pratique de l'analyse fonctionnelle

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PRATIQI,JE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

Que résulte-t-il de ces premiers contacts ?

Si le produit est réalisé avec des matériaux de bas de gamme, une finitiondouteuse, un design déplaisant : il est probable que cette non-qualité < appa-rente > freinera la décision d'achat. Mais dans le cas contraire, lorsque le pro-duit ne présente pas cette non-qualité apparente il existe néanmoins un risque.c'est que malgré son côté < séduction >>, le produit ne remplisse pas tout à faitson contrat vis-à-vis de I'utilisateur.

La non-qualité la plus pernicieuse, celle qui n'apparaît pas au premiercontact, c'est la non-qualité < fonctionnelle >. Elle se découvre après I'achatau moment de la mise en service, lorsque nous nous apercevons avec regretque le produit ne répond pas complètement à notre attente à cause d'une mau-vaise qualité de " conception > malgré une bonne qualité de réalisationvisible.

Dans tous les cas on peut se poser la question suivante : les fonctions nonsatisfaites ont-elles été identifiées ou ne sont-elles pas satisfaites à cause d'unmanque de solutions adaptées au problème posé ?

Les statistiques prouvent que la mauvaise qualité de conception est généra-lement due à un manque d'analyse fonctionnelle. En d'autres termes, les fonc-tions non satisfaites n'ont pas été identifiées. Quelques exemples aideront àmieux comprendre ce phénomène.

Le styla feutre de belle apparence, fabriqué dans une matière plas-tique au brillant irréprochable, dont le diamètre évoque une bonne conte-nance, l'agrafe de couleur bleue laissant supposer que I'encre est demême teinte. Son aspect incite à I'achat. Hélas ! A la première utilisa-tion, la surprise cède rapidement place à la déception. Que I'on en juge :- I'encre est noire, contrairement à ce que laissait supposer le bleu de

I'agrafe,- après quelques minutes d'utilisation, I'index et le médium sont dou-

loureux : blessés par I'angle vif au changement de diamètre entre lecorps et la pointe, exactement à I'endroit où les doigts serrent lestylo.

Vous pensez certainement que c'est un cas isolé, que tous les produits nesont pas mal conçus ; vous avez en partie raison. Voyons d'autres exemples.

La remorque à bateau qu'il faut, dans la majorité des cas, pour quela coque du bateau puisse flotter, immerger jusqu'au dessus desmoyeux alors qu'elle ne possède pas de moyeux étanches. L eau demer s'infiltre immédiatement dans la graisse du moyeu. L été suivant laremorque et le bateau suivent sagement la voiture sur I'autoroute jus-qu'au moment où un moyeu u gtippe > en bloquant la roue, ce qui fait

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PRATIQ{.Æ DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

réalisée par unjoint torique en applique sur un siège à la fin du vissage.Si le bouchon est mal serré d'un quart de touç I'eàu pénètre dans I'em-base et se mélange à I'huile, avec des conséquences dramatiques pourla mécanique de I'embase.

Fonction principale : indiquer le niveau d,huile, satisfaite.Fonction complémentaire : garantft l'étanchéité, non satisfaite.

La boateille de bière au bouchon prétendu dévissable qui laisse lesdoigts en feu.

Fonct ion pr incipare . ' boucher hermétiquement le récipient,satisfaite.

Fonction complémentaire : facrliter le débouchag e, non satisfoite.

Le chariot de transport de bagages à main, type hôtesse de l'air,dont le verrouillage des bras télescopiques se fait par un barreau hori-zontal devant être tiré vers le haut alors que les sandows qui tiennentles bagages ramènent vers le bas et déverrouillent systématiquement lesystème.

Fonction principale .' supporter et permettre le déplacement d'unbagage à main, satisfaite.

Fonction complémentaire : garantir le verrouillage des bras télesco-piques, non satisfoite.

In calculette électronique de poche possédant un rabat de fermeturecornme un agenda et dont le rabat en se fermant appuie systématique-ment sur la touche on, mettant ainsi la machine sous tension paro'un"nta.

Fonction principale: réaliser des calculs courants, satisfaite.Fonction complémentaire : empêcher la mise sous t"niion inopinée,

non satisfaite.

Les embal lages n'échappent pas à ce constat. un art ic le de valér ieBruschsie, dans /e Nouvel Economiste (n" 724), intitulé < Les Emballages quirendent fou >>, met en évidence une cinquantaine d'emballages dont manifes-tement I'analyse fonctionnelle a été défaillante. eu,on én juge à traversquelques extraits :- << les emballages qui réduisent les biscottes à l'état de chapelure,- < les capsules de bière prétendues dévissables qui laissent les doigts en

sang à défaut de rafraîchir le gosier,- << le shampooing qui coule trop vite ou le ketchup qui ne s'écoule jamais,- << les paquets de gâteaux qui n'offrent aucune prise, ceux qui ne se refer-

ment pas et obligent à se goinfrer jusqu'au dernier >>,- etc.

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PRATIQI.JE DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

Certains pourraient penser que la satsfaction de toutes les fonctions d'unproduit provoque des dépenses supplémentaires. C'est vrai dans certains casmais faux pour la plupart.

Reprenons I'exemple du stylo cité au début de cette introduction.

Adapter la couleur de I'agrafe à celle de l'encre ne provoquerait pas dedépense supplémentaire.

La forme de la partie du corps en contact avec les doigts pourrait être diffé-rente, c'est-à-dire plus ergonomique, sans nécessiter de plus-value.

Une conception économique des produits est presque toujours obtenue parI'utilisation de composants multifonctionnels, qui permettent de satisfaire plusde fonctions en restant peu nombreux.

Bien entendu, si le produit existe et doit être modifié pour satisfaire un plusgrand nombre de fonctions, il s'ensuit obligatoirement une plus-value, maisdans le cas d'un produit nouveau en cours de conception, la satisfaction defonctions supplémentaires dépend du type de solution adopté, qui n'est pasforcément plus onéreuse qu'une autre.

Pour satisfaire le besoin il faut le connaître.Pour le comprendre il faut I'exprimer en termes de fonctions.

Pour identifier les fonctions il faut posséder les méthodes d'analyse.

Ces trois phrases résument I'objet de cet ouvrage qui représente le fruit deréflexions suscitées par des années d'expérience dans différents secteursindustriels et d'observations effectuées au cours d'études de produits enFrance et à l'étranger.

Il offre également une certaine synthèse des travaux personnels entreprisdans différents groupes de réflexion, notamment de I'Association Françaisepour l'Analyse de la Valeur (AFAV) et de I'AFNOR.

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PRATIQIJE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

Non seulement il avait tout compris sur I'aspect fonctionnel d'un compor-tement, mais il employait les termes qui sont utilisés dans notre milieu pourdésigner les deux grandes catégories de fonctions : fonctions externes, fonc-tions internes.

Je me faisais une joie de lui apprendre quelque chose mais j'ai rapidementchangé de sujet de conversation et j'ai compris alors que I'analyse fonction-nelle n'était pas autre chose qu'une méthode d'organisation du bon sens etqu'à ce titre elle n'était pas prête de se démoder.

Mais venons-en au fait.

I q*LeuES nÉrrNruoNsL analyse fonctionnelle consiste à rechercher et à caractériser les fonctions

offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur.

Le mot produit est pris au sens large du terme. Il peut s'agir d'un objet,d'un matériel, d'un processus administratif ou technique, d'un service, d'unlogiciel, d'un système... voire, d'un patient.

Les besoins peuvent être de plusieurs natures : objectifs ou subjectifs, et lesfonctions nécessaires à leur satisfaction peuvent être des fonctions de serviceou d'estime ou bien des contraintes imposées piu un client, un milieu environ-nant particulier ou par certains règlements.

Il ne faut pas confondre une fonction avec une solution ; la fonction exprimeun résultat à atteindre alors que la solution indique le moyen pour I'atteindre.

Lorsque la démarche fonctionnelle fait partie de la culture d'une entreprise,elle conduit, à tous les niveaux, à raisonner systématiquement en séparantobjectifs et moyens.

Elle clarifie les relations entre les clients et les fournisseurs en définissantparfaitement le résultat à obtenir et en délimitant le partage des tâches et desresponsabilités de chacun.

Lorsque I'analyse fonctionnelle concerne I'usage d'un produit, c'est-à-direles fonctions qu'il doit assurer pour satisfaire le besoin du client, le produitpeut être considéré comme une boîte noire et seules les fonctions qui< sortent >> de la boîte vers I'extérieur sont à prendre en considération.

cette forme d'analyse est intitulée analyse fonctionnelle externe ou expres-sion fonctionnelle du besoin. Elle exprime le point de vue du client-utilisareuret met en évidence lesfonctions de service ou d'estime.

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l 0 PRATIQ(Æ DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

I I. INALYSE FoNCTIoNNELLE- EN QUELQTJES QUESTIONSEN QUOI CONSISTE L'ANALYSEFONCTIONNELLE ?

L analyse fonctionnelle a pour but de recenser toutes les fonctions que doitsatisfaire un produit pour répondre à un besoin. Elle est surtout utilisée avantla conception ou la reconception d'un produit.

Quels sont les domaines d'application de I'analyse fonctionnelle ?

L'analyse fonctionnelle s'applique chaque fois qu'il est utile de définir ouredéfinir un produit, au sens large du terme, matériel ou immatériel. Exemples :- Produit objet:lampe de bureau, briquet, automobile, machine, etc.- P roce ssus admini stralr / : service d' approvisionnements, processus

d'achats, gestion des ressources humaines, etc.- Processus technique: chaîne d'assemblage, atelier de traitements de sur-

face, atelier d'usinage, etc.- Système: système de communication, de sécurité, de conditionnement

d'air, etc.- Service: après-vente, maintenance, nettoyage de locaux, etc.- Presraûon intellectuel/e : normes, logiciel de gestion, scénario, etc.

Quelles sont les professions concernées par I'analyse fonctionnelle ?

Toutes les professions impliquées dans I'analyse d'un marché, l'étude et ledéveloppement d'un produit, la production, la qualité, I'après-vente, la main-tenance, etc. En résumé, toutes les professions pouvant avoir une action ou uncontrôle sur les fonctionnalités d'un produit.

Peut-on faire une analyse fonctionnelle pour un produit très complexe ?

un produit complexe peut se décomposer en sous-ensembles dont chacunpeut être traité comme un produit dont la complexité est abordable. parexemple, I'architecture d'un fuselage d'avion comporte plusieurs parties : lapointe avant, le fuselage central, la partie arrière. chaque partie a des fonctionsspécifiques à remplir, identifiées par une analyse fonctionnelle spécifique.

Dans le cas d'un produit complexe, faut-il connaître son architectureavant de procéder à I'analyse fonctionnelle ?

Théoriquement il n'est pas utile de connaître I'architecture du produit ;I'analyse fonctionnelle peut déterminer les fonctions principales du produitcomplet, nécessaires à la satisfaction du besoin. Néanmoins dans cerrains cas.

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T2 PRATIQ(Æ DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

Le temps passé n'est jamais trop long compte tenu du temps gagné lors del'étude et du développement du produit concerné. Il faut considérer le tempspassé à I'analyse fonctionnelle comme un petit investissement largement ren-tabilisé par la suite.

Peut-on étudier un produit sans avoir recours à r'anaryse fonctionnelle ?

L'analyse fonctionnelle n'est pas indispensable dans le cas où I'on secontente d'un produit qui répond imparfaitement au besoin et qui ne donnepas complètement satisfaction à I'utilisateur. Trop de produits sont oans ce cascar ils ont été étudiés sans analyse fonctionnelle, avec seulement une rechercheintuitive des fonctions principales. or, ce qui fait le succès d'un produit, ce nesont pas les fonctions principales, qui sont plus ou moins bien satisfaites par laplupart des produits, mais ce sont les fonctions complémentaires et celles-ci nepeuvent être identifiées que par une analyse fonctionnelle exhaustive.

combien de fonct ions de service doit sat isfaire un produit decomplexité moyenne ?

Le nombre de fonctions est très variable selon Ies produits : il peut êtreinférieur à une dizaine pour un produit très simple et atteindre une soixantainepour un produit plus complexe ou le sous-ensemble d'un système.

À titre d'exemple, un stylo comporte une trentaine de fonctions, sanscompter les fonctions techniques internes au produit. Le nombre de fonctionsd'un produit complexe ou d'un système correspond à la somme des fonctionsde tous ses sous-ensembles.

Si I'on cherche à satisfaire toutes les fonctions, ne court-on pas lerisque d'aboutir à un coût élevé ?

c'est une pensée qui vient souvent à I'esprit des personnes non expérimen-tées. La pratique montre que le nombre de fonctions n'est pas directementproportionnel au coût d'un produit. une conception optimisée sur le plan durapport qualité/coût consiste à rechercher des solutions utilisant des compo-sants multifonctionnels dont le coût reste en accord avec les objectifs.

Les fonctions ont-elles toutes la même importance ?

À la fin de I'analyse fonctionnelle, I' importance de chaque fonction esrcaractérisée par une échelle de coefficients à cinq niveaux allant de ., souhai-table > à < vitale >. Les fonctions sont ainsi hiérarchisées les unes pal rapportaux autres.

Dans le cas d'un programme de conception à coût objectif, il est parfoisnécessaire de sacrifier quelques fonctions pour respecter I'objectif de coût. celatouche des fonctions à faible coefftcient d'importance, car en aucun cas desfonctions importantes, très importantes ou vitales ne peuvent être supprimées.

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l 4 PRATTQI,JE DE Ù ANALYSE FONCTIONNELLE

Peut-on commencer l'étude du produit avec seulement le CdCF ?

La connaissance des fonctions à satisfaire n'est pas suffisante pour étudieret fabriquer un produit. Un certain nombre d'informations complémentairessont nécessaires. C'est le rôle des spécifications dt cahier des chargesgénéral, notamment les spécifications techniques de besoin (STB) qui don-nent des précisions complémentaires indépendantes des fonctions. Exemples :les conditons d'essai, de réception, de stockage, de maintenance, etc.

Est-ce que I'analyse fonctionnelle contribue à la construction de laqualité d'un produit ?

La qualité d'un produit dépend d'un certain nombre de dispositions et dedémarches concernant sa conception et sa réalisation. Par la rigueur de sadémarche, I'analyse fonctionnelle contribue d'une façon importante à la qua-lité de conception. L expérience prouve que la conception, par les choix quien résultent, est responsable de 75 Vo delaqualité et du coût d'un produit.

L'analyse fonctionnelle est, par conséquent, une étape vitale dans laconstruction de la qualité.

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l 6 PRATIQUE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

coût dépend souvent d'un cahier des charges fonctionnel autorisant unelarge exploitation du < possible >.

. Les designers, les mieux placés pour réaliser un mariage réussi entre lesfonctions et I'esthétique du produit.

. Les responsables de projets informatiques, chargés de l'élaboration d'unsystème de gestion et pour qui I'analyse fonctionnelle trouve naturellementsa place après le schéma directeur, au cours de l'étude préalable et avantl'étude détaillée.

. Les fiabili.stes, pour qui la préoccupation de la sûreté de fonctionnement estinséparable de la prise en considération d'un cahier des charges fonc-tionnel, issu d'une analyse fonctionnelle détaillée. Exemple : les méthodesd'analyse des conditions insidieuses (Functional Sneak Analysis).

Cette liste est volontairement incomplète. En résumé, toutes les personnesconcernées par I'analyse fonctionnelle sont celles qui participent, à partir deI'identification d'un besoin, à la conception, à la réalisation ou au contrôled'un produit, d'un procédé ou d'un service.

II est évident que la direction de I'entreprise est concernée au premier chef.Il n'y a en effet pas de meilleure garantie d'efficacité dans le travail deconception que de commencer à préciser parfaitement le besoin par I'analysefonctionnelle en appliquant des méthodes reconnues pour leur efficacité ausein d'un groupe de travail compétent. La direction de I'entreprise trouve encela I'assurance de la bonne exécution de la phase d'étude d'un nouveau pro-duit, la perspective d'un minimum de ( revues de projet >> et surtout uneréduction des mises au point, des modifications onéreuses qui en découlent etdes retards dans I'exécution du programme. On évite ainsi que les chargésd'études choisissent les premières solutions qui leur viennent à I'esprit oureconduisent des solutions existantes qui ne sont pas forcément les meilleures,avant d'avoir posé le problème dans son ensemble.

La démarche fonctionnelle oblige à se poser les véritables questions sur lesattentes objectives ou subjectives des futurs utilisateurs ainsi que toutes lescontraintes de I'environnement ou des règlements à respecter.

Dans bien des cas les besoins sont exprimés d'une façon approximative,voire contradictoire. Lorsque le besoin est exprimé par une enquête de marchéou le cahier des charges d'un donneur d'ordres, I'analyse fonctionnelle permetde donner la bonne expression du besoin afin de le valider. L analyse fonc-tionnelle est à la base de I'adéquation des solutions techniques au besoin réelet complet de I'utilisateur. Elle permet également d'optimiser les coûts enmettant en évidence les exigences non strictement utiles. La recherche desfonctions inutiles est une des pistes proposées par la méthodologie de I'ana-lyse de la valeur. en vue de la réduction des coûts.

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LES DOMAINESCONCERNES

Les domaines concernés par I'analyse fonctionnelle sont très vastes. Il seraitdifficile d'en faire un inventaire exhaustif.

Nous allons, malgré tout, essayer de donner un aperçu de sa formidablepotentialité mais il faut bien comprendre que I'analyse fonctionnelle n'est pasune fin en soi. Elle est souvent précédée par des étapes préliminaires et suiviepar des actions complémentaires.

Bien entendu, elle trouve sa pleine signification dans le développementd'un nouveau produit où tout est à imaginer.

Transformer un besoin en une sotnme de fonctions est un exercice passion-nant. Imaginer le comportement d'un produit à travers un graphe de fonctionsest une véritable découverte. Inutile de courir à I'autre bout du monde pourdécouvrir des sensations nouvelles, établir le cahier des charges fonctionneld'un système complexe en procure davantage.

Soyons sérieux et essayons de montrer, ne serait-ce qu'en partie, lesdomaines où I'approche fonctionnelle apporte un plus considérable.

I lns RESSoURCES HUMAINEs

La plupart du temps il y a confusion entre les tâches à exécuter et les fonc-tions à remplir. Il faut avouer qu'il est plus facile d'observer un opérateur entrain de travailler et ensuite d'établir la gamme d'opérations en déclarant d'un

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20 PRATIQI.JE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

mais elle est utile également dans le domaine de produits plus modestes telqu'un publiphone ou un appareil de mesure, surtout si le produit est destiné àêtre fabriqué en série.

I lus PRocÉDURES

Les donneurs d'ordres, comme les administrations et les grandes entre-prises, sont de plus en plus friands de fournisseurs certifiés ISO 9000 et lasuite. De ce fait le zêro papier recule un peu plus à l'horizon et les entreprisesde tradition orale sont inquiètes.

Il existe bien entendu des formulaires mais peu donnent satisfaction. Ilreste des domaines où les procédures sont à imaginer, ou à << reconcevoir >lorsqu'elles ne correspondent pas au besoin.

Il est alors possible, avant toute chose, de redéfinir le besoin et de réaliserune analyse fonctionnelle de la procédure elle-même pour mettre en évidenceles fonctions de service qu'elle doit assurer. Prenons pour exemple un extraitdu CdCF d'une procédure d'achat de prestations de service relatif à du per-sonnel temporaire.' Donner toutes informations utiles pour la qualification et la sélection du

personnel.

. Prévoir les dispositions nécessaires en cas de non respect du contrat.

. Préciser les modes de règlement financier, etc.

La rédaction de la procédure devra respecter les fonctions du CdCF qui aété élaboré par un groupe de travail pluridisciplinaire comprenant si besoin unjuriste.

I '' MARKETING PRoDUIT

La fonction marketing produit couvre plusieurs domaines d'activités, maisles deux principaux sont :. L étude des marchés, ou segments de marchés, pour découvrir quels sont

les besoins de la clientèle.. La recherche de marchés pour un nouveau produit issu d'une innovation

technologique susceptible de créer un besorn nouveau.

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22 PRATIQUE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

Pour commercialiser avec succès des produits grand public, I'utilité dudesign n'est plus à démontrer. Le design contribue notamment à satisfaire lesfonctions d'estime à travers I'esthétique, I'image de marque, l'ergonomie, etc.

Dans le domaine automobile, le design est I'un des principaux facteurs dela décision d'achat, mais si I'esthétique était I'unique préoccupation du desi-gner, cela conduirait inéluctablement à des produits imparfaits.

Un beau design, de bons matériaux, une belle finition contribuent à obtenirune qualité apparente mais qui n'est pas nécessairement le gage de la satisfac-tion complète de I'acheteur, surtout si celui-ci est en même temps I'utilisateur.

Le service rendu par un produit résulte de la satisfaction des fonctions prin-cipales mais également complémentaires.

Il est couramment admis que le designer participe à l'étude d'un produit leplus en amont possible. Ce principe n'est pas faux en soi mais il méritequelques commentaires.

Si le designer commence son étude avant I'analyse fonctionnelle, il y a defortes malchances pour que les solutions proposées ne répondent pas bien aubesoin.

Uexpérience montre qu'il est absolument nécessaire d'établir un cahier descharges fonctionnel avant de faire exécuter des études de design. Mieuxencore, il est utile que le designer participe à I'analyse fonctionnelle pour biens'imprégner des fonctions à satisfaire et en même temps apporter un éclairage,notamment sur les fonctions relatives à I'ergonomie et à I'esthétique.

I r-Es rrrÉruonnsComme son nom ne I'indique pas, le service méthodes a la charge de pré-

voir tout ce qui est nécessaire pour que la fabrication d'un produit s'effectuedans les meilleures conditions de qualité, de coût et de délai.

La définition des processus industriels, des gammes de fabrication, desoutillages, etc. se fait souvent par routine en tenant compte des moyens deproduction existants dans I'entreprise.

Mais lorsque le produit a un caractère de nouveauté important et qu'il doitêtre fabriqué en grande série, le processus industriel nécessaire peut être com-plexe et les dépenses engagées très importantes.

C'est alors que I'analyse fonctionnelle du processus apporte la meilleuregarantie pour le bon choix des moyens industriels nécessaires. Elle n'indique

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I r,ns ACHATS

Il n'est pas fréquent qu'un acheteur participe aux travaux d'un grouped'analyse fonctionnelle du produit pour lequel il sera amené à rechercher unfournisseur et pourtant, dans certains cas, cela peut être du plus grand intérêt.Sa présence, dans le groupe, n'est pas obligatoire toute la durée de I'analysemais el le est souhaitable au moment de la synthèse pour qu' i l prenneconnaissance des coefficients d'importance accordés à certaines fonctionsainsi que de la flexibilité de leurs niveaux. Il sera ainsi mieux à même denégocier avec les fournisseurs, surtout si un taux d'échange coût/perfor-mance a été fixé.

Si la consultation nécessite un appel d'offres accompagné d'un CdCF, sanssolution imposée, les réponses peuvent être plus diversifiées que dans le casd'un appel d'offres classique. Afin de faciliter le dépouillement il est utile deprévoir, en regard de chaque fonction, un cadre de réponse où le fournisseurindique comment il compte la satisfaire.

Le dépouillement est ainsi grandement facilité pour vérifier la correspon-dance solution-fonction et surtout pour comparer les offres entre elles.

LA RELATION CLIENT.FOURNISSEUR

Selon le principe bien connu << tout le monde est client ou fournisseur dequelqu'un > à I'intérieur ou à I'extérieur de I'entreprise, il en découle des rela-tions différentes selon le poids représenté par I'une ou I'autre des parties.

Un important client donneur d'ordre tel qu'une grande entreprise ou unorganisme public a une position de force sur la plupart de ses fournisseurs.

S'il lance un appel d'offres sur la base d'un CdCF, les relations avec lesfournisseurs peuvent être diffrciles, surtout si c'est la première fois et si lesfournisseurs n'ont pas reçu la formation nécessaire pour maîtriser I'approchefonctionnelle des problèmes.

Sont particulièrement concernés les appels d'offres comprenant un marchéd'études. Cela met en évidence la nécessité d'employer un langage communpour la compréhension du CdCF. La solution peut passer par une formation àI'analyse fonctionnelle, cornmune au client et au fournisseur.

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I ro Quer.rrÉLa maîtrise de la qualité passe nécessairement par la construction de la

qualité, c'est-à-dire prévoir les précautions indispensables à toutes les étapesd'un programme pour finalement créer un produit qui satisfera les exigencesdu client et de I'entreprise. L'analyse fonctionnelle et le CdCF contribuentfortement à la construction de la qualité.

La maîtrise de la qualité nécessite également de se préoccuper de la sûretéde fonctionnement du produit pour évaluer ses causes de défaillances, sa fia-bilité, sa durabilité, sa disponibilité, sa o maintenabilité >.

L analyse fonctionnelle interne du produit permet de comprendre les fonc-tions satisfaites par chacun de ses constituants : ensembles, sous-ensembles,équipements, et selon le degré de finesse de I'analyse il est même possible dedescendre au niveau du composant. Le CdCF en cascade qui en résulte,permet d'effectuer des analyses des modes de défaillance, de leurs effets et deleur criticité (AMDEC). Si des revues de projet sont nécessaires au cours de laphase de développement, le responsable de la qualité veillera à ce qu'il soitfait référence au CdCF chaque fois que nécessaire. Les écarts éventuels entreles solutions et les fonctions feront I'obiet d'actions correctives.

I lns NorrcES D'EMPLor

Rien n'est plus désagréable que d'être en face d'une notice d'emploi quirefuse obstinément de fournir les explications nécessaires. Certains prétendentque c'est à cause des traductions successives, par exemple : japonais-anglais-français que les bonnes informations se sont perdues en cours de route.L expérience montre que c'est en effet un problème, mais ne il concerne queI'orthographe et quelques tournures de phrases.

Il est rare de constater la disparition d'un paragraphe entier lors des traduc-tions, or c'est précisément de cela dont il s'agit. Il manque presque toujoursun paragraphe important : quelles sont les fonctions offertes par le produit ?

La notice est rédigée en termes de tâches à exécuter sans indiquer les fonc-tions correspondantes. C'est seulement au bout de quelques mois d'utilisationlaborieuse que I'on comprend enfin quelles sont les fonctions que le produitpeut offrir. Je connais des personnes qui ont revendu leur magnétoscope àcause de cela. Elles n'ont pas eu la patience d'attendre le merveilleux momentde la révélation.

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28 PRANQUE DE L'AI{ALYSE FONCTIONNELLE

Cette situation est bien connue mais peu d'actions vont dans le sens deI'amélioration. Manifestement, I'analyse fonctionnelle est encore insuffisam-ment exploitée. Pour faire mieux que les concurrents, un constructeur demagnétoscope vient de sortir un modèle avec assistance vocale, ce quiconfinne l'indigence de la plupart des notices classiques.

Cette situation est anormale. Il faudrait peut-être compter le nombred'heures perdues par les particuliers et les entreprises, et calculer la pertefinancière que cela représente pour sensibiliser les services ofEciels compé-tents et les décider à faire établir des recommandations pour la rédaction desnotices d'emploi. L'analyse fonctionnelle serait, encore une fois, à la based'un réel progrès tout à fait indispensable dans ce domaine.

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Dans la noffne NFX 50150 concernant le vocabulaire de l'analyse de lavaleur on peut lire ceci : < Le besoin est une nécessité ou un désir éprouvé parI'utilisateur, et non le volume du marché. Un besoin peut être exprimé ouimplicite, avoué ou inavoué, latent ou potentiel. Dans tous les cas il constituele besoin à satisfaire pour lequel un utilisateur est prêt à faire un effort. >>

Par < utilisateur >> on entend un individu, une collectivité, une entreprise,une administration, un service d'une entreprise ou d'une administration.

Motivant I'achat pour une entreprise, le besoin dépend de facteurs objec-tifs, qu'il s'agisse de besoins en matières premières, produits semi-ouvrés,biens d'équipement ou sous-traitance, d'où la nécessité de rechercher lanature des besoins mais également de prévoir au mieux les évolutions pos-sibles.

On peut classer les besoins en deux grandes familles : objectifs et subjec-tifs. Les besoins dits < objectifs > sont ceux qui sont relativement faciles àquantifier, c'est-à-dire à évaluer quantitativement à I'aide de critères ou deparamètres chiffrables, exemple : le besoin de rouler vite peut se chiffrer parun paramètre de vitesse exprimé en km./heure.

. Le besoin < objectif " tient compte de notions quantifiables, telles que :

- les performances,- les caractéristiques,- I'ergonomie,- la sécurité,- la disponibilité,- la durabilité,- la maintenabilité,- I'encombrement,- le poids,- etc.

Lacte d'achat obéit à des lois complexes. Même s'il est réalisé à des finsutilitaires, il comporte presque toujours une dimension émotionnelle voireaffective.

Une étude de marché doit donc identifier les attentes du client. Elle partgénéralement du principe que le produit est un potentiel de satisfactions perçupar les acheteurs éventuels. Les fonctions qui correspondent à ce type debesoin sont les/onctions d' estime.. Le besoin < subjectif > est plus difficile à quantifier, par exemple avoir

besoin de posséder un produit haut de gamme obéit à des notions telles que :- I'image de marque- la mode.

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32 PRATIQUE DE TANALYSE FONCTIONNELLE

La position dans laquelle se situe I'acheteur détermine souvent un pro-cessus d'achat particulier pouvant lui aussi perturber son comportement. Ceprocessus débute généralement par une phase d'information au cours delaquelle I'acheteur prend connaissance ou, selon le cas, conscience du besoin.C'est au cours de cette première phase que I'influence de I'entourage est laplus importante. Dans son contexte familial, I'avis des membres de la famillejoue un grand rôle, par exemple dans I'achat d'une voiture ou d'un apparte-ment.

Dans un autre domaine, I'acheteur professionnel subit les contraintespropres à I'organisation de son enûeprise. Il suit un processus bien défini qui leconduit à travers les besoins exprimés par une << demande d'achat > en prove-nance des services d'études, méthodes ou utilisateurs, à réaliser I'achat offrantle meilleur rapport qualité/prix en regard des spécifications demandées.

Par ailleurs certaines insatisfactions restent en mémoire et influencentI'acheteur lors de ses futurs achats. Ces insatisfactions sont généralement duesaux difficultés d'utilisation ou de maintenance du produit. L'acheteur est natu-rellement mieux disposé vis-à-vis d'un produit ayant de meilleures perfor-mances que les précédents, plus commode à utiliser, plus facile à entretenir,présentant plus de sécurité et de surcroît ne coûtant pas plus cher.

On peut en déduire qu'il ne suffit pas de satisfaire les besoins sans tenircompte des désirs, car les besoins d'aujourd'hui étaient les désirs d'hier.

L'achat d'un bien de consommation est devenu un compromis entre uninvestissement affectif et un investissement financier.

Carlos Fallon, dans son excellent ouvrage Valeur et productiviré, soulignaitjustement :

< Si I'excessif est en général mauvais, le désirable est en général bon.Ignorer cette différence fondamentale peut amener, lors de I'analyse de lavaleur, à lâcher le désirable en croyant qu'il est excessif. >>

William Smart est I'auteur d'une remarque non moins pertinente :

< Ceux qui pensent que les bijoux n'ont pas de valeur utilitaire et que lanourriture a une valeur infinie doivent tirer leurs idées non de la vie deshommes mais de celle du bétail. "

Compte tenu de ces observations, doit-on considérer cornme immuable lapyramide des besoins de Maslow, ou peut-on I'inverser dans certains cas pourmieux comprendre les comportements de société ?

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34 PRATIQIÆ DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

4. A distraire.

5. À enseigner.

6. À former.

7. À obtènir des revenus à I'entreprise qui le produit.

À qui sert-it ?

l. À toute personne devant enregistrer des images sonores.

2. À obtenir des revenus à I'entreprise qui le vend.

Sur quoi agit-il ?

1. Sur la bande magnétique de la cassette images sonores.

2. Sur la bande magnétoscope.

3. Sur la table de montage.

4. Sur la table à effets spéciaux.

5. Sur les accessoires.

6. Sur le téléviseur.

Sur qui agit-il ?

1. Sur le comportement de son utilisateur.

2. Sur le comportement des personnes filmées.

3. Sur le comportement des spectateurs.

4. Sur les fabricants de camescopes, de cassettes, d'accessoires.

5. Sur les distributeurs.

6. Sur les vendeurs.

Objectif fondamental du produit : permettre au grand public d'enre-gistrer sur bande magnétique des images et du son en vue de réaliserdes films de réalité ou de fiction, éventuellement effectuer des opéra-tions de surveillance et des copies de documents ou de films.

Dans le domaine industriel le mot demandeur peut être préféré aux motsclient ou acheteur, le demandeur peut être une personne ou un organisme quiagit pour le compte d'une autre entité. Dans ce cas, le demandeur n'est pas lepayeur. Le demandeur peut appartenir à une entreprise et s'adresser à un ser-vice de la même entreprise.

Le demandeur peut également être désigné par << donneur d'ordres >. Ceterme est généralement utilisé pour désigner un organisme ou une entreprisequi adresse une demande de prestation de services à un fournisseur.

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36 PRATIQI.JE DE'ANALYSE FONCTIONNELLE

Les réponses à ces questions permettent de vérifier la validité du besoinexprimé au moment où le prograrnme est susceptible d'être déclenché, et dansle même temps de valider ou d'infirmer la durée de vie commerciale du pro-duit définie par l'étude du marché.

L évolution de I'environnement est de plus en plus rapide et il n'est pasrare de surestimer la durée de vie commerciale des produits avec le risque dene pas avoir le temps de rentabiliser les investissements spécifiques.

Il est prudent d'évaluer les risques à encourir en estimant la probabilité etl'échéance d'un événement perturbateur. Le lancement d'un produit peut ainsiêtre différé et dans certains cas annulé si le risque peut être qualifié de danger.

Le tableau ci-après peut servir de matrice d'aide à la décision.

4

Probabilité 3de survenue

de l'événement 2

B C

Échéancede survenue de l'événement

Plobabililé 1 - Faible2 - Moyenne3 - Forte4 - Très forte

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Risque D - DangerM - MoyenR - RéduitF - Faible

Pour des produits dont l'étude et le développement se déroulent sur plu-sieurs années et coûtent des sommes considérables, par exemple : un nouveausystème d'armes, un nouvel avion..., le maîEe d'ouvrage doit être en mesurede construire et de maîtriser la qualité tout au long du déroulement du pro-cessus. Il doit donc s'organiser pour être sûr, dès le début du programme, quele produit donnera satisfaction à I'util isateur, c'est-à-dire au besoin, aumoment où il sera mis à sa disposition plusieurs années plus tard.

Dans ce cas I'analyse du besoin prend une importance considérable. Elledevra parfois être validée périodiquement lors de rewes de projet.

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38 PRATTQI.JE DE L'ANALYSE FONCTONNELLE

' comment susciter I'offre de produits compétitifs et innovants au moyend'une expression du besoin formulée en tennes d'obligations de résultats,plutôt qu'en termes de moyens ?

' comment utiliser en interne, avec efficacité, les compétences de I'entre-prise pour évaluer le besoin ?

' comment exprimer d'une manière unifiée le besoin à tavers les acteurs deI'entreprise, d'attributions et de sensibilités différentes ?

' comment favoriser le dialogue entre partenaires, tout en respectant les res-ponsabilités de chacun ?

' comment conduire la progression technique vers la solution la mieuxadaptée au besoin, c'est-à-dire la mise en relation entre ce qui est attendudu produit et sa propre concrétisation ?

' Comment exprimer le besoin pour faciliter au fournisseur la démonstration,à chaque étape de l'élaboration du produit, que la solution proposée yrépond effectivement ?>>

La meilleure forme d'expression du besoin est I'approche fonctionnelle,c'est-à-dire la traduction de chaque composante du besoin en termes de fonc-tions.

Trois notions fondamentales sont à retenir.

1. Besoin : insatisfaction qui motive la création du produit (définition dubesoin).

2. Fonction : formulation du produit à travers le besoin (analyse des fonc-tions).

La notion de fonction, située entre le besoin et le produit, pourrait égale-ment être définie unsi: formulation du besoin en vue d'obtenir le produit.

3. Produit : élément concret qui répond au besoin à travers la satisfactiondes fonctions (création du produit).

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40 PRATIQTJE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

I lns coMPosANrs

Quelquefois le produit est un élément qui s'intègre dans un système, ildevient alors un composant du système, exemple : une pièce sur une carteélectronique. La carte el le-même est un produit qui s ' intègre dans unensemble électronique assurant le service demandé.

C'est la notion de cascade : ensemble, sous-ensemble, composant. Chaqueélément de I'ensemble du système peut être considéré comme un produit àpart entière. Il assure un service requis par le sous-ensemble sur lequel il estmonté.

L'appartenance ou non du produit à un système peut influencer I'analysefonctionnelle.

Les quatre grandes catégories de produits considérées habituellement enmatière de marché sont les suivantes.

1. Les produits de grande consommation : I'alimentation, I'habillement,les produits d'hygiène, les voitures, les articles de sport, etc.

2. Les biens intermédiaires : les produits chimiques ou métallurgiques,les produits semi-ouvrés, les composants destinés au marché industriel, etc.

3. Les biens d'équipement : les outillages, les machines, les moyensindustriels, certaines catégories de construction, immeubles, meubles, etc.

4. Les services : nettoyage, location de matériels divers, services finan-ciers, personnel intérimaire, banques, garages, etc.

I'o DURABILITÉ DES PRoDUITS

Parmi les fonctions d'un produit, la durabilité est une caractéristique quidépend étroitement des conditions de son utilisation.

Plusieurs cas peuvent se présenter :

l. Le produit doit être durable avec des conditions d'utilisation aléa-toires. C'est le cas des parkmètres, consignes, certains articles de sport, d'ha-billement... Pour évaluer la durabilité de ces produits, les scénarios, enquêtes,sondages, etc. sont très utiles.

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I]ETUDE DE MARCHE ETLE CAHIER DES CHARGESMARKETING

Définir un objectif de qualité en accord avec le prix du marché est un élé-ment important de la maîtrise du rapport qualité/prix.

Cette approche du problème conduit les entreprises à réaliser des études demarché plus complètes qu'autrefois, à pousser très loin la définition des pro-duits, à définir des objectifs plus précis.

Les entreprises ne cherchent plus à développer leur marge en misant uni-quement sur la diminution de leurs coûts, elles cherchent de plus en plus àinnover en substituant aux produits anciens des produits nouveaux bienadaptés aux évolutions du marché. Il convient de tenir compte d'une nouvelledynamique de marché caractérisée par des segments particuliers identifiés pardes études appropriées dont les conclusions sont récapitulées sur le cahier descharges marketing.

L'analyse fonctionnelle ne peut s'effectuer valablement qu'en respectantdes objectifs bien définis.

Lorsque I'entreprise est sous-traitante ou coopérante, les objectifs sontdéfinis par le donneur d'ordre. En général, un cahier des charges plus oumoins détaillé accompagne la demande de fourniture. Les choses se compli-quent lorsque I'entreprise entend développer son propre produit. Il faut alorsqu'elle définisse tous les éléments utiles à l'étude du nouveau produit. Uétudede marché s'avère le plus souvent nécessaire.

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TECHNIOUES

acheler le produit ?Expliquer l 'acte d'achat

(Motivations de l'acheteur)1. Grande consommation

Produit / Conditionnement / PrixProduits concurrents

Fondement psychologiqueMécanismes irrationnels

2. Biens intermédiaires etd équipement

Y aura-t-il (ou non) achat ?

Etude documentaire

Repérer, dans la documentationet par interview de quelquesexperts ou organismes clés, laproblématique et les données debase de ce marché.

Eludes qualitatives

Centrées sur I'acheteur.

Techniques individuelles :. entretiens non directifs et semi-

directifs. questionnaires

Techniques collectives :. réunions de groupe. études u créatives ,

Études de compoftement :. test de placement. test de oroduit. prétest de publicité

Commentle ploduit sera-t-il vendu ?

Définir la distribution (ta vente)Points de venteRéseau de vente

0rganisation de la concurrenceComment le produit

sera-t-il vendu ?

Eludes quanlitalives

Enquêtes et sondages, selon unECHANTILL0N, questionnairesExploitation u statistique uMéthode simplifiée des quotaEtude d'imageEtude de comportement d'achatEtude de réseaux de distributionÉtude Oe oart de marchéÉtude de clientèleTESTING : tests de marchéTests de prix, etc.Modèles de simulation

Gombiende produil vendra-t-on ?

Evaluer la quantité de produit vendu0ualité/orix

Part de marché/ConcurrenceCombien d'unités vendra-t-on ?

Gestion produit : margeSimuler la vente (testing)

Figure 3 -Techniques des études de marché

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Certains de ces paragraphes méritent quelques commentaires.

1. I/objectif de niveau qualitatif rappelle le créneau du marché visé :haut de ganme, milieu de gamme, bas de ganme. Il y a lieu quelquefois depréciser le cadre de niveau d'acceptation du produit, nonne, règlement, procé-dure particulière. Rappeler, par exemple, le cadre règlementaire d'une certifi-cation ou d'une qualification, ce qui est fréquent dans le domaine militaire.

2. Les grandes options stratégiques représentent le choix des solutionsfondamentales choisies par la direction de I'entreprise afin de cadrer avec sapolitique générale de développement de produits.

Exemples

Respecter impérativement I'image de marque de la maison.Construire un nouveau produit s'intégrant dans une garnme.

Se démarquer complètement des produits concurrents ou aucontraire avoir des points communs avec un produit concurrent qui aun grand succès.

3. Les objectifs de certaines performances ont quelquefois intérêt à êtreindiqués au bureau d'études. En effet, ce n'est pas ce dernier qui doit définir,par exemple, la vitesse de pointe d'un nouveau modèle de véhicule. C'est aubureau d'études de chercher les solutions qui donneront satisfaction à la per-formance imposée par le marché ou par la stratégie de I'entreprise mais cen'est pas à lui de définir cette performance.

L analyse fonctionnelle tiendra compte des objectifs figurant dans la fiche-programme.

4. Le rappel des invariants doit préciser le domaine de l'étude et mettre enévidence, surtout lorsqu'il s'agit de la remise en cause d'un produit existant, cequi doit rester dans l'état initial. Ceci peut être illustré par I'exemple suivant.

Le responsable d'un groupe d'études vient trouver le directeur tech-nique d'un constructeur automobile pour lui présenter les nouvellessolutions issues du travail du groupe qui avait pour mission de simpli-fier un certain type de moteur :

<< Monsieur, nous avons trouvé une excellente solution pour réduirele coût du moteur. Il apparaît manifestement que les pistons possèdenttrop de segments. En supprimant le segment no 3 nous pouvons faireune économie appréciable. Qu'en pensez-vous ?

- Bravo, Messieurs, vous me proposez la seule solution inaccep-table. Nous avons mis des années pour mettre au point le segmentn' 3 ; depuis, nos moteurs ne consomment plus d'huile et vous vou-driez supprimer cela ! Trouvez-moi d'autres solutions s'il vous plaît.>

'eSuropd ap ednor8 un red gJoqBIg 'enbqeruro;-q,l ep âumrrrop el suep 'rnapa4p Dut?qrs 1ê '(gJS) urcsaq ap anbruqcal uotl-oc{rc7ds BI âp âr^ms 1uorueuue.l ep eulsnpul.l êp eururuop el su€p '(Wfg)

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PRATIQUE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

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Cahier des chargesmarketing

Fiche - programme(grandes options)

pnnctpes

CAHIER DES CHARGES GÉNÉRAL

CLAUSES

t t t tProgramme Techniques Financières

Dossier de définit ion

Figure 4 - Étude et développement d'un nouveau produit

'âgsnJJIp IBur IuJ9u93 ue lsa âIIe le gJuecq.eJ câ^B ârruop es ellg 'e?uTrugsslp

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Comment remédier à cet état de fait ?

En réunissant un certain nombre de personnes qui détiennent chacune unepart de I'information afin de constituer un groupe de travail pluridisciplinaireaux connaissances complémentaires. Le nombre des participants peut êtrecompris entre 5 et 9. Il doit comprendre des représentants des services dont lacompétence est adaptée au sujet étudié, par exemple pour un produit grandpublic :- marketing ou commercial,- designer,- après-vente,- bureau d'études,- méthodes ou préparation du travail,- qualité,- achats,- production,- utilisateur (si possible).

Le groupe ainsi constitué pour la durée de l'étude devient une véritableunité opérationnelle.

La présence d'un utilisateur est souhaitable, particulièrement pour l'étuded'un produit grand public. La difficulté à laquelle se heurte habituellementI'industriel est qu'il ne peut dévoiler ses projets à la concurrence. Or il estrisqué de faire participer à l'étude des personnes extérieures à I'entreprise quine sont pas tenues au secret professionnel comme peut l'être un consultant.

La solution de remplacement, peu idéale il est vrai, est de constituer unpanel des membres de I'entreprise ayant une expérience dans le domaine deI 'ut i l isat ion du produit . Les avantages d'un groupe de travai l sont lessurvants :- il sécurise les individus,- il améliore la motivation,- il permet les échanges d'informations,- il provoque une synergie,- il est I'unité opérationnelle de la créativité- il renforce la décision,- il facilite I'application des décisions,- il peut poursuivre l'étude du produit après la phase d'analyse fonctionnelle

pour chercher des solutions en appliquant la méthodologie de I'analyse dela valeur.

Un groupe dit de < réflexion >> mobilisant quelques personnes pendant plu-sieurs réunions peut aboutir à un résultat peu convaincant s'il n'applique pas

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'ednor8 el luuuuou-rpuoJ ue lnol e8u8uey âI JâUrun.p leuued uorluuuoJ â1lâJ 'g^nour lse ednor8êl rs luoJrJJns sagurnol xnep no eun 'ellâuuorlJuoJ as,(1uuy,p sâpoqlgruxnu uorl?uuoJ aunoc eun e. Jepgoord ap elqn 1sa 1r

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52 PRATIQ1JE DE T ANALYSE FONCTIONNELLE

par I'une des directions de I'entreprise concernée par le problème.Généralement, il s'agit de la direction technique, de la direction des achats oude la direction de la qualité. Quelquefois la direction du marketing.

Iæ groupe de travail reste constitué le æmps de I'analyse fonctionnelle. Ilpeut néanmoins poursuirne son activité dans le cadre d'une étude d'analyse dela valeur ou d'une autre approche méthodologique incluant I'analyse fonc-tionnelle dans son plan de travail, tel que le management de projet.

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Pour une commodité d'analyse nous pouvons résumer les principales com-posantes de la qualité sous la forme de fonctions assorties de leurs caractéris-tiques, dont nous proposons quelques exemples.

. Assurer la sécurité ; stabilité, redondance, système de protection(exprimée en taux d'accidents).

. Assurer la disponibilité : aptitude à I'usage, même après un longstockage (exprimée en temps).

. Assurer la fiabilité : probabilité de fonctionner pendant une périodedonnée dans des cond i t ions dé f in ies (expr imée en taux dedéfaillance, moyenne des temps de bon fonctionnement - MTBRexprimée en heures).

. Assurer la maintenabilité : aptitude à la maintenance (exprimée entaux d'intervention ou en moyenne de temps de réparation - MTTR,exprimée en temps).

. Assurer la durabilité.' cycle de vie du produit à I'usage (exprimée entemps).

. Procurer du confort et de I'agrément : silence, esthétique, facilitéd'emploi, ambiance (exprimés généralement par des critères subjec-tifs, comparatifs).

. Et bien entendu assurer le service avec tous les critères qui lui cor-respondent.

Si les coûts peuvent facilement s'évaluer en unité de mesure monétaire, cen'est pas toujours possible pour la qualité dont nous venons d'examinerquelques aspects.

L utilisateur du produit aura peut-être des réserves à l'égard de quelquescaractéristiques ou performances, mais il saura, après une période d'usage, siglobalement il est satisfait ou non.

Il est alors possible d'écrire que I'objectif de qualité est atteint lorsque leniveau de satisfaction offert correspond au niveau de satisfaction souhaité.

Qualité =Satisfaction offerte

Satisfaction souhaitee- 1 .

Pour matérialiser I'analyse et sachant que toutes les composantes de la qua-Iité peuvent être traduites sous la forme de fonctions, nous pouvons écrire :

Qualité =Fonctions offertes

1.Fonctions souhaitées

Notons au passage que les fonctions sont indépendantes des solutions oudes moyens qui permettent leur satisfactron.

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56 PRATIQI,JE DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

vrent ces méthodes). Décrire un résultat sous la forme de fonctions à satisfairedevient < I'expression fonctionnelle du besoin >.

L analyse du besoin et sa traduction sous la forme de fonctions n'est paslimitée au fonctionnement et à I'usage du produit. Elle comprend égalementtoutes les motivations du client-utilisateur, même les plus subjectives.

La désignation d'une fonction doit être précise afin d'éviter toute erreurd'interprétation ; il est conseillé d'utiliser un verbe et un complément, parexemple : résister à la corrosion.

Se contenter d'une désignation ne suff,rrait pas pour caractériser une fonc-tion, il faut donc ajouter des caractéristiques qui seront récapitulées, notam-ment, dans le cahier des charges fonctionnel :- numéro d'ordre,- désignation de la fonction,- K, coefficient d'importance de la fonction,- un ou plusieurs critères d'appréciation de la fonction,- niveau d'appréciation de ce critère,- flexibilité admissible de ce niveau,- F, classe de flexibilité.

C'est ainsi qu'on peut représenter entièrement une fonction dans le cahierdes charges fonctionnel.

La façon très synthétique de présenter toutes les fonctions sur un tableau dece type facilite I'appréciation de leur importance relative au moment où legroupe de travail attribue les coefficients (K) d'importance à chacune d'elles.

I lrs rmrenBNTES cATÉcoRrES DE FoNCTToNS

Il est très rare qu'un produit ne remplisse qu'une seule fonction. Exemple :en plus d'enlever la poussière, un aspirateur doit être préhensible, maniable,aller dans les coins, avoir un rayon d'action suffisant, etc. Les fonctions sontalors classées en quatre grandes catégories.

Caractéristiques

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'sepdrcuFd suoncuoJ sep euoSglec ul supp lupl-sâJ ue lnol JneugJut Suer un Q egJgprsuoJ erlg-lned eras 'uqred el Jrueluooep ellâc 'eledrcurrd uorlJuoJ eJlnz âun 'JnaleqJu.l eJrnpgs ep pJes aturl-sa,p sepdrcugd suoqcuo; sep eun 'aldruaxa rud uqred ep uoJBU un Jnod

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à-dire pratiquement inexploitées par I'utilisateur. C'est du reste une des voiesde recherche de simplification proposée par I'analyse de la valeur.

La course au gadget, provoquée par les < plus >> que I'on veut offrir par rap-port aux produits concurrents, frise quelquefois le ridicule. Dans ce genre decompétition il faut savoir marquer des limites

La distinction entre les catégories de fonctions principales et complémen-taires n'est pas essentielle. Elle facilite le choix d'un coefficient d'importancelors de la hiérarchisation des fonctions, mais elle ne fait pas oublier que lesfonctions, identifiées etvalidées, figurant sur le cahier des charges fonctionneldoivent toutes être satisfaites.

) Les contraintes

Appelées quelquefois << les fonctions contraintes >, cette catégorie de fonc-tions résulte d'une limitation de liberté de conception d'un produit. Lescontraintes ont pour origines les plus fréquentes les sources énumérées ci-après.

o l 'environnement

Une machine spéciale devant s'adapter aux éléments amont et avalde la chaîne de fabrication.

Un outillage sous-marin devant résister à la corrosion.

. lntechnologie

I L. choix d'un procédé de fabrication, tel que I'emboutissage, imposeI d'abandonner certains types de solutions, par exemple trop coûteuses.

. Le respect de certaines insatisfactions majeures

l,a modification importante d'un produit en raison d'insatisfactionsexprimées sur le mauvais fonctionnement de certains composants.

La remise en cause d'un processus administratif eî raison d'unesuggestion du personnel.

. Les règlements et les normes

Le respect d'une norme est souvent primordial, notamment pour assurer lasécurité ou un niveau de qualité donné. D'autre part, certains produits sontsoumis à des règlements qu'il faut impérativement respecter en vue de satis-faire une procédure de qualification ou plus simplement pour pouvoir lescommercialiser.

Les brevets peuvent, dans certains cas, être des barrages à certaines orienta-tions ou à certaines solutions envisagées. Le CdCM ou la fiche-programmedoivent en tenir compte.

'selEJsrlss eJlg S?d luâI?xnod eu seJQrruâp sâ3 'sâllâ suss 'âJr^Jes epsuoncuoJ sep suoddns sel âUos enblânb uê luos sânbruqæl suorlJuoJ sâ-I

'Jegrporu sâl no JruqeJluesâl 'Jêluorugp sâl eJelreqnos Ir puenb JednJoogJd ue.s Q surourueguBJne 'uoqcuoJ ep edÂl aJ ap Jnepueruap wd lwlg.u enb uerq 'slrnpord

sâc âp Jnâluslrln1 '8uoy ep sâJlQru g1 ap secqrd ep e8eursn.l eJuerr-rad : aludrcuFd uorlcuo; u[ rsurc luesruJsrlus 'eguuop rnanSuol aun.psecqrd sâp râursn.p rnet€s1ltn.l p luagaurred'elrs âl Jns s?lleos te s9139r'sglquesse sroJ aun 'xn?eJJour sroJl se'I 'uodsuurl e1 'e8eursn.l 'auap-uoJ EI JelrlceJ rnod xnuecrou sroJl ue gsrlefl 1e nSuoc 919 e 'rnen8-uo1 apuer8 ap secgtd sep Jeursn(p elqedec 'asnasrntt ap Juoq un

'Jnâlou np lueuauuorlJuoJ uoq a1 rarnsse rnodlureJluoc gD e K epnlg,p rnarugSur.y IneS

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'uorlJrulsuos ep uorlcuoJ -'uorldecuoc ep uonJuoJ -

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6çsanb4sttVlcoto? sJnal 7a suorlcuot sa7

60 PRATTQUE DE T ANALYSE FONCTTONNELLE

Une bonne conception de produit se mesure à la proportion de fonctionstechniques par rapport aux fonctions de service :

fonctions de servicefonctions techniques

On considère généralement que le rendement d'une solution, à cet égard,est bon lorsqu'il est compris entre 0,5 et 0,7.I1 y a toujours des exceptions àcette règle qui, dans beaucoup de cas, n'est pas facile à mesurer. Elle conservenéanmoins un certain intérêt, car si le nombre de fonctions techniques étaitbeaucoup plus grand que les fonctions de service, il y aurait lieu de se poserdes questions et de chercher à inverser la proportion.

Les fonctions à prendre en compte au moment de I'analyse fonctionnellediffèrent légèrement, selon qu'il s'agisse de concevoir un produit nouveau oude reconcevoir un produit existant.. Produit nouveau

- fonctions principales de service,- fonctions complémentaires,- contraintes.

. Produit existant- fonctions principales de service,- fonctions complémentaires,- contraintes,- fonctions techniques.

Pour un esprit bien entraîné, << un produit n'est pas un assemblage de com-posants mais un assemblage de fonctions >.

) Les fonctions actives et passives

Il est quelquefois utile de distinguer le nature de certaines fonctions dans lebut de clarifier le langage, de mieux comprendre les enchaînements fonction-nels (voir le paragraphe FAST), de mieux faire la distinction entre les fonc-tions de service et les fonctions techniques.

Deux catégories de nature peuvent être considérées :- les fonctions actives.- les fonctions passives.

La notion d'activité prête souvent à discussion, dans notre propos elle est àconsidérer au sens physique du terme, I'activité nécessitant une dépensed'énergie.

'Jrl3â[qo.l âpno JneldeJ np flrpnb ul euruoc 'lreJ?ddu,l ep sâuu8Jo seJlnu.p JeJorl-?LuE Jnod segfoldtuâ eJle lue^nâd rnb seruouo3g Sep Jesllu-âJ âJreJlned uorssaJddns rnel 'JnelpurpJo rns eSeluoru ap 1ercr3o1 un Je^uoJIeJ êp alqrssod 1sa p.nb ao âp uosrumduoc ue sâluusrJJnsur uârqJEc 'luê^Jes as sauuosrad ep ned sQJl luop e8eluoru ep suorlcuoJ seplue4Jo rnb sedocsgureJ sumueo ap elduexe.l R

'sêlnnur suorlcuoJsêp âcuepr^g eJueru ap elqrssod 1sa yr 'enbruqJâl euretuop al su?C -

'glrJecgJâ.1JeJorlâue rnod erreredsrp âJruJ ep luer.uâuruueJ eJes-ruoc9rd Jnele^ ey ap as,{1eue eun.nb sâlrlnur suorlJuoJ sep luos eJ'ecr^Jes np gtrpnb el Q uau lualroddu.u lnb seluupuopeJ suorlouoJsep Jelcâl?p ep aJBJ sed lse.u II :rlpJlsrurutpe snssacord un suBC -

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'lrnpord np luâueuuorlJuoJ uoqnE selqrsmu aJro^ 'sâlrlnur suorlJuoJ sâp âloâtgp uo.1 anb sro;anblanb anureII

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'salrlnur suorl3uoJ sep R âJrnpuoc lned 9uo;re arged ue 3uqa1.terusaSreqc sêp Jârqeo un srpru 'se1qe1rcqnos unurrunu nB no 'selrln luos CJpJel Jns selrJJsur lâ euJelxe ellêuuorlJuoJ es,(1eue aun red seg^noJl suorlsuoJ sêlsâlnol 'uorlrur;9p red 'JuJ eJoJue sed alsrxe,u rnb lrnpo:d un.p êllâuuorlJuoJes,{1euu.1 ep sJol selunur suorlJuoJ sâp ecuepr^g uâ aJllâIu ap elrJr.JJrp lse II

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sanb4sttVlcoto) slnal p suotlcuol sa7 I9

62 PRATIQI.JE DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

læs fonctions nuisibles sont heureusement plus rares. Elles sont difficiles àdéceler en temps normal. Elles apparaissent souvent lors de dysfonctionne-ments qui ont fait I'objet d'une expertise, comme par exemple certains appa-reils de bord d'un avion dont la commande unique multifonctionnelle peutentraîner des erreurs de manipulation provoquant des conséquences graves.

Les fonctions inutiles ou nuisibles doivent faire I'objet d'une mise à jourdu CdCF permettant de les exclure, surtout s'il existe un CdCF générique,afin de ne pas prendre le risque de répéter les mêmes erreurs au cours du lan-cement de nouveaux produits du même type.

I lns cRrrÈRES D'APPRÉcrnrroN

Les critères font partie des caractéristiques fonctionnelles, ils permettent decaractériser les fonctions.

La norme NF X 50150 donne une définition du critère d'appréciation :

" critère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ouune contrainte respectée >>.

Une fonction se caractérise rarement par un seul critère.

Un manche de raquette de tennis, dont la fonction principale est :assurer la préhension de la raquette, peut être caractérisé par les cri-tères suivants :- longueuç- diamètre,- résistance,- état de surface,- forme de la section,- forme de I'extrémité.- consistance.

Il y a quelquefois confusion entre un critère et une fonction. Dansl'exemple de la raquette, faut-il retenir le critère < état de surface > ou faut-ilexprimer une nouvelle fonction complémentaire qui serait : être antidérapant,dont un des critère serait : état de surface ?

Pour éviter cette confusion on peut considérer que lorsqu'un critère peutêrre caractérisé par un autre critère, il doit prendre le rang de fonction. Unautre exemple favorise la compréhension de ce qui précède.

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'rgs snld lse.J'stu€puodser:oc seJQlrJJ sel no âl sellâ.p eunoeqJ rnod lesâgrJrluâpr suorlsuoJ sel sâlnol erpuardruoc llop cJpJ â-I 'sârln? sep e9;ud9suorlJuoJ eun 1uu1roldxâ ue âJQlrJJ el eJlleuro.p lreJâs enbsrr âl 'suollJuoJ

srnersnld ap pre8a: ue sroJ elnes êun Jelou sâl ep luapnrd sed lrures au yy

'xner9u93 sêJQlrJO sep luos âOenb sroyu lrp uo'suorlJuo; srnarsnyd q renbrydde.s lua,rnad saJQIIJJ sulelJeJ

'sâluruJluoJ'sarreluaurglduroc'sepdtculrd'suollcuo;

sâp sâJnleu sel sâlnol rnod erugur el lso saJQlIrJ sâp Uolssârdxe.p âpotu â'I

'31e -'gltntsserSord -

'(raururrelgp q nua,rtu) suetunl âp âJquou -

: lueleJes sâJQIIJJ sel luop 'asnaununl ?ltsuaruI ,l ap a3o73qt

al atilautad : eJruluêtu?ldruoc uorlcuoJ âun.p euJoJ ul snos reu8tsgp el âpanbrSol snld luanbgsuoc red tse II 'erQrunl âp gllun.p aJQIIJJ un red gslrgtJeJuJ

e.t1g lned < âsnaurlunl ?trsuelur.l ap e8e139r > eJQlIJc a1 enb elelsuoo uO

'lusJnoJ 3p uorleuuosuoJ -'âsneurunl gtrsuêlur.l ep e3u139r -

'âsneuilunl eddeu ey ep âruJoJ -'Jnâleqc ap tueure8eSgp -'JnâlnoJ ap ernlergduel -

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64 PRATIQI,JE DE TANALYSE FONCTIONNELLE

proposée. > Le niveau est généralement une valeur chiffrée pour tout ce quiest < objectif > et une référence pour tout ce qui est << subjectif >.

Dans le cas où les niveaux sont déjà précisés par une nonne ou le cahier descharges d'un client donneur d'ordre, il peut être dangereux de reporter lesvaleurs sur le cdcF. Afin d'éviter des erreurs de franscription, il vaut mieux ren-voyer au numéro de norme ou au paragraphe du cahier des charges considéré.

voici quelques exemples de niveaux de critères de fonctions de divers pro-duits n'ayant pas de rapports entre eux (pour le coefficient K voir chapitre 15< La hiérarchisation des fonctions >>).

CRITERES DE FONCTIONS

Fonction K Critère Niveau

Etre silencieuxÊtre fiableÊtre rapideEtre maniable

Assurer la transmissionde I'information

Être esthétique

DécibelsMTBFVitesseMasseVolume

PonctualitéLa mode

60 décibels1 000 heures160 km/h3 k g2 dm3

Tous les matins avant 10 hInspiration Hermès

Il n'est pas toujours possible d'attribuer des niveaux aux critères, comme lemontre I'exemple suivant.

Fonction K Critère Niveau

Conserver I'aspectinitial

Aspect

Le cahier des charges fonctionnel est la description d'un résultat attendu.celui-ci doit pouvoir être vérifié, c'est-à-dire mesuré ou apprécié. cela sup-pose que les niveaux soient mesurables avec des moyens de mesure tradition-nels ou spécifiques.

ce dernier point concerne les niveaux de critères objectifs. Les niveaux decritères subjectifs, mesurés en établissant des relations appréciées par rapportà une référence, ne nécessitent pas le même degré de précision.

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'?lllrqrxelJ ep eIeqJJnoJ el êp Jneu9lul(l R sulourus?u lusJlue essBqsnld e1 ecuuuuoyed el âJreJsqes rnod xnalgoJ suloul e1 gpgcord e[ JISIoqo ep'sBJ suruuâc suep 'leurred ellg 'JnâssflunoJ el le Jnepuulrlâp el âJlue elqrssodan8olurp un.p selrturl sel JârJrrplJ ep a8eluunu.l euodde glIIIqIXeg ellâJ

'âgururJêlgpgrd e11eqc:nog eun.p Jnelr-glul,l Q sJnâle^ sal Jâue^ êJIBJ âp luuilau;ed ecueJglol eun eJlp-q-lse.J gllllq-rxeg eun.p Iuosse a4g lnad eJQluc un.p npe^Iu el 'seJ sap gluofuur el suuq

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66 PRATIQI.JE DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

Accepterait-on de payer I 500 € de plus une voiture pour disposer d'unevitesse de pointe supérieure de 15 km/h ?

Accepterait-on de payer 600 € de plus, la même voiture, pour limiter lapollution de l'échappement ?

Dans I'aéronautique, le respect du devis de masse a une grande importancemais la chasse aux kilos ne se fait pas à n'importe quel prix.

Combien peut-on dépenser pour gagner un kilo ? La notion de tauxd'échange prend ici toute sa signification.

Exemple : le taux d'échange a été défini à 600 € le kilo. Une solution quicoûterait 750 € pour gagner un kilo ne serait pas recevable.

Le calcul inverse est tout aussi valable : Combien doit-on gagner pourperdre un kilo ?

Beaucoup de paramètres peuvent faire l'objet de taux d'échange. Selon lescatégories de produits on peut trouver :- certaines performances,- la fiabilité,- I'ergonomie,- la miniaturisation,- I'esthétique,- etc.

A priori, on pourrait penser que les notions de coût ne concernent pasI'analyse fonctionnelle mais il est difficile de séparer complètement le coûtdes fonctions, surtout lorsque le coût est un critère d'acceptation d'un niveaud'une fonction.

La notion de taux d'échange peut figurer dans la colonne flexibilité duCdCF, mais dans les cas complexes où le calcul du taux d'échange demandeun certain développement, il est bon de le mettre en pièce jointe.

Il est possible de définir des classes de flexibilité selon le niveau de négo-ciation possible, comme le montre le tableau ci-après.

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IANALYSE FONCTI ON N ELLEEXTERNE

Lors de l'étude de marché concernant le lancement d'un produit nouveau,il est très difficile d'aller au-delà de la perception des foncrions principalesd'usage ; or I'analyse fonctionnelle doit aller beaucoup plus loin ; il s'agit derecenser d'une façon exhaustive les fonctions à satisfaire.

Cette forme d'analyse est nommée analyse fonctionnelle externe. Le pro-duit est considéré comme une boîte noire qui remplit des fonctions vis-à-visde I'extérieur. La question qui se pose à ce moment là est : Qu'est-ce que leproduit devrait faire pour satisfaire les besoins de I'utilisateur ?

Il sera possible dans un deuxième temps, lorsque le produit existera deI'observer et de se poser la question : Qu'est-ce qu'il fait réellement poursatisfaire les besoins de I'utilisateur ?

La comparaison des deux réponses permettra de vérifier si les fonctionsrequises sont bien satisfaites, s'il en manque ou s'il existe des fonctions inutiles.

Vous avez constaté, à travers les exemples de produits mal conçus, quelorsque certaines fonctions ne sont pas identifiées, la conception du produitest imparfaite. Il ne donne pas complètement satisfaction à l'utilisateur et, parconséquent, il ne correspond pas à la définition de la qualité : ( aptitude àsatisfaire les besoins des utilisateurs >>.

La nécessité de considérer la construction de la qualité, et plus particulière-ment la qualité fonctionnelle d'un produit, dès le début d'un programme, estdémontrée par le graphique de la figure 6. La conception détermine :- les fonctions,- le choix des matériaux.

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'sa8reqc sâp Jân{eJ uârcue -

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'ellâuuorlJuoJ asÂ1eue,1 uêrq q Jeueu rnod sarrusseJ?u suonpurroJur sâl sqnolep lueuesuecueJ âl JânlcâJJâ err 'ednor8 np salqruelll sa1 red gpm tnâl?ufluu,l'8ur1e1reur-sa8reqc sep Jerr1eJ el ?llnsuoc Jroi\? 'eJressecgu Is 'la aurururSo:d-eqolJ el ep âJuessruuuoc srrd rrorre sqrdy 'e13qr e11ec q sed adduqcg,uelleuuorlcuoJ es,(1uuu.'I 'uorlc? elnot ep âseq ul Q lsâ uorlsrlrJoJuI.'I

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'sluusodtuoc sap xroqc âl -

aur a$a apauuortcuot as t1ouo,1 69

70

- liste et prix des composants achetés,- gammes de fabrication,- programme de production,- tous les coûts de revient,- les éléments sous-traités,- les insatisfactions en production,- les insatisfactions en utilisation.- les invariants.- etc.

Dans le cas où I'analyse doit s'effectuer en cours de la phase de développe-ment d'un produit nouveau, il est nécessaire de s'informer également sur lespoints suivants :- les plans du projet,- les dossiers de calcul,- les résultats d'essai du prototype,- les études de design,- etc.

L analyse fonctionnelle peut s'effectuer dans le cadre de situations diffé-rentes pour lesquelles les informations nécessaires ne sont pas identiques.- Un produit nouveau dont on cornmence l'étude.- Un produit en cours d'étude au moment d'une revue de projet.- Un produit existant que I'on désire améliorer par une remise en cause.

Pour la phase d'information, la participation du groupe de fravail est essen-tielle. Chaque participant possède une part de l' information, comme ledémontre le tableau ci-après :

RÉPARTITI O N DE L' I NFO RMATI O NDANS LES DIFFERENTS SERVICES DE L'ENTREPRISE

PRATIQI.JE DE L,ANALYSE FONCTIONNELLE

Besoin X X X

Fonctions X X X X X X

Coûts X X X X

Possibilité de réalisation X X X

Normes règlements X X

LV9Z6Zznt88nZ9litç

sou0ll-lilnu onbruoqdglgl olsodooPpnos op IoJEddV

rnOlEr0svosuderlue opuer0 oun,p lPrlcP ecrru0s

uozeô p osnopuolonbrurlc ep 0rqulELlc oun suEp zeo op osud

llcalloc olncrq?^ un,p rB,p lueureuuol]!puoc op srxQls^sapl0u-trxos osllPA

llal0s 0p soueunl 0p 0JPd

su0!l3u0t 0p etqw0Nt!npord

1tn00ad avd sNotLcN1l10 silqwoN t0 slldwlxs'slrnpord senblenb

ep suorlJuoJ âp eJqruou e1 enbtpur sqrdu-tc neêlqul a1 'alduaxa.p arlll {'leuuoIlJuoJ sa8reqc

sep JerqeJ a1 rrldruer le JâuuopJo sel 'JâsIJglJeJBJ sel 'rer;rluapt se1 rnodseluusrJJns luos seglunof xnap 'suorlcuoJ ep auruluerenb aun euodtuoc tnb 1mp-ord un.tesÂpue rnod ressud q sdtual np rnepuu:8 âp eJpJo un ranbtput rno4

'enrlg{ dorl asÂ1euueun R luepgcord ua suoIlJUoJ sep eJgeuo.p anbsrr âl JIJnoc ep anb JâITqnouârJ eu ap JUS âJlg le eJIBSSec?u sdurel e1 arpuard xnaru lne^ II sruu '3uo1

e4lered slo;anblenb lned elleuuottcuo; es,{1ew,l JâsIIB9J q gssed sdruel e1

'laford ep senêJ ep eJqurou el eJInpgJ ap enqcedsred e1 ce,rz suoqlpuocseJnêllrâtu êp suup uJâlnoJgp âs âpnlg.l êp elms e'I 'gtIIIJeJ lueuepuer8 eressuorlnlos sep elgJluoJ el le s?sIJ?Jd tsutu luoJâs sJllcâtqo se1 'ellâuuollouoJ

es,{1uue.1 JânlJeJJâ.p alqrssod âJoJue lse lI 'pJel dorl lros eu 1t.nb luurry

'elgJluoc ec Jenlcâ:lJâ rnod run9r 1sa sgedxe.p ednor8 un

'luerlc np seSreqc sep JerquJ np no euruerSord-eqcg e1 ap s;ucefqo sep sues âlsuep uârg luor' segldopu suollnlos sel IS râuu?^ ap lt3u,s II 'êpnl?.1 ep ?uuopluâuour un Q

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PRATIQUE DE TANALYSE FONCTIONNELLE

L'animateur d'un groupe d'analyse fonctionnelle est quelquefois embar-rassé pour choisir le ou les outils méthodologiques appropriés à un type deproduit déterminé.

Le chapitre relatif aux outils de I'analyse fonctionnelle de la normeNF x 50153 en recense plus d'une douzaine, très différents les uns des autres.

Il est évident que I'utilisation de tous les outils ne se justifie que pour descas exceptionnels. certains sont indispensables, d'autres sont facultatifs.certains s'appliquent à un produit existant, d'autres sont mieux appropriés àl'étude d'un produit nouveau. Il ne faut pas confondre les méthodes d'analysedu besoin utilisées lors d'une étude de marché avec celles de I'analvse fonc-tionnelle. Le degré de finesse n'est pas le même.

Chaque approche permet de trouver une partie des fonctions. La sommedes fonctions ainsi obtenue représente I'ensemble des fonctions du produitétudié.

Toutes les fonctions, assorties de leurs caractéristiques, seront récapituléessur le cahier des charges fonctionnel (CdCF).

commençons I'examen des différentes méthodes d'analyse par la méthodeRéseau.

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l. Recherche intuitive.2. Étude du cycle de vie et de I'environnement.3. Sequential Analysis of Functional Elements (SAFE).4. Examen des mouvements et des efforts.5. Analyse d'un produit de référence.6. Utilisation des normes et des règlements.

La méthode Réseau offre une garantie de résultat que ne saurait apporter unseul outil d'analyse. commençons par I'examen détaillé de la première phase,la recherche intuitive.

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comme son nom I'indique, cette phase fait appel à I'intuition, recherchespontanée ressemblant à tn brain-storming pratiqué lors d'une séance decréativité.

La recherche intuitive a le mérite de placer le groupe en situation assezrapidement car tous les participants du groupe de travail recherchent les fonc-tions dans toutes les directions. Ces approches multidirectionnelles permettentde situer le produit sous différents éclairages. Cela aide à la mise en conditionpsychologique, étape nécessaire à la bonne compréhension du problème posé.

L'animateur veille à respecter les règles habituelles de la conduite degroupe, particulièrement en cherchant à éviter les critiques.

La recherche intuitive trouve sa meilleure efficacité quand elle respecte leplan de travail défini ci-après.

1. Rappel des objectifs

Examen de la fiche-programme ou, à défaut de celle-ci, du cahier descharges marketing complété par les objectifs définis par la direction de I'en-trepnse.

2. Consultation de la documentation

Examen des documents réunis par une phase d'information préalable. celaest indispensable pour l'étude d'un produit existant ou en cours de définition.

3. Recherche des fonctions

Les participants émettent leurs avis, énoncent les fonctions qui leur vien-nent à I'esprit. Les fonctions sont notées au tableau par I'animateur, sans pré-occupation de genre ni de classe, les unes à la suite des autres.

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76 PRAIIQ(Æ DE r ANALYSE FONCTIONNELLE

Le cycle de vie commence à la naissance industrielle du produit et se ter-mine à la fin de son aptitude à I'usage et pour certains à leur destruction. pourun produit fabriqué en série, le cycle débute à la sortie de la chaîne de fabrica-tion, après le contrôle de bon fonctionnement. pour certains produits il y alieu de prendre en considération certaines étapes de son processus d'élabora-tion. Les opérations de maintenance sont également à prendre en compre.

Prenons I'exemple d'un appareil électroménager et examinons la corres-pondance entre les phases principales du cycle de vie et les fonctions (voirtableau). Dans un but de simplification, une seule fonction est indiquée enface de chaque phase, mais il peut en exister plusieurs.

cette présentation peut paraître simpliste, car il manque les critères desfonctions pour mieux les comprendre. Pour la fonction ., Être maintenable >>.les critères peuvent être les suivants :- accès aux pièces d'usure,- possibilités de test,- commodité,- ergonomie,- sécurité.

Phases du cycle de vie

Sortie de chaîne de fabricationManutention et emballageStockage en usineManutentionTransport chez le distributeurExpositionDémonstrationVenteLivraison chez le clientInstallation et mise en serviceUtilisationMaintenanceFin de vie, éliminationRecyclage

Fonctions

Pouvoir être contrôléRésister aux efforts de manutentionRésister aux conditions de stockageRésister aux chulesRésister aux vibrations du transportRésister aux rayons UVÊtre convivialÊtre esthétiqueÊtre manutentionnableÊtre ergonomiqueAssurer la sécuritéÊtre maintenableÊtre démontableÊtre recyclable

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Les fonctions relatves aux dysfonctionnements apparaissent quand se posela question : que se passerait-il si cefte fonction n'était pas satisfaite ?

) Environnement

Une constatation s'impose : un produit n'est jamais indépendant de sonenvironnement. Dans la plupart des cas le produit doit s'adapter à son envi-ronnement. Mais il existe des cas où I'environnement doit s'adapter au pro-duit notamment si ce dernier prend une position prépondérante dans sonnouvel environnement.

La relation entre le produit et son environnement est quelquefois complexe,selon certaines phases de son cycle de vie I'adéquation du produit à I'environ-nement doit répondre à plusieurs variables.

Le produit est fixe au milieu d'un environnement mobile. Exemplement d'un processus technique ou administratif, route, maison, etc.

Le produit est mobile au milieu d'un environnement fixe. Exemple :mobile.

. Le produit est mobile au milieu d'un environnement mobile. Exemple :avion.

De plus, il faut distinguer le caractère de certaines situations, c'est-à-direidentifier si I'utilisation du produit s'effectue dans des conditions à caractère :. habituel,. occasionnel,. exceptionnel.

Dans la plupart des cas, il est nécessaire de donner satisfaction aux condi-tions habituelles et occasionnelles. Par exemple : la toiture d'un immeuble,situé à 300 mètres d'altitude, doit résister aux intempéries habituelles : pluie,vent, grêle, et les occasionnelles : chute de neige. Faut-il calculer sa résistancepour qu'elle supporte une très forte chute de neige à caractère exceptionnel ?Tout dépend du risque encouru.

Dans la plupart des cas, donner satisfaction aux conditions exceptionnellesconduit à augmenter le coût d'une façon importante et quelquefois rédhibi-toire mais il est bon de se poser des questions en temps voulu.

Pour les produits susceptibles de faire encourir des risques, assurer la sécu-rité est primordial. Il faut alors prendre en compte les conditions exception-nelles. C'est le cas des produits aéronautiques et spatiaux tels que les avions,les hélicoptères, les lanceurs de satellites, etc.

Les méthodes d'analyse de risques, de sûreté de fonctionnement, tiennentcompte des circonstances exceptionnelles.

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80 PRAITQUE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

selon les circonstances, les éléments externes peuvent devenir intemes etréciproquement.

L'ambiance extérieure ou intérieure au produit est composée d,un certainnombre d'éléments qu'il convient d'identifier et de prendre en compte. Ontouve selon les cas :- température,- hygrométrie,- pression atmosphérique,- dépression,- brouillard,- brouillard salin,- pluie légère ou forte,- orage,- grêle,- neige,- verglas,- glace,- fumées,- vent léger ou fort,- tempête,- détritus volants,- sable,- poussières,- odeurs,- bactéries,- bruit léger ou fort,- infra-sons,- ultra-sons,- vibrations,- produits chimiques divers,- soleil (rayons UV),- lune,- rayons X,- insectes,- ondes électro-magnétiques, etc.

Parmi tous les éléments de I'ambiance figurent la pluie, le vent, la tempéra-ture, etc. Il serait tentant de les regrouper dans une seule fonction << Résisteraux intempéries >>, mais en raison des critères et des niveaux propres à chaqueélément, il vaut mieux créer une foncton spécifique pour chacun.

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Dans le sens opposé, la fonction à satisfaire est : résister au choc produitpar la rencontre avec un arbre.

L étude des solutions conduira peut-être à prévoir autour de la tondeuse unpare-chocs élastique pour ne pas blesser I'arbre et pour absorber le choc.

Il s'agit là de fonctions d'adaptaîion du produit à un élément de I'environ-nement et réciproquement.

Concernant le même produit, voici un exemple de fonction d'interactionentre deux éléments et le produit.

Des cailloux peuvent être projetés par la tondeuse et blesser l'utilisateur etles personnes de son entourage. La fonction à satisfaire est donc : éviter laprojection de cailloux ou de détritus divers.

Une des solutions consistera peut-être à prévoir un carénage suffisammentrésistant pour contenir les projections de cailloux.

Rappelons que la démarche consiste en premier lieu à rechercher tous leséléments du milieu environnant, d'une façon exhaustive car il est évident quele recensement incomplet du milieu compromettrait la suite de l'étude.

Un élément de I'environnement non identifié est svnonvme de :- fonction non identifiée.- solution non étudiée.- besoin non satisfait.

Le travail de groupe contribue beaucoup à la réussite de l'étude de I'envi-ronnement. Un travail individuel serait plus aléatoire.

À titre d'exemple le produit sac de golf doit être adapté à I'environnementinterne et externe dont les listes suivent.

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PRÂtrIQI,JE DE TANALYSB FONCTIONNELLE

Figure 7 * Graphe des élémentsde I' environnement inte rne

Figure 8 - Graplrc des élémentsde I' etwironnement exte rne

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86 PRATIQUE DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

saire de descendre au niveau de la phase ; exemple : des systèmes électro-niques ou des processus complexes administratifs ou techniques.

Deux cas peuvent se présenter :

- le produit existe,- le produit est en cours d'étude (produit nouveau).

Si le produit existe il est peut-être possible de se procurer le mode d'emploiou la gamme opératoire qui servira de guide à l'étude.

À défaut de ces documents, il faut :

- utiliser le produit en respectant I'ordre chronologique des séquences,- noter la gamme opératoire,- établir un graphe,- chercher les fonctions qui se rapportent à chacune des séquences.

Le graphe peut être tracé de la droite vers la gauche. Cette représentationest peu familière car on serait tenté de faire I'inverse mais I'avantage de cetteformule est de préparer les esprits à la logique du diagramme FAST que nousexaminerons par la suite.

Prenons comme exemple le tracé des premières séquences de I'utilisationd'un aspirateur ménager électrique.

Après avoir tracé le graphe des séquences, le groupe examine celles-ci dansI'ordre et recherche les fonctions qui se rapportent à chacune d'elles.

Chercher I'aspirateur

Saisir I'aspirateur

Déplacer I'aspirateur

être identifiable

être préhensible

être maniableêtre peu encombrant

L analyse se poursuit ainsi jusqu'à la dernière séquence d'utilisation, c'est-à-dire lorsque I'aspirateur se retrouve à I'endroit où il était entreposé.

Lorsque le produit est en cours d'étude, lorsqu'il n'est pas encore matéria-lisé, il faut en imaginer I'emploi et les différentes séquences qui en résultent.

Là encore le travail de groupe est bénéfique. L effort d'imagination néces-saire pour se mettre à la place de I'utilisateur est facilité par les membres du

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I nxaMEN DES MoUVEMENTS ET DES EFFoRTS

Cette méthode concerne la plupart des produits < matériels >> qui sontconcernés par les mouvements et les efforts. Pour ce qui se rapporte aux pro-duits du type processus administratif ou informatique, il est évident qu'ils nesont pas concernés par les efforts et que seuls les mouvements sont à prendreen compte. Ces derniers sont alors des flux.

Pour ce qui concerne les produits du type objet, certaines méthodes d'ana-lyse fonctionnelle présentent le risque de ne pas prendre en compte spécifi-quement les mouvements et les efforts.

La résistance mécanique d'un produit est un facteur important de son apti-tude à I'emploi et de sa fiabilité. À titre d'exemple, les produits suivants sontparticulièrement concernés :- véhicules,- outillages,- bâtiments,- machines,- composants de processus techniques,- ouvrages d'art,- composants de certains systèmes,- sièges,- etc.

Les fonctions qui résultent de cette phase d'analyse sont souvent des fonc-tions techniques. Rappelons que ce type de fonction a le rôle de soutien desfonctions de service. Sans les fonctions techniques, les fonctions de service nepourraient être satisfaites.

Se fixer comme objectif, limité mais bien identifié, d'étudier Ie domainedes mouvements et des efforts apporte une contribution au caractère exhaustifde I'analyse fonctionnelle. Cela permet de déceler des fonctions de deux types.- Actives, exemple : assurer le déplacement.- Passives, exemple : réactionner l'effort.

Ces fonctions sont de caractère habituel ou occasionnel et dans certains casexceptionnel. Rappelons que I'occasionnel et l'exceptionnel sont plus pénali-sants, surtout lorsque le produit est utilisé à d'autres fins que celles pour les-quelles il a été conçu, comme le montre la figure 9.

Plusieurs cas de figure peuvent se présenter.- L'ensemble du produit est concerné par les mouvements et les efforts.

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90 PRANQTJE DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

Récepteur

Interrupteur

Transformateur

Récepteur

Figure l0 - Origine des efforts

Afin de faciliter l'identification des fonctions il est souvent utile de caracté-riser les mouvements.- Le genre.' circulaire, longitudinal, aléatoire, etc.- L'amplitude .' longueur, hauteur, etc.- L'enchaînement : simultané, séquentiel, continu, alternatif, etc.- Le cycle; durée totale d'une séquence.- In temporisation.' anticipation, décalage, retard, etc.

Si le produit n'existe pas encore (en cours d'étude), il est nécessaire d'éta-blir un projet qui indiquera quels sont les efforts auxquels il sera soumis.

Si le produit existe, il est possible d'identifier les éléments concernés, ilspeuvent être de plusieurs natures :

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II ANALYSE D'UN PRODUIT DE REFERENCEI -

Les démarches d'analyse fonctionnelle que nous venons de décrire permet-tent de recenser un grand nombre de fonctions mais une omission est toujourspossible. Est-on certain de ne pas avoir besoin d'examiner des produitsexistants pour une vérification pratique ? cela n'est pas roujours possible,surtout lorsque le produit étudié a un degré de nouveauté assez élevé, maisdans la plupart des cas il est possible de trouver un produit qui possède unecertaine analogie. Les produits qui serviront à I'analyse peuvent avoir deuxorigines.

1. Interne à I'entreprise, dans ce cas il peut s'agir de produits antérieursressemblants ou de produits d'une même famille ou d'une même gamme et iln'y a pas de difficulté pour I'examiner, au besoin le démonter partiellementou complètement.

2. Externe à I'entreprise, si le produit n'est pas très important et de sur-croît d'un prix abordable, il est peut-être possible de se le faire prêter ou àdéfaut de I'acheter ; si le produit est important et d'un prix élevé, il est hors dequestion de recourir aux mêmes moyens, il faut alors rendre visite à un utilisa-teur et procéder sur place à I'analyse nécessaire.

Les questions posées à I'utilisateur peuvent concerner ses insatisfactions. Ilsera utile d'examiner de près les critères de qualité tels que :- I'ergonomie,- la sécurité,- la fiabilité,- la disponibilité,- la maintenabilité,- etc.

Les terrains favorables à cette analyse sont également les salons et lesexpositions. La plupart d'entre eux sont sillonnés par des observateurs avertisqui examinent, généralement pour le compte d'entreprises concurrentes, lesfonctions offertes par les produits mais également les solutions adoptées parles fabricants.

ce double examen fonctions-solutions permet de situer sa propre étude,prendre conscience de certaines différences dans les objectifs de la fiche-pro-gramme, ou bien de confirmer son analyse fonctionnelle.

Il est rarement inutile.

Dans le domaine des produits nouveaux, c'est-à-dire ayant un pourcentagede nouveauté significatif par rapport au produit précédent, il est quelquefois

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94 PRATTQTJE DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

5.

6.

1

Formuler les fonctions.

Caractériser les fonctions.

Compléter le cahier des charges fonctionnel.

I urusATroN DES NoRMESET DES REGLEMENTS

Dans le recueil des normes françaises relatives à la gestion et à I'assurancede la qualité, B. Vaucelle, directeur général de I'AFNOR, écrit ceci :

<< Les normes intègrent les principes, les lignes de force, et les dispositionsfondamentales des référentiels qui couvrent en matière de gestion et d'assu-rance de la qualité I'approche conceptuelle et opérationnelle à des fins de ges-tion interne et I'approche opérationnelle en situation contractuelle. >>

Les normes concernent toutes les entreprises qui sont soucieuses de maî-triser la conception de leurs produits. Sur le plan de la qualité, elles contri-buent à apporter les informations utiles et à faciliter la preuve de cette qualité,à I'intérieur de I'entreprise mais également auprès de ses clients.

D'autre part la certification des entreprises et des produits fait largementappel au respect d'un certain nombre de normes fondamentales. Il en résulteque le développement d'un produit et son succès commercial sont tributairesde I'application de certaines nonnes.

Dans le cadre de cet ouvrage, il n'est pas question de faire I'inventaire durecueil des normes françaises, européennes ou étrangères ; nous voulons seu-lement attirer I'attention sur I'importance du domaine normatif.

Quand un industriel est titulaire d'un marché d'étude et de réalisation d'unproduit pour le compte d'un donneur d'ordre, il est tenu contractuellement derespecter un cahier des charges. Dans ce cas, I'utilisation des règlements sefait obligatoirement.

Les différentes clauses précisent :- les performances à atteindre,- les condiûons de recette,- les conditions de garantie,- les règles de maintenance,- les nonnes et les règlements à respecter, etc.

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'suorlecrunuruoJglgl 'suodsueJl 'erSJeug 'n?e : sJnelressel lus|.IJeJuoJ seuuegdoJne s?ln?unIIIIuoJ sep lercrJJo Ieumof np L6z-I e/.Jlt-JâJrp : eldtuexg 'sâ{Jo.p sleddu.p snssâJoJd âl suep sleuuorlJuoJ sê3JBqJ sâpsJelr{BJ ep uonesllnn.l luesruoJâJd seyuuoqeuelur serruou sêp sJnâllrp J€d

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nB3s9U apoql?u aI

IANALYSE FONCTI ON N ELLEINTERNE

Comprendre comment fonctionne un produit en étudiant les fonctions rem-plies par ses constituants est nécessaire dans de nombreuses circonstances,exemples :

. Lors d'une revue de projet pour vérifier I'adéquation des solutions et desfonctions.

. Quand il faut modifier un produit pour diminuer son coût de revient.

. Pour améliorer le niveau de qualité d'un produit existant ou en coursd'étude.

. Afin de rédiger une notice d'emploi.

. Pour effectuer une étude de sûreté de fonctionnement.

. etc.

La compréhension du fonctionnement d'un produit est obtenue grâce àI'analyse fonctionnelle. Celle-ci porte sur les fonctions remplies par ses com-posants afin de bien comprendre le rôle qu'ils jouent les uns par rapport auxautres et vis-à-vis des fonctions de service assurées par I'ensemble du produitet attendues par I'utilisateur. Cette forme d'analyse est appelée analyse fonc-tionnelle interne.

Pour bien saisir cette approche, prenons I'exemple d'une montre dont lafonction principale de service est d'indiquer I'heure ; notons au passage quedans bien des cas c'est un signe de reconnaissance sociale.

Dans tous les cas un certain nombre de constituants de la montre jouent unrôle dans son fonctionnement, exemples :

'esfpue.p eJue8 ec E efld?W uârq lse slmpoJd ep serldpJt sâp âpoqt?ur p.I

'lFpord np luâtuârruoqcuoJ el eJpueJduroc uerq ep terured le lu?nl-IlsuoJ enbuqc ep elgJ el acuepr^g ue lâtu âtuâlur efiauuoqcuoJ esf1uuu.1

'JerlJoq âl Jns J.ruel sed lrBrnod eu F âlle sues JBc erusrrrscflue1 rnod acr^Jâs ep uoqcuoJ aun lqduer tnelusrFln,I ap sr^-g-sr^ anbruqceluoqcuoJ eun luessqdueJ âunuoJ lueuruep?cfld agtrc 'uonexg ep sr^ BT

'tlnpord np lu?nlpsuoJ â.qnu un.p sr^-R-sr^ ecr^Jes ep uoq-cuoJ eun sdual eugu ue âr1e lned enbruqcel uo4cuoJ eilâc smur 'enbruqcel

uoqcuoJ âun oJnsse lrr?nlqsuoJ un Inq?sr1ln.l âp ân^ ep lurod np 'leJle ug

'l1sæd eu e11e.nb exalduroc snld 1sa uorle$rs e1 luulmod tg

'ânne.l ap sanbruqcel suorlJuoJ sel'flgc un.p ecr^-Jâs âp suorlJuoJ se1 : eldrurs luaurureredds lse Jro^ âp suouâ^ snou enb a3

'JepJoq âI Jns âIusilrccflrj np uorlBxgsl JâJnssB nod sanbluqJat suogJuo3f sa1 suup sgnbrldur tuos 'erusru?cgu npuoq?xg âp srÀ âun euruoc'se.Dn?.p enb sroly 'luâuerruorlJuoJ nE eJr?ssecguerEreu9,1 Jr-uJnoJ ep lsa uopcuoJ sI luop epd e1 âurrroJ 'auMas ap suotçcuo!sep uorlreJsllps BI suep sgnbrldrur luâurâlJâJrp luos slrrenlrlsuor suruuâJ

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i e8qlord e1le enbmorcel?.1 no eusrrrucgru el luâpuor r::uoq âI -

rro^ ep luelreurred ua lnol sellrn8re sâI lâ ugrp?c e1 eEgtord ;irrl'it;l-

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L6autatu! a11auuorlcuot as K1ouo,1

LES GRAPHESDE PRODUITS

Le graphe de produits, appelé également schéma de flux fonctionnelou bloc-diagramme, est le résultat graphique d'une approche basée sur l'étudedes flux fonctionnels. cette méthode fait appel aux notions de théoriedes ensembles. Partant du principe qu'un produit est généralement constituéd'un certain nombre de composants rel iés entre eux selon la cascade

Alors que les premières phases de la méthode Réseau recherchent dansI'absolu les fonctions que le produit non encore matérialisé devrait satisfaireen partant de I'expression du besoin et de la fiche-programme, la méthode desgraphes de produits a besoin de s'appuyer sur un projet concret ou un produitexistant. Elle permet de répondre à la question : qu'est-ce que cela fait ? cetteméthode est également utile pour < critiquer > une étude en cours, notammentau cours d'une revue de projet.

Examinons quels en sont les principes.

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K<eueld e9po6

: sqrm^lns{seuroJ sel luo s1uenb94snld sa1 slcstuoc sa1 'anbnrecgru âp âsuq q tFpord un.p aldruexâ.I suoueJd

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SJNVSOdINOJ.UII,INI SNOIIVTTU Sg] I

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5- EJooIttofof!tçooG.oooÊfCI

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66s4npoù ap saqdoû sa7


tement de surface, les contacts susceptibles d'être pris en compte concernentpeut-être I'immersion de pièces dans une cuve d'acide, etc.

Dans le domaine des processus administratifs, les contacts peuvent avoirlieu par téléphone ou par tout autre moyen de communication. Des docgmentsen circulation peuvent être en contact avec plusieurs personnes. Le contactpeut être visuel dans le cas de la réception d'une information sur un écraninformatique.

Les contacts peuvent être permanents, par exemple une fixation, uneconnexion, une soudure, etc. Ils peuvent être aussi intermittents, par exempleun combiné téléphonique, un contact électrique de régulation, etc. À ftaverstous ces contacts passent des flux. Plusieurs flux peuvent passer par un seulcontact.

LES FLUX

un flux est un écoulement, un courant passant par des endroits déterminés.Il peut véhiculer des forces, du courant électrique, des informations, dela monnaie, des fonctions, etc. c'est ce dernier point qui nous intéressepour I'analyse fonctionnelle. Deux natures de flux fonctionnels sont à consi-dérer.

1. Les flux de service

comme son nom I'indique, cette catégorie de flux concerne les fonctionsde service ou d'usage. Les flux de service sont reconnaissables au fait qu'ilssont en contact avec un élément de I'environnement, soit à l'origine du flux,soit à son aboutissement. En d'autres termes, ils pénètrent dans le produit, cir-culent à I'intérieur et ressorteru du produit pour rejoindre un élément de I'en-vlronnement.

Exemple : le conditionnement d'air d'un immeuble a pour fonction princi-pale de service (parmi plusieurs autres fonctions principales) de renouvelerI'air en circulation ; I'air est pris à I'extérieur et rejeté à I'extérieur.

un deuxième exemple peut aider à la compréhension: le conducteur d'unvéhicule est en contact avec le volant de direction. Le volant est en contactavec la colonne de direction. celle-ci est en contact avec le boîtier de direc-tion. Le boîtier est en contact avec les bielles. Celles-ci sont en conracr avecles moyeux de roue. ces derniers sont en contact avec les jantes qui elles-mêmes sont en contact avec les pneus, eux-mêmes en contact avec la route.

'lrnpoJd np luâIueu-uoJrûâ.I lâ slueur9l9 slueJ?JJrp sel eJlue selleuuonJuoJ suosrEll sâl rllq319 rnbeqdeJ8 un3p gJer el Jed âcuept,r? uâ s1r lsâ luusodtuoc enb"qc âp elgJ â'I

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srNvsodwoJ sil( iI'I9u s-I I

'âJTBSSâJ9g IJIr15 el ressedgp sed lrop âu âJqulou rnel agsrurrldo uorldecuoc eunsrrpp 'lue19 zlec i senbruLlJel suonJuoJ sâp lueuodtul âJQ1ouJBJ âl uelq e,lnordmb ec 'e1r-uJsnes elg sed lr-urrnod âu ecl^Jes âp uollJuoJ el 'ella sue5 'enbru

-qoel uorlJuoJ eun.p uâIq sIEIu âcI^Jâs ep uollJuoJ eun.p sed 1l3u,s eu 1

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'suolnoq aqenb red eruro;-a1u1d u1 rns gxg lse 11 'uoqcerlp ep râI{oq âl

suouiruexa 'a1nctq9n un,p uoqcâJrp ap aurgs,(s np aldruexe.l luuuerde.t ug

'tPPord nP rneu-glul,l Q lueuessnnoqe uos lâ eur8Fo uos u enbruqcel uoncuoJ â11âc ep xng

â'I 'egsr^glfl e8urut aun Jeruolu ep âllâJ lsa mb eJI^Jês âp uoqcuoJ el ep uon-ceJsrles BI Q eJESSeJgu anbruqcel uollJuoJ eun lse.J 'llnpord ne euJelul lseenbrpoçuc êqnl eI rauoddns uoDcuoJ e1 'rnastl919l un suup : eldurexg

'sanbruqcel suollJuoJ sep luâlnc-Hg^ sll enbtput.l urou Jnâl eururoJ 'sâlJnoq sêp auos enblanb uâ lueuuoJ uâ

tlnpord np Jneuglul,I Q luêlnJJIJ sll '< sglJnoq > xng sep luos âc enb ertp lnedu6 'trnpord np luâuos eu Iu luâIue.u sII 'luâueuuoJrl\uê3l ep slueurgl9 sâl

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t02 PRATIQUE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

I tr cRApHE

Si le produit est important er complexe, il est possible de recourir à lanotion de cascade et de faire autant de graphes qu'ify a de sous-ensembles etensuite de tracer un graphe de I'ensemble. ce dirniér représentera schémati-quement tous les sous-ensembles constitués et les liaisons de leurs flux fonc_tionnels principaux.

Si l'étude concerne un produit existant, Ie graphe peut être tracé à partirdes dessins du produit. Si le produit est en courJ de àéveloppement, rappe-lons qu'il est nécessaire d'avoir fait un projet suffisu.rn.ntïétuillé permirtant de visionner tous les composants utiles à l'établissement du gràphe deflux.

Avant de tracer le graphe il est nécessaire de définir la représentation sym-bolique des composants, des éléments de I'environnement et des flux.

À titre d'exemple, il est possible d'adopter la symbolisation suivante :

*'.:sa* Flux de fonction technique

Figure I2 - Symbolisation des contacts

Pour illustrer notre propos, nous avons figuré le graphe d'une agrafeuse àmain (voir figures 13 et l4).

Elément de l'environnemenr

Composant

Flux de fonction de service

'slueJ-gJJrp uoDdecuoc ep sedrJuFd sap lwe8esr^ue ue senbruqcâl xnu ep eJqrrrouel eJrnpgr 3. reqcrâqc : sanbluqJaf slauuollJuoJ xnu sel Jeulldurls 'e

'sleuuoDcuoJ-nlnu luepuâJ sel uâ slussoduor âp eJqr[ou âl eJrnp.âJ Q luoJâr{JJâr{J rnb uorl-decuoc ep sluâJ?JJrp sedrcuFd sap ra?esrnug 'luaSralrp mb smd lueSreruocrnb xng sâl luulr^9 ue lueuruulou 'elleuuorlJuoJ âJuêcsâJoqJe(l ep suorl-ecr;ldurs sâp râqJJâqJ : eJ!Àres ep qauuollouoJ xng se1 raqu4ldg 'g

'sleuuorlcuoJ âJpuâJ sa1 rnod JârJrpou sel âp no raruuddns se1 epgtqlqrssod el Jârpnl? I sguracuoc uou sluesodruoc sâl JâsueceJ le sleuuoncuoJxng sep se8ussed sel Jeuruexe : selllnul sluesoduroc sel Jeglluapl 'I

'suollseJlp sloJl suspeJreJ es lned eqder8 un.p uorlelroydxe,l 'âsnBJ uâ âJlleurâJ -8. lse gqlqn uos'uorlJuoJ aunone red gssargtul âng.u 'eldurexe red 'ued luesodruoc un 'se11-Brrroue sep a4geredde sroganblenb luoJ suoqcuoJ sel lâ sluesodruoc se1 e4uesuosrcrl se1 'lrnpord np uorlss(ur1do.p suorlnlos sep JeqJJâqoeJ ep lauredlrnpord ep aqderS un 'ellauuorlcuog esÂpue,p s?lllrqrssod sas ap snld ug

ulDw e asnatot8y - çy atn?rg

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€0rstlnpoil ap saqdot8 sa1

104 PRAIIQT E DE L'AI{ALYSE FONCTIONNELLE

Élément de I'environnement

Composanl

Fonction de service

Fonction technique

Figure 14 - Agr{euse :schéma de flux

comme nous I'avons pécédemnent évoqué, le bon rendement d'une solu-tion dépend de la proportion des fonctions de service par rapport aux fonc-tions æchniques.

Ol-l

\èèèèèè\

Auqoqoqoquq#

'senbFq'4 slelmoucuoJ xnIJ sel JeErlldrm.s -'âJr^Jas ep qflIuo[cuoJ xnlJ sâI JâsIIIndo -

'salsnq $uesodrnoc sel JâIJFUâpI -

: (r;nPord

un.regqdup mod gsqnn 6a aqder3 al Ro sut e1 mod) âtuâcsâJoqJB.l râTpqg

JârruopruoJ sstæqc seprolllst al qlqstq

'suoDcrloJ sâl JesufltBJ"J 'É

'suopcuoJ sel Jâ[ilIrJod '9

'suopcuoJ sel râIJpuepl 's

'senbruqsal xng sel Jecer1 'l

'xnu sâl Ja,3B4 -'aormpedgp-ra1ut.

I xllJpuepl -'sfcgluoc sâl JogFuâPI -

: ecwas eP xnu sel JecBJtr '€

'eqde.6 eI rrlqsq 'Z

'senbpqea xng sel -'âJrÀrars ep xnu sel -

$uesodruoc sq -

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'setrru^Ins seseqd sa1 puerduoc lppord ap seqdu.É seP epolpgur s'I

'6

'8

s4npaù ap saqdoâ sr7

(Functional AnalysisLA METHODE FAST

System Technique)

L application des méthodes d'analyse fonctionnelle décrites précédemmentaboutit à I'identification d'un grand nombre de fonctions de toùtes natures. Ilfaut toutefois constater que les fonctions ont été notées sur le cahier descharges fonctionnel sans respecter un ordre déterminé. Le cdcF ainsi établidevra être remanié pour trouver sa forme définitive.

La méthode FAST, imaginée par un Américain, charles w. Bitheway, pré-sente I'avantage d'ordonner les fonctions suivant un ordre logique. cètteméthode contribue à la clarification de l'état fonctionnel du proauit et à larédaction finale du cdcF. Les objectifs du FAST sonr les suivants :- ordonner les fonctions identifiées,- vérifier la logique fonctionnelle,- contrôler I'exhaustivité de I'analyse fonctionnelle,- préfigurer le produit à travers sa logique fonctionnelle,- servir de support à la recherche des solutions.

Nous verrons, après avoir explicité la méthode, comment le FAST peutsatisfaire ces obj ectifs.

I to uÉrHonn

A partir de la liste des fonctions identifiées par les méthodes d,analysefonctionnelle, la méthode consiste à identifier les fonctions qui s'appliquent àl'ensemble du produit et à les répertorier en marge du diagramme. pour éviter

ôe cNvno

{}

.lueu?uellnurs se?sllugJ eJlg lue^rop mb suorlJuoJ sêp snossep uâ no snssêp

ne segsodslp luos i puonb uoqsenb 3l -?- luepuodgJ Inb suoDcuoJ sel 'ulJug

enbtlt.tculLueqc

-ô ronounod

-\-e lN:ll ll lOC

'<< enbq-uc urueqc > egsnduq eu8q aun Jns lueluêÀIsser8ord llnrsuoJ as eqder8 e1

'sepdtcuud suoqcuoJ sâl eJIeJSIles rnod rasqegr llop uo.l enb suotlcuo;

sel luos êc 1nâugJul ?uer ep lsâ e:1ne eun.p elloJp R e?nlls uollJuoJ 4nol

'llnpord np arnaFgdns uollcuoJ BI ep sues âl suep 3^ elle,nb âJIp-Q-lsâ.c '2 pnfunod uoqsenb e1 q puodgr elle Juc rneugdns Suer ap lse e4ne

âun.p eqcnefl q a9n1rs uollouoJ elnol anb sruIpu lsâ 1 'apdrcuud eJI^Jâs ep

uoncuoJ u1 eqcne8 q tuuSeld uâ êJuâlutuoc auuer8erp np uollsrulsuoo e'I

ipuonfi -

LluauuoJ -

; elduer erlg allâ-llop uonJuoJ al4ec pnbno4 -

: suotlsenb slor Q sesuodgr se1 red 9uruua19p uras tnb âJpJo un su€p sârne sâp

flgc q seun se1 segsodsrp tuoJes seueo sâl'âluepuâd9pul agec 4ped âun Jns

eun3?qc Se.Oou luos 'âJqruou puer8 snld ue luos tnb 'seluelseJ suo4tuoJ sâ'I

'uloseq âp seo ue reuodar ,t.s ep leruredeSruu uâ seglou JIo^E SeI ep lr-EJ â'I 'JeITqno se1 sed âu âp uoq lse II STPUI 'âllêu

-uoDcuoJ anbrSol el susp s?d âJtue.u uorlcuoJ ep ad& âJ 'Jlâ'ernlergdruel

ep suon?LrB^ xnB JâlsrsgJ .enbpgqlsa eJlg 'uorsorJoJ el Q JelsIS.âJ : eldruexe ru4

:ern8g ,( sed au lue,rned sepr9u93 sâllp suollJuo; sa1 'tc-ln1âc JâJqIuoJuâ.p

101JSVI apow?u al

r08 PRATIQTÆ DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

I to pnÉsnNrATror,{

Pour illustrer ce qui précède, reprenons l'exemple de la tondeuse à gazondéjà cité, en considérant quelques fonctions extraites du cdcF et placées surun FAST.

e POURQUOT ?ô

QUAND ?

{lCOMMENT ? ê

FONCTIONS DU PRODUITLimite de certitude

Figure 15 - FAST pour une tondeuse à gazonélectrique

Le diagramme comporte à gauche et à droite deux lignes droites verticales(traits mixtes). ces deux lignes marquent la limite de < certitude >, c'est-à-dire la zone où sont comprises les fonctions propres au produit. Les fonctionsnotées à I'extérieur de ces limites ou, selon les cas, des éléments de I'environ-nement, n'appartiennent pas au produit.

Examinons le FAST précédent.

Ne pas abîmerles plantationsenvtronnanles

Permettrele

déplacement

Actionnerun système0e coupe

Sourcede courantPermettre la

vérificationdu contenu

'suorlsuoJ se4nu sel anb eJlll elugrrr n3 << eluleJJuoJ >

uorlJuoJ enb luel ue ISVd el Jns luoJâJn8IJ sâlulsJluoJ sloJl seJ

'ênbulJâl9lp olnlleJ eun.p -elISSeJgu 3l -

'eJnluJ?drxel ep epuos âun,p roldruâ.I -

'ânbrunlo^ Jneldec un(p uorlusrlln,l -

: elduro3 ue eJpueJd R luos seluru4uoJ slo{

'ênbrsseul llqgp âl ânbrpur tâ etloldxâ sel 'seguuop

sâluâJ?JJrp sel elduoJ uâ pueJd 'eruQlsfs n3 ,âJ89lur 'rnâl?lncp3 un

'ânbrunlo^ llqgp uos -

'enbuJelglp âluulsuoc es -

'luEJnqJPJ np arnlurgdrual el -

: luos eJnsau ep auqls,{s ne selqn suotleuJoJul sâ'I

'sesJa^lp

lueureuuorsrno.rddu.p seJJnos âp lueue^oJd 1uu.tnqrec np gllsuêp

êp seJueJgJJIp sep uosr?J uê 'ellqotuolnE.l luop 'seulelxop seJlns.psuEp eJrsJ el âp eunlnos lse II el'uluoJ âtunlo^ ep s9llun.p nêII

ne âsseru ep s?lrun ue egurt:dxe eJle llop uoIleJIpuI ellâJ

'sJnâlou sâp lwJnqJuJ ep uorletutuosuoc BI Jns

IBrJJeuuoJ uor^u un.p alopd e1 JerxJoJur.p lse apdtcuud uoncuo; e1

luop enbruoroel? eJnselx ep aurqlsÂs un.p lt8e,s Ir. : areulq?p un

'enbqneuorge âururuop np llerxealdurexe un suoJrsror{J snou ISVS aruure:8etp â[ npe^nou q JeJlsnlll Jnod

'epnlruas ap elFull 3l B sJneu9lxâ Juop luos sluâLu9le xnep

seJ 'suorlouoJ sel eJreJsp?s ep glrcedec BI â^JâsuoJ esnepuol EI 'elIS el Jns

sed alsrxe.u luuJnoJ ep espd u1 enb no luesgrd sud ltos âu Jnelesllqn,l enô

'lueJnoJ ep esud -

'Jneluslllln -

: altotp v

'xroqc êc ep puedgp asnolede1 ep lcedse.'I 'âsnâpuol EI uou 'ednoc âp slloJpue sêl lISIoqJ mb rnelesq-lln,l lsâ.J 'â?sllnn lsâ âsnâpuol el luop uo5e; u1 ap puedgp uollJuoJ âlleJ

'asnolad ey ep lcedsu.l reJollgtu€ -

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60rJSUI apollt?w aI

1 1 0 PRATIQUE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

FONCTIONS DU PRODUITLimite de certitude

Utiliser uncapteur

volumique

Informerte

pilote

Calculerle débit

massrqueMesurer ladensité

ducaôurant Mesurer la

constantediélectrique

Utiliser unecellule

diéleclrique

<: POURQUOT?4)

QUAND ?

VCOMMENT? __-->

Figure 16 - FAST d'un débitmète de carburant

f vanIANTES DANS LA PRESENTATIoN

Il est quelquefois utile de positionner certaines fonctions sur le dia-gramme en tenant compte de leur importance relative. Cette dispositionconcerne surtout les enchaînements séquenciels qui nécessitent des réponsesmultiples.

Plusieurs cas peuvent se présenter.

1. Deux fonctions de la même importance doivent être satisfaites en mêmetemps.

Elles seront disposées à égale distance du chemin critique.

'eluu^ms uoqcuoJ ?l ap ecuslslp elBtg R sâ?c-sld luos srBru slueJ?JilTp senbqlJJ sulueqc sâp ms luos suoFcuoJ xnâp s?-I

'(lueure.rnogrflIn f JeJ BresxJoqc e1) ulosoq ne e.rpuodg.r op 6an1nu.I no oIm6I'selqpdecsns luufgeururoc as,{1uuu atqpretd ue sitnuelulBrtr luos fl le Y suollJuoJ xna(I'€

'enbppc uFuâqc âI ms elsâr elusuodul snld e1

'sduaf eruglu uo sefluJ-slfus orfg fuelpp slurrr etuetrodu.r eugu el sed fuo6u snoptuoJ xneq'Z

erplueug;duroclou?lBl.u olJolorlcv

IIIJSUtr 7pol$4aTI

r t2 PRATIQTÆ DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

4. Parmi les deux fonctions A et B du cas précédent, la fonction B est demoindre importance.La plus importante reste sur le chemin critique.

Par ailleurs une fonction qui répond à la question quand ? peut, dans cer-tains cas, ne pas être satisfaite exactement au même moment. Elle peut pré-céder ou suivre la fonction située sur le chemin critique sans toutefois que cedécalage nécessite de la placer sur le chemin critique avant ou après la fonc-tion. Elle sera représentée sur le diagramme avec un léger décalage par rap-port à la verticale.

Le FAST est une bonne méthode pour établir et visualiser la logique fonc-t ionnel le. Les débats susci tés au sein du groupe de travai l pendant saconstruction et surtout pour obtenir un consensus permettent de clarifier lasituation, c'est une retombée non négligeable.

Le FAST est un système dont les réponses ont des limites :- il n'indique pas comment une fonction doit être satisfaite,- il n'indique pas à quel moment précis elle doit être satisfaite,- il n'indique pas par qui ni avec quel niveau de résultat.

Mais il indique quelles sont les relations entre les fonctions et la chrono-logie de leur satisfaction. Il n'existe pas un modèle FAST de référence. sondegré de validité dépend de la compétence des membres du groupe de travail.

Le FAST n'est pas achevé tant que le consensus du groupe n'est pas obtenu.

QUAND ?

'leuuorlruoJ sâ8rBq3 sâp rerqPc el 'uroseq rs 'râl?lduro] 'É

'âlleuuorlcuoJ ânbÉol el lueuu?^ uâ ?lr^Dsnsqxe.l relgJluoJ '9

: suorrsenb xnp ruepuodgr uâ ânbrtor âIpro un ":rï:ii:::':#:t":r'K::;riâ ,

:rnaugdns Euer ep suortJuoJ se1 eqdurS np eqcne8 u1 rns resodstq 'p

'eu?J âun Jns seluBlsâJ suorlcuoJ sep euncsqc JeloN '€

'sapr9u9E suorlcuoJ sel regrluâpl 'Z

'elleuuoqcuoJ asÂ1euu.1 red sagguuepl suollouoJ sep âJuussleuuoc âJpuâJd 'I

'selup^rns sesuqd se1 puerdtuoc ISVd ârurueJSurp un.p ?Je:0e-l

€IIJSUI apoqt?a u-l

LA HIERARCHISATIONDES FONCTIONS

Nous avons indiqué précédemment que toutes les fonctions identifiées parI'analyse fonctionnelle doivent être satisfaites. cela concerne les fonctionsprincipales, complémentaires, contraintes. Mais leur accorder, à toutes, lamême importance serait une commodité d'analyse qui ne correspondrait pasforcément avec I'opinion des clients-utilisateurs.

En reprenant I'exemple de la tondeuse à gazon, peut-on accorder la mêmeimportance à la fonction couper I'herbe et à la fonction avoir un rayon d'ac-tion sffisant ?

Il existe une méthode simple, employée fréquemment, qui consiste à attri-buer un coefficient d'importance à chaque fonction après son identification. Ilserait prématuré d'attribuer les coefficients avant que I'analyse fonctionnellene soit terminée car il s'agit de déceler une importance relative.

une échelle de coeffrcients de 1 à 5 est généralement suffisante mais pourdes cas délicats il est possible d'utiliser une échelle de I à 10. Notons toute-fois que plus l'échelle est fine plus elle est susceptible de provoquer desdébats inutiles dans le groupe de travail et de déclencher ce qu'il est convenud'appeler une bataille d'experts.

ECHELLE DES COEFFICIENTS

k lmpoftance

12

4

SouhaitableNécessairelmportanteTrès importanteVitale

o/o 9'lI = 9ob0'87,= so/o E'61 = vob 9'91 = Eob O'EZ = Zo/oL'L = | uo[cuo]

: lu?^ms el lse uoqcuoJ enbeqc R ?nql4le eEetuecmod e-I

9Ze=91g=91g=fJt=81g=zlz= J)

selou sop swwos

el s1 ?g el

sNoucM}t sJq N1stvavdwoc 10 nwlqvt'cle

(g alou) erneFgdns s?tr $e Ig = Eg Q uodder rzd Id

(Z apu) ameFgdns tse Zg = Zg p uodder red Id

'reredtuoc R luos suoqcuoJ xls : a1dwaxg

'ernalrgdns sQ4 '€

'emaugdns '7

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1 1 6 PR/CflQUB Dts TANALYSE FOI'ICTIONNELLE

r-"histogramme correspondant est le suivant :

Fonctions

La hiérarchisation des fonctions permet éventuellement de donner des prio-rités. c'est quelquefois le cas, notamment dans le cadre d'une étudê de<< conception pour un cott objectif > où il est impératif de respecter un budget.si celui-ci ne pennet pas de donner satisfaction à touæs les fonctions, illstnécessaire d'en sacrifier quelques-unes mais avec discernernent. En aucun casdes fonctions de K 5, 4,3, ne seront sacrifiées.

Dans le cas où le cdcF est utilisé pour un appel d'offres, il n,esr pas tou-jours nécessairre de faire figurer le coefficient d'importance de la fonction. Laclasse de flexibilité de niveaux des critères suffit à caractériser le besoin dudemandeur (F0, Fl, F2,F3).

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;

'pæl do4llos eu II.nb tuene uoDdacuoc e1 ra8uroc âp lâ sârlprrrou? seurcuâc Jns uorl-uelrc.l JesrIBJoJ ep leuuad uorxegil ega3 'sepdrcuud suorlcuo; sep rnlec anb9nay9 snld lgoJ un sed 1uo,u serreluerugldrrroJ suorlJuoJ sel rs eJrBJluoJ ne no'âJnseur elsnl eun su?p elquâsue.l ep lgoc n? luedrcluud sepdlcuFd suorlJuoJsâl IS lueururqou ra8nf ep laurad anbrurouocg sprod np eJuussreuuoJ u.I

'srcgrd lUoJ un uou le suorlouoJ sep < anbrurouocg sprod >> el Jâ^noIap lsâ eJpurelæ q lnq e1 anb suosrq 'âsseurJ ap gr8ep ârugru âl JeqcreqJêJ epsud 1r8e.s eu 11

'lercJeurtuoJ sr^ep un.p luâruâssllçl?.1 q elqereduroc sed 1se,usuoBJuoJ sep uorlpslJolul B'I 'elqesuadsrpur sud lsa.u uorsrcerd epuer8 eun

'uorlcuoJ âun,p lnofu.l ep no uorsseJddns u1 ep senbnuouoca secuenbgsuocsel JeJnsâu ap leured suorlJuoJ sep lgoc np âJuessreuuoJ e.I 'x1tdy2717onb

ttoddot uos 'cqqnd puer8 a1 rnod no 'asude4ue.1 nod ryoc12t171n uoddetuos eJrp-q-lsap rnalot es JâJnseur ep laurad uorlJuoJ aun.p l9or el Je4JrqJ

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sNO|rcN0l s]0NOIIVSIUOIVA VI

i l8 PRATIQUE DE'ANALYSE FONCTIONNELLE

Attribuer une valeur de coût à une fonction s'appelle la valorisation.Comme dans beaucoup de domaines, on ne peut pas chiffrer à partir de basesinsuffisantes, il faut disposer de certaines informations qui peuvent différerselon les cas.

1. Le produit existe

Dans ce cas, en principe, il existe des plans, des nomenclatures de compo-sants dont on connaît les coûts, le mode d'assemblage et le coût associé.

C'est le cas le plus favorable. Le coût de I'assemblage peut être comptéséparément ou inclus en partie dans chaque composant.

2. Le produit n'existe pas encore

Le produit est en projet ou en cours d'étude. Dans ce cas, il est nécessaire dedisposer des plans du projet suffisamment avancés pour visualiser les compo-sants à prendre en compte. Il faut ensuite procéder au chiffrage prévisionneldes coûts de ses composants et de leur assemblage. En réalité il faut essayer dese retrouver dans la situation du cas précédent en acceptant une certaine marged'erreur proportionnelle au degré de finesse des informations disponibles.

La méthode utilisée pour la valorisation des fonctions consiste à établir untableau à double entrée sur lequel on fait figurer les informations suivantes :- les fonctions à chiffrer,- les composants ou les pièces du produit impliqués dans les fonctions,- le coût de chaque composant,- le coût total du produit.

Le but de la méthode est de trouver, à partir de ces données, le coût desfonctions.

VALOR ISATI ON DES FONCTIONS

ComposantsFonctions 1 2 4 5 Coûts

des fonctions

A 1 0 R 1 0 28

B 2 2 o

tJ 3 1 5 1 8

D 1 5 5 ZU

E 5 10 10 25

Coûtdes composants

1 0 40 25 20 100Coût total

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6IIsuollJuoJ sùp uouoslJolo\ rI

I

t20 PRANQUE DB L'ANALYSE FONCTIONNEII.E

La valorisation des fonctions comprend les phases suivantes.

1. Tracer un tableau à double entrée : fonctionVcomposants.

Z. Êtabfr h correspondance entre les composants et les fonctions.

3. Estimer en %lapatt des cotts attribuée à chaque fonction.

4. Transformer les % en cotts.

5. Sommer les coûts partiels pour obænir le cott des fonctions.

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'lrrupuedgp lrrBte ue uâ lnol sluâuncop seJ ep ?ædas la purBIJo lr-?J Q lnol lsaII

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ep lr8u,s 1r tueunuen@r; snld a1 tlnpord al Jeslleil rnod reldope Q suoqnlos sellue^nos anbpur Il sr,etu Jnelusrlqn.l red lrnpord np npuqle ecr^Jes e1 esrcgrd 1'sarlrud sel âr1ue suodder se1 lpgr rnb se8ruqc sâp Jâr.IeJ âl lsâ.J lnassrumog unQ no seJr^res ses âp un q âpnlg âun âpuer.uuoc asFderue aun.p enbruuoâl uoq-ceJrp el anbsrol luarualdurs snld no 'se{Uo.p

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r22 PRATIQTJE DE TANALYSE FONCTIONNELLE

le document de travail de référence pour tous les services de I'entreprise. Peuimporte le choix des solutions, le CdCF ne change pas pour autant. Les seulesraisons qui peuvent faire évoluer le CdCF sont les suivantes :- le besoin est modifié, par un complément de l'étude de marché ou par de

nouvelles directives d'un donneur d'ordres ;- la fiche-programme est modifiée.

Si le produit ne nécessite pas un long cycle d'études et de développement, àI'exemple d'un produit simple comprenant un nombre réduit de composants, leCdCF d'origine reste valable tout au long du progmfirme car le besoin a peu dechances d'évoluer. Si au contraire le produit est un système complexe nécessi-tant plusieurs années d'études et de développement, le besoin évoluera proba-blement entraînant à sa suite l'évolution de la fiche-programme et du CdCF.Dans tous les cas le cdcF doit être validé par le décideur avant d'être exploité.

f t ,Ét rD^D ^.FT^ÀT T\rr rrrrtr i- L trLAI'I'KATION DU CdCFI -

Il appartient au groupe qui a réalisé I'analyse fonctionnelle de rédiger leCdCF. Dans le chapitre consacré à l'analyse fonctionnelle, nous avonsconstaté que les fonctions étaient notées, au fur et à mesure de leur apparition,sur le CdCF. Il s'agit plus précisément d'une liste, dont la présentation estconforme à celle d'un CdCF, qui pourrait être intitulée CdCF provisoire.L édition définitive du CdCF doit obéir à des règles plus précises.

Après l'analyse fonctionnelle nous avons fait appel au diagramme FASTpour mieux comprendre la < logique fonctionnelle >>, c'est important mais celane peut servir de guide à la présentation du CdCF. De plus, la pratique duFAST est facultative. Lorsque les délais sont très contraignants, on peut sepasser du FAST, mais en aucun cas du CdCF.

La présentation définitive du CdCF doit faciliter son exploitation. Plusieurssolutions peuvent être adoptées pour le classement des fonctions, cela dépendde la nature du produit étudié.. Par groupes de fonctions selon leurs types :

Fonctions principales de service ou d'usageFonctions complémentaires de service ou d'usageContraintes

. Par groupes defonctions concernant les phases du cycle de vie, exemples :Fonctions relatives au transportFonctions relatives à I'utilisationFonctions relatives à la maintenance. etc.

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r24 PRATIQTÆ DE TANALYSE FONCTIONNELLE

CICF POUR IJNE TONDEI]sE À Onzou

NO Désignation K Critère Niveau Flexibilité F

1

2

3

4

2

5

6

7

I

I

1 0

1 1

1 2

1 3

1 4

1 5

Fo n ctio ns co m p I é m e ntai n

Avoir un rayon d'actionsuffisant

Permettre d'actionnerI'interrupteur

Être préhensiblestockée, en service

Être esthétique

Avoir un faibleencombrementde stockage

Permettre le stockagedu fil

Absorber les vibrations

Permettre le changementdes organes d'usure

Permettre le nettoyageinterne

Permettre le lavageexterne

Permettre de vérifierle contenu

sde

3

3

3

3

4

2

1

3

1

3

2

3

2

2

2

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Bruit

Pente-rl

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0,30 m

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2

2

2

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2

3

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33

3

3

3

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onbupolgu0!lElu0ru!l?,p

lll 0l rodnoc sBd 0N

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s0luPuu0Jlû0souuosrod sop

9lun09s Pl rornssv

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126 PRANQUE DE CANALYSE FONCTIONNELLE

- Offrir un bon confort.- Avoir un look mode.- Êre unisexe.- Avoir une bonne durée de vie.- Être semi-rigide.

Objectifs économiques- Budget de recherche et développement- Coût de revient unitaire.

Obj e ctifs de production- Délai premier prototype.- Délai du premier de série.- Programme de production.

NotaSelon la nature des produits, les fonctions peuvent être groupées de diversesfaçons. Elles sont classées, cette fois-ci, selon cinq catégories.

1. Aspect.2. Chargement, rangement, déchargement.3. Protection, sécurité.4. Déplacement.5. Vieillissement.

CûCF POUR UN SAC DE GOLF

N" Désignation K Critère Niveau Flexibilité F

I

1

2

3

4

5

Aspect

Être semi-rigide

Avoir un look mode

Conserver l'apparenceavec une chargepartielle (1/2 série)

Être unisexe

0tfrir une surfacede collagedes étiquettesde green-fee

4

3

2

2

1

AspectRigidité

Aspect

Aspeet

Aspect

Surface

TestTest

Test

Test

Test

10 cm2 t 1 0 %

33

3

3

3

2

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0

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0

0

7

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% 01+

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LZlpuuotlzuot sa3ro142 sap ratqqr a7

r28 PRI$IQUE DE TÆ{ALYSE FONCTIONNELLE

N" Désignation K Critère Niveau Flexibilité F

3

1

2

3

4

5

6

7

I

4

1

2

3

4

5

Protection, sécurité

Résister à l'écrasement(protection des clubs)

Assurer une protectioncontre le vol

Avoir la base imper-méable (flaques d'eau)

Permettre l'évacuationde l'eau de pluie entréeaccidentellement

Ne pas présenter d'aspé-rités dangereuses

Ne pas abîmer le manchedes clubs lors de leurintroduction brutale

Permettre la reconnais-sance externe et internede I'identité deI' utilisateur propriétaire

Respecter la réglementa-tation douanière(exportations)

Déplacement

Permettre le portagesur l'épaule

S'adapter aux ditférentesmorphologies

Permettre le portaged'une main

Conserver l'équilibreavec une chargepartielle (1/2 série)

Permettre le portage surun chariot

4

2

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Résistance

Cacher le contenuFermeture

Étanchéité

Vidange

Sécurité

État

Localisationd'étiquettes

Made in FranceLisibilité

ErgonomieConfort

Réglages

Préhension

Répartitiondes charges

RigiditéRésistance ausanglage

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DOCUMENTSPHASES

Figure I7 - Documents

I tr cdcF cÉNÉnrQup

Beaucoup d'entreprises proposent à leur clientèle une gamme de produitsd'un même type, par exemple : une gamme de générateurs de courant de sou-dage de puissances différentes destinés à être utilisés en atelier.

Lors du lancement d'un nouveau modèle de la gamme, à condition qu'il nesoit pas fondamentalement différent des autres, il n'est pas nécessaire derefaire une analyse fonctionnelle complète, mais d'utiliser un CdCF qui a étéétabli précédemment et comprenant les fonctions communes à tous lesmodèles de la gamme. Ce type de CdCF est nommé générique.Il comporteles fonctions et les critères que I'on retrouve sur tous les modèles de lagamme. Les niveaux des critères ainsi que les flexibilités sont laissés enblanc, ils seront déterminés à la demande de la spécificité des nouveauxmodèles.

Le CdCF générique apporte une réponse aux industriels qui pensent quefaire une analyse fonctionnelle systématiquement à chaque lancement de pro-duit peut faire perdre du temps à l'équipe de conception. Le temps passé àcompléter le CdCF générique est évidemment beaucoup plus court que defaire I'analyse complète. Bien entendu le CdCF générique doit être actualisédès que des modifications des fonctions basiques sont adoptées. Il serait dan-gereux d'utiliser un CdCF générique périmé.

Cahier des charqes qénéralSpécifications techniqueé de besoin

's9pu?luâp luosluepuodsexoJ xFd el le dJpJ nB êsuod-âJ 3l slnâs ]e sâ?sodoJd luos suoDnlosep ned no sed 'leJJe ug 'sfluelJosgp nad un luos g3p3 un teê sIoJ âJQIlu-ard u1 rnod sgllnsuoJ 'sJnessruJnoJ âp dnocneeq enb erluotu ecueugdxe,l

'segpl ses esodun sâJpJo.p Jneuuop êl (o IênllquqâJpEJ el suep anb seguu^ snld e4g luerrnad sesuodgr sel 'segsodurl suoBnlosep æuesqe.l ua.nb lse dJpJ un Jeê gou?l se{Jo,p ledde un,p a8eluule,l

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gJpJ un e1ues9.td Inl Jnoluâûl.lrs âglrlrceJ luaruepuur3 BJâs ellerJlsnpur glgudord ue 9s1prc9ds leulqet un,peqcgl u'I 'seilâuuoltJuoJ s-âUIqISSod ses anb lglnld uogueûl uos êrlJJ?p Q ulosap snld luâ^nos euoddu âglâêJq a4g.p a1qr1dâJsns uollsôuul âun.p melne.l'lâJJe uA 'lâêJq âp epwtuâp eun.p uollJupgJ ?l JelIIIce; lnad gJpJ e'I

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-ord-eqcr; BI suep segsrcgrd âJl? lueÎop sgluulncrged sa3 'lueu8es enbeqc q

sgtdepe luelos soJQIIJJ suleuâJ ep xneâÎu se1 anb lnad es II '?qcJ?lu âp slueru-3es s.tnarsnld ap ecuelslxâ,1 eJuapl^g ue srtu B gqcJEIIr ep âpn19,l anbsrol

'suotltsodord seJ Jeururuxe.p edtcuude1 aldecce Jnepuzluâp a1 anb lâ seJQluc ep xnBeAIu âp no suoqcuoJ âp suou-Bcgrporu sep resodord ep alqeduc llos JâIuep ec anb uonlpuoc Q Jneleslls,âJ-.tneldecuoc el lâ Jnepueuep el e4ue anSolelp el Jesuoê; lned dJpJ e'I

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luerrreJplc sgurudxe âJlg luaÎop sJaIIuâp seJ 'sluuuglul sep no sâlulsJluocsep red sagnbolord luerclg suotlu8tlsa,rul sâ3 Q sellurll sâuluuec sloJelnolrS 'sellêgJ srzru salqqdecred lueualnâs uou luâIos eqoJêqJâJ ep sgllllqtssod sa1enb srop lneJ II .tlnpord np uorlBsnunldo.l raqcreqJâJ q Jnâlssrpgr-rneldecuocâl JâlrJur.p 1e;ga rnod rtorre lned 'uoqurgdooc 3l Q sâllln sluelunJop seJlnesep le IeJgu?8 sa8ruqc sâp JâIIIEo np gu8udtuoJJe lelssop nu lutof gOpC et

Jnessl[rJnoJ un le luallJ un a.Ilug'z

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comment le donneur d'ordres peut-il en être sûr ?

une solution consiste à prévoir, sinon pour toutes les fonctions, au moinspour celles qui le méritent, un cadre de réponse sur le cdcF, c'est-à-dire unepartie libre en regard de la fonction, sur laquelle le fournisseùr pourra donnerdes informations sur les solutions qu'il propose.

Dans le but de ne pas effrayer tous les fournisseurs potentiels avec uncdcF comportant de nombreuses fonctions, il est possiblè de lancer I'appeld'offres en deux phases :

l. Transmettre un cdcF simplifié pour sélectionner quelques fournisseurs.2. Communiquer le CdCF complet aux fournisseurs sélectionnés.

Achat produitnon spécifique

Analysede la valeur

Figure 18 - Utilisations du CdCF

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LE CAHIERDES cHARGES e ÉruÉnnr

Le cahier des charges général est le document le plus utilisé pour définir lesconditions de conception et de réalisation d'un produit. Nous I'avons intitulécahier des charges < général > pour le distinguer du cdcF. c'est un documentbien connu en raison de son antériorité par rapport au cdcF. Les deux docu-ments ont leur utilité. Le cdcF ne doit pas remplacer le cahier des chargesgénéral et réciproquement. Le cahier des charges général comporte des infor-mations complémentaires au cdcF, utiles à la bonne exécution du programmeet de ses différentes étapes : développement, industrialisation, production etassurance de la qualité.

Peuvent y figurer un certain nombre de clauses.

LES CLAUSES

1. Les clauses commerciales précisant les prix, les quantités à fabriquer, lesconditions financières, etc.

2. Le planning du programme indiquant les délais des différentes râchesd'exécution du programme, éventuellement les échéanciers des fournituresdes partenaires, etc.

3. Les clauses techniques intitulées quelquefois spécffications techniques debesoin décrivant le produit et son domaine d'utilisation, les directives deconception et de réalisation, les conditions de I'environnement, la définition

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1uessr89r sel3qr se1 lueuardruoc sanbp;.rnf fa se^lluJlsluFupe sasnBIJ sa'I '4

'cle'uotluerrrâlul.p sâJnp-gcord sâl 'sêgllllqeq serged se1 'ecuanb94 Jnâl 'eÎlsJnJ no eÎlue^?Jd acuuu-elureru ep suorlergdo sep âJnleu e1 luunbrpur aJuuuelulutu ap sesnBIJ se'I'9

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'c1e'uogucryqenb'a1g4uoc'âllecêJ ep suorlergdo sâl'glllenb e1 ep eJuuJnsse.l Q lâ uollJnJlsuoc ulq serdord sernpgcord se1 tuunbrpur uopdaegr ap 1a 911pnb ap sesnBIJ se'I 't

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136 PRAfiQUB DE /ANALYSE FONCTIONNEIIE

- Présentation du matériel et de son utilisation.- Description de I'utilisation du matériel.- Exigences spécifiques du matériel.- Caractéristiques de fiabilité.- Durée de vie.- Streté de fonctionnement et disponibilité.- Exigences qualitatives.- Maintenabilité.- Sécurité d'emploi.- Vulnérabilité.- Ergonomie, exigences concernant I'utilisation.- Exigences concernant les emballages, le tran$port, les manutentions, le

stockage.- Exigences concernant la conception et la réalisation.- Exigences d'interfaces.- Assurance de la qualité.- Contrôle.- Préparation pour la liwaison.

La srB constitue une des pièces majeures du contrat qui lie I'industrielfournisseur et le donneur d'ordres, surtout dans le domaine des fournitures dematériels militaires.

'luâuuorsecco seile,nb sesuâd9p sel lâ esnsJ uâ sâs[ueJ

sellentuâ^? sêl Jellurq Jnod'suoqnlos sep epnrg.l lueû le sJllcefqo sêp uoD-r,urJgp eI sQp egnbneJd eJl? llop eilâuuoqcuoJ âsrluue,l 'luânb?suoc J?d 'Jle

'anbrurrqc flrun eun.p 'apqoruolnu uollJrulsuoJ ep eupqJ eun.p s?J âl lse.J: sluâruâssllsenur sor8 ep êlrssâJgu snssacold surclJec âp uoqesllsgJ ?'I

'cla'uodsuerl âl'luetueuuon-rpuoc e1 'e?eurse8utu âl le uoqdecgr el luâtuecuoc sanbruqcel sâqcg se'I -

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-rrupu no enbuqcel gllÎlJe eun e- luerue1e.ug? puodse:roc snssacord un

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I srÉcmrclrÉ DU GRoupE DE TRAVATL

uanalyse fonctionnelle d'un processus technique de production demandeque le groupe soit animé par un responsable des méthodes ou de la produc-tion, contrairement à un produit objet ou d'une autre nature, où le groupe estgénéralement conduit par un responsable du service études et développement.

Quand il s'agit d'un processus exécuté dans un atelier, le groupe est com-posé majoritairement de personnes du département production ; un ieprésentantdu bureau d'études est toutefois invité à temps partiel pour le cas oùle produità fabriquer est susceptible d'être modifié dans le but d'optimiser le processus.

Dans le cas précité, le groupe peut être composé des représentants des ser-vices méthodes, qualité et fabrication, et si besoin du bureau d'études. desachats ou de I'après-vente.

Dans le domaine des processus administratifs, I'animateur est choisi parmiles responsables administratifs, mais dans de nombreux cas il est fait appel àun animateur extérieur à I'entreprise.

certaines analyses de la valeur des processus administratifs, qui nécessitentune analyse fonctionnelle, ont pour but une meilleure efficacité et aboutissentsouvent à une réorganisation des services existants. Sur le plan humain, il y alieu de prendre certaines précautions. Il est souhaitable que quelques per-sonnes appartenant aux services concernés par l'étude participent aux travauxdu groupe ; les solutions proposées en commun auront ainsi plus de chancesd'être acceptées par tous.

une analyse fonctionnelle dont le sujet est purement technique ne nécessitepas de prendre les mêmes précautions car il s'agit de travailler sur de lamatière ou des matériels et non sur des personnes.

L'analyse fonctionnelle d'un système, assimilable à un processus tech-nique, peut être animée par un responsable des services étudei au même titrequ'un produit objet.

I roNCTroNS D'uN pRocESSUS

un processus est caractérisé par un ensemble d'opérations qui peuventelles-mêmes se décomposer en séquences. chaque opération conlribue à unchangement d'état du produit qui passe progressivement de l'état initial àl'état final. certains processus se réalisent en continu, à I'exemple d'une

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elsod nB sourolut sonbtuqgel suotlcuol leanbrurlcol uollcuoJ

6Ersn s s a c ot d s ap a11auuottcuot a s Qouo,7

r40 PRATIQUE DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

TABLEAU 1 -ATELIER DE PE1NTURE: ))RRES\1NDAN1E ENTRE euELeuESFlNcnaNS ET LEs opÉnnnous nssouÉrs.

Fonclions 0pérations

1 : Nettoyer la surface DégraissageRinçageSéchage

2 : Protéger la surface PhosphatationRinçageSéchage

3 : Préparer la surface PrimaireEnduitSéchagePonçageEssuyage

4 : Décorer la surface PeintureFinitionSéchage

2. Processus administrati f séquentiel d'un service après-vente (voirtableau).

TABLEAIJ 2 - SERVICE APRÈS.VENTE : CORRESPONDANCE ENTRE QUELOUESFONCTIONS ET LES OPÉRATIONS ASSOCIÉES.

Fonclions 0pérations1 : Documenter Etablir les notices technioues2 : Informer Etablir des supports pédagogiques3 : Préparer les interventions Approvisionner les pièces de rechange

Gérer le stock4 : Heparer lntervenir chez le client ou en atelier

! euaLYSE FoNCTToNNELLE EXTERNED'UN PROCESSUS

L'analyse fonctionnelle externe d'ungories de fonctions :

processus peut concerner deux caté-

'aJrurpgrurâlul lul? un.p 1r8u.s 11 'pug ep

9r;rrcnb ere luunnod 1a1wd no lelduroo lel?.p lueue8ueqc un.p sed ercggugdeu lrnpord e1 'snssecord np saseqd sâp eun.l ep ânsslsl V : alrulp?uuaruI -

'uollerruoJsusJl ep snsseJ-ord e1 gÛe?ue lyos enb lw^e tmpord np 1etg.l q puodseloc E i lolllul -

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tppord np 1eug lulg.l R lueurelJeJlpul no luetuâlceJlp lueJnocuoc elsod npsluesodruoc sap senbruqca1 suoqcuoJ sel JeI{cJâqcâJ Q elstsuoJ e11g 'snssecord

np elsod anbeqc lueureluJ?u?3 aurecuoc âuJelul âllâuuollJuoJ esfyuuu,l

SNSSIIJOUd NN.CrrNIiIrNI irTrirNNorrJNod ilsÀTVNV I

'selsod sâl âJlue ?uellntuls ueJSu€Jl al erleuradq uoSu; âp 'sernp sâl câ^B 9rq11rnb9 ltos alsod enbuqc ep suorlergdo sep uoq-ESIIugJ BI R âJrcssecgu sdruel e1 enb eJ q elslsuoc salsod sep e8urqr1rnb9.1

'seJln? sel lu3^3 luaureirtlurgdtul sâ9slp?J eJlgluu^âp suoqurgdo sêp aJpJo.l eJuâpl^g ua luegelr xng ep aqdur8 un.p epre.le. sâ?rpnl? luaueleJgugS luos artolergdo lueueupllJue.p seluler1uoc se'I

'lrre^rns alsod e1 rud sa.elroldxâ luoJes mb ecn:es ep suonJuoJ sep q Jnnoqe

lrop elsod enbuqc 'lanuenbgs snssecord un sueq 'serne sep sluupuedgpul lâ s?U-puepr uârq luos sJâIIrJâp sâJ IS 'snssâcord np elsod anbeqc ep âcl^Jes âp suop-JuoJ sâp es,(1uue,1 âILJâtuoc ellr?Alns e1 'laldruoc snssecord np æI^Jes âp suon-cuoJ sep es,(1uuu.1 âIuâJuoc elleuuollcuoJ as,(1zuu.1 ep edu19 arqrurerd u1

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- Final: à I'issue de l'une des phases du processus, le produit bénéficiecomplètement ou partiellement d'un changement d'état pouvant être qualifiéde final, c'est-à-dire ne nécessitant aucune retouche ou aucune finition sur lespostes suivants.

Les principaux outils utilisés pour I'analyse fonctionnelle interne sont :I - Les graphes de flux

2 - Uétude des contraintes d'enchaînement opératoire

3 - La méthode FAST

selon la nature du processus, les flux peuvent être de nature différente:informations, fluides, monnaie, matières, pièces semi-ouvrées, énergie,efforts, etc. L'ordonnancement opératoire doit aboutir à un résultat significitifqui est généralement désigné < contribution à l'état final >. Dans un pro-cessus, I'idéal serait qu'il n'y ait que des opérations concourant à l'état final,mais la pratique montre que cela est très difficile, sinon impossible à obtenir.

Dans le cas où I'analyse fonctionnelle est réalisée dans le cadre d'une ana-lyse de la valeur, la recherche des fonctions techniques concourant à des étatsintermédiaires est très importante car, dans un deuxième temps, I'on chercherade nouvelles solutions pour les supprimer ou au moins en réduire le nombre,afin d'améliorer I'efficacité du processus et d'en réduire le coût.

Les fonctions sont identifiées selon leur nature : principales, complémen-taires, contraintes, techniques. Elles sont assorties de critères, de niveaux, deflexibilité et si besoin de classe de flexibilité; elles sont ensuite hiérarchiséeset récapitulées sur le CdCF.

RÉsUMÉln processus technique ou administratif nouveau n'échappe pas à I'analyse fonc-relle externe, qui se pratique avec les mêmes outils que ceux utilisés pour desuits objets.

ihaque poste d'un processus peut faire l 'objet d'une analyse fonctionnelleme particulière.'analyse fonctionnelle interne d'un processus existant est facilitée par la visibi-lu résultat de chaque opération.

outes les opérations qui apportent peu à l'état final sont évidentes, contraire-t à un produit objet où les fonctions techniques ne peuvent être identifiéesprès analyse de son architecture.

ans le domaine administratif, la constatation est identique. L'étude des fluxtionnels montre clairement s'il existe des flux convergents puis divergents quitissent à des fonctions techniques inutiles pouvant être supprimées par un chan-:nt de solutions.

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144 PRATIQI.Æ DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

I r'nvrPlor DU cdcF

Lors de l'étude de marché

L approche fonctionnelle de la réflexion concernant les attentes du marchépermet d'identifier plus facilement les fonctions essentielles de service quifigureront dans le cahier des charges marketing (CdCM).

Lors de la définition des objectifs

Le comité de direction ou de pilotage, chargé de définir les objectifs dequalité, coûts, délais et les options stratégiques qui seront récapitulés sur lafiche-programme ou le schéma directeur, peut au préalable, procéder utile-ment à I'analyse fonctionnelle des fonctions à remplir par le groupe de tra-vail chargé du projet. Cette analyse tient compte du processus de dévelop-pement en accord avec les ressources de I'entreprise en hommes et enmatériels.

Au moment de la rédaction des clauses techniques du cahier des chargesgénéral, appelées également les spécifications techniques de besoin.L approche fonctionnelle est utilisée pour définir les données complémen-taires qui ne f igurent pas nécessairement sur le CdCF, préciser parexemple, les conditions de réception, de qualification, de transport, de stoc-kage, etc.

Lors du lancement d'un appel d'offres

Le CdCF sert de base technique pour la constitution du dossier d'appeld'offres. Il suscite I'innovation et favorise la concurrence par I'absence desolutions imposées, le cdcF exprimant un résultat sans faire allusion auxnombreuses solutions possibles.

Pour guider la négociation entre le client et le fournisseurL'analyse fonctionnelle du besoin permet de comparer les fonctions deman-dées par le client aux fonctions offertes par le fournisseur. L'offre peut ainsiêtre ajustée à la satisfaction des deux parties car certaines fonctions super-flues peuvent être éliminées ou, au contraire, d'autres fonctions oubliéesajoutées. Les contrats rédigés à la suite sont plus précis. Les différents ulté-rieurs sont moins nombreux.

Au moment de l'étude projet

Pour vérifier si I 'architecture proposée correspond bien au découpagefonctionnel du produit : ensembles, sous-ensembles, équipements, compo-sants.

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r46 pR !ffIeLJE DE IiaxaLyse FoNCTToNNELLE

- Définition des atûenûes du marché par le marketing et la direction du pro-duit.

- Choix des solutions techniques, structure du véhicule, groupe moteur etpropulsion, suspension, voie et empattement par la direction de I'ingénierie.

- læs deux directions ont alors formalisêle cahier des clmrges forctionnelquantifiant les prestations attendues pour chaque système et chaque fonc-tion.

- Iæ véhicule est découpé en 24 groupes de fonctions principales: suspen-sion, direction, planche de bor{ habillage, erc.

- Réalisation de plusieurs prototypes numériques.- Réalisation de prototypes physiçes.- Construction des outillages.

Le développement a étÉ, réalisê en moins de 30 mois, entre le gel du designet I'accord de commercialisation.

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d'un système. Fauril continuer à dire : << Passons rapidement sur le cahier descharges pour nous garder du temps pour les tests > ? Certainement pas !

Cette opinion coûte cher. Elle procure de nombreux échanges entre lesconcepteurs et les utilisateurs avec pour corollaire I'augmentation des délaiset des coûts de maintenance.

! r.rs oBJECTTFS

<< Il vaut mieux avoir de bonnes questions que des réponses toutes faites. >Cette réflexion qui se fonde sur I'expérience montre tout I'intérêt d'être vigi-lant au moment où se posent les problèmes. Une vigilance éclairée par laréflexion préalable à la recherche des solutions est à la base de toute étude.Les études entreprises dans le domaine informatique de gestion n'échappentpas à cette règle ; elles débutent par la définition des objectifs.

L influence de la phase << entrée >>, dans la trilogie : Entrée, Traitement,Sortie, est décisive. Dans tout projet d'organisation il est indispensable de pré-ciser les objectifs avant de se lancer dans I'action.

Il existe d'excellentes raisons d'appliquer ce principe à une étude informa-tique. Cette sorte d'étude est généralement coûteuse et il est par ailleurs sou-haitable que les analystes soient guidés dans leurs travaux. Les possibilitésd'un ordinateur sont tellement variées que I'absence d'objectifs peut conduireà une dispersion d'efforts et à des dépenses inutiles.

Parmi les objectifs généraux les plus courants figurent :. réduction du personnel dans les services gérés par I'informatique,. réduction du capital immobilisé par les stocks,

amélioration des délais de production par I'optimisation du planning d'em-ploi des moyens de production et du personnel,

réduction des coûts de revient,

diminution des coûts d'exploitation des informations,

amélioration du service clients,

tenue de statistiques,

exploitation des statistiques,

synthèse des informations nécessaires à la direction d'un programme,

application des techniques mathématiques aux liaisons logiques,simulation des scénarios, par l'étude de I'influence de certains paramètres,

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I TnuALYSE FoNCTToNNELLE

Dans le domaine informatique I'analyse fonctionnelle désigne quelquefoisun groupement de plusieurs phases de l'étude, exemple : la pré-étude, laconception gén&ale,la conception détaillée. Le dossier qui en résulte s'inti-tule dossier d'analyse fonctionnelle (DAF) Il s'ensuit une petite confusionentre I'expression du besoin et l'étude des solutions qui sont amorcées lors dela conception générale et détaillée.

Il serait souhaitable que la séparation existe nettement entre I'expressionfonctionnelle du besoin et les solutions proprement dites, et pour cela, il suffi-rait de diviser les phases d'étude comme figuré sur le tableau suivant.

PHASES DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

Phase Resoonsable Validation Décision Docunent

Définitiondes objectifs

Comité deDirection (oude pilotage)

Directiongénérale

Directiongénérale

Fiche-pr0gramme

lnformationpré-étude

Groupe detravail

Utilisateurs Comité dedirection

Dossier depré-étude

Analysefonctionnelle

Chef de proletGroupe travail

Comité dedirectionUtilisateurs

Comité dedirection

Cahier descnargesfonctionnel

Conceptiongénérale

Groupe travailEtudesgénérales

UtilisateursComité dedirection

Dossierétude

Conceptiondétaillée

Groupe travailEtudesinformatiques

UtilisateursExploitation

Comité dedirection

Dossierétude

Réalisationinformatique

Étudesinformatiques

UtilisteursExploitationMaintenance

Comité dedirection

Dossierde réalisation

La pré-étude a pour but de définir le domaine de l'étude, de faire une ana-lyse de I'existant, de réunir toutes les informations nécessaires à l'étude.

L'analyse fonctionnelle doit rechercher toutes les fonctions qui doivent êtresatisfaites par le système.

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'guuopu?qe lse leford nuennou el rs eru?tu âluelsrxauorlesruu8ro.l ep luerua8uugrrre.l R eseq ep Jr^Jâs errnod aJâruJep eDâJ

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'uortcârrp ep glruor âl lâ srnelesrlpn sâl red gprpn la IIqBlgâJlg llop IâuuorlJuoJ se8ruqc sep JerquJ âl 'spJ sâl snol suep .lâ egrJnuepruârq lros âlleuuorlJuoJ esÂpuu.p eseqd e1 enb ac E lgJ?lur sroJelnol e ,{ 1 .

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r52 PRATIQUE DE L' ANALYSE FONCTIONNELLE

sèmes, concaténation, relations transitives, algorithmisation, etc. L'utilisationdu langage courant facilite I'examen du CdCF par les utilisateurs chargés dele valider. Ils prennent conscience immédiatement de la bonne prise encompte de leurs besoins sans se préoccuper des solutions techniques qui ontété adoptées par les spécialistes de I'informatique.

I TaNALYSE FoNCTIoNNELLEDES SYSTEMES EXPERTS

Les systèmes à base de connaissances (SBC), ou systèmes experts, consti-tuent des retombées importantes de I'intelligence artificielle. Au même titrequ'un logiciel conventionnel, un SBC doit correspondre à un besoin défini leplus précisément possible. Le succès de son utilisation dépend de la bonneadéquation homme-machine. Un système techniquement inadapté arrivantdans un environnement humain favorable et bien préparé ne tardera pas àrebuter les utilisateurs les mieux intentionnés.

Les connaissances qui constituent la base de tels systèmes sont quelquefoisincomplètes ou peu cohérentes. D'autre part un SBC s'intègre obligatoirementdans un ensemble de base de données ou documentaires, logiciels classiqueset autres réseaux.

La répartition des fonctions entre un SBC et les autres composantes logi-cielles n'est pas toujours facile. Lors de la pré-étude, il y a lieu de définir pré-cisément le cadre de la mission du SBC et les systèmes environnants. L étudede cet environnement et la définition des objectifs précis seront à la base deI' analyse fonctionnelle.

Le cahier des charges fonctionnel précisera les besoins et sera à la base dela recherche des solutions. Il pourra être complété en cours ou à la fin de laconception préliminaire par la synthèse des connaissances recueillies.

I unFORMATIQUE AU SERVICE DE L'ANALYSEFONCTIONNELLE

L informatique est omniprésente et rend des services que personne ne soup-

çonnait il y a encore une décennie. En matière d'analyse fonctionnelle, cer-tains logiciels offrent la possibilité, à une personne débutante, de comprendre

'unJuqs Q e4letrreJ

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'SCUOJOJUOC

-orsr^ ue uoqurn8guoc aun.p no nues?J uâ uonelplsur âun(p seJ el supp errrgru'eluesrllnsur gllcBJrJJâ eun,p enbslr a1 luuuerd ue sreru enbrleurro;ul.l apâplu.l R segsrl?gJ eJlg luer?Jrnod ellauuollcuo; esÂpue.1 ap seseqd sâurcueJ

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'ednor8 np acuesgrd el elrssâJgu lâ uorungJ ep elpsBI suup llBJ es uorlergdo a11ac 'sluzrqtuoJue ned luos slrnpord sêl rS 'aoueJ-JncuoJ ul Q luâ^nos lueuaueddu slu€lsrxe slrnpord sep rareduroc êp elnn lsa Ir'< âJuâJ.eJ.âJ ep lrnpord un.p esfleuu >> asuqd BI âp luetuotu ne 'ued âr1ne.CI

'suoncuoJ sel Jâsrr{cJsJglq llop uo.l Ro luâIIIoIII n3 luêurru?lou'srê sel re8egedgp rnod relol eJrBJ sel ep sro;enblenb 93qqo lse rneleurru€.1la stuudrcrlrud sa1 âJlue suorssnJsrp sâp luâurgJJoJ lrnsue.s g 'ecuelgdruoc

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€çranbryawo{ut ua anauuortruot a s t1ouo;1

LES PROLONGEMENTS DEIANALYSE FONCTI ON N ELLE

Uanalyse fonctionnelle n'est pas une fin en soi mais une étape dans le pro-cessus de conception ou de reconception d'un produit.

L apport des méthodes de conception est primordial dans le managementd'un projet. Les méthodes les plus performantes incorporent I'analyse fonc-tionnelle dans leur plan de travail, c'est notamment le cas de I'analyse de lavaleur.

L'analyse fonctionnelle et le cahier des charges fonctionnel qui en estI'aboutissement sont en quelque sorte le tronc commun de ces méthodes.

L existence de ce tronc commun présente un intérêt considérable pour lesdonneurs d'ordre comrne pour les fournisseurs.

Pour ne pas empiéter sur les nombreux ouvrages traitant des méthodes évo-quées, ce chapitre est volontairement succinct.

Il se borne à marquer les relations qui existent entre I'analyse fonctionnelleet quelques méthodes qui I'utilisent.

La plupart procèdent de la même logique :

- Volonté de la direction de vouloir améliorer la situation.

- Création d'un groupe de travail pluridisciplinaire.

- Analyse et expression du besoin.

- Information.- Traduction du besoin en termes de fonctions à I'aide de I'analyse fonction-

nelle.

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r56 PRATIQI.JE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

Le mot valeur a suscité bien des débats lors de I'apparition de la méthode enFrance. Associée pour certains uniquement à la notion de coût, I'analyse de lavaleur a été considérée longtemps corrrme une méthode de réduction des coûts.

Aujourd'hui, la réputation de la méthode a nettement évolué. Son efficacitéest reconnue dans le domaine de la conception de nouveaux produits afin deréaliser la meilleure adéquation entre la qualité et le coût.

En réa l i té , le mot va leur représente , pour I 'en t repr ise , le rappor tqualité/coût, et pour I'acheteur le meilleur rapport qualité/prix.

L'analyse de la valeur est basée sur le travail d'un groupe pluridisciplinaire,dont le nombre de participants est compris entre 5 et 10 personnes, agissantsous la conduite d'un animateur et respectant le plan de travail suivant :

1. Orientation de I'action.2. Information.3. Analyse fonctionnelle.4. Recherche des solutions.

5. Évaluation et choix.6. Décision d'application.7. Suivi et bilan définitif.

Les points essentiels de chacune des phases sont les suivants.

1. Orientation de I'action

C'est la phase initiale qui définit les objectifs et les limites de l'étude :objectifs de qualité, coût, délai, ainsi que le budget et le planning de I'opéra-tion. La fiche-programme est le document qui récapitule les objectifs et lesgrandes options choisies par le décideur.

2. Recherche de I'information

Il ne saurait être question de commencer une étude sans être en possession detoutes les informations nécessaires. Les membres du groupe sont mis à contribu-tion, chacun dans son domaine détenant une partie de I'information. Celle-ciintéresse tous les domaines concernés : commercial, technique, social, mainte-nance, délais et bien entendu les coûts de toutes natures avec leur décomposition.

3. Analyse fonctionnelle

C'est à ce stade que le besoin est traduit sous [a forme de fonctions qui sontidentifiées, correctement formulées, hiérarchisées, ordonnées, caractérisées,valorisées. Cette analyse est à la base du cahier des charges fonctionnel.

4. Recherche des solutions

On peut considérer que les trois premières phases du plan de travail ont étépréparatoires à la recherche des solutions. C'est au cours de cette phase quesont utilisées les méthodes de créativité qui favorisent la recherche des solu-tions viables.

5. Étuae et évaluation des solutions

De la phase précédente résultent généralement quelques idées de solutionsjugées possibles. Il faut alors en évaluer la faisabilité par un avant-projet, éva-

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La CCO peut se pratiquer dans un cadre contractuel. Dans ce cas, le clientdonneur d'ordre et l'industriel fournisseur sont liés par contrat pour ce quiconcerne le respect de I'objectif de coût. Le contrat peut prévoir des primespour le respect des objectifs et des pénalités dans le cas contraire. La CCOpeut par ailleurs être pratiquée dans un contexte libre, c'est-à-dire pour le seulbénéfice de I'industriel en dehors de tout contrat de fourniture.

La pratique de la CCO suppose que I'on dispose de suffisamment d'infor-mations permettant le chiffrage prévisionnel des solutions tout au long del'étude, de la phase projet au dossier de définition. La création et I'exploita-tion de bases de données de coût, analogiques, paramétriques et analytiquesest indispensable.

I to coNCEPTToN PouR LE coûT GLoBAL(ccG)

Prolongement de la CCO, la conception pour le coût global prend, commeson nom I'indique, le coût global comme objectif, à la place du coût unitairede production.

Le coût global, en anglais le life cycle corl, est représenté par la somme descoûts suivants :

- coût d'achat,- coût d'utilisation,- coût de maintenance.

Certains clients-utilisateurs sont très sensibles au coût global d'un produit.L'industriel a quelquefois intérêt à proposer au client un produit peut-être unpeu plus cher à I'achat mais moins coûteux en utilisation et en maintenance.

La définition de I'objectif de qualité dépend de I'objectif du coût global.L'analyse fonctionnelle, notamment au niveau des fonctions relatives auxconditions d'utilisation du produit, doit tenir compte, si possible, des informa-tions recueillies chez le client-utilisateur. Le plan de travail de la CCG est lemême que celui de la CCO. U analyse fonctionnelle conserve une place pré-pondérente dans le processus de conception.

Sur une proposition de I'AFAV (Association française pour I'analyse de lavaleur), une variante de I'intitulé des méthodes CCO et CCG élargit le champdes objectifs sans en modifier la méthodologie. Il s'agit de conception àobj e c tif dé s i gné (COD).

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r60 PRATIQI.JE DE TANALYSE FONCTIONNELLE

La norme AFNOR X 50127 : recommandations pour obtenir et assurer laqualité en conception, indique I'ensemble des mesures à prendre durant laphase de conception. L'analyse fonctionnelle y figure en premier rang.

I lns Érunes DE FrABrLrrÉ

La ltabilité est une composante essentielle de la qualité qui fait intervenir letemps et les conditions d'usage. Les études de fiabilité peuvent être effectuéeslors de la conception d'un produit, elles sont alors prévisionnelles. Elles doi-vent s'appuyer sur I'expérience et être confirmées par I'aptitude à la satisfac-tion du besoin.

Les calculs de fiabilité peuvent concerner un composant d'un système ou lesystème complet. La principale mesure de la fiabilité s'exprime par le taux dedéfaillance correspondant au nombre de défaillances par composant et parunité de temps.

Une autre mesure concerne le temps moyen qui sépare deux défaillances ;c'est la moyenne des temps de bon fonctionnement, plus connue sous I'abré-viation MTBF qui est I'inverse du taux de défaillance.

En résumé, la fiabilité d'un produit est la probabilité de fonctionner pen-dant une période donnée dans des conditions définies. Il est bien évident queles conditions d'utilisation sont liées aux possibilités fonctionnelles du produitet par conséquent une étude de fiabilité serait illusoire sil'analyse foncrion-nelle du produit et le CdCF qui en résulte n'existaient pas.

Des notions complémentaires interviennent également dans les études defiabilité, il s'agit dela maintenabilité et de la disponibilité.

Un exemple de I'organisation d'une étude de fiabilité de système estindiqué sur la figure 19 extraite de la revue Qualité-Espace (n" 9) du CNES,qui montre la position amont de l'analyse fonctionnelle et dt cahier descharses fonctionnel.

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162 PRATIQI.Æ DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

I to ruÉruotn AMDEC (Analyse des modesde défaillance, de leurs effets et de leur criticité)

cette méthode d'analyse de système concerne particulièrement l'étude descauses et des effets des défaillances, dans le cadre du concept < sûreté defonctionnement >. Il s'agit d'évaluer les effets de chaque mode de défaillancedes composants d'un système et les répercussions de ces défaillances sur lesdifférentes fonctions du système. L application de la méthode se déroule ensix phases.

1. Initialisation- Choisir le sujet de l'étude et définir les objectifs.- Déterminer les limites de I'action.- Constituer un groupe de travail pluridisciplinaire.

2. Analyse fonctionnelle externe et interne- Déterminer les fonctions à satisfaire.- Choisir les critères, leurs niveaux et leur flexibilité (CdCF).

3. Analyser le mode potentiel de défaillance

Dans I'hypothèse de non-satisfaction d'une fonction, rechercher quels sontles composants en cause et leur mode potentiel de défaillance.

4. Évaluation

- Évaluer I'indice de gravité, c'est-à-dire le niveau de conséquence pourI'utilisateur.

- Évaluer I'indice de fréquence représentant la probabilité que la cause seproduise et qu'elle entraîne le mode de défaillance.

- Évaluer l'effet potentiel de la défaillance, exprimé en rermes de consé-quence pour I'utilisateur.

- Chercher les causes potentielles de défaillance.- Évaluer la criticité en calculant, pour chaque cause, I'indice de priorité de

risque.- Détecter ce qui est préyu pour empêcher la défaillance.

5. Suivi

Analyser et chercher les nouvelles solutions jusqu'à disparition de l'indicede priorité de risque (IPR).

6. Vérification

Vérifier I'application des mesures correctives et leurs délais.

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164 PRATIQI.Æ DE T ANALYSE FONCTIONNELLE

Le plan de travail est le suivant.' caractériser le genre de flux à considérer par I'analyse (fonctions, informa-

tions, matériel).

Donnéesde sortie

. chercher l'amélioration du processus en étudiant diverses solutions nou-velles.

Une analyse fonctionnelle externe est préalablement nécessaire.

I to uÉruooE sARr(Structured Analysis for Real Time)

cette méthode est basée sur la logique suivante : pour analyser un systèmeil est nécessaire de construire un modèle qui permette de se poser les bonnesquestions.

Le plan de travail est le suivant :. Définir le sujet de l'étude et son contexte.. Chercher les informations et les valider.. Lister les fonctions et les caractériser.. Modéliser le système en utilisant les outils suivants :

- Diagrammes de flots de données (DFD)- Langage naturel structuré

. Dictionnaire de données (DD)

Les premières applications de cette démarche étaient naturellement sta-tiques, I'extension de la démarche a permis de modéliser un système évoluantdans le temps. cette extension est intitulée modèle de contrôle et complètele modèle de processus.

chaque événement venant influencer le processus fait partie du ftot decontrôle, cela peut être un événement qui marque la fin d'une phase du pro-cessus et qui déclenche la suivante. La technique de représentation graphiqueest celle des automates à états finis.

. Modéliser le processus :

. Décrire et formaliser chaque étape.

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166 PRATIQTÆ DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

I tO UÉfHOlE QFD (euatity Function Deptoyment)

cette méthode propose, à partir du besoin, de cheminer à travers 17 étapespour étudier tout le processus nécessaire au déroulement du projet : de la pàsede commande jusqu'à la livraison du produit.

1. Identifier les clients2. Hiérarchiser les clients3. Identifier les sources d'information4. Hiérarchiser les sources5. Interroger les sources6. Hiérarchiser les besoins par sources7. Hiérarchiser les besoins exprimés8. Analyser les fonctions externes9. compléter I'analyse avec les fonctions relatives aux besoins implicites10. Ajouter les contraintes de I'entrepriseI L Ajouter les degrés d'innovation souhaités12. Ajouter les caractéristiques d'image13. Hiérarchiser les points figurants sur les lignes g-10-ll_lz14. Renseigner le graphe < Maison de eFD >15. Ajouter les nominales et les tolérances sur les fonctions16. Analyser la concurrence17. Etudier la faisabilité

Des diagrammes matriciels permettent de récapituler les informationsrésultantes de toutes les étapes. uenchaînement de la cascade des diasrarnmespermet de visualiser le déploiement de la qualité demandée.

Les notions de qualité, technologie, coût et fiabilité sont gérées et pilotéesau cours du déroulement du projet. un projet important peut conduire à desmatrices monstrueuses et < ingérables >>. cette difficulté pèut être atténuée parune bonne décomposition du projet.

La méthode n'indique pas comment réaliser I'analyse fonctionnelle.

f ro NowALrsArroN

) Standardisation oa normalisation ?

Il y a encore quelques années, la normalisation était confondue avec lastandardisation dont le but principal est de favoriser I'interchanseabilité. La

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Tout repose sur la formulation de ce besoin, sur laquelle vont s'appuyer lesmembres du groupe de normalisation. Si le besoin est mal traduit, il y a defortes chances pour que la norne ne réponde pas tout à fait à I'attente des uti-lisateurs. Au contraire, en utilisant la démarche proposée dans cet ouvrage, lebesoin, traduit en fonctions principales et complémentaires, est alors pris enconsidération en tenant compte des constructeurs et des utilisateurs. La normedevient ainsi une base de créativité permettant I'ouverture à un certainnombre de solutions valables.

si un besoin d'interchangeabilité a été identifié, l'aspect dimensionnel de lanorne donnera les précisions utiles, mais seulement si cela s'avère nécessaire.Le reproche qui a pu être fait à certaines norrnes, de bloquer la créativité enfigeant des solutions techniquement périmées, n'a plus lieu d'être dans cesconditions.

Le premier document à établir avant de commencer à élaborer une norïneest le cahier des charges fonctionnel. c'est à partir de lui que le travail nor-matif se réalisera dans les meilleures conditions et que les normes devien-dront, encore mieux, un moyen efficace de la maîtrise de la qualité.

I '' BENCHMARKING

ce terme anglo-saxon désigne une méthode d'analyse dont la définitionpeut être résumée en trois phrases :- Analyser ses propres processus.- comparer les résultats entre plusieurs établissements, avec les meilleurs de

sa corporat ion et en dehors de sa corporat ion, dans son pays ou àl'étranger.

- Agir pour dépasser les meilleurs.

certains seraient tentés d'appeler cela de I'espionnage industriel, pourquoipas ?

Il faut noter au passage que si tel était le cas cette méthode n'apporteraitpas grand chose de nouveau. Mais elle aborde les problèmes avec uneapproche fonctionnelle qui fait son originalité.

Le plan de travail se décompose en quatre phases principales : planifica-tion, analyse, intégration, action. L analyse peut être dirigée dans plusieursdirections :' vers I 'entreprise el le-même, af in d'analyser les fonct ions internes

qui seront comparées ultérieurement avec d'autres entreprises du même sec-teur d'activité, c'est le benchmarking interne ot benchmarking fonctionnel.

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r70 PRATIQUE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

ces concepts méthodologiques reposent sur le travail de groupes pluridisci-plinaires où la phase amont de l'étude prend en compte les besoins, les fonc-tions et les contraintes exprimés sur les CdCF.

I '' REENGINEERING

Du benchmarking au reengineering il n'y a qu'un pas puisque le secondpeut être considéré, en quelque sorte, comme la mise en pratique des résultatsdu premier.

Le reeng ineer ing , dés igné en abrégé par BPR (Bus iness processReengineering) s'applique aux processus de I'entreprise ou à ses produits ets'inspire largement de la méthodologie de I'analyse de la valeur.

L'étude est engagée par un groupe de pilotage qui procède de la façonsuivante :- Recensement des principaux problèmes rencontrés dans les processus de

I'entreprise.- Comment le BPR peut-il améliorer la situation ?- Étude des répercussions du BPR sur I'organisation et les hommes.- Établissement du projet de BPR.

Après I'engagement de la direction pour commencer une action BpR, uneanalyse stratégique est conduite pour cibler les sujets d'étude et définir desindicateurs de performance. L étape suivante consiste à choisir les processusou les produits concernés en évaluant les opportunités et les risques encourussi la situation reste en l'état.

Trois principaux types de processus sont examinés :- Organisationnels; concernant I'environnement de I'entreprise : clients,

fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, etc.- Fonctionnels ; à I'intérieur de I'entreprise : achats, approvisionnements,

fabrication, stockage, etc.- Ressources humaines, répartition du personnel au sein de chaque fonction

de I'entreprise.

chaque processus concerné par l'étude fait I'objet d'un examen critique etd'un diagnostic. Parmi les points examinés, figurent notamment:- Les dysfonctionnements de toute nature.- Le coût de la non-qualité.- Les goulots d'étranglement.- Les opérations ou les séquences inutiles ou redondantes qui ne concourent

pas à l'état fini du .< produit >.

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La démarche de créativité débute presque toujours par I'analyse du besoin,puis la validation de ce besoin à I'aide de l,analyse deJrisques : .- Quels sont les éléments qui peuvent influencer le besoin, à la limite le faire

disparaître ?- Quelle en est la probabilité et à quelle échéance cela peut-il se produire ?

Les réponses à ces questions sont apportées à I'aide de matrices de déci-sion.

Le besoin étant validé, il est nécessaire de l'exprimer sous la forme defonctions à I'aide de I'analyse fonctionnelle. Les fonctions sont assorties deleurs caractéristiques et récapitulées sur le CdCF.

Pour faciliter la recherche d'idées nouvelles, I'application de certainesméthodes de créativité est souvent bénéfique, telle que le < brainstormingcombinatoire > qui représente une nette amélioration du brainstorming clas-sique. Les idées qui en résultent sont évaluées, chiffrées, testées. Le nouveauproduit fait quelquefois I'objet d'un prototype qui est testé, modifié, validé,ou au contraire qui met en évidence la nécessité d'abandonner le projet.

un produit est rarement complètement nouveau. plus fréquemment il pos-sède un pourcentage de nouveauté par rapport à un produit existant et la qùali-fication de produit << nouveau > est souvent usurpée.

Dans le contexte de mondialisation, les innovations sont nombreuses et sesuccèdent à un rythme de plus en plus rapide. Les entreprises les plus perfor-mantes sont celles qui anticipent les besoins et sont capables de les préciserpar I'analyse fonctionnelle. Si la définition des objectifs est bonne, le produitinnovant qui résulte du processus de créativité a toutes les chances de réussir.

I '' VALUE MANAGEMENT

Dans certains secteurs industriels, la pratique de I'analyse de la valeur(AV), a fait I'objet depuis quelques années d'une systématisation concernanttoutes les activités d'une entreprise. L'analyse de la valeur devient ainsi unevéritable méthode globale de gestion intitulée value Management ou manctge-ment par la valeur.

L objectif du management par Ia valeur consiste à optimiser les résultatsd'un programme déterminé, mais il concerne également les différentes acti-vités d'une entreprise: études, achats, approvisionnements, gestion, produc-tion, après-vente etc., afin d'obtenir la meilleure efficacité et la meilleurevaleur.

CONCLUSION

À la fin de l'étude d'un produit nouveau menée à bien en appliquant lesméthodes figurant dans cet ouvrage, le responsable de l'entreprise, qui avaitsuivi attentivement le déroulement des opérations, s'est adressé au groupe detravail en ces termes :

<< Jusqu'à maintenant, chaque fois que I'on développe un nouveau produit,les budgets d'étude et de développement sont dépassés, la mise au point duprototype est laborieuse et les délais sont coulés. Il n'est plus possible decontinuer à travailler comme ça. Nous venons de voir que I'analyse fonction-nelle pouvait nous apporter beaucoup. À partir de maintenant, je ne veux plusque I'on développe un produit sans utiliser cette méthode >>.

Tous les produits, quels qu'ils soient, peuvent bénéficier de l'analyse fonc-tionnelle afin d'être mieux conçus et ainsi améliorer leur niveau de qualité.

La créativité et I'innovation jouent un rôle essentiel dans l'évolution indus-trielle, mais les nouveaux produits qui en résultent doivent offrir toujours plusde satisfaction à I'utilisateur, c'est-à-dire correspondre au plus près à sesbesoins ou ses désirs.

certaines entreprises en difficulté pensent redresser leur situation finan-cière en faisant des économies de tous ordres et confondent les économiesutiles avec les économies nocives. Réduire les frais généraux doit aller dans lebon sens. Réduire les dépenses d'étude est proprement suicidaire.

Il faut une prise de conscience du danger de ces fausses économies.Diminuer le temps d'étude conduit souvent à diminuer la qualité de conceptionqui touche en premier lieu la qualité fonctionnelle. Faire une analyse fonction-nelle intuitive et hâtive condamne le produit d'une façon irrémédiable.

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176 PRATIQI,'E DEL' ANALYSE FONCTTONNELLE

nÉsutvtÉIJanalyse fonctionnelle permet d'obtenir :

1. la connaissance pécise des besoins à satisfaire,

2. la clarification des objectifs techniques etéconomiques,

3. la synergie du travail de groupe,

4. le développement du potentiel personnel,

5. I'utilisation d'un langage cotnmtm,

6. la combinaison de la rigueur et de la céativité,

7. I'emploi de m&hodes de raisonnement spécifiques,

8. le suivi d'un chemin balisé conduisant au résultat attendu,

9. le dépouillement des habitudes et du confort des solutions connues,

10. la création d'un état d'esprit valorisant,

11. la chasse à I'inutile et au superflu,

12. I'assurancedelaqualitéenconception, .

13. la prise des décisions en connaissance de cause,

14. l'accroissement de la compétitivité des produits,

15. la satisfaction des clients et la rentabilité des progrannes.

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FONCTIONS DE TENTREPRISESérie Performance i ndustriel le

Robert Tassinari

PRATIQUE DE TANALYSEFONCTIONNELLE

Mettre au point un produit ou un service parfaitement adaptéaux besoins de l 'uti l isateur est une des fonctions majeures del 'entrepr ise. La concept ion du produi t doi t donc suivre uneméthodologie rigoureuse : celle de l 'Analyse fonctionnelle. Celle-ci permet de rechercher d'une façon exhaustive toutes les fonctionsque le produit doit satisfaire, qu'i l s'agisse d'objets, de techniques,de processus administratifs ou de services.

Cet ouvrage décrit les méthodes les plus performantes et novatricesdans les domaines du management de la conception de produitset de la recherche de la qualité ; i l les i l lustre par de nombreuxexemples.

Pour répondre aux exigences des marchés, cefte troisième édition,complétée et actualisée, précise le rôle de l 'analyse fonctionnelledans l e managemen t de p ro je t e t déc r i t ses d i ve rs champsd'application, complétés dans les domaines suivants : spécificationstechniques de besoin, processus adminis t rat i fs et techniques,lancement et dépouil lement d'un appel d'offres, reengineering,innovation, outi ls informatiques, ingénierie concourante et valuemanaSement.

Synthétique et complet, ce livre répondra aux besoins de tous ceuxqui ont la responsabil ité de concevoir des produits : responsablesdu marketing, chefs de produits, maîtres d'ouvrages, architectes,ingénieurs et techniciens de bureaux d'études et de méthodes,designers, responsables de la qualité ou de projets informatiques.

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PERFORMANCEINDUSTRIELLE

MARKETINCCOMMUNICATION

ANIMATIONDES HOMMES . RH

VENTEDISTRIBUTION

CESTIONFINANCE

DIRECTIONCONSEIL

3" édition

Ingénieur, i l estactuel lement consul tantet enseignant ll a éténotamment chargé de lamaîtrise des coûts àl'Aérospatiale ll estmembre fondateur etancien président del'association françaisepour l 'analyse de lavaleur (AFAV).

ROBERT TASSINARI

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