prefekt docent byggnadsekonomi/lth · 2016-03-30 · ekonomisk redovisning räcker inte som...

Verksamhetsstyrning

VBEN01

Real estate Management

Affärsidésynsättet samspelet mellan produkter(och eller tjänster), kunder och marknader

som resurser som företaget/verksamheten utnyttjar

Kundens/marknadens

krav

Produkter/tjänster

Företagets kompetens

och resurser


Huvudkomponenter i organisationens affärsidé

Kund/marknad Övergripande affärsidé

Produkter/tjänster Yttre affärsidé Resurser

Inre affärsidé


Samspelet inre och yttre effektivitet

Hög Låg

Yttre effektivitet

Hög Det framgångsrika företaget

Underpresterande /

snabbt expanderande företaget

Låg Det strävsamma företaget

Krisföretaget

Inre effektivitet


Affärsidé

• Bärs upp av signifikanta aktörer - intressenter • Dominerande idéer – mål och vision

Affärsidé

Signifikanta aktörer

Dominerande idéer


Verksamhetens

mål

Tjäna pengar Förnyelse

Tillväxt/utveckling

Samhällsansvar

? ?

Praktiskt strategiarbete

Formulera organisationens mål

Planera en strategi för att uppnå målen

Målformulering Huvudmännens

krav Krav från övriga

intressenter

Företagsledning

MÅL


Målformulering som styrinstrument

• Mätbart • Tidsatt • Prioriterat • Relevant • Utmanande • Realistiskt


Operationella mål • Ett mål som ingen bryr sig om är inget mål

– Prioriterat – Utmanande – Realistiskt

• Varje mål måste kännetecknas av motivations- och mätbarhetsegenskaper – Mätbart – Tidsatt – Motiverande

Mål (Affärsidé)

Omvärld (Ledig nisch)

Resurser (Särpräglad kompetens)

Strategi

Test

Hot och möjligheter Starka o svaga sidor


Strategisk planering och styrning • Stort förändringstryck i omgivningen • Nedskärningar med krav oförändrad servicenivå • Operativ och strategisk planering måste samordnas • Målformuleringen måste överbrygga skillnader mellan

planeringsnivåerna • “If you can not measure you can not change it” • Ekonomisk redovisning räcker inte som

styrinstrument


• Strategisk planering handlar i hög grad om kreativt tänkande.

• Den handlar om att genom förändring skapa nya möjligheter och utveckling nya idéer.


Balanserat styrkort - en modell för att implementera

en strategi

Verksamhetsstyrning måste utgå ifrån hänsynstagande till samtliga

aspekter


Verksamhetsstyrningen kan övergripande utgå ifrån hänsynstagande till följande

perspektiv:

Finansiellt/Ekonomi Kund

Processer Lärande


Mål med BSC

• Att tydliggöra en strategi genom att utveckla samband - en röd trå från vision till strategier och vidare till måtten

• Att bryta ned övergripande mål och strategier till mått


Hur arbetar man med balanserad verksamhetsstyrning

1. Konkretisering av vision och strategi 2. Kommunikation och sammankoppling 3. Planering och målformulering 4. Strategisk feedback och inlärning


Balanserat styrkort

Konkretisering av vision och strategi

Kommunikation och sammankoppling

Strategisk feedback och

inlärning

Planering och målformulering


• Perspektiv

• Strategiskt mål

• Framgångs- • Faktorer

• Drivande mått

• Handlingsplan -

->

Vision

The Balanced Scorecard

L �randProcessKundFinansiellt

----

----

----


Bärande idéer

• Balansen mellan olika hänsynstagande och därmed mått i verksamhetsstyrningen

• Den röda tråden från vision till mått • Orsak/verksanssamband i styrkort


Deluppgift verksamhetsanalys.

Upprätta balanserat styrkort

Vision, strategi, framgångsfaktor Hur kan en vision formuleras för styrning av en upphandling kopplat till verksamhetens strategier och mål? Vilken är strategin och de strategiska målen för respektive perspektiv dvs Finansiellt/Ekonomi Kund Processer Lärande •Vilka framgångsfaktorer kan formuleras för respektive perspektiv? •Vilka utfallsmått och drivande mått kan formuleras för varje framgångsfaktor?

Steg för att skapa ett Balanced Scorecard

1. Beskriv verksamheten och dess roll 2. Beskriv verksamhetens övergripande vision 3. Bryt ner visionen till ett antal strategiska mål under de

fyra perspektiven finansiellt, kund, process och lärande. 4. Identifiera ett antal kritiska framgångsfaktorer för varje

strategiskt mål 5. Identifiera ett antal styrande mått för varje

framgångsfaktor 6. (Ta fram och genomför en handlingsplan)


• Perspektiv

• Strategiskt mål

• Framgångs- • Faktorer

• Drivande mått

• Handlingsplan -

->

Vision

The Balanced Scorecard

L �randProcessKundFinansiellt

----

----

----

Bakgrund Balanced Scorecard

• För att nå finansiell framgång, hur skapar vi värde för våra ägare

• För att nå framgång med vår vision, hur skapar vi värde för våra kunder

• För att tillfredsställa ägare och kunder, hur skapar vi värde i våra interna processer

• För att nå framgång med vår vision, hur skapar vi processer för lärande och tillväxt

Nyckeltal – Finansiellt perspektiv

• Omsättning • Omsättning per anställd • Omsättning / tillgångar • Rörelseresultat • Rörelseresultat per anställd • Förädlingsvärde • Avkastning (%) • Kassaflöde

Nyckeltal – Kundperspektiv

• Antal kunder • Marknadsandel • Försäljning per kund • Nöjd kund index • Kundlojalitet • Tid för kundrelationer per kund • Kostnad per kund • Antal klagomål

Nyckeltal – Processperspektiv

• Administration / omsättning • Administration / anställd • Ledtider

– Produktion/tjänster – Order till leverans – Leverantörer – Produktion

• Medeltider för beslutprocessen

Nyckeltal – Lärandeperspektiv

• Utgifter för forskning och utveckling • Investering i utbildning av anställda • Investering i forskning • Investering i utveckling av produkter/tjänster • Investering i marknadsutveckling • Nöjd anställd index


Intressenter

Fastighetsföretaget

Ägare Nyttjare

Förvaltare

Byggföretag

Anställda Kreditgivare

Samhället

Övriga


Relationer kan ha olika karaktär

+ F Företaget dominerar I

F Företaget underläge I -

F Samarbete I

F Konflikt I

+

-


Ledningens uppgift

Varje intressent fortsätter att påverka organisationen (positivt eller negativt) så länge som de belöningar som en intressent erhåller är lika stora som eller större

än de bidrag/uppoffring intressenten ombetts ge till organisationen

Ger företagsledningens uppgift

Intressenthantering


Intressentanalys

• Utnyttjas för att kartlägga interna och externa relationer

• Utnyttjas vid diskussion av intressebalans

Grundläggande tanke Ett företag tillgodoser inte bara ägarnas intresse

utan även andra intressenter

Analysmetoder

• Power/interest matrix (Johnson and Scoles 1999; Olander och Landin, 2005)

• Stakeholder impact index (Olander, 2007) • Primära och sekundära intressenter (se

exempelvis Tonnquist)

Intressenthantering

• Vid motstridigheter bör kundens/brukarens behov väga tyngre än andra intressenters

• Bedömning och hantering av brukar är således centralt för en effektiv hantering av intressentkrav


Intressenter Alla individer, grupper och organisationer som i något avseende påverkar eller påverkas av en organisations verksamhet (Freeman 1984) Kritik: För bred, alla är i princip intressenter åt alla Intressentattribut (Mitchell et al. 1995) Power (Makt) Legitimacy (Legitimitet) Urgency (Angelägenhet)


Intressenter

Fastighetsföretaget

Ägare Nyttjare

Förvaltare

Byggföretag

Anställda Kreditgivare

Samhället

Övriga


Relationer kan ha olika karaktär

+ F Företaget dominerar I

F Företaget underläge • I -

F Samarbete • I

F Konflikt • I

+

-


Ledningens uppgift

• Varje intressent fortsätter att påverka organisationen (positivt eller negativt) så länge som de belöningar som en intressent erhåller är lika stora som eller större

än de bidrag/uppoffring intressenten ombetts ge till organisationen

Ger företagsledningens uppgift

Intressenthantering


Intressentanalys

• Utnyttjas för att kartlägga interna och externa relationer

• Utnyttjas vid diskussion av intressebalans

Grundläggande tanke Ett företag tillgodoser inte bara ägarnas intresse

utan även andra intressenter


Mål Intressenternas krav och behov Uppgift Intressenthantering Målet motiverat för Ledningen


Intressentanalys- Stakeholder Impact Index SII (Olander, 2006) • Intressentattribut

– Makt (m, vikttal mellan 0-1) – Legitimitet (l, vikttal mellan 0-1) – Angelägenhet (a, vikttal mellan 0-1) – m+l+a = 1 (För kursen anta m=0,4, l=0,3 och a=0,3

• Vid innehav av ett attribut ges intressenten värdet på det attributet annars noll • Sannolikhet av påverkan (p)

– Tal mellan 1 och 5 (1=låg, 5=hög) • Konsekvens av påverkan (k)

– Tal mellan 1 och 5 (1=låg, 5=hög) • Position (P)

– Aktivt motstånd (-1) – Passivt motstånd (-0,5) – Neutral (0) – Passiv förespråkare (0,5) – Aktiv förespråkare (1)

Ger Vested interest Impact Index (ViII) = √(p*k/25)

Stakeholder Impact Index SII = (m+l+a)*ViII*P


Intressentanalys- Stakeholder Impact Index (Olander, 2006)

• Exempel (Nybyggnation av bostadshus)

Intressenter Attribut Class Stakeholder Value Indexm l a m+l+a p k P ViII SII

Kommunen 0,4 0,3 Dominant 0,7 2 2 0,5 0,40 0,14Länsstyrelsen 0,4 Dormant 0,4 3 1 0 0,35 0,00Regeringen 0,4 Dormant 0,4 3 1 0 0,35 0,00Närboende 0,3 0,3 Dependent 0,6 1 4 -1 0,40 -0,24Intressegrupp 1 0,4 Dormant 0,4 3 3 -0,5 0,60 -0,12Intressegrupp 2 0,3 Discretionary 0,3 1 4 0,5 0,40 0,06Massmedia 0,4 Dormant 0,4 3 3 0 0,60 0,00

Project Stakeholder Value -0,16

Intressenthantering

• Vid motstridigheter bör kundens/brukarens behov väga tyngre än andra intressenters

• Bedömning och hantering av brukar är således centralt för en effektiv hantering av

intressentkrav

Construction Management

Deluppgift 1 Välj och beskriv ett valfritt bygg- eller anläggningsprojekt. Projektet kan vara verkligt eller påhittat, men beställaren av projektet ska vara en verklig organisation. Projektet skall uppföras av en offentlig beställare och omfattningen ska vara i området 50 – 200 miljoner. Beskrivningen ska ge en bild av beställaren som organisation samt projektets omfattning och karaktäristika som ni finner särskilt intressanta. En god beskrivning innehåller information om organisationens verksamhet, storlek, hur verksamheten styrs, vilka samhällsmål som verksamheten försöker uppfylla m.m.

Construction Management

Deluppgift 2 Gör en teoretisk genomgång av hur intressentanalys och verksamhetsanalys kan användas för att bättre förstå en organisation och ett projekt, samt hur dessa kan kopplas till en enskild upphandling. Vidare skall ni genomföra en teoretisk genomgång om hur lämpliga affärsformer (ansvars- ersättnings- och samverkansformer) kan hjälpa till att uppnå en organisations, och ett projekts, syfte och mål. 1. Genomför en intressentanalys för projektet. Vilka intressenter finns och hur kan de tänkas påverka projektet? Formulera en intressentinvolveringsplan baserat på intressentanalysen. Det är viktigt att ni som beställare definierar nivån för intressentinvolveringen i projektet, och att planen är i linje med övriga krav och kriterier i projektet. 2. Genomför en verksamhetsanalys med hjälp av ett balanserat styrkort och analysera byggprojektets strategiska betydelse i förhållande till verksamheten. 3. Ta fram lämpliga affärsformer för projektet (ansvars-, ersättnings- och samverkansformer).

prefekt docent byggnadsekonomi/lth · 2016-03-30 · ekonomisk redovisning räcker inte som...

Documents