precursori calitatii

8/2/2019 Precursori Calitatii

1/19

Principalii precursori ai managementului calitii

Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai:W.Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, ICaoru

Ishikawa i Philip B. Crosby.

2.1.1 Programul lui Deming privind mbuntirea calitii

Prin activitatea pe care a desfaurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul

perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, Deming i-a ctigatun prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentrucalitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su.

Contribuia lui Deming, n domeniul managementului calitii, a fostrecunoscut n SUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras

pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase aleindustriei japoneze.1

De un succes deosebit se bucur, n prezent, "Programul n 14 puncte",

referitor la mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinatconducerii ntreprinderii, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurareacadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele "14 puncte".3

1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unuiplan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri.

2.Adoptai o nou filozofle, renunnd la "nivelul acceptabil" al calitii. Trim ntr-onou er economic: nu putem supravieui cu "niveluri acceptabile" deneconformiti, defecte, ntrzieri n livrare.

3. Renunati la controlul integra al produselor, introducnd metode de control

statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat sprevenim defectele dect s le identificm.)4. Solicitai dovezi, din partea fumizomlui, privind evidena statistic a calitii.

Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminaifurmzorii care nu fac dovada unei asemenea evidene.

5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe dembuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei

produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare.6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere.

7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfaurareacorespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuieconcentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat,

pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate.8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat

prezenta punctul de vedere n mod deschis.9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe,

cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie,desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n proceseleulterioare.

10.Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri cretereaproductivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie

1


2/19

s o mbuntii continuu.11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea

productivitii sau a calitii.12.Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor.13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia

procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele

ntreprinderii.14. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure

ndeplinirea celor 13 puncte.2.1.2 Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii

Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiat i coordonat, lanceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a lucrtorilor din industriajaponez,sub deviza "calitatea este o problem a tuturor".

Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului

calitii au fost recunoscute, n SUA, abia ncepnd cu anii '80.Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran facedeosebire ntre "problemele sporadice" i cele "cronice". n timp ce primele pot firezolvate de lucrtori, cele cronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o

pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit deimportant rezolvarea problemelor cronice.

Lucrarea sa "Managerial Breakthrough"2 s-a dorit a fi un ghid pentrusoluionarea problemelor cronice ale calitii.

Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoarea

succesiune a etapelor de parcurs:3

1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii.2.Identificai "proiectele vitale"(utiliznd diagrama Pareto).3.Asigurai un progres n cunoaterea problemelor.4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i

descoperij. posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri.6.Acionai pentru realizarea schimbrilorpreconizate, asigurnd inclusiv pregtirea

personalului implicat.

7.Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, cares nu frneze procesul mbuntirii continue.

Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran consider c sunt necesaredou faze: o faz de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom lacauz i o faz "terapeutic" (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapianecesar pentru rezolvarea problemelor.

n concepia lui Juran, calitatea nseamn "corespunztor pentru utilizare"(fitness for use).1 El se numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuieabordat calitatea ca o entitate omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinelediferite ale clienilor.

Pentru realizarea de produse "corespunztoare pentru utilizare", este importantca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie "traduse" n termeni

2


3/19


4/19

numitele subsisteme, prezentate n fig.2-1.Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le

consider deosebit de importante n abordarea calitii: cerinele consumatorului determin calitatea', toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrfa

ntreprinderii ipn la ultimul lucrtor;

toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la

realizarea calitii.

ndeosebi, el atrage atenia asupra faptului c, pe ntreaga durat a ciclului devia a produsului, conducerea de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor,n continu schimbare, ale cumprtomlui.

Feigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii, care aevideniat faptul c fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle)intervine n realizarea i asigurarea calitii. Etapele acestui ciclu sunt considerate:

marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei,inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor i service-ul.

0 alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe carele aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate.

4


5/19

2.1.4 Componentele de baz ale Company Wide Quality Control, n concepia

lui Ishikawa

Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, adezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemeneaacestora, a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtordin ntreprindere n realizarea calitii, punnd accentul pe un management

participativ.Kaoru Ishikawa are i o serie de contribuii personale n domeniul

managementului calitii. Astfel, el se afl la originea cercurilor de control al calitii("Quality Control Circles") denumite mai trziu cercurile calitii, care au cptat olarg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i dezvoltat "diagrama cauz-efect", care-i poart numele (diagrama Ishikawa).

Aceast diagram a devenit una dintre cele mai cunoscute i utilizateinstmmente ale calitii.1

Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawapledeaz pentru o abordare mai larg a calitii, n afara domeniului strictprofesional, apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor.

Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu anul 1968,Ishikawa i-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC)2. Ulterior, o serie de aspecte au fost clarifcate, ajungndu-se, n prezent, ca celedou concepte s aib aproape aceeai semnificaie. Att Feigenbaum ct i Ishikawa

pledeaz, de fapt, pentru o implicare total a ntreprinderii n realizarea imbuntirea continu a calitii.

Cele trei componente de baz ale Company Wide Quality Control sunt: a)asigurarea calitii;b)inerea sub control a calitii;c)inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare (fig.2-2).Cercul interior "asigurarea calitii" reprezint nucleul conceptului CWQC.

Termenul de asigurare a calitii este utilizat ntr-un sens restrns, referindu-se nspecial la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse.

Msurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refer latoate activitile relevante pentru calitate.

Cercul al treilea, "inerea sub control", se refer la supravegherea desfaurriituturor activitilor mtreprinderii, n scopul prevenirii deficienelor. Pentrusatisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de important realizarea unor produsede calitate corespunztoare, dar, n acelai timp, trebuie luate n considerare costurile,cantitile solicitate, termenele de livrare stabilite.

Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate realiza parcurgnd celepatru etape ale ciclului PEVA (planific-execut-verific-acioneaz).1 Aa cumrezult din fig.2-2, la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitii joac un rolimportant.

Ishikawa d o dimensiune intern prmcipiului orientrii spre client:el atribuie aceast calitate persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor

5


6/19

din diferitele compartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie,

vnzri etc.), considerndu-le "clieni intemi", spre deosebire de beneficiarii fmali ai

produselor, care sunt "clienii extemi". Acest principiu ("next process is your

customer") va deveni unul dintre principiile de baz ale managementului total al

calitii.

0 alt contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unoraspecte statistice ale asigurrii calitii.1

Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii far

utilizarea unor metode statistice, el clasifc aceste metode n trei categorii, n funcie

de dificultatea aplicrii lor (Tabelul 2-1).2

n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt

destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate"instrumente de baz" ale calitii), ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al

ntreprinderii, ncepnd cu conducerea de vrf i pn la ultimul lucrtor.

Pe baza experienei dobndite n aplicarea celor apte instmmente de baz,

Ishikawa ajunge la concluzia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul

unei ntreprinderi, n domeniul calitii, pot f soluionate cu ajutorul acestor

instmmente.

Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez,comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la

nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul6


7/19


8/19

msurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva s realizeze produse de calitate "bun",n schimb putem s-i cerem respectarea cerinelor specificate printr-un standard sauun alt document normativ. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai

pentru produse i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii.Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, caretrebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze,

stimulndu-i n acest scop, material i moral.2. Asigurarea calitii prin prevenire. 0 deviz bine cunoscut a lui Crosby esteurmtoarea: "calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". Nu putem asiguracalitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toateanomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitii. Pentrurealizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire.3. Promovarea conceptului "zero defecte". Crosby consider c nu putem opera cu"niveluri acceptabile" ale calitii, plecnd de la premisa greit c non-calitatea este

inevitabil. Smguml nivel acceptabil al calitu, n opinia Im, este "zero defecte".Esena conceptulm "zero defecte" constm aceea c "totul trebuie bine facut de primadat i de fiecare dat". n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale:nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prinmijloace adecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuierezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitatn condiiile n care calitatea devine problema central a ntreprinderii.4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor. nopinia lui Crosby, calitatea nu cost ("quality is free")1. Cea care cost este, de fapt,

non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, sse realizeze prin "preul neconformitii cu cerinele".Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program n 14

puncte":

1) implicarea conducerii;3) msurarea calitii;5) cunotine n domeniul calitii;7) plan "zero defecte";9) ziua calitii;

11) stabilirea cauzelor defectelor;13) grupe de experi;

2) grupe de control al calitii;4) costurile referitoare la calitate;6) aciuni corective;8) instruirea lucrtorilor;10) definirea obiectivelor;

12) recunoaterea meritelor;14) a ncepe mereu cu nceputul.

Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii,accentund necesitatea crerii "unei culturi" a ntreprinderii n domeniul calitii, prinimplicarea conducerii de vrf a acesteia.

8


9/19

2.2 Definirea managementului calitii

n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii alemanagementului calitii.

Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de dmm", defnetemanagementul calitii prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii" (qualitytrilogy)2' . n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de

management: planificarea calitii ("quality planning"), inerea sub control a calitii("quality control") i mbuntirea calitii ("quality improvement"). Aceste treicategorii de procese sunt interdepen-dente (fig.2-3). nsui Juran recunoate c ideea"trilogiei" nu este nou, ea fiind preluat din domeniul financiar.4

Unii autori prefer s foloseasc termenul de "asigurare a calitii n sens larg"(Q-Sichemng im weiteren Sinne)1, n locul celui de management al calitii. Acestconcept este defmit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desfurate pentruobinerea calitii", activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului.

Asigurarea calitii n sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice

(rspunderea juridic pentru produs), ergonomice, psihologice. Funciile sale de bazsunt considerate: planifcarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) iinerea sub control a calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint:"un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea

optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare,

organizare, control i asigurare a calitii".

El consider c orice ntreprindere i propune o serie de "obiective strategice":economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor"obiective operaionale".

Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse de calitate co-respunztoarecerinelor (Q), n cantitatea solicitat (V), la termenul convenit (T) i care s fiedisponibile la locul sau pe piaa dorit (L), toate acestea, n condiiile unor costuri

9


10/19

minime (C).Fiecare dintre funciunile ntreprinderii trebuie s urmreasc, n opinia sa,

ndeplinirea acestor obiective operaionale1. Rezult, prin urmare,c managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii

(fig.2-4).

Kelada consider c managementul calitii nu trebuie s constituie un apanajal tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf icoordonatorilor fiecrei uniti fiincionale din ntreprindere.

Defniia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, nprezent (att n literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzutde standardul ISO 8402.

Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblulactivitilor funciei generale de management, care determin

politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n

cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum arfi planifi-carea, inerea sub control,

asigurarea i mbuntirea calitu.1 Se precizeaz, n continuare, cmanagementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor demanagement, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top management") antreprinderii. Implemen-tarea managementului calitii se realizeaz cu participarea

tuturor membrilor organizaiei.Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politiciicalitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu istabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizareaobiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control,asigurarea i mbuntirea calitii, activi-ti care se desfaoar n cadrul sistemuluicalitii ntreprinderii.

Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizato-ric,procedurile, procesele i resursee necesare pentru implementarea managementului

calitii.Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea

produse care:

10


11/19

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

satisfac ateptrile clientului,

sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;

sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.);in seama de necesitatea proteciei mediului',

sunt oferite lapreuri competitive',

sunt obinute n condiii deprofit.2.3 Funciile managementului calitii

Aa cum a rezultat din defnirea managementului calitii, n literatura despecialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, n ceea ce privete funciileacestuia.Lund n considerare conceptul de "trilogie a calitii", definit de Juran, rezult treifuncii principale ale managementului calitii:

planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii.3

In opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea deproduse i procese care s fie conforme cerinelor clienilor.inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval ct mai mic de

variaie a nivelului acesteia, f de cel prescris. Se compar, n acest scop, valoriledeterminate ale caracteristicilor de calitate cu specificaiile (standardele), stabilindu-se msurile corective necesare pe ntregul flux de fabricaie a produsului.

n "trilogia" lui Juran, funcia de mbuntire a calitii este considerat ceamai important. Procesele corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure, n opiniasa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele "cronice" ale calitii. Pe de alt

parte, prin mbuntirea calitii se urmrete obinerea unor performane superioarenivelurilor prevzute n standarde. Dezideratul trebuie s-1 constituie, prin urmare,realizarea unui nivel al calitii, superior celui planificat.

Rinne consider c managementul calitii (asigurarea calitii n sens larg,cum o numete) are urmtoarele funcii de baz: planificarea, verificarea i inereasub control (fg.2-5).1

Funcia de verificare a calitii implic determinarea conformitii acesteia cucerinele prestabilite (specificate). Aceast funcie reprezint, n opinia lui Rinne,"asigurarea calitii n sens restrns", fiind echivalent cu cea de "control al

11


12/19

calitii".Funcia de inere sub control este definit n mod diferit fa de Juran. Aceasta

ar implica planificarea, supravegherea i corectarea activitilor de asigurare acalitii (n sens restrns), sau a rezultatelor acestor activiti.

Seghezzi defmete urmtoarele funcii ale managementului calitii:planificarea, inerea sub control, asigurarea i promovarea calitii1.

n opinia lui Kelada, managementul calitii are urmtoarele funcii:plamfcarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii. ntre proceselecorespunztoare acestor funcii se pot stabili relaiile din fig.2-6.

innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial ngeneral i de specificul managementului calitii, considerm c funciile acestuiasunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, inerea sub control,asigurarea i mbuntirea calitii.

2.3.1

Planificarea calitii

Funcia de planificare a calitii const din ansamblul proceselor prinintermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii,

precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.

Standardul ISO 8402 d o definiie puin diferit, innd seama de faptul csistemul calitii este considerat cadrul implementrii managementului calitii.

Potrivit acestui standard, planificarea calitii cuprinde activitile prin care sestabilesc obiectivele i cerinele referitoare la calitate, precum i cerinele privind

implementarea elementelor sistemului calitii .

Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic sauoperativ. n mod corespunztor vorbim despre planificarea strategic i operaional acalitii.

Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrilegenerale ale ntreprinderii n domeniul calitii. Acestea se regsesc n politica sa

privind calitatea.

Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz, la nivel operativ, prinplanificarea operaional. La acest nivel putem face distincie ntre planificareaextem i intem a calitii.

12


13/19

Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor i stabilireacerinelor acestora, pe baza studiilor de pia.

Prin planificarea intern a calitii se urmrete transpunerea doleanelorclienilor n caracteristici ale produsului i dezvoltarea proceselor care s fac

posibil realizarea acestor caracteristici.2

2.3.2 Organizarea activitilor referitoare la calitate

Funcia de organizare a managementului calitii definete ansamblulactivitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n

domeniul calitii.

Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare a acestei funcii, considerndc organizarea const n "determinarea structurilor administra-tive, afectarearesurselor ca i n aplicarea sistemeor i metodelor care vor permite realizarea

calitiipropuse".

0 form specific de organizare n domeniul calitii o reprezint "cercurile

calitii".n literatura de specialitate, ca i n practica economic, pentru organizareaactivitilor referitoar^ la calitate se prefer utilizarea termenului de"sistem alcalitii"(quality system). Definiia cea mai larg acceptat pentru sistemul calitiieste cea dat de standardul ISO 8402 (menionat la paragraful anterior 2.2).

innd seama de faptul c sistemul calitii reprezint un concept de baz ncadrul modelelor de asigurare a calitii, propuse de standardele ISO 9000,

prezentarea n detaliu a structurii acestuia se va face n cadrul capitolului 7.2.3.3 Coordonarea activitilor referitoare la calitate

Funcia de coordonare poate fi definit lund n considerare coninutul acesteifuncii, n cazul managementului ntreprinderii, n general2. Ea const din ansamblulproceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor

sale, referitoare la calitatc, n scopul realizrii obiectivelor definite, n cadrul

sistemului calitii stabilit anterior.

Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena uneicomunicri adecvate n toate procesele corespunztoare managementuluicalitii. Comunicarea este definit, n general, ca reprezentnd "transmiterea unuimesaj, sau un schimb de informaii ntre persoane care utilizeaz un sistem comun de

simboluri".Subliniind importana comunicrii n procesele manageriale, unii autori

formuleaz urmtoarele axiome:1 a) nu se poate conduce far a comunica; b)comunicarea se desfaoar secvenial.

Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv, n primul rnd, dinfaptul c obiectivele calitii, pe baza crora se desfaoar toate activitile n acestdomeniu, trebuie comunicate n ntreaga ntreprindere, dar i n exteriorul acesteia.

Pe de alt parte, procesele fiind secveniale, ntre diferitele activiti dinntreprindere apar "bariere de comunicaie". De exemplu, realizarea calitii

presupune o comunicare intens ntre compartimentele ntreprinderii. Verificareaacesteia este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabih msimlecorective necesare.2 mbuntirea proceselor se realizeaz i prin schimbarea

13


14/19

comportamentului persoanelor implicate n aceste procese, care depinde tot decomunicare .

Instmirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de asemenea, unproces de comunicare de cunotine.Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme principale, pe carele regsim i n cadrul altor procese de management:

bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc.). Eficiena comunicriidepinde n mod hotrtor de calitatea managerilor i a persoanelor care particip laactivitile referitoare la calitate.

2.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare

la calitate

Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalulntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate

n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali.

Tabelul 2-2 Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X i Y n domeniul motivriipersonalului ( dup Juran)

Nr Caracteristicile "teoriei X*' Caracteristicile "teoriei Y^

1. Utilizarea preponderent a muncii n acord, castimulent pentru respectarea caracteristicilorsau standardelor de calitate

Accent mai redus pe munca n acord;utilizarea mai extins a conducerii prinsupraveghere

2. Accentul pe sistemul de penalizri la salariisau pe msurile disciplinare pentrunerealizarea calitii

Accentul pe identificarea unor posibilitide mbuntire a calitii

3. Controlul instmmentelor de verificare, nprincipal, de ctre personalul de inspecie Controlul mstmmentelor de verificare, nprincipal, de ctre personalul de execuie

4. Venficarea corectitudinii reglajelor, nprincipal, de ctre inspectorii mobili

Verificarea corectitudinii reglajelor, nprincipal, de ctre operatori i reglori

5. Oprirea mainilor de ctre inspecto n mobili,n cazul constatrii unor produse defecte

Oprirea mainilor de ctre lucrtori, nsazul constatrii unor produse defecte

6. Folosirea pe scar larg a aprobrilor pe bazainspeciei, pentru plata salariilor, pentnimicarea materialelor etc.

Folosirea n mic msur a aprobrilor pebaz de inspecie

7. Dezbateri la locul de mimc cu privire larspunderea pentru oprirea mainilor Dezbateri la locul de munc privindinterpretarea specificaiilor

8. Relaii ncordate, autoritare, ntre inspectori iucrtor

Relaii de colaborare ntre inspectori iucrtor

9. r t c e con ucer e vr , pentm p er er edin cauza rebuturilor, sunt adresate ins ec ieii roduc iei

Aceste critici sunt adresate produciei

10.

Lucrtorii nu manifest o dorin vditprivind desfurarea unei activiti de calitate

Lucrtorii manifest n mod evidentor na e a es ura o act v tate e

ca tate11

.

Lucrtorii nu sunt considerai, de regul, ca

reprezentnd o surs potenial de idei pentrumbun-tirea calitii

Lucrtorii sunt consultai frecvent pentru

a identifica posibiliti de perfecionare aactivitii

14


15/19

Juran definete n acest sens dou "teorii" (X i Y), pe care le pot adoptamanagerii n domeniul calitii. Adepii "teoriei X" consider c realizareaobiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea personalului, n timp ceadepii "teoriei Y" se bazeaz pe contiina lucrtorilor.1 Caracteristicile antagonisteale celor dou teorii sunt prezentate n Tabelul 2-2.

In ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent se consider c

motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cnd fiecarelucrtor este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena n modhotrtor calitatea produselor pe care le realizeaz ntreprinderea, msurile dembuntire a calitii vor fi eficiente.

De fapt, antrenarea condiioneaz n mare msur concretizarea eficient acelorlalte funcii ale managementului calitii. n acest sens se prefer utilizareatehnicilor de motivare pozitiv a personalului, printre care premiile i evidenierile

pentru propunerile de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n

acest domeniu etc

2

.ntreprinderile promotoare ale managementului total al calitii pun un accentdeosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel nct, ntr-un climat deconsens i de armonie social, fiecare lucrtor s poat avea iniiative personale saucolective i s lucreze cu plcere3.

2.3.5 inerea sub control a calitiiFuncia de inere sub control se refer la ansamblul activitilor de

supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul

calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i

standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor nprocesele ulterioare.

Aceast evaluare i supraveghere are n vedere, prin urmare:procesele de realizare a calitii, rezultatele acestor procese referitoare la calitate isistemul calitii ntreprinderii.

Standardul ISO 8402 definete evaluarea calitii ca reprezentnd examinareasistematic, efectuat pentru a determina n ce msur o entitate este capabil s

satisfac cerinele specificate. Reamintim c o entitate poate fi o activitate sau unproces, un produs sau un serviciu, o organizaie (ntreprindere), sistem sau persoan,

ori o combinaie a acestora.Acelai standard definete o serie de activiti specifce de inere sub control a

entitilor n general i a sistemului calitii ntreprinderii n special.Astfel, prin supravegherea calitii (qualitv surveillance) se nelege

monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti, n scopul asigurrii cd

cerinele speciflcate sunt satisjacute.

Inspecia calitii (qualitv mspection)2 reprezint activitile prin care semsoar, examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i se

compar rezultatul cu cerinele specificate, n scopul determinrii conformitii

acestor caracteristici.3

Termenului de verificare a calitii (qualitv verification) i se d o accepiunediferit de cea uzitat n practica economic, aceasta reprezentnd confrmarea


16/19

conformitii cu cerinele specificate, prin examinarea i aducerea de probe tangibile.

Un rol important n inerea sub control a activitilor revine auditului calitii.Auditul calitii este definit ca reprezentnd o examinare sistematic i

independent, efectuat pentru a determina dac:

activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziiilorprestabilite;

aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele.Auditul calitii se aplic sistemului calitii sau elementelor acestuia,

proceselor, produselor i serviciilor. Scopul su principal este de a evalua msurilecorective sau de mbuntire necesare. Cadrul conceptual i metodologic al audituluicalitii va fi prezentat n detaliu n capitolul 9.

n afara acestor audituri, conducerea unei ntreprinderi poate hotr analiza ievaluarea independent a sistemului calitii.

Analiza sistemului calitii efectuat de conducere (Management

review) reprezint evaluarea oficial, de ctre conducerea ntreprinderii lanivelul cel mai nalt (top management), a strii i compatibilitii sistemuluicalitii cu politica sa n acest domeniu. Se recomand ca aceast analiz sinclud:1

constatrile auditurilor referitoare a elementele sistemului calitii; eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor referitoare

la calitate; considerente privind adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate

noilor tehnologii, concepte ale calitii, strategii de pia, condiii sociale

sau de mediu.Unul dintre cei mai importani "indicatori" de inere sub control a calitii l

reprezint costurile referitoare la calitate.In procesul planificrii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare

pentru stabilirea activitilor de supraveghere i evaluare n fiecare dintre etapelerealizrii produsului.

Pe de alt parte, evaluarea eficienei sistemului calitii se realizeaz, nprincipal, prin aceste costuri. Defnirea tipurilor de costuri referitoare la calitate,metodologia determinrii i analizei lor vor face obiectul unui capitol distinct

( capitolul 8).2.3.6 Asigurarea calitii

Funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilorpreventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigurecorectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare,coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerearezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfaoar n paralelcu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i

n mod continuu.2

Conceptul de asigurare a calitii. a aprut din nevoia clientului de a "aveancredere" n capacitatea fiimizorului de a-i oferi produse i servicii, care s-isatisfac exigenele.


17/19

Aceast finalitate a activitilor de asigurare a calitii rezult i din definiiadat de standardul ISO 8402: asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor

prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att

ct este necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o entitate va satisface

cerinele referitoare la calitate.1

Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective inteme i

exteme. n mod corespunztor putem vorbi de "asigurarea intem" i "asigurareaextem" a calitii. Asigurarea intem a calitii reprezint activitile desjaurate pentru a da ncredereconducerii ntreprinderii c vafi obinut calitatea propus.

Asigurarea extem a calitii reprezint activitile desfaurate n scopul de a dancredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute.

Aceste activiti pot fi efectuate de ntreprinderea n cauz, clientul acesteia sau o altparte, n numele clientului, pentm a-l asigura pe acesta din urm c produsul

comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. n unele situaii,asigurarea extem a calitii se limiteaz la existena unei inspecii finale, n altele, eapoate s implice desfaurarea unor activiti corespunztoare de planificare,organizare, coordonare, antrenare, inere sub control i de asigurare intem a calitii.

n capitolul 7 vor fi prezentate principalele caracteristici ale modelelor deasigurare extem i intem a calitii, propuse de standardele ISO 9000.2.3.7 mbuntirea calitii

Aceast funcie se refer la activitile desfaurate n fiecare dintreetapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor

proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea maibun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien.

Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint, prin urmare, obinereaunui nivel al calitii, superior celui planificat, respectiv celui prevzut n standardesau specificaii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiionat de desfaurareacorespunztoare a activitilor de planificare, organizare, antrenare, inere sub controli' de asigurare a calitii.

Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, cafiind cea mai important. 0 dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele

intemaionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Astfel, serecomand ca ntreprinderea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care sfavorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. nacest scop conducerea ntreprinderii poate lua n considerare urmtoarele elemente:1

ncurajarea i meninerea unui stil de management, favorabil mbuntirii; promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz

mbuntirea; stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii; ncurajarea unei comunicri reale i a muncii n echip (team-work); recunoaterea succeselor i a realizrilor; formarea i educarea n spiritul mbuntirii.

Cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a calitii, tehnicile


18/19

i instmmentele care pot fi utilizate n acest scop, sunt prezentate n standardul ISO9004-4.2

Problematica mbuntirii continue a calitii este abordat n aceast lucrare,n capitolul 3 (pct 3.5).2.4 Orientri actuale n managementul calitii

Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, pot fi puse

n eviden dou orientri principale n managementul calitii:orientarea tehno-managerial i orientarea raionalist-responsabilizant3

2.4.1 Orientarea tehno-managerial

Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentulpe mbuntirea proceselor din ntreprindere, de care depinde n mod hotrtor

realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. Responsabilitatea

pentru non-calitate nu este atribuit, n principal, lucrtorilor (ca n cazulorientrii raionalist-responsabilizante), ci managerilor.

Aceast orientare, cea mai veche n managementul calitii, este, n prezent,nc predominant. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiz aproceselor, instrumentele statistice fiind considerate un element fundamental almanagementului calitii, n cazul produciei de serie mare.

Pe de alt parte, adepii acestei orientri consider c managemlui i revine unrol hotrtor n desfaurarea corespunztoare a tuturor proceselor din ntreprindere,astfel nct produsele realizate s satisfac cerinele clienilor.

Muli manageri au adoptat ca sistem de referin, pentru conduita lor,"Programul n 14 puncte" al lui Deming, acesta reprezentnd "piatra unghiular" a

numeroase demersuri n domeniul calitii.Orientarea tehno-managerial a cptat o larg extindere, dar se manifesttendina delimitrii n cadrul ei a dou orientri, care corespund unor modalitidiferite de abordare a calitii: sistematic i sistemist. Adepii orientrii sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor,care s permit analiza metodic a caracteristicilor de calitate a produselor, a

variabilelor produciei ce influeneaz calitatea i a problemelor non-calitii.

Principalii reprezentani ai colii sistematice sunt considerai Ishikawa, Taguchii Ohoko.1 Potrivit acestei orientri, n abordarea calitii trebuie s se pun accentul

pe analiza riguroas i mbuntirea progresiv a proceselor de proiectare i realizarea produselor. Managerului i se acord, n acest sens, o importan mai mic. Adepii orientrii sistemiste pun, dimpotriv, accentul pe necesitatea schimbriimodalitii de abordare a problematicii calitii la nivelul conducerii ntreprinderii, ca

i a tuturor lucrtorilor. Ei nu exclud utilizarea instmmentelor de analiz, darconsider c acestea pot fi aplicate mult mai eficient dac managerii adopt oatitudine corespunztoare n privina managementului calitii. Cei mai importanireprezentani ai acestei coli sunt considerai Deming i Juran.

Orientarea sistemist nu difer, ns, n mod esenial de cea sistematic, ambelerecunoscnd rolul managerului i importana utilizrii tehnicilor de analiz a

proceselor.2.4.2 Orientarea raionalist-responsabilizant


19/19

Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentulpe responsabilitatea individual a lucrtorilor. Ea a aprut la mijlocul anilor '60, fiindfavorizat de teoria "zero defecte" a lui Crosby.1

Ideea de baz a acestei orientri este aceea c non-calitatea se poate atribui, nprincipal, neglijenei n munc a lucrtorilor. Se pune, de aceea, un accent deosebit pecontientizarea lucrtorilor privind rolul pe care l au n realizarea calitii, n

asigurarea competitivitii ntreprinderii, n general. Mai mult, demersurile suntndreptate spre integrarea acestei viziuni raionaliste n comportamentul cotidian alindividului. Altfel spus, "a face bine totul de prima dat i de fiecare dat", trebuie sdevin o stare de spirit a acestuia, refuznd deci acceptarea dictonului "erarehumanum est".

Acest punct de vedere este criticat de Juran,2 el considernd orientarearaionalist-responsabilizant o "coal a inteniei". Recunoate, ns, c o asemeneaorientare este deosebit de atractiv pentru conductorii ntreprinderilor.

ncepnd cu anii '80 orientarea raionalist-responsabilizant a cptat o largextindere, o dat cu lansarea conceptului "excelent", asociat n mod spontan calitiii conceptului "zero defecte".3 n cele din urm, s-a ajuns la o distorsiune aconceptului "Total Quality Control", al lui Feigenbaum (la care managementul estetotal, i nu calitatea!), reinndu-se expresia "Total Quality".

Principalele orientri n defmirea acestui concept, n relaie cu cel de 'TotalQuality Management", sunt prezentate n capitolul 4.

precursori calitatii

Documents