præsentation hanne vibeke moltke
TRANSCRIPT
16-04-2015
1
DIALOG OM SOCIAL KAPITAL: ET VIGTIGT SUPPLEMENT TIL MÅLINGER
Arbejdsmiljønet Konference 2015
16. April 2015 kl. 11.30-12.15
Hanne V. Moltke [email protected] 30402360
Tal har en tendens til at blive tolket positivt i et miljø med høj social kapital –og negativt i et miljø med lav social kapital. Målinger er altså ikke i sig selv hverken positive eller negative….
16-04-2015
2
PROGRAM1) Om social kapital 2) Om måle- og mistillidsdjævlen
3) Kan man gøre målingertillidsskabende
– eller arbejdetillidsskabende
med målinger?
4) Sender du din bil til syn og håber på det bedste?
Om social kapital
16-04-2015
3
Social kapital”Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som udvikler sig i løsningen af virksomhedenskerneopgave. Det gælder både i relationerne mellemmedarbejdere og ledere samt mellem medarbejdereindbyrdes og ledere indbyrdes. Det afgørende er, om disse relationer er præget af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne”
Peter Hasle m.fl.: ”Ledelse med social kapital”. L&R Business, 2010
Med andre ord: Social kapital påvirkes og skabes afHVORDAN vi gør ting sammen – ikke så meget af HVAD
vi gør
”Vi er hinandens arbejdsmiljø”
Social kapital skabes eller nedbrydes – hele tiden
16-04-2015
4
Effekter af høj social kapital: Godt samarbejde om kerneopgaven
• Produktivitet/effektivitet
• Kvalitet for borgeren/kunden
• Arbejdsglæde
• Innovation
Faldende kundeklager
Indhentning af forsinkelser
Hurtigere vendetider for
flyStørre jobtilfredshed
og engagement
Mindre oplevelse af
smerte
SOCIAL KAPITAL ER BÅDE HVAD OG HVORDAN- derfor er social kapital anderledes….
• Social kapital handler om kerneopgaven og fokuserer på den
• Og social kapital fokuserer på måden man samarbejder om kerneopgaven på
– fordi forskningen viser, at det påvirker løsningen af kerneopgaven
Hvad
Hvordan
16-04-2015
5
Når måledjævlen holder sit indtog…..
Fordele ved målinger
• Hvorfor arbejder vi overhovedet med APV som en måling. Det har ingen sagt, at vi skal – men vi kommer nok ikke væk fra det. Det skyldes, at målingen tjener flere formål udover selve arbejdsmiljøet:• Som forsikring ”Vi har kun få tilfælde af….”• Som ledelsesinformation ”Vi ligger nogenlunde OK • Som udvikling: ”Vi ligger sådan i forhold til sidste gang”• Som benchmark: ”Vi ligger OK i forhold til lignende organisationer”• Det virker konkret og til at gå til
• Der kan sættes flueben: Vi HAR gennemført APV• At man får alle (der svarer) i tale, også dem, der ikke tør sige deres
bekymringer højt.
16-04-2015
6
Ulemper ved målinger• Ulempen er, at målingen ikke gør noget ved arbejdsmiljøet i sig selv. Den igangsætter højst
en masse forventninger, der af og til opfyldes, men ofte ikke opfyldes… Og man kan aldrig nå at arbejde med det hele…
• Sproget i forbindelse med APV er meget lineært. ”Er problemet løst/ ikke løst?”
• Målingen laves i én kontekst (den enkelte medarbejder foran skærmen eller skemaet) og skal fortolkes og afkodes i en anden kontekst (”hvordan skal man mon forstå, at vi ligger på 2,3 på dette spørgsmål?”)
• Dem, der ikke tør sige det, de har på hjerte, bliver alligevel nødt til at sige det efterfølgende, hvis der skal kunne gøres noget ved det.
• Først skal man bruge tid på at lave målingen (20 min. pr. medarbejder samt en stor del tid pr. leder) med at verificere antallet af medarbejdere og STOR tid hos HR og ledere med at forberede processen samt få folk til at udfylde skemaet
• Derpå skal man have dialogmøder og handlingsplaner
• Hvis man er fræk, kan man hævde, at målingen ”blot” er et fordyrende mellemled. For hvorfor ikke gå direkte til dialogen? Eller lave APV/Arbejdsmiljødrøftelse på andre måder?
Målinger kan ofte igangsætte uhensigtsmæssigemønstre, hvis der ikke følges op, så det oplevesrelevant
Ledelser opfordrermedarbejderne til
at komme med forslag
Medarbejdernekommer med
forslag
Ledelsen følgerikke op eller
melder ikke tilbage
Medarbejdernehar ikke lyst til at
komme med forslag
Hvordan får man startet det gode mønster? Hvemskal og kan vise tillid først?
16-04-2015
7
Eller:Medarbejderne ønsker
mere involvering iforandringsprocesser
Lederne melderideer til en fremtidig
forandring ud
Medarbejderefinder
udmeldingen uklarog efterspørger
flere detaljer
Ledernekommer med flere detaljer
Medarbejderne føler sig ikke involveret og
kritiserer den manglende involvering
Hvordanfår man
startet det
godemønster?
Hvem skalog kan
vise tillid
først?
”Vi sætter en måling i gang”
De indser ikke, at man nærmest
ALDRIG kan følge op på en måling, så alle
føler sig tilfredse.
16-04-2015
8
TILLID OG MÅLINGER
Måder at øge tillidsskabelsen på ved målinger
• Beslut inden målingen, hvad man særligt gerne vil fokusere på (vi ved det jo godt) og gør målingen til en løftestang for det (som virksomhed eller som afdeling)
• Gør målingerne relevante ved at spørge om det er de rette spørgsmål – lad afdelinger vælge spørgsmål selv og fjerne irrelevante spørgsmål (ex. får du feedback fra din leder?)
• Arbejd efter målingen både med det, der er afdelingens fokuspunkt
• På den måde kan målingen blive til organisationsudvikling og ikke blot en irriterende pligt
• Inddrag medarbejderne maksimalt i, hvordan der følges op og hvad der skal til for at det føles relevant
16-04-2015
9
OG….
• Mål ikke bare bevidstløst på social kapital.
• Social-kapital-grisen bliver heller ikke større, bare fordi man vejer den…
Sender du din trofaste gamle bil til syn uden at den er klargjort?
16-04-2015
10
Pointer omkring målinger• Hvordan arbejde med medarbejdertilfredshedsmålinger og APV HELE TIDEN? – uden at
spilde tiden? (løbende fokus på, hvad medarbejderne finder vigtigt – og løbendeforventningsafstemning om hvordan der arbejdes med det. Synliggøre gode erfaringer. Trioen i forgrunden)
• Hvordan kan arbejdsmiljøorganisationen og ledelsen løbende sætte emner af betydning for det gode samarbejde på dagsordenen?
• Her kan social kapital hjælpe (på grund af sine effekter og koblingen mellem samarbejde ogkerneopgave). Samarbejdet handler ikke om, at vi skal være “søde” ved hinanden, men om, at vi skal gøre det lettest muligt for hinanden at vi yder hver vores bidrag til kerneopgaven
• Samarbejdet (aldrig løsrevet fra kerneopgaven) skal smøres og vedligeholdes hele tiden– som en gammel bil ;-)
• Målet er, at når bilen kommer til syn, går den glat igennem…..
• Eller synes du ikke at “går det, så går det” er denbedste måde at forholde sig til arbejdsmiljøetog samarbejdet på?
Lyt til bankelydene
I en organisation
er alting forbundet
Så start bare ét lille sted
• I selve arbejdet (fremelsk en god og struktureret forventnings- og feedbackkultur på alle niveauer)
• På løbende møder: Lykkes vi godt med samarbejdet? Hvor kan vi understøtte hinanden – hvad er de gode erfaringer? Hvor kan vi blive skarpere?
• På særlige møder og seminarer, hvor man kan gå i dybden med tingene
Rum for dialog om det gode samarbejde
I selve samarbejdet elleropgaveløsningen.
95% På særlige møder
1%
På personale- og afdelingsmøder
4%
Dette er ikke en videnskabelig model – men en model til at skabe dialog
16-04-2015
11
KORTE MØDER
Hvis du kunne lave om på én ting i forhold til jeres APV-proces, hvad skulle det så være? Og hvorfor?
Læs mere
På lederweb:7 sprog enhver leder (og
medarbejder) bør kende
Om bogen: læs her
16-04-2015
12
Spørgsmål eller kommentarer?
Kontakt mig gerne ved at connecte på Linked In
Eller [email protected]
www.newstories.dk
Og send meget gerne feedback på
oplægget –og/eller historier
om dine egne erfaringer