repuesto.

El número del arma y si trae salvoconducto o no, con su número

correspondiente al número del arma.

La cantidad de cartuchos.

El nombre del supervisor que realiza dicha acción

El puesto donde se dirige la dotación.

Diario.

Verificar y registrar el estado en el que llega el

armamento a la sala de monitoreo.

Verificar el estado en el que llega el armamento a la sala de monitoreo,

y en caso de presentarse una novedad al respecto, registrarla en la

minuta y reportarla tanto al departamento de operaciones como a la

gerencia de la Cooperativa.

Diario y en el momento en

que se requiera.

Revisar la información de los marcadores de

puntos.

Estar pendiente de la información de los marcadores de puntos, arrojada

por el sistema destinado para tal efecto.

Diario y permanentemente.

122

Descargar la información arrojada por el sistema,

sobre los marcadores de puntos.

Descargar la información de los marcadores de puntos de los puestos en

los cuales se está llevando a cabo dicho registro, para llevar a cabo un

control de los mismos.

En caso de presentarse cualquier eventualidad, se pasaría el reporte a la

jefatura de operaciones y a la gerencia, para las debidas operaciones que

procedan de la información obtenida.

Para esta labor, se debe de manipular el computador destinado para el

registro de los marcadores de puntos Smart Guarda, se deben de

imprimir dichos reportes y enviarlos al departamento de operaciones

para su debido proceso.

Diario.

Tener conocimiento de todos los códigos

universales de seguridad en general y de la

policía.

Conocer y manejar todo los códigos de seguridad, para la adecuada

ejecución del cargo en el puesto de trabajo.

Permanente.

Transmitir la programación de los turnos al

personal de la Cooperativa.

Recibir la programación emitida por la jefatura de operaciones y

transmitirla a todos y cada uno de los guardas de seguridad por radio o

vía telefónica, para el debido conocimiento de los correspondientes

turnos.

Dicho procedimiento se realizará, tanto con la programación quincenal

(recibida todos los 15 y 30 de cada mes) como diaria, mientras que los

supervisores entregan a cada guarda de manera física (escrita) su

programación quincenal.

En su eventualidad.

123En caso de haber cambios en la programación quincenal, se informarán

de igual forma a los guardas, puesto que dichos cambios afectan la

programación quincenal. Los cambios de la programación quincenal se

harán en la programación diaria.

Recargar las baterías, para su adecuado

funcionamiento.

Estar pendiente de que todas las baterías que lleguen a la sala de

monitoreo se recarguen, para su adecuado uso y funcionamiento en los

puestos de vigilancia.


presentarse su

eventualidad.

Tener conocimiento de las claves o códigos de

acceso.

Registrar sistemáticamente el reporte de cada uno

de los puestos de vigilancia.

Realizar sistemáticamente, utilizando el programa destinado para tal

efecto, el registro de los reportes de puesto en jornada nocturna,

informados por los guardas de seguridad, teniendo en cuenta:

El número del radio.

El código del puesto.

La Fecha y la hora del reporte.

El estado del puesto de vigilancia.

Dicho reporte se inicia a partir de las 10pm, registrando en el

computador los guardas de los puestos que se reportan y los que no lo

Diario.

124hicieron.

Al final de la jornada laboral dar una retroalimentación de dicho reporte.

Verificar el estado en el que se encuentra el

sistema de registro de los reportes realizados por

los guardas de seguridad sobre el estado de los

puestos de vigilancia.

Verificar el estado del sistema automático de registro de los reportes de

los guardas de seguridad, sobre el estado de los puestos de vigilancia,

el cual registra y plasma los reportes de todos y cada uno de los puestos

donde hay radio de comunicación, identificándolo por:

El número de radio.

El código del puesto.

Fecha y hora del reporte.

El estado del puesto de vigilancia.

En vista de que los guardas deberán reportarse diariamente por radio

cada hora durante el día desde las 7am a 10 pm; y durante la noche cada

30 minutos desde las 10pm hasta las 6 am, sin excepción.

Permanente.

Grabar e imprimir los reportes de los puestos

registrados en el sistema.

Grabar e imprimir la información sobre los reportes de los puestos en

algún medio magnético, en caso de ser solicitados por el cliente y por el

personal administrativo de la Cooperativa.

Las grabaciones de todo este archivo se entregarán a gerencia.

Diario.

Registrar en la planta de personal los ingresos y

retiros de la Cooperativa.

Ingresar y retirar de la planta de personal sistematizada, el personal que

ingresa o se retira de la Cooperativa, teniendo en cuenta todos sus datos

personales.

En el momento de su

eventualidad.

125Realizar el registro de entrada y salida de los

vehículos del parque automotor.

Registrar la salida de los vehículos y motos de la Cooperativa por

minuta, teniendo en cuenta:

A qué hora se realiza el ingreso o la salida del vehículo.

Quien realiza la acción.

Qué vehículo es el que sale o entra de la Cooperativa.

En el momento de su

eventualidad.

Verificar el adecuado funcionamiento de los

equipos de la sala de monitoreo.

Verificar el adecuado funcionamiento de cada uno de los equipos que se

encuentran en la sala de monitoreo, en caso tal reportar a gerencia su

mal o inadecuado funcionamiento.


Atender y efectuar los requerimientos o consignas

realizadas por la gerencia de la Cooperativa, el

departamento de Operaciones y el departamento

de Recurso humano.

Atender los requerimientos y consignas solicitadas por el departamento

de operaciones, gerencia y recurso humano, llevando a cabo las

actividades necesarias para el cumplimiento de las mismas.

En el momento de su

eventualidad.

126





Conocimientos Especiales: Medios Tecnológicos

Experiencia en el puesto: Experiencia en Monitoreo mínimo un año.

Capacitación requerida para el desempeño del puesto: Medios Tecnológicos

Habilidades específicas para el desempeño del puesto: Responsabilidad, Compromiso,

Discreción, Sagacidad, Iniciativa, Proactividad.


Mental: Nivel de atención alta y permanente durante la jornada laboral.

Alto manejo de estrés debido a:

Timbre continuo de teléfonos

Consignas a realizar

Reportes de puesto

Atención a la cámara ubicada en la puerta de ingreso, entre otros.

Visual: Nivel de esfuerzo visual alto.

Físico: Se requiere de un esfuerzo físico significativamente escaso, para realizar las

funciones.


En el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos, armamento,

municiones, baterías, salvoconductos, radios, equipos de comunicación,

computadores, vehículos, con un alto grado de responsabilidad.

127

En la realización exitosa y rápida reacción frente a las novedades que se

presenten, en el puesto de trabajo (alarmas, botones de pánico), para que se presten

los servicios a tiempo.


Medio Ambiente:

Grado de iluminación: Pésimo Excelente

0 1 2 3 4 5

X

Grado de ventilación: 0 1 2 3 4 5

X

Grado de Humedad: 0 1 2 3 4 5



del lugar.

R/ta: Alto


Higiene. X

Nivel de Ruido 0 1 2 3 4 5

R/ta: 90%, permanente

Emanación de olores 0 1 2 3 4 5

R/ta: Alto nivel

128

Lugar y posición en la que se realiza el trabajo


100% 50% Eventual

R/ta: No existe


100% 50% Eventual

R/ta: No existe

Sentado en un sitio estratégico del puesto de trabajo:

R/ta: 100%


Alta Probabilidad

Probabilidad Remota

Cortaduras 5 4 3 2 1 0

Caídas X

Quemaduras X


Mutilaciones X

Envenenamiento X

129

Afecciones respiratorias. X

Problemas auditivos X

Problemas Visuales X

Estrés Laboral X


Entrevista con el desempeñante.

Observación del desempeñante en el puesto de trabajo.

ANALISIS DE CARGOS

INFORMANTE: Pablo Serna.

Experiencia en el Cargo: 2 años



PUESTO: GUARDA DE SEGURIDAD

ESPECIALIDAD: CLINICAS (CENTROS DE SALUD)


JORNADA DE TRABAJO: 12 horas

HORAS DE DESCANSO: 24 horas


Puesto: Guarda Seguridad en Centros de Salud.

Función General: Proteger Brindar seguridad tanto al cliente externo, como al interno

dentro de las instalaciones Bancarias, en términos de prevenir la ocurrencia de cualquier

130

novedad que atente contra la seguridad de los mismos y reaccionar frente a dichos

eventos en caso de presentarse alguno.




ACTIVIDADES PASOS PERIODICIDAD

Recibir y realizar la entrega del puesto de

trabajo.

Comunicar toda novedad ocurrida en el puesto

de trabajo y las consignas pendientes por

realizar, para el adecuado funcionamiento del

mismo.

Diaria

Dejar sentado en la minuta toda consigna y

novedad ocurrida y/o por realizar, para la

adecuada ejecución en el puesto de trabajo.

Registrar en la minuta las novedades ocurridas y

las consignas por realizar, pertenecientes al

puesto de trabajo

Diaria

Realizar la entrega de implementos necesarios

para el adecuado desempeño en el puesto de

trabajo.

Hacer entrega de equipos de comunicación,

armamento, llaves y demás implementos

pertenecientes al puesto de trabajo.

Diaria

Estar pendiente de la entrada y salida de toda

persona al centro de salud.

Permitir o restringir el ingreso y salida del

centro de salud a toda persona según parámetros

establecidos por dicha institución.

Diaria

Estar pendiente de la salida e ingreso de las

personas fallecidas dentro del centro médico y

las que llegan al mismo en dicho estado.

Solicitar la autorización que expide la Clínica de

la salida de personas fallecidas dentro de la

misma.

Dejar sentado por escrito en el libro de registro

de la salida de las personas fallecidas en dicha

institución, la ejecución de este hecho,

anotando:

Nombre completo y documento de identidad de

la persona fallecida y de la cual se va a registrar

su salida.

Nombre completo y documento de identidad de

la persona que reclama el cadáver.

En el momento de su eventualidad.

132La fecha de salida de la persona fallecida.

La fecha en la que falleció dicha persona.

A qué funeraria es llevada la persona fallecida.

Solicitar la firma con documento de la persona

que reclamó el cadáver.

Restringir el ingreso de armas de fuego al centro

de salud.

Llevar a cabo las requisas pertinentes,

utilizando el Garret como instrumento para la

detección de cualquier tipo de arma.

Restringir la entrada de personas armadas a la

Clínica.


Direccionar al usuario, para la debida

prestación de los servicios requeridos por el

mismo.

Indicar al usuario acerca del lugar preciso donde

se le puede brindar el servicio requerido por el

mismo.

Diario, en todo momento.

Tener un adecuado conocimiento sobre los

servicios que brinda la institución y sobre el

personal médico que labora en la misma.

Controlar la entrada y salida de los visitantes, a

la institución.

Solicitar a cada visitante un documento de

identificación para el debido ingreso a la

institución.

Entregar al visitante la ficha correspondiente a la

habitación a la cual se dirige.

Guardar en el casillero el documento entregado

por el visitante.

Diaria, en todo momento

133Entregar al visitante su debido documento de

identificación a la salida de dicha institución

Reclamar la ficha entregada al visitante en el

momento de su ingreso.

Brindar en todo momento un servicio oportuno y

amable a toda persona que requiera de su

colaboración.

En todo momento.

Permitir el ingreso de las urgencias y del

acompañante .

Dejar por sentado en el libro de registro la

persona que ingresa al servicio de urgencias.

En todo momento.

Mantener actualizado el listado de pacientes que

pasan a hospitalización o fallecen o son dados

de alta.

Dejar por sentado en el libro de registro los

pacientes que:

Pasan del servicio de urgencias a

hospitalización.

Son remitidos a la Clínica para hospitalización.

Fallecen dentro de la Clínica o llegan en dicho

estado.


Reportar a sus compañeros de área el ingreso de

personas sospechosas a las instalaciones de la

Cínica.

En el momento de presentarse dicha

eventualidad.

Estar pendiente del ingreso de pacientes para

cirugía programada y direccionarles en la

utilización del servicio.

Verificar en el listado de pacientes para cirugía

programada su identidad.

Direccionar al usuario en acciones que estén

dirigidas a dicho servicio.


Estar pendiente del ingreso y salida de los

acompañantes de cada usuario.

Restringir el ingreso de más de 1 acompañante

por paciente. (2 en si es un niño).

Diaria, constantemente.

134Solicitar a cada acompañante un documento de

identificación para el debido ingreso a la

institución.

Entregar al acompañante la ficha

correspondiente a la habitación a la cual se

dirige.

Guardar en el casillero el documento entregado

por el acompañante.

Reportar al compañero el intercambio de

acompañante.

Entregar al acompañante su debido documento

de identificación a la salida de la institución.

Para los servicios especiales, llevar un reporte

de los pacientes que solicitan el mismo.

Dejar por sentado en el registro, la identificación

de los pacientes que ingresan a la clínica para la

utilización de los servicios especiales.


Estar pendiente del ingreso de personas hacia el

área administrativa.

Para el ingreso hacia el área administrativa:

Solicitar documento de identidad de la persona.

Hacer entrega de la ficha adecuada para el

visitante en el área administrativa.


Verificar que el usuario utilice el servicio que

solicitó, al momento de su ingreso a la clínica.

Rondero:

Estar pendiente de que el usuario se dirija y

utilice el servicio que solicitó en la entrada de la


135

institución.

Brindar un servicio óptimo al usuario,

caracterizado por aspectos como el respeto y la

amabilidad.

Diaria y En todo momento.

Reportar al guarda de portería los ingresos

nuevos que se registren.


Verificar en la estación de enfermería los

ingresos de nuevos pacientes al servicio de

hospitalización, cuando aún no se tiene el

debido registro de los mismos.

Registrar debidamente los pacientes en el libro

de hospitalizados y verificar su identificación en

caso de no tenerlos registrados.

Diario, Constantemente.

Controlar la salida de los pacientes de la Clínica. Solicitar al paciente la debida autorización de

salida que expide la Clínica para su respectivo

egreso.

En caso de su eventualidad.

Hacer entrega en el cambio de turno del listado

de pacientes que se encuentran hospitalizados.

Diario

Restringir el acceso de niños en áreas que son

prohibidas.

En el momento de la eventualidad.





Conocimientos Especiales: Sistemas

Experiencia en el puesto: Experiencia en Seguridad sector salud mínimo un año.

Capacitación requerida para el desempeño del puesto: Sistemas en algunos casos,

Atención al Cliente.

Habilidades específicas para el desempeño del puesto: Responsabilidad, Discreción,

Compromiso, Autocontrol, Cordialidad y Proactividad.


Mental: Nivel de atención alta y permanente durante la jornada laboral.

Alto manejo de estrés debido a: Constante servicio al usuario.

Visual: Nivel de esfuerzo visual alto.

Físico: Se requiere de un esfuerzo físico significativamente alto, y de manera eventual

para realizar funciones como:

Levantar la puerta de la Morgue.

Cargar pacientes para su traslado a sillas de ruedas y camillas.

Nota: De lo contrario, el esfuerzo físico es bajo.


En el resguardo o custodia de equipos de oficina y computadores, con un alto

grado de responsabilidad.


136

Medio Ambiente:

Grado de iluminación:5 Pésimo Excelente

0 1 2 3 4 5

X

Grado de ventilación:5 0 1 2 3 4 5

X

Grado de Humedad: 0 1 2 3 4 5



del lugar:4 X


Higiene:5 X

Nivel de Ruido:3 0 1 2 3 4 5

X

Emanación de olores:3 0 1 2 3 4 5

X

Lugar y posición en la que se realiza el trabajo


100% 50% Eventual

Portería:100%

Ronda: Eventual

137


100% 50% Eventual

Portería: Eventual

Ronda:100%

Sentado en un sitio estratégico del puesto de trabajo:



Alta Probabilidad

Probabilidad Remota

5 4 3 2 1 0

Cortaduras X

Caídas X

Quemaduras X


Mutilaciones X

Envenenamiento X

Afecciones respiratorias X

Problemas auditivos X

Problemas Visuales X

Estrés Laboral X


138

Entrevista con el desempeñante.

Observación del desempeñante en el puesto de trabajo.

Realizó: Sandra M. Naranjo Oct-Nov/07.

139

COOTRAVIR LTDA

PERFIL VIGILANTE

ZONA BANCARIA COMERCIAL

HABILIDAD: ORIENTACION AL CLIENTE

Conjunto de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos orientados a atender

los requisitos de cliente en materia de seguridad y lograr la satisfacción del mismo.

1. ANALISIS

1.1 Área a la que pertenece: Operaciones

1.2 Cargo del Jefe inmediato: Supervisor

1.3 Misión del cargo: Habilidades orientadas a atender las necesidades y

requerimientos del usuario en materia de seguridad.

2. REQUERIMIENTOS GENERALES

2.1 Estado Civil: Indiferente

2.2 Grado Militar: Reservista preferiblemente

2.3 Sexo: Indiferente

2.4 Estudios: Bachiller completo y aprobado.

3. FORMACION

3.1 Curso de Introducción y Básico de vigilancia y seguridad privada, realizado en

una Academia o Escuela debidamente aprobada por la Superintendencia de Vigilancia y

Seguridad Privada. Res 02596 de la SVSP de 2003. (11 de Diciembre).

3.2 Curso de especialización en Seguridad Bancaria (Como primera opción).

4. EXPERIENCIA PREVIA

Mínimo un año de experiencia en el sector bancario.

140

5. CONDICIONES FISICAS

Se requiere de un vigilante que goce de un buen estado de salud, en términos

generales, con buena postura, sin sobrepeso y sin limitaciones físicas o deformidades.

6. HABILIDADES Y DESTREZAS SOCIALES (Nivel Alto)

6.1 Se requiere de un alto nivel de habilidades comunicativas, relaciones

interpersonales y adaptación. Honestidad, Compromiso, Responsabilidad y Sagacidad.

6.2 Comunicación

Nivel alto en comunicación verbal (Presentación de ideas de manera organizada,

precisa y segura y con coherencia emocional), y comunicación escrita (Un buen nivel

de caligrafía, redacción y ortografía).

Relaciones interpersonales

Capacidad para respetar ideas y comprender a otros, amabilidad.

Adaptación

Capacidad para mantener el control de emociones, al enfrentar situaciones de peligro o

situaciones nuevas.

Autocuidado – Autoimagen

Se requiere de un alto nivel de preocupación por su apariencia física, pulcritud y

presentación personal.

7. HABILIDADES COGNOSCITIVAS (Nivel Medio).

7.1 Rasgos (Carácter General y respuesta frente a situaciones nuevas)

Pensamiento Analítico (Adecuada capacidad de asociación y síntesis)

Capacidad adecuada para reconocer fortalezas y debilidades.

Nivel medio-alto de autocontrol y control social (Adecuado nivel de sometimiento a la

autoridad y compromiso con los valores sociales y normas de la Cooperativa)

Adecuada capacidad para asociarse con otros de forma productiva y evitando

conflictos).

Seguridad y manejo de situaciones nuevas, oportuno en sus respuestas.

8. HABILIDADES DE MOTIVACION A LA ACCION (Nivel alto)

141

8.1 Motivación hacia el trabajo y actitud de servicio.

Interés por la labor de guarda y por pertenecer a la Cooperativa.

Se le observa positivo, vital y en estado de alerta constante.

9. CONFIABILIDAD

Promedio o Promedio Alto (Valanti) En valores como Rectitud y Verdad.

Realizado por: Sandra M. Naranjo. Nov/07

142

COOTRAVIR LTDA

VIGILANTE PERFIL DOS (P2)

ZONA COMERCIAL HOSPITALARIA O SECTOR SALUD

HABILIDAD: ORIENTACION AL CLIENTE Y ACCION

Conjunto de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos orientados a servir,

ayudar y atender la satisfacción de las necesidades del cliente.

1. ANALISIS



1.3 Misión del cargo: Habilidades orientadas a brindar seguridad a las

personas e instalaciones, con un alto nivel de atención al

usuario.






3. FORMACION





Mínimo un año de experiencia en el sector salud - hospitalario.

143


El vigilante debe de gozar de excelentes condiciones físicas (dado un alto nivel

de esfuerzo físico) y de salud (puesto que se encuentra expuesto a un ambiente que

limita con la salud pública y el posible contagio de enfermedades).


6.1 Se requiere de un alto nivel de habilidades comunicativas, relaciones

interpersonales, habilidades en servicio al cliente, tolerancia y adaptación. Alto sentido

de la Responsabilidad, Discreción, Compromiso y sutileza.

6.2 Comunicación


precisa y segura y con coherencia emocional).

6.3 Relaciones interpersonales

Capacidad para respetar ideas y comprender a otros, amabilidad.

Servicio al cliente

Se requiere de un alto nivel de amabilidad, comprensión, asertividad, tolerancia,

prudencia y empatía.

Adaptación

Capacidad para mantener el control de emociones, al enfrentar situaciones de

desestabilización emocional.







Estable y controlado emocionalmente (Firmeza interior).

Prudente en sus comentarios.

144

Nivel medio-alto de autocontrol y control social (Adecuado nivel de sometimiento a la

autoridad y compromiso con los valores sociales y normas de la Cooperativa)

Adecuada capacidad para asociarse con otros de forma asertiva y evitando conflictos).




Interés por la labor de guarda y por pertenecer a la empresa.

Se le observa positivo, vital y en estado de alerta constante.

9. CONFIABILIDAD



145

COOTRAVIR LTDA

VIGILANTE PERFIL TRES (P3)

ZONA INDUSTRIAL

HABILIDAD: ORIENTACION A LA ACCION Y AL LOGRO

Conjunto de capacidades, habilidades y actitudes motivantes para laborar en un

ambiente de constante actividad física, mental y expuesto a diferentes condiciones

climáticas.

1. ANALISIS



1.3 Misión del cargo: Labor orientada al mantenimiento de la seguridad de

Instalaciones, bienes y valores y personas, bajo

condiciones climáticas adversas.






3. FORMACION





Mínimo un año de experiencia en el sector Industrial.

146


Se requiere de un vigilante con óptimas condiciones físicas, que goce de un

buen estado de salud en términos generales, sin sobrepeso y sin limitaciones físicas,

(enfatizar en exámenes médicos de ingreso, especialmente en el de los órganos de los

sentidos, debido a las múltiples condiciones a las cuales están expuestos).


6.1 Se requiere de un alto nivel de habilidades comunicativas y de adaptación.

Compromiso, Proactividad y Responsabilidad.

6.2 Comunicación


precisa y segura y con coherencia emocional), y comunicación escrita.

6.3 Adaptación

Capacidad para mantener el control de emociones, al enfrentar situaciones de peligro o

situaciones nuevas.







Nivel medio-alto de autocontrol (Adecuado nivel de sometimiento a la autoridad y

compromiso con los valores sociales y normas de la Cooperativa)



147


Interés por la labor de guarda y por pertenecer a la empresa.

Se le observa positivo, vital y en estado de alerta permanente.

9. CONFIABILIDAD



148

Aspectos o Habilidades susceptibles de Evaluación e Intervención en capacitación:

La determinación de dichas habilidades fue realizada a partir del levantamiento de los

perfiles de cada cargo, teniendo en cuenta las habilidades que debe de poseer el guarda

de seguridad para un desempeño adecuado en su puesto de trabajo.

En esta medida, se determinaron que las habilidades susceptibles tanto de

Evaluación como de Intervención según programas de capacitación para el personal

son:

Proactividad: Capacidad de prever situaciones y generar planes de acción para afrontar

las diferentes situaciones.

Compromiso y sentido de pertenencia: Oportunidad en el cumplimiento de ls funciones

recomendadas a su cargo.

Responsabilidad: Capacidad para responder con las obligaciones propias de su cargo y

afrontar las consecuencias de sus actos y omisiones.

Discreción: Capacidad para evitar comentarios que puedan involucrar situaciones de

riesgo o malestar.

Sagacidad: Capacidad para detectar o vislumbrar situaciones que no son obvias a la

simple apreciación.

Honestidad: Manejo adecuado de las funciones y bienes dejados a su responsabilidad.

Sutileza: Capacidad para dar manejo a las situaciones positivamente y con diplomacia,

sin mencionar los aspectos de una manera directa.

Análisis de los Resultados del Proceso de Análisis y Descripción de Cargos

Resultados Cuantitativos

Dentro de los resultados obtenidos en dicho proceso, se puede decir que a partir de

la ejecución del procedimiento inicialmente descrito, se lograron realizar tanto las

entrevistas y observaciones directas de los desempeñantes en la ejecución de sus

funciones, para el debido análisis de cargos y de allí establecer a partir del estudio de

dicha información los perfiles correspondientes.

149

De la misma manera, se lograron realizar las fichas profesiográficas de los cargos,

elemento que objetivamente arroja información relevante para el levantamiento de

perfiles.

Resultados Cualitativos

Teniendo en cuenta el proceso llevado a cabo para el Análisis y Descripción de

cargos, se puede decir que no solo se logró evidenciar el conocimiento del puesto de

trabajo de una forma completa, objetiva y real; sino que de forma igualmente

específica y necesaria se lograron establecer los aspectos o habilidades que deben de

poseer los desempeñantes de los cargos, y las habilidades no solo para la evaluación del

desempeño de los mismos con base a un criterio objetivo, sino también para el

establecimiento de un programa de intervención que posibilite dentro de la capacitación

al asociado, el desarrollo de las habilidades que se requieren para el desempeño

superior o adecuado en el puesto de trabajo, posibilitando con esto el desarrollo del

binomio hombre – puesto de trabajo.

Análisis de Resultados

De acuerdo a los resultados arrojados a partir de la ejecución del proceso de

Análisis y Descripción de cargos, y en contraste con los objetivos inicialmente

planteados para dicho proceso, se pudo evidenciar el cumplimiento de dichos objetivos,

dado que a través de las entrevistas llevadas a cabo y de la observación de cada

desempeñante en su puesto de trabajo, se lograron deducir los datos ocupacionales,

relevantes para la debida construcción o levantamiento de los perfiles, ya que dicha

información fue analizada de una manera objetiva, logrando a partir de ella, determinar

las características necesarias que debe de poseer el aspirante y en su defecto el ocupante

de cada cargo.

Por otro lado, se lograron establecer pautas o factores susceptibles tanto de

evaluación, como de capacitación de personal, en vista de que se determinaron que

150

habilidades o capacidades eran necesarias para el adecuado desempeño del ocupante del

cargo; de ahí la importancia de llevar a cabo un adecuado proceso de análisis y

descripción de cargos, ya que no sólo a partir de su ejecución es proporcionado un

conocimiento riguroso del puesto de trabajo, sus funciones, elementos constitutivos y

responsabilidades, sino que de igual forma son proporcionadas las habilidades que debe

poseer el ocupante para un óptimo desempeño y de manera determinante son

proporcionados los aspectos que deben de considerarse tanto para una evaluación

objetiva del nivel de desempeño del personal, como para la implementación de un

programa de capacitación que propenda por el desarrollo del sujeto tanto a nivel

operativo como personal.

De igual forma fueron superados los indicadores de logro inicialmente planteados,

en la medida en que se llevó a cabo la ejecución de un procedimiento adecuado tanto

para el análisis de los cargos como para el levantamiento de los perfiles.

En este sentido, se puede decir de igual manera que según los perfiles de cada

cargo, se lograron identificar las habilidades y capacidades que debe de poseer un

guarda de seguridad dentro de cualquier sector, y que por lo tanto La Responsabilidad,

sagacidad, Compromiso, Honestidad y proactividad, de los sujetos son habilidades

necesarias para un óptimo desempeño de sus funciones, y por ende son necesarias para

brindar al cliente la prestación de un servicio con calidad.

2.3.5.8 Dificultades Presentadas

En términos generales, se puede decir, que las dificultades presentadas durante la

ejecución del proceso de Análisis y Descripción de cargos, fueron supeditadas al factor

tiempo, pues era difícil no solo realizar la entrevista con desempeñantes de los cuales su

tiempo libre es en gran medida limitado y sus funciones son desempeñadas en horarios

extensos.

151

Sin embargo, existió una gran disposición tanto de la Gerencia como de la parte

operativa para la ejecución de dicho proceso, aunque por esa misma falta de tiempo se

minimizó el número de cargos descritos y los perfiles establecidos.

2.4 Conclusiones

En relación con el proceso de Análisis y descripción de cargos, es importante ver

cómo desde la Psicología se aporta a la organizaciones mecanismos objetivos de

diagnóstico e intervención, los cuales a su vez posibilitan el mejoramiento de tanto de

las instituciones como del ser humano en ellas.

En esta medida es muy enriquecedor tanto para los practicantes como para las

organizaciones implementar conocimientos que contribuyan a la evolución de ésta

últimas y la praxis de los primeros, ya que como es el caso, la psicología tiene mucho

que aportar al factor humano de las organizaciones y sobre todo en procesos tan

definitivos como los son la selección de personal, proceso que guarda sus raíces en el

Análisis de cargos y Establecimiento de perfiles.

2.5 Recomendaciones

Por lo anterior, se recomienda continuar realizando esfuerzos, no solo para

rigurizar un proceso de selección de personal y contar con los mejores desempeñantes,

sino para contribuir al crecimiento del personal asociado tanto en el hacer como en el

ser.

2.6 Eje de Intervención


152

La Selección Científica de Personal, es una propuesta realizada desde la Psicología

Organizacional, y más específicamente desde el área de Gestión Humana con el

propósito de intervenir sobre los problemas que se dan por la interacción de las personas

con el trabajo.

Es una propuesta creada con el fin de intervenir a través de la aplicación de

métodos, estrategias e instrumentos las causas de la frustración generada por la

inseguridad laboral y la desubicación en el puesto de trabajo.

2.6.1 Objetivo General

Seleccionar el candidato más adecuado para cubrir un puesto de trabajo, buscando

un equilibrio entre los requerimientos del cargo y el potencial de la persona.


Proporcionar a la empresa un personal satisfactorio y satisfecho, mediante un adecuado

diagnóstico de ubicación laboral que contribuya al logro de la eficiencia humana y

organizacional y poder generar el proceso motivacional con la reducción de la ansiedad

derivada de la inseguridad laboral.

Propiciar el desarrollo integral del personal equilibrando en el trabajo el potencial

humano en relación dinámica con las demandas del cargo (Ubicación – Promoción).

2.6.2 Estrategias de Acción

Fases del Proceso de Selección:

Preparación

Determinar a partir del análisis de cargos y el respectivo establecimiento de perfiles,

las técnicas de selección que permitirán medir variables actitudinales, aptitudinales y de

personalidad requeridas, para escoger objetivamente el candidato más adecuado para

ocupar el cargo.

153

Contar con la existencia de una requisición de personal

Reclutamiento

Se reclutaron hojas de vida de diferentes fuentes como lo son:

Diarios Locales

Academias de Seguridad

Bolsas de Empleo

Sena

Recepción Directa de las mismas

Familiares de Asociados

Preselección

Establecer parámetros objetivos de preselección de personal a partir de un

procedimiento riguroso según documentación y prerrequisitos de las hojas de vida.

Selección Propiamente dicha

Determinar, Crear, implementar y aplicar, a partir de la información arrojada por el

análisis científico del trabajo:

Entrevista de selección:

Se aplicará un entrevista semi-estructura en la que se tendrán en cuenta factores como:

� Estudios

� Experiencia profesional

� Historia personal

� Situación familiar

� Presentación personal

� Aspiraciones personales

� Características de Pensamiento

� Forma de actuar y sentir

� Grado de agresividad

� Asertividad

� Motivación

� Proactividad

154

� Condición socio-económica

� Conocimiento e Intereses

� Pruebas de Valores (Valanti)

� Pruebas de Personalidad (Test de la Figura Humana)

� Análisis e interpretación de Pruebas Psicotécnicas

� Comparación objetiva de la información arrojada por las pruebas y la

información recogida en la entrevista de selección.

� Establecimiento del perfil del aspirante al cargo a partir de la información

suministrada tanto por las pruebas como por la entrevista de selección.

� Comparación entre el perfil del cargo y el perfil del aspirante.

Toma de decisión

Toma de decisión a partir de la construcción del informe de selección.

Escoger el candidato más adecuado.

Realizar visita domiciliaria.

2.6.3 Procedimiento Desarrollado

Reclutamiento:

Se recepcionan hojas de vida a través de diferentes medios:

Iniciativa propia del candidato

Clasificado o Información de la vacante en periódicos locales.

Academias de Vigilancia y seguridad privada.

Recomendación del personal de la empresa.

Solicitud en la Bolsa de empleo del Sena.

Preselección:

Se clasifican los candidatos según el perfil (personal con formación y experiencia

alta, personal con requisitos básicos de formación y experiencia).

155

Seguidamente se evalúa con el área de operaciones las hojas de vida acordes con el

perfil definido según la descripción realizada previamente en el formato de requisición y

se citan a entrevista, en vista de que cumplen con:

Hoja de vida Minerva 1003 debidamente diligenciada

Fotocopia de la Cédula de Ciudadanía

Fotocopia del Diploma de Bachiller

Fotocopia de los Cursos de Vigilancia y Seguridad actualizados.

Edad requerida para el cargo

Fotocopia del Pasado Judicial Vigente.

Fotocopia de la Libreta Militar (Reservista preferiblemente).

Aplicación de Pruebas Psicotécnicas: Se realizan las siguientes pruebas:

WARTEGG (Medición de rasgos de personalidad y temperamento).

MACOVER (Medición de factores de personalidad).

VALANTI (Prueba de valores como Rectitud, Verdad, Paz, No violencia y Amor).

Interpretación y Análisis de

Pruebas Psicotécnicas: Se interpreta cada una de las pruebas y se realiza un análisis de

las mismas, a partir de la información arrojada por dicha interpretación.

Informes Psicológicos: Posterior al análisis de las Pruebas se realiza un informe

Psicológico en el que se examinan y describen aspectos característicos del aspirante

como rasgos de su personalidad, nivel cognitivo, nivel de socialización y

establecimiento de relaciones interpersonales, grado de sometimiento a normas y figuras

de autoridad, entre otros.

Entrevista Psicológica: Seguidamente se realiza una entrevista semiestructurada con

cada aspirante en la que se evalúan los siguientes ítems:

Presentación e impacto personal.

Formación.

Experiencia laboral.

Razonamiento y juicio.

156

Habilidad para comunicarse, relaciones interpersonales.

Capacidad de adaptación, liderazgo, toma de decisiones.

Motivación e interés.

Recepción de documentos: Una vez se ha dado un concepto favorable por parte del

área administrativa y operativa o se ha llegado una toma de decisión frente a los

aspirantes al cargo, se prosigue con la recepción de documentos: Hoja de vida minerva,

fotos, referencias laborales, referencias personales, copia de cerificado de estudios y

diploma, fotocopia de la libreta militar y de conducta, copias de todos los cursos de

vigilancia, copias del pasado judicial vigente, copias de la cédula, exámenes médicos de

ingreso (Examen médico general, Serología, Audiometría y Visiometrìa).

Verificación de documentos: Se realizan las verificaciones laborales y académicas

respectivas y se procede a la vinculación laboral y a la Visita domiciliaria.

Visita domiciliaria: Posterior al ingreso del trabajador se realiza la visita domiciliaria

en la cual se evalúa:

Información sobre el lugar de residencia

Vías de acceso.

Servicios públicos con que cuenta y tipo de vivienda.

Relaciones interpersonales y calidad de vida.

Personas con las que vive, aspecto económico, manejo del tiempo libre y apreciaciones

del evaluador.

2.6.4 Población

Aspirantes a cargos tanto operativos como administrativos de Cootravir Ltda.



157

243 hojas de vida reclutadas

_____________________________

108 hojas de vida preseleccionadas contando con el archivo ya existente

108 hojas de vida preseleccionadas

________________________________

60 hojas de vida seleccionadas

131 Pruebas psicotécnicas planeadas para su aplicación entre (Wartegg Figura Humana

y Valanti)

________________________________

131 Pruebas psicotécnicas aplicadas

82 Pruebas a Interpretar

_________________________________

82 Pruebas Interpretadas

49 Pruebas Psicotécnicas para analizar

_________________________________

49 Pruebas Psicotécnicas analizadas

49 Informes Psicológicos para Realizar

_________________________________

49 Informes Psicológicos realizados

49 Entrevistas Psicológicas para realizar

158

_________________________________

49 Entrevistas Psicológicas realizadas

22 Personas Seleccionadas

_________________________________

22 Personas Vinculadas

22 Requisiciones recibidas

________________________________

22 Vacantes Cubiertas

Visitas Domiciliarias programadas

_________________________________

Visitas Domiciliarias realizadas

Indicadores de Logro Cualitativos

Aplicación objetiva y rigurosa del procedimiento descrito para el Proceso de Selección.

Selección del candidato más adecuado para cubrir la vacante.

Realización de Visitas Domiciliarias.

Cubrimiento oportuno de vacantes.

159

Presentación y Análisis de Resultados del Proceso de Selección de Personal

Actividades OCTUBRE/07 NOVIEMBRE/07 DICIEMBRE/07 ENERO/08 TOTAL

H.V Reclutadas 30 20 46 147 243

H.V Preseleccionadas 15 13 28 52 108

H.V Seleccionadas 11 08 15 26 60

Total P. Psi. Aplicadas 17 24 45 45 131

Wartegg 03 08 15 15 41

Valanti 11 08 15 15 49

Figura Humana 03 08 15 15 41

Cafn. Sis del Valanti 11 08 15 15 49

Interpretación de P. P (F.

H. y Wartegg

06 16 30 30 82

Análisis de P. Psi. 11 08 15 15 49

Informes Psi. Realizados 11 08 15 15 49

Entrevista de Selección

Realizada

11 08 15 15 49

Personal Seleccionado 03 04 06 09 22

Personal Vinculado 03 04 06 09 22

Visitas Domiciliarias Real. 03 04 06 09 22

160

HOJAS DE VIDA RECLUTADAS

30; 12%

20; 8%

46; 19%147; 61%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

HOJAS DE VIDA PRESELECCIONADAS

15; 14%

13; 12%

28; 26%

52; 48%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

HOJAS DE VIDA SELECCIONADAS

11; 18%

8; 13%

15; 25%

26; 44%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

161

TOTAL PRUEBAS PSI. APLICADAS

17; 13%

24; 18%

45; 35%

45; 34%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

APLICACION WARTEGG

3; 7%

8; 20%

15; 36%

15; 37%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

162

APLICACION VALANTI

11; 22%

8; 16%

15; 31%

15; 31%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

APLICACION FIGURA HUMANA

3; 7%

8; 20%

15; 36%

15; 37%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

CALIFICACION SISTEMATIZADA DEL VALANTI

11; 22%

8; 16%

15; 31%

15; 31%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

163

INTERPRETACION F. HUMANA Y WARTEGG

6; 7%

16; 20%

30; 36%

30; 37%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

ANALISIS DE PRUEBAS PSIC.

11; 22%

8; 16%

15; 31%

15; 31%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

INFORMES PSICOLOGICOS REALIZADOS

11; 22%

8; 16%

15; 31%

15; 31%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

164

ENTREVISTA DE SELECCION REALIZADA

11; 22%

8; 16%

15; 31%

15; 31%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

PERSONAL SELECCIONADO

3; 14%

4; 18%

6; 27%

9; 41%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

PERSONAL VINCULADO

3; 14%

4; 18%

6; 27%

9; 41%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

165

VISITAS DOMICILIARIAS REALIZADAS

3; 14%

4; 18%

6; 27%

9; 41%

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

Análisis de Resultados obtenidos en el Proceso de Selección de Personal

Resultados Cuantitativos

A nivel cuantitativo, se puede decir que según los resultados arrojados en el

proceso de selección de personal, se lograron los objetivos que giran en torno a las

solicitudes de personal y el cubrimiento de las vacantes requeridas por el departamento

operativo, de igual forma se lograron los objetivos que giran en torno a las pruebas

aplicadas, el análisis e interpretación de las mismas, los cuales fueron establecidos para

objetivar el proceso. En este sentido, los resultados a nivel cuantitativo fueron

logrados, en la medida en que hubo una adecuada correspondencia entre el número de

actividades planeadas y el número de actividades realizadas para el desarrollo de dicho

proceso, logrando así el logro de los objetivos que determinan el cubrimiento del

personal requerido para su contratación o vinculación laboral.

Resultados Cualitativos

A nivel cualitativo, los resultados del proceso de selección de personal giran en

torno al logro de objetivos propuestos en la fase inicial de la implementación del plan de

acción; en ese sentido, éste aspecto demarca si realmente se logró establecer un

166

proceso de selección de personal con objetividad y rigurosidad, en la medida en que se

implementaron las estrategias de acción inicialmente formuladas con el propósito de

alcanzar los objetivos inicialmente planteados.

En este sentido, se puede decir que a nivel cualitativo, el desarrollo del proceso de

selección de personal, y el logro de objetivos direccionados a implementar acciones

necesarias para su rigurosidad, se obtuvo en gran parte del proceso, dándose al igual

cumplimiento al resto del procedimiento, el cual a su vez se desarrolló con cierto índice

de rigurosidad y objetividad y con la debida consecución propuesta.

Partiendo de lo anterior, se puede decir que se logró vincular laboralmente el

personal requerido para el cubrimiento de todas las vacantes solicitadas, a partir de un

adecuado proceso de selección del personal, llevado a cabo a través del cumplimiento

de todos los requerimientos necesarios, pues se realizó la correcta consecución del

procedimiento para su vinculación a la Cooperativa, y la debida ejecución de algunos

puntos necesarios y propuestos dentro del plan de acción, establecido precisamente para

una óptima ejecución en el proceso de selección de personal.

Análisis de resultados

Partiendo de la conceptualización teórica, planteada dentro del marco teórico de

dicha propuesta, en la que se plantea la realización de un adecuado proceso de selección

de personal a partir, de la elaboración de procesos de comparación y decisión, los

cuales posibilitan la selección del personal más adecuado para ocupar un puesto de

trabajo, y la necesidad de mantener o aumentar la eficiencia o desempeño del personal a

partir de un óptimo proceso; se puede decir, en comparación con el proceso de

selección llevado a cabo en Cootravir Ltda., que éste es realizado de manera adecuada,

pues existe un proceso de comparación entre las competencias del aspirante y las

requeridas por el cargo, lo cual genera a su vez la disminución o extinción de factores

de frustración y rotación de personal y factores de ineficiencia en el desempeño del

empleado.

167

De igual forma, el hecho de contar con un adecuado proceso de comparación

posibilita la óptima ejecución en el proceso subsiguiente, el de decisión, en donde se ha

partido de fundamentos objetivos y con adecuados conocimientos de las competencias,

características y rasgos de personalidad del individuo, para una eficaz selección del

mismo.

Lo anterior, puede verse evidenciado en el hecho de que a lo largo del proceso de

selección, las pruebas psicotécnicas son contempladas tanto como un requisito del

proceso de incorporación del personal y son tenidas en cuenta desde su aplicación, hasta

su interpretación y análisis; como un proceso que se lleva a cabo previo a la vinculación

laboral de la persona seleccionada para cada cargo, partiendo de esta manera de los

resultados arrojados por las pruebas para la correcta selección del personal.

Por otro lado, la rigurosidad en dicho proceso posibilita el cumplimiento y

sostenimiento de un sistema de gestión de la calidad, desde el departamento de

Recursos Humanos, pues Cootravir Ltda., es una empresa que busca sostener

parámetros de certificación con las normas ISO 9001:2000.

En esta medida, es de vital importancia, continuar optimizando los procesos a

nivel de la organización, sobre todo aquellos procesos que inciden en la eficiencia,

eficacia y desempeño de los empleados, aspectos que deben de iniciar por la gestión

realizada en el departamento de Recursos Humanos y sobre todo si desde dicho

departamento, se deben de promover actividades o procesos que por su calidad

posibiliten la competitividad y desarrollo de la organización misma.

Dificultades Presentadas

En relación a este aspecto, se puede decir que fueron nulas las dificultades

presentadas en Cootravir Ltda., pues existió a lo largo de la práctica, total autonomía

para llevar a cabo dicho proceso, pues la Cooperativa tenía muy presente la ejecución

168

de las funciones entorno a una práctica psicológica y la objetividad en las mismas,

respetando las decisiones tomadas respecto al personal seleccionado.

2.7 Conclusiones

En relación a la importancia del proceso de selección de personal y la objetividad en

su realización, se puede decir que la misma es necesaria debido no sólo a la satisfacción

del desempeñante en su puesto de trabajo, sino a la satisfacción de la organización de

contar con un personal adecuado y satisfactoriamente ubicado.

2.8 Recomendaciones

Continuar realizando esfuerzos que medien por la implementación de un proceso de

selección objetivo, en el que se propenda desde la psicología organizacional por

intervenir sobre los problemas que se dan por la interacción de las personas con el

trabajo, a través de la aplicación de métodos, estrategias e instrumentos que extingan

las causas de la frustración generada la desubicación en el puesto de trabajo.

2.9 Eje de Intervención

Evaluación de Desempeño


Calificar de manera válida y confiable la idoneidad manifiesta del desempeñante en

el desempeño, estructurando el mecanismo de retroalimentación de la autoestima,

mediante el reconocimiento de los méritos individuales.


Propiciar la satisfacción del personal en el trabajo al tomar en cuenta su aporte

laboral y aumentar su competencia, responsabilidad y eficiencia. Posibilitar en el

desempeñante la certeza de su idoneidad, indispensable para mantener e incrementar la

autoestima personal y la satisfacción de la motivación de logro, con parámetros internos

de autocrítica más elaborados, complejos y de alto nivel.

169

Reunir información para el sistema de premios e incentivos relacionados con los

méritos individuales del desempeño, retroalimentando la autoestima y la proyección

hacia la satisfacción de motivos superiores de logro y competencia e implicarse en la

problemática del desarrollo.


Aplicación del Evaluador del desempeño de 180 grados

Tabulación del instrumento en programa Epi-Info

Análisis de resultados

Determinación de criterios de retroalimentación

Establecimiento de criterios para capacitación.

Procedimiento desarrollado

Inicialmente se seleccionó la técnica 360º, de la cual se aplicó los 180º para evaluar al

personal asociado de la Cooperativa en términos de:

Autoevaluación del empleado.

Evaluación del Jefe inmediato.

En el proceso de evaluación o medición del desempeño de los asociados se tuvo en

cuenta la aplicación de la evaluador de 360º, del cual se aplicó un dimensión de 180º,

dado que en acuerdos con la alta gerencia de la Cooperativa, se determinó que dicho

evaluador permitiría obtener una apreciación objetiva del desempeño de los guardas

asociados, dado a que su mecanismo de acción posibilita al asociado la oportunidad de

autoevaluarse en su desempeño y a la vez objetivizar el proceso con la evaluación de los

mismos por sus superiores, los cuales ejercen una función de control y supervisión

sobre su trabajo.

Por lo cual de igual forma se brindó al asociado, dada su pertenencia al sector

Cooperativo, un medio o técnica ajustada y acorde al sector al cual pertenece la

Cooperativa.

170

Posteriormente se aplicaron las encuestas de evaluación ya elaboradas por los

Coordinadores de Calidad de la Cooperativa, la cual fue elaborada teniendo en cuenta

las habilidades de cada cargo.

Consecuentemente con lo mencionado en el proceso de Análisis y Descripción de cargos

y más específicamente con lo establecido en la determinación de habilidades y

características de Evaluación e Intervención, las habilidades o factores que se tuvieron

en cuenta para dicha evaluación, fueron establecidas a partir del proceso que tiene que

ver con el conocimiento científico del trabajo y sobre todo con las habilidades que se

establecieron como necesarias dentro de los perfiles del cargo, para llevar a cabo un

adecuado desempeño por parte del ocupante en el puesto de trabajo.

Se llevó a cabo con el personal evaluado una sensibilización del proceso de Evaluación

de su desempeño, haciendo énfasis en la importancia y necesidad del mismo.

Seguidamente se tabularon dichas encuestas con el propósito de obtener datos objetivos

sobre los aspectos que se deseaban evaluar.

Se realizaron a partir de la información obtenida en dicha tabulación, los gráficos que a

su vez evidenciaban el índice y la frecuencia de las respuestas obtenidas en dicha

evaluación.

De igual forma se realizó una evaluación manual en las encuestas de cada asociado, las

cuales permitían conocer, no solo los resultados obtenidos en la autoevaluación, sino

los porcentajes obtenidos por la agrupación de los valores evaluados por los jefes

inmediatos y los valores obtenidos por la autoevaluación realizada por cada guarda.

Posteriormente se interpretaron y se analizaron los resultados obtenidos a partir de la

aplicación de dicha evolución.

A partir de dicho análisis, se pudo determinar las pautas de intervención al personal

asociado a la Cooperativa, ya que dicha evaluación es un mecanismo más que nos

permite conocer criterios de capacitación y de intervención, tanto laboral como a nivel

del factor y la calidad del ser humano dentro de la organización.

Por último se establecieron los correctivos y los mecanismos de intervención en

términos de capacitación, con el propósito de aumentar el desempeño de los asociados

en sus puestos de trabajo.

171

2.9.4 Población

Dicho instrumento de medición del desempeño se aplicó a todos los empleados de la

cooperativa, con el propósito de tener un conocimiento objetivo del desempeño del

personal asociado.



Aplicación del Evaluador 180º.

Tabulación del Evaluador.

Obtención y registro de Resultados

Indicadores de Logro Cualitativos

Conocimiento objetivo del desempeño de los asociados.

Determinación de las fortalezas de los asociados, las cuales determinan su desempeño.

Crear mecanismos de intervención a partir de los resultados evidenciados.

Aplicación de un sistema de diagnóstico objetivo en relación con las falencias en el

desempeño de los asociados.

2.9.6 Presentación y Análisis de Resultados

Resultados del proceso de Evaluación de Desempeño

GRAFICOS

AUTOEVALUACION DE DESEMPEÑO I COOTRAVIR LTDA. 20 07-2008

SUTILEZA

162; 88%

20; 11% 2; 1%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

172

HONESTIDAD

175; 95%

8; 4%

1; 1%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

SAGACIDAD

172; 93%

12; 7%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

COMPROMISO

177; 96%

6; 3%

1; 1%

a. 5 (Muy Bueno)b. 3 (Bueno)c. 1 (Aceptable)

173

PROACTIVIDAD

163; 89%

13; 7% 8; 4%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

DISCRECION

177; 96%

4; 2%

3; 2%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

VISION

152; 83%

32; 17%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

174

RESPONSABILIDAD

154; 84%

30; 16%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

175

PUNTAJES OBTENIDOS

60%18%

9%6%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

1% a.40b.38c.36d.34e.32f.30g.28h.26i.24m.20n.27

176

PORCENTAJE OBTENIDO SEGUN CRITERIOS DE EVALUACION

112; 60%35; 18%

18; 9%

11; 6%

2; 1%

1; 1%

1; 1%

1; 1%

1; 1%

1; 1%

1; 1% a. 100%

b. 95%

c. 90%

d. 85%

e. 80%

f. 75%

g. 70%

h. 65%

i. 60%

k. 50%

l. 67,5%

177

RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACION DE DESEMPEÑO

178; 96%

5; 3%

1; 1%a. Evaluacionaceptada

b. RequiereFormacion

c. EvaluacionRechazada

EVALUACION DE DESEMPEÑO I COOTRAVIR LTDA 2007-200 8

VISION

78%

20%2%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

178

RESPONSABILIDAD

71%

26%

3%a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

SUTILEZA

76%

22%

2%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

HONESTIDAD

85%

13%2%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

179

SAGACIDAD

74%

25%

1%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

COMPROMISO

82%

16%2%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

PROACTIVIDAD

62%

35%

3%

a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

180

DISCRECION

73%

24%

3%a. 5 (Muy Bueno)

b. 3 (Bueno)

c. 1 (Aceptable)

181

PUNTAJES OBTENIDOS

40%

14%

14%

9%

8%

4%

1%

4%

2%

1%

1%

1%

1%

a. 40b. 38c. 36d. 34e. 32f. 30g.28h. 26i. 24

j. 22l. 20n. 18o. 16

182

PORCENTAJE OBTENIDO SEGUN CRITERIOS DE EVALUACION

40%

14%

14%

9%

8%

4%

1%

4%

2%

1%

1%

1%

1%

a. 100

b. 95

c. 90

d. 85

e. 80

f. 75

g. 70

h. 65

i. 60

j. 55

k. 50

m. 45

n. 40

RESULTADOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

155; 85%

21; 11%8; 4% a. Evaluacion aceptada

b. Requiere Formacion

c. EvaluaciónRechazada

183

Análisis de los resultados del Proceso de Evaluación del Desempeño

ANALISIS DE LA AUTOEVALUACION DE DESEMPEÑO

COOTRAVIR LTDA

Fecha de Análisis: Enero de 2008

Fecha de aplicación: Durante el período comprendido entre el mes de Noviembre y

Diciembre 2007

Población de muestra: La Autoevaluación de Desempeño fue aplicada a 184 asociados

de la Cooperativa, los cuales ocupan el cargo de Guardas de Seguridad y forman parte

de los 199 asociados que en su totalidad son miembros de la misma, los cuales a su vez

comprenden el 93% de la Población total de los asociados a la Cooperativa.

Presentación e Interpretación de resultados.

De acuerdo con las habilidades como Visión, Responsabilidad, Sutileza,

Honestidad, Sagacidad, Compromiso, Proactividad y Discreción, consideradas

dentro de la Autoevaluación de desempeño y las cuales a su vez forman parte del perfil

del guarda de seguridad de la Cooperativa, se puede decir que en relación a la Visión,

como capacidad que debe de poseer el guarda de prever y evitar situaciones de riesgo

que comprometan su integridad y la de la empresa, un 82,60% de la población afirmó

poseer dicha habilidad y ser Muy buenos en la misma, ya que mantienen bajo completa

supervisión su puesto de trabajo y alrededores, frente a un 17,40% de los asociados que

consideran ser Buenos en relación a ésta, asintiendo que en ocasiones se les escapan

detalles que pueden comprometer su integridad.

En relación con La Responsabilidad, como la capacidad para responder con las

obligaciones propias de su cargo y afrontar las consecuencias de sus actos y omisiones,

un 83,70% de los asociados a la Cooperativa, manifiestan ser Muy Buenos en dicha

habilidad, ya que se responsabilizan de todos los aspectos que tienen que ver con el

184

cargo, no se niegan al cambio, aceptan nuevos métodos de trabajo con buenos

resultados, y por la calidad de su trabajo no requieren control alguno. De igual forma

existe un 16,30% de los asociados que consideran ser Buenos en dicha habilidad puesto

que generalmente aceptan la responsabilidad y evitan la reincidencia, asumiendo las

consecuencias de sus actos y su trabajo no requiere control permanente.

Por otro lado, de acuerdo a la Sutileza, definida como la capacidad para dar

manejo a las situaciones de una forma positiva sin mencionar los aspectos de una

manera directa, un 88% de los encuestados se consideran Muy Buenos frente a dicho

aspecto, en vista de que generan comentarios y actitudes enmarcadas dentro de los

límites del respeto y nunca mencionan aspectos que puedan incomodar a un compañero

o usuario del servicio. Mientras que existe un 10,90% de la población que manifiesta

ser Bueno en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones se les escapan comentarios

desafortunados que puedan herir susceptibilidades.

En cuanto a la Honestidad de los asociados de la Cooperativa, habilidad

determinada como el adecuado manejo de las funciones y bienes dejados a su

responsabilidad, hay un 95,10% del total de la población encuestada que manifiesta ser

Muy Bueno en dicho factor, pues manejan adecuadamente las funciones y bienes

dejados a su responsabilidad. De igual forma existe un 4,30% de los mismo quienes se

consideran como Buenos frente a dicho aspecto, debido a que manejan adecuadamente

los bienes dispuestos a su cargo, pero en algunas ocasiones se les debe recordar las

funciones que deben desempeñar.

De acuerdo a la Sagacidad de la población encuestada, habilidad establecida como

la capacidad para detectar o vislumbrar situaciones que no son obvias a la simple

apreciación, el 93,50% de la misma se considera ser Muy Buena, puesto que creen que

son personas que se mantienen atentas y disponibles a cualquier tipo de evento

sospechoso o fuera de lo común, frente a un 6,50% de la misma que se considera ser

Bueno en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones han permitido que sucedan

hechos negativos debido a que no los reconocen como anormales.

185

Por otro lado, en dirección al Compromiso de los asociados, en la medida en que

son oportunos en el cumplimiento de las funciones recomendadas a su cargo, el 96,20%

de los mismos consideran ser Muy Buenos en este aspecto, puesto que demuestran un

compromiso serio, dinámico y receptivo con las funciones y consignas encomendadas a

su cargo, mientras que un 3,30% de la población encuestada manifiesta ser Buena en

dicho campo, en vista de que algunas veces, no muestran la mejor receptividad con las

funciones o consignas encomendadas a su cargo.

Según la habilidad de los asociados, en términos de la Proactividad, vista ésta

como la capacidad de prever situaciones y generar planes de acción para afrontar las

diferentes situaciones, se encuentra un 88,60% del total de la población encuestada,

que asume ser Muy buenos frente a este aspecto, dado que tienen la capacidad de

planear estratégicamente, dirigir y aplicar actividades de manera acertada evitando la

aparición de problemas. Mientras que un 7,10% de la población se considera ser Buenos

frente a dicho aspecto, puesto que planean pero no aplican de forma sistemática las

actividades apreciando algunos problemas, aunque existe un 4,30% de la población,

que se considera aceptable en dicho aspecto, ya que considera que no se le facilita la

planeación y generalmente resuelve problemas sobre la marcha.

En cuanto a la Discreción, habilidad definida como la capacidad para evitar

comentarios que puedan involucrar situaciones de riesgo o malestar, un 96,20% de los

asociados a la Cooperativa se consideran Muy Buenos en dicho aspecto, porque se

abstienen de lanzar comentarios o actitudes acerca de hechos específicos,

concernientes a la privacidad del puesto, compañeros o usuarios. Mientras que un

2,60% de los mismos sostiene ser Buenos en dicha habilidad, ya que en algunas

ocasiones realizan comentarios que no atañen directamente el servicio y que puedan

afectar la vida íntima de compañeros o usuarios.

186

2.9.7 Conclusiones

Según lo anterior, existe un 96,70% de la población total de los asociados guardas a

la Cooperativa, representada por 178 asociados, que obtuvieron entre 32 y 40 puntos en

dicha evaluación, lo cual significa que dicho porcentaje se encuentra entre el 100% y el

80% del puntaje máximo establecido para una Evaluación Aceptada.

De igual forma, existe un 2,70% de la población total encuestada y representada

por 5 asociados, que obtuvo entre 24 y 30 puntos, lo cual determina que dicho

promedio se ubica entre el 60 y 79% del puntaje que establece que dicho personal

Requiere Formación en diferentes habilidades, para el aumento de su desempeño.

Por otro lado, existe un 0,50% de la población total encuestada y representada por

1 asociado de la Cooperativa, que obtuvo en dicha autoevaluación, menos de 20

puntos, lo cual determina que a dicho porcentaje, la evaluación le fue Rechazada.

ANALISIS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

COOTRAVIR LTDA

Fecha de Análisis: Enero de 2008

Fecha de aplicación: Durante el período comprendido entre el mes de Noviembre y

Diciembre 2007

Población de muestra: La Evaluación de Desempeño fue aplicada a 184 asociados de

la Cooperativa, los cuales ocupan el cargo de Guardas de Seguridad y forman parte de

los 199 asociados que en su totalidad son miembros de la misma, los cuales a su vez

comprenden el 93% de la Población total de los asociados a la Cooperativa.

187


De acuerdo con las habilidades como Visión, Responsabilidad, Sutileza,

Honestidad, Sagacidad, Compromiso, Proactividad y Discreción, consideradas

dentro de la Autoevaluación de desempeño y las cuales a su vez forman parte del perfil

del guarda de seguridad de la Cooperativa, se puede decir que en relación a la Visión,

como capacidad que debe de poseer el guarda de prever y evitar situaciones de riesgo

que comprometan su integridad y la de la empresa, un 78,30% de la población

evaluada, posee dicha habilidad y son considerados Muy buenos en la misma, ya que

mantienen bajo completa supervisión su puesto de trabajo y alrededores, frente a un

20,10% de los asociados los cuales se consideran como Buenos en relación a ésta,

debido a que en ocasiones se les escapan detalles que pueden comprometer su

integridad.

En relación con La Responsabilidad, como la capacidad para responder con las

obligaciones propias de su cargo y afrontar las consecuencias de sus actos y omisiones,

un 71,70% de los asociados a la Cooperativa, parecen ser Muy Buenos en dicha

habilidad, ya que se responsabilizan de todos los aspectos que tienen que ver con el

cargo, no se niegan al cambio, aceptan nuevos métodos de trabajo con buenos

resultados, y por la calidad de su trabajo no requieren control alguno. De igual forma

existe un 25,50% de los asociados que se tienen como Buenos en dicha habilidad,

puesto que generalmente aceptan la responsabilidad y evitan la reincidencia, asumiendo

las consecuencias de sus actos y su trabajo no requiere control permanente. Por otro

lado, existe un 2,70% de la población que es considerada frente a dicha habilidad como

Aceptable, en vista de que evade con frecuencia su responsabilidad y busca evadirla,

además requiere una supervisión constante de su trabajo.

Por otro lado, de acuerdo a la Sutileza, definida como la capacidad para dar

manejo a las situaciones de una forma positiva sin mencionar los aspectos de una

manera directa, un 75,50% de los encuestados son considerados Muy Buenos frente a

dicho aspecto, en vista de que generan comentarios y actitudes enmarcadas dentro de

los límites del respeto y nunca mencionan aspectos que puedan incomodar a un

188

compañero o usuario del servicio. Mientras que existe un 22,30% de la población que

es considerada como Buena en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones se les

escapan comentarios desafortunados que puedan herir susceptibilidades.

En cuanto a la Honestidad de los asociados de la Cooperativa, habilidad

determinada como el adecuado manejo de las funciones y bienes dejados a su

responsabilidad, hay un 85,30% del total de la población encuestada que es

considerada como Muy Buena en dicho factor, pues manejan adecuadamente las

funciones y bienes dejados a su responsabilidad. De igual forma existe un 12,50% de

los mismos, quienes son considerados como Buenos frente a dicho aspecto, debido a

que manejan adecuadamente los bienes dispuestos a su cargo, pero en algunas

ocasiones se les debe recordar las funciones que deben desempeñar.

De acuerdo a la Sagacidad de la población encuestada, habilidad establecida como

la capacidad para detectar o vislumbrar situaciones que no son obvias a la simple

apreciación, el 74,50% de la misma se tiene como Muy Buena, puesto que se cree que

son personas que se mantienen atentas y disponibles a cualquier tipo de evento

sospechoso o fuera de lo común, frente a un 25,00% de la misma que se tiene como

Buena en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones han permitido que sucedan

hechos negativos debido a que no los reconocen como anormales.

Por otro lado, en dirección al Compromiso de los asociados, en la medida en que

son oportunos en el cumplimiento de las funciones recomendadas a su cargo, el 82,10%

de los mismos son considerados con Muy Buenos en este aspecto, puesto que

demuestran un compromiso serio, dinámico y receptivo con las funciones y consignas

encomendadas a su cargo, mientras que un 15,80% de la población encuestada es tenida

por Buena en dicho campo, en vista de que algunas veces, no muestran la mejor

receptividad con las funciones o consignas encomendadas a su cargo.

Según la habilidad de los asociados, en términos de la Proactividad, vista ésta

como la capacidad de prever situaciones y generar planes de acción para afrontar las

diferentes situaciones, se encuentra un 62,00% del total de la población encuestada,

189

que son asumidos como Muy buenos frente a este aspecto, dado que tienen la capacidad

de planear estratégicamente, dirigir y aplicar actividades de manera acertada evitando la

aparición de problemas. Mientras que un 35,30% de la población es considerada como

Buena frente a dicho aspecto, puesto que planean pero no aplican de forma sistemática

las actividades apreciando algunos problemas; aunque existe un 2,70% de la población,

que es considerada como Aceptable en dicho aspecto, ya que se considera que no se le

facilita la planeación y generalmente resuelven problemas sobre la marcha.

En cuanto a la Discreción, habilidad definida como la capacidad para evitar

comentarios que puedan involucrar situaciones de riesgo o malestar, un 72,30% de los

asociados a la Cooperativa son considerados Muy Buenos en dicho aspecto, porque se

abstienen de lanzar comentarios o actitudes acerca de hechos específicos,

concernientes a la privacidad del puesto, compañeros o usuarios. Mientras que un

24,50% de los mismos son Buenos en dicha habilidad, ya que en algunas ocasiones

realizan comentarios que no atañen directamente el servicio y que puedan afectar la vida

íntima de compañeros o usuarios. Aunque de igual forma, existe un 3,30% de los

asociados, que son considerados como Aceptables dentro de dicha habilidad, puesto

que se les ha debido recordar en varias oportunidades la prudencia en los comentarios

acerca del puesto, compañeros o usuarios.

2.9.7 Conclusiones

Según lo anterior, existe un 84,20% de la población total de los asociados guardas a

la Cooperativa, representada por 155 asociados, que obtuvieron entre 32 y 40 puntos en

dicha evaluación, lo cual significa que dicho porcentaje se encuentra entre el 100% y el

80% del puntaje máximo establecido para una Evaluación Aceptada.

De igual forma, existe un 11,40% de la población total encuestada y representada

por 21 asociados, que obtuvo entre 24 y 30 puntos, lo cual determina que dicho

promedio se ubica entre el 60 y 79% del puntaje que establece que dicho personal

Requiere Formación en diferentes habilidades, para el aumento de su desempeño.

190

Por otro lado, existe un 4,30% de la población total encuestada y representada por

8 asociados de la Cooperativa, que obtuvo en dicha evaluación, menos de 20 puntos,

lo cual determina que a dicho porcentaje, la evaluación le fue Rechazada.

RESULTADOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO DE 180º.

Resultados de la Evaluación de Desempeño de 180º, la cual fue aplicada como

Autoevaluación del asociado y Evaluación del mismo por los supervisores de la

Cooperativa.

Evaluación Aceptada.

Autoevaluación Evaluación Supervisores TotalEvaluación

Nº.Asociados 178 155 166

Promedio 97% 84% 91%

Requiere Formación

Autoevaluación Evaluación Supervisores Total Evaluación

Nº.Asociados 5 21 13

Promedio 3% 11% 7%

Evaluación Rechazada

Autoevaluación Evaluación Supervisores Total Evaluación

Nº.Asociados 1 8 5

Promedio 0,5% 4% 2%

2.9.8 Recomendaciones

Por lo anterior, y según el compendio tanto de la Autoevaluación como de la

Evaluación de Desempeño realizada, se recomienda lo siguiente:

En relación a los 166 asociados que conforman el 91% de la población total encuestada,

de la cual su evaluación de desempeño final fue Aceptada se debe:

191

Realizar una retroalimentación sobre los resultados obtenidos por los asociados en dicha

Evaluación, dejando claro los criterios evaluados y aprobados en la misma.

Realizar un reforzamiento de la conducta de óptimo desempeño, incitando al

sostenimiento de un adecuado desempeño laboral, a partir de la aplicación de las

habilidades contempladas en el perfil del cargo de guarda de seguridad.

Publicar en la Cartelera de la Cooperativa, la relación de los asociados con Evaluación

de Desempeño Aceptada, exhortando al personal a continuar con el cumplimiento de las

habilidades requeridas para un adecuado desempeño laboral.

En relación a los 13 asociados que hacen parte del 7% del total de la población

encuestada, y de los cuales según la Evaluación de su desempeño, Requieren

formación, se debe:

Realizar una retroalimentación sobre los resultados obtenidos por ellos en la misma.

Establecer la importancia de un adecuado desempeño laboral, realizando énfasis sobre

las habilidades requeridas para el óptimo cumplimiento de las funciones del cargo.

Capacitar al personal en Habilidades como:

� Visión

� Responsabilidad

� Sutileza

� Honestidad

� Sagacidad

� Compromiso

� Proactividad

� Discreción

En relación a los 5 asociados que hacen parte del 2% de la población total encuestada,

y de los cuales según la evaluación de desempeño aplicada fue Rechazada, se

debe:

Determinar las causas del bajo desempeño de dichos asociados, para de esta manera

determinar las pautas de intervención o los correctivos a aplicar.

192

2.9.9 Análisis de Resultados

Según los resultados obtenidos a partir de la realización del proceso de Evaluación

de los méritos, se puede decir que la importancia de ejecutar dicha gestión en la

Cooperativa de trabajadores Asociados Cootravir Ltda., radica en la aplicación de un

instrumento confiable y objetivo que posibilitó el conocimiento general del desempeño

de los mismos, y a partir de dicha aplicación poder implementar mecanismos de

intervención y capacitación adecuados, que posibiliten a la vez el incremento en dicho

desempeño, a raíz de la motivación, estímulo y educación del personal en las

habilidades necesarias para el adecuado desempeño en el puesto de trabajo.

2.9.10 Dificultades Presentadas

Respecto a la ejecución del proceso de Evaluación de los Méritos, se puede decir

que la gestión realizada en Cootravir Ltda., frente a dicho aspecto, fue llevada a cabo

con total autonomía y colaboración por parte del personal, de igual forma todas las

consideraciones y recomendaciones determinadas a partir del diagnóstico de diferentes

aspectos, son tomadas en cuenta, como factores de cambio y de intervención para el

mejoramiento del desempeño del asociado.


Clima Laboral


Medir, establecer y conocer el estado actual del ambiente interno de la organización,

con el propósito de mejorar el mismo.


Medir de una manera objetiva el clima interno de la organización.

193

Establecer el nivel de clima organizacional con una propensión hacia el mejoramiento

del mismo.

Establecer estrategias de intervención en dicho aspecto, con el propósito de sostener un

adecuado ambiente laboral.

2.10.2 Estrategias de Acción

Determinación de variables a explorar.

Selección de la técnica de recolección de la información.

Aplicación encuesta de Clima Laboral

Tabulación de la encuesta

Presentación de resultados, interpretación y análisis de la encuesta.

Identificación de necesidades a intervenir.

Establecimiento de las pautas de intervención en Clima Laboral

Corrección de la encuesta inicialmente aplicada

Aplicación de la encuesta semestral.

2.10.3 Procedimiento desarrollado

Determinación de variables a explorar.

Hay que aclarar que en relación al proceso de medición del Clima Laboral dentro de la

Cooperativa, se aplicaron a lo largo de la práctica profesional dos encuestas.

Inicialmente se llevó a cabo la aplicación de una encuesta de Clima Laboral,

realizada por la alta gerencia y la Coordinación de calidad de la Cooperativa, de la cual

se pudo establecer que diferentes aspectos, entre ellos el formato de exploración y las

variables que se exploraron, eran susceptibles de modificación, ya que éstas no daban

cuenta del nivel real de satisfacción o insatisfacción del asociado dentro de la

Cooperativa, debido a que de igual forma se había establecido un factor que sesgaba la

información.

194

Posteriormente y en consecución con lo anteriormente nombrado, se elaboró una

segunda encuesta de medición del Clima Laboral, en la que se tuvieron en cuenta

diferentes tópicos de intervención y desarrollo del potencial humano en las

organizaciones como lo son: Conocimiento del Trabajo, Selección de Personal,

Evaluación de los Méritos en el desempeño, Capacitación Integral, Motivación y

Dinámica de integración grupal, sus causas y posibles soluciones desde la óptica del

asociado, con el propósito de conocer de una forma global y objetiva el grado de

satisfacción del asociado con la Cooperativa y el estado del ambiente interno de la

misma.

En esta medida, es necesario aclarar que los pasos siguientes del procedimiento,

fueron aplicados tanto para la primera como para la segunda encuesta de Clima Laboral

realizada dentro de la Cooperativa.

Selección de la técnica de recolección de la información.

La técnica seleccionada fue una encuesta con preguntas tanto cerradas como abiertas,

en algunas de las cuales se brindó la oportunidad al asociado de expresar su opinión o

punto de vista sobre las causas y posibles soluciones a los diferentes aspectos evaluados

y de esta manera, poder contar con un panorama general sobre el ambiente interno de la

Cooperativa.

De igual forma, la encuesta aplicada permitió no solo conocer los factores de

inconformidad o insatisfacción internos según el criterio de los asociados, sino conocer

las causas y soluciones a los mismos.

En este orden de ideas, se puede decir que la segunda encuesta aplicada, no sólo

fue construida de una forma objetiva según parámetros de diagnóstico organizacional,

sino que la misma fue validada por el asesor de la práctica para proporcionar una mayor

rigurosidad del proceso llevado a cabo.

195

Por otro lado, hay que decir que la sensibilización al personal se realizó sobre la

importancia de llevar a cabo dicho proceso dentro de la Cooperativa, sus beneficios y

utilidad dentro de la misma, dado no solo la implementación de un proceso de

certificación sino un proceso de desarrollo y evolución del factor humano.

Aplicación de la encuesta de Clima existente en la Cooperativa.(Clima I).

Aplicación de la encuesta de Clima nuevo formato (Clima II).

Tabulación de encuesta de Clima Laboral en programa Epi-Info.

Presentación de resultados, interpretación y análisis de la encuesta.

Identificación de necesidades a intervenir

Retroalimentación asociados.

Corrección de la encuesta inicialmente aplicada

Aplicación de la encuesta semestral

Tabulación de la encuesta

Presentación, interpretación y Análisis de los resultados de la encuesta.

Identificación de necesidades a intervenir.

Establecer programa de Intervención en Clima según necesidades evidenciadas.

2.10.4 Población

El estudio de Clima Laboral se llevó a cabo con los asociados de la cooperativa

COOTRAVIR LTDA., con el propósito de determinar el grado de adecuación y

ambiente de trabajo dentro de la misma.

2.10.5 Indicadores de Logro

Indicadores de Logro Cuantitativos e Indicadores de Logro Cualitativos:

Establecer las dificultades de clima laboral dentro de la Cooperativa.

Crear estrategias de intervención de clima, con base en las dificultades evidenciadas.

Determinar criterios de modificación del formato de la encuesta, según criterios

necesarios.

196

2.10.6 Presentación y Análisis de Resultados

Resultados del Estudio de Clima Laboral

GRAFICOS

ESTUDIO CLIMA LABORAL I COOTRAVIR LTDA 2007

SATISFACCION CON LA COOPERATIVA

78; 46%

2; 1%

4; 2%

85; 51%

CompletamenteSatisfechoInsatisfecho

no responde

Satisfecho

197

REFERENCIAS POSITIVAS DE LA COOPERATIVA

2%

1%

4% 4%

1%

2%

1%

5%

43%

37%

NO ESTOY SEGURO, NOOPINA

NO ESTOY SEGURO, PORMECANISMOS DE LAEMPRESANO, MOTIVO AJENO A LAEMPRESA

NO, NO OPINA

PROBABLEMENTE SI, MOTIVOAJENO A LA EMPRESA

PROBABLEMENTE SI, NOOPINA

PROBABLEMENTE SI,PORQUE ES BUENAEMPRESASI, MOTIVO AJENO A LAEMPRESA

SI, NO OPINA

CUBRIMIENTO DE NECESIDADES POR PARTE DE LA COOPERATIVA

80; 47%

82; 49%

1; 1%

2; 1% 4; 2%

De acuerdo

En desacuerdo

No opina

Totalmente de acuerdo

Totalmente endesacuerdo

198

PROBLEMAS CON COMPAÑEROS

152; 89%

6; 4%

7; 4%

2; 1%

1; 1%

1; 1% NO

SI, NO OPINA

SI, OTROS

SI, PORCOMPANEROSDESHONESTOSSI, POR HORARIOSLABORALES

SI, POR PERTENECERAL CONCEJO

RESOLUCION DE CONFLICTOS DE FORMA SATISFACTORIA

5; 3%

142; 83%

8; 5% 13; 8%

1; 1%

NO

NO HE TENIDONINGUN PROBLEMA

NO OPINA

SI, FUERONRESUELTOS LOS

199

TRATO DE LOS SUPERVISORES

148; 87%

5; 3%

1; 1%

7; 4%

7; 4%

1; 1%Adecuado

Descortes

Grosero y desbordado

Inadecuado

No opina

sobrepasa la confianza

200

IMPORTANCIA DE DIFERENTES ASPECTOS

12%

9%

6%

16%2%4%

4%4%

2%

9%

1%

1%

2%

7%

5%

1%

7%

1%

1%

1%

1%

3%1%

1%

2%

a. Respeto de los directivoshacia los asociadosb. Puntualidad en los pagos

c. Imposicion de disciplina yordene. Prestamos para suplircontratiemposf. a=1 y b=5

g. a=1 y c=5

h. a=1 y d=5

i. a=1 y e=5

j. b=1 y a=5

k. b=1 y c=5

l. b=1 y d=5

m.b=1 y e=5

n. c=1 y a=5

No opina

o. c=1 y b=5

p. c=1 y d=5

q. c=1 y e=5

r. d=1 y a=5

s. d=1 y b=5

t. d=1 y c=5

u. d=1 y e=5

v. e=1 y a=5

w. e=1 y b=5

x. e=1 y c=5

y. e=1 y d=5

201

ASPECTOS A MEJORAR

8%

4%

5%

5%

4%

8%

4%

2%

1%

8%34%

11% 6%

CAPACITACION

COMPROMISO DE LOSASOCIADOS

COMUNICACION

DISCIPLINA

DOTACION

FACTOR HUMANO

HORARIOS LABORALES

IGUALDAD ENOPORTUNIDADES

INGRESO OBJETIVO DEPERSONAL

NADA

NO OPINA

OTROS

REMUNERACION,SALARIOS

202

ESTUDIO CLIMA LABORAL II COOTRAVIR LTDA 2007 – 200 8

CONOCIMIENTO DEL TRABAJO

88; 70%

32; 25%

6; 5%

a.Si, fui informadototalmente

b.Si, fui informadoparcialmente

c.No, no fui informado

203

CAUSAS DE NO INDUCCION

9; 7%

40; 32%

23; 18%6; 5%

13; 10%

35; 28%

a.No se cumplen los objetivostotales del trabajo

b.Falta planeacion en lainformacion en lo queconcierne al puesto de trabajoc.Hay improvisaciones quedemandan cambios en elcargo.d.Desde el comienzo no huboclaridad en las tareas.

e.Otra causa.

f. No responde

SOLUCIONES SOBRE LA FALTA DE INDUCCION

52%

3%

19%

21%

2% 3% a. No responde

b. Sin comentarios

c. Falta de organizacion

d. Mejorar lacapacitacion

e. Comentario sinpertinencia

f. Seleccion de personal

204

CONSIDERACION SOBRE EL POTENCIAL HUMANO DE LA COOP.

52; 41%

73; 58%

1; 1% a.Si, lo creo plenamente

b.Creo que en parte, lostrabajadores reunendichas capacidadesc.No, no lo creo

205

CAUSAS SOBRE LA FALTA DE POTENCIAL HNO.

13; 10%

17; 13%

57; 46%

14; 11%

23; 18%2; 2%

a.La Cooperativa no se preocupa porvincular a los mejores, en la seleccion depersonal, solo cuentan las capacidadestecnicas para la funcion a desempeñar.b.La calidad humana parece no importarmucho en la Cooperativa.

c.Hay intereses por ello, pero la selecciònno es suficientemente rigurosa.

d.Otra causa.

e. No responde

f. Dialogo y comprension con el guarda

SOLUCIONES PARA MEJORAR EL POTENCIAL HNO.

50; 39%

1; 1%

1; 1%44; 35%

15; 12%

15; 12%a. No responde

b. Sin comentarios

c. Mejorar

c. Mejorar la seleccion depersonal

d. Investigar al personalantes de ingresarlos.

e. evaluacion integral

206

OPINION SOBRE LA CALIDAD DE LA INDUCCION

56; 44%

21; 17%

1; 1%

48; 38%

a.Si, lo creo plenamente

b.No, no lo creo

c.Parcialmente

c.Si, parcialmente

CAUSAS SOBRE LA FALTA DE MEJORAMIENTO EN LA INDUCCION

22; 17%

38; 30%

31; 25%

35; 28%

a. No hay un sistema biendisenado para la induccion.

b. La induccion se dirigemas hacia las funciones quela persona debedesempenar, que a suambientacion con los demasy al conocimiento profundode la organizacion.c. Mas que ubicar a laspersonas de la mejormanera, lo que importa esque empiecen a prestar elservicio rapidamente.

d. No responde

207

SEGUIMIENTO EVALUATIVO

84; 67%

18; 14%

24; 19%

a. Si se realizo

b. No se realizo

c. Se realizoparcialmente

208

CAUSAS QUE HAN IMPEDIDO INICIAR UN SEGUIMIENTO EVALUATIVO

10; 8%

52; 41%

4; 3%21; 17%

39; 31%

a. Despues de recibir lainduccion inicial no volvia ser observado en mislabores.

b. La experienciaanterior me sirvio parano necesitar de dichoseguimiento.

c. En la Cooperativa nose preocupan comoaprendi mi trabajo.

d. No existe una personadispuesta o disponiblepara realizar este tipo detarea.

e. No responde

209

SOLUCIONES PARA LA FALTA DE SEGUIMIENTO EVALUATIVO

75; 59%

6; 5%

9; 7%

7; 6%

8; 6%

21; 17%

a. No responde

b. Sin comentarios

c.Realizar induccion

d.Nombrar una personaque desarrolle dichocargoe. Motivacion

f. Supervizar el personal

OPINION SOBRE LAS COMPENSACIONES

65; 52%

17; 13%

44; 35%a.Lo creo plenamente

b.No lo creo

c.Parcialmente

210

CAUSAS SOBRE LA FALTA DE MEJORAMIENTO EN LAS COMPENSACIONES

9; 7%

66; 53%15; 12%

9; 7%

27; 21%

a. Frente a las demàs empresasconsidero que mi salario es bajo.

c. Las compensaciones deberianmejorar cuando las condicioneseconomicas de la Cooperativatambien lo hagan.d. La situacion de la Cooperativano lo permite.

e.Otra causa.

f. No responde

211

SOLUCIONES PARA EL MEJORANMIENTO DE LAS COMPENSACIONES

80; 63%4; 3%

12; 10%

5; 4%

6; 5%

4; 3%

15; 12%

a. No responde

b. Sin comentarios

c. Ser mascompetitivos en elmercadod.Comentario sinpertenencia

e. Tener en cuenta alasociado.

f. control al areaadministrativa

g. Aumentar lacompensacion salarial

VALORACION DEL ASOCIADO

85; 68%

33; 26%

8; 6%a .Si se les valorab. No se les valorac. No responde

212

CAUSAS DE LA FALTA DE VALORACION DEL ASOCIADO

7; 6%

20; 16%

13; 10%

53; 42%

9; 7%

24; 19%

a. No es la costumbre valorarlas personas en la Cooperativa

b. La valoracion en ocasionesno es objetiva, pues se hacenmas por amistad que pormeritos.c. No se valoran lasrealizaciones que realmentedeberian valorarse.

d. La valoracion que tenemoses buena, pero no suficiente.

e. Otra causa. cual?.

f. No responde

213

SOLUCIONES PARA LA FALTA DE VALORACION DEL ASOCIADO

62; 49%

4; 3%

34; 27%

26; 21% a. No responde

b. Sin comentarios

c. Valoracion por elservicio.

d.Incentivar al personal

PARTICIPACION DEL ASOCIADO

85; 68%4; 3%

36; 29%a. Tengo siempre laoportunidad de serescuchado.

b. No tengo nunca laoportunidad de serescuchado.

c. A veces tengo laoportunidad de serescuchado.

214

PARTICIPACION DEL ASOCIADO

16; 13%

6; 5%

31; 25%

27; 22%

10; 8%

35; 27% a. Solo se meinforma cuando lasdecisiones ya estantomadas.

b. Aunque se meinforme al respecto,escasamente puedodar mi opinion.

SOLUCIONES PARA LA PARTICIPACION DEL ASOCIADO

72; 57%

7; 6%

41; 33%

5; 4% a. No responde

b. Sin comentarios

c. Tener en cuentaopinion del asociadod. Irden en lasreuniones

215

PARTICIPACION EN PROGRAMAS DE CAPACITACION

117; 94%

8; 6% a. Si he participado

b. No he participado

216

CAUSAS DE LA NO PARTICIPACION EN PROGRAMAS DE CAPACITACION

21; 17%

13; 10%

2; 2%

32; 26%6; 5%

8; 6%

41; 32%

2; 2%

a. Solo se dictan cursos paramejorar el desempeno.

b. Las oportunidades decapacitacion y formacion sonescasas para todos.c. Las posibilidades decapacitacion y formacion sonsolo para algunas personas.d. No es facil acceder oasistir a cursos por el horariode trabajo.e. La Cooperativa carece delos recursos para ello.

f. Otra causa. Cual?.

g. No responde

h. Capacitaciones

217

SOLUCIONES PARA LA NO PARTICIPACION EN PROGRAMAS DE CAPACITACION

76; 61%

4; 3%

29; 23%

13; 10%

1; 1%

2; 2%

a. No responde

b. Sin comentarios

c. Mas organizacion

d.Capacitacion paratodos

e. Comentario sinpertinencia

f. Aporte economico delos asociados

PROBLEMAS INTERNOS CON COMPAÑEROS

12; 10%

2; 2%

2; 2%

3; 2%

5; 4%

93; 74%

8; 6%a. Si, por companerosdeshonestos.

b. Si, por horarioslaborales.

c. Si, por pertenecer acargos directivos.

d. Si, por desigualdad deoportunidades.

e. Si, por aprovechamientode autoridad.

f. No, no he tenidoproblemas.

g. No responde

218

SOLUCION DE PROBLEMAS CON COMPAÑEROS

17; 14%

1; 1%

8; 6%

6; 5%

93; 74%

a. Si, fueron resueltossatisfactoriamente por laempresa o sus directivos.

b. Si, fueron resueltossatisfactoriamente poralguien fuera de laempresa.c. No, aun no se hanresuelto los problemas.

d. No, no se resolvieron deforma satisfactoria para mi.

e. No responde

SOLUCIONES ANTE PROBLEMAS INTERNOS CON LOS COMPAÑEROS

91; 72%

2; 2%

1; 1%

3; 2%

11; 9%

16; 13%1; 1%

a. No responde

b. Sin comentarios

c. No interponer laamistad

d. Tiempo para lasolucion

e.Escuchando alasociado

f.Companerismo

g. extinguiendo elabuso de autoridad

219

CALIDAD DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

73; 58%

42; 34%

10; 8%a. Lo son plenamente.b. No lo sonc. No responde

CAUSAS DEL NO MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

16; 13%

24; 19%

2; 2%

8; 6%

4; 3%19; 15%

52; 42%

a. Falta mayor respeto yconsideracion por lasmaneras de pensar, sentiry actuar de los demas.b. Falta mayor solidaridady apoyo entre laspersonas.

c. Falta mayor dignidad ycordialidad en el trato.

d. Hay conflictos entrepersonas y entre grupos,sin soluciones.

e. Falta mas libertad deexpresion.

f. El concepto de algunaspersonas deja mucho quedesear.

g. No responde

220

TRATO DE LOS SUPERVISORES

112; 90%

3; 2%

3; 2%

7; 6%

a. Adecuadob. Inadecuadoc. Descortesf. No responde

SOLUCIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES INTERP.

58; 46%

2; 2%

44; 35%

19; 15%2; 2% a. No responde

b. Sin comentarios

c. Con integraciones

d.Con capacitacion desdeRH.

e. Alejar a los compañersoen conflicto

221

NIVEL DE CONFORMIDAD EN LA COOPERATIVA

91; 73%

34; 27%

a. Satisfecho

b. Conforme

CONFORMIDAD CON EL CUBRIMIENTO DE NECESIDADES

79; 63%

46; 37%

a. Si, totalmente deacuerdo.b. Si, en parte cubremis necesidades.

222

ASPECTOS A MEJORAR EN LA COOPERATIVA

46; 37%

15; 12%9; 7%

32; 26%

9; 7%

11; 9% 3; 2%a. La Capacitacion.

b. El trato entreasociadosc. El manejo de laautoridadd. La compensacion.

e. La calidad humanadel personal.f. Los horarios detrabajo.g. Nada

Análisis de los resultados del Estudio de Clima Laboral

ANALISIS ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

COOTRAVIR CTA

ENCUESTA N.1

Fecha: 02 de Octubre de 2007

Fecha de aplicación: Durante el período comprendido entre el mes de Marzo y Mayo

de 2007.

Población de muestra: La encuesta de Clima Laboral fue aplicada a 169 asociados de

la Cooperativa, los cuales comprenden un porcentaje del 85.3% de la Población total de

los asociados de la misma.

223

Presentación, Interpretación y Análisis de resultados.

Dada la información suministrada por dicha encuesta, se encontró a partir de su

tabulación, que existe un porcentaje del 96.50% de asociados que se encuentran entre

índices de satisfacción y completa satisfacción con la Cooperativa, lo cual puede verse

evidenciado en los resultados obtenidos en la pregunta N. 1, la cual interroga al

asociado sobre el cómo se encuentra trabajando actualmente en dicha empresa. Dicho

índice de satisfacción sobrepasa en un alto y significativo porcentaje al personal que se

siente insatisfecho y el cual corresponde al 2% de los asociados encuestados.

Por otro lado, en relación a la recomendación que haría el asociado de la

cooperativa como una opción laboral estable, el 37% de la población encuestada

respondió de forma afirmativa a dicha posibilidad, por razones que determinan la

estabilidad de dicha empresa. De igual forma existe un 43% de la población que

recomendaría la Cooperativa como una opción laboral, aunque no existe una

especificación del porque lo harían. En conclusión, existe un total del 80% de la

población encuestada que recomendarían a otra persona la Cooperativa, por ser en

términos específicos una buena empresa.

De acuerdo a los resultados obtenidos en relación a la satisfacción de las

necesidades del asociado por parte de la Cooperativa, un alto porcentaje determinado

por un 49% de los mismos están totalmente de acuerdo con dicho aspecto, y un 47%

del total de la población, manifiestan estar de acuerdo sobre dicho aspecto. Lo cual

permite concluir que existe un 96% de la población que se encuentra satisfecha con la

Cooperativa frente al cubrimiento de sus necesidades por parte de ésta.

Frente a la presencia o no de problemas con compañeros de trabajo, un 89.90% de

los asociados respondieron negativamente, delimitando entre otros porcentajes un

pequeño margen de población que manifiesta el haber tenido problemas con sus pares,

lo cual está determinado por un 4% de la población encuestada, la cual a su vez no

esclarece los motivos de los mismos.

224

De igual forma, otros de los ítems que guardan relación con dicho aspecto,

establece que existe un 8% de las personas que tuvieron problemas con sus compañeros

o con la administración, a la cual le fueron resueltos dichos problemas por mecanismos

internos de la misma, aspecto que delimita no sólo la escasa presencia de conflictos

dentro de la Cooperativa y la eficaz resolución interna de los mismos, aún en los pocos

índices en los cuales se presentan.

De otra forma, frente a los aspectos que tienen que ver con el trato del personal con

un cargo superior hacia uno inferior, se puede decir más específicamente que el 87% de

los encuestados, opinan que éste trato es adecuado, determinado de esta manera la

posible comunicación y relación de los empleados en forma respetuosa y apropiada.

En cuanto a los factores que según los asociados poseen mayor y menor

importancia, los cuales a su vez son susceptibles de ser intervenidos están como de

mayor importancia el respeto de los directivos hacia los asociados y como menos

importante los préstamos para suplir contratiempos, aspectos que en conjunto delimitan

el 16% de la opinión de los encuestados, de igual forma en conjunto con el respeto

como aspecto mas importante para los asociados aparece la puntualidad en los pagos

como factor menos importante, lo cual delimita un rango de opinión del 11% de la

población encuestada.

Sin embargo frente a estos factores, se puede concluir que los asociados de la

cooperativa de manera general le adjudican un mayor índice de importancia al factor

respeto, y un menor índice de importancia a aspectos como la capacitación, con

relación a otros factores, lo cual dejaría entrever la necesidad de concienciar al personal

de la importancia de dicho aspecto para su desarrollo potencial tanto laboral como

personalmente.

Por último, y de manera paradójica existe frente a la consideración de los aspectos

que dentro de la cooperativa serían susceptible y necesarios de ser mejorados, el

aspecto de la capacitación, en este sentido se puede determinar que aunque exista la

225

necesidad de desarrollar dicho aspecto, prevalece la necesidad de superar e intervenir en

otros campos primordialmente con relación a la capacitación del personal.

En esta medida, se puede determinar a partir de los resultados arrojados por la

encuesta de Clima Laboral, que en términos generales y debido a la estructura misma de

la organización, en la cual por dicho aspecto puede imperar factores que vayan en

detrimento de su ambiente laboral, un adecuado nivel del mismo, el cual es

compartido por un alto porcentaje de la cooperativa, aunque de igual forma no dejen de

existir minorías que establezcan su inconformidad con el ambiente de trabajo dentro de

la misma.

2.10.7 Conclusiones

En términos generales, y dados los resultados obtenidos a partir de la aplicación de

la encuesta de Clima Laboral, se puede concluir que dentro de la Cooperativa existe un

adecuado ambiente interno, determinado por aspectos como la satisfacción de los

asociados con la Cooperativa, el cubrimiento de sus necesidades por la Cooperativa y

la no presencia de conflictos internos en la mayoría de los asociados. De igual forma el

adecuado ambiente de clima dentro de la Cooperativa se puede ver evidenciado a partir

de la aceptación de los asociados de un adecuado trato de los supervisores hacia ellos.

Sin embargo, existe de la misma manera a partir de la aplicación de dicha encuesta

una evidente necesidad de concientizar al personal sobre la importancia de la

capacitación, pues solo un pequeño porcentaje de los asociados encuestados consideran

que es una factor importante, pero en la gran mayoría de los mismos no se visualiza

dicho aspecto como un factor relevante, éste mismo es considerado en un mayor grado

de importancia por los asociados, sólo si el mismo tiene que estar implementado como

cumplimiento de un sistema de gestión de calidad, y con el objetivo además de lograr

la certificación de la Cooperativa a partir de la realización de este aspecto.

226

2.10.8 Recomendaciones y aspectos susceptibles de cambio

En primer lugar, como resultado del estudio de Clima organizacional, se puede

decir que se evidenció por un lado, la necesidad de concientizar al personal sobre la

importancia de la capacitación no solo por la implantación de un sistema de calidad,

sino por la evidente necesidad de competir con servicios de calidad; y en ese sentido la

capitación con un medio que posibilita el desarrollo tanto de las personas como de las

instituciones mismas, está dirigido entre otros aspectos a brindar la entrega de

productos y servicios de calidad. En esta medida, se considera necesario por un lado,

retroalimentar al asociado en base a los resultados obtenidos en la encuesta de Clima e

intervenir en aspectos concernientes a la importancia de la capacitación para el

desarrollo tanto del individuo como de la Cooperativa misma.

ESTRATEGIAS DE INTERVENCION

Retroalimentación con el asociado, de los resultados evidenciados a partir de la

aplicación de la encuesta de Clima Laboral.

Concientización del empleado sobre la importancia de la capacitación.

Reestructuración de la encuesta, dado sus escasos parámetros de interrogación, se hace

necesario un nuevo formato que permita evidenciar con mayor precisión y a grandes

rasgos, factores que determinen la satisfacción del cliente interno de la Cooperativa.

Omisión de algunos ítems como datos personales, puesto que los mismos pueden

presentarse como un sesgo en la objetividad de las respuestas por parte del asociado,

evidenciando de esta manera poca rigurosidad en la aplicación de la misma, y escasa

veracidad en el aporte de respuestas objetivas.

227

ANALISIS ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

COOTRAVIR LTDA

ENCUESTA N.2

Fecha: 08 de Enero de 2008

Fecha de aplicación: Durante el período comprendido entre el 6 de Noviembre y el 12

de Diciembre de 2007.

Población de muestra: La encuesta de Clima Laboral fue aplicada a 126 asociados de

la Cooperativa, de los 184 que hasta la fecha, forman parte de la misma, los cuales a

su vez comprenden un porcentaje del 68.47% de la Población total de los guardas de

seguridad asociados a la Cooperativa.


De acuerdo a los aspectos relacionados en dicha encuesta, podemos decir que en

relación al Conocimiento del Trabajo, en términos de las funciones del cargo y sus

objetivos, un 69,80% de la población, manifiesta haber sido informada totalmente

sobre dichos aspectos al momento de iniciar las labores en la Cooperativa. Por otro

lado, un 25,40% de la población manifiesta haber sido parcialmente informada sobre las

funciones de su trabajo, mientras que un 4,80% de la misma afirma no haber sido

informada al respecto; sobre lo cual se puede concluir que frente al conocimiento del

trabajo, un alto porcentaje de los asociados representado por un 95,20% en su totalidad

fueron informados sobre sus funciones al iniciar las labores en la Cooperativa.

Por otro lado, frente a las causas de la falta de inducción en el trabajo, un 31,70%

de la población que opinó al respecto, manifiesta que dicho aspecto se debe a la falta de

planeación en la información que concierne al puesto de trabajo y un 18,30% manifiesta

que ésta podría relacionarse con la existencia de improvisaciones que demandan a su

vez cambios en el cargo. Sin embargo, un 7,10% de los asociados manifiestan que la

causa radica en que no se cumplen los objetivos totales del trabajo, lo cual deja entrever

la necesidad de implementar un adecuado programa de inducción al cargo, puesto

228

que aunque existe un alto porcentaje de la población con un conocimiento adecuado del

mismo, se evidencia de igual forma la necesidad de llevar a cabo dicho proceso con el

propósito de cumplir con un programa de capacitación integral que vaya en consecución

a aumentar el desempeño del asociado en el puesto de trabajo, y brindar al usuario un

mejoramiento contínuo en la prestación del servicio de vigilancia y seguridad privada.

Lo anterior puede verse evidenciado en las posibles soluciones que el asociado

considera viables para el mejoramiento de dicho aspecto, ante lo cual un 21,40% de la

población manifiesta la necesidad de mejorar la capacitación y un 19%, afirma que el

punto importante frente a dicho aspecto sería la falta de organización en dicho proceso,

de otro modo, y de manera relevante, aunque exista un bajo porcentaje, representado

por el 3,20% de la población que considera necesario brindar importancia al proceso de

selección de personal, al respecto se podría decir que éste aspecto, dada su pertinencia

con un óptimo sistema de inducción, debería de ser un factor importante a considerar

como un mecanismo de solución frente a la falta de un adecuado proceso de

capacitación de personal.

Frente a la consideración sobre la apropiación de un potencial humano y de unos

conocimientos por parte de los asociados de la Cooperativa, un total del 98,20% de la

población, considera poseer dicho potencial, ya sea de una manera plena o parcial.

En este orden de ideas, las posibles causas que según los asociados han influido

sobre la falta de potencial humano en la Cooperativa, giran en torno a aspectos como la

no importancia del factor o calidad humana dentro de la misma, aspecto manifestado

por un 13% de la población encuestada. De igual forma existen causas como la poca

rigurosidad en un proceso de selección de personal, afirmada por un 46% la misma y

concomitante a este aspecto, la falta de preocupación de la Cooperativa por vincular

personal donde no solo cuenten las capacidades técnicas, sino el factor humano,

aspecto determinado por un 10% de los encuestados, indicando de esta forma que

dichos factores en conjunto permiten concluir sobre la necesidad de llevar a cabo un

adecuado y objetivo proceso de selección de personal, con el propósito de contar con un

personal idóneo, con potencial y calidad humana.

229

Seguidamente, y en consecución a lo que se venía abordando frente al potencial

humano de los asociados a la Cooperativa, se considera que las causas sobre dicho

aspecto radican específicamente en el proceso de selección, lo cual es determinado por

un 35% de los asociados, y un 12% de los mismos que consideran como factor

influyente la falta de investigación del personal aspirante a un cargo dentro de la

Cooperativa, aspecto que junto al 35% de la población antes relacionada concluyen que

la causa radica en el inadecuado proceso de selección del personal que se venía llevando

a cabo en la Cooperativa.

Por otro lado, respecto a un seguimiento evaluativo, sobre las funciones de los

asociados en el desarrollo de sus puestos de trabajo, por parte de la Cooperativa, se

evidencia según dicha encuesta, que un 67% de la población se encuentra de acuerdo

con que dicho seguimiento evaluativo se realiza de una forma completa, y un 19%

opina que el mismo, se realiza sólo de una forma parcial, aunque de otra manera existe

un 14% de la población encuestada que considera que dicho seguimiento no se lleva a

cabo dentro de la Cooperativa, debido principalmente a que éste no se ha hecho

aparentemente necesario, dada la experiencia previa obtenida por el aspirante al cargo

en el campo de la vigilancia y seguridad privada, opinión suministrada por el 41,30%

de los asociados, reforzado además, por la inexistencia de una persona idónea para

realizar este tipo de tarea, según lo expuesto por el 31% de la población encuestada.

De igual forma se evidencian posibles soluciones frente a dicho aspecto, entre las

cuales un 16,70% de la población considera supervisar el personal de forma contínua y

realizar la inducción pertinente al momento de vincular un asociado a la Cooperativa,

opinión respalda por un 7,10% de dicha población y un 6,30% de la misma que

considera la motivación al personal como el factor determinante para la solución frente a

dicho criterio.

Por otro lado, frente a la satisfacción o conformidad del asociado frente al sistema

de compensaciones de la Cooperativa, un 51,60% de los asociados consideran que éstas

230

son buenas por completo, correlacionado con un 34,90% de los mismos quienes

afirman que éstas lo son pero de una forma parcial.

Sin embargo, por otro lado, existe un 13,50% de la población que evidencia cierto

grado de inconformidad frente a dicho aspecto, en vista de que manifiesta no considerar

bueno el sistema de compensación de la Cooperativa, aspecto soportado por la

determinación de un 52,40% de los asociados, quienes afirman que las compensaciones

salariales deberían mejorar, cuando las condiciones económicas de la Cooperativa

también mejoren. De igual forma existe un 11,90% de ellos, quienes opinan que la

causa frente a dicho factor radica en que la situación de la Cooperativa no lo permite y

que una de las posibles soluciones frente a esta situación sería la de aumentar la

compensación salarial con un 11,90% de la población inconforme; aspecto

contrarestado por un 63,50% de la misma que no brinda una solución posible, dado su

estado de conformidad con la compensación recibida de la Cooperativa; aunque habría

que resaltar la opinión del 9,50% de los asociados quienes consideran que la solución

estaría supeditada a incrementar la competitividad en el mercado, aspecto que podría

considerarse en la actualidad.

Respecto a la valoración del asociado por parte de la Cooperativa, existe un

promedio considerable de la población, representado por un 67,50% de los asociados

que afirman ser valorados e incentivados en una u otra forma, contrario a un 26,20% de

los mismos que afirman su falta de valoración dentro de la Cooperativa, dada la falta de

objetividad en dicho proceso, pues consideran que el mismo se realiza sólo por motivos

de amistad, más que por los méritos obtenidos por el asociado. Dicho aspecto de igual

forma es contrarestado por un 42,10% de la población encuestada que opina que aunque

son valorados, lo son de una forma deficiente y que las soluciones para enfrentar este

factor estarían en realizar dicha gestión de una manera objetiva, lo cual está

determinado por un 27% de los asociados, como también el incentivar al personal,

opinión avalada por el 20,60% de los mismos.

231

Por otro lado, en relación a la participación del asociado en las decisiones que se

toman dentro de la Cooperativa, existe un 68% de la población que afirma tener

siempre la oportunidad de ser escuchado, frente a un 3,20% de la misma que opina no

tener nunca dicha oportunidad dentro de la Cooperativa, y un 28,80% de los asociados

que manifiestan el ser escuchados sólo en algunas de las ocasiones.

Frente a este aspecto, un 24,80% de la población manifiesta haber sido informado y

poder opinar sobre algunos asuntos, pero no tomar parte en las decisiones que se toman

en la Cooperativa, contrario a un 21,60% de los asociados que dicen realizar dicha

gestión sólo en algunas de la ocasiones y un 12,80% de los mismos que afirman

solamente ser informados cuando las decisiones ya están tomadas.

En este sentido un 32,80% de los asociados afirman que la posible solución frente a

dicho aspecto estaría básicamente, en tener en cuenta la opinión del asociado. Aun que

de igual forma existe un 57,60% de la población que no brinda una solución posible,

puesto que la misma siente que ha tenido la oportunidad de haber sido escuchado para

las decisiones que se toman dentro de la Cooperativa.

En relación a la participación de los asociados en programas de capacitación para la

mejora de su desempeño, existe un 93,60% de los mismos que manifiestan haber

participados en dichos programas, frente a un 6,40% de la población encuestada que

manifiesta no haber participado en los mismos. Según dicha población las causas de la

no participación en estos programas se debe principalmente, según un 25,60% de la

población al horario de trabajo, pues éste no les permite acceder fácilmente a los

mismos, aspecto contrarestado por un 16,80% de los encuestados quienes opinan que

las causas radican en que los cursos sólo se dictan para mejorar el desempeño, lo cual

quiere decir que no se tiene en cuenta el factor humano y su desarrollo en las

capacitaciones; de otro lado, se encuentra un 32,80% de los asociados quienes dan una

respuesta a dicho interrogante, dado su nivel de conformidad con dicho aspecto.

232

En este mismo orden de ideas, existe un 60,80% de la población encuestada que de

igual forma no brinda ninguna solución frente a dicho aspecto, debido al factor

mencionado anteriormente; contrario a lo que ocurre con el 23,20% de la población

quienes manifiestan la necesidad de que en la Cooperativa exista más organización para

posibilitar por ende el acceso de todos los asociados a los programas de capacitación.

De la misma manera existe un 10,40% de los encuestados que opinan que la solución

para el mejoramiento en dicho factor radicaría en asegurar un programa de capacitación

para todo el personal.

Por otro lado, frente al nivel de problemas internos con compañeros dentro de la

Cooperativa, existe un 74,40% de los asociados quienes manifiestan no haber tenido

ningún problema con los compañeros, frente a un 9,60% de la población quienes

afirman haber tenido problemas con compañeros por factores de deshonestidad, los

cuales fueron resueltos según un 13,60% de los encuestados.

De otra manera, hay que decir que existe un 74,40% de la población que no

responde frente a este aspecto, lo cual concuerda con el 74,40% de los mismos quienes

afirmaron no haber tenido problema alguno en la Cooperativa; sin embargo, existe un

12,80% de la población que afirma que la solución frente a dicho aspecto estaría en el

compañerismo, frente a un 8,80% que afirma que la solución sería la de escuchar al

asociado, existiendo de igual forma un 72,80% de la población que no brinda solución

alguna, puesto que hace parte del porcentaje que manifiesta la no presencia de conflictos

internos en la Cooperativa.

En relación a este aspecto hay un 19,20% de la población que ven como la posible

causa de dicho aspecto la falta de solidaridad y apoyo entre las personas, y un 15,20%

de los asociados quienes afirman que dicha causa radica en la calidad humana de

algunas personas de la Cooperativa, y un 12,80% de los asociados, que manifiestan que

la principal causa estaría en la falta de respeto y consideración por las distintas formas

de pensar, sentir y actuar de los demás.

233

De otra manera en relación al trato de los supervisores con los asociados, un

89,60% de los asociados manifiestan que éste es un trato adecuado, frente a un bajo

porcentaje de la población, representado por el 2,40% de los encuestados quienes

afirman que dicho trato es inadecuado y un mismo porcentaje de la misma afirma que

éste trato se presenta de una forma descortés; y que la forma de solucionar dicho

aspecto radicaría en realizar integraciones con los asociados, representado por el

35,20% de la población y brindar capacitación al personal asociado representado por un

15,20% de la misma.

En cuanto al grado de satisfacción del asociado con la Cooperativa y su ambiente

laboral, el 72,80% de la población asiente estar satisfecho y un 27,20% de los

encuestados manifiestan sentirse conforme con la Cooperativa. De igual manera, y

frente al interrogante sobre el cubrimiento de las necesidades del asociado por parte de

la Cooperativa, un 63,20% de ellos consideran estar totalmente de acuerdo con este

aspecto, mientras que un 36,80% manifiestan el cubrimiento de dichas necesidades solo

de una forma parcial.

Finalmente, y en relación a la consideración de los aspectos de la Cooperativa

susceptibles de ser mejorados, un 36,80% de los asociados asiente que la Capacitación

es el factor determinante para su mejora contínua, mientras que un 25,60% de la misma

opta por las compensaciones salariales implementadas en Cootravir, y un 12,00% de los

asociados tienen en consideración intervenir y mejorar el trato entre los asociados.

2.10.7 Conclusiones

Partiendo, de la interpretación de los resultados arrojados por la Encuesta de Clima

Laboral II, podemos decir que, en términos generales y en relación al conocimiento del

trabajo existe un personal asociado informado sobre sus funciones en el puesto de

trabajo, aunque de igual forma se considere necesario capacitar al personal sobre su

cargo, y sobre aspectos que posibiliten el crecimiento del factor humano de los

asociados; aspecto que junto a la ejecución de un adecuado proceso de selección de

234

personal, podrían contribuir a desarrollar el potencial humano de los mismos, dado que

existen varios puntos que indican la necesidad de mejoramiento en dicho aspecto, pues

se hace necesario llevar a cabo un adecuado proceso de inducción y un adecuado

programa de capacitación tanto operativo como en calidad humana, indicadores a su

vez de un seguimiento evaluativo y motivador del personal de la Cooperativa y

prescindir exclusivamente de factores como la experiencia previa del asociado a su

ingreso a Cootravir.

Por otro lado, en relación a las compensaciones determinadas por la Cooperativa,

existe un personal asociado, casi en su totalidad conforme con dicho aspecto, ya sea de

forma plena o parcial; aunque de igual forma se considera necesario aumentar la

compensación salarial, en la medida en que mejoren las condiciones económicas de la

Cooperativa y ésta sea más competitiva en el mercado.

En relación a la valoración del asociado por parte de la Cooperativa, aunque existe

una alta consideración sobre la existencia en ella de dicho factor, los asociados

manifiestan la necesidad e importancia de incentivar y valorar al personal de una forma

objetiva y libre de preferencias. De igual forma el factor de la participación del

asociado tanto en la información como en la toma de decisiones de la Cooperativa es un

aspecto que posiblemente contribuiría a tener un personal motivado.

De otra forma, respecto a la conformidad de los asociados con la Cooperativa y con

el cubrimiento de las necesidades de los empleados por parte de ésta, existe dentro de la

misma un alto índice de asociados conformes con dichos aspectos, ya sea de manera

parcial o total. De la misma forma, existe el mismo porcentaje de asociados que

manifiestan un adecuado trato por parte de los supervisores de la Cooperativa con los

guardas de la misma y un considerable nivel de relaciones interpersonales, aunque al

respecto se hace cierta referencia a la existencia aún de factores como la falta de

respeto, y la necesidad de ingresar personal calificado a la Cooperativa, dada la

existencia de personas que en su calidad humana “dejan mucho que desear”.

235

Por último y en relación a los aspectos susceptibles de mejora en la Cooperativa,

los asociados hacen referencia a factores tan determinantes como la capacitación del

personal de una forma integral, a la intervención en aspectos como la calidad de las

relaciones interpersonales entre asociados y al mejoramiento de factores económicos de

compensación salarial.

2.10.8 Recomendaciones y aspectos susceptibles de cambio

De acuerdo a los factores evaluados en la Encuesta de Clima Laboral, se puede

decir en términos generales que se evidencia la necesidad de objetivar el proceso de

selección de personal, con el objetivo de lograr la adecuación de la persona al cargo, y

por otro lado, su eficiencia en el desempeño de la labor encomendada.

De igual forma, se evidencia de manera reiterativa, la necesidad de implementar

un adecuado programa de capacitación integral con el propósito de desarrollar el

potencial productivo de los recursos del factor humano mediante el suministro de

conocimientos tecnológicos y relacionados, el perfeccionamiento de habilidades,

destrezas, aptitudes y actitudes necesarias en el desempeño eficiente; dentro de una

perspectiva de ética y responsabilidad frente al trabajo, preparando al personal para

“HACER” y “LLEGAR A SER”.

ESTRATEGIAS DE INTERVENCION

Retroalimentación con el asociado, de los resultados evidenciados a partir de la

aplicación de la encuesta de Clima Laboral II.

Implementación de un adecuado programa de capacitación integral, en el que se

establezcan mecanismos de desarrollo del potencial humano.

Implementar y realizar un adecuado proceso de inducción al cargo en el momento de

incorporar el personal a la Cooperativa, acompañado de un adecuado seguimiento

evaluativo al mismo, con el objetivo de adecuar las habilidades necesarias para la

236

ejecución del cargo con las habilidades del desempeñante del mismo, para contar con

un personal idóneo, con potencial y calidad humana.

Continuar con el proceso de mejoramiento de la selección de personal, dada la

necesidad de Seleccionar el candidato más adecuado para cubrir un puesto de trabajo,

buscando un equilibrio entre los requerimientos del cargo y el potencial de la persona.

Proporcionando a la empresa un personal satisfactorio y satisfecho, mediante un

adecuado diagnóstico de ubicación laboral que contribuya al logro de la eficiencia

humana y organizacional.

Reestructuración de la encuesta, debido a que se hace necesario implementar nuevos

interrogantes que permitan medir el impacto de los mecanismos de intervención

aplicados según correctivos propuestos e intervenir todo aspecto susceptible de mejora.

2.10.9 Análisis de los Resultados

De acuerdo con la ejecución del proceso de estudio de clima laboral, los resultados

obtenidos, su aplicabilidad e importancia en la Cooperativa Cootravir Ltda., se puede

decir que existe dentro de la misma en términos generales, un personal satisfecho con

su ambiente de trabajo, dadas la satisfacciones de necesidades por parte de la

Cooperativa para los asociados y la estabilidad laboral que ésta les brinda.

Por otro lado la aplicación de dicho proceso, permitió utilizar un mecanismo de

diagnóstico objetivo, para determinar aspectos de posible mejora, con el objetivo de y

mejorar las condiciones que posibilitan un adecuado ambiente interno en la Cooperativa,

a partir de la intervención en aspectos puntuales.

2.10.10 Dificultades Presentadas

En cuanto a las dificultades posibles, no se evidenció ninguna dadas la facilidad y

autonomía en dicho proceso y el interés en su ejecución.

237

III COMPLEMENTARIOS

3.1 Bibliografía

CHIAVENNATTO, Adalberto. (1.983). Administración de Recursos Humanos.

Bogotá, Colombia: Editorial McGraw Hill.

DUNNETE, M y KIRCHNER, W. (1.976). Metodología Industrial. México:

Editorial Trillas.

GOBLE, Frank. (1.977). La Tercera Fuerza. La Psicología propuesta por Abraham

Maslow. México: Editorial Trillas.

LONDOÑO, Héctor. (1.988). Un Modelo de Psicología Organizacional para el

Desarrollo. Manizales: Fundema.

MAIER, N. (1.973). Psicología Industrial. Madrid: Editorial Rialp.

MC GREGOR, D. (1.972). El aspecto humano de las empresas. México: Diana.

ZULUAGA, J. (1992). Perspectiva Humanista de la Motivación en el Proceso

Sinérgico de Productividad Laboral. Manizales: Universidad de Manizales.

238

Apéndices

Formato de Entrevista de Selección. Nuevo

Formato Evaluación de desempeño. Nuevo

Formato estudio Clima Laboral. Nuevo

Formato de Entrevista Psicológica

Formato de Pruebas Psicotécnicas utilizadas:

Wartegg

Valanti

La Figura Humana

239

3.3 Anexos

Formato Evaluación de desempeño

Formato estudio Clima Laboral

Formato Entrevista de selección

Organigrama

practica profesional sandra- ucpr

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