I ISPITNO PITANJEGlava 1:

1. Paradigma preduzećaU menadžmentu: model ponašanja koji objašnjava kako preduzeće ostvaruje svoje ciljeve (konkurentsku prednost, vrednost za vlasnike i dr.)Suština paradigme preduzeća: uvesti inovaciju na način da efekat prevaziđe ulaganje (da transformacija resursa u proizvode/usluge vodi stvaranju vrednosti) respektujući faktore okruženja.Elementi paradigme preduzeća:

1. Inovacija - suštinski element, cilj difuzija2. Okruženje - selekciona sredina za inovaciju3. Strategija - način na koje preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem

Matematička “teorija epidemije” može predstavljati dobar konceptualni okvir istraživanja širenja inovacija. Ona se može predstaviti kao:mt+1 – mt = β*(n – mt)*mt/n β > 0;

mt+1 – mt → broj novozaraženihn – mt → nezaraženimt/n – učešće zaraženih

gde je mt broj pojedinaca u fiksiranoj populaciji od n članova inficiranih određenom bolešću u trenutku t. Veličina parametra beta zavisi od određenog broja faktora, kao što su: stepen infektivnosti bolesti, učestalost kontakata i sl. On predstavlja brzinu širenja epidemije.Jedinica logističke krive je diferencijalna jednačina:

= {1+exp(-α-βt)}-1

Proporcija populacije koja će biti zaražena će napredovati po rastućoj stopi sve dok učešće zaraženih u ukupnoj populaciji ne dostigne 50% u vremenskom trenutku t=α/β. Posle toga epidemija napreduje po opadajućoj stopi težeći 100% zarazi.Logistička kriva je simetrična kriva oblika slova S sa prevojnom tačkom na 50% infekcije. Prevojna tačka predstavlja maksimalnu stopu širenja infekcije. Ova kriva predstavlja konceptualni okvir za izučavanje načina širenja inovacije - ukoliko su inficirana populacija krajnji kupci, u pitanju je širenje procesne inovacije.Ilustracija: Logistička kriva

Logistička kriva predstavlja okvir za izučavanje tzv.”životnog ciklusa proizvoda”. On porteriše obim prodaje tokom života proizvoda. Moguće krive životnog ciklusa proizvoda: brza, tipična i spora. Kriva životnog ciklusa tehnologije se obično predstavlja logističkom krivom spore difuzije jer te inovacije zahtevaju veća ulaganja.

1

mt n

Ilustracija: Moguće krive životnog ciklusa proizvoda

Ilustracija: Troškovi, prihodi i profit tokom životnog ciklusa

Bez obzira na trajanje životnog ciklusa, svaki proizvod prolazi kroz 4 faze:

1. Uvođenje 2. Rast3. Zrelost 4. Opadanje

Često se faza rasta deli na fazu brzog rasta do prevojne tačke i fazu sporog rasta - posle prevojne tačke.Za definisanje strategije proizvoda potrebno je proučavanje odnosa između krive prodaje, krive troškova i krive profita. Tipično preduzeće ima gubitak u fazi razvoja. Ukoliko proizvod doživi uspeh, prihodi prevazilaze troškove te preduzeće ulazi u zonu profita i to se obično dešava u prvom delu faze rasta.Najveći profit se ostvaruje u fazi zrelosti. U fazi opadanja dolazi do pada nivoa profita i ona je posledica delovanja konkurencije. Konkurencija skraćuje trajanje životnog ciklusa proizvoda. Preduzeće nije u stanju da preživi bez uvođenja novih proizvoda, tako da novi proizvodi zamenjuju proizvode koji su ušli u fazu opadanja.Postoje i ekstremne situacije:

Preduzeća koja prolaze prebrzo kroz ŽC ne ostvaruju dovoljan nivo vrednosti A ona koja prolaze presporo gube konkurentsku poziciju

Logistička kriva se može primeniti i na “ŽC preduzeća”. Ova kriva pokazuje kretanje kontrolabilnosti.Kontrolabilnost predstavlja mogućnost predviđanja i kontrole događaja tokom života preduzeća. U prvim fazama ona je mala, jer se na startu kontroliše mali br.faktora. Tokom života ona se povećava po rastućoj stopi sve do tačke kada dolazi do usporavanja rasta koji se pretvara u rast po opadajućoj stopi.Pad kontrolabilnosti je posledica delovanja konkurencije.Ilustracija: Životni ciklus preduzeća

2

Svako preduzeće ne mora da prođe kroz ceo životni ciklus. Različiti problem mogu da dovedu do prerane smrti, tj.likvidacije.

2. Menadžment preduzećaMenadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment.Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitete preduzeća kao organizacije za lukrativnim ciljevima. Rast vitaliteta preduzeća, znači rast preduzetne moći. Zato je neophodno razumeti i suštinu menadžmenta i cilj menadžmenta.Suština menadžmentaJedan od njegovih osnovnih zadataka je izbegavanje prerane smrti preduzeća koja može biti posledica izrazitog negativnog dejstva okruženja i/ili lošeg menadžmenta. Dobar menadžment zahteva proaktivan pristup, tj.anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. Pored planiranja potrebno je i adekvatno organizovanje. Organizaciona struktura je infrastruktura za sprovođenje svih planskih odluka pa I onih koji se odnose na budućnost.Menadžment preduzeća koristeći organizacionu strukturu usmerava preduzeće prema tački njegovih max mogućnosti a to je tačka preseka krive kontrolabilnosti i krive fleksibilnosti. Fleksibilnost je sposobnost preduzeća da brzo i sa minimumom troškova izbegne opasnost i iskoristi šanse. Zavisi od brzine dobijanja informacija. U početnim fazama ona je veoma visoka, da bi kasnije tendencijski opadala. Top forma je tačka najbolje kombinacije kontrolabilnosti i fleksibilnosti, u njoj preduzeće ostvaruje najbolje rezultate. Ilustracija: Suština menadžmenta

SUŠTINA MENADŽMENTA PREDUZEĆA JE NASTOJANJE DA PREDUZEĆE ŠTO DUŽE ODRŽI U TOP FORMI.Na kontrolabilnost najviše utiče promena paradigme, zato je potrebno brzo se prilagoditi. Najjednostavniji način za rast fleksibilnosti je uvođenje novih proizvoda u proizvodni program. Tako da je SUŠTINA MENADŽMENTA PREDUZEĆA U OVOM KONTEKSTU REFOKUSIRANJE OD

3

PROIZVODA KOJI SE NALAZE U FAZI ZRELOSTI KA PROIZVODIMA KOJI SE NALAZE U FAZI UVOĐENJA.Cilj mendžmenta CILJ MENADŽMENTA PREDUZEĆA JE OSTVARENJE CILJEVA PREDUZEĆA KOJE DOVODI DO ZADOVOLJENJA CILJEVA INTERESNIH GRUPA. Odatle proizilazi da se sva preduzeća nalaze o istom biznisu, biznisu profitabilnog korišćenja resursa i da se za ostvarenje tog cilja koriste različite strategije uvođenja inovacija i/ili njenog imitiranja.ULTIMATIVNI CILJ PREDUZEĆA JE MAKSIMIZACIJA NJEGOVE VREDNOSTI ILI STVARANJE VREDNOSTI ZA VLASNIKE. Stvorena vrednost za vlasnike se meri:

Prinosom na kapital ili Stepenom tržišne kapitalizacije- predstavlja stepen rasta početne vrednosti preduzeća koji je do

trenutka posmatranja priznalo tržište kapitala.Menadžment u tehničkim naukama predstavlja navođenje Sistema iz početnog u željeno stanje uz održanje ili povećanje stepena njegove organizovanosti. Upravljanje vrednošću preduzeća je fiducijarna odgovornost menadžerskog tima. Osnovna odgovornost menadžerskog tima je prinos na kapital ili stepen tržišne kapitalizacije. Stepen tržišne kapitalizacije predstavlja stepen rasta početne vrednosti preduzeća koji je do trenutka posmatranja priznalo tržište kapitala. Vrednost preduzeća je f-ja većeg broja faktora. Postoje dve grupe varijabli: ekonomska očekivanja i psihološki faktori. Vrednost preduzeća= Cena običnih akcija*Broj akcijaIlustracija: Faktori koji utiču na vrednost

Cena akcije je merilo uspeha preduzeća ali i merilo menadžerskog tima.Pored cene akcije koriste se i druga merila:

Računovodstveni pokazatelji Strategijski pokazatelji Situacioni pokazatelji

Postoje 3 suprotna mišlenja u pogledu ultimativnog cilja menadžmenta:1. Mišlenje skeptika tržišta kapitala- koji smatraju da postoji ograničena moć finansijskog tržišta

da preko cene kapitala odrazi stvarnu vrednost preduzeća. Smatra se da cena akcije nije dobro merilo zbog 2 pretpostavke: tržište kapitala dovodi do pogrešnog vrednovanja i drugo je da postoje pouzdanija merila stvaranja vrednosti.

2. Mišljenje koje primarnu ulogu daje strategiji - međutim problema sa strategijskim ciljevima je to što oni nemaju visok stepen korelacije sa finansijskim rezultatima. Ukoliko je cilj maksimizacija interesa kupaca, ovaj cilj je u konfliktu sa maksimizacijom vrednosti kao ciljem vlasnika preduzeća. Iako je teško pretpostaviti da u dugom roku mogu opstati preduzeća koja stvaraju vrednost za vlasnike a da nisu stvorila zadovoljne i lojalne kupce, taj rezultat nije lako postići, jer visok nivo zadovoljstva kupaca ne znači automatski i adekvatan nivo prinosa za vlasnike.

Postoje 4 strategije koje opisuju odnos između interesa kupaca i interesa vlasnika;

4

Dobijaju i kupci i vlasnici jer dovodi do rasta stepena zadovoljstva kupaca i rasta vrednosti preduzeća jer je rast cene koju su kupci spremni da plate za proizvod veći od rasta investicije potrebne za njihovu proizvodnju.

Dovodi u konflikt kupce i vlasnike jer investicija dovodi do rasta interesa kupaca, ali troškovi prevazilaze prinos na investiciju što dovodi do smanjenja vrednosti.

Suština ove strategije je identifikovanje i eliminisanje troškova koje ne doprinose ili minimalno doprinose interesima kupaca. Postoji konflikt.

Ovu strat.obično slede preduzeća koja su došla u zonu maksimizacija vrednosti i koja nastavljaju da se kreću ulevo. Dolazi do istovremenog opadanja interesa kupaca i vrednosti preduzeća.Ilustracija: Odnos između interesa kupaca i interesa vlasnika

3. Mišljenje po kome je balansiranje interesa različitih interesnih grupa cilj menadžmenta-ova koncepcija je posledica shvatanja da postoji konflikt između preduzeća i drugih interesnih grupa (zaposlenih, menadžera, kupaca, dobavljača..) Postoje 2 slabe tačke ovog koncepta: vlasnici i druge interesne grupe nisu u antagonizmu, jer je stvaranje vrednosti osnova rasta blagostanja svih; i balansiranje interesa ne dovodi do podjednakog zadovoljstva svih interesnih grupa.

Tržište kapitala primarno reaguje na vrednost, a osnovu vrednosti čini NT, koji realnije od dohotka prikazuje mogućnost uvećanja vrednosti, tako da važi stav “dobitak je iluzija, NT je činjenica”. Na cenu akcija presudno utiče diskontovani NT, a to je SV novčanih tokova koje odbacuju svi investicioni projekti tokom perioda njihovog života. SV NT predstavlja vrednost nominalnog NT prevrednovanog određenom diskontnom stopom. Diskontna stopa je stopa rizika ili oportunitetni trošak angažovanja kapitala ako je jedan izvor finansiranja, a ako je više onda je to WACC.Kao merilo se može koristiti i EVA-poslovni dobitak-troškovi kapitala.

3. Organizacije posledice menadžmentaGlavna posledica menadžmenta su organizacije. Organizacije su “trag u snegu menadžmenta”. One obavljaju nekoliko bitnih funkcija:

ostvarenje ciljeva koji se mogu ostvariti pojedinačnim angažovanjem preuzimanje konkretnih društvenih funkcija čuvanje znanja pružanje mogućnosti za iskazivanje pojedinaca

Preduzeće je formalno struktuirana organizacija. Sve organizacije imaju najmanje 2 zajednička elementa (a ukupno 5).

1. Cilj - je najopštiji element svake organizacije i on je njen razlog postojanja. Oni mogu biti lukrativni koji doprinose stvaranju vrednosti za vlasnike i nelukrativni.

2. Strategija - je preovlađujuća ideja u obavljanju aktivnosti posredstvom koje se ostvaruju ciljevi.3. Okruženje - organizacija ne predstavlja prazan i izolovan skup. Njeni glavni element su ljudi.

Okruženje organizacije čine druge organizacije.4. Resursi - odnosi između različitih organizacija uspostavljaju se posredstvom resursa. Oni mogu

biti: materijalni, ljudski, finansijski i nematerijalni.5. Menadžment - predstavlja vođenje organizacije prema definisanom cilju.

5

M.P. Follett je dala definiciju menadžmenta da je to “umeće da se određena zamisao ostvari preko drugih”.Odavde proizilazi:

To je društvena tehnologija koja treba da doprinese ostvarivanju ciljeva bez neposrednog učesća u obavljanju aktivnosti.

Komuniciranje je glavno obeležje menadžmenta (vrši se putem informacija) Njime se mobilišu ljudski i materijalni resursi (prema ciljevima)

Osnovne aktivnosti menadžmenta su: Planiranje - menadžeri unapred razmisljaju o ciljevima i odgovarajućim aktivnostima koje će

doprineti njihovoj realizaciji. Organizovanje - znači da menadžeri adekvatno koordiniraju ljudske i materijalne resurse

organizacije kako bi ostvarili ciljeve. Vođenje - označava način na koji menadžeri usmeravaju i utiču na podređenje članove

organizacije obezbeđujući obavljanje bitnih aktivnosti. Kontrola - identifikuje i koriguje devijacije od planiranih ciljeva.

4. OkruženjeSvaka organizacija, pa I preduzeće se nalazi u nekoj vrsti interakcije sa okruženjem. Suštinu interakcije čine razmena pre svega resursa I ideja. Okruženje može biti:

1. EKSTERNO- čine ga elementi koji se na nalaze van preduzeća ali koji nemaju bitan uticaj na njegovo funkcionisanje. Eksterno okruženje može biti OPŠTE I NEPOSREDNO. Neposredno okruženje preduzeća je grana. Grana je skup preduzeća koja proizvode supstitute i/ili komplementare, koriste istu ili sličnu tehnologiju i nastoje da okupiraju isto tržište.

2. INTERNO-ovo je bitan deo okruženja koji se odnosi na elemente interne strukture preduzeća.Do 50-ih godina u fokusu je bilo reagovanje na promene internog okruženja posto je eksterno okruženje bilo stabilno i predvidivo. Promene u eksternom okruženju kod konvencionalnog menadžmenta se retko javljaju i kada se javljaju imaju inkrementalan karakter.Problemi nastaju kada promene u eksternom okruženju postanu učestale i međusobno uslovljene što karakteriše informatičku privredu. Izlaz je u formulisanju strategije koja stabilizuje okruženje.Karakteristična su 3 modela odnosa preduzeća i eksternog okruženja:

1. Okruženje kao izvor resursa i informacija2. Okruženje kao selekciona sredina3. Okruženje kao izvor zavisnosti

Okruženje kao izvor resursa i informacija - okruženje za preduzeće predstavlja stok resursa i informacija. Svako preduzeće se suočava sa dva problema: zavisnošću povodom kritičnih resursa i neizvesnošću uslovljenom odsustvom adekvatnih informacija.Okruženje kao selekciona sredina - ovaj model stavlja u fokus mehanizam konkurencije. Postoje 3 faze konkurencije: faza varijacija (različite vrste organizacionih formi kao posledica razlika u odgovorima na promene u okruženj), faza selekcije (preživljavaju one organizacione forme koje se bolje prilagođavaju) i faza održavanja.Okruženje kao izvor zavisnosti - osnovna pretpostavka modela je nesimetričan odnos na relaciji preduzeće-okruženje. Preduzeće suštinski zavisi od okruženja.Promene u eksternom okruženju dovode do promene standard za merenje uspeha. Značaj okruženja se vidi i u formulisanju ciljeva preduzeća koji polazi od tzv.”trostrukog ograničenja”:

Odgovornost prema vlasnicima - a to je stvorena vrednost Odgovornost prema društvenoj zajednici Odgovornost prema životnoj sredini

U pogledu odnosa prema eksternom okruženju menadžeri mogu biti proaktivni i reaktivni (pripremaju se za promene ili čekaju da se promene dese pa zatim reaguju).Eksterno okruženje suštinski utiče na menadžment. Najveći broj promena duguje se IK tehnologijama.Dešavaju se promene na strani:

6

Ponude, u koju spade i moderna informaciona tehnologija čija primena smanjuje varijabilne troškove značajno eliminišući značajan deo srednjeg sloja menadžmenta.

Tražnje -“potrošačka šizofrenija”→bolje informisani Konkurencije (konstantno inoviranje i skraćenje životnog ciklusa) Regulacije - gde je fokus na jačanju konkurentnosti

Globalizacija i njena glavna posledica hiperkonkurencija predstavlja glavni trend u eksternom okruženju.Ona je dovela do smanjenja informacione simetrije. U uslovima globalizacije okruženje je složeno, međuzavisno i neizvesno. U ekonomiji globalizacija započinje liberalizacijom, osnovna hipoteza je da liberalizacija dovodi do rasta i blagostanja za učesnike razmene. Omogućava nove direktne investicije, primenu nove tehnologije i menadžmenta, itd. Ona omogućava da globalna preduzeća prodaju svoje proizvode tamo gde su cene najviše, uzimaju kapital tamo gde je najjeftiniji, obavljaju istraživanja tamo gde postoje najbolji uslovi i organizuju proizvodnju tamo gde su najmanji troškovi. Globalizacija dovodi do globalizma koji stvara dobitnike (politički najsnažnije države) i gubitnike. Nekada mogu i male zemlje postati dobitnici, jer je nekada važniije sa kim si u vezi, nego ko si.Globalizam prate brojni negativni efekti kao što je povećanje koncentracije bogatstva i neadekvatna finansijska intermedijacija. U globalizmu sve veći značaj dobija geopolitika i međunarodna regulacija, i njih karakteriše dominacija ciljeva nad principima.Preduzeće su pod stalnim pritiskom prilagođavanja. Suštinu prilagođavanja čine 3 elementa:

Novi koncept neposrednog okruženja - javlja se 5 konkurentskih sila Novi koncept internog okruženja: lanac vrednosti - gde lanac vrednosti preduzeća, dobavljača,

kupaca, distributera čini sistem vrednosti. Novi koncept organizovanja: rešetkasta organizacija - to je nehijerarhijska organizacija koja

obezbeđuje nesmetan protok informacija i neformalnu komunikaciju nezavisno od hijerarhijskog nivoa.

Novi pogled na strategiju: decentralizacija u planiranju.Kada su granice između eksternog, neposrednog i internog okruženja fluidne, strategija je glavna menadžerska odluka. Struktuiranje okruženja za potrebe SM-a vrši se pomoću PEST koncepta po kome se eksterno okruženje struktuira na: geopolitičko, ekonomsko, socio-demografsko i kulturno i tehnološko okruženje.

5. MenadžeriMenadžeri su članovi organizacije koji su odgovorni za ostvarivanje ciljeva. Odgovornost

(snositi negativne i pozitivne posledice) je posledica nadležnosti (imati ovlašćenja da načim upravljamo, donosimo odluke). Odgovornost se izvodi iz:

položaja formalnog autoriteta kompetencije.Menadžeri su vođe, planeri, organizatori i kontrolori.Ukoliko se ciljevi ostvaruju uz minimum napora, organizacija funkcioniše efikasno. Ukoliko

organizacija ostvaruje prave ciljeve, ona funkcioniše efektivno. Uspešnost menadžera se meri preko rezultata organizacije (ostvarenja ciljeva). P.Drucker uvodi dva kriterijuma uspešnosti:

Efektivnost – znači raditi ptave stvari (izbor „pravih“ ciljeva) Efikasnist – znači raditi na pravi način (izbor „pravog“ načina)Rezultati organizacije govore o načinu obavljanja menadžerskog posla, odnosno o efikasnosti i

efektivnosti menadžera. Efikasan je onaj menadžer koji ostvaruje rezultate koji prevazilaze ulaganja. Efektivnost se vezuje za sposobnost identifikovanja adekvatnih ciljeva. Efikasnošću se ne može nadomestiti nedovoljna efektivnost i zato je efikasnost bitna, a efektivnost kritična. Efektivnost je ključ uspeha organizacije.

7

Nadležnost se može delegirati. Delegiranje nadležnosti na niži nivo je osnova decentralizacije, ali time se ne oslobađa odgovornosti. U nadležnosti menadžera se nalaze najmanje tri grupe poslova:

Donošenje odluka Sprovođenje odluka Kontrola odluka koje sprovode podređeni

Atributi i nadležnosti menadžera:1. Menadžeri rade sa ljudima i pomoću ljudi.2. Menadžeri imaju nadležnost nad alokacijom resursa.3. Menadžeri imaju nadležnost za definisanje ciljeva i određivanje prioriteta.4. Menadžeri razmišljaju analitički i konceptualno.5. Menadžeri su medijatori.6. Menadžeri su političari.7. Menadžeri su diplomate.8. Menadžeri su simbol.

U pogledu odnosa prema eksternom okruženju menadžeri mogu biti: Proaktivni (anticipiraju promene i pripremaju za promene) Reaktivni (čekaju da se promene dese pa zatim reaguju)

Menadžeri se klasifikuju po dva kriterijuma:1. Prema hijerarhijskom nivou:

Menadžeri prve linije – menadžeri na najnižem hijerarhijskom nivou. Imaju nadležnost samo nad podređenim članovima organizacije.

Srednji menadžerski nivo – odgovoran za menadžere prve linije i za druge podređene članove organizacije. Osnovna odgovornost im je usmeravanje aktivnosti kojima se ostvaruje politika organizacije.

Vrhovni menadžeri – odgovorni za celokupno upravljanje organizacijom. Primarna odgovornost menadžerskog vrha je strategija i ljudski resursi.

2. Prema širini odgovornosti: Generalni menadžeri – menadžer odgovoran za sve funkcije (proizvodnja, marketing,

finansije i dr.) u složenoj organizaciji. Mala preduzeća imaju samo jednog, dok velika i / ili diversifikovana preduzeća imaju onoliko generalnih menadžera koliko postoji biznisa.

Funkcionalni menadžeri – menadžer odgovoran samo za jednu poslovnu funkciju kao što je proizvodnja, marketing...

Uloga menadžera je da izazove iskoristi a iznenađenja izbegne. Menadžerski nivoi imaju različitu strukturu menadžerskih veština. Postoje tri veštine koje svaki menadžer mora da poseduje:

Tehničke – predstavljaju sposobnosti da se koriste postupci, tehnike i znanje. Ljudske – predstavljaju sposobnost rada, komunikacije, motivisanja drugih. Konceptualne – odnose se na sposobnost koordinacije i intergracije različitih interesa i

aktivnosti.Ilustracija: Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima

8

Ljudske aktivnosti imaju podjednak značaj za sve nivoe. Tehničke dominiraju na prvoj menadžerskoj liniji i smanjuju se kavišim nivoima. Značaj konceptualnih se povećava sa rastom hijerarhije.Svaki menadžer ima formalnu nadležnost u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se upravljanjem bavi. Postoje tri menadžerske funkcije i u okviru njih 10 mandžerskih uloga koje je identifikovao Mintzberg:

1. Interpersonalna – podrazumeva tri uloge menadžera, da bude: suveren, vođa i da bude nevidljiva veza sa podređenim i nadređenim članovima organizacije.

2. Informativna – prijem i prenošenje informacija se obavlja preko tri uloge: pratilac, prenosnik i spiker.

3. Funkcija donošenja odluka – bazira se na prikupljanju i obradi informacija. Ova f-ja se obavlja preko 4 menadžerske uloge: ponašaju se kao preduzetnici, kontrolori, imaju ulogu alokatora resursa i pregovaračke strane u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama.

Ilustracija: Menadžerske funkcije

Glava 2: 6. Glavni periodi razvojaModernu istoriju civilizacije karakterišu 3. privredne ere:1. poljoprivredna era;2. industrijska era;3. informatička era;Tranzicija predstavlja period između privrednih era. Karakteristične su 3. tranzicije:1.tranzicija ere sakupljačke privrede u poljoprivrednu eru,2.tranzicija poljoprivredne ere u industrijsku eru (druga polovina XIX veka),Ilustracija: Tri razvojna talasa

9

1845 1980 2013Vreme

Performanse

Industrijska era

IT era

Poljoprivredna era

Tranzicija

Tranzicija

Počinje sistematično izučavanje

menadžmenta

Privredne tranzicije su bile iniciran bitnim tehnološkim prodorima (točak, plug, parna mašina, Internet itd). Menadžment, kao socijalna tehnologija je praktična veština stara koliko i sama civilizacija. U drugoj privrednoj tranziciji rast proizvodnje i produktivnosti je bio posledica ne samo nove tehnologije, već i nove organizacije. 1845. godine početak industrijske revolucije. Takođe, rast produktivnosti u poljoprivredi i nove mogućnosti zapošljavanja u industriji doveli su do značajnih strukturnih promena u smislu smanjenja učešća poljoprivrede i rasta industrije u radnoj populaciji. Slična tendencija postoji i na prelazu iz industrijske u informatičku eru. Suština menadžmenta je ostala ista P. Drucker, guru menadžmenta smatra da je suština "učiniti ljude svesnim konkretnih odgovornosti dajući im zajedničke ciljeve, sisteme vrednosti, odgovarajuću organizaciju i priliku za razvoj kako bi se odgovorilo na promene". Transformacija menadžmenta je posledica razvoja tehnologije, ali i razvoja socijalnog konteksta sa kojim je tehnologija u odnosu recipročne međuzavisnosti. Nadležnost za donošenje odluka je posledica određenih monopola. Industrijsku eru karakterišu 3. monopola:1.monopol svojine nad sredstvima za proizvodnju,2.monopol znanja,3. monopol informacija.Monopol svojine je sa vlasnika prenesen na menadžere kao njihove agente, upravo zbog monopola znanja koji oni poseduju. Monopol informacija je bio posledica monopola znanja i uključenosti menadžera u vođenje poslova kao agenata vlasnika. Od vremena industrijske revolucije do danas, sva 3. monopola su bitno relativizirana. Zbog razvoja univerziteta, broj obrazovanih ljudi raste. Na kraju industrijske ere dolazi do pada zaposlenosti u proizvodnom sektoru. Pored menadžerskog segmenta, najveću ekspanziju imaju sektori usluga i nauka. Težište rada modernih menadžera nije izdvajanje komandi i kontrola podređenih, već predviđanje trendova razvoja, planiranje sopstvenih aktivnosti i komuniciranje vizije i strategije razvoja koje postaju glavni kriterijum regrutovanja kadrova. Najznačajnija promena do koje je dovela informatička tehnologija je promena paradigme preduzeća. Naime, industrijsku eru karakteriše paradigma ograničenosti ključnih resursa, dok informatičku eru karakteriše paradigma izobilja ključnih resursa. Sa promenom paradigme dolazi do promene organizacije i funkcionisanja preduzeća. Industrijska era će biti podeljena na 2 . perioda:1. period masovne proizvodnje,2. period masovnog marketinga.

7. Informatička eraCilj: maksimizacija vrednostiAlati: koristi se tehnologijaZa pojam informatička privreda se koriste sinonimi „elektronska“ privreda = privreda „znanja“ = „doba nezvesnosti, diskontinuiteta“. Neizvesnost je posledica kombinovanog efekta nove tehnologije, globalizacije, hiperprodukcije. Glavni razlog za diskontinuitet je informatička tehnologija. Kontradiktornost nove tehnologije ogleda se u tome što ona predstavlja mogućnost koja se može, ali i ne mora iskoristiti. Ona nije neophodna, ali nudi veliki potencijal, a njena cena je mnogo manja od potencijala koji nudi.Najveći izazovi:

1. Način razmišljanja – je takav da strategija služi da se diskontinuitet iskoristi na način da se hendikepi pretvore u prednosti; inovativnost.

2. Organizacija preduzeća – u pitanju je rešetkasta i mrežna organizacija (internet), takođe u informatičkoj eri dominiraju nematerijalni resursi, „humani kapital“.

3. Ponašanje konkurenata – mogu se identifikovati tri grupe učesnika i dve vrste posledica konkurentske borbe. Učesnici su: inovatori, sledbenici i posmatrači, a rezultati se manifestuju pojavom dobitnika i gubitnika. Stvorena vrednost za kupce i vlasnike je kriterijum uspeha. Diskontinuitet preti mnogim preduzećima, te najčešće preduzeća u zrelim granama vrše

10

restrukturiranje i konsolidaciju. Nova preduzeća u granama visoke tehnologije ne zahtevaju visoka kapitalna ulaganja već kod njih dominira „humani kapital“.

4. Izvori konkurentnosti – suštinu konkurentske pozicije čini „konkurentska prednost“ a ne komparativna prednost. Konkurentska prednost je posledica inovacija, fleksibilne proizvodnje i kolaborativnog marketinga.

Karakteristike IT: Računar (hardver) – pojava elektronskog računara od ranih 50-ih godina je uticala na razvoj IT.

Elektronski računar se koristi za prikupljanje, obradu i čuvanje informacija. Kanali komunikacije – omogućavaju razmenu podataka i znanja udaljenih računara. Pre globalne

mreže postojala je lokalna mreža oja je nastala povezivanjem većeg broja računara jednog subjekta. Globalna mreža je nastala sa umrežavanjem lokalnih mreža (prva aplikacija Navigator, pa Microsoft).

Oprema za korišćenje / prilagođavanje informacija – olakšava proces donošenja odluka.*Dolazi do promena u biznisu*Nastanak „elektronske privrede“, njeni glavni fenomeni su:

Elektronska trgovina – ima dva načina isporuke: brick and click i pure click (nematerijalna roba) Elektronsko preduzeće i poslovna mreža – elektronsko preduzeće je posledica primene novog

biznis modela tzv. lanca snabdevanja. Lanac snabdevanja čine: dobavljači, kupci, partneri i kooperanti. Tako umreženi učesnici na osnovu uvida u baze lanca snabdevanja definišu strategiju, investicione projekte i plan akcije.

Usled elektronske privrede, glavne promene su: Poslovna mreža – to je relevantno okruženje modernog preduzeća. U poslovnoj mreži se nalaze

različiti aspekti informacija: sadržaj, obrada i dostava. Promena biznis modela – elektronska trgovina kao biznis model je pokazao nezapamćene

mogućnosti tržišne kapitalizacije, kao što je slučaj sa preduzećima kao što su Amazon.com, Yahoo.com, AOL.

Kolaborativni marketing – na prodaju danas utiče značajno karakter moderne tehnologije koja omogućava prelazak sa koncepta masovnog marketinga na kolaborativni marketing. Nova generacija kupaca ima potpuno nove karakteristike.

Promena paradigmeFunkcionisanje preduzeća u okruženju objašnjava se paradigmom. Paradigma je izložena promenama. Promena paradigme može biti posledica promena pravila igre (unutar postojeće grane) ili promene igre (nova grana). Tranziciju industrijske privrede u informatičku karakterišu promena pravila igre.Promena pravila igre se može objasniti:

1. Odnosom informacija i informacija za akciju2. Odnosom između automatizacije i povezanosti

Informacije za akciju predstavljaju informacije koje su osnova odlučivanja. Glavne osobine su: brojnost, prilagođenost i interaktivnost. Moderna informatička tehnologija nudi povezanost i interaktivnost istovremeno. Ova situacija dovodi do neograničenog rasta mogućnosti informisanja različitih korisnika nezavisno od kvaliteta informacija, tj. broj korisnika informacija nije ograničen brojem informacija za akciju. Da bi se povećao broj informacija za akciju potrebno je znanje, tj. humani kapital koji se drugačije zove i „digitalni kapital“.Ilustracija: Nov pogled na odnos informacije/ informacije za akcije

11

Automatizacija je legat industrijske revolucije. Suštinu automatizacije čini neprekidnost procesa. Njen fokus je na jačanju veza između aktivnosti. Integracija je legat informatičke revolucije. Suštinu integracije čini brisanje veza između aktivnosti. Fokus integracije je promena granica između delova preduzeća. Na taj način povećava se broj opcija za stvaranje vrednosti.Ilustracija: Automatizacije vs. integracije

Prema konvencionalnom pristupu, odnosi između primarnih procesa su sekvencijalne prirode, a odnosi između primarnih procesa i procesa podrške su interaktivne prirode. Prema novom pristupu integracija je osnova interaktivnosti.Od vremena industrijske revolucije do danas preduzeće je prošlo kroz tri etape razvoja:

1. Konvencionalno preduzeće – kod ovog preduzeća fokus je na fizičkim resursima, dok je alokacija resursa uslovljena ograničenošću resursa.

2. Širi koncept preduzeća – to su preduzeća koja se nalaze u perioda tranzicije između industrijske i informatičke ere. Ovo preduzeće je zamišljeno kao lanac vrednosti koga čine samo preduzeće, kupci, dobavljači i partneri.

3. Poslovna mreža – tu se nalazi najveći broj preduzeća informatičke ere. Fokus je na digitalnom kapitalu, dok na alokaciju resursa utiče koncepcija izobilja informacija i znanja. Da bi stvorilo vrednost, mora biti okrenuto kupcima preko kolaborativnog marketinga.

Ilustracija: Evolucija preduzeća

12

Dolazi do transformacija u organizaciji. Menadžment se mora bazirati na potpuno novim principima kao što su: timski karakter radnog procesa, kostjumizacija proizvoda i inovativnost. Samom kombinacijom ovih principa se može integrisati znanje prema konkretnim poduhvatima. Suštinu adaptivne organizacije čini komunikacija, odnosno digitalni kapital. Suprotno funkcionalnoj hijararhiji koja je predstavljala „telo sa malim mozgom“, adaptivna organizacija je „mozak bez tela“.Nezavisno od promene paradigme, ciljevi preduzeća u informatičkoj privredi ostaju isti i dalje je: proizvodno liderstvo, tehnološka perfekcija i prisnost sa kupcima. Ultimativni cilj nije više profit već vrednost.Novi principi menadžmentaStara igra i nova pravila igre zahtevaju nove principe menadžmenta:Postoje principi iz industrijske ere koji su danas prevaziđeni, kao što je npr. princip hijerarhijske strukture ili princip vremenskog perioda.Postoje principi iz industrijske ere koji se i dalje primjenjuju u informatičkoj eri , kao što je npr. princip širine menadžerske nadležnosti koji govore da je broj podređenih koji menadžer može da kontroliše ograničen na raspon od 6-10; ovaj princip je direktno povezan sa principom kontrole, koja se bazira na direktnom praćenju rada podređenih i preduzimanju korektivnih akcija. Ova dva principa su se zadržala ali se ne primjenjuju na isti način. Princip dometa menadžerske nadležnosti u informatičkoj eri – domet nije striktno definisan, on je ograničen raspoloživim informacijama. Dok kod principa kontrole, kontrola ima indirektan karakter i obavlja se preko praćenja rezultata.Postoje principi koji su potpuno novi, zbog novih usliva poslovanja kao što je npr. princip stvaranja vrednosti – koji govori da sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti; princip povratne sprege po kojem su povratne informacije osnova kontrole i nagrađivanja zaposlenih.Ilustracija: Interaktivnost

Glava 3:

13

8. Planiranje: suštinska faza procesa menadžmenta

Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju. Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju. Najvažnije planske odluke su:

1. strategija,2. projekti,3. biznis plan.

Prema konvencionalnom pristupu planiranje predstavlja primarnu fazu procesa menadžmenta. U fokusu ovog menadžmenta je kontrola izvršnog i taktičkog nivoa. Dok prema pristupu SM-a planiranje je ne samo primarna faza već i suštinska faza. Fokus pomera prema sposobnostima da se adaptira i efektivno koristi diskontinuitet. Maksimiziranje dobitka ustupa mesto maksimiziranju vrednosti. Promena fokusa ne znači zanemarivanje značaja taktičkog menadžmenta. Ali SM daje okvir delovanja taktičkog menadžmenta kroz biznis plan. Planiranje ima 2 komponente:

Probabilistička komponenta bazira se na ad hoc procenama i osnovu probabilističke komponente čini intuicija.

Deterministička komponenta se bazira na formalizovanom sistemu planiranja. Formalizovan sistem planiranja je zasnovan na preciznom metodu predviđanja i postupku pripreme i primene odgovarajućih planskih odluka. Osnovni izvori determinističke komponente su: istorija, neposredno okruženje i geopolitika.

Nezavisno od toga koja komponenta planiranja dominira, planiranje započinje definisanjem ciljeva i sredstava za njihovo ostvarenje. Problem se javlja kod implementacije, jer je za nju potrebna strategija. Strategija pretvara ciljeve i sredstva u konkretne akcije. Iz strategije se izvode investicioni projekti i biznis planovi. Planiranje obuhvata 5 bitnih aktivnosti:

1. dijagnozu stanja2. definisanje ciljeva 3. identifikovanje podsticaja i ograničenja 4. izbor pratećih odluka i akcija 5. merenje efekata 1. Dijagnoza stanja pretpostavlja određivanje apsolutne pozicije preduzeća u okruženju i relativne

pozicije u odnosu na konkurente. Poređenje je osnova dijagnoze stanja. Dijagnoza stanja je osnova identifikovanja jaza između budućeg stanja i sadašnjeg stanja. Neophodne informacije za dijagnozu stanja se dobijaju analizom okruženja.

2. Definisanje ciljeva ide nakon faze dijagnoze stanja. U pitanju su odluke o tome šta se želi ostvariti u okviru celine, kao i u okviru delova preduzeća. Sinergija je očekivani efekat za celinu, a konkurentska prednost za delove. Ciljevi se formulišu u skladu sa misijom preduzeća, sistemom vrednosti i ambicijama planera. Bez precizno definisanih ciljeva, ne mogu se definisati druge planske odluke. Postoje određeni razlozi zbog kojih menadžeri izbegavaju precizno formulisanje ciljeva:

- nespremnost menadžera da smanjuje prostor sopstvene diskrecije, tj. da vezuju sebi ruke - strah da će drugi prepoznati neuspeh - pogrešne procene zbog nepoznavanja preduzeća i načina njegovog funkcionisanja- nepoznavanje okruženja - odsustvo samopouzdanja

3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja – Anticipiranje budućnosti predstavlja suštinu planiranja. Budućnost je posledica neto efekata podsticaja i ograničenja. Podsticaji su faktori

14

koje treba iskoristiti, a ograničenja su faktori koje treba izbeći ili kojima se treba prilagoditi. Odgovor menadžera na ograničenja predstavlja pasivno reagovanje (reaktivno ponašanje), a korišćenje mogućnosti predstavlja proaktivno ponašanje (aktivno reagovanje). Za uspeh menadžera je kritično korišćenje mogućnosti. Postoje 4 situacije koje upozoravaju menadžera da postoji problem:

- kada postoji odstupanje u odnosu na prošlo iskustvo - kada postoje odstupanja u odnosu na plan - kada probleme stvaraju drugi svojim aktivnostima - kada konkurenti beleže bolje rezultate

Postoje tri teškoće sa kojima se mendžeri suočavaju u procesu identifikovanja problema:- nerazumevanje problema - netačna procena - pogrešno određenje prema problemu

4. Izbor pratećih odluka i akcija – Akcije su posledica konkretizacije strategije, investicionih projekata i biznis planova. Kritična menadžerska veština je tzv. “odlučivanje o odluci”. Menadžeri upravljaju na bazi izuzetaka, a to znači dve stvari istovremeno: definisanje prioritetnih problema i delegiranje podređenima.

5. Merenje efekata preuzetih akcija je neophodno kako bi se omogućio uvid u to da li akcije idu prema definisanim ciljevima. Merenje efekata treba da omogući otkrivanje odstupanja od predviđenih ciljeva.

OVIM SE ZAVRŠAVA PROCES PLANIRANJA I OTPOČINJE KONTROLA! *Odnos planiranja i kontrole* Kontrola se može definisati kao praćenje aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li odgovarajuće akcije dovode do ostvarenja definisanih ciljeva. Kontrole nema bez planiranja, a i planiranje zavisi od kontrole. Izrada biznis plana predstavlja najočitiju vezu između planiranja i kontrole. Probijanje budžeta je signal da se aktivnosti i procesi ne obavljaju na planiran način. Razdvajanje ove dve faze povećava njihov pojedinačan značaj, međutim to odvajanje dovodi do konflikata između planera i kontrolora povodom određivanja standarda kontrole i načina utvrđivanja odstupanja. Ali postoje 2 činjenice:

- jaka kontrolna funkcija igra kritičnu ulogu u održavanju integriteta preduzeća - najbolja kontrola je autokontrola

Kontrola može biti: eks post – kontrola kao identifikovanje odstupanja od plana ili eks ante koja je bitna za upravljanje promenama. *Vrste planiranja*Postoje 2 vrste planiranja:

1. strategijsko planiranje – postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstveni razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. Ono se vrši kada su u pitanju neke krupne stvari: koje biznise izabrati, kako se boriti sa konkurentima...

2. operativno (taktičko) planiranje – konkretizuje ciljeve i osnovne načine njihovog ostvarivanja kroz dnevne odluke (proizvodnja, prodaja,nabavka...)

Strategijsko planiranje stavlja strategiju u fokus, dok tu ulogu kod operativnog ima biznis plan. Veza između strategije i biznis plana uspostavlja se preko planiranog uvećanja vrednosti. Računovodstvo služi kao informaciona osnova obe vrste planiranja. Strategijsko planiranje se razlikuje od operativnog planiranja u najmanje 5 elemenata:

1. vremenski horizont – strategijsko planiranje se odnosi na aktivnosti koje zahtevaju obično duži vremenski horizont

15

2. uticaj – strategijske odluke ne proizvode efekte u značajnom vremenskom periodu, ali kada se pojave imaju trajan i bitan karakter

3. koncentracija napora – strategijsko planiranje zahteva fokusiranje na manji broj problema 4. model donošenja odluke – primena strategijske odluka zahteva veliki broj pratećih odluka5. prožetost

Strategijsko planiranje je proces u kome se definišu suštinski ciljevi i biraju glavni načini za njihovo ostvarenje. Glavna odluka strategijskog planiranja je STRATEGIJA. Postoje dva pristupa za formulisanje strategije:

I pristup (polazi od internog okruženja tj. Preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije cinjeve (strategija je planska odluka) – proaktivan pristup

II pristup (polazi od eksternog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

Strategijsko planiranje utiče i na izmenu preovlađujućeg organizacionog modela. Nov koncept organizacije je sastavljen iz strategijskih poslovnih jedinica. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koji je moguće formulisati strategiju. Atributi SPJ:

zaokruženost tehnološke celine samostalnost na trćištu nabavke i tržištu prodaje mogućnost alociranja troškova mogućnost obračuna finansijskog rezultata

Akumulacija koja se stvara u SPJ pripada vrhu preduzeća i za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekta. * OPERATIVNO PLANIRANJE *Postoje 2 vrste odluka operativnog planiranja:

odluke za jednokratnu upotrebu odluke za permanentnu upotrebu

Planske odluke za jednokratnu uporebu treba da omoguće realizaciju specifičnih ciljeva. Ove odluke prestaju da izazivaju odgovarajuće dejstvo sa ostvarenjem tih ciljeva. Glavni tipovi ovih odluka su:

Biznis plan predstavlja vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa opštim ciljevima i strategijom.

Program služi za ostvarenje prodornih ciljeva. To je skup većeg broja projekta, i to ne samo projekti koji su trenutno aktivni, već i projekti koji su prethodno prihvaćeni, ali imaju vremenski odložen početak.

Projekti su delovi programa i njih čini veliki broj aktivnosti i događaja. Planske odluke za permanentnu upotrebu su rezultat standardnog pristupa planiranju koji se bazira na kontroli repetitivnih i predvidivih situacija. Na ovaj način ove odluke skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka. Glavne odluke ove vrste su:

Politike koje predstavljaju opšti vodič za donošenje odluka, one definišu ograničenja na osnovu kojih se donose ili eliminišu odluke. Definiše ih uglavnom menadžerski vrh.

Postupci predstavljaju detaljan skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti. Pravila predstavljaju stavove kojima se određuje koje akcije se mogu, a koje ne preduzimati u

određenom trenutku. Razvoj sistema planiranja Preduzeća mogu koristiti 3 pristupa u ostvarivanju ciljeva:

Posredstvom politike (do 1960-ih) Posredstvom strategije (1960-1985) Posredstvom SM-a (do danas)

16

1. Pristup posredstvom politike je karakterističan za male firme koje nude inovaciju ili nestandardan proizvod ograničenoj grupi kupaca. Politika se definiše na nivou funkcije i preduzeća. Odgovara uslovima stabilne sredine. 2. Pristup posredstvom strategije Chandler – inicijalni pristup – rekao je da “Ne postoji formula za prilagođavanje”. Prvi je ukazao na značaj poslovne strategije, a to je izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije i odgovarajuća alokacije resursa. Andrews je razvio ”pristup mogućnosti” u smislu da strategija predstavlja utakmicu između onoga što preduzeće može da uradi i onoga što je trebalo da uradi. 3. Pristup posredstvom SM-a Predstavlja model ponašanja zasnovan na principu da se ukupno poslovanje preduzeća bazira na integraciji ciljeva i strategija. Svaka definicija SM-a mora da sadrži sledeće elemente:

Strategijski obuhvat – mogućnost obuhvatanja većeg br. proizvoda i tržišta na različitim geografskim teritorijama

Distinktivna kompetentnost . mogućnost diferenciranja korišćenjem humanog kapitala pri upotrebi materijalnih resursa

Konkurentska prednost – mogućnost postojanja razlike u odnosu na konkurente Sinergetski efekat – mogućnost kooperacije delova koja omogućava efikasnost celine

SM čini 6 osnovnih aktivnosti: 1. Definisanje ciljeva 2. Predviđanje okruženja 3. Formulisanje strategije 4. Ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije (ako je postojala) 5. Implementacija strategije 6. Strategijski kontroling

Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja značaj se stavlja i na implementaciju strategije. Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa kontigencije holističkog pristupa. Koncept kontigencije: sugeriše da umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju. Da bi se ovaj koncept mogao primeniti potrebno je da se donosioci odluka prubližno jednako odnose prema okruženju, strategiji i poslovnim procesima. Kontigencija u SM znači da se donete odluke kontinuelno preispituju. Holistički pristup: Podrazumeva sagledavanje problema iz svih relevantnih uglova. Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižih nivoa. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata. Firmiše se timski rad u odlučivanju i princip jedinstvene raznolikosti. Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će uticati na strategiju polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize. Opasnosti (nedostaci) strategijskog menedžmenta:

“Planska birokratija“ Odloženi i nepredvidivi efekti (dugi rok efektuiranja odluka) Fokus na komplikovanim procedurama

Ilustracija: Struktura planskih odluka

17

Ciljevi

Operativne odluke

Strategija

Jednokratne odluke

Program

Projekat

Biznisplan

Permanentne odluke

Protokoli

Postupci

Politike

9. Ciljevi: osnovna planska odlukaSvako preduzeće ima misiju. Misija je opšti bezvremenski cilj. Iz misije se izvode vizija, ciljevi, sredstva za ostvarivanje ciljva i druge planske odluke. Misija mora biti konkretizovana. Samo konkretizovana misija, omogućava izvođenje vizije, ciljeva, sredstava i drugih planskih odluka. Dobro formulisana misija ima najmanje dva elementa:

osnovne interese vlasnika i klijenata osnovni biznis preduzeća – core business

Ciljevi predstavljaju željeno stanje, željeni nivo aktivnosti ili procenat poboljšanja postojeće aktivnosti. Ciljevi su orijentiri u kretanju i oni imaju ulogu standarda kontrole. Prema stepenu merljivosti ciljevi mogu bii:

zatvoreni – oni se mogu precizno definisati i lako meriti. To su zadaci ili kvantitativno iskazani ciljevi (npr. TU)

otvoreni – teško ih je meriti, tipičan otvoren cilj je tehnološko liderstvo. Prema vremenu ciljevi se dele na:

kratkoročne – to su ciljevi koji se ostvaruju sa postojećom resursnom kombinacijom, odnosno bez značajnih investicija. Ovi ciljevi se vezuju za period do godine dana.

dugoročne – zahtevaju promenu resursne kombinacije, odnosno investicije; vezuju se za period preko godinu dana.

*Ciljna funkcija*Ciljna funkcija podrazumeva ekstremiranje za data ograničenja. Postoji 5 vrsta ciljnih funkcija:

1. Rast – predstavlja jednu od najstarijih ciljnih funkcija preduzeća. Ograničenje rasta su tržište i mogućnosti finansiranja. Rast je indikator vitalnosti preduzeća. Kod preduzeća kod kojih je izostao rast dolazi do multiplikovanja problema.

2. Maksimizacija profita – ova ciljna funkcija ima dva defekta: prvo je što se tehnologija tretira kao egzogena varijabla, a drugo je što se ignoriše efekat diversifikacije. Tako da je mogućnost primene ove ciljne funkcije ograničena samo na jednoproduktno preduzeće. A moderno preduzeće je višeproduktno.

3. Maksimizacija vrednosti (tržišne vrednosti akcija) kao ciljna funkcija superiornije odražava misiju modernog preduzeća od maksimizacije profita. Iako tržišna vrednost akcija nije perfektno merilo vrednosti preduzeća, dobro je orijentaciono merilo. Ukoliko akcije nemaju tržišnu vrednost zato što ne predstavljaju predmet prodaje, može se koristiti neka druga oportunitetna cena. Suštinu maksimizacije vrednosti čini poređenje tržišne i tzv. unutrašnje vrednosti. Unutrašnja vrednost predstavlja diskontovani NT na bazi menadžerskog vrednovanja strategije.

18

4. Maksimizacija interesa menadžera – ovde se pretpostavlja da menadžeri radeći za sebe rade i za preduzeće u celini.

5. Kompromis interesnih grupa – ovoj ciljnoj funkciji pristupaju bihejvioristi Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti. Maksimizacija vrednosti je u skladu sa misijom preduzeća da preživljava obavljajući svoju delatnost u uslovima rizika i imperfektnih informacija. *Poslovni ciljevi *Univerzalni poslovni ciljevi su:

1. diversifikacija rizika – preduzeće ulaže sredtsva u različite delatnosti kako bi dobici u profitabilnim delatnostima nadoknadili gubitke u neprofitabilnim delatnostima.

2. ekonomska efikasnost – znači da se poslovanje obavlja na način da su prihodi veći od troškova. 3. profitabilan rast – je rast koji je praćen stvaranjem vrednosti 4. tržišno učešće – je posledica konkurentske prednosti. TU suštinski utiče na profitabilnost.

Apsolutno TU predstavlja učešće prodaje preduzeća u prodaji grane; relativno TU predstavlja prodaju konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju najvećeg konkurenta.

*Merila performansi* Merila performansi daju korisne informacije o trenutnom finansijskom zdravlju i investicionim mogućnostima preduzeća. Mere uspešnost odluka. Uvid u efekte PROŠLIH odluka dobija se ocenom FINANSIJSKOG ZDRAVLJA. Zbog promena, neophodan je uvid i u investicione mogućnosti. Informacije o finansijskom zdravlju daju merila PERFORMANSI prethodne strategije (primer: neto dobitak) a informacije o investicionim mogućnostima daju merila VREDNOSTI buduće strategije (primer EVA). Postoje merila koja mogu biti i merila performansi i merila vrednosti npr. NT kao merilo performansi i diskontovani NT kao merilo vrednosti. Osnovne informacije o finansijskom zdravlju nalaze se u finansijskim izveštajima. Ukoliko se osnovni indikatori uspeha kreću u okviru zone normalnosti, zdravlje preduzeća nije ugroženo. Uvid u unvesticione mogućnosti se dobija na bazi analize ključnih indikatora performansi (KPI). To su:

indikatori kompetentnosti koji odražavaju inovativne mogućnosti, brzinu reagovanja i stepen stvorene vrednosti

indikatori profitabilnosti koji mere ukupnu produktivnost. U ove indikatore spada: prinos na kapital (ROE), EVA

indikatori efektivnosti se odnose na upotrebu ograničenih resursa pri ulaganju u nove poduhvate. Tu spada: prinos na ulaganja (ROI), period povraćaja, NSV

*Kritični faktori uspeha (CSF) *To su faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća. Kritični faktori uspeha pokrivaju vrlo ograničen broj područja koja su ključna za uspeh preduzeća i njegovo pozicioniranje prema okruženju. U pitanju su “pokretači troškova” i “pokretači vrednosti”. Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha):

Grana Strategija Okruženje Povremeni faktori Pozicija menadžera

10. Strategija: suštinska planska odlukaHelmut Moltke je rekao da strategija predstavlja evoluciju početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. To nije precizan skup komandi, već ideja vodilja za autonomno donošelje odluka.

19

Strategija je ideja vodilja, široko postavljena odluka koja omogućava kontinuelno prilagođavanje kroz donošenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije. Chandler je uveo pojam strategije u poslovnu ekonomiju, te strategiju možemo definisati kao ideju vodilju za ostvarenje jedinstvene pozicije na izabranom tržišnom segmentu. Izvor jedinstvenosti je ključna kompetentnost. Strategija danas predstavlja osnovni način uspostavljanja odnosa između preduzeća i okruženja. Prema Milosavljeviću – uspostavljanje odnosa se ostvaruje određivanjem područja poslovne aktivnosti, alokacijom odgovarajućih resursa na izabrana područja i korišćenjem prednosti u konkurentnosti. Porter: Konkurentska prednost je snažan intelekt koji je napravio mostove između ekonomske analize i poslovnog upravljanja. Dao je nov okvir za analizu konkurentske utakmice – Ukoliko preduzeće želi rast profitabilnosti, ono mora imati strategiju kojom postiže superiornu konkurentsku poziciju (veće cene, manje troškove i veću profitabilnost). Suština novog konkurentskog nadmetanja koje je razvio Porter, je stvaranje vrednosti za klijente, umesto pobeđivanja konkurenata.Postoje 2 pristupa analize konkurentske utakmice:

1. organizacija grane – biti prvi, fokus na tržišno učešće, servisiranje najboljeg klijenta sa najboljim proizvodima, konkurisanje imitacijama, igra sa nultom sumom

2. konkurentska prednost (Porter) – superioran prinos, fokus na vrednost, zadovoljiti različite potrebe ciljanih klijenata, konkurisanje inovacijama, dobitak za obe strane transakcije

Strategija je protiv otrov za opasno dejstvo konkurentske utakmice. Ključ konkurentskog nadmetanja je sposobnost preduzeća da stvori “jedinstvenu vrednost” za klijente. Strategija služi ne samo da stvori, već i da održi konkurentsku prednost. Ona uzima u obzir i dopunske faktore: snagu dobavljača, snagu kupaca, mogućnost pojave supstituta i mogućnost pojave novih konkurenata. Ova četiri faktora zajedno sa postojećim konkurentima čine “5 konkurentskih sila”. Svaka konkurentska snaga na različite načine utiče na profitabilnost: substitutu, novi učesnici i kupci preko cena, dok dobavljači utiču na rast troškova, a rivalitet negativno na cene i pozitivno na troškove.

Porter strategiju stavlja u kontekst konkurentske utakmice, pa je pun naziv za strategiju KONKURENTSKA STRATEGIJA.Nivo na kom se formuliše konkurentska strategija je nivo biznisa.Suštinu biznisa predstavlja biznis model, koga najbolje opisuje konfiguracija aktivnosti, a to je lanac vrednosti.Lanac vrednosti je koncept koji omogućava dezagregiranje biznisa na strategijski relevantne aktivnosti. Aktivnosti u lancu vrednosti su diskretni delovi poslovnog procesa koje troše vreme i resurse.Analiza aktivnosti omogućava identifikovanje:Pokretača vrednosti – primarne aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, prodaja i posleprodajne usluge)Pokretača troškova – aktivnosti podrške (računovodstvo, informacioni sistem, IR)

20

Suština strategije je da maksimalno iskoristi pokretače vrednosti, a da minimizira pokretače troškova, adekvatnim formulisanjem lanca vrednosti i razvojem ključnih kompetencija u određenim aktivnostima u okviru lanca vrednosti.Kombinujući uticaj 5 konkurentskih snaga sa lancem vrednosti, odnosno eksternog i internog okruženja, identifikuju se izvori konkurentske prednosti:

5 konkurentskih snaga Lanac vrednostiFokus Granski pokretači vrednosti Razlike u aktivnostimaRezultat Prosečne cene i troškovi u

graniRelativne cene i troškovi u grani

Postojanje konkurentske prednosti proverava se pomoću 5 uzastopnih testova:1.test – da li strategija stvara jedinstvenu vrednost?, odnosi se na stranu tražnje2.test – da li je lanac vrednosti prilagođen na način da je stvaranje jedinstvene vrednosti praćeno najnižim troškovima; odnosi se na stranu ponudeKonkurentska prednost se ostvaruje povezivanjem analize faktora sa strane tražnje i faktora sa strane ponude.3.test – mogućnost variranja cena i troškova4.test – da li ključna kompetentnost utiče na druge aktivnosti u lancu vrednosti5.test – kontinuelno korišćenje konkurentske prednosti nezavisno od variranja cena i troškova i prilagođavanja na pokrete globalnih konkurenata.Početak i kraj strategije se vezuju za stvaranje i održavanja jedinstvene vrednosti.Tu su ključna 3 pitanja:

1) Ko su klijenti?2) Koje potrebe klijenata će biti zadovoljene?3) Koja relativna cena omogućava postizanje zadovoljavajućeg nivoa percipirane vrednosti za

klijente i odgovarajuće profitavilnosti za preduzeće?Kada je u pitanju merenje konkurentske prednosti, najbolja merila su:ROIC – prinos na angažovani kapital, među konvencionalnim merilimaEVA i CFROI – među ekonomskim merilimaKoncept strategije ima dva dela:

Pripremu odluka koja predstavlja plansku komponentu Sprovođenje odluka – akciona komponenta

Postoje 2 vrste strategije kada je u pitanju planska komponenta: 1. GENERALNA strategija ili strategija preduzeća – ultimativni cilj ove strategije je ostvarenje

sinergetskog efekta. Postoje tri vrste sinergije: Tvrda sinergija – posledica je smanjenja troškova Meka sinergija – je posledica rasta prihoda Finansijska sinergija – posledica rasta vrednosti preduzeća usled pada cene kapitala

Sinergetski efekat se može ostvariti primenom sledećih generalnih strategija: Strategija stabilnosti Strategija rasta Strategija promena

2.GENERIČKA strategija ili strategija na nivou biznisa – ultimativni cilj ove strategije je ostvarenje konkurentske prednosti. Generičke strategije su:

Smanjenje troškova Diferenciranje Fokus na aktivnosti sa najboljim odnosom dodate vrednosti i visine troškova.

21

Osnovu kompetentnosti modernog preduzeća predstavlja sposobnost formulisanja efektivne strategije i njena efikasna implementacija.

11. Usklađena lista*Menadžment pomoću ciljeva*U klasičnom menadžmentu ciljevi se formulišu, pre svega, na bazi uvida u finansijske performanse kao svodna merila ostvarenja prethodno definisanih ciljeva i efektivnosti prošle strategije. Suštinska faza klasičnog menadžmenta je kontrola koja se sprovodi poređenjem ostvarenja i budžeta kako bi se analizom uzroka odstupanja odredile korektivne akcije. Osnovna mana ovog sistema formulisanja ciljeva proizilazi iz pretpostavke kontinuiteta. Njegova „Ahilova peta“ je odsustvo veze između kratkoročnih ciljeva i aktivnosti, s jedne strane, i dugoročnih ciljeva i strategije, s druge strane. U pitanju je taktički menadžment pomoću kratkoročnih ciljeva. Moderno okruženje zahteva menadžment koji strategiju, umesto taktike, stavlja u epicentar menadžment procesa. Konkretna ograničenja – „Ahilova peta“, su:

1) Nejasna vizija2) Neusklađenost dugoročnih ciljeva i sistema kompenzacija3) Neodgovarajuća alokacija resursa4) Taktički karakter povratnih informacija

Ključni nedostatak: Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT). U modernom poslovanju ključni su nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.). Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije.Zaključak: potreban je instrument koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili rezultati (budžet je neadekvatan).Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem nisu dovoljna).Osim toga, nova merila uspeha moraju zadovoljiti dodatna ograničenja (uslove):

1. Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena očekivanja finansijera (cena kapitala). Posledično, nova finansijska merila moraju uključiti cenu kapitala (EVA~ DV-TK)

2. Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i sl.)

3. Omogućiti holistički pristup u donošenju i sprovođenju odluka (uključiti veliki broj relevantnih pojedinaca u proces formulisanja ciljeva i odluka)

4. Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji*Menadžment pomoću strategijskih ciljeva*Osnovni problem: Jaz između strategije definisane na vrhu preduzeća i razumevanja menadžera nižih nivoa i izvršilaca o tome kako se strategija implementira kroz dnevne odluke i aktivnosti.Rešenje problema: Prevođenje vizije i strategije u set ciljeva koji su razumljivi nižim nivoima organizacije.Novi problem: Kako se ti ciljevi dostižu?Rešenje: Za svaki cilj definiše se merilo, zatim konkretan zadatak i inicijativa (akcija).Ciljevi u usklađenoj listi se definišu iz četiri perspektive koje opisuju najbitnije aspekte poslovanja preduzeća, i to:

1. Marketing perspektive2. Interne perspektive3. Perspektive razvoja i učenja4. Finansijske perspektive

Marketing perspektiva

22

Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci Ciljevi:

Novi proizvodi Vrhunski kvalitet Brza isporuka Status preferiranog dobavljača Podela rizika sa kupcem

Merila ciljeva Novi proizvodi:

% prodaje po osnovu novih proizvoda % prodaje po osnovu postojećih proizvoda

Interna perspektivaKritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnikeCiljevi:

Efikasan proces proizvodnje (smanjenje troškova) Računarom podržana konstrukcija proizvoda (dizajn)

Merila ciljeva: Efikasan proces proizvodnje

Vreme proizvodnje Cena koštanja Profitna stopa

Perspektiva učenja i razvoja Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti?Ciljevi:

Tehnološko liderstvo Efekat iskustva u razvoju novi proizvoda Kratko vodeće vreme razvoja

Merila ciljeva: Kratko vodeće vreme

Odnos između vremena razvoja u preduzeću i vremena razvoja najvećeg konkurentaFinansijska perspektiva Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnikeCiljevi:

Preživeti (likvidnost) Merilo je novčani tok

Uspeti (rast) Merilo je kvartalni rast prihoda i profita iz poslovnih aktivnosti

Prosperirati (stvarati vrednost za vlasnike) Merilo je rast tržišnog učešća, rast prinosa na kapital, ukupnog prinosa akcionara (TSR) i

sl.*Strategijska mapa: torzo strategije*Strategija je ideja vodilja, široko postavljena odluka koja omogućuje kontinuelno prilagođavanje kroz donošenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije (misije i vizije preduzeća).Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju).

23

UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno-posledične veze ciljeva koje treba ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno-posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju).Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije.Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA.Opisuje kako se nematerijalna aktiva transformise u materijalne rezultate za kupce i vlasnike.Formuliše se “odozgo-nadole”

najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski ciljevi) nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze) i završava se pokretačima vrednosti (u uzročno-posledičnom lancu). To su, zapravo ciljevi iz

različitih perspektiva u UL 12. Projekat

Projekat je investiciona odluka koja dovodi do izmene resursne kombinacije. To je jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi. Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva o parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja). Nadležnost nad projektom ima direktor projekta koji rukovodi projektnim timom. Menadžment projekta bazira se na kontinuelnom planiranju, programiranju i kontroli kako bi se ostvarili definisani ciljevi. Svaki projekat prolazi kroz ŽC. ŽC projekta je vremenski period od davanja ideje za određen projekat do njene realizacije. Tokom ŽC projekta rizik pada, a troškovi rastu. Osnovne faze ŽC projekta su:

1. faza oportuniteta – tu se testira osnovna ideja projekta u smislu šta je gubitak ukoliko ne dođe do njene realizacije

2. faza izvodljivosti proverava izvodljivost osnovne ideje iz tehničko-tehnološkog, tržišnog i finansijskog ugla

3. faza izvršenja – tu se koriste standardni alati menadžment projekta 4. testiranje performansi

Postoji više alata menadžmenta pojedinačnog projekta, a to su: 1. Gantogrami 2. Dijagrami ključnih događaja 3. Mrežni modeli

Gantogram – Razvio ga je H. Gant. Pomoću gantograma projekat se raščlanjuje na aktivnosti koje se nalaze u odnosima paralelne i sekvencijalne zavisnosti. Suštinu čini podela projekta na odvojive aktivnosti s tim da se za svaku aktivnost određuje potrebno vreme i datum završetka kako bi se projekat završio prema planiranom programu.

24

Dijagram ključnih događaja – u pitanju je proširenje gantograma analizom događaja u kojima se donose odgovarajuće odluke. Ključni događaji omogućavaju uvid u troškove, dinamiku izvršenja projekta kao i potrebu za reprogramiranjem. Ovaj dijagram služi za podelu velikog projekta na blokove aktivnosti koje otpočinju/završavaju jednim događajem. Mrežni modeli – predstavljaju metod planiranja, programiranja i kontrole projekta koji primenjuje konvencionalni pristup menadžmenta na bazi izuzetka. Bave se samo aktivnostima koji se nalaze na kritičnom putu, a to je put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najgorom kombinacijom prethodnih parametara. Suština je skraćenje kritičnog puta. Dva najpoznatija mrežna modela su:

PERT je zapravo metod planiranja, programiranja i kontrole projekta. On više odgovara NEREPETATIVNIM procesima, čije trajanje je teško predvideti.

CPM je razvila korporacija DuPont za kontrolu velikih i složenih industrijskih projekata. Koristi se za programiranje aktivnosti koje imaju REPETATIVAN karakter, tako da je trajanje fiksno, te se vreme završetka projekta može predvideti.

Suština ova dva modela je KONTROLA VREMENA ZAVRŠETKA PROJEKTA. 13. Biznis plan

Biznis plan je glavni rezultat operativnog planiranja. Posredstvom biznis plana se ostvaruje veza između strategije i izvršenja. To je vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa opštim ciljevima i strategijom. Sva preduzeća nezavisno do veličine i stepena diversifikacije, imaju neku formu biznis plana:

mala i nediversifikovana preduzeća – kod njih oper. planiranja čine odluke o: nivou zaliha, cenama proizvoda, stepenu korišćenja kapaciteta i nivou NT.

velika i složena preduzeća – biznis plan je vođen strategijom, odluke obuhvataju duži vremenski i širi prostorni horizont. Donose se odluke koje se odnose na: nabavku, investicije, sistem distribucije, sistem nagrađivanja.

Osnovna uloga biznis plana je precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku. Obično se donosi za period od godinu dana. Biznis plan ima i druge uloge koje zavise od ciljnih korisnika plana. Postoje grupe korisnika biznis plana:

1. Za interne korisnike plana: o BP utiče na poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana o BP je standard kontrole o BP predstavlja osnovu za merenje uspeha menadžerskog tima (nagrađivanje) o Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije

2. Za eksterne korisnike plana: o Preko BP se upoznaju sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatimao Sadrži informacije koje banke koriste prilikom odobravanja kredita o Za planiranje akcija regulatornih tela.

Glavne forme biznis plana su: sažetak biznis plana – sadrži 10-15 str. glavni BP – 20-40 str. detaljan BP – preko 40 str.

Faze izrade biznis plana su: 1. Organizacija planiranja – u nadležnosti je menadžerskog vrha. Posledica je primenjenog

organizacionog modela i koncepcije upravljanja. U ovom procesu značajnu ulogu ima planska služba. Postoje tri modela organizacije procesa planiranja: centralizovan, decentralizovan i kombinovani.

25

2. Dijagnoza stanja – ona ima dva dela, prvi deo je procena internih mogućnosti u smislu jakih i slabih strana; a drugi deo je procena eksternih mogućnosti u smislu pretnji i šansi i njihovog uticaja na buduće performanse.

3. Definisanje ciljeva 4. Izrada nefinansijskih planova – nefinansijski planovi predstavljaju konkretizaciju nefinansijskih

strategija (marketing, proizvodnja, IIR ??i upravljanje). Osnovni plan je plan marketinga. Proces izrade BP uglavnom započinje izradom plana marketinga čiji su glavni elementi:

Količina prodaje Vrednost prodaje Troškovi prodaje Profitabilnost

Proizvodnja proizvodi ono što je marketing plan predvideo da se može prodati. 5. Izrada finansijskog plana ili budžeta – uspeh prethodnih planova se meri kroz finansijski plan. U

definisanju projekcija poštuje se redosled: Račun dobitka ili gubitka Plan trajnih obrtnih sredstava Izveštaj o NT Bilans stanja

6. Izrada finalnog dokumenta – struktura finalnog dokumenta zavisi od korisnika Glava 4:

14. Podela rada, organizaciona struktura i koordinacija*Podela rada*Podela rada predstavlja svrstavanje poslova u grupe srodnih poslova prema određenom kriterijumu. Rast dovodi do podele rada. Nastavak rasta dovodi do produbljenja podele rada i specijalizacije koja je posledica ponavljanja precizno definisanih aktivnosti. Podela rada i specijalizacija je bitno uticala na progres civilizacije. Podela rada dovodi do rasta produktivnosti što ima dve pozitivne posledice:

rad ima veći efekat povećana efektivnost omogućava oslobađanje ljudi i materijalnih resursa za druge nelukrativne

aktivnosti kao što su nauka, umetnost i obrazovanje. Postoji razlika između podele rada i podele posla. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti: izvršne, administrativne, menadžerske. Specijalizacija omogućava sticanje veština tako da ljudi koji se specijalizuju postaju stručnjaci. Prednost podele rada i specijalizacije je rast produktivnosti i to što pruža izvršiocima izbor prema afinitetu i sposobnostima. Ona ima i slabosti jer prevelika specijalizacija dovodi do otuđenja, a to je uzrok demotivacije. Podela rada i specijalizacija utiču na domet menadžerske nadležnosti. Domet menadžerske nadležnosti predstavlja širinu rasprostiranja nadležnosti menadžera. Klasični menadžment kaže 6-10 je optimum dok informatička tehnologija omogućava eksponencijalan rast dometa menadžerske nadležnosti. Raspon kontrole utiče na efikasnost i efektivnost članova i menadžera. On je bitan zato što:

utiče na efektivnost menadžera - jer veliki domet znači da menadžeri prate veliki broj izvršilaca, tako da ne dobijaju precizna uputstva za aktivnosti koje obavljaju podređeni; dok mali domet govori o nedovoljnom korišćenju menadžera.

postoji određeni odnos između dometa m.n. i oblika organizacione strukture: mali domet povlači tzv. visoku organizacionu strukturu tj. strukturu sa većim brojem hijerarhijskih nivoa i ovde se javlja problem motivacije i koordinacije; dok veliki domet povlači “nisku” strukturu – strukturu sa manjim brojem hijerarhijskih nivoa.

26

*Organizaciona struktura*Organizacija je institucija (država, crkva, preduzeće) ili funkcionalna grupa (politička partija, nevladina organizacija, orkestar, fudbalski klub). Organizaciona struktura je posledica procesa organizovanja. Organizovanje je proces podele poslova na članove organizacije – podela rada, utvrđivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti – upravljački nivoi i njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. Organizaciona struktura se javlja kao posledica:

Podele rada Broja upravljačkih nivoa Načina koordinacije između delova i hijerarhijskih nivoa

Osnovni kriterijumi ocene organizacione strukture su: Fleksibilnost ili mogućnost reagovanja na različite izazove Respansivnost – brzina reagovanja

Obavljanje sličnih poslova u istom radnom prostoru dovodi do stvaranja radne jedinice. Radna jedinica je prva organizaciona posledica podele rada. Efikasnost organizacione strukture zavisi od podele rada u okviru radnih jedinica, dok efektivnost organizacione strukture zavisi od integracije radnih jedinica. Preduzeće se može predstaviti organizacionim modelom. Suština organ. Modela čine:

Kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove Način njihove integracije u celinu

Postoje 4 glavna organizaciona modela: 1. Funkcionalni model 2. Divizioni model 3. Hibridni model 4. Matrični model

Funkcionalni model (profitni, troškovni i prihodni centri) Ovaj model je posledica primene podele rada i specijalizacije. On vrši diferenciranje poslova prema kriterijumu poslovne funkcije. Karakteriše ga uniformna organizacija, tj. “U” forma. Podrazumeva koncentraciju moći na najvišem hijerarhijskom nivou. Prednosti ovog modela su:

Koncentracija poslova na srodne aktivnosti je osnova njihovog efektivnog obavljanja Rast ekspertize Efikasna kontrola zbog jasnih kanala komunikacije

Nedostaci: sporo odlučivanje mogućnost pojave uskih grla ne podstiče se inovativnost

Ovaj model se može uspešno primenjivati samo kod preduzeća u ranim fazama ŽC (mala i srednja) sa homogenim proizvodnim programom ili sa dominacijom jednog biznisa. Glavni faktor konkurentnosti je vođstvo u troškovima na bazi ekonomije obima. Posledice nedostataka funkcionalnog modela:

Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) usled rasta preduzeća Nemoguće utvrditi mesto odgovornosti za uspešne ili neuspešne rezultate Razvijen je “parohijalni mentalitet” zbog opsednutosti sopstvenom ekspertizom Neinovativnost Prate je dva jaza: “funkcionalni silosi” (jaz između funkcija) jer nema horizontalne komunikacije

i “upravljački jaz” (jaz između hijerarhijskih nivoa) jer je vertikalna komunikacija formalna u

27

vidu naredbi i izveštaja o izvršenju. Posledica dva jaza je da je funkcionalan organ. Sačinjena od tzv. “izolovanih ostrva”.

Divizioni model (ima profitne i inv. centre) Osnovni uzrok pojave ovog modela je decentralizacija nadležnosti za rezultate na nivo proizvoda, tržišta ili geografskog područja. U divizionom modelu diferenciranje poslova se vrši primenom kriterijuma proizvod/tržište. Ovaj model je poznat i kao “M” forma (multidivizionalna). Divizije su zapravo preduzeća u malom. Najniži organizacioni nivo divizije su SPJ. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koji je moguće formulisati generičku strategiju. Karakteristike SPJ: tehnološka zaokruženost, samostalnost na tržištu nabavke i prodaje, mogućnost alokacije i mogućnost obračuna fin. rezultata. Ovaj model organizovanja je karakterističan za velika, diversifikovana preduzeća. Ima tri modaliteta:

prema proizvodima – karakteristična za preduzeća čiji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu

prema geografskim područjima – spadaju sve aktivnosti koje se obavljaju na određenom geografksom području, karakteristično za neproizvodne organiz.

prema tipovima kupaca (tržištu) – tipično za preduzeća čiji su se organizacioni delovi specijalizovali za određene kupce – preduzeća visokog nivoa diversifikovanosti

Prednost: veća efektivnost na menadžerskom vrhu i efikasan je u slamanju oportunističkog ponašanja.Slabost: uvodi “političku dimenziju” u alokaciji resursa i dolazi do dupliranja troškova. Hibridni model (divizija može biti profitni ili inv. a SFJ je troškovni) Hibridni model je model u kome se diferenciranje poslova vrši kombinovanom primenom kriterijuma funkcije i proizvoda/tržišta minimizirajući slabosti i maksimizirajući prednosti osnovnih organizacionih modela. Dosledna primena principa decentralizacije, dovodi do preteranog usitnjavanja organ. delova te kako bi se to sprečilo dolazi do koncentracije funkcija od strat. značaja na nivou preduzeća i nastanka strategijsko funkcionalne jedinice. NJu čine: planiranje, računovodstvo IIR?? i sl. Usluge SFJ koriste sve SPJ. Troškovi SFJ se prema određenim ključevima alociraju na SPJ. Karakterističan je za preduzeća srednje veličine, kao i za velika preduzeća umerenog nivoa diversifikacije. Prednost ovog modela je rast inovativnog kapaciteta SPJ uz istovremenu fleksibilnost SFJ i to što nema dupliranja troškova. Dok je osnovna slabost mogućnost hipertrofije centralizovanih f-ja, jer nemaju odgovornost za rezultat. Matrični model (koje centre će imati zavisi od projekta) Matrični model pored projektne dimenzije koristi i funkcionalnu i divizionalnu dimenziju. Ima dve dimenzije kontrole koje se istovremeno primenjuju:

podela autoriteta duž vertikalne ili horizontakne linije raspodela autoriteta od strane direktora projekta

Tj. svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru i direktoru projekta. Danas se matrična organizacija primenjuju kod velikih preduzeća naročito iz oblasti usluga. Prednosti:

fleksibilnost uštede u troškovima

Slabost: Rizik stvaranja anarhije Otežana komunikacija

*Centri odgovornosti*To su delovi preduzeća odnosno kvazi-računovodstvene celine odgovorne za troškove, prihode, investicije. U svim organ. modelima postoji mogućnost uvođenja centara odgovornosti. Kontrola u

28

centrima odgovornosti se vrši poređenjem projektovanih sa ostvarenim performansama. Postoje sledeći centri odgovornosti:

Troškovni centri (proizvodnja i IiR) Prihodni centri (prodaja) Profitni centri Investicioni centri

15. Autoriet, delegiranje, organizacija posla i decentralizacijaDelegiranje je prenošenje formalnog autoriteta (legitimne moći) sa višeg na niži nivo ili sa menadžera na podređene.Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornosti na višem nivou, ali dovodi do povećanja nadležnosti i odgovornosti osobe na nižem nivou, na koju je izvršeno delegiranje.Delegiranje je prenošenje i moći nagrađivanja ali i kažnjavanja.Neformalni autoritet (ekspertska moć) se prenosti indiferentno kroz mentorstvo.Posledica delegiranja je ‚‚participativni menadžment‚‚ odnoso veći stepen uključenosti nižih nivoa u proces donošenja odluka. Podrazumeva primenu holističkog pristupa donošenja odluka tj. oslobađa menadžere da obavljaju određene aktivosti, tj. podstiče se ‚‚inicijativa odozdo‚‚.Faktori koji utiču na delegiranje:1. kultura organizacije2. lične karakteristike menadžera3. kapacitet podređenih4. specifičnost grane i sl.Principi delegiranja autoriteta po klasičnoj školi:

1. Princip najnižeg nivoa odgovornisti – da bi organizacija efikasno koristila svoje resurse, odgovornost se definiše na najnižem organizacionom nivou na kome postoji kritična masa resursa.

2. Skalarni princip insistira na jasnom (kanalu komandi) liniji autoriteta i kroz organizacionu strukturu. Jasni su hijerarhijski nivoi.

3. Princip jedinstva kontrole – podrazumeva da svaki pojedinac u organizaciji odgovara samo jednom nadređenom.*Organizacija posla*Organizacija posala je isto što i dizajniranje posla.Neki poslovi dozvoljavaju mogućnost delegiranja, kod drugih je poželjna, dok je kod trećih nemoguća, pa dominiraju pravila i procedure.Glavni tipovi (pristupi) organizacije posla:1. Mehanički – Tejlor ga je utemeljio. Pristup karakteriše simplifikacija,odnosno sistemsko nastojanje za što jednostavnijim poslom. U fokusu je tzv ‚‚sistem analiza‚‚ i čovek se posmatra kao ‚‚dodatak mašine‚‚. Primenjuju se u industrijskim organizacijama, dovodi do skraćivanja obima i smanjuje škart, međutim dovodi i do pada motivacije.2. Motivacioni – uslovljen sa namerom da se otkloni monotonija i poveća motivacija. Na rast motivacije utiče:

uvećanje širine posla uvećanje dubine posla tj. obogaćenje davanje ovlašćenja za obavljanje novih poslova (uvođenje fiksnog radnog vremena) snižava skart i produžava obim. Kompatabilana je i sa idejom delegiranja autoriteta i ‚‚participativnog upravljanja‚‚

3. Biološki – suština je da fizički zahtevi za obavljanjem određenog posla na prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca. Na taj način smanjuje napor i olakšava rad. Karakterističan je za stare grane koje su intezivne sirovinama, energijom i prostorom. Ali je jako skupa.

29

4. Perceptivni – zahtev ovog pristupa ja da mentalni zahtevi na prevazilaze mentalne mogućnosti. Osnovna slabost je preterano uprošćavanje radnog procesa kao i kod mehaničkog. Ali je zato posao sigurniji.*Decentralizacija*Decentralizacija je obim prenošenja autoriteta i nadležnosti na niže nivoe.Centralizacija je zadržavanje autoriteta i odgovornosti na vrhu organizacione strukture.Prednosti decentralizacije (identične prednostima delegiranja) :

1. rasterećenje menadžerskog vrha2. bolje donošenje odluka (šire sagledavanje)3. bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost i respansivnost

Opasnost: totalna decentralizacija nije dobrodošla jer slabi kontrolu i dovodi do opadanja stepena koordinacije, i dovodi do toga da vrh preduzeća gubi lidersku ulogu.Suština je utvrditi optimalni nivo decentralizacije. Faktori koji utiču na stepen decentralizacije su:

1. strategija i okruženje2. veličina i stopa rasta3. karakteristike organizacije

Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija, jer diviziona organizacija može biti reaktivno centralizovana.

16. Organizaciona promenaSvaki put kada se ulaže u novi biznis, menja tehnologija, kadrovska struktura itd, dešava se organizaciona promena.Dva izvora preomene organizacije:

1. da su eksterno izazvane, reagovanje na promene (zbog okruženja)2. iniciranje promena (zbog strategije)

Po H. Leavitt-u, vrste organizacionih promena:1. Promene u okviru klasično struktuirane organizacije kako bi se unapredile performanse. Obuhvata

preciziranje nadležnosti, doslednu podelu rada, specijalizaciju i odgovornost, kao i strukturnu kontrolu. Uloga menadžera je promena dometa menadžerske nadležnosti, redefinisanje odgovornosti i promena načina koordinacije. Sve ovo je uslovilo nastanak FUNKCIONALNE HIJERARHIJE.

2. Divizionalna organizacija – koja je nastala zbog decentralzacije. Decentralizacijom se stvaraju manje orgnaizacine celine sa relativno visokim nivom poslovne autonimije.

3. Procesna orgnaizacija – nastala zbog promena u poslovni procesima, to je naradikalniji vid organizacionih promena.

Vrste promena (tip) :1. ‚‚Plitke“ – one su karakteristične i često se dešavaju. Osnovni način za njihovo ostvarenje je

povećanje prodaje i smanjivanje toroškova, jer je cilj maksimum dobitka za datu konstelaciju faktora.

2. Radikalne promene su oranizacione promene, one su teške i ozbiljne. To je zamena funkcionalne i divizione organizacije, i njihoivih kombinacija.

Organizaciona promena danas podrazumeva prelazak sa ‚‚U“ i ‚‚M“ organizacionih modela (i divizione organizacije) i njihovih kombinacija sa tzv ‚‚porcesnom organizacijom“Ilustracija: Uvođenje promena

30

*Kriza kao signal promene i upravljanje krizom*Kriza je posledica:

1. problema i opasnosti koje dolaze iz okruženja i/ili2. neadekvatnog prilagođavanja promenama i/ili nemogućnosti učestvovanja u stvaranju promena

(neiniciranje) To je normalna pojava u životu svakog preduzeća.Ishod je (ili/ili):

1. neadekvatno reagovanje vodi je u hipertrofuju (preterana uvećanost) krize i likvidaciju2. adekvatno reagovanje vodi revitalizaciji (obavljanje) i prosperitetu.

Kriza je opšti pad svih performansi (dobitak i novčani tok).Vrste krize (kako su krize izazvane)

1. Interna kriza – kada se preduzeće ne prilagodi promenama iz okruženja i kada problem postane tekući i ozbiljan ulazi se u krizu. Interno izazvana kriza je posledica lošeg menadžmenta, neadekvatne strategije, neadekvatnog organizacionog modela.

2. Eksterna kriza – ona je uvek posledica debalansa između AD i AS na makro nivou. To je globalna kriza, ona može nastati i zbog poremećaja u realnom i finansijskom sektoru. Ozbiljnost posledica zavisi od karakteristika grane i pripremljenosti odnosno proaktivnog upravljanja. Glavne manifestacije globalne krize:

pad poverenja ili‚‚strah od straha“ uzdržavanje od štednje, potrošnje i investiranja pad produktivnosti na globalnom nivou pad tražnje na globalnom nivou rast nezaposlenosti

Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada efikasnosti (dobitak i novčani tok).Tri stadijuma krize:

1. Operativna (kriza likvidnosti) – dolazi do pada dobitka i novčanog toka. Simptomi su nedostatak gotovine, prezaduženost, neadekvatno finansiranje. Na nju reaguje krizni menadžment koji kontroliše finansijsku strukturu.

2. Taktička (kriza profitabilnosti) – ukoliko krizno upravljanje ne da rezultate preduzeće upada u još veću krizu, taktičku. Ona dovodi do gubitka i negativnog novčanog toka. Primenjuje se strategija zaokreta odnosno diversifikovano prduzeće se vraća core bisniss-u, prodaje HOV

3. Strategijska kriza (kriza programa) – nema tražnje, nemogućnost prodaje proizvoda ni po kojoj ceni. Iz nje se izlazi samo radikalnim promenama, npr uvođenjem organizacione promene (‚‚procesna organizacija“) odnostno restrukturiranjem.

31

Plitke promene – ostatak na postojećoj trajektoriji troškovi/ vrednost uz promenu strategijskog fokusa i prilagođavanje organizacije (1/2)

Radikalna promena je prelazak na nove trajektorije troškovi/vrednost (3,4,5)

Strategija "zaokreta"

Krizni manadžment

vreme

Finansijskakonsolidacija

Strategijskorefokusira

nje

Organizacionaprome

na

Dijagnozakriz

e

Programprestrukturiranja

uvođenje procesne organizacije, reinžinjering ili Kaizen

Dobitak i gotovinski tokIlustracija: Kriza

Upravljanje krizom (4 faze):1. analiza stanje (dijagnoza krize)2. krizno upravljanje3. definisanje strategije zaokreta4. definisanje programa prestrukturiranja (reorganizacija).

Osnovni ciljevi programa reorganizacije (prestrukturiranja) su:1. finansijska konsolidacija - odnosno sređivanje finanskijske strukture, reprogramiranje dugova,

dokapitalizacija.2. strategijsko refokusiranje - eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije

preduzeća i sl.3. organizaciona promena - uvođenje ‚‚proseca orgnizacije“, reinžinjering ili Kaizen

Ilustracija: Program restrukturiranja

*Reinženjering poslovnih aktivnosti*Hamer – reinženjering poslovnih procesa se definiše kao fundamentalno preispitivanje i radikalno preprojektovanje poslovnih procesa kako bi se ostvarila dramatična poboljšanja.Umesto funkcionalne (‚‚U“) ili divizione (‚‚M“) organizacije uvodi se procesan organizacija.Uvodi se radikalna promena u strukturiranje organizacije zamenom klasičnih načina organzacionog strukturiranja pomoću funkcije i/ili divizije kriterijumom poslovnih aktivnoati.Suština je uvođenje procesa programirane automatizacije (ovo obezbeđuje softver ERP) u većini poslovnih procesa. Korist i mogućnosti informatične tehnologije (softver ERP, SAB, BAN generacije).

32

Dovodi do dramatičnog rasta efikasnosti i efektivnosti (npr Ford je smanjio troškove nabavke za 75 %).Razlika između funkcionalne i procesne organizacije (automatizacije i reinžinjeringa):

1. ‚‚simplifikuj pa automatizuj“ u konvekcionalnom strukturiranju, ne može da dovede do pozitivne promene bez reinženjeringa poslovnh procesa, jer automatizacija na bazi sistema analize vrši samo institunalizaciju starog poretka, dok reinžinjering uvodi fleksibilnost u organizaciju.

2. informacije su u fokusu automatizacije i reinžinjeringa. Ali reinženjering omogućava lak pristup informacijama i eleminiše inperfektne odnose u organizacionoj strukturi.

3. sistem analitičara u strukturiranju organizacije idu na dekompoziciju procesa kako bi se bolje razumele funkcije, dok reinženjering izlazi izvan grana poslovnih funkcija. (rastavljanju kako bi rekonstruisali).Imaju isti cilj: istovremenu simplifikaciju i integraciju radnih operacija, odnosno podela i zajedničko korišćenje svih resursa koji se koriste pri njihovom obavljanju.

Proces se sastoji od aktivnosti koje pripadaju različiti f-jama što znači da njihova integracija dovodi do eliminisanja funkcionalinih granica. To je skup aktivnosti koje učestvuju u stvaranju vrednsti.Aktivnost – predstavlja skup radnih opercija. Svako preduzeće mora imati od 4-8 ključnih procesa koji formiraju biznis model. Ispod makro procesa se nalaze međufunkcionalni procesi, a ispod njih detaljni procesi. Detaljni procesi su sastavljeni od aktivnosti.Procesna organizacija zahteva reinženjering poslovnih procesa (postojećih) – zbog uvažavanja principa podele rada i programirane automatizaicje reinženjering se često smatra nekom vrstom neotejlorizma. Počiva na idejama sistemskog prisupa.Uvođenje procesa organizacije zahteva:

1. analizu aktivnosti2. analizu procesa

1.Analiza aktivnosti – suština analize aktivnsti je identifikovanje 4 grupe aktivnosti:- aktivnosti koje ne postoje, ali su bitne za strategiju (cilj je da se uvedu jer dodaju vrednost)- aktivnsti koje nisu u skladu sa misijom (koje imaju nizak stepen dodate vrednosti, treba ih

minimizirati ili eliminisati)- aktivnosti koje su kritične za poslovne procese kako bi se povećavala njihova efikasnost i

efektivnost- aktivnosti koje dodaju vrednost – povećavamo njihovu efikasnost-aktivnosti visokog stepena dodate vrednosti (efektivnost strategije i efikasnost)-neophodne aktivnoati (ne dodaju vrednst fokusirano je na efikasnost)-aktivnosti niskog stepena dodate vrednosti (minimizirati i eliminisati)2.Analiza procesa – obuhvata 3 nivoa optimizacije:

a) makro procese – uvođenje organizacione inovacije koja dovodi do unapređenja. BMb) međufunkcionalne procese – način na koji aktivnosti dodaju vrednost u odgovarajućim

procesimac) detaljne procese – njihova optimizacija se bavi razmenjivanjem nezamenjivog sadržaja

(aktivnosti) tih procesa. Razlažu se na aktivnosti – analiza kritičnih aktivnsti za efektivno i efikanso obavljanje posla.

Svaka analiza koristi keficijent VT/ET – koji pokazuje vreme u kojima aktivnost dodaje vrednost u odnosu na to koliko ona zaista traje. Cilj optimizacije je da u najvećem broju procesa VT/ET = 1.Reinženjering pretpostavlja simplifikaciju radnog procesa, integraciju aktivnosti u procese, opcione procese, delinearizaciju procesa i dubinski uvid u procese.Odlike reinženjeringa:

33

- simplifikacija rada se postiže predprojektovanjem radnog procesa (tzv ‚‚koncept praznog lista papira“) kako bi se eliminisali svi nepotrebni poslovi i kako bi se neophodni poslovi obavljani efikasno.

- opcione verzije procesa – mogućnost da se u 1 proces mogu prihvatiti različiti inputi i poizvode različiti autputi

- delinearnost procesa podrazumeva simultano odvijanje i skraćenje trajanja procesa- dobra upravljačka vidljivost – sprovodi se decentralizacijom odlučivanja odnosno podelom

odgovornosti i koordiniacije.Slabost: implementacija rezultata, jer je u rukama nižeg menadžerskog nivoa, zato što vrhovni menađeri ne sprovode reinženjering do kraja.*Problemi koje reinženjering rešava*Najvažniji poslovni ciljevi u današnjoj globalnoj ekonomiji su: brzina kvalitet fleksibilnost i niska cena

Tradicionalni poslovni sistemi nesposobni za postavljanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa 2 surova principa:

1. specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo manjih delova2. hijerarhijski menadžment – postavljanje nadzornika koji nadgleda ljude koji rade

Ovi principi su bili odgovarajući u doba industrijske revolucije, ali su danas krajnje neprikladni, jer neizbežno dovode do košenja, grešaka, krutosti i visokim troškovima. Reinženjering je jedini put ka poboljšanju.Reinženjering ne stvara samo nove promene već i nove organizacije. Višedimenzionalne radikalne izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor reinženjeringu je neizbežno reakcija na promene. Da bi reinženjering procesa uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i savlada.*Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom*Subjekti u organizacionim promenama su: - agent promene – ima vodeću ulogu u procesu upravljanja promenom - klijent promene – pojedinac, grupa ili organizacijaAgent promena može biti osoba (ili grupa). I može biti: - unutrašnji član - spoljašnji član – mnogo prihvatljiviji za davanje ocene o potrebi i mogućnosti uvođenja promenaPostoje 2 vrste otpora (H. Leavitt):1. otpor promenama prema definiciji2. otpor promenama koje imaju trojno dejstvoOtpor promenama prema definiciji – je posledica činjenice da pojedinci nisu spremni da zamene postojeće poglede i sistem vrednosti.Otpor promenama koje imaju trojno dejstvo – pojedinci su obično spremni da prihvate promenu u kratkom roku, ali se posle toga vraćaju svom tradicionalnom ponašanju.Glava 5:

17. Sistem kontroleKontrola je proces koji treba da obezbedi da stvarne aktivnosti budu u skladu sa planiranim aktivnostima.Ona meri stepen napretka u ostvarivanju ciljeva, otkriva odstupanja od plana i prdlaže korektivne akcije.Svrha kontrole je otklanjanje odstupanja pre završetka poslvonih akcija.Standardi – 2 bitne funkcije: - motivaciona - f-ja praga poređenja

34

Osnovni elementi sistema kontrole prema Mokleru su :1. definisanje standarda i metoda meranja rezultata – planirani ciljevi su istovremeno standardi

kontrole. Uporedo sa definisanjem ciljeva određuju se i odgovornost kontrolnih menadžera za njihovo ostvarenje, kao i metoda merenja rezultata koje moraju biti pouzdane.

2. merenje rezultata – zahteva postojanje povratne sprege, merenjem rezultata usmeravaju se informacije o efektima preduzetih akcija nazad prema donosiocima odluka.

3. poređenje rezultata sa standardima – ukoliko su rezultati na nivou standarda, nije potrebna korektivna akcija.

4. preduzimanje korektivne akcije – prduzimaju se ukoliko je rezultat ispod standarda. Korektivna akcija može uključiti promenu jedne ili više aktivnosti.

Ilustracija: Proces kontrole prema R.Mokler

*Vrste kontrole*Kontrola po načinu i vemenu izvođenja:

1. Ex ante (predkontrola) – kontrola koja se vrši pre sprovođenja akcija. Podrazumva predviđanje, odstupanja i problema kako bi se u budžetu obezbedili resursi za sprovođenej akcije.

2. Kibernetska (na bazi povratne sprege) – ona može da bude efektivna samo ukiliko menadžeri na vreme dobijaju odgovarajuće inforamcije od zaposlenih o relativnim odstupanjima. Ona se sprovode u toku procesa.

3. Binarna (da – ne kontrola) – ima samo dva moguća ishoda nastaviti ili prekinuti započeti proces. Ona se koristi kao sredstvo tzv duple kontrole. Prisutan je kod složenih i nezavisnih poduhvata.

4. Ex post kontrola – sprovodi se nakon određenog vremenskog perioda. Meri rezultate posle završene akcije i poredi ih sa planiranim ciljevima. Rezultati ove vrste kontrole predstavljaju utvrđivanje odstupanja i uzroka odstupanja rezultata od standarda. Samo je dijagnostičke prirode, jer ne možemo da sprovedemo korektivne akcije. Koristi se za nagrađivanje.

Prema kriterijumu poslovne f-je :1. Finansijska kontrola – pomoću finansijskih izveštaja i pokazatelja ali i budžeta.2. Kontrola proizvodnje - vrši se na bazi tehničkih pokazatelja. Glavno merilo proizvodnje je

produktivnost.3. Kontrola kvaliteta – može biti:

ex post (utvrđuje stope rasta na bazi uzorka) ex antne (TQM Hotal quality man.) – obezbeđuje se pre porcesa proizvodnje tako što se

kontrolišu sve procedure i aktivnosti da bi se bezbedio odgovarajući nivo kvaliteta.*Principi kontrole*

35

SISTEM KONTROLE: Elementi

12/7/143

NiNišštata se se neneporeduzimaporeduzima

DefinisanjeDefinisanjestandardastandarda i i metodametodamerenjamerenja rezultatarezultata

MerenjeMerenjerezultatarezultata

DaDa lili rezultatirezultatiodgovarajuodgovaraju

standardimastandardima??

DaDa

PreduzimajuPreduzimajuse se korektkorektiivnevne

akcijeakcije

NeNe

Ekonomski opravdana, fleksibilna, primenljiva,Ilustracija: Vrste kontrole

Principi kontrole:

1. obavlja se na bazi pouzdanih informacija2. tajming je kritičan prilikom obavljanja kontrole3. mora biti objektivna i sveobuhvatna4. fokus kontrole je na parametrima koji imaju strateški značaj5. mora biti ekonomski opravdana6. mora biti usklađena sa karakteristikama organizacije7. fleksibilna8. usklađena sa poslovnim procesom9. primenljiva10. prihvaćena

*Finansijska kontrola*1. Pomoću finansijskih izveštaja2. Pomoću merila performansi3. Pomoću budžeta

18. Kontrola pomoću osnovnih računovodstvenih izveštajaRačunovodstvo je osnovni informacioni sistem preduzeća (finansijsko, upravljačko i račun NT).Računovodstvo je sistem proizvodnje informacija potrebnih za donošenje odluka iz domena investiranja i kreditiranja.Jedan od glavnih proizvoda računovodstva su finansijski izveštaji koji se koriste za finansijsku kontrolu poslovanja.Koristnici računovostvenih izveštaja:

- menadžerski tim- investitori i kreditori- investicione banke- poreski organi

Subljekti koji utiču na izradu finansijskih izveštaja: - preduzeće (ili ovlašćeni knjigovođa)- savet za računovodstvene standarde (GAAP ili IAS-MRS)- nezavisni revizor- savet za revizorske standarde

Računovodstveni ciklus obuhvata 2 faze:1. analizu ekonomskih događaja i beleženje njihovih efekata na računima2. klasifikovanje i sumiranje zabeleženih efekata u finansijskim izveštajima

36

Ilustracija

16/7/145

InformacijeInformacijeKorektivneKorektivne akcijeakcije

Da / Nekontrola

DaDa / / NeNekontrolakontrola

InputiInputiInputi

1. ekonomski događaji obuhvataju poslovne transformacije (npr kupovina robe) i druge (interne) događaje (npr amortizaciju)

2. glavni finansijski izveštaji su bilans stanja, račun dobitka/gubitka i izveštaji o novčanom tokuElementi računovodstvenog sistema su:

- računi (konta) – redstavljaju osnove elemenet računovodstvenog sistema- glavna knjiga – dnevnik- radna tabela- računovodstveni izveštaji

Na računima se identifikuju povećanja/smanjenja pozicija koji utiču na bilans stanja i bilans uspeha.Račun ima oblik slova T gde leva strana duguje, a desan potražuje.Promene se evidentiraju po sistemu dvojnog knjigovodstva. On funkcioniše pomoću:

1. Principa: svaka pormena evidentira se na najmanje 2 računa iznos potraživanja je jednak iznosu dugovanja

2. Konvencija: aktiva ima dugovni saldo (rast aktive se beleži na levoj strani računa) obaveze i kapital imaju potražni saldo ( rast obaveza i kapitala se beleži na desoj strani računa)

Osnovni računovodstveni izveštaji:1. BILANS STANJA – je klasifikovana forma bilansne ravnoteže AKTIVA = OBAVEZE +

KAPITALOsnovni format BS je T račun. Osnovni informacioni sadržaj bilansa stanja je uvid u knjigovodstvenu vrednost preduzeća odnosno stanja aktive, obaveza i kapitala u određenom trenutku.Pozicije aktive pređane su prema stepenu likvidnosti:- angloamerički standard – kriterijum opadajuće likvidnosti (novac na vrhu)- kontinentalni (evropski) standard – kriterijum rastuće likvidnosti

Pozicije obaveza i kapitala su poređane prema stepenu dospelosti:- evropa: kriterujum rastuće dospelosti

Daje informacije o neto vrednsoti preduzeća – dvostruko važna za kreditore (određeni iznos kredita koji mogu da odobre kao i kolateral kredita)Daje inforamcije o likvidnosti- to dobijamo na bazi odnosa izvemđu kratkoročne i dugoročne aktive kao i razlike između kratkoročne aktive i kratkoročnih obaveza.Daje informacije o profitabilnost- o tome govori struktura sintetičkog račuan sopstveni kapital (značaj računa uplaćeni kapital,neraspoređena dobit, naknadno uplaćen kapital(ažio) i sopstvene akcije (signal za investitore da raspolaže viškovima gotovine i da su akcije unosna investicija))Portretiše finansijsko zdravelje preduzeća u određenom trenutku, obično na određeni dan 31.12.- ažio – kako cena akcije rate u odnsu na nominalnu vrednost

Profit možemo uočiti na poziciji neraspodeljen dobitak i naknadno uplaćen kapital (ažio).2. RAČUN DOBITKA ILI GUBITKA – ona sumira finansijske rezultate za određeni vremenski

period(obično godinu dana). Govori o tome koliko je dobitka (ili gubitka) preduzeće generisalo. Osnovni inforamcioni sadržaj je profitabilnost.Važne inforamcije: poslovni dobitak (koristimo ga za EVU) neto dobitak

3. IZVEŠTAJ O GOTOVINSKIM TOKOVIMA – pokazuje promet na računu gotovine preko priliva I odliva gotovine, kao i generisani slobodni novčani tok (na saldu gotovine).

37

Gotovina plus ekvivalentigotovine

Saldo gotovine na početkuperioda

Finansijske aktivnosti+ Prilivi- Odlivi

Poslovne aktivnosti+ Prilivi- Odlivi

Investicione aktivnosti+ Prilivi- Odlivi

+ =

Gotovina plus ekvivalentigotovine

Saldo gotovine na krajuperioda

PRILIVI – ODLIVI = SLOBODNI NOVČANI TOKSlobodni novčani tok se identifikuje na računu ‚‚gotovine“Izveštaj o tokovima gotovine sadrži 3 dela:a) neto gotovinski tok iz poslovnh aktivnosti (vredne aktivnosti preduzeća) b) neto gotovinski tok iz investicionih aktvnosti (aktivnosti ulaganja u finansijku i realnu imovinu) c) neto gotovinski tok iz finansijskih aktivnosti (aktivnosti vezane za sopstveni i pozajmeljeni

kapital) – zavisi od odnosa prva dva Ilustracija: Struktura tokove gotovine

Kod zdravih preduzeća: poslovni neto novčnai tok mora biti + investicioni neto novačani tok bi trebalo da bude – ( zbog dugoročnog rasta odliva > priliva) finansijski neto novčani tok treba da balansira poslovni i investicioni novčani tok ( može da bude

+ i -)Kriza likvidnosti ako prilivi iz poslovnih i finansijskih aktivnosti ne može da pokrije odlive iz investicionih aktivnosti – zbog prebrzog rasta.Imamo dva metoda obračuna izveštaja o NT:

1. direktni 2. indirektni – polazi od neto dobitka (prihodi – rashodi) koji se koriguje negativninm prilivima i

odlivima i negativnim promenama obrtinih sredstava, odnosno za ono što nisu bili prioivi i odlivi (npr amortizacija nije odliv)

1. tokovi gotovine iz poslovnih aktivnstineto dobitak + amortizacija – Δ neto obrtni fond

2. tokovi gotovine iz investicionih aktivnosti- kapitalna ulaganja + primljene dividende – ulaganja u HOV- kapitalni troškovi (istraživanje i razvoj, npr)

3. troškovi gotovine iz finansijskih aktivnosti Novi krediti – otplata glavnice kredita + priliv od emitovanih HOV - otkup sopstvenih akcija – isplaćene dividende Ʃ (1, 2, 3 ) = NETO POVEĆANJE/SMANJENJE GOTOVINE

Razilika je samo u prvom delu između direktnog i indirektnog.*Informacioni značaj bilansa stanja*Osnovna svrha: uvid u neto vrednost preduzeća – važno za:

Vlasnike (da uvidi odnos preduzeća prema riziku i da li se uvećava sopstveni kapital) Kreditore

38

Uvid u likvidnost: odnos kratkoročne i dugoročne aktive, i uočavanje likvidnih i nelikvidnih pozicija.Profitabilnost: uvid u račun sopstveni kapital. Pozicije:

1. Naknadno uplaćeni kapital – kolika je vrednost realizovana na finansijskom tržištu.2. Neraspodeljeni dobitak – kolika je vrednost stvarana na komercijalnom tržištu.3. Otkupljene sopstvene akcije

*Informacioni značaj računa dobitka/gubitka*Osnovna svrha: uvid u profitabilnost preduzeća.Daje važne informacije o:

Poslovnom dobitku Neto dobitku

Dopunske informacije: uvid u različite vrste troškova, prihoda, dobitaka.*Informacioni značaj izveštaja o NT*1. Neto poslovni tok – kako preduzeće obavlja poslovne aktivnosti

Priliv: naplata potraživanja od kupacaOdlivi: - plaćanje faktura dobavljačima - isplata plata zaposlnim i menadžerima - plaćanje porezaInforamcije o NT se mogu dobit uvidom u BS i račun dobitka i gubitka.

2. Neto investicioni tok – gde i u šta preduzeće investira?Prilivi: dividenda ili kamata od posedovanja tuđih akcijaOdlivi: -ulaganja u izgradnju nove fabrike -kupovina drugog preduzeća -ulaganje u kupovinu nove opreme -ulaganje u akcije i druge HOV drugih preduzeća

3. Neto finansijski tok – gde i u šta preduzeće investira?Prilivi: - uplata akcionara za kupljene akcije - odobreni kredit bankeOdlivi: -dividenda isplaćena akcionarima - vraćanje glavnice banci (kreditoru)*Odliv po osnovu kamata se najčešće evidentira kao odliv po osnovu poslovnh aktivnosti

Svrha: uvid u likvidnost preduzećaDopunske informacije: pruža uvid u finansijsko zdravlje prema odnosu poslovnog, finansijskog i investicionog neto novčanog toka.Osnovni finansijski izveštaji omogućavaju kontrolu 3 parametra:1. Likvidnost – sposobnost preduzeća da plaća svoje obaveze na vreme konverzijom aktive u

gotovinu. Izveštaji za kontrolu likvidnosti su BS i BU.2. Rentabilitet – sposobnost stvaranja profita kroz poslovne operacije. Izveštaj za kontrolu

rentabilnosti je BU.3. Sposobnost privlačenja kapitala – zavisi od kreditne zaduženosti (odnos između duga i kapitala) i

rentabiliteta (stepena profita → trenutnog i budućeg). Izveštaj za kontrolu privlačenja kapitala BS i BU.

*Revizija*Revizija je analiza finansijskih izveštaja preduzeća. Ona može biti:

1. Eksterna revizija - predstavlja analizu finansijskih izveštaja u cilju utvrđivanja verodostojnosti prema opšte prihvaćenim računovodstvenim standardima i da li odražavaju stvarno stanje finansijskog zdravlja. Obavljaju je ovlašteni revizori.Rad revizora se konkretizuje kroz 2 vrste izveštaja:

39

Izveštaj revizora – on može imati:- mišljenje bez rezerve ili kvalifikacije (dobri finansijski izveštaji)- mišljenje sa rezervom ili kvalifikacijama (ako nije imao uvid u sve)- uzdržavanje od mišljenja (ne može da stekne utisak)- suprotno mišljenje (kada finansijski izveštaji ne pokazuju realno finansijsko stanje)

Predlog menadžerskom timu – primenjuje se za otklanjanje nepravilnosti koje je revizor uočio2. Interna revizija – njen cilj je da utvrdi da li se racionalno upravljalo aktivom i da li su finansijski

rezultati realno prikazani- obavlja je kontrolor- radi po istim principima kao i eksterna revizija- nedostaci - troškovi, otpor zaposlneih zbog novih obaveza

3. Superrevizija – ili vraćanje u prethodno stanje Ovde su predmet kontrole ukupne transakcije (realni ugovori,prodaja preduzeća ili njihovih delova) Cilj: otkalanjanje zloupotrebe i sprečavanje privrednog kriminala

19. Kontrola pomoću merila performansiPojedinačne pozicije računovodstvenih izveštaja date su u apsolutnom iznosu iz kog se ne vidi njihov relativni značaj. Zbog toga su potrebni relativni pokazatelji, odnosno merila performansi.Merila (indikatori) prate se:

tokom vremena – na taj način stiče se uvid koliko je preduzeće napredovalo poređenjem sa drugim preduzećima - sličnim preduzećima (relativna likvidnost, relativan

profit)Ilustracije: Efekti različitih odluka

Merila performansi: ciljevi → odluke → rezultat Odluke mogu biti:

operativne - proizvode efekte u kratkom vremenskom roku, tako da koristimo informacije iz finansijskih izveštaja

investicione – proizvode efekte u narednim godinama, tako da su potrebne projekcije strateške - proizvode efekte u dužem vremenskom periodu

Da bi kontrolisali rezultate uspostavljamo merila performansi: Tržišna merila i merila stvorene vrednosti Investiciona merila Operativna merila1) Operativna merila performansi mere rezultate operativnih odluka. Oni se dobijaju stavljanjem

u odnos pojedinačnih pozicija osnovnih računovodstvenih izveštaja.Racio brojevi su smislene kombinacije pojedinačnih pozicija rač. izveštaja.Koriste se 4 grupe pokazatelja: pokazatelji likvidnosti, aktivnosti, finansijske strukture, profitabilnosti.

40

Pokazatelji likvidnosti govore o sposobnosti preduzeća da izmiri svoje obaveze u rokovima dospeća bez ugrožavanja finansijskog zdravlja.Dobijaju se stavljanjem u odnos gotovine i ostale obrtne imovine sa jedne strane i kratkoročnih obaveza sa druge strane.Tipičan pokazatelj likvidnosti je opšti racio likvidnosti koji pokazuje sa koliko se obrtnih sredstava pokrivaju kratkoročne obaveze. On reprezentuje zaštitu interesa kratkoročnih poverilaca.Racio tekuće likvidnosti = kratkoročna aktiva/kratkoročne obaveze (meri sredstva potrebna za finansijske aktivnosti) Brz racio likvidnosti = (tekuća aktiva-zalihe)/tekuće obavezePokazatelji aktivnosti mere efikasnost upotrebe imovine, tj. određenog oblika aktive. Pokazuju odnos između proizvoda i troškova, s jedne i ulaganje u neke kategorije aktive, sa druge strane.Tipičan pokazatelj ove grupe je koeficjent obrta zaliha.Koeficjent obrta zaliha = ukupan prihod / zalihe Pokazuje sa koliko dinara prihoda raspolažemo na svaki dinar uložen u zalihe.Pokazatelji finansijske strukture govore o stepenu finansijske fleksibilnosti (ukazuje na stepen u kome preduzeće koristi dug kao izvor finansiranja). Dobijaju se stavljanjem u odnos sopstvenih i pozajmljenih izvora finansiranja. Racio duga = ukupan dug/ukupni izvori (u kom % se preduzeća fin. iz pozajmljenih izvora)Finansijski leveridž = ukupan dug/sopstveni apital (učešće kredita u fin. aktivnosti; koliko dinara pozajmljenog kapitala dolazi na svaki dinar sopstvenog)Pokazatelji profitabilnosti mere zarađivačku snagu preduzeća. U pitanju je kombinovani efekat likvidnosti i upravljanja sredstvima i izvorima sredstava na dobitak iz poslovnih aktivnosti.Tipičan pokazatelj:*Prinos na ulaganja (ROI)*ROI = (bruto (poslovni) dobitak – porez) / ukupna ulaganja(kapital) = (neto dobitak posle poreza + kamata) / ukupna ulaganja

Ukupni poslovni prihodi- Ukupni poslovni rashodi

Bruto dobitak- Kamate______________

Neto dobitak- Porezi_______________

Neto dobitak posle poreza*ROE – stopa prinosa na sopstveni capital*ROE = neto dobitak (posle poreza)/sopstveni kapitalROE je merilo prinosa na sopstveni kapitalBruto profitna stopa= (ukupan prihod - cena kapitala)/ukupan prihodTo je merilo prihoda koji pokriva troškove i generiše određen nivo dobitka.*Složeni racio brojevi*Tipični pokazatelji ove vrste su:

1. du pont formula2. z rezultat3. prelomna tačka1. du pont formula – drvo odlučivanja

odnos između roi, obrta imovine i profitne stopeROI = (poslovni dobitak/ukupni prihod) X (ukupni prihod/ukupna ulaganja)Prinos na ulaganja = profitna stopa X racio obrta ukupne active

41

2. z rezultat – ukazuje na verovatnoću bankrotstvay=b0 + b1x1 + b2x2

z rezultat pokazuje kako određeni racio brojevi utiču na verovatnoću bankrotstvaz<1,8 – preduzeće će bankrotirati1,8<z<3 – nismo sigurni, jer postoji verovatnoća da će/neće bankrotiratiz>3 – preduzeće neće bankrotirati

3. prelomna tačka se koristi za kontrolu stepena korišćenja kapaciteta. Ukazuje na kom obimu proizvodnje se iz zone gubitka prelazi u zonu dobitka.(“mrtva” tačka rentabilnosti).Prelomna tačka stavlja u odnos troškove, obim proizvodnje i profit.Ilustracija: Prelomna tačka

Uslov za izračunavanje ovog pokazatelja je da ukupan prihod = ukupni troškovi, a to je u tački Q* - obim proizvodnje u prelomnoj tačkiUP=UT=Q*Cena X Q* = fiksni + varijabilniCena X Q* = fiksni + V1xQ*Cena X Q* - V1= FQ* = F/(cena – V1) kontribucioni rezultat (marža) po jediniciPrelomna tačka se uvek upoređuje sa mogućim nivoom prodaje. Ukoliko je predviđena prodaja > od prelomne tačke, biznis plan je prihvatljiv.Prednost → jednostavnost, ali to utiče i na stepen pouzdanosti rezultata

2) Tržišna merila performansi – polazi se od pretpostavke da vrednost akcije određuje vrednost preduzećaOsnovni pokazatelji tržišta kapitala su:a) Zarada po akciji (EPS)b) Racio cena/zarada (P/E)c) Racio cena/poslovni gotovinski tokd) Racio tržišna cena/knjigovodstvena vrednost

a) Zarada po akciji odražava zarađivačku snagu akcijeEPS = neto profit/br. običnih akcijaPokazuje koliko vlasnici zarade po svakoj akciji

42

PRIHODI I

TROŠKOVI (u

milionima)

BROJ PROIZVEDENIH I PRODATIH JEDINICA(u milionima)

GUBITAK

PROFIT

b) Racio cena/zarada po akciji – govori o investicionom potencijalu akcije. Odnosno pokazuje koliko su investitori spremni da plate za akciju da bi ostvarili određenu zaradu.P/E = cena akcije (obične) / zarada po akcijiPokazuje koliko su se cene po akciji povećale ako se zarada po akciji poveća za 1 dinar.To je merilo atraktivnosti.

c) Racio cena/poslovni got tok - kao aproksimacija za poslovni gotovinski tok se koristi EBTA (poslovni rezultat pre pokrića amortizacije, poreskih troškova i troškova kredita)

d) Racio tržišna cena/knjigovodstvena vrednost – je merilo tržišne kapitalizacije. Ako je ovaj racio > 1 opšte stanje finansijsko zdravlja je dobro. Tržišna vrednost preduzeća – tekuća cena * broj emitovanih akcija Knjigovodstvena vrednost – nominalna vrednost (cena) * n

To nam govori kako je stvorena vrednost za vlasnike, da li je ostvaren kapitalni d.3) Merila stvorene vrednosti - mere unutrašnju vrednost preduzeća koju tržišna merila ne mere

Tipični pokazatelji:a) Dodata ekonomska vrednost (EVA)b) Gotovinski prinos na ulaganjaa) Dodata ekonomska vrednost polazi od pretp da se vrednost stvara samo ako je prinos na

investirani kapital veći od cene kapitalaEVA = poslovni dobitak – trošak kapitalaPoslovni dobitak = prinos na investirani kapital * investirani kapitalTrošak kapitala = prosečna cena kapital * investirani kapitalEVA = (prinos na investirani kapital – prosečna cena kapitala * investirani kapital - CC) * ICAko je ROI > CC stvorena je vrednost

b) Gotovinski prinos na ulaganja (CFROI) = diskontovani budući novčani tok / investirana gotovina → procenat god. prinosaNeto gotovinski tok = poslovni dobitak – porez + amortizacija – ekonomska amortizacijaInvestirana gotovina = trajna aktiva + obrtna sredstva

4) Investiciona merila performansi – Investicije predstavljaju podnošenje žrtve u sadašnjosti (ili odricanje od potrošnje) da bi se ostvarili pozitivni efekti u budućnosti. Efekti treba da premaše žrtvu u sadašnjosti.Dve grupe pokazatelja: Statički (ne uvažavaju vremensku vrednost novca) Dinamični (uvazavaju vremensku vrednost novca)

Vremenska vrednost novca – 1 dinar danas vredi vise nego dinar sutraBV = SV(1+r)n SV = BV/(1+d)n

d - diskontna stopa (cena k)Statički pokazatelji:1. stopa prinosa koja se dobija kada prosečni godišnji profit podelimo sa ukupnim ulaganjima i

pomnožimo sa 100.2. rok povraćaja koji dobijama kada ukupna ulaganja podelimo sa prosečnim godišnjim NNT.

To je period u kome 1 investicija svojim prinosom uspeva da pokrije inicijalno ulaganje.Dinamički pokazatelji - vreme ulaganja i efekata je različito.Rentabilitet projekta se izračunava u trenutku ulaganja (t=0) tako da se buduća ulaganja i budući efekti moraju prevrednovati na sadašnju vrednost da bi bili uporedivi.Uvažava koncept vremenske vrednosti novca: „Jedan dinar danas vredi više nego jedan dinar sutra, kroz godinu dana“. Što implicira da su vredniji raniji efekti i ulaganja od kasnijih ulaganja.

43

Način da se fenomen vremenske vrednosti novca (VVN) uključi u obračun rentabiliteta je diskontni račun.Pokazatelji koji uvažavaju VVN:*Neto sadašnja vrednost*Interna stopa prinosa*Indeks profitabilnostiNeto sadašnja vrednost – predstavlja razliku između priliva i odliva gotovine u vremenu eksploatacije investicije koja je diskontovana na sadašnju vrednost pomoću diskontnog faktora. (1/(1+d)n)NSV = svi prilivi od investicija (sve prilive diskotuje na SV) - ukupni odlivi povodom te investicije (sve odlive svodi na SV)NSV = NNT0 + NNT1/(1+d)1 + NNT2/(1+d)2 ... do pojavljivanja priliva NNT10/(1+d)10... nNSV = ∑NNTjit/(1+d)n preduzeće je u periodu tn -ekonomski vek investicijad - diskontna stopa

Glava 8:20. Pristupi vođenju

Vođstvo je proces izdavanja direktiva i uticaja na aktivnosti članova grupe.To je upotreba formalnog i neformalnog autoriteta u ostvarivanju zajedičkih ciljeva tj. ciljeva organizacije.Vođstvo postoji ako postoje podređeni koji slede vođu, odnosno koji će prihvatiti formalni autoritet.Vođenje podrazumeva raspodelu moći između vođe i članova grupe. Odnosno postoji nejednak autoritet. Pored izdavanja direktiva i na drugi način se utiče na aktivnosti članova grupe, npr. neformalni autoritet.Postoje 3 pristupa:

1) Pristup personalnih karakteristika vođe “Vođe se rađaju, a ne stvaraju” Način proučavanja ličnosti vođe:

- Poređenjem karakteristika ličnosti vođe sa karakteristikama ličnosti podređenih članova. (Vođe su pametnije, otvorenije, samopouzdanije…)

- Poređenje karakteristika ličnosti uspešnih i neuspešnih vođa Zaključći:

1. Vođe su inteligentni, inicijativni, samosvojni i daju bolje rezultate2. Na uspeh utiče komplementarnost ličnih osobina vođe sa situacijom3. Najvažniji faktor je sposobnost sprovođenja kontrole4. Žene imaju manje šansi da postanu vođe, ali kada tu šansu dobiju odlično je iskoriste

Što se tiče poređenja uspešnih i neuspešnih vođa, opšti zaključak je da ne postoji izolovan skup karakteristika koje odvajaju uspešne od neupešnih vođa.

2) Bihevioristički pristup – “Menadžer se može obučiti za efektivno vođstvo”Istraživanja su usmerena u pravcu proučavanja ponašanja vođe.Ova istraživanja su pokazala da jedan tip ponašanja nije garancija uspeha u svim situacijama, potrebna je “evolutivna kompletnost” odnosno sposobnost prilagođavanja – “socijalna inteligencija”.Za predmet proučavanja ima 2 aspekta vođstva:

o F-je vođstvao Stilove vođstva

F-je vođstva:

44

F-ja rešavanja problema (poslovna f-ja) – striktno je vezana za poslove i daje informacije koje su vezane za poslovne zadatke (moguća rešenja)

F-ja održavanja grupe (socijalna f-ja) – sve aktivnosti koje pomažu grupi da efikasnije funkcioniše

Stilovi vođstva: Autoritativni - bazira se na striktnoj kontroli podređenih i direktivama Stil koji stimuliše slobodu podređenih – koji se bazira na motivaciji i participativnom

menadžmentu.Koji stil će se primenjivati zavisi od organizacije i posla.Na izbor stila vođenja utiču faktori:

- Karakteristike menadžera (obrazovanje, iskustvo, sistem vrednosti)- Karakteristike podređenih (neobrazovani, obrazovani)- Situacioni faktori (karakter organizacije, sredina, kultura…)

Najefektnije grupe poseduju neku vrstu “vođstva u senci” u smislu da menadžer obavlja f-ju rešavanja problema, dok članovi grupe obavljaju socijalnu f-ju.

3) Kontigentni pristup (neizvesni pristup) – “Vođenje se prilagođava datoj situaciji”.Identifikuje:

različite faktore koji utiču na ponašanje vođe koji je od ovih faktora najvažniji stil vođenja koji će biti najefektniji za date okolnosti

Najpoznatiji modeli:1. Hersey – Blanchard model2. Fiedler model1. Hersey – Blanchard model – polazi od pretpostavke da starost podređenih utiče na efektivnost

vođenja. Starost podređenih je situaciona varijabla i ona se definiše u smislu emotivne stabilnosti (iskustva, želje za rezultatima, spremnosti da prihvate odgovornost) Vođenje je dinamično i fleksibilno, odnosno uspešan menadžer menja svoj stil vođenja u zavisnosti od starosti podređenih.

Ilustracija: Hersey/Blanchard-ov model Stil vođe

45

. Faze razvoja stila vođenja:

1. Ulazak podređenih u organizaciju (orijentacija na posao)2. Podređeni još uvek uče (dominantan je autoritativni stil)3. Rastu sposobnosti i motivacija podređenih (smanjuje se autoritativni stil, povećava se diskrecija)4. Podređeni postaju svesni svojih mogućnosti (nestaje potreba za direktnim vođstvom)

Stvarna sloboda izbora stilova u različitim situacijama zavisi od fleksibilnosti menadžera da bude jednako efikasan i kao autoritativni i demokratski vođa.

2. Fiedler model – polazi od pretpostavke da menadžeri nemaju fleksibilnost u pogledu stila vođstva. Odnosno ne može menadžer da se prilagođava situaciji već se efektivni rezultati postižu samo izborom menadžera koji odgovara određenoj situaciji.

Stil vođenja se određuje prema LPC kriterijumu odnosno stepenu satisfakcije najmanje poželjnim kolegom. (kako podređeni doživljavaju menadžera)

Visok LPC – ako najveći broj podređenih pozitivno ocenjuje svog menadžera Nizak LPC – obrnuto (autoritarni)

Ovaj model započinje:1. Ocenjivanjem situacije (faktori koji opredeljuju stil vođenja)2. Da li menadžer treba da ima visok ili nizak LPC3. Bira se konkretan čovek1) Analiza situacije

Visok LPC – diskrecija podređenihNizak LPC – autoritarni stil vođstvaPostoje 3 situacione varijable:

1) Kvalitet odnosa između vođe i podređenih- Ako je dobar – visok LPC- Ako je loš – nizak LPC2) Struktura poslova- Strukturirani poslovi su vrlo precizni – nizak LPC

46

Orijentacija na poslove

Orijentacija na zaposlene

Niska Visoka

Niska

Visoka

Zrelost članova grupeStari Mladi

- Nestruktuirani – visok LPC3) Moć položaja vođe- Velika (jaka) moć – i visok i nizak LPC- Slaba moć – visok LPC

Na osnovu situacije bira se lider sa “nepromenljivim” stilom vođstva.*Savremena teorija vođenja*Ima dva pravca:

1. Teorija transformacionog (harizmatičnog) vođe – može se prilagoditi svakoj organizaciji, on motiviše i uči podređene, a zatim odlazi.

2. Teorija samovođenja negira vođstvo – odnosno zaposleni sami donose odluke.21.Komuniciranje

Definicija: komuniciranje predstavlja proces pomoću koga ljudi nastoje da prošire uvid u značenje pojedinih pojava prenosom simboličnih poruka. Ovako shvaćeno komuniciranje predstavlja katalizator koji omogućava obavljanje faza menadžment procesa. Z a menadžere je efektivna komunikacija bitna iz 2. razloga:1. komuniciranje je proces pomoću koga menadžeri ostvaruju funkcije planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole.2. komuniciranje angažuje većinu vremena koje menadžeri imaju na raspolaganju. Postoji vertikalna i pobočna komunikacija. Vertikalna komunikacija se obavlja duž kanala komandi. U okviru vertikalne komunikacije postoji komunikacija nadole ili komunikacija odozgo-nadole i komunikacija nagore ili komunikacija odozgo-nagore. Komunikacija na dole počinje od menadžerskog vrha i spušta se preko hijerarhijskih nivoa do neposrednih izvršilaca posla. Osnovni zadaci komunikacije nadole: davanje instrukcija, informisanje, uspostavljanje direktnog kontakta i ocena podređenih. Osnovna svrha komunikacije nagore je davanje informacija višim nivoima o tome šta se desilo na nižem nivou. Vertikalna komunikacija je delimično nepouzdana i nekompletna, i njena pouzdanost se povećava ukoliko postoje sličnosti u načinu razmišljanja između nadređenih i podređenih članova organizacije. Pobočna komunikacija se obavlja van kanala komandovanja. Osnovna svrha joj je otvaranje direktnog kanala komunikacije u vezi sa rešavanjem problema. Na taj način se izbegava mnogo sporiji proces direktnog komuniciranja sa nadređenim. Osnovna prednost je u u spostavljanje kolegijalnih odnosa.INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJAProces komuniciranja J.Kotter definiše kao odašiljanje poruke od otpremnika prema prijemniku koji odgovara na nju. Ovaj model pretpostavlja postojanje 3. elementa komuniciranja :1. otpremnika;2. poruke;3. prijemnika.Ako izostane jedan element komuniciranje se ne može obaviti.Ilustracija: Model procesa komunikacije

47

Ovaj model je samo uprošćena slika realnosti. Realan proces komuniciranja ne zahteva uvek da prijemnik odgovori na poruku. Otpremnik ili izvor poruke inicira proces komunikacije. U jednoj organizaciji otpremnik je svaka osoba koja ima ne samo informacije, već i potrebu da komunicirasa drugim osobama. Jedinica kodiranja deluje kada otpremnik prevodi informaciju koja je predmet prenosa u seriju simbola. Neusklađenost simbola je glavni izvor nesporazuma u procesu komuniciranja. Poruka je fizička forma u okviru koje otpremnik kodira svoju informaciju. Poruka može biti data u bilo kojoj formi koju može prihvatiti prijemnik. Kanal je medij prenosa od jedne do druge osobe. Komuniciranje lice u lice i pomoću telefona ima prednost u postojanju povratne sprege. Prijemnik je subjekt koji ima senzore za prijem poruke otpremnika . Ukoliko poruka ne pronađe prijemnik, komunikacija se ne može uspostaviti. Jedinica dekodiranja interpretira poruku prevodeći je u informaciju za akciju. Konkretno, u pitanju je dvostepen proces. Naime, prijemnik prvo mora primiti poruku da bi je zatim interpretirao. Dekodiranje zavisi od iskustva, razumevanja korišćenih simbola, očekivanja i sl. Šumovi su faktori koji narušavaju komuniciranje. Šumovi mogu biti interne prirode (kada prijemnik ne obraća pažnju) ili eksterne prirode (kada poruku ugrožavaju druge poruke iz okruženja). Šumovi se javljaju u svakoj fazi procesa komuniciranja, ali najveći broj šumova je vezan za kodiranje i dekodiranje poruke. Povratna sprega je informacija o reakciji prijemnika na poruku otpremnika. Ona može biti direktna ( usmena potvrda da je poruka primljena) i indirektna ( koja se potvrđuje kroz akcije dokumente). Komunikacija može biti jednostrana i obostrana. Kod jednostrane komunikacije otpremnik komunicira bez povratne sprege sa prijemnikom. Obostrana komunikacija postoji kada otpremnik komunicira sa prijemnikom očekujući postojanje povratne sprege.INTERPERSONALNE BARIJERESvaki faktor koji izazove teškoće u razmeni informacija između otpremnika i prijemnika predstavlja barijere u komuniciranju. Rešenje problema interpersonalne komunikacije zahteva taktičnost, samopouzdanost i zrelost svih strana uključenih u problem. Razumevanje interpersonalnih barijera pomaže menadžerima da unaprede svoju sopstvenu komunikaciju i reše probleme komunikacije sa drugima. Interpersonalne barijere se razlikuju prema stepenu premostivosti kao i prema stepenu značaja. Glavne interpersonalne barijere su: razlika u razumevanju, razlike u jeziku, šumovi, emotivnost, nekonzistentna ne-verbalna komunikacija i nepoverenje.ORGANIZACIONE BARIJEREPostoje 4. faktora koji utiču na efektivnost komunkicaje u jednoj organizaciji:1. Formalni kanali komunikacije utiču na efektivnost na dva načina:a. formalni kanali teško uspostavljaju kanale komunikacije između organizacionih delova, naročito kod organizacija sa brzim rastom.b. formalni kanali komunikacije sprečavaju slobodan tok informacija između hijerarhijskih nivoa.2. Struktura autoriteta- razlike u statusu i moći u okviru organizacije pomažu u određivanju ko sa kim može komforno da komunicira.3. Nivo specijalizacije otežava komunikaciju. Visoko specijalizovane grupe imaju svoj žargon, vremenski horizont, sistem vrednosti, stil ponašanja i sl.4. Kontrola informacija- Vlasništvo nad informacijama znači da pojedinac poseduje jedinstvenu informaciju i znanje o načinu njene upotrebe, i nije zainteresovan da je deli sa drugima.KOMUNIKACIONE MREŽEOna trasira puteve protoka informacija. Na jednoj strani se nalazi rigidna komunikaciona mreža, npr podređeni ne smeju da komuniciraju ni sa kim , sem sa menadžerom. A na drugom kraju se nalazi fleksibilna komunikaciona mreža, postoji kad je slobodan tok informacija dobrodošao. Praksa je afirmisala 4. tipa komunikacionih mreža:1.zatvorena mreža, (decentralizovana)2. mreža tipa lanca, (decentralizovana)

48

3. mreža oblika slova Y,(centralizovana)4. mreža tipa zvezdice, (centralizovana)Ilustracija: Tipovi komunikacionih mreža

Kod zatvorene mreže, npr. subjekt B može komunicirati samo sa subjektima C i A. Da bi komunicirao sa subjektom E, subjekt B mora ići preko subjekta A ili subjekta Cili D. U slučaju mreže tipa zvezde subjekt C može direktno sa subjektima A, B, D i E. Komunikaciona mreža tipa lanca može predstavljati 2. podređena A i E koji su odgovorni svojim poslovođama B i D , a koji sa svoje strane, imaju odgovornost prema menadžeru C. Centralizovanije mreže su pouzdanije i obezbeđuju bržu komunikaciju kod relativno jednostavnih poslova. Za složene poslove decentralizovane mreže su pouzdanije i relativno brže. Centralizovane mreže komunikacije utiču na pojavu vođa i na satisfakciju podređenih i onemogućavaju komunikaciju sa širokom informacionom bazom. U decentralizovanoj komunikacionoj mreži nijedna pozicija nije rezervisana za vođu, i veća je satisfakcija članova grupe. Najveću satisfakciju imaju članovi grupe u zatvorenoj mreži , pa mreža tipa lanca , pa mreža oblika slova Y. , pa na kraju mreža tipa zvezde. Rastuća upotreba elektronskih računara dramatično menja većinu aspekata vezanih za komunikaciju u organizaciji.Glava 9:

22. Konvencionalni menadžmentOvaj menadžment proces bi se mogao prestaviti kao "točak" čiji su osnovni delovi: planiranje,

organizovanje i kontrola. Vođenje predstavlja osovinu točka konvencionalnog menadžmenta.Ilustracija: Točak konvencionalnog menadžmenta

Osnovne faze menadžment procesa:1.Planiranje – to je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta. Zahteva odluke i akcije koje se formulišu i sprovode u tri ključna područja:

a) redovne aktivnosti zajedno sa investicijama kojima se materijalizuje postojeća strategija – implementacija postojeće strategije – budžet

b) provera strategija pojedinačnih biznisa kako bi se procenio njihov domet u ostvarivanju ciljeva preduzeća (da li se stvara konkurentska prednost)

c) definisanje dugoročnih ciljeva i izbor nove strategijeda bi se ostvarila misija.2. Organizovanje – njegova suština je implementacija planskih odluka. Organizaciona struktura kao rezultat procesa organizovanja je infrastruktura za sprovođenje planskih odluka.3. Kontrola – sublimira tri aktivnosti istovremeno:

merenje rezultata (performansi - standardi) ocena rezultata zajedno sa (re)definisanjem standarda

49

korektivnu akcijuVOĐENJE je kao domet daljine, vizije koji omogućava prilagođavanje u obavljanju ove tri faze menadžment procesa u skladu sa promenama u okruženju i namerama menadžmenta i vlasnika.KONVENCIONALNI MENADŽMENT je kontinuelna aktivnost koja se može prikazati i u formi dijagrama: Ilustracija: Menadžment proces

PLANIRANJE KAO FAZA KONVENCIONALNOG MENADŽMENTAPlaniranje na nivou preduzeća – podrazumeva donošenje odluka o alokaciji resursa na redovne

aktivnosti i investicione projekte. –podrazumeva konstantno praćenje performansi pojedinačnih biznisa kako bi se donele odluke o smanjenju aktivnosti ili gašenju biznisa. –ulazi u nove biznise

Planiranje na nivou divizije obuhvata donošenje biznis plana kojim se definišu odgovarajući ciljevi i alociraju bitni resursi na SPJ koje čine diviziju. Manja preduzeća nemaju nivo divizije, samo SPJ. Planiranje na nivou SPJ (konkurentska prednost na nivou biznisa) na tom nivou na raspolaganju stoje generičke strategije kao što su: smanjenje troškova, dodavanje vrednosti (diferenciranje) i fokusiranje. Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brenda) podrazumeva donošenje marketing strategije kako bi se ostvarili ciljevi na izabranom tržišnom segmentu.ORGANIZOVANJE KAO FAZA PROCESA KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA

To je proces modifikovanja organizacione strukture potrebama vođenja posla. Preduzeće kao specifična organizacija transformiše energiju ljudi u proizvode i usluge. Taj energetski ciklus prisiljava svaku organizaciju na interakciju sa okruzenjem, kako bi prezivela. Kod zatvorenih sistema povećava se entropija a otvoreni sistemi povećavaju stepen organizovanosti.

Funkcionalna hijerarhija je preovlađujući model organizovanja konvencionalnih preduzeća i to je u osnovi birokratska struktura neosposobljena da reaguje na promene. Ona je podesna za obavljanje repetativnih aktivnosti. Osnovni principi rada funkcionalne hijerarhije su:

podela rada i specijalizacija formalizacija posla i ex post kontrola.

Funkcionalnu hijerarhiju karakterišu dva jaza: ~funkcionalni jaz~menadžerski jazFunkcionalni jaz je posledica odsustva horizontalne komunikacije (tzv. ’’efekat silosa’’)Menadžerski jaz je posledica neadekvatne subordinacije (podređenost, poslušnost).Kombinovani efekat transformiše funkcionalnu hijerarhiju u strukturu ’’izolovanih ostrva’’.Ilustracije: Efekat izolovanih ostrva

50

J azovi u upravljanju Funkc ionalni jazovi Izo lovana os trva

+

KONTROLA KAO FAZA PROCESA KONVENCIONALNOG MENADŽMENTAKontrola ima ex post karakter, vrši se poređenjem finansijskih performansi iskazanih u

osnovnim finansijskim izveštajima i budžeta (projektovani finansijski izveštaji). Poređenjem budžeta i rezultata identifikuju se odstupanja i preduzimaju korektivne akcije. Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine.

Osnovna mana je što u slučaju intenziviranja promena, ovaj sistem kontrole nije u stanju da predvidi korektivne akcije, te se svodi samo na dijagnosticiranje odstupanja od plana.

23. Strategijski kontrolingUslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji.Pokretači razvoja informatičke ekonomije (prema Kotleru):

1. Digitalizacija i konektivnost (računari, internet) – sve je kompjuterizovano (informacije se nalaze u bitovima) a računari se umreženi. Većina preduzeća funkcioniše pomoću digitalnih informacija. Konektivnost – bitovi ne ostaju izolovani.

2. Nestanak starih i pojava novih posrednika – elektronska prodaja eliminiše potrebu za posrednicima i afirmiše direktan marketing. Novi posrednici obezbeđuju novi spoj proizvođača i kupaca.

3. Kostjumizacija – informatičku privredu karakteriše biznis sa većim stepenom informacione intenzivnosti. Kostjumizacija zahteva fleksibilnu proizvodnju kako bi se individualizovala ponuda, poruke i mediji. U pitanju je CRM upravljanje odnosima sa kupcima, klijentima.Kostjumizaciju treba razlikovati od kostjumerizacije. Kostjumerizacija se javlja kod potpune personalizacije odnosa između klijenata i proizvođača. Kostjumerizacija pored kostjumizacije proizvodnje, zahteva i kostjumizaciju marketinga.

4. Konvergencija – podrazumeva preklapanje delatnosti grana. Kada je okruženje fluidno i preduzeće je fluidno. Fluidnost se ogleda u nestanku granica između grana. Rezultat je pojava novih biznisa i restrukturiranje postojećih. Postoje preduzeća koja se isključivo baziraju na internetu (pure clic) ili koja su preuredila svoje poslovanje (brick and clic).

U konvencionalnom menadžmentu postoji samo jedna povratna sprega. Strategijski menadžment obuhvata:

1. Strategijsko planiranje2. Impementacija strategije (usklađena lista i budžet)3. Strategijski kontroling

Strategijski kontroling je princip SM koji povezuje ostale faze SM. On treba da obezbedi otkrivanje grešaka u pretpostavkama u vezi strategije u fazi planiranja preko EX ANTE kontrole, kako se ne bi prenosile u druge faze procesa menadžmenta.Kod strategijskog kontrolinga imamo 3 povratne sprege:

1. Povratna sprega strategijskog učenja – povezuje usklađenu listu sa strategijom, kontroliše da li je dobro postavljena i da li je izvodljiva.

2. Povratna sprega implementacije strategije - povezuje operacije sa usklađenom listom. Usklađena lista je alat za implementaciju. Funkcionisanje ove povratne sprege zahteva 2 grane: finansijsko izveštavanje i grane sa drugim izveštajima.

3. Povratna sprega kontrole operacija – povezuje operacije sa budžetom. Svodi se na poređenje konkretnih ostvarenja na kraju planskog perioda i budžeta.

51

Bitan je redosled aktiviranja povratnih sprega. Princip strategijskog kontrolinga omogućava efikasnije ostvarivanje ultimativnog cilja modernog preduzeća a to je stvaranje vrednosti.Kontrola teče istovremeno.Ilustracija: Strategijski kontroling

24. Menadžment vrednostiMenadžment zasnovan na vrednosti (MZV i VBM-value based managment) je metoda

upravljanja koja je usmerena na stvaranje vrednosti.Sve aktivnosti preduzeća evaluiraju se na bazi kriterijuma DA LI SE STVARA VREDNOST?

Vrednost se stvara ako se ostvarenim prinosom pokriva cena kapitala angažovanog u stvaranju tog prinosa.

Suština SM: formulisanje i implementacija strategije koja dovodi do rasta vrednosti preduzeća. Samo rast koji stvara vrednost je profitabilan zdrav rast.

VBM se odnosi na finansijsku perspektivu SM – odnosno da se prilikom formulisanja strategije procene njeni potencijalni finansijski efekti iz ugla stvaranja vrednosti. Za to nam trebaju merila.

Postoji novi sistem merila performansi a to je merenje performansi na bazi ekonomskih merila umesto na bazi finansijskih merila. Ekonomska merila su indikator uspeha buduće strategije. Odnosno, polazi se on novčanog toka, a ne od računovodstvenog koncepta dobitka. Važno je da su oni LEAD indikatori, jer procenjuju buduće efekte.MZV posmatra uticaj rasta na vrednost iz 2 perspektive:

1. perspektiva komercijalnog tržišta – govori da se vrednost ’’stvara’’ na komercijalnom tržištu i ’’ispušta’’ (realizacija) na finansijskom tržištu.

2. perspektiva tržišta kapitala – uspešna strategija pretpostavlja uspeh na oba tržišta, odnosno dinamički balans interesa kupaca i interesa vlasnika.Ilustracija: Stvaranje i ispuštanje vrednosti

52

Moramo nabaviti kapital od vlasnika i kreditora, tu pribavljenu gotovinu koristimo da bi proizveli superioran proizvod. Kada kupci kupe proizvod, novac sa komercijalnog tržišta ulazi u preduzeće, plaćamo dividende i realizujemo vrednost kroz kapitalne dobitina finansijskom tržištu. Ispuštanje vrednosti na tržištu kapitala koje nema pokriće u stvorenoj vrednosti nije održivo i predstavlja ’’špekulativni balon.’’

Kod SM cilj je maksimizacija slobodnog novčanog toka ili prirasta gotovine.Glavni elementi metoda MZV:

Vrednost je stvorena ukoliko je prirast gotovine (gotovinski prinos na ulaganje) veći od cene kapitala. U cenu kapitala ulazi cena kreditnog kapitala (određena je kamatnom stopom) i cena sopstvenog kapitala (utiče stopa prinosa investitora).CRFOI > CC prinos od buduće strategije mora biti veći od očekivanja.CFROI > diskontovani budući NNT / investirana gotovina

Suština pristupa je maksimizacija tzv. unutrašnje (imanentne) vrednosti preduzeća. To je vrednost preduzeća koja se određuje na bazi internog vrednovanja. Vrši se procena diskontovanog NT odnosno očekivanog NT u budućnosti i tu procenu vrši menadžment.

Tržišna vrednost je vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja. Ona pokazuje očekivanja investitora o budućim novčanim tokovima.

Dobija se kada se broj običnih akcija pomnoži cenom obične akcije. To je diskontovana vrednost svih budućih novčanih tokova koje predviđaju investitori.

Cilj je da imanentna vrednost bude što veća i da joj se tržišna vrednost približava. Ako je tržišna veća onda se imanentna vrednost njoj približava.Nova metrika performansi:

Prelazi sa neto dobitka na diskontovani NT.MZV počiva na 3 ideje (elementa):

1. Novčani tok2. Nova metrika vrednosti (upotreba novih merila: EVA, CFROI, TSR)3. Pokretači vrednosti (šta presudno utiče na vrednost – kritičan faktor): -operativni (mikro) -finansijski (makro) -strategijski (granski)

1. NOVČANI TOKNovčani tok suštinski utiče na vrednost.Novčani tokovi mogu biti:

Indikatori uspeha prošlih odluka (ulaganja) Vodeći indikatori (LEAD) koji projektuje efekte buduće strategije Indikatori uspeha tekućih odluka (current; za kratki vremenski rok)

Novčani tok predstavlja:

53

Konzistentnu osnovu sagledavanja efekata zvog poređenja novčanog toka kao indikatora imanentne vrednosti sa podacima o nivou vrednosti preduzeća sa finansijskog tržišta.

Omogućava poređenje prošlih i budućih efekata Kao i različitih alternativnih strategija.Uspeh treba meriti i razlikom između tržišne i nominalne vrednosti, poznatom kao DODATA

TRŽIŠNA VREDNOST. Ona pokazuje razliku između tržišne vrednosti preduzeća (cena akcija x broj običnih akcija) i knjigovodstvene vrednosti kapitala.MVA – DODATA TRŽIŠNA VREDNOST se dobija:Tržišna vrednost preduzeća (cena običnih akcija x broj akcija)+ tržišna vrednost prioritetnih akcija+ tržišna vrednost duga-korigovana knjigovodstvena vrednost investicionog kapitalaDODATA TRŽIŠNA VREDNOSTAko imamo obveznice:MVA= tržišna vrednost – knjigovodstvena vrednostTržišna vrednost obveznica=dug(tržišna vrednost svih obveznica)+ sopstveni kapital( tekuća cena običnih akcija x broj)Knjigovodstvena vrednost =dug (nominalna vrednost svih obveznica) + sopstveni kapital (broj oa x nominalna cena)NEDOSTACI MVA:

- Izložena uticaju šumova na tržištu kapitala- Ne uvažava cenu sopstvenog kapitala tj. Ne govori da li su pokrivena očekivanja finansijera- Ne može se koristiti u merenju manjijh organizacionih delova, jer je ovo agregatno merilo.

Nedostaci se prevazilaze upotrebom sledećih merila uspeha, a to su: Dodata ekonomska vrednost (EVA) Ukupan prinos akcionara (TSR) Gotovinski prinos na ulaganje (CFROI)

2. NOVA METRIKA VREDNOSTIEVA

To je razlika između neto poslovnog dobitka posle poreza i ukupnih troškova kapitala (akcijski kapital + krediti)PREDNOSTI:

Uvažava cenu kapitala Koriguje poslovni dobitak u finansijskim izveštajima ukoliko bi se eliminisali nedostaci Može se koristiti na nivoima nižim od celine preduzeća (organizacionim delovima)

UKUPAN PRINOS AKCIONARA – TSRPokazuje učešće akcionara u stvorenoj vrednosti preko dividendi i kapitalnih dobitaka.

UPA = isplaćene dividende + kapitalni dobitak Cena akcija na početku periodaKapitalni dobitak = cena akcija na kraju perioda – cena akcija na početku periodaGOTOVINSKI PRINOS NA ULAGANJE – CFROI

Ovo je merilo performansi koje je razvila revizorska i konsultantska kuca DELOITTE. Predstavlja merilo novčanog prinosa na sredstva korišćenjem tehnike diskontovanog novčanog toka.

Vrednost je stvorena ako je CFROI> CC ili IRRR~interna zahtevana stopa prinosa ako nije poznata.CFROI= diskontovani budući NT Investiciona gotovina3. POKRETAČI VREDNOSTI

Pokretači vrednosti pokazuju šta presudno utiče na vrednost pa predstavljaju osnovu strategija.Postoje:

Strategijski (granski)

54

Finansijski (makro) Operativni (mikro)

U konvencionalnom menadžmentu glavni finansijski pokretači vrednosti bili su: Prinos na kapital Stopa rasta

Strategijski menadžment koristi 3 finansijska pokretača vrednosti: Rast investicione baze (stopa rasta) CFROI Cena kapitala (CC)Umesto CFROI kao pokretač može da se koristi i prirast na kapital koji predstavlja razliku između

prinosa na kapital (ROE) i cene kapitala kao i prirast gotovine.Rast investicione baze (g) određuje količinu novčanog toka koja se može koristiti za buduće

investicije. Na bazi procene CFROI i rasta investicione baze dobija se očekivani slobodni novčani tok za svaku godinu. Mađutim, u obračunu stvorene vrednosti uticaj rasta nije linearan, pošto se očekivani novčani tok mora prevrednovati cenom kapitala. CC predstavlja ponderisani prosek troškova kapitala iz svih i izvora finansiranja~WACC.

Ilustracija: Finansijski pokretači vrednosti

EVA= (CFROI-CC) x investicioni kapital (što je veći investicioni kapital veća je i EVA).Menadžment vrednosti zahteva praćenje 2 vrste odnosa:

a) Odnos između vrednosti za klijente i vrednosti za vlasnikeb) Odnos između rasta i vrednostia) Matrica interesi kupaca/interesi vlasnika (nije igra sa nultom sumom)

Nemoguće je trajno stvarati vrednost za vlasnike bez stvaranja vrednosti za klijente.Ilustracija: Matrica vrednost za kupce/ vrednost za vlasnike

55

1. Proizvodi/usluge su prihvaćeni od strane kupaca kao proizvodi koji stvaraju vrednost. Ali ovaj biznis uništava vrednost za vlasnike jer su troškovi visoki. Opstaje samo u kratkom roku. U dugom roku zahteva promenu odnosa cena/dodata vrednost.

2. Nerealan biznis~ u ovim uslovima niti kupci kupuju niti vlasnici investiraju. U odsustvu proizvodnje izostaje i NT.

3. Privremeni biznis~ karakteriše ga stvaranje vrednosti za vlasnike i uništavanje vrednosti za kupce. To je slučaj kada dolazi do rasta cena akcija koja se ne temelji na stvorenoj vrednosti za kupce već su one naduvane i dovode do nastanka spekulativnih balona.

4. Održiv biznis~ održiv je jer se bazira na integraciji interesa strana u transakciji, odnosno stvara se dobitak za obe strane.

b) Matrica rast/vrednostRast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti. Npr. Ako investicioni kapital raste a CFROI>CC to uništava vrednost.Rast koji povećava slobodni novčani tok (CFROI>IRRR(CC)) je rast koji stvara vrednost.Rast može biti:

- Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte)- Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja)- Kombinobani (zajednička ulaganja)

Rast kod koga je dodatni NT (prinos) od investicije manji od cene kapitala je rast koji uništava vrednost.Rast se meri preko rasta prihoda i podrazumeva nova ulaganja u aktivu.Ilustracija: Matrica rast/ vrednost

*na desnoj strani nalaze se biznisi sa pozitivnim prirastom gotovine i tada rast uvećava vrednost ako je rast pozitivan (4).Ako je rast negativan a CFROI>cc, dolazi do ograničenog stvaranja vrednosti. Izlaz je diversifikacija (3).*na levoj strani, biznisi imaju negativan prirast gotovine (1 i 2). Nastavak rasta vodi do uništavanja vrednosti (1) zato nam je potreban negativan rast.PROCES MENADŽMENTA VREDNOSTI

Nastaje novi menadžment točak, jer menadžment vrednosti dovodi do transformacije konvencionalnog u strategijski menadžment.

Točak SM ima dvostruku osovinu:- Vlasnike (menadžment vrednosti odnosi se uspostavljaju

preko - Klijente (upravljanje odnosima sa kupcima)

Ilustracija: Točak strategijskog menadžmenta

56

Dvostrana osovina znači da se točak SM može okretati oko klijenata i/ili oko vlasnika, orjentacija zavisi od strategije.

Dominiraju planske aktivnosti među menadžerima. Prve 3 faze se odnose na različite aspekte planiranja. Ostale faze su:

- Merenje performansi kako bi se sagledali efekti prethodnih faza,- Nagrađivanje pomoću ekonomskih merila performans i - Ispuštanje vrednosti (raspodela finansijskog rezultata, operacije sa akcijama).

25. Etika u menadžmentuSa pojavom korporativne forme preduzeća (akcionarsko preduzeće) dolazi do razdvajanja

vlasništva od upravljanja. Menadžeri postaju agenti vlasnika, koji u njihovom interesu upravljaju preduzećem. U pitanju su odnosi principal~agent.

Međutim postoji problem asimetričnih informacija, tj. Da menadžeri raspolažu sa više vrednih informacija u odnosu na distancirane vlasnike koje im omogućavaju ostvarivanje sopstvenih interesa, ponekad na štešu samih vlasnika. I to zato što su vlasnici fizički dislocirani ili ekonomski neobrazovani. Ovako nastaje AGENCIJSKI PROBLEM.Npr. Finansijski skandali od 2000te godine kada su nastali razni slučajevi masovnih prevara menadžera kao što su npr fingiranje finansijskih izveštaja (Enon

Zbog ovih problema donet je set etičkih pravila. Organi korporativnog upravljanja (nadzorni odbor) imaju kodekse korporativnog upravljanja. Niz nadnacionalnih i lokalnih organizacija je formulisao ovaj kodeks, koji predstavlja skup dispozitivnih pravila koja uvode etiku u menadžment akcionarskog preduzeća.TEORIJSKI IZVORI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

Uvođenje etike u akcionarsko društvo vrši se kroz izbor kodeksa korporativnog upravljanja i primenu pravila ponašanja pri donošenju odluka iz nadležnosti menadžera i i direktora, koje on pripisuje.Teorijski izvori su:

1. Teorija agenta2. Teorija transakcionih troškova3. Teorija interesnih grupa4. Teorija odgovornosti direktora

1.Teorija agenta ~ posmatra odnos između vlasnika i menadžera u principal-agent kontekstu, za ovaj kontekst karakteristična je opasnost asimetričnih informacija koja izaziva devijantno ponašanje a oblici su:Oportunističko ponašanje ~ javlja se kod menažera koji rade sa ograničenom racionalnošću, koji ne preduzimaju rizik, menadžerai ne izlažu vlasnike gubitkom, već ostvaruju zadovoljavajući umesto maksimalan profit. Ovo je laksi oblik devijantnog ponašanja.Moralni hazard ~ je situacija kada menadžeri izlažu prevelikom riziku akcionare. Ostvaruju gubitak koji zajedno sa troškovima povodom kontrole menadžera za akcionare predstavljaju agencijski trošak.2.Teorija transakcionih troškova ~ oslanja se na teoriju agenta, ali preduzeće nije skup ugovora kao po teoriji agenta već je to specifična menadžerska struktura. Smatraju da se ugovorima ne može rešiti konflikt interesa, ili predlažu stimulacije.3.Teorija interesnih grupa ~ ova teorija širi fokus respektovanja interesa od strane menadžera sa vlasnika i na druge interesne grupe. S tim da se naglašava da vlasnici snose najveći rizik te njihovi interesi imaju prioritet.4.Teorija odgovornosti direktora ~ direktori su ’’domaćini’’ preduzeća i predisponirani su da rade u najboljem interesu za vlasnike.Sve ove koncepcije predlažu ODBORE DIREKTORA (kontrolore kontrolora) da obezbede etički odnos menadžera prema vlasnicima.IZVORI KODIFIKACIJE KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA („KONTROLA KONTROLORA“)Etički kodeksi predstavljaju skup dispozitivnih normi.

57

Za listirana preduzeća kod kojih se akcije dnevno listiraju na berzi, za njih postoji i „complay or explain“ princip, tj. ukoliko se ne prihvate određene norme kodeksa, mora se u godišnjem izveštaju o poslovanju navesti razloga za to.Neke dispozitivne norme su uključene u zakone i to preko imperativnih normi. Kao npr. Zakona o privrednim društvima, Zakona o investicionim fondovima, Zakona o finansijskim tržištima i sl.Najznačajniji izvori kodifikacije:

1. OECD principi korporativnog upravljanja sadrže:- Prava akcionara- Ravnopravnost akcionara- Uloga drugih interesnih grupa - Izveštavanje i transparentnost (prikazivanje korektnih finansijskih izveštaja)- Odgovornost odbora direktora2. Kombinovani kodeks Londonske berze , ima slične suštinske delove:Struktura upravnog odbora ~ propisuje uslove nezavisnosti direktora, tj. da njegov ekonomski status

ne zavisi od preduzeća, a to se postiže ukoliko se najmanje polovina njegovih članova u statusu neizvršnih direktora (oni su objektivni, nepristrasni i da ne ulaze u koalicije, zato postoji maksimalan broj godina za članstvo u Upravnom odboru, 9 godina)Postoje tri komiteta u okviru upravnog odbora:

a) Imenovanje direktora ~ postavlja menadžerera na ključne top menadžerske pozicije (CEO, CFO, COO)

b) Nagrađivanje ~ značajno učešće stimulativnog dela kompenzacionog paketa u vidu podele bonusa i nagrada u akcijama, uz odgovarajuće uslove i iznose.

c) Revizija ~ obuhvata emisiju tri vrste izveštaja: finansijske izveštaje tzv. Interne kontrole i tzv. Nezavisnog revizora i komiteta za reviziju. Ovaj komitet zadužen je za izbor, praćenje rada eksternog revizora.

Ova tri komiteta predstavljaju područja gde se dešavaju najveće prevare.3. Winterov izveštaj (izveštaj komisije visokih eksperata za privredno pravo u EU) podrazumeva: obavezu publikovanja godišnjih izveštaja o korporativnom upravljanju na Internetu obavezu objavljivanja detaljnjog izveštaja o svim primanjima članova Upravnog odbora.4. Sarbanes-Oxley zakon u SAD je nastao nakon bankrotstva korporacije Enron, predstavlja

imperativne norme kojih se preduzeća moraju pridržavati. Produbljuje postupke revizije i minimalni rejting korporativnog upravljanja korporacije koje su listirane na SAD berzama.

26. Korporativno upravljanjeIlustracija: Poslovno i korporativno upravljanje

Poslovno upravljanje predstavlja odnos prema vođenju posla, dok korporativno upravljanje predstavlja odnos prema vlasnicima i ova dva procesa su uslovljena. Poslovno upravljanje portretiše formulisanje strategije, biznis plan i kontroling za definisane ciljeve. Menadžeri se bave poslovnim upravljanjem.Suštinu korporativnog upravljanja čini izabrani model upravljanja. Model korporativnog upravljanja zavisi od izbora organa korporativnog upravljanja, ali i od usvojenih principa i kulture korporativnog upravljanja. Postoje 4 dimenzije modela:

58

1. Organi – to su odbori direktora. Nastaju kao posledica delegiranja autoriteta vlasnika. Vlasnici određuju domet kontrole i podelu nadležnosti između odbora direktora (UO i NO).Postoje 2 modela sistema rada odbora direktora:1. Jednodomni (jednostepeni, unitarni) – postoji samoupravni odbor kontrole menadžera

sastavljen od unutrašnjih i spoljašnjih direktora. Primenjuje se u anglosaksonskim zemljama (SAD, VB)

2. Dvodomni (dvostepeni, dualni) – sastoji se od upravnog i nadzornog odbora. Suština je razdvanjanje upravljanja od praćenja i kontrole. Postoje 2 varijante ovog modela:a) Dominacija nadzornog odbora (a on bira upravni) – primenjuje se u Nemačkoj, Austriji,

Holandiji i Danskoj. b) Dominacija upravnog odbora – primenjuje se u zemljama koje su u tranziciji.

2. Principi – Transparentnost relevantnih informacija Jednak tretman svih akcionara Regularno izveštavanje o svih ključnim činjenicama Korporativno upravljanje se obavlja na bazi međusobno usklađenih dokumenata

3. Proces – adekvatnost je proces prilagođavanja ponašanja u skladu sa izabranim okvirom. Adekvatnost korporativnog upravljanja se postiže poštovanjem izabranog kodeksa i načinima kojima se upravlja rizikom.

4. Kultura – dobra kultura ohrabruje liderstvo na svim nivoima organizacione strukture.Ilustracija 1: Dvostepeni sistem sa dominacijom nadzornog odboraIlustracija 2: Dvostepeni sistem na dominacijom upravnog odbora

Ilustracija: Jednostepeni model korporativnog upravljanja

59

27. Sistem kompenzacija za direktore i menadzerePostoje 2 načina za rešavanje agencijskog problema:1. Kontrolna – i u te svrhe se koriste odbori direktora, revizija i kontroling2. Motivaciona – koja podrazumeva nagrađivanje direktora i menadzera. Motivaciona dobija na

značaju Prednosti motivacionih mehanizama:

Trajno se usklađuju interesi između vlasnika i menadžera tako da nema konfliktnih interesa Čuvaju se kvalitetni menadžeri jer se na ovaj način smanjuje verovatnoća odlaska kada je grana

u fazi opadanja Troškovi rešavanja agencijskog problema se svode na razuman nivo

Za suštinu sistema komenzacija bitna su 3 aspekta:1. Integracija strategije kompenzacija sa poslovnom strategijom2. Struktura kompenzacionag paketa3. Metrika merenja doprinosa menadžera performansama preduzeća

Strateski značaj kompenzacija – jasan je signal presudnosti ljudskog faktora u stvaranju vrednosti. Danas u BDP najrazvijenijih privreda troškovi faktora rada (plate) učestvuju do 65%. Danas u strukturi kompenzacionog paketa za menadžera dominiraju implicitne nadoknade (kratkoročni i dugoročni podsticaji) nad eksplicitnim (osnovna plata, benificije), tj. da menadžere treba plaćati prema performansama. *Razvoj sistema kompenzacija*

60

*pre 1980 – zarade su se kretale linearno, bez obzira na performanse i iznos plata je predstavljao FT. Plaćani su za poziciju.** 1980-1990 – menadžeri se nagrađuju po performansama*** posle 2000 – zarade poprimaju investicioni karakter tj. dugoročni karakter- da li će se njihovi efekti nastaviti u dugom rokuKompenzacije za menadžere i direktore čine:1. Osnovna plata – tj. primanje menadžera po osnovu pozicije, pretpostavljene odgovornosti,

ekspertize koju ta pozicija nosi i standarda kvaliteta.2. Beneficije i pogodnosti – postoje kako bi se zadržali kvalitetni menadžeri i direktori, naročito u

periodu prospriteta. Tipične beneficije su dodatno penzijsko osiguranje, životno osiguranje, zlatni padobrani. Glavne pogodnosti: automobili, šofer, kreditna kartica…

3. Kratkoročni podsticaji – su godišnji bonusi. Postoje bonus planovi zasnovani na formuli i diskrecioni bonusi (po subjektivnoj proceni). Zasnovani na formuli:a) Bonusi zasnovani na dostizanju minimalnih perfoormansib) Bonusi zasnovani na dostizanju budžetskih ciljeva (menadžeri žele da potcene budžet,

postavljanjem nižih ciljeva)c) Bonusi zasnovani na poboljšanju performansid) Bonusi zasnovani na poređenju performansi sa sličnim preduzećima

*Bonus plan na bazi neto dobitka*Ilustracija: Bonus plan na bazi neto dobitka

4. Dugoročni podsticaji – njihova suština je trajno rešavanje agencijskog problema stvaranjem koalicije interesa vlasnika i menadžera/direktora. Tipični dugoročni podsticaji:a) Akcijeb) Opcije na akcijec) Nagrade se mogu isplaćivati u akcijama ili novcu

61

Ultimativan cilj preduzeća je stvaranje vrednosti za vlasnike u dugom roku. Nagrade za direktore i menadžere postaju dugoročne i imaju karatker investicija.*Akcije *

Poklon akcije Kupovina akcija po povoljnoj ceni (u startu imaju kapitalni dobitak) Kupovina akcija uz ograničena prava (npr. ne smeju da ih prodaju) SAR - dodela prava na apresijaciju cene akcije “Fantom akcije” – na nivou uspešnih divizija kreiraju se kvazi-akcije koje se precizno utvrđuju i

obično se vezuju za neki finansijski pokazatelj npr za neto dobitak ili EVU te divizije Odloženi bonus planovi

Opcije na akcije →predstavljaju pravo menadžera i direktora da nakon isteka određenog broja godina kupe tačno utvrđen broj akcija po unapred određenoj ceni (ceni izvršenja opcije). Ta cena može biti:

1. Na nivou tržišne cene – “na novcu” = menadzeri uvećavaju bogatstvo samo ukoliko u periodu važenja opcije dođe do rasta vrednosti akcije (kupili po 100, ona u trenutku izvršenja vredi 120, kapitalni dobitak 20 i na to porez). U interesu je da tržišna cena poraste.

2. Sa popustom – “u novcu” = CI<tekuće tržišne cene, on već ima dobitak jer ima popust, ona košta 100 a mi dobili po 90)

3. TC ispod nje – “van novca” (kapitalni gubitak) = kada je tržišna cena akcije ispod unapred određene cene

Opcije na akciju mogu biti: Sa ili bez uslovnih performansi Diskontne ili “na novcu”

Ilustracija: Opcija na akciju

*Metrika uspeha*Efektivnost kompenzacija u obezbeđivanju efektivnog i etičnog korporativnog upravljanja zavisi od odabranih merila uspeha uprave na bazi kojih se obračunava nagrada za upravu. Merila uspeha menadžera i direktora moraju biti konzistentna sa stvorenom vrednošću za vlasnike. Mora NEDVOSMISLENO da garantuje da je stvorena vrednost za vlasnike.Merila mogu biti:

1. Računovodstvena (konvencionalna) – to su pokazatelji koji su podložni manipulacijama i mogu dovesti do destrukcije (dobitak, prinos na kapital, zarada po akciji i sl.)

62

Kapitalnidobitak

U trenutku dodeleCI=TC

2. Ekonomska (savremena) – TSR, EVA, CFROI, SVA, ona su superiornija naročito u uslovima diskontinuiteta.

Ukupan bonus zasnovan na konceptu EVA!!! – bonus plan →Neograničeno nagrađuje, neograničeno kažnjavaCiljani bonus ima 2 dela:

1. EVA I – očekivano povećanje EVE2. ∆EVA – ukupno (stvarno) povećanje EVE

Ciljani bonus je postavljen na nivou koji je konzistentan sa bonusima koji ostvaruju menadžeri sa sličnim odgovornostima u uporedivim kompanijama. Ukupan bonus= CB + y% (∆EVA - EVA I)y% je pretpostavljeni procenat razlike (npr. 50%)∆EVA može biti iznad, jednaka ili ispod zadate EVACiljani bonus se određuje na osnovu očekivanih performansi – EVA IAko je:

1. ∆EVA = EVA I onda ne dobija ništa dodatno: UB=CB2. ∆EVA > EVA I → CB+50% (dodaje se na CB)3. ∆EVA < EVA I → CB – (minus)

Gleda se da li će taj bonus biti pozitivan ili negativan u dugom roku. Ako je bonus negativan na dugi rok onda će se ona nadoknaditi iz onog pozitivnog bonusa koji je postojao u kratkom roku. Ilustracija. Bonus plan na bazi EVA

Glava 10:

28. Alternativni modeli strategijskog menadžmenta

Suštinu ove poslednje faze čini korišćenje kompleksnih modela. Model se uvek koristi da simplifikovano objasni situaciju koja je složena koristeći pri tome karakteristike elemanata i njihove odnose. Osnovne razlike u modelima se odnose na način kako oni definišu aktivnosti osnovnih menadžerskih procesa: planiranja, implementacije i kontrole. Imamo 2 karakteristična modela SM-a iz perspektive strukture osnovnih menadžerskih aktivnosti:

1. Model A ima faze: strategijska analiza, formulisanje strategije, implementacija strategije i strategijska kontrola.

2. Model B ima faze: strategijska analiza, formulisanje strategije, vrednovanje strategije, implementacija srategije.

63

Osenčeni deo – donja linijaBiće im isplaćen manji deo, ostalo u banku, ako ne zabrlja dobija sve, a ako zabrlja odbija mu se

Ilustracija: Alternativni model strategijskog menadžmenta

Osnovna razlika između modela je u fazi vrednovanja strategije. Faza vrednovanja strategije eliminiše potrebu ex post kontrola koja je karakteristična za model A, pošto je vrednost ex ante kriterijum selekcije strategije. Model B omogućava primenu ERP softvera.

64

29. Strategijska analizaOvo je prva faza SM-a, nezavisno od modela. Sastoji se od:

1. Analize okruženja 2. Pozicije preduzeća u odnosu na njega3. Mogućnosti promene pozicije

Okuženje:1. Eksterno (opšte i konkurentsko)

a. Analiza opšteg okruženja – služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini. Tj. predmet analize su glavni makroekonomski indikatori (stopa inflacije, devizni kurs, stopa rasta BDP). Opšta ocena stanja se može dati kao: povoljna, nepovoljna i neutralna.-pest koncept i swot-

b. Analiza konkurentskog okruženja – služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti. Obavlja se na nivou grane ili za širi koncept grane (5 konkurentskih sila). Apsolutnu konkurentsku prednostimaju atraktivne grane,a grana je atraktivna ukoliko je prosečna stopa prinosa na investirani kapital veša od proseka u privredi.- kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje-

2. Interna – analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani). Kod diversifikovanog preduzeća konkurentska prednost se prati po biznisima. Ovom analizom se identifikuju strat. faktori kao “snage” ili kao “slabosti”.

Sposobnosti se dele na: sposobnosti bazirane na inputima, sposobnosti bazirane na autputima, menadžerske sposobnosti i sposobnosti transformacije. Sposobnosti koje je

65

potvrdilo okruženje predstavljaju jezgro kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti predstavlja sposobnosti koje su ekskluzivno vezane za jednog subjektaSposobnosti (interno okruženje)

Ilustracija: Sposobnosti

Ilustracija: Jezgro kompetentnosti

Poseban značaj za strategiju ima menadžersko znanje koje se odnosi na skup znanja koja nastaju kroz strategijsko učenje i komunikaciju povodom različitih aspekata moguće strategije. Komponente menadžerskog znanja čine određenu strukturu koje utiče na vrednost preduzeća.Ilustracija: Uticaj komponenata menadžerskog znanja na vrednost preduzeća

66

Tržišna vrednost preduzeća

Finansijski kapital

Intelektualni kapital

Humani kapital Strukturni kapital

Organizacioni kapital

Kupci

Mogući potezi u scenariju zavise od ključnih indikatora performansi (KPI). Najbitnija veza između KPI je veza između direktnih autputa i njihovih fin. posledica.Ilustracija: Ključni indikatori performansi

_________________________________________________

povratna sprega

30. Formulisanje strategijeFormulisanje strategije znači dve stvari:

Izbor skupa strategijskih ciljeva Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi

Vrste:1. Generička strategija (strategija pojedinačnog biznisa)2. Generalna strategija (strategija preduzeća ili portfolio biznisa)

Generička strategija dovodi do konkurentske prednosti, a osnovni načini za ostvarivanje konkurentske prednosti su: minimiziranje troškova, maksimiziranje percepirane vrednosti i fokusiranje na troškove ili vrednost.Ilustracija: Korišćenje izvora konkurentske prednosti za formulisanje generičke strategije

Generalna strategija određuje preovlađujući način ponašanja portfolia biznisa. Ono treba da obezbedi usklađivanje namera preduzeća i osnovnih načina njihovog ostvarivanja sa opštim karakteristikama okruženja i internim mogućnostima. Treba da bude i elastična kako bi obezbedila ostvarivanje namera u skladu sa evolucijom okruženja i internih mogućnosti. Generalna strategija koja ispunjava sve ovo obezbeđuje sinergiju.Ilustracija: Opcije generalne strategije

67

inputi proces

standard

Direktni autput

standard

Finalni autput

Generalna strategija ima nekoliko opcija. Glavne opcije su grupisane u tri grupe:1. Strategija rasta2. Strategija stabilnosti3. Strategija povlačenja

1. Strategija rasta se razlikuje po obuhvatu i načinu sprovođenja. Strategijski obuhvat se može pokazati preko matrice proizvod-tržište. Postoje četiri moguće strategije rasta:

Strategija penetracije tržišta Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tržišta Strategija diversifikacije

Ilustracija. Strategijski obuhvat: tržište-proizvod

Kada se strategijski obuhvat prikazuje pomoću kocke proizvod-tržište-tehnologija, postoje još četiri izvodljive mogućnosti za sprovođenje strategije rasta:

Strategija razvoja tehnologije Strategija proizvodno-tehnološke diversifikacije Strategija proizvodno-tržišne diversifikacije

68

Strategija tržišno-tehnološke diversifikacijeIlustracija: Strategijski obuhvat. tržište-proizvod-tehnologija

2. Strategija stabilnosti ima četiri opcije: Strategija postepenog rasta (status quo) Strategija pauze Strategija održivog rasta Strategija žetve

3. Strategija povlačenja ima četiri opcije: Strategija uskog povlačenja Strategija zaokreta Strategija prodaje delova (dezinvestiranja) Strategija likvidacije

31. Osnovne metode vrednovanja strategijeOsnovni pokretači vrednosti preduzeća i vrednosti strategije su stopa prinosa na investirani kapital i

rast. Vrednost preduzeća se razlikuje od vrednosti strategije preduzeća.Vrednost preduzeća je diskontovana vrednost novčanog toka iy poslovnih aktivnosti uvećana za

vrednost neposlovne aktive (celokupna aktiva).Vrednost strategije se svodi na vrednost sopstvenog kapitala.

Postoje tri pristupa vrednovanju:1. Prinosni (osnovni)2. Supstancijalni (troškovni ili knjigovodstveni) – korektivni pristup3. Tržišni (pristup poređenja) – kontrolni pristupPrinosni pristup polazi od pretpostavke da vrednost preduzeća određuju njegovi prinosi.Supstancijalni pristup je pristup čiji je okvir određen pomoću jednačine bilansne ravnoteže

(procenjena vrednost sopstvenog kapitala (neto knjig.vrednost) = procenjena vrednost aktive – procenjena vrednost obaveza)

Tržišni pristup koristi iskustvene multiplikatore čijim množenjem sa vrednošću racio broja konkretnog preduzeća se dobija indikativna vrednost.*** Prinosni pristup ***Postoje različiti metodi vrednovanja prinosa:

1. Metod diskontovanog NT (DCF) - osnovna prednost ovog metoda je odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima nezavisno od veličine dobitka.

2. Metod diskontovanog ekonomskog dobitka – osnovna prednost je što ukazuje da li je preduzeće u stanju da sa izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala.

ED= (poslovni dobitak(NOPLAT) – porez) – troškovi kapitala

69

ED = (ROI – CK) * investirani kapital (sopstveni i pozajmljeni)Oba metoda koriste WACC (ponderisanu prosečnu cenu kapitala) ukoliko se strategija bazira na stabilnom odnosu dug/vrednost; ili APV (korigovana sadašnja vrednost) koji odvojeno prevrednuje novčane tokove po osnovu strukture finansiranja.*Metod vrednovanja na bazi diskontovanog NT *Ovaj metod se može primeniti na vrednovanje preduzeća, vrednovanje pojedinačnog biznisa i vrednovanje strategije. Do vrednosti strategije (ili vrednosti sopstvenog kapitala) dolazi se u četiri koraka:

1. Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti – tj. utvrđivanje sadašnje vrednosti FCF diskontovanjem godišnjih vrednosti FCF pomoću WACC.

2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive – dodaje se na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila vrednost preduzeća.

3. Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza - da bi dobili vrednost strategije, potrebno je od vrednosti preduzeća oduzeti vrednost duga i drugih obaveza na budući NT.

4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti preduzeća – praćeno obračunom cene obične akcije.

DCF metod se može primeniti i na vrednovanje strategije preduzeća sa većim brojem biznisa. Koraci su sledeći:

- Izračunaju se ukupni NT koji će izbacivati svi biznisi (SPJ).- Oduzimaju se zatim opšti troškovi.- Na taj način dobijamo vrednost poslovnih aktivnosti.- Na taj iznos dodajemo vrednost neposlovne aktive (npr. ulaganja u druge HOV) i dobijamo

ukupnu vrednost preduzeća.- Od te vrednosti oduzimamo vrednost duga i dobijamo vrednost sopstvenog kapitala.

Najvažniji korak u određivanju vrednosti strategije je određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti, odnosno sadašnje vrednosti slobodnog NT.Vrednovanje poslovnih aktivnosti u pet koraka:

1. Reorganizacija statutarnih finansijskih izveštaja – omogućava razgraničenje između poslovnih aktivnosti, s jedne strane, i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, sa druge, kako bi dobili investirani kapital i NOPLAT. Reorganizacija se vrši jer se FCF i ROIC ne mogu direktno izračunati.

2. Analiza istorijskih performansi – treba da odgovori na tri pitanja: - Da li je preduzeće u prošlom periodu stvaralo vrednost? - Da li je preduzeće u prošlom periodu ostvarilo rast?- Kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente (performanse se odnose na

glavne pokretače vrednosti: ROIC, FCF, rast prihoda)?3. Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF –

- za kraj perioda treba uzeti vrednost preduzeća po principu „as is“ (onakvo kakvo jeste);- zatim proceniti kontinuelnu vrednost ili vrednost posle perioda predviđanja;- dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeća u periodu predviđanja.

4. Određivanje kontinuelne vrednosti – procenjivanje kontinuelne vrednosti se zasniva na pretpostavci da posle „as is“ tačke u vremenu vrednost preduzeća se može posmatrati po analogiji sa vrednosšću HOV bez dospeća. Na taj način vrednost poslovnih aktivnosti preduzeća dobijamo sabiranjem sadašnjih vrednosti FCF u periodu predviđanja i posle perioda predviđanja, tj: vrednost poslovnih aktivnosti = FCF tokom peroda predviđanja + FCF posle perioda predviđanja

70

5. Diskontovanje FCF sa WACC – WACC kao aproksimacija za diskontnu stopu odražava zahtevane stope prinosa investitora (ke) i kreditora (kd) zajedno ukoliko se preduzeće finansira samo iz sopstvenog kapitala (E) i kredita (D), formula za WACC je:

D EWACC = -------- kd (1 – Tm) + --------- kd

D+E D+E* Metod vrednovanja strategije na bazi ekonomskog dobitka *

Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzeće u jednom periodu pomoću formule:ED = investirani kapital (ROIC – WACC)

NOPLATROIC = --------------------------- Troškovi kapitala = investirani kapital * WACC investirani kapital

ED = NOPLAT – troškovi kapitala

Problem ovog metoda je i problem karakterističan za DFC, ukoliko raste ROIC, raste i FCF, tj. raste vrednost.

U praksi FCF može da nastavi da raste iako ROIC opada, zato je primena oba metoda ograničena na relativno stabilnu strukturu finansiranja tokom perioda projektovanja vrednosti.

Ovaj metod ima holistički karakter – opasnost od nerealnog projektovanja NT.

II ISPITNO PITANJEGlava 11:

32. Privredni ciklusDve osnovne posledice makroekonomskih trendova:

1. Privredni ciklus (rast i pad ekonomske aktivnosti)2. Strukturne promene (posledica uticaja društvenog i tehnološkog razvitka, promen regulative)

Odgovor privrednih subjekata na promene: Diversifikacija – primjenjuje se da bi se smanjio uticaj privrednog ciklusa. Preteranom

diversifikacijom pada sposobnost kontrole i kordinacije. Smanjuje rizik. Jačanje finansijskog sektora i seljenje aktivnosti u zemlje jeftine radne snage.

Strukturne promene krajem XX veka na Zapadu• Hipertrofija finansijskog sektora uz smanjenje realne ekonomije dovela je do strukturne

neravnoteže (stvorena vrednost u realnoj ekonomiji vs. ispuštena na finansijskom tržištu) i spekulativnih balona čije je pucanje označilo početak globalne ekonomske krize 2008. godine

Ilustracija: Privredni ciklus

71

Performanse privrednog subjekta zavise od faze u privrednom ciklusu. Postoje tri vrste informacija: Ekstremne tačke Preovlađujuće investicije u zavisnosti od faze životnog ciklusa Preovlađujuće aktivnosti na tržištu kapitala

I. Faza prosperiteta (rasta) – grane koje se bave proizvodnjom potrošnih dobara, te grane imaju visok operativni (građevinarstvo) i finansijski (bankarstvo) leveridž.

II. U sredini faze – investira se u kapitalna dobra zbog rasta tražnje, postiče se ulazak novih i ekspanzija postojećih učesnika. Jača konkurentska borba, u smislu smanjenja troškova i uvođenja inovacija, a to se postiže ulaganjem u proširenje i modernizaciju kapaciteta.

III. U vrhu faze prosperiteta javlja se hiperkonkurencija, a grane kreću da se bave eksploatacijom prirodnog bogatstva.

IV. Faza recesije – posle hiperkonkurencije sledi pad tražnje i početak recesije, najbolje performanse pokazuju grane potrošnih dobara. Kraj recesije karakteriše povratak investicijama u nekretnine i HOV.

*Velika recesija 2008.*Posledica je privrednog ciklusa i strukturnih promena. Tri glavna uzroka:

1. Fatalne greške u regulaciji finansijskog sektora. Deregulacija tržišta kapitala zbog bogaćenja finansijskih posrednika na račun realne ekonomije.

2. Hiperprodukcija – tražnja ne može da podmiri naraslu proizvodnju.Dve glavne posledice:

Kreditni grč tj. prestanak međubankarskog kreditiranja. Recesija u realnoj ekonomiji i rast javnog duga (povećana državna potrošnja).

Slom finansijskog sistema u SAD 7 događaja koji su se zbili u 19 dana i koji su označili slom epohe prosperiteta koja je trajala dve

decenije u SAD : 1. Nacionalizacija Fannie Mae i Freddie Mac (9/7)2. Bank of America kupuje Merrill Lynch (9/14)3. Lehman Brothers Holdings bankrotira(9/15)4. Reserve Primary NAV pada ispod $ 1 po jedinici udela (9/16)5. Federal Reserve odobrava bailout AIG u iznosu od $85 milijardi u DTE (debt to equity

swap) transakciji (9/16) 6. Morgan Stanley i Goldman Sachs se transformišu u bankarski holding (9/22)7. Washington Mutual Bank odlazi pod kontrolu Federal Deposit Insurance Corporation

(receivership) (9/25)Kriza dobija globalni katakter

Kriza se jako brzo proširila na Evropu i ostale delove sveta Velika izloženost evropskih banaka prema američkom finansijskom sistemu

72

„Strah od straha“ u finansijskom sektoru i pad finalne tražnje uvode realnu ekonomiju u recesiju (“fear of fear”)

Poslednja kriza ima realne šanse da preraste u depresiju (već godinama nema značajnijeg rasta u Zapadnom svetu)

Nijedna globalna kriza do sada nije tinjala gotovo 7 godina *Ekonomija moralnog hazarda*

To je zapravo FIRE ekonomija. Osnovna karakteristika ove ekonomije je dominacija subjekta sa visokim apetitom za rizik koji se najvećim delom prenosi na druge subjekte umjesto da se podnosi. To dovodi do debalansa između stvorene vrednosti u realnom sektoru i ispuštene vrednosti u finansijskom. Ova ekonomija je neodrživa poštp dovodi do zloupotrebe interesa jedne grupe učesnika od strane druge i to je potvrđeno ispumpavanjem spekulativnih balona.Posledice neadekvatne regulacije finansijskih sistema:

Prenosiv apetit za rizik Ekstremno visok leverdž u bankama (obaveze ili aktiva u odnosu na sopstveni kapital) Trensfer rizika:

- NINA krediti (no incame, no assets) – nemaju pokriće - sekjuritizacija (izvlačenje zdravih delova iz loših kredita i pravljenje „zdravih“ HOV)- Posledica visokog apetita za rizik - ekstremno visok finansijski leveridž (slučaj Bank of

America – 73,7:1) - Transfer rizika (risk hedge)- Sekjuritizacija (credit derivatives) - = Moralni hazard - Debalans izmedju stvaranja vrednosti na realnom i ispuštanja vrednosti na finansijskom

tržištu- Spekulativni baloni

*Uloga drzave u krizi*A. Centralna banka:

Preuzimanje obaveza i garancije ”Upumpavanje” kapitala u poslovne banke i osiguravajuće kompanije, izdavanje

garancija za kredite i sl. Monetarna relaksacija

Monetizacija deficita (monetary easing) – štampanje novca Smanjenje kamata

B. Ministrastvo finansija: Emisija državnih obveznica (Ko je kupac?) Fiskalni stimulansi

Posledica : Rast javnog dugaIreverzibilnost kao realna opasnost (ili konstantna pretnja reverzibilnosi krize):

Zašto se teško vraćamo na održiv put oporavka?1. Monetarna politika i fiskalna politika u konfliktu:

Monetarna relaksacija i fiskalna relaksacija istovremeno2. Rast budžetskog deficita (javni dug zbog problema koje je izazvao privatni finansijski sektor) 3. Štampanje novca

Na primer, Centralna banka kupuje najveći deo emisije državnih obveznica Pritisak za promenu ekonomskog poretka:

Nove rezervne valute i/ili povratak na zlatni standard Azijska investiciona banka

73

Geopolitičke turbulencije „Arapsko proleće“, Ukarajina, Islamska država

33. Makroekonomsko M Makroekonomsko M koristimo da bi ocenili stanje u kome se nalazi nacionalna ekonomija. Ključni koncepti su:Ilustracija: Makroekonomsko M

Za svrhe dijagnostikovanja stanja u kojem se nalazi opšte okruženje, postoje 3 ključna makroekonomska koncepta (Moss):

1) autput2) novac3) očekivanja

Ovi makroekonomski koncepti su prikazani pomoću tzv. makroekonomskog M.

1) Autput

U centru makroekonomske analize. Nivo autputa predstavlja krajnje budžetsko ograničenje.

Merila autputa:

Bruto domaći proizvod GDP – osnovno merilo. Najviše se koristi rashodni metod u određivanju. Po rashodnom metodu, GDP se definiše kao tržišna vrednost svih finalnih proizvoda i usluga proizvedenih unutar nacionalne ekonomije tokom jedne godine.

GDP = Potrošnja + Investicije + Javna potrošnja + Neto izvoz – RASHODNI METODObračun GDP uzima u obzir amortizaciju, a kada je amortizacija visoka stavka, potrebne su značajne investicije da bi se obezbedio održiv razvoj nacionalne ekonomije. Tada se koristi NDP.

Neto domaći proizvod NDP – dobija se kada se od GDP oduzme amortizacija. To je neto vrednost stvorenog autputa jedne ekonomije, tj.vrednost proizvedenog autputa umanjena za vrednost kapitala koji je „utrošen“ u toj proizvodnji.

Bruto nacionalni proizvod GNP – meri autput koji su stvorili rezidenti nacionalne akonomije nezavisno od toga gde je on proizveden, znači uključuje dohodak koji su rezidenti ostvarili u inostranstvu, za razliku od GDP-a.

GDP je bitan za vođenje kratkoročne ekonomske politike, dok je GNP bitan za formulisanje razvojne strategije.Računovodstvo GDP identifikuje glavne izvore ekonomskog rasta i daje informacije o načinu finansiranja investicija, pa je tako GDP jednak bruto dohotku.Bruto dohodak = Potrošnja + Štednja + Porezi + Transferna plaćanjaSređivanjem, dobijaju se izvori investicija:Investicije = Štednja + (Porezi – Potrošnja – Transferna plaćanja) + (Uvoz – Izvoz)Ukoliko se želi rast investicija, mora se:

- smanjiti potrošnja (povećati štednja)

74

- smanjiti potrošnja države;- povećati zaduživanje u inostranstvu – ako dođe do prevelikog zaduživanja u inostranstvu, znači

da domaća potrošnja prevazilazi domaću proizvodnju, pa se strana štednja koristi za potrošnju umesto za investicije; a opadanje investicija u odnosu na potrošnju vodi rastu koji nije održiv.

Platni bilansInvesticije se finansiraju iz štednje ili pozajmljivanja. Bogate zemlje su u prošlosti štednju reinvestirale radi veće buduće potrošnje, a siromašne privrede trošte više nego što stvaraju, tako što uvoze, a neto uvoz finansiraju zaduživanjem u inostranstvu. Ovo nije održivo, a o tome govori Platni bilans. On daje uvid u međugranični promet roba i usluga i kapitala tokom godine. Sadrži 2 dela:

- tekući – odražava razliku između nivoa štednje i investicija; glavni delovi su uvoz i izvoz, prihodi i rashodi i tekući transferi.

- Kapitalni – evidentiraju se prilivi i odlivi kapitala i transakcije sa monetarnim rezevama zemlje.Zemlje u razvoju se oslanjaju na sopstvene investicije umesto na direktne strane investicije.2) NovacPovećana ponuda novca utiče na makroekonomske varijable:

- kamatnu stopu – pad; cena držanja novca (cena kapitala). Rast kamatne stope znači da novac poskupljuje, dolazi do pada potrošnje i investcija, pa to sve utiče na usporavanje rasta autputa; pad podstiče potrošnju i utiče na povećavanje stope rasta

- devizni kurs – depresijacija; cena jedne valute u odnosu na drugu valutu. Depresiran devizni kurs znači da je kupovina strane valute nepovoljna za domaće subjekte, odn.da im je kupovna moć manja.

- inflaciju – rast; u uslovima inflacije vrednost novca pada, a u uslovima deflacija vrednost novca raste.

Odnos između inflacije i kamatne stope – rast ponude novca, utiče na pad kamatnih stopa, ali istovremeno utiče i na rast inflacije, što istovremeno utiče na rast kamatnih stopa. To je zbog toga jer realne kamatne stope mogu opadati u kratkom roku zbog povećane ponude novca, a u dugom roku mogu rasti zbog efekta inflacije.Privredni subjekti prave razliku između nominalnih i realnih vrednosti. Zaposleni, penzijeri i rentijeri više vode računa o nominalnom dohotku, nego o realnom (kupovnoj moći).3) OčekivanjaNpr.ukoliko investitori u obveznice otpočnu prodaju zbog očekivanja rasta kamatnih stopa (cene kredita), oni tim očekivanjima utiču na rast dugoročnih kamatnih stopa. Ukoliko privredni subjekti očekuju povećanje inflacije zbog efekta novčane iluzije, može doći do povećanja inflatornog pritiskai depresijacije deviznog kursa.Ako privredni subjekti smatraju da će privreda biti u teškoćama, oni teže da povećaju štednju, a smanje potrošnju. Zbog pada tražnje, preduzeće smanjuje autput, padaju investicije, dolazi do otpuštanja, smanjuju se faktorski prihodi. Pesimizam stvara „strah od straha“. Postoje i iracionalna očekivanja, kada preovlađuje preterani optimizam. Racionalna očekivanja – privredni subjekti savršeno racionalni. Ekonomska očekivanja mogu biti pozitivna i negativna.

34. Indikatori ranjivosti nacionalne ekonomijeZa ad hoc analizu strategijske pozicije nacionalne konomije postoje razliciti indikatori . Indikatori

ranjivosti, zajedno sa makroekonomskim indikatorima, daju osnovne informacije o stanju nacionalne ekonomije u smislu povoljno ili nepovoljno. Takođe, služe za brzu analizu pozicije nacionalne ekonomije. Ključni makroekonomski indikatori su: stopa rasta, stopa inflacije, stopa nezaposlenosti, stanje u kapitalnom bilansu, stanje budžeta, nivo javnog duga i stabilnost valute. Makroekonomski indikatori direktno govore o stanju zdravlja nacionalne ekonomije, a indirektno o efikasnosti institucionalnog okruženja i efektivnosti prethodnih ekonomskih politika. Za dobar uvid u stanje zdravlja nacionalne ekonomije, potrebno je analizirati dužu seriju odgovarajućih podataka.

75

Makroekonomski indikatori:

Indikatori 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010 2011 2012

Realni rast BDP, u %

4,3 2,5 9,3 5,4 3,6 5,4 3,8 -3,5 1,0 1,6 -1,5

Potrošačke cene, u %

14,8

7,8 13,7

17,7

6,6 11,0

8,6 6,6 10,3 7,0 12,2

Nazaposlenost, u %

13,3

14,6

18,5

20,8

20,9

18,1

13,6

16,1

19,2 23 22,4

Tekući račun platnog bilansa, u % BDP

-4,2 -7,8 -13,8

-8,8 -10,1

-17,7

-21,6

-6,6 -6,7 -9,2 -8,3

Budžetski deficit , u %

-4,3 -2,6 -0,3 0,3 -1,9 -1,7 -1,7 -3,4 -3,7 -4,2 -5,0

Javni dug, u %

72,9

66,9

55,3

52,2

37,7

31,5

29,2

34,7

44,5 48,7 59,2

Spoljni dug, u %

58,7

55,9

49,8

60,1

60,9

60,2

64,6

77,7

84,9 77,5 85,6

Kurs RSD prema EUR (prosek u periodu)

60,69

65,12

72,69

82,99

84,11

79,96

81,44

93,95

103,04

101,95

113,45

Tabela govori da su stope rasta bule uglavnom pozitivne, ali nisu bile dovoljne za održivu stopu zaposlenosti. Negativne posledice strukturnih neravnoteža su:

1. visoka stopa nezaposlenost ( razlozi: nivo stranih direktnih investicija se značajno smanjio i konkurentnost i zdravlje privatnog sektora na zabrinjavajućem je nivou),

2. neefikasan i neodrživ javni sektor,3. niska profitabilnost privatnog sektora praćen rastom nivoa zaduženosti. Najveći uticaji imaju

neopravdano visoka praksa održavanja realno apresiranog deviznog kursa. Indikatori ranjivosti govore o slabim tačkama nacionalne ekonomije iz ugla operativnih,

finansijskih i performansi konkurentnosti.1. Operativne performanse: autput gep, Okun index (inflacija + nezaposlenost) i makrodeficiti

(tekućeg računa i budžeta) i odgovarajući demografski pokazatelji.2. Finansijske performanse: zaduženost i kredit rejting.3. Indikatori konkurentnosti: učešće izvoza u BDP-u, depresijacija nacionalne valute, indeksi

konkurentnosti međunarodnih organizacija (koji se bave globalnom konkurentnošću, korupcijom, lakoćom poslovanja, ekonomskom slobodom i tome slično).

Indikatori ranjivosti:

76

Budžetski deficit je na nivou od 7,2%, što je prevashodno posledica delovanja 2. faktora: prevelikog i neefikasnog javnog sektora i izrazito nepovoljnih demografskih trendova. Direktna posledica visokog budžetskog deficita je rast javnog duga. Kredit rejting rang koji se pripisuje državnim HOV direktno utiče na cenu kapitala u zemlji. Srbija dobija BB- kredit rejting rang sa negativnom tendencijom. Donja granica investicionog ranga u smislu da se dužnička HOV preporučuje za investiranje BBB rang. Svaki rang ispod njega vidi se kao indikator povećane rizičnosti, koja mora biti kompenzirana većim ponuđenim prinosom za investitore. Za državu to znači povećanje troškova finansiranja i veći dug. Za privatni sektor veću cenu kapitala. Neperformansni krediti, tj. krediti čije kamate i/ili glavniću dužnici nisu u stanju da servisiraju predtavljaju značajan, indikator ranjivosti finansijskog sektora, a time i cele ekonomije. Ranjivost finansijskog sektora direktno utiče na rast sistematskog rizika u zemlji i smanjuje mogućnost zaduživanja preduzeća. Ekonomije koje imaju fluktuirajući devizni kurs bitno se razlikuju od onih koje imaju fiksni devizni kurs. Fiksni kurs obezbeđuje veću sigurnost za investitore jer eliminiše valutni rizik i predstavlja pretpostavku rasta konkurentnosti fiksan i realan kurs podstiče industrijalizaciju. Makroekonomski indikatori u kombinaciji sa indikatorima ranjivosti daju osnovne informacije o stanju makroekonomije u smislu povoljan vs, nepovoljan kao o glavnim faktorima rizika. Ekonomske politike služe da poprave stanje u smislu da ostvare ili održe konjukturu u usponu ili energiju u privredi u recesiji.

35. Ekonomske politikeCilj ekonomskih politika je ispravljanje nesavršenosti tržišnog mehanizma i poboljšanje zdravlja nacionalne ekonomije koje je pretpostavka održive zaposlenosti – ’’Vidljiva ruka’’ države koriguje ’’nevidljivu ruku’’ tržišta.Ekonomske politike govore o načinu uključivanja države u ekonomske tokove:

Direktno (javna preduzeća) Indirektno (regulacije)

77

Fin

ansi

jsk

ep

erfo

rman

se

Pro

izvo

dn

ep

erfo

rman

seK

onk

ure

ntn

ost

Ekonomska očekivanja predstavljaju osnovni orjentir stratezima preduzeća kako bi oni mogli da konkretizuju glavne strategijske ciljeve u vezi sa strukturnim portfoliom i relativnim značajem pojedinih biznisa u njemu. Pri tome je veoma bitno dati odgovor na 2. pitanja:1. kakav je karakter promena (ciklične vs. strukturne promene), odnosno kakav je stepen urgentnosti i radikalnosti odgovora na njih,2. kakvo je stanje u opštem okruženju (povoljno vs. nepovoljno) i kakav je preovladajući trend (poboljšanje vs. pogoršanje).Pored smanjivanja stepena nesavršenosti tržišnog mehanizma, postoje i drugi ciljevi ekonomskih politika kao što su: održavanje nacionalne ekonomije na putanji održivog rasta, stvaranje uslova za korišćenje novih tehnoloških mogućnosti koje dovode do promene resursne kombinacije i rasta konkurentnosti i podsticanje prestrukturiranja kako bi se eksterne pretnje i interne slabosti mogle pretvoriti u konkurentsku prednost.Ekonomske politike obuhvataju:

1. Makroekonomske politike (monetarna politika i fiskalna politika)2. Industrijske politike3. Politike podrške (populaciona, regionalnog razvoja, konkurentnosti i dr.)

Do globalne ekonomske krize 2008. postojala je razlika u pristupu razvijenih zemalja i zemalja u razvoju:

‘’Ortodoksni pristup’’ – primenjuju razvijene zemlje i primat imaju makroekonomske politike ‘’Heterodoksni pristup’’ - primenjuju zemlje u razvoju i one primat daju industrijskim

politikama kojima se podstiče ekspanzija sektora sa razmenljivim proizvodima (Južna Koreja).Ilustracija: Nov koncept vođenja ekonomskih politika

Osnovni cilj industrijskih politika je povećanje proizvodnje razmenjivih proizvoda koji istovremeno dovode do smanjenja uvoza i povećanja izvoza. Suština modela usmeravanog kapitalizma je konstantno delovanje nevidljive ruke države kao korektora nevidljive ruke tržišta. Makroekonomske politike

I. Monetarna politika - Ona je u nadležnosti CB- Cilj joj je održavanje makroekonomske ravnoteže- Želi da obezbedi nisku inflaciju uz održivu zaposlenost i finansijsku stabilnost

Pored količine navca, na stabilnost cena i nivo zaposlenosti u nacionalnoj ekonomiji utiču i mikroekonomski faktori. Osnovni instrumenti monetarne politike (uticaj na preduzeće):

78

1. Kamatna stopa- mehanizam se sastoji od toga da CB pozajmljuje novac komercijalnim bankama po određenoj kamatnoj stopi koja predstavlja referentnu kamatnu stopu. Smanjivanjem kamatne stope CB povećava ponudu novca, a povećavanjem kamatne stope smanjuje ponudu novca utičući na privrednu konjukturu.

2. Obavezne rezerve- je deo depozita koji komercijalne banke ne mogu koristiti za obavljanje svojih aktivnosti, već drže u CB. To se radi da bi se kontrolisala novčana masa. U kreiranje novčane mase uključene su i komercijalne banke. Standardna definicija novčane mase označena kao M1 obuhvata, pored novca, i čekove. Novčani multiplikator pokazuje kako rast monetarne baze utiče na iznadproporcionalni rast M1. Novčani multiplikator se dobija kada se jedinica podeli sa razlikom između vrednosti depozita i vrednosti obaveznih rezervi. Osnovna monetaristička jednačina je M*V=P*V, gde je M novčana masa, V brzina cirkulacije novca, P deflator cena, Q količina autputa. Veće obavezne rezerve smanjuju novčani multiplikator i tako smanjuju novčanu masu. Suprotno, manje obavezne rezerve povećavaju movčani multiplikator, odnosno, povećavaju ponudu novca.

3. Operacije na tržištu kapitala- je uključivanje banaka u operacije sa hartijama od vrednosti. Kupovina državnih obveznica ili eventualno obveznica privatnih emitenata od strane CB znači povećanje novčane mase. Kada CB želi da smanji količinu novca u opticaju,ona ide na prodaju sopstvene finansijske aktive.

Da bi obezbedila održivu zaposlenost, monetarna politika, pored inflacije i stabilnosti finansijskog sistema, mora da ostvaruje i druge ciljeve. Dopunski ciljevi se odnose na: stabilnost deviznog kursa, stabilnost drugih oblika aktive, nivo kamatnih stopa koji ne obeshrabruje investicije, nivo nezaposlenosti i sl. Kompatibilnost između ciljeva je uvek moguća. Nekada su mere monetarne politike u konfliktu – rast kamatnih stopa smanjuje inflatorni pritisak i zaposlenost.Monetarna politika do izbijanja globalne ekonomske krize:

Cilj: kontrola inflacije Alat: inflatorno targetiranje – podrazumeva rast kamatnih stopa kada inflacija pređe dozvoljeni

prag Ciljani nivo inflacije je npr. 2-3 % Dozvoljeni koridor (‘’od – do’’)

Ključni preduslov za primenu ovog mehanizma je mali i stabilan autput gep!!! Kada on ne postoji, ne može da se primeni. Da li je politika održavanja niske inflacije dobar mehanizam u svim situacijama? NE! Jer to radi preko referentne stope koja dovodi do manje zaposlenosti i GDP-a.

II. Fiskalna politikaTu spada: finansiranje javnog sektora, porezi, budžet.U uslovima recesije država podstiče tražnju i pozitivna ekonomska očekivanja na račun rasta budžetskog deficita. U lošim vremenima vlada ekspanzivnom fiskalnom politikom upravlja ekonomskim očekivanjima u željenom pravcu, ali vodeći računa i o nekim drugim momentima.Problem sa deficitarnim finansiranjem je u tome što može da dovede do rasta inflacije umesto do rasta autputa. Ukoliko stvarna tražnja prevaziđe potencijalnu tražnju, privreda ulazi u stanje pregrejanosti. Ali to se dešava kada se u normalnim vremenima koristi deficitarno finansiranje koje dovodi do inflacije. Sledeći problem sa deficitarnim finansiranjem je u tome što ekonomski subjekti mogu da reaguju na rast poreza rastom štednje i ponašajući se na ovaj način, svode multiplikator na vrednost manju od 1. Takođe ukoliko država finansira rastuću potrošnju emisijom obveznica ili zaduživanjem kod banaka, dolazi do pada investicija zbog rasta kamata za privatni sektor kao posledica konkurencije za kredite između javnog i privatnog sektora. Kakav je odnos između monetarne i fiskalne politike. Karakteristična su 2. mišljenja:1. ekspanzivna monetarna politika treba da bude izbalansirana kontrakcionom fiskalnom politikom, i obrnuto.

79

2. kada su monetarna i fiskalna politika u kontradikciji, važi Fridmanovo pravilo, privreda se ponaša na način da reaguje, pre svega, na monetarne mere. 3. izvora rasta autputa:1. povećanje produktivnosti rada,2. povećanje kapitala, i 3. rast ukupne produktivnosti faktora na bazi tehničkog progresa.Kapitalne investicije povećavaju ukupnu produktivnost, ono što razvijene privrede odvaja od nerazvijenih je organizacioni kapital koji omogućava efikasnu upotrebu kapitalnih investicija. Vraćajući se na pitanje koje mere ekonomskih politika utiču na rast autputa, možemo konstatovati postojanje 2. pristupa. Za makroekonomiste koji smatraju da je bitna ponuda najbolji način je smanjivanje poreza. Prema ovom pristupu, osnovna uloga države je da stvori institucionalni okvir koji će omogućiti potpuno ispoljavanje tržišnog mehanizma i podsticaj preduzetnicima u smislu prihvatanja rizika i inovativnosti. Problem sa ovim pristupom je inherentna nesavršenost tržišnog mehanizma i niska efektivnost u privredama za nižim nivoom autputa koje, primenjujući ovu politiku, mogu da ostanu u začaranom krugu siromaštva. Alternativa je pristup koji afirmiše aktivnu ulogu države u ekonomiji. Među makroekonomskim indikatorima postoje ključni indikatori koji su posledica makroekonomskih fundamenata sistema. Pre svega to su devizni kurs i kamatna stopa. Kada je u pitanju devizni kurs, postoji nekoliko heuristika koje daju smernice stratezima preduzeća:1. u kratkom roku rast kamatnih stopa predstavlja rani signal apresijacije, a pad kamatnih stopa rani signal depresijacije deviznog kursa,2. u srednjem roku visoka inflacija prati depresijaciju deviznog kursa, a niska inflacija prati apresijaciju,3. u dugom roku deficit bilansa plaćanja je posledica apresijacije, a suficit depresijacije deviznog kursa. Realan i stabilan devizni kurs daje sigurnost investitorima i predstavlja pouzdanu osnovu za izradu biznis planova. Apesiran devizni kurs ohrabruje uvoz, a dekuražira izvoz i dugoročno doprinosi autput gepu.

36. Industrijske politikeKljučna pretpostavka modela liberalnog kapitalizma je da je tržišno efikasno, tj. da ne postoji potreba za intervencijom države u ekonomiji, a pre svega u alokaciji resursa, izboru metoda alokacije i raspodeli stvorene vrednosti. (ali u ovoj krizi se pokazalo da je neophodno bilo da država interveniše). 3. glavna principa za vođenje ekonomske politike u neolibeanoj platformi: 1. deregulacija, 2. liberalizacija, i 3. privatizacija. Ključni alat je "tagetiranje inflacije" usmereno na kontrolu inflacije potrošačkih cena, koja prema preporukama, treba da bude niska (≤2%) i stabilna. Pri tome se kao glavni problemi ovde javljaju: rast značaja državne administracije u odnosu na privatnu privredu, korupcija, dominacija rentijerskog mentaliteta nad preduzetničkim mentalitetom, rast duga države i sl. Poseban problem u primeni opisane doktrine predstavlja njena primena na privrede sa određenim zaostatkom u ekonomskom razvoju, i zbog toga jedan broj privreda u razvoju se okrenuo državi kao faktoru ubrzanog ekonomskog razvoja. Cilj je da se formira dovoljan broj respektabilnih privrednih subjekata. Na taj način, industrijske politike pomažu u ostvarivanju 2. efekta:1. konvergencije prema razvijenim privredama, i2. dostizanja razvijenih privreda,U ranim fazama ekonomskog razvoja javljaju se 2. mogućnosti angažovanja države u ekonomiji:1. formiranje državnih preduzeća u prioritetnim sektorima, i2. otvaranje prostora za razvoj privatnih preduzeća zaklonjenih od pritiska međunarodne konkurencije, U oba slučaja, štednja stanovništva se preko bankarskog sistema preusmerava prema prioritetnim sektorima. Zaštita domaće proizvodnje vrši se pomoću carina, uvoznih kvota, depresijacijom domaće valute i sl. Nastojanje da se stvore konkurentne kompanije na globalnom nivou dovodi do povezivanja interesa industrije i finansijskog sektora na štetu stanovništva. Kritična slabost neoliberalne ekonomske doktrine je finalizacija ekonomije u smislu dominacije finansijskog sektora nad realnom ekonomijom.

80

Finalizacija predstavlja povećanje uticaja finansijskih tržišta, institucija i odgovarajuće elite nad privredom i drugim institucijama društva, uključujući vladu. Ova situacija utiče na ključne ekonomske politike, pre svega na monetarnu politiku. Zahvaljujući sekjuritizaciji pre velike recesije 2008- i kvantitativnih olakšanja u periodu posle krize, globalna ekonomija je ušla u potpuno novu situaciju: ogromne količine finansijskog kapitala. Razvijen finansijski sistem je ključna pretpostavka održivog ekonomskog razvoja u ranim i srednjim fazama ekonomskog razvoja nacionalne ekonomije. Postoje više načina kako finalizacija potkopava ekonomiju:1. na ovaj način se povećava rizik pojave negativnog scenarija zbog rasta rizika,2. hipertrofiran finansijski sektor dovodi do neadekvatne alokacije resursa,3. investicije u finansijsku aktivu istiskuju investicije u realnu aktivu istiskuju investicije u realnu aktivu istiskuju investicije u realnu aktivu pošto tržište kapitala preferira kratki rok povraćaja i visok stepen likvidnosti,4. u privredi sa visokim stepenom finansijalizacije, distributivni mentalitet dominira nad preduzetničkim mentalitetom,Zagovornici tzv. nove strukturne ekonomije smatraju da industrijske politike predstavljaju legitiman institucioni izbor. Mikroekonomsko M sastoji se od 3. komponente: 1. vrednost, 2. tehnološka promena, 3. kultura organizacije.Ilustracija: Mikroekonomsko M

Harmonizacija mera koje dovode do intenziviranja tehnološke promene i rasta autputa predstavlja ključnu ideju u vođenju ekonomske politike. Postoje 3. vrste industrijskih politika:1. politike usmerene na određene sektore (vertikalne politike) su usmerene na sektore sa komparativnim prednostima, i karakteristične su za zemlje sa izvesnim nivoom kašnjenja u ekonomskom razvoju.2. politike usmerene na celu ekonomiju (horizontalne ili neutralne politike) daju bolje u privredama sa višim nivoom ekonomskog razvoja, i u fokus stavljaju sektore sa konkurentskom prednošću.

81

3. politike usmerene na stvaranje novih sektora strategijskog značaja, obezbeđuju trajnu konkurentsku prednost, i javljaju se u zemljama sa najvišim nivoom ekonomske razvijenosti i pozitivnim iskustvom u primeni industrijskih politika kao i poverenjem privatnog sektora u njih. Efektivnost industrijskih politika zavisi od izabranih ciljeva i merila uspeha koja moraju biti usklađena sa nivom ekonomskog razvoja i strukturom privrede. Prioritetni sektori na koje se primenjuju industrijske politike baziraju, primarno, na komparativnim prednostima nacionalne ekonomije. U pitanju su, uglavnom, proizvodi niskog stepena dodate vrednosti. Prelazak na proizvode visokog stepena dodate vrednosti zahteva uvoz tehnologije kao i uvoz kapitala za finansiranje uvoza tehnologije. Ovakva orijentacija dovodi do dvostrukog odliva u bilansu plaćanja.Ilustracija: Prioritetni sektori za industrijske politike

U današnjoj ekonomiji dominiraju 2. trenda:1. trend komoditizacije (hrana, energije, sirovine itd)-ovde industrijskae politike omogućavaju ostvarenje antiimportnih i eksportnih ciljeva,2. trend proizvoda najvišeg stepena dodate vrednosti i ultimativne korisnosti (farmacija, medicina, itd)-industrijske politike omogućavaju održivu ekspanziju izvoza i spoljnu likvidnost nacionalne ekonomije.

37. Metode analize opšteg okruženjaNa diskontinuitet preduzeće reaguje strategijom. Da bi formulisalo strategiju, preduzeće treba da poznaje kontekst, da je u stanju da prati trendove da poznaje kontekst, da je u stanju da prati trendove razvoja i anticipira prekretnice. Takođe, bitno je utvrditi da li trendovi u opštem okruženju imaju ciklični ili strukturni karakter kao i anticipirati ekonomske politike koje će država koristiti kao instrument održanja makroekonomske stabilnost i održivog razvoja. Analiza opšteg okruženja ima najmanje 2. cilja:1. da se dobije uvid u kontekst u kome se obavlja poslovna aktivnosti u smislu povoljan vs. nepovoljan ili u smislu poboljšanja vs. pogoršanja kao u smislu identifikovanju ključnih pokretača promena i putanje njihovog uticaja.2. da se identifikuju- rani signali o relevantnim pojavama za poslovanje preduzeća, po principu spreman je onaj ko je unapred upozoren kako bi izbegao šok budućnosti. Relevantne pojave su trendovi razvoja i ključni događaji, uglavnom su izvan direktnog uticaja preduzeća. Trendovi predstavljaju opšte tendencije ili mogući kurs razvoja događaja. Ključni događaji su pojave visoke verovatnoće koje mogu promeniti postojeće trendove u smislu njihovog pojačavanja, smanjivanja ili nestanka. Veština analize

82

opšteg okruženja je u izboru relevantnih trendova koji će biti predmet analize. Relevantne pojave iz opšteg okruženja generišu šanse i pretnje. Sagledavajući šanse i pretnje i poredeći ih sa internim snagama i slabostima, moguće je formulisati proaktivan odgovor na promene. Analiza opšteg okruženja sprovodi se kroz sledeće faze:1. praćenje i analiza aktuelnosti različitih pojava iz opšteg okruženja,2. ocena relevatnosti i nivoa uticaja analiziranih pojava za nacionalnu ekonomiju, granu, tržišni segment i biznis model konkretnog preduzeća,3. detaljna analiza svake od relevantnih pojava kao i stepena povezanosti između njih,4. prognoza uticaja analizirane pojave na nacionalnu ekonomiju, granu, tržišni segment i biznis model konkretnog preduzeća.Za analizu opšteg okruženja koriste se:1. PEST analiza- alat za analizu konteksta, spada u metod situacione analize.2.Matrice šanse/ opasnosti služi za kvalifikovanje visoko verovatnih mogućnosti koje promene u eksternom okruženju nose, spada u metode situacione analize,3.SWOT analiza služi za upravljanje eksternih mogućnosti i internih potencijala, spada u metodu formulisanja strategije.PEST ANALIZAŠira varijanta PESTLE analize koja PEST analizu dopunjuje aspektima pravne perspektive i okruženja. PEST analiza služi za sagledavanje konteksta u kome posluje jedno preduzeće, uvid u odnose koji postoje između elemenata okruženja kao i relevantnost i uticaj potencijalnih promena koje nastaju u jednom sloju okruženja na druge slojeve okruženja. PEST može pomoći i za identifikovanje uticaja novih trendova i prekretnica za poslovanje konkretnog preduzeća. Za to je potrebno, pre svega, identifikovati rane signale promena, uz pomoć liste faktora koji su relevantni za svaku perspektivu posmatranja.Ilustracija: Lista relevantnih pitanja po perspektivama PEST analize

*Determinante nacionalne konkurentske prednosti*Nacionalna privreda predstavlja opšte okruženje za poslovanje preduzeća. Četiri faktora opredeljuju stvaranje konkurentske prednosti na nacionalnom nivou:

1. OPŠTI USLOVI Faktori proizvodnje (inputi) – broj i kvalifikovanost radne snage, raspoloživost kapitala,

prirodnih resursa i infrastruktura. Oni govore o tome zašto neka zemlja ima inicijalnu prednost.

2. USLOVI TRAŽNJE Odnose se na karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama grane, karakter kupaca.

3. STRATEGIJA PREDUZEĆA, STRUKTURA I INTENZITET KONKURENCIJE Intenzitet konkurencije na domaćem tržištu podsticajno deluje na razvoj preduzeća.

83

4. RAZVIJENOST POVEZANIH I INDUSTRIJSKIH GRANA ZA PODRŠKU Reč je o snazi čitavog industrijskog kompleksa, koji čine dobavljači (kooperanti) i stanje u

srodnim granama.*MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI*Bavi se dijagnozom situacije u kojoj se preduzeće nalazi, kao i njenom projekcijom u budućnosti (dijagnoza + prognoza).Analiza situacije podrazumeva detaljnu analizu faktora eksternog i internog okruženja. Njome se daje ocena položaja i polazne pozicije preduzeća. Potrebno je analizirati pozitivne i negativne trendove.Pored analize, neophodno je uraditi i predviđanje budućeg stanja preduzeća i okruženja (dijagnoza + prognoza). Ovo je osnova za formiranje planskih pretpostavki i formulisanje strategije.Jedan od instrumenata situacione analize je matrica šansi i opasnosti.

1. MATRICA PRETNJIKotler: Pretnje (opasnosti) su izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili određenih poremećaja u okruženju koji će dovesti, u odsustvu svrsishodne marketing akcije, do stagnacije ili propadanja preduzeća, proizvoda ili marke.Fokus je na značajnim opasnostima, a to su one opasnosti koje mogu bitno da utiču na smanjenje poslovne aktivnosti i koje imaju srednju do visoku verovatnoću da se dese. ! Pretnje se klasifikuju prema verovatnoći događaja i nivou uticaja.

2.MATRICA ŠANSIŠanse su arena atraktivnih marketing akcija na bazi kojih će preduzeće verovatno uživati konkurentsku prednost, rast performansi. To su zapravo povoljni trendovi u okruženju.Značajna je šansa koja ima visok finansijski potencijal za preduzeće i osrednju do visoku verovatnoću da će sa njom imati uspeh. Klasifikuju se prema potencijalnoj atraktivnosti i verovatnoći uspeha.

84

*NOVA MATRICA*Stavljanjem u odnos matrice pretnji i matrice šansi, mogu se identifikovati 4 različite pozicije preduzeća. Jedno preduzeće može biti samo u jednom kvadrantu.Matrica šansi i pretnji je primarno sredstvo za analizu eksternih faktora. Dobro je kao vizuelno sredstvo za upravu u razmatranju budućih šansi i pretnji.

Idealna pozicija nije ostvarljiva u dugom roku. Najveći broj preduzeća je u sumnjivoj poziciji. Biznisi u opadanju se nalaze u teškoj poziciji, dok teška industrija (proizvodne i tehnološke inovacije retke) predstavlja zrelo preduzeće.*SWOT ANALIZA*Svrha je dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora. Cilj je da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini.NAPOMENA: Resursi preduzeća ne porede se samo sa sadašnjim već i sa budućim uslovima okruženja.SWOT je akronim od Strenghts, Weaknesses, Opportunities i Threats. Koncept je dobar za sve faze procesa sm. Ova analiza se radi za različite nivoe: preduzeća, pojedinačni biznisi, poslovne funkcije.Primeri internih i eksternih faktora:

Šanse su povoljan, a pretnje nepovoljan uticaj faktora iz okruženja. Snage su distinktivne kompetentnosti kojim preduzeće može da ostvari konkurentsku prednost,

to je ono što preduzeće izdvaja od drugih. Slabosti su ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje ciljeva.

Varijante SWOT analize: početi od analize internog pa eksternog okruženja početi od analize eksternog pa internog okruženja istovremeno analizirati obe grupe faktora.

Strategija pomoću SWOT npr. MAXI (sta dominira u internom okruženju)– MAX (šta dominira u eksternom okruženju)

85

Ilustracija: Strategija pomoću SWOT

Strategije na osnovu SWOT analize:1. MINI – MINI strategija ima za cilj minimiziranje pretnji iz okruženja uz istovremeno

minimiziranje slabosti preduzeća. Stvara se dilema da li ići ka opstanku ili likvidaciji, udružiti se sa drugim preduzećima ili značajno smanjiti svoju aktivnost.

2. MINI – MAXI strategija ovom strategijom se minimiziraju slabosti, a maksimiziraju šanse. Može minimizirati slabosti putem kooperacije ili zapošljavanjem kvalifikovanih kadrova.

3. MAXI – MINI strategija ovom strategijom se maksimiziraju snage, a minimiziraju pretnje. Mora se uticati na okruženje, vršiti prilagođavanje, pa čak i preorijentaciju delatnosti.

4. MAXI – MAXI strategija ovom strategijom se maksimiziraju šanse i maksimiziraju snage. Ovo je najpovoljnija situacija. Iskorišćava tržište za nove proizvode i povećava profit.

Glava 12:38. Grana i granska konkurencija

Izbor strategije kao načina na koji se ostvaruje konkurentska prednost zavisi od konkurentskog okruženja (neposredno).Grana predstavlja grupu preduzeća koja proizvodi bliske supstitute. Grana je grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu. Šta je strategijski obuhvat/ko su konkurenti (konkurentsko okruženje)?

uži koncept - grana se tretira kao neposredno okruženje koju čine konkurenti. širi koncept - ‘’5 konkurentskih sila’’ (postojeći, proizvodi supstituti, mogućnost ulaska, kupci,

dobavljači) najuži koncept - preduzeća unutar strategijske grupe, predstavljaju neposredne konkurente.

Grana je dinamična kocka koja se širi i skuplja u zavisnosti od interakcije osnovnih elemenata koji je definišu.Ilustracija: Grana

K upc i

Tehn

olog

ija

86

Ukoliko se širi grana, njena atraktivnost se povećava. Atraktivnost grane zavisi i od ponašanja pojedinačnih konkurenata, a pre svega od ponašanja dominantnog konkurenta.DETERMINANTE GRANE – konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci! Granice grana su izložene kontinuelnim promenama, jer su proizvodni programi retko statični, preduzeća permanentno uvode nove proizvode sa novim f-jama, kombinuju postojeće f-je na nov način ili alociraju postojeće f-je na odvojene proizvode.Grane mogu biti:

1. Konsolidovane2. Fragmentisane1. Konsolidovane grane su visoko koncentrisane i ove grane čine proizvođači homogenih

proizvoda. Osnovni instrument konkurentske utakmice su CENE. To usmerava pažnju na troškove, te snižavanjem troškova, oni koji to izdrže istiskuju one koji ne mogu (preuzimanje) u kasnijim fazama dolazi do konsolidacije, grupisanja npr. u manji broj većih konkurenata.

2. Fragmentisane grane su nisko koncentrisane, u njima postoji jako veliki broj proizvoda. Osnovni alat je diferenciranje, a ono dovodi do fragmentacije grane.

Pojam koncentracije govori u kojoj meri moć i tržišno učešće je skoncentrisano u manjem broju igrača ili su disperzovani na jako veliki broj konkurenata. One grane kod kojih manji broj konkurenata drže moć i tržišno učešće su visoko koncentrisane.Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti – potencijalna profitabilnost učesnika. Na nju utiče:

1. Rast grane (stopa rasta tražnje) – ukoliko tražnja u grani raste brže od BDP – a (prosečan rast), grana je atraktivna.

2. Stopa prinosa – ukoliko je ona veća od prosečne stope prinosa u privredi, grana je atraktivna.3. Faza u životnom ciklusu – faza u životnom ciklusu grane su: uvođenje, brz rast, spor rast, zrelost

i opadanje. Posle prevojne tačke, konkurencija se pojačava i potiskuje rezultate, a profitabilnost grane (nivo stvorene vrednosti) se približava prinosu na nerizične HOV. Atraktivnost grane utiče na brzinu kojom grana prolazi kroz ŽC.

Porter razlikuje sledeće tipove grane:1. Fragmentisane grane2. Grane u nastajanju3. Zrele grane4. Grane u opadanju1. Fragmentisane grane su grane u kojima nijedan učesnik nema značajno tržišno učešće, niti je u

stanju da bitno utiče na prosečne rezultate. Obično fragmentisane grane čine veliki broj malih i srednjih preduzeća.Osnovna karakteristika je odsustvo lidera koji utiče na ponašanje u grani. Na fragmentisanost utiču različiti razlozi kao što su: niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima, diferenciran proizvod, visoki transportni troškovi, lokalni ukusi i sl.Ove grane karakteristične su za usluge, maloprodaju, prehrambenu industriju i sl.Moguće strategije koje se baziraju na repozicioniranju su:1. Čvrst menadzment u uslovima decentralizovane strukture2. Identični kapaciteti na većem broju lokacija3. Koncentracija na proizvode većeg stepena dodate vrednostiGlavni izazov je da strategija jednog konkurenta može pretvoriti fragmentisanu granu u konsolidovanu. Ali, efekti od konsolidacije mogu biti veliki, jer su troškovi ulaska mali i ne postoji odmazda bitnog konkurenta, pošto on zapravo i ne postoji.

2. Grana u nastajanju to su nove grane ili bitno izmenjene postojeće grane, na koje bitno utiče tehnološka inovacija i/ili egzogeni pad troškova i/ili pojava novih potreba i tržišta.Nove grane su posledica: tehnološke inovacije egzogenog pada troškova pojava novih potreba i tržišta

87

Osnovno pravilo – pored unosnih poslovnih mogućnosti koje su posledica zbirnog efekta ona 3 faktora, postoji visok rizik tj. ‘’pravilo je da nema pravila’’.Grane u nastajanju su pune strukturnih problema:1. Teškoće u nabavci sirovina2. Postoji visok stepen konfuznosti kupaca, zbog odsustva standarda3. Nivo prosečnih troškova je veoma visok, pa u početnim fazama posluju sa gubitkom, niska je

profitabilnost i pored astronomskih cena.Glavni učesnici su preduzeća koja u regularnim biznisima imaju natprosečnu profitabilnost. Očekuje se da u fazi zrelosti bude obezbeđena profitabilnost koja je veća od proseka u privredi i ukoliko ima visoke barijere tada je grana u nastajanju atraktivna.Suština strategije je: izbor tržišta tajming u njegovom penetriranju

3. Zrele grane – Faza zrelosti je kritična faza u životnom ciklusu grane, zbog: 1. Usporavanja rasta (saturacije, zasićenja tržišta), povećava pritisak konkurenata na postojeće

tržišno učešće.2. Kupci su zahtevni zbog nagomilanog iskustva sa proizvodom.3. Profitabilnost pada zbog rasta posleprodajnih usluga.4. Teško je održati najbolje menadžere.5. Raste pritisak međunarodne konkurencije i troškova očuvanja postojećeg tržišnog učešća.6. Pad profita i NT, kao i vrednosti akcija, što dovodi do teškoća u finansiranju.Osnovna načela:

Neophodan je strategijski odgovor po pitanju troškova i cena (nivelisanje ‘’cenovnog kišobrana’’)

Koncentracija na profitabilne proizvode i kupce Uvođenje ERP softvera Strukturna budžetska kontrola

Likvidaciona vrednost preduzeća – oprema i građevinski objekti i zalihe sa sporim obrtom koje je teško prodati

4. Grane u opadanju – su grane u kojima prodaja pada u dužem period. Pad prodaje je zakonitost u poslovnom ciklusu, a ne posledica nekog sezonskog faktora, faze u privrednom ciklusu ili neke iregularnosti. Fazu opadanja karakteriše:1. Pad profitabilnosti2. Redukcija poslovnog programa i ulaganje u IiR3. Pad broja partneraPošto prodaja nepovratno pada, krajnja mogućnost je terminacija. Osnovna dilema je kad izvršiti terminaciju, kada se povući iz biznisa. Preovlađujući način ponašanja je ‘’strategija žetve’’ tj. odlaganje terminacije i izvlačenje NT iz preduzeća. Brz izlazak – prodaja preduzeća pre potpunog nestanka tražnjeIzlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska, postoje taktičke i strategijske barijere izlaska. Jedna od glavnih taktičkih je specijalizovana aktiva ili aktiva koja je ekskluzivno vezana za jednu lokaciju, i ona smanjuje likvidacionu vrednost preduzeća. Ako je likvidaciona vrednost poslovne aktive niska, racionalno je nastaviti sa poslovanjem čak i kada je diskontovani NT nizak. Kod dugoročne aktive, knjigovodstvena vrednost prevazilazi likvidacionu vrednost, tako da je ekonomski opravdano da preduzeće koje generiše knjigovodstveni gubitak ostane u poslovanju ukoliko je diskontovani NT postojećeg biznisa > diskontovanog NT od ulaganja u novi biznis po osnovu dezinvestiranja.Postoje troškovi izlaska (fiskni i skriveni) koji smanjuju likvidacionu vrednost.

Fiksni troškovi su troškovi dobrovoljnog odlaska radnika i troškovi specijalista za dezinvestiranje

88

Skriveni troškovi : implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativa).

Strategijske barijere izlaska su vezane za obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima i vertikalna integracija.Moguće strategije: ŽETVA – Stavlja u fokus optimizaciju NT, smanjuje troškove smanjenjem broja modela,

eliminacijom malih kupaca i smanjenjem nivoa usluga.Nju mogu primenjivati samo preduzeća koja imaju bitne strategijske rezerve, kao i preduzeća iz grana gde nema opasnosti od cenovnog rata.

BRZ IZLAZAK – Fokus na ideji ostvarenja maksimalnog povraćaja na ulaganja, ukoliko se preduzeće proda na startu faze opadanja. Glavni rizik je pogrešna procena trendova razvoja u grani.

LIDERSTVO – Polazi od ideje da je u fazi opadanja liderima lakše da ostvare dominaciju nad konkurentima. Dve podalternative: da ostane sam ili da dominira nad preostalim konkurentima.

ODBRANA NIŠE – bazira se na identifikovanju tržišnog segmenta (niše) koji imaju drugačiju tendenciju od opšteg trenda u grani, odnosno čijom penetracijom se mogu ostvariti natprosečni rezultati.

39. Konkurentske sileAtraktivnost grane se meri nivoom stvorene vrednosti. Na straktivnost grane tj. na prosečnu stvorenu vrednost(prinos) utiče 5 konkurentskih sila: postojeći učesnici, kupci, dobavljači, supstituti, preduzeća koja imaju nameru da uđu u granu. One su pretnja postojećem biznisu I povećavaju troškove, smanjuju prihode ili na druge načine redukuju performance, približavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi. Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila. Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija I monopol) pate od krize profitabilnosti.Konkurentsko okruženje određuju:

1. Rivalitet (konkurencija) u grani – to je posledica delovanja strukturnih karakteristika grane. U pitanju je borba za tržišno učešće putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnosti, itd. Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, visoka konkurencija smanjuje profit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani. Akcije i reakcije konkurenata su cenovni rat, agresivne marketing kampanje.Najveća je:

U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje.

2. Moć dobavljača – oni mogu da zaprete da će povećati cene, smanjiti kvalitet, postavljati uslove itd, i na taj način povećati troškove preduzeća. Oni imaju moć kada:

Je koncentracija veća (konkurencija manja) u njihovoj grani u odnosu na druge grane preduzeća. Krupni dobavljači imaju veću pregovaračku moć jer je njih malo a kupaca (preduzeća) mnogo.

Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača. Kada nameravaju da se integrišu unapred.

3. Moć kupaca – oni prete da će smanjiti prihode preduzeću onda kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove. Oni imaju moć kada je :

Koncentracija u njihovoj grani veća (veliki kupci) u odnosu na granu preduzeća. Kada preduzeće nudi homogeny proizvod Kada se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća Kad prete da se integrišu unazad, odnosno da uđu u proizvodnju proizvoda koje su

prethodno nabavljali.

89

4. Barijere (mogućnosti) ulaska – ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući će nove konkurente koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite sve dok se ne svedu na prosek u privredi.Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnosti ulaska u granu.Prirodne barijere ulaska su:

Ekonomija obima Velika kapitalna ulaganja Diferenciran proizvod koji se teško imitira (brend) Nisi troškovi koji nisu posledica ekonomije obima već krive iskustva. Državna regulative

To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani.Barijere koje obeshrabruju druge da uđu u granu, tako što npr. preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska. Ovako se smanjuje efikasnost preduzeća zbog rasta troškova.

5. Pretnja supstituta – supstituti su proizvodi koji zadovoljavaju približno iste potrebe na različit način od proizvoda granskih konkurenata. Pretnja je u tome što supstituti određuju maksimalni nivo cena u grani. Pretnja su ako:

su superiorniji u odnosu na proizvode u grani. za grane sa visoko podignutim cenovnim kišobranom (razlika između tržišne cene i

nivoa prosečnih troškova). kada je cenovna elastičnost tražnje velika.

40. Strategijske grupeGrana nije homogena skupina preduzeća. Oslanjanje na granu kod analize konkurentskog okruženja pati od više mana. Jedan broj mana otklanja concept “5 konkurentskih sila”. Ostaju još najmanje dve:

Konkurenti u grani nisu precizno određeni. Za granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje – rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za proizvodima drugog konkurenta, onda oni imaju visoku unakrsnu elastičnost tražnje, te se mogu smatrati učesnicima iste grane. U praksi se ova definicija grane teško primjenjuje.

U jednoj grani treba da važe iste pretnje i šanse. Međutim, može se desiti da se pretnje i šanse razlikuju (na tržištu automobile SAD, Volvo nema kvote, Subaru ima).

Jedna od mogućnosti eliminacije ovih ograničenja jeste nova definicija konkurentskog okruženja. Cares i Porter su definisali pojam strategijske grupe i to je skup preduzeća koje trpe slične šanse i pretnje, tj. to su preduzeća koja primjenjuju slične strategije. To je novo konkurentsko (neposredno) okruženje.Za pojam strategijske grupe vezuje se pojam barijere mobilnosti.*Barijere mobilnosti*Barijere ulaska na nivou grane – onemogućavaju ulazak konkurenata u granu.Barijere mobilnosti između strategijskih grupa – ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane. One vode ka većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne vrednosti na nivou grane. Uobičajene barijere mobilnosti:

Ekonomija obima Stepen diferenciranosti proizvoda Prednosti u troškovima koji ne zavise od obima Državna regulacija Akcije koje odvraćaju konkurente

41. Kriva iskustva Kriva iskustva predstavlja koncept za analizu konkurentske pozicije preduzeća i atraktivnost

grane za investiranje koja oslikava pojavu koja je vrlo primetna u životu i poslovanju, a to je da se sa ponavljanjem poslova izvršilac usavršava i uči, te posao obavlja brže, bolje i efikasnije. Troškovi po jedinici proizvoda se smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva (povećanju obima proizvodnje).

90

Rezultat je pad cena u grani. Cene se smanjuju zbog efekta iskustva (veliki broj proizvoda koji je proizveden).

Pojava je uočena za vreme II svetskog rata i ona je poznata kao “kriva učenja” kojom su praćeni samo troškovi direktnog rada. Koncept krive učenja je kasnije proširila bostonska konsultantska kuća BCG šezdesetih sa troškova direktnog rada na ukupne troškove proizvoda. To znači da se sa vremenom usavršava ne samo brzina obavljanja posla, već se smanjuju troškovi razvoja, dizajna, konstrukcije i mnogi drugi.

Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20-30% uvek kada se udvostruči iskustvo (odnosno proizvedena količina)

Efekte krive iskustva NE TREBA mešati sa efektima ekonomije obima, kod koje se degresija fiksnih troškova sigurno desiti usled boljeg korišćenja kapaciteta, dok je efekat krive iskustva karakterističan za uspešna preduzeća.

Efekti krive iskustva ne nastaju automatski. Postoji potencijal za sniženje koji treba iskoristiti. Ukupan efekat krive iskustva je rezultat kombinovanog uticaja većeg broja faktora, efekta učenja, specijalizacije, intenziteta investiranja i povećanja obima i veličina.

*Tumačenje krive iskustva*Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem iskustva (dupliranje proizvodnje)

troškovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje. Najveće sniženje troškova je onda kada je kriva iskustva na nižem %.

Teorijski se kreće od 0% do 100%. Kada je kriva iskustva 100% dupliranjem proizvodnje nema smanjivanja troškova, ako je kriva iskustva 0% troškovi ne postoje (nula vremena je potrebno da se proizvede duplo veća količina). U praksi je najčešće između 65% i 95%. Poljoprivrednici 50%-60%, Automobili 88%. Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90%-95%), dok montažni i/ili manuelni tip rada ima višu stopu učenja i ona iznosi 65%-85%, zato što je prisutan ljudski rad i samim tim su efekti iskustva veći. Jednačina krive iskustva:

C t=C 0(P t /P 0 )−Q

C0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t, respektivno

P0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od

kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva)Primer: Ako je Ct/C0 = 0,85 onda se govori o krivi iskustva od 85%, Pt/P0  = 2 Jednačina pokazuje kako se smanjuju troškovi u trenutku t u odnosu na trenutak 0 pri dupliranju proizvodnje (Pt/P0  = 2) imajući u vidu datu prirodu troškova (što pokazuje konstanta Q). Za potrebe projektovanja se koristi logaritamski izraz:

log C t=logC 0−Q log(P t /P 0 )Razlog za matematičko iskazivanje je projektovanje kretanja troškova po jedinici proizvoda. Logaritamski izraz daje jednostavniju projekciju troškova jer daje pravu liniju. Determinante su kretanje troškova (ordinata) sa povećanjem obima proizvodnje (apscisa)

91

Značaj za formulisanje strategije:- Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije preko niskih troškova (potencijal za snižavanje cena)- Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta - Predviđanje cena i troškova u dugom roku - Formiranje cena na osnovu predviđenih troškova- Analiza ulaska u biznisDa bi biznis bio atraktivan, investitori moraju da budu sigurni da nije iskorišćena kriva iskustva. Kriva iskustva je popularizovala generičku strategiju (odnosno strategiju niskih cena i samim tim i vođstvo u troškovima). Postoje neznatni efekti krive iskustva u slučajevima:- U zrelim granama kriva iskustva može imati skoro vodoravan oblik jer je potreban dug vremenski period da se udvostruči proizvodnja. Tržište ne raste, teško se ostvaruje veći obim prodaje i samim tim gotovo da ne postoje efekti krive iskustva. - U kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda mogućnosti za sniženje troškova su uglavnom iscrpljene. *Strategijske implikacije* Efekat krive iskustva direktno zavisi od:

1) Stope rasta tržišta i prodaje: što je ona veća, potrebno je kraće vreme da se duplira iskustvo (obim proizvodnje). Ona opredeljuje kojom brzinom povećavamo proizvodnju.

2) Tržišnog učešća: ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata), troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici proizvoda konkurenata – i to je takođe poboljšanje pozicije. Preduzeće koje neće da pogorša svoju poziciju u odnosu na konkurente, mora da ima rast prodaje na nivou stope rasta tržišta.

Ako dato preduzeće zadržava tržišno učešće na tržištu koje raste, i prodaja se povećava, tako da ćemo relativno brzo duplirati proizvodnju i na taj način sniziti troškove. *Značaj za odluke o cenama *Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištu želi da ima stabilno tržišno učešće. Ovakva strategija cena obeshrabruje ulazak novih preduzeća u granu (u dugom roku).U kratkom roku, cene ne moraju da prate trend kretanja troškova:

1. Cene na nižem nivou od troškova se primenjuju radi stimulisanja tražnje i osvajanja tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalne konkurencije da uđe u granu, jer ćemo imati gubitak, a tek kada se ostvari dovoljno veliko tržišno učešće podižemo cene iznad troškova (dobitak)

2. Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manje intenzivna, oni u početku prate liniju troškova, a u kasnijim fazama se ne spuštaju isto.

92

Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopu dobitka, a zatim ostvariti cenovni kišobran. U srednjem roku ne prati liniju troškova, a na početku značajno spušta cene ispod troškova i na taj način ostaje sam ili sa jako malim brojem konkurenata, a zatim otvara cenovni kišobran podižući cene značajno iznad. Kada primećuje da su drugi konkurenti prihvaćeni, naglo spušta cene i zatvara cenovni kišobran.

Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentimaIlustracija cenovnog kišobrana:

*Ograničenja koncepta krive iskustva* Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive iskustva:

Stabilan poslovni ambijent Kupci osetljivi na cenu Proizvod standardan

Ograničenja krive iskustva: Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje efektivnost

Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T Tržište nije homogeno. IT omogućava jeftinu proizvodnju u malim serijama na istoj liniji

proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca. Konkurentsku prednost nije moguće zasnivati na standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji

42. Portfolio konceptPotiče od francuske reči portefeuille i označava tašnu, lisnicu ili neko slično mesto gde se čuvaju

hartije od vrednosti. Pojam je nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama. H. Markowitz je u poslovnim finansijama prvi put opisao portfolio, a zatim je portfolio našao mesto i u drugim poslovnim područjima.

Koncept govori da treba utvrditi najbolju kombinaciju poslova u cilju dugoročne profitabilnosti. Jedinice posmatranja mogu biti: SPJ, grupe proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda.

Tehniku je razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model su dalje usavršavale ostale konsultantske kuće i kompanije.*PORTFOLIO MODEL BCG*

Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj se poslovi i proizvodi klasifikuju sa stanovišta relativnog tržišnog učešća (RTU) i stope rasta tržišta (SRT).Relativno tržišno učešće se dobija na sledeći način:

93

Relativno tržišno učešće veće od jedan označava se kao visoko, u iznosu od dva ukazuje na dva puta veće tržišno učešće od najznačajnijeg konkurenta, dok se relativno tržišno učešće manje od jedan označava kao nisko.Bolji pokazatelj tržišne moći (kod apsolutnog TU 20% može biti slaba, ako lider ima 55%, a 9% jaka pozicija, ako je ostatak tržišta visoko fragmentisan). Relativno TU od 0,3 pokazuje da SPJ ostvaruje 30% od tržišnog učešća lidera.Malo TU – mali priliv gotovine, mala profitabilnost i mali efekat krive iskustva. Poslovi sa visokim tržišnim učešćem predstavljanju generatore gotovine. Visoko tržišno učešće ima za rezultat veći obim proizvodnje i niže troškove – efekat krive iskustva. Najveće TU donosi najveću rentabilnost.Stopa rasta tržišta se dobija na sledeći način:

10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržištaGrane sa visokim stopama rasta zahtevaju velike odlive gotovine zbog potreba za investiranjem, kako bi se tržišno učešće očuvalo. Dok relativno tržišno učešće indicira doprinos određenog poslovanja prilivu gotovine, očekivana stopa rasta tržišta je merilo za predviđanje zahteva u pogledu ulaganja u pojedine poslove – odlivi gotovine.Brzorastuće tržište zahteva veća ulaganja u IiR, proizvodnju i marketing – efekat životnog ciklusa grane. BCG PORTFOLIO MATRICAIlustracija: BCG portfolio matrica

Četiri tipa biznisa: 1. Perspektivni proizvodi (znaci, znakovi pitanja) – ove proizvode karakteriše nisko TU i visoke

stope rasta tržišta. Odlivi su veliki, dok su prilivi mali, i ova situacija pokazuje postojanje velikog negativnog NT.

2. Tržišni lideri (zvezde) – karakteriše ih visoka SRT i visoko TU, što znači da postoje veliki odlivi i veliki prilivi. NT je uglavnom oko nule, ili malo iznad ili malo ispod što znači da postoji skroman pozitivni ili negativni NT.

94

3. Zreli proizvodi (krave muzare) – njih karakterišu visoko TU (veliki prilivi) i niska SRT (mali odlivi). NT je veliki i pozitivan, i on je posledica efekta iskustva.

4. Stagnirajući proizvodi (psi) – njihova karakteristika je nisko TU i niske SRT, što nam govori da postoje mali prilivi i mali odlivi. Samim tim možemo reći da ovi proizvodi generišu skroman pozitivan ili negativan NT.

Karakteristike pojedinih kategorija proizvoda sa stanovi š ta nov č anih tokova

*Idealno kretanje proizvoda i gotovine*Pozitivan neto NT koji zreli proizvodi generišu treba usmeriti u jedan broj perspektivnih proizvoda/biznisa (zvezdama i još više znakovima pitanja) u cilju povećanja TU. Strategiju dezinvestiranja treba primeniti kod proizvoda koje karakteriše nisko RTU, i niska SRT. U dugom roku status preduzeća zavisi od uravnoteženosti koja se uspostavlja između proizvoda koji generišu priliv gotovine i proizvoda na čiji se razvoj i poboljšanje troši gotovina. Ilustracija: Idealno kretanje proizvoda i gotovine

Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno zrelih i stagnirajućih proizvoda/biznisa za finansiranje tržišnih lidera i perspektivnih proizvoda /biznisa. Preduzeće treba da ima i dovoljno perspektivnih proizvoda/biznisa ukoliko želi dugoročno obezbeđen rast i razvoj Četiri osnovne strategije (P. Kotler) kod određivanja cilja određenog posla:

– Graditi (perspektivni proizvodi, usmeravanje na poboljšanje tržišne pozicije)– Zadržati (održavanje tržišnog učešća - zreli proizvodi, ponekad I zvezde)– Žeti (obezbeđivanje finansijskih sredstava u kratkom roku, pogodna je za tzv. „mršave

krave muzare“, koje generišu velika novčana sredstva, a takođe se može koristiti kod perspektivnih i stagnirajućih proizvoda)

95

– Dezinvestirati (prodaja ili likvidacija stagnirajućih proizvoda/biznisa ali i perspektivnih koji nisu u funkciji rasta preduzeća)

Nedostaci BCG:• Ignoriše elemente okruženja preduzeća, kao što su barijere za uključivanje u određenu industriju,

pravna i politička ograničenja, elastičnost tražnje i cikličnost• Fenomen “učenja” i krive iskustva se ne može neograničeno koristiti• Teškoće u definisanju i merenju tržišnog učešća i stope rasta tržišta.• Stopa rasta tržišta ne implicira uvek potrebe za odlivom – dokaz su neke zrele grane sa niskom

stopom rasta (ako je SRT niska, ne znači da su i odlivi niski)

*Nova matrica, unapređena od strane BCG* (atraktivnost /broj načina za ostvarivanje konkurentskih prednosti) Osnove konkurentske prednosti mogu biti veoma raznolike i brojne, npr. Preduzeće sa najvećim RTU ne mora nužno ostvarivati najveću profitabilnost. Postoje 4 tipa posla:

1. Fragmentisani – troškovi nisu u korelaciji sa profitom; mala preduzeća ostvaruju malu konk. prednost, ali postoji veliki broj načina za ostvarivanje konk. prednosti.

2. Specijalizovani – moguće je ostvariti veliku konk. prednost koju je moguće realizovati na veliki broj načina (japanski proizvodi u SAD)

3. Poslovi koji su u „pat poziciji“ – ostvaruju malu konk. prednost, mali je broj načina za ostvarivanje konkurentske prednosti i mala je razlika između manje uspešnih i više uspešnih proizvođača. Homogen proizvod je karakteristika ovih poslova.

4. Poslovi velikog obima – velika konk. prednost se ostvaruje, ali je mali broj načina za ostvarivanje konk. prednosti. Proizvod je standardizovan, profit je u korelaciji sa TU.

*PORTFOLIO MODEL MCKINSEY/GENERAL ELECTRIC* (matrica atraktivnost industrije/snaga posla)

Ova matrica rešava slabosti BCG matrice. Snaga posla (umesto SRT) i atraktivnost industrije (umesto RTU) određuju se na osnovu ogromnog broja pokazatelja, dok BCG matrica uzima samo jedan.

9 polja (matrica veličine 3X3) Centar kruga: numerički izražena ocena pozicije Površina kruga: veličina tržišta Osenčeni deo kruga: tržišno učešće

Ilustracija: Matrica atraktivnost industrije/ snaga posla

96

Vis oka S rednja N is ka

A traktivnos t indus trije

S rednja

J aka

S laba

Snag

a po

sla

A

B

C

D

E

F

G

Snaga posla je data na vertikalnoj osi i vrednuje se na osnovu sledećih faktora: tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, kvalitet, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž,...Atraktivnost grane je data na horizontalnoj osi i određena je sledećim faktorima: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa,...Postoje 4 strategijske opcije:

1. Investiranje u rast2. Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo; zreli proizvodi)3. Selektivnost (održavanje tržišnog učešća; proizvodi koji kreću u fazu opadanja) 4. Žetva/napuštanje (dezinvestiranje; mršave krave muzare i psi)

Ilustracija: Strategijske opcije

43. Benchmarking (poređenje)U korenu reči benchmarking nalazi se reč benchmark što označava standard za poređenje, model ili reper Benchmarking je u poslovnoj ekonomiji i menadžmentu alat kojim se identifikuju najviši standardi za ocenu poslovanja. U pitanju je kontinuelan proces zbog brzog ritma promena koji utiče na permanentno pomeranje standarda. Suština poređenja je „da se bude najbolji od najboljih“. Sun Tzu: “Ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”

97

Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC) je definisao benchmarking kao proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi.Benchmarking predstavlja traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi. Poenta je učiti na iskustvu drugih, ali ne ide se na usvajanja, već na prilagođavanje tuđe prakse. Benchmarking ima dve osnovne karakteristike:

1. Predstavlja akciono orijentisano istraživanje – istraživanje inspirisano rešenjem konkretnog problema, gde je suština pronalaženje i primena najboljih rešenja u konkretnom slučaju

2. Predstavlja projektno orijentisanu disciplinu – omogućavanje da se benchmarking koristi kao alat koji služi za primenu postojećih naučnih saznanja.

Benchmarking je, pre svega, akciono orijentisano istraživanje, i ova istraživanja se javljaju kao provera rezultata primene naučnih teorija na bazi praktičnog iskustva. *Spirala akcionog istraživanja*Što se tiče spirale akcionog istraživanja, u prvoj iteraciji se daje plan istraživanja u smislu potrebnih podataka i načina njihove analize, zatim sledi opservacija (analiza problema) i refleksija (rešavanje problema). Zaključak prve iteracije je identifikovanje uzroka razlika analiziranog preduzeća od najbolje prakse. U drugoj iteraciji se ide na revidiranje početnog plana istraživanja kako bi se primenila najbolja praksa na konkretno preduzeće što rezultira unapređenjem najbolje prakse. Ponovo slede opservacija i refleksija. Ilustracija: Spirala akcionog istraživanja

ZNAČAJ BENCHMARKINGA je u tome što on omogućava: Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa

Primer preduzeća koje je otpočelo sa upotrebom benchmarkinga je Xerox. Zbog pada performansi 1970-ih Xerox sproveo poređenje sa japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj

98

indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova)Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQMSuština poređenja je akcijom inspirisano istraživanje koje treba da identifikuje jazove u performansama koji su posledica različitih nivoa ključnih faktora uspeha čije otklanjanje dovodi do približavanja ili prevazilaženja performansi najbolje prakse. VRSTE POREĐENJAVrsta poređenja zavisi od cilja istraživanja. Strategijski benchmarking se koristi da bi se dijagnosticirala adekvatnost strategije, organizacionog modela i koncepta upravljanja. Finansijski benchmarking se koristi da bi se utvrdio stepen atraktivnosti ulaganja konkretnog subjekta.Obično se benchmarking javlja u 4 vida:

Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički

1. Konkurentski benchmarking – podrazumeva poređenje sa drugim konkurentima, odnosno sa sličnim ili istim preduzećima. Ono je moguće ako postoji visok stepen uporedivosti obuhvaćenih subjekata, pristup se razlikuje u zavisnosti od toga da li se poređenje vrši sa konkurentima na domaćem tržištu ili na globalnom tržištu. Problem nastaje kada treba sprovesti poređenje sa konkurentima čija je namera da penetriraju ista tržišta, tada je u pitanju „igra sa neprijateljem“.

2. Funkcionalni benchmarking se koristi za poređenje različitih funkcija i podfunkcija nezavisno od pripadnosti grani ili sektoru, tj. vrši se poređenje proizvoda, usluge, distribucije, logistike, radnih procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost – cilj je „pronaći idealno ponašanje gde god je moguće“.

3. Interni benchmarking se primenjuje kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu organizacionu strukturu. Poredi se proizvod, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne filijale sa istim elementima druge filijale. Prednost internog poređenja je što smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih jedinica. U pitanju je precizniji pristup u poređenju, pristup je brži i lakši. Nedostatak je u tome što su šanse za nalaženje najbolje prakse u sopstvenoj organizaciji manje nego ukoliko se istražuju eksterne mogućnosti.

4. Generički benchmarking je sličan funkcionalnom, osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese. Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi i aktivnosti, oni mogu da postanu predmet poređenja bilo kog privrednog subjekta nezavisno od njegove veličine, karaktera grane ili sektora. Ovo je nespecifičan tip poređenja.

PROCES BENCHMARKINGABenchmarking se ne koristi da bi se dokazalo da je neko najbolji u nečemu, već da bi se uočilo kako postati najbolji. Poređenje ima dve dimenzije: 1) kratkoročnu (operativnu) i 2) dugoročnu (strategijsku). Pravila koja postoje u sprovođenju benchmarkinga su:

- Kaskadni pristup je pretpostavka uspeha istraživanja, to znači da treba izabrati različite nivoe raščlanjavanja u zavisnosti od količine podataka koje se tada traže

- Istraživanje treba započeti identifikovanjem nekoliko ključnih faktora uspeha.

- Relacija između površnog i suptilnog poređenja je binarnog tipa (da-ne, 0-1)

- Poređenje je dobro kako za okolinu tako i za pojedince

- Površna analiza KFU je opasna.

- Treba biti spreman na priznanje da su rešenja drugih superiornija.

99

Proces poređenja se sastoji iz 3 faze: 1. Identifikovanje najbolje prakse koje treba prepustiti dubinskoj analizi2. Identifikovanje najbolje prakse u vezi sa funkcionisanjem procesa identifikovanog u

prethodnoj fazi na bazi dubinske analize3. Izbor načina da se implementira najbolja praksa

Suštinu procesa poređenja možemo sagledati pomoću odgovora na sledeća 4 pitanja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox su zajedno razradili ovaj okvir i postavili sledeća pitanja:

1. Šta treba da se poredi?2. Sa kim bi trebalo da se poredi?3. Kako mi obavljamo procese? (Kako da se obavljaju interni procesi?) 4. Kako oni obavljaju procese? (Kako drugi obavljaju iste procese?)

Po njima, benchmarking omogućava razumevanje identifikovanja performansi, KFU kao najbolje prakse koja je to omogućila. Benchmark tehnologija preduzeća XEROX se sastoji od 4 faze: planiranje, analiza, integracija podataka i akcija, a kao posebna stavka se uzima zrelost. Ove četiri faze su raščlanjene na 10 koraka.

1. Planiranje: Cilj ove faze je da se utvrdi šta treba porediti, sa kojim preduzećem će se vršiti poređenje i koje će se osnovne metode koristiti prilikom prikupljanja podataka.

2. Analiza: U analizi se mora uključiti pažljivo razmatranje postojeće prakse obavljanja poslovnih procesa kao i prakse partnera koji se porede

3. Integracija: Proces korišćenja podataka do kojih se došlo putem poređenja za formulisanje skupa ciljeva koji treba da obezbede promenu.

4. Akcija: Podaci koji su dobijeni poređenjem se pretvaraju u akciju. I akcije je potrebno pratiti radi uvida u njihovo napredovanje.

Ilustracija: Metodologija poređenjem Xerox

100

1. Identifikovati šta trebada se poredi

2. Identifikovati preduzećaza poredjenje

ć

3. Utvrditi metode zaprikupljanje podataka

4. Utvrditi gep u postojećimperformansama

5. Projektovati buduće nivoeperformansi

6. Saopštiti nalaze poredjenjai obezbediti prihvatanje

7. Postaviti funkcionalneciljeve

9. Implementacija specifičnihakcija i praćenje napredovanja

10. Ponovno utvrdjivanjestandarda za poredjenje

8. Razvoj planova akcije

- dostignuta pozicija liderstva- prakse koje su u potpunosti integrisane u procese

Planiranje

Analiza

Integracija

Akcija

Zrelost

Glava 13:44. Lanac vrednosti

• Ideja lanca vrednosti• Primarne i aktivnosti podrške• Vrednost = troškovi + profit• Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije• Sistem vrednosti

Konsultantska kuća McKinsey je prva skicirala LV industrijskog preduzeća. To je skup sekvencijalnih aktivnosti koje na specifičan način doprinose stvaranju vrednosti. Suština analize LV je procena uticaja pojedinačnih aktivnosti na profit.Lanac vrednosti industrijskog preduzeća prema McKinsey-ju

101

Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV. Nekada Ford Motor Company je bilo potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje

čelika do prodaje automobila. Danas je najveći broj naftnih kompanija vertikalno integrisan (istraživanja, bušenje, transport

sirove nafte, rafinerije, marketing i transport derivata do benzinskih stanica) Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po ključnim kompetentnostima: Texaco – marketing,

Exxon-Mobile – maloprodaja, BP Amoco – istraživanja bušotina. Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obično početni biznis ili

istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor ključne kompetentnosti, a ona je okosnica konkurentske prednosti

Analiza, takodje, treba da identifikuje aktivnosti koje donose najveći profit (Ford: 50% profita dolazi od aktivnosti finansiranja prodaje, iako one u strukturi cene učestvuju sa 20%)

LANAC VREDNOSTI M.PORTERAM.Porter - Svako preduzeće ima svoj LV. Osnovni element LV je aktivnost. Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme i resurse i u njima deluje jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretača troškova.Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti. Svaka aktivnost utiče na relativnu troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja. Preduzeće ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i efektivnije od konkurenata.Dve vrste aktivnosti: 1) primarne aktivnosti i 2) aktivnosti podrške.

– PRIMARNE AKTIVNOSTI direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i distribucija proizvoda)

– AKTIVNOSTI PODRŠKE indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomažu obavljanju primarnih aktivnosti)

Prema osnovnom konceptu postoji 9 generičkih aktivnosti, i to:- 5 primarnih aktivnosti: ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja i

usluge- 4 aktivnosti podrške: infrastruktura preduzeća, upravljanje HR (ljudskim resursima), razvoj

tehnologije i nabavka. Primarne aktivnosti: odvojene sekvence poslovnog procesa. Aktivnosti podrške: generišu troškove i bitno utiču na ukupne troškove i stepen diferenciranja. Ilustracija: Porterov lanac vrednosti industrijskog preduzeća

102

Infras truktura preduze}a

U pravljanje ljuds kim res urs im a

N abavka

U laznalogis tika

P ro izvodnja Izlaznalogis tika

M arketingi prodaja

U s luge P rofit

Profit

P rim arne aktivnos ti

A ktivnos tipodr{ke R azvo j tehno logije

MiP se na primer mogu dezagregirati, i to na npr. marketing menadžere, prodajnu operativu i promocijuSvaka linija proizvoda ima svoj LV te preduzeće možemo posmatrati kao skup različitih LV.Kod diversifikovanog preduzeća, LV se formuliše na nivou biznisa ili SPJ. SPJ različitih preduzeća u istoj grani imaju različite LV.Ključni izvor konkurentske prednosti je konfiguracija LV*Lanac vrednosti*Vrednost = troškovi + profitŠta predstavlja vrednost u lancu vrednosti?Vrednost viđena očima kupca, predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduzeća (prihod preduzeća). Vrednost se meri ukupnim prihodom koji možemo da predstavimo kao proizvod cene i količine (P*Q).Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (troškovi) i profita.Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivna kompetentnost koja može postojati u jednoj ili više aktivnosti lanca.Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je poređenje sa LV konkurenata. Poređenje zahteva odgovarajući nivo dezagregiranja generičkih aktivnosti. Svaka generička aktivnost se može podeliti na DISKRETNE AKTIVNOSTI. Stepen dezagregiranja zavisi od mogućnosti praćenja troškova i potencijala diferenciranja. *Sistem vrednosti*LV preduzeća može se povezati sa LV kupca, distributera i dobavljača i tada čini sistem vrednosti. Povezivanje je bitno zbog toga što i kupci i dobavljači mogu bitno uticati na vrednost. Vrednost se može stvarati i u kanalima distribucije i kanalima snabdevanja. Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti preduzeća ne zavisi samo od njegovog LV već i od sistema vrednosti kojem pripada. LANAC VREDNOSTI JEDNOPRODUKTNOG I DIVERSIFIKOVANOG PREDUZEĆAIlustracija: Sistem vrednosti

103

Analizu LV sprovodimo u 3 koraka: Analiza aktivnosti po linijama proizvoda kako bi se uočile jake (ključna kompetentnost) i slabe

strane (ključni nedostaci). Identifikovanje veza između lanaca različitih linija proizvoda kako bi se utvrdio uticaj

performansi jednog LV na drugi LV. Identifikovanje sinergije između LV različitih linija proizvoda

45. PIMS (Profit Impact of Market Strategy)/Uticaj tržišne strategije na profit/

Predstavlja projekat usmeren na obimno empirijsko istraživanje iskustva u poslovanju velikog broja SPJ. To je banka podataka za oko 30000 SPJ u sastavu preko 450 kompanija. CILJ: Pronaći određene zakonitosti kada je reč o faktorima unutar biznisa koji opredeljuju profitabilnost. Istorijat:

1960 – General Electric - nastanak 1972 – Harvardska poslovna škola – izdvaja se iz GE, i priključuje se HBS 1975 – Institut za strategijsko planiranje (Cambridge, USA) – Institucionalizacija PIMS-a

Područje istraživanja:– U početku je istraživanje bilo usmereno na tržišne faktore i njihov uticaj na profit– Kasnije i danas “uticaj svih faktora koji utiču na rentabilitet i novčane tokove”

PIMS BANKA Predmet posmatranja su SPJ, koje se definišu kao posebne organizacione jedinice, linije

proizvoda, ili drugi centri dobiti u preduzeću. Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu, konkurenciji, poziciji SPJ,

strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr. Sve članice dostavljaju podatke (obaveza – podaci + članarina) u periodu od najmanje 5

godinaPIMS daje odgovore na pitanja:

– Koja je uobičajena stopa prinosa (ROI)?– Koji su očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja?– Koje su poželjne strategijske promene?– Koja je najpovoljnija strategija u datim tržišnim uslovima?

REZULTATI ISTRAŽIVANJARentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije – ROI) zavisi od 37 faktora (objašnjavaju 80% varijacija profita). Merilo rentabiliteta u PIMS programu je ROIDeterminante rentabiliteta:

1. Intenzitet investiranja2. Tržišno učešće3. Rast tržišta4. Kvalitet proizvoda5. Izdaci za marketing i IR6. Vertikalna integracija

Determinante novčanog toka: Relativno tržišno učešće Intenzitet investiranja

104

PIMS “ZAKONITOSTI” (Principi)Govore o međuzavisnosti izmedju različitih varijabli (faktora) u i van preduzeća. Postoje 4 vrste varijabli:

1. Performanse (ROI i NT)2. Strategijske (cena, investicije, IiR, kvalitet proizvoda)3. Tržišna pozicija (pozicioniranost preduzeća na tržištu) (apsolutno i relativno TU)4. Tržišni uslovi (faza u ŽC, stopa rasta)

Najznačajnije zakonitosti koje proizilaze iz PIMSa su:• Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnošću• Visoka produktivnost i visoka rentabilnost povezane• Visoko relativno tržišno učešće ima snažan uticaj na profitabilnost• Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u većem obimu• Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane• Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti

Povezanost osnovnih tipova varijabli:

D – povezanost između strategije preduzeća i tržišne pozicije preduzeća

105

UTICAJ TRŽIŠNOG UČEŠĆA NA RENTABILNOST (rentabilnost kao f-ja TU)

U proseku, povećanje TU za 10% dovodi do povećanja rentabiliteta za 5%. Sem TU, i drugi faktori takođe deluju na rentabilnost, kao npr. kvalitet proizvoda.EFEKTI TRŽIŠNOG UČEŠĆA I KVALITETA PROIZVODA NA RENTABILNOST

Značajna determinanta rentabilnosti je intenzitet investicija koji se izražava preko racija investicije/prodaja. Povećanje intenziteta investicija (brži rast investicija od prodaje) ima za rezultat smanjenje rentabilnosti.

Nisko TU kombinovano sa visokim intenzitetom investicija dovodi do vrlo slabog prenosa na investicije i obrnuto. Nije rentabilno ulagati u poslove sa malim TU.

Velike kompanije sa malim TU po pravilu ostvaruju manju rentabilnost nego manje kompanije sa velikim TU.

106

Najveću prosečnu rentabilnost ostvaruju one kompanije koje imaju najveću diversifikovanost i prodaju.Kompanije sa prosečnim stepenom diversifikovanosti i prosečnom prodajom, ostvarile su u proseku manju rentabilnost od onih koje su imale kako veću tako i manju diversifikovanost i vrednost prodaje. VRSTE IZVEŠTAJA I OGRANIČENJARezultati PIMS istraživanja dostavljaju se članicama u formi:

1. Standardizovanih izveštaja:1. Izveštaji o generalnim principima poslovne strategije kod povezanih poslova u opštem

poslovanju2. Izveštaji o pojedinim poslovima

1. O uobičajenim vrednostima (ROI)2. O analizi strategije3. O optimalnoj strategiji4. O karakteristikama sličnih poslova

2. Posebnih izveštaja OGRANIČENJA

Primarni cilj preduzeća je kratkoročna profitabilnost Ne uzimaju se u obzir buduće promene u okruženju i analiza se bazira na istorijskim

podacima Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija između pojedinih poslova, već se svaka SPJ

analizira posebno. Nedostaje analiza međusobnog uticaja različitih varijabli, multikolinearnost, suviše jako

uprosečavanje, itd. Glava 14: 46.Kaskada strategijskih izbora

Strategija mora dati jednostavne i razumljive odgovore koji obezbeđuju preduzeću prednost u odnosu na konkurente, odnosno vode ga ka realizaciji pobedničke aspiracije. Konkretno, strategija je skip izbora koji nastaje davanjem odgovora na 5. osnovnih pitanja iz kaskadu strategijskih izbora. Odgovarajući izbori i njihove interakcije čine uzajamno podržavajuću kaskadu izbora u smislu da izbori na vrhu kaskade određuju kontekst za izbore ispod njih, a da izbori na dnu kaskade utiču na izbore u kaskadi koji se nalaze iznad njih. Više kaskada se mogu povezati u složenu kaskadu. Kod diversifikovanog preduzeća postoje 3. kaskade: za nivo preduzeća, za nivo biznisa i za nivo robne grupe. Strategija jednog nivoa utiče na strategije drugih nivoa i istovremeno je pod njihovim uticajem.Ilustrija: Kaskada strategijskih izbora

107

POBEDNIČKA ASPIRACIJAOpreduljuje naredne strategijske izbore. Pobednički mentalitet, kao manje ili više apstraktan koncept, mora se pretvoriti u konkretne aspiracije. Aspiracije su stavovi o idealnoj budućnosti. Da bi se mogao pratiti progres u realizaciji aspiraciji, neophodno je odrediti ciljani nivo ostvarenja aspiracija. Umerene aspiracije su opasnije od preambicioznih aspiracija. Mnoga preduzeća su nestala sa scene zato što su imala umerene aspiracija. Obično se pobednička aspiracija vezuje za dominantno tržišno učešće na izabranom tržištu, apsolutni nivo prodaje, nivo stvorene vrednost za vlasnike i određen nivo kredit rejtinga. Jasno definisana pobednička aspiracija omogućava kordinaciju aktivnosti u vezi sa povezanim izborima koji se odnose na pojedinačne proizvode, brendove, kategorije proizvoda, biznise i preduzeće kao celinu. Kada je u pitanju na kome će se igrati strategijska igra, pobednička aspiracija se manifestuje, pre svega, izborom tržišta koja rastu brže od proseka ili bar na nivou proseka nacionalne ekonomije. Pobednička aspiracija u finansijskom smislu znači ostvarenje strukturne atraktivnosti u smislu veće profitabilnosti od konkurenata. Slično važi i za slobodan novčani tok kao glavni pokretač vrednosti. Na kraju, ali ne i po značaju, pobednička aspiracija se manifestuje i u vezi sa eksternim metodom rasta. Tzv. "strategijska usklađenost" između preduzeća mete i preduzeća preuzimača ima suštinski značaj u eksternom rastu. To je naročito važno kada jedno uspešno preduzeće kupuje ili se povezuje sa drugim uspešnim preduzećem.Ilustracija: Složena kaskada strategijskih izbora

108

Tržišni segmentiMoguće penetracijeGeografija, kategorije proizvoda, kanali

prodaje, faza reprodukcije

Podrška:Sistemi, strukture i

merenje performansi

Skup sposobnosti:Konfiguracija lanca vrednostiAktivnosti sa ključnom kompetetnošću

Jedinstvenost:Prihvaćene vrednostiKonkurentske prednosti

Misija

Šta je pobedničkaaspiracija?

Gde da seigra?

Kakopobediti?

Koje su ključnesposobnosti neophodne?

Kakav sistemupravljanja?

Aspiracije podležu promenama tokom vremena. Pri tome, ne treba ići u krajnost i menjati ih iz dana u dan. Aspiracije postoje da bi se uspostavila konzistentnost u obavljanju aktivnosti te moraju da imaju određen period važenja. Pošto su aspiracije usmeravajuća svrha preduzeća preko njih se sagledava njegova misija. Sve pobrajane misije predstavljaju očekivanja preduzeća o tome šta ona žele da postanu. Ali, misija, bez obzira koliko je uzvišena, nije strategija. Misija je samo početna tačka procesa. Pobednička aspiracija polazi od interesa ljudi umesto finansijskih rezultata. Još je davno guru modernog poslovnog upravljanja P.Drucker ukazao da je svrha preduzeća "kupovina kupaca, umesto prodaje proizvode". Uspeh je suštinska dimenzija misije: igrati da bi se pobedilo, umesto igrati da bi se igralo. Uspeh je ultimativno ograničenje svake strategije. Misija ne pokriva samo core biznis. Misija pokriva i delove preduzeća nastale diversifikacijom kao i delove preduzeća koji se bave poslovima od opšteg i zajedničkog interesa. U modernim preduzećima često se postavlja pitanje seljenja non-core biznisa na specijalizovana preduzeća. U teoriji, seljenje ovakvih aktivnosti dovodi do pretvaranja fiksnih troškova u varijabilne i do ekonomije obima u njihovom obavljanju. Davanje usluga opšteg i zajedničkog interesa nije aspiracija. Međutim, davanje ovih usluga sa većim kvalitetom, proširenjem ponude i manjim troškovima može biti pobednička aspiracija. Kada se određuje pobednička aspiracija bitno je pravilno sagledati koga treba pobediti i sa kim se treba boriti za pobedu. Za to je potrebno saznanje o tome ko suštinski utiče na poziciju konkretnog preduzeća. Kada se definiše pobednička aspiracija, moraju se analizirati svi relevantni konkurenti, a ne samo konkurent koji se najbolje poznaje. Naročito je važno sagledati mogućnost pojave nevidljivog konkurenta. Teren na kome preduzeće igra svoju igru ne čine samo kategorije proizvoda i brendovi. Svođenje biznisa na proizvodnju proizvoda dovodi do marketing kratkovidosti u smislu T. Levitt. Preduzeća sa marketing kratkovidošću su ograničena na postojeće kategorije proizvode te nisu u stanju da sagledaju tržišnu dinamiku. Obično ovakva preduzeća investiraju u nove generacije postojećih proizvode koji su nešto bolji od prethodnih generacija. Pobednička aspiracija uvek u fokus stavlja kupca. Kupac predstavlja platformu za rast. Na taj način dolazi do refokusiranja strategije na nove proizvode i brendove koje definiše tražnja umesto na proizvodem koje određuju postojeće mogućnosti preduzeća i koje obično dovode do poboljšanih verzija postojećih proizvoda. Kanibalizacija postojećih proizvoda poboljšanim verzijama istih je veoma opasna u slučaju skupe i neamortizovane opreme za njihovu proizvodnju.TRŽIŠTE

109

Preduzeće

Biznis

Kategorija proizvodaili brend

Šta je pobedničkaaspiracija? Gde da se

igra?

Kakav sistemupravljanja?

Koje su ključnesposobnosti neophodne?

Kakopobediti?

Koje su ključnesposobnosti neophodne?

Šta je pobedničkaaspiracija?

Kakav sistemupravljanja?

Gde da seigra?

Kakopobediti?

Koje su ključnesposobnosti neophodne?

Šta je pobedničkaaspiracija?

Kakav sistemupravljanja?

Gde da seigra?

Kakopobediti?

Pošto se definiše pobedničke aspiracija, u nastavku procesa slede 2. suštinska izbora koja opisuju strategiju (gde ? i kako?). Pobednička aspiracija određuje obuhvat aktivnosti za pojedinačne biznise, kategorije proizvoda, brendove i sl. Odgovori na pitanja gde se igra i kako se igra određuju konkretne aktivnosti kako bi se ostvarila pobednička aspiracija. Odgovor na pitanje gde se igra strategijska igra predstavlja skup izbora vezanih za tržište. To je oblast u kojoj se preduzeće u pitanju susreće sa konkurentima u smislu: na kojim tržištima ili tržišnim segmentima, sa kojim kupcima, u kojim kategorijama proizvoda, sa kojim stepenom vertikalne integrisanosti i sl. Ne postoji preduzeće koje je u stanju da svojom strategijom pokrije sva tržišta, demografske segmente, sve kanale prodaje i sve faze reprodukcionog ciklusa. Sva preduzeća se nalaze pred ovim izborom: preduzeća u nastanku, mikro preduzeća, mala i srednja preduzeća, regionalne kompanije i multinacionalne kompanijame. Nekada je uloga stratega da objavi krizu u koju je preduzeće ušlo. Strategijski izbor gde se igra implicitno uključuje i izbor gde da se ne igra kako u okviru grane ili šireg koncepta konkurentske utakmice na prostoru koji određuju "5 konkurentskih sila". Odgovor na pitanje gde da se igra uključuje nekoliko relevantnih dimenzija tržišta:1. Geografski prostor. Odgovarajuće pitanje je: u kom regioni, zemlji ili lokalnom tržištu preduzeće ima nameru da konkuriše svojim proizvodima i/ili uslugama? Alternative su regionalno, tržište, nacionalno tržište, lokalno tržište, razvijene zemlje, zemlje u razvoju, brzorastuće privrede i sl. Globalno tržište je retko izvodljiv izbor.2.Kategorija proizvoda. Koja vrsta proizvoda i koji cenovni segmenti u fokusu?3. Tržišni segment. Koji demografski segment je meta?4. Kanali distribucije. Na koji način se dolazi do krajnjeg potrošača? Ako se koriste posrednici, koji kanali prodaje se koriste?5. Faza u ciklusu reprodukcije. U kojoj fazi reprodukcije se nalazi osnovni biznis? Koje faze obuhvata biznis model? I po pitanju tržišta, status quo je neadekvatan strategijski izbor. Svaka dimenzija tržišta moguće penetracije mora biti svestrano i seriozno proučena kako bi mogle da se podrede njene uloge u različitim strategijama. Preduzeća u nastanku moraju da se fokusirati na proizvode i usluge. Giganti u stagnaciji imaju fokus na kupce kako bi, kroz dublje razumevanje njihovih potreba, dobili ideju za povećanje retencione stope i/ili za ulazak na atraktivne tržišne segmente. Postoje najmanje 3. problema koja treba izbeći kada se bira tržište:1. Propuštanje prilike da se napravi izbor. Ukoliko se izbor ne napravi, ostaje da se konkuriše na svim tržištima što je nemoguća misija. Za uspeh strategije, kritičan je fokus.2. Nastojanje da se po svaku cenu sprovede sopstvena strategija bez obzira na neatraktivnost tržišta. Kao i u slučaju ulaska na atraktivno tržište, i izlazak sa neatraktivnog tržišta se ostvaraje metodama eksternog rasta. Nažalost, sa ovom strategijom su povezani brojni problemi. Rezultat eksternog rasta je usložnjavanje problema zbog potrebe integracije različitih strategija.3. Predugo zadržavanje na postojećoj strategiji. Nije lako promeniti tržište, ali je to izvodljiv posao. Tipični strategijski izbori vezani za tržište su1. Rast core biznisa sa posebnim fokusom na ključne proizvode i brendove, tržišne segmente i geografska područja.2. Postizanje liderske pozicije u non-core biznisima sa iznadprosečnom strukturnom atraktivnošću.3. Ulazak i širenje na tržišta sa iznadprosečnim demografskim rastom.Izbor tržišta bitno zavisi i od konkuranata i njihovih aspiracija. Izbor istog tržišta kao lider u grani je mnogo manje atraktivna opcija od izbora drugog tržišta. Ali strategija ne predstavlja uvek izbor drugačijeg puta. Nekada je neizbežno sudariti se sa konkurentima kada je moguće ponuditi jedinstvene proizvode i/ili usluge. U ovom slučaju, pobeda može biti izvojena direktnom konfrontacijom sa liderom ili, eventualno, ulaskom na tržište kada on ispolji određene slabosti. Šta više, moguće je izbeći direktnu

110

konfrontaciju ukoliko je strategija usmerena na otvaranje tržišnog prostora i za drugog konkurenta i kupovinu vremena da bi se dobila potrebna sila ineracije u prodaji.NAČIN NA KOJI SE IGRAOdgovor na pitanje gde se igra određuje tržište moguće penetracije. Odgovor na pitanje kako se igra određuje način na koji se vodi konkurentska borba. U pitanju je veliki izazov pošto je bitno pobediti, odnosn, ostvariti prednost u odnosu na konkurente. Izbor načina na koji se igra strategijska igra zavisi od mogućnosti stvaranja superiorne vrednosti koju je preduzeće na specifičan način koristi svoje prednosti u kreiranju superiorne vrednosti za kupce i superiorne vrednosti za vlasnike. Način na koji se igra strategijska igra je formula za uspeh na demografskom segmentu, geografskom području, kategoriji proizvoda i kanalu prodaje. Način igre mora biti usklađen sa mestom igre. Postoje 2. načina ostvarenja konkurentske prednosti na nivou pojedinačnog biznisa: smanjenje troškova i diferenciranje. U slučaju strategije smanjenja troškova, vrednost se stvara smanjenjem troškova u odnosu na konkurente. Primena ove strategije ne znači automatski da konkurent sa manjim troškovima ima manje cene. Obično razliku u nivou profitabilnosti troškovno superioran konkurent reinvestira u projekte koji nastavljaju da povećavaju njegovu konkurentnost. Treba imati u vidu da postoji samo jedan konkurent koji ima najmanje troškove. Strategija niskih troškova garantuje uspeh samo ovom konkurentu. Diferenciranje je alternativa smanjenju troškova. Konkurenti koji primenjuju ovu strategiju nude proizvode i/ili usluge čija je prihvaćena vrednost za kupce veća nego kod drugih konkurenata. Primena ove strategije dovodi do različitih nivoa prihvaćene vrednosti za kupce i, posledično, različitih nivoa cena proizvoda ili brendova. Lojalnost kupaca nastaje kada se uparuju jedinstvenost proizvoda ili brenda i prihvaćena vrednost. Što je ponuda više diferencirana povodom dimenzija koje su bitne za kupce, veća je cenovna premija. Konkurent koji svoju konkurentsku prednost ostvaruje na bazi diferenciranja, kada ostvaruje nabazi diferenciranja, kada ostvari ciljani nivo tržišnog učešća, može da dozvoli luksuz smanjenja cena bez udara na srednjoročnu profitabilnost zbog toga što konkurenti nemaju prostor u svojoj kalkulaciji da odgovore na ovaj potez. Kao i u slučaju konkurenta koji koristi strategiju smanjenja troškova, veća profitna margina se može upotrebiti za agresivnije investiranje u povećanje konkurentske prednosti i definitivno neutralisanje postojećih konkurenata i/ili odvraćanje od ulaska nevidljivih konkurenata i/ili odvraćanje od nevidljivih konkurenata. Obe generičke strategije za nivo biznisa obezbeđuju veće profitne margine između prihoda i troškova, odnosno, veću vrednost u odnosu na konkurente. To je osnova održive konkurentske prednosti štp je i ultimativni cilj strategije za nivo biznisa.Ilustracija: Smanjenje troškova vs diferenciranje

U ograničenom broju slučajeva biznis primenjuje obe generičke strategije istovremeno stvarajući najveći stepen percipirane vrednosti za kupce uz najmanje troškove. Dualnu strategiju mogu primenjivati konkurenti koji su već ostvarili značajno učešće na tržištu na kome je prelomna tačka rentabiliteta na visokom nivou tehničkog kapaciteta. Ova strategija je veoma teška za sprovođenje pošto zahteva perfektno poznavanje tržišta u smislu trenutnog stanja i njegove evolucije. U poslednjoj deceniji

111

Prosečno preduzećePreduzeće sanajnižim troškovima

Preduzeće sa najvećim stepenom

diferenciranosti

MaržaTroškoviVrednost

dolazi do intenziviranja primene dualne strategije. Suština strategije smanjenja troškova čini razumevanje pokretača troškova i modifikovanje aktivnosti u lancu vrednosti kako bi se uticaj pokretača troškova minimizirao. Kod diferenciranja, suština je potpuno razumevanje kupaca kako bi oni primenom holističkih metoda dobili najveći stepen jedinstvene vrednosti. Kod troškovnog lidera istrajno se insistira na smanjenju troškova proizvoda dok se kod lidera u stepenu jedinstvenosti istrajno gradi brend. Kontekst u kome preduzeće konkuriše, a posebno konkurentske dinamike i interne sposobnosti, pruža priliku za veliki broj različitih strategija. Ne postoji jedan etabliran pristup koji vodi ka uspehu. U svakom slučaju, strategija mora biti prilagođena kontekstu. Smanjenje troškova se ostvaruje na bazi superiorne tehnologije, ušteda u nabavci, konstruisanju, sistemu distribucije i sl. Jedinstvenost kao osnova cene sa premijom svoje izvore crpi u kvalitetu proizvoda, poziciji brenda, posleprodajnim uslugama. Strukturiranje biznisa za primenu strategije smanjenja troškova zahteva gotovo opsesivan fokus na seljenje troškova van sistema tako da specijakizacija i standardizacija ključno utiču na stvaranje vrednosti. Sve što povećava jedinstvenost proizvoda eliminiše se pošto dovodi do rasta troškova. Kod strategije diferenciranja u fokusu su kupci što znači da su troškovi bitni al nisu u fokusu. Ilustracija: Glavni elementi generičkih strategija

Obe generičke strategije zahtevaju određen stepen jedinstvenosti. Biznis ne može biti lider u troškovima ukoliko svoje proizvode proizvodi na isti način kao i konkurencija niti može biti lider u jedinstvenosti ukoliko su mu proizvodi i/ili usluge identični proizvodima i/ili uslugama konkurencije. Konkurentska prednost u dugom roku zahteva originalnu kombinaciju osnovnih generičkih strategija. Konkurentska prednost je jedina zaštita preduzeća od neizvesnosti. Preduzeće sa konkurentskom prednošću generiše veću vrednost od svojih konkurenata pošto ostvaruje veću razliku između prihoda i troškova. Nažalost gotovo da ne postoji perfektna strategija koja dovodi do trajne konkurentske prednosti. U svakoj grani postoje različiti načini ostvarivanja uspeha. Zato je bitno da svako preduzeće razvije svoje sopstveno strategijsko razmišljanje.Izbor tržišta i izbor načina na koji se igra strategijska igra međusobno se dopunjuju i stvaraju jedinstvenu kombinaciju. Kombinacija se odnosi ne samo na osnovnu delatnost, već i na aktivnosti od opšteg i zajedničkog interesa. Ukoliko stratezi nisu u stanju da pronađu jedinstvenu kombinaciju, njihov zadatak postaje pronalaženje novog tržišta ili odustajanje od igre.SPOSOBNOSTIDa bi se strategija implementirala, preduzeće mora da poseduje određene sposobnosti. Sposobnosti daju život prethodnim strategijskim izborima. Strategija preko načina na koji se igra na mestu na kome se

112

Sistematičnost u razumevanju troškovai pokretača troškova

Upornost u smanjenju troškovaOdbacivanje neadekvatnih kupaca

Niski troško

vi

Diferenciranje

Održivakonkure

ntska prednost

Dubinsko i holističkorazumevanje kupaca

Razvoj brenda“Ljubomorno” čuvanje kupacaSklonost inovacijama

igra utiče na sinergetski efekat u smislu da se sposobnosti međusobno dopunjuju i pojačavaju umesto da se konfrontiraju i anuliraju. Sposobnosti se mogu sagledati preko aktivnosti i kompetencija vezanih za konkretne aktivnosti. Za vizualizaciju strategijskih sposobnosti jednog preduzeća služi sistem aktivnosti. Sistem aktinosti ukazuje na interne kontekst relevantan za implementaciju strategije. Sistem aktivnosti je grafički prikaz ključnih aktivnosti, odnosa koji postoje između njih i aktivnosti koje služe za njihovu podršku. Kod svakog preduzeća osnovne ključne aktivnosti su:1. Razumevanje kupaca. U pitanju je sposobnost svestranog razumevanja potreba kupaca. Suština ove sposobnosti je otkrivanje do sada neidentifikovanih potreba i mogućnosti za njihovo zadovoljenje pre drugih konkurenata.2. Istraživanje i razvoj. Svako preduzeće nastoji da identifikovane potrebe kupaca pretvori u inovacije. Inovacije se odnose na tehnološke postupke, proizvode, pakovanje, biznis model, sistem upravljanja i dr.3. Brendiranje je razvoj lojalnosti kupaca na bazi preferiranih osobina proizvoda. Suština brendiranja je rast retencione stope i povećana prodaja novih brendova postojećim kupcima.4. Sposobnost izlaska na tržište. Ova sposobnost obuhvata uspostavljene odnose sa kanalima prodaje i sa krajnjim potrošačima koji obezbeđuju brzi ulazak na tržište.5. Proizvodnja. Sposobnosti u proizvodnji dovode do smanjenja troškova po osnovu efekta ekonomije obima. U uslovima globalizacije, liderska pozicija u troškovima u jednom biznisu omogućava efekat ekonomije širine prenošenjem znanja iz biznisa sa minimalnim troškovima u druge biznise. Međusobno uslovljene aktivnosti se mnogo više razlikuju između preduzeća u poređenju sa ključnim aktivnostima.Ilustracija: Mapa aktivnosti

Strateg uvek treba da postavi pitanje da li je sistem aktivnosti njegovog preduzeća jedinstven ili sličan sistemima aktivnosti glavnih konkurenata. U izgradnji sistema aktivnosti uvek se polazi od sposobnosti najnižeg nivoa i nastavlja razvojem sposobnosti na višim nivoima. Sistem koji se izgrađuje ne sme biti takav da se može lako imitirati. Mapa aktivnosti olakšava investicije u smislu da se nastavlja investiranje u aktivnosti u kojima preduzeće ima ključne kompetencije, započinje investiranje u aktivnosti i kompetencije koje su bitne za strategiju i odustaje od investicija u aktivnosti i kompetencije koje nemaju esencijalan značaj za strategiju. Sistem aktivnosti, pored izvodljivosti i jedinstvenosti, mora da ima još jednu osobinu, mora biti u stanju da se odbrani od imitacije konkurencije. Najbolja odbrana od imitiranja je razvoj ključnih kompetencija u aktivnostima koje imaju najveći doprinos razvoju konkurentske prednosti.SISTEM UPRAVLJANJA

113

Kreiranjebren

da

Razumevanjekupaca

Inovacije

Obim Merenje

lojalnosti

Izlazak na

tržište

Globalna nabavkaGlobalne

aktivnostipodrške

Kultura liderstv

a

Razvoj

IR

Podršk

aprodaj

e

Podršk

a

Fokus

grupe

Dizajn

Konceptkreiranj

a bren

da

Odnos sa

agencijama

Istraživanje kupaca

Poslednji izbor u kaskadi strategijskih izbora odnosi se na sistem upravljanja. Sistem upravljanja, zajedno sa sposobnostima, utiče na implementaciju strategije. Sistem upravljanja daje podršku i ubrzava implementaciju strategije zajedno sa identifikovanjem progresa u njenom ostvarenju. Bez odgovarajućeg sistema upravljanja, strategija je osuđena na neuspeh, pretvara se u listu želja. Glavne komponente sistema upravljanja su strategijsko planiranje, upravljanje investicionim projektima i sistem merenja performansi. Strategijskim planiranjem se formulišu, testiraju i usklađuju suštinski elementi strategije. Upravljanje investicionim projektima obezbeđuje svrsishodno ulaanje u razvoj sposobnosti neophodnih za implementaciju strategije. Konačno, sistem upravljanja treba da prati stepen ostvarenja strategije kroz poređenje ostvarenih performansi sa ciljanim performasama. Sistem planiranja mora biti fokusiran na strategiju umesto na formulisanje budžeta i izvršenje biznis planova. Strategijsko planiranje omogućava dijalog između relevantnih ljudi kako bi se odredili strategijski ciljevi za 3-5 godina. Usklađena lista je koristan alat koji se koristi za ove svrhe. Istoj svrsi služi OGSM koncept. U pitanju je dokumenz koji na jednoj strani predstavlja: glavne ciljeve, povezane zadatke, strategiju i merila i performansi. OGSM se lako može uskladiti sa kaskadom strategijskih izbora.Ilustracija: OGSM

Ciljevi (Objectives) Strategija (Strategy) Merila (Measures)

Unaprediti život domaćinstva prućajući preferirane proizvode za kuhinju i kupatiloBiti lider u pogledu stvorene vrednosti za vlasnike (TRS) u Severnoj Americi

Gde da se igra?• Pobediti u S. Americi• Povećati relativno tržišno učešće proizvoda X

i Y• Pobediti u supermarketima i masovnim

diskontima• Izgraditi high-tech tržišni segment

Kako pobediti?1. Razviti procesnu organizaciju• CAPEX od x% prihoda• Smanjiti zalihe gotovih proizvoda za x%2. Postati izbor krajnjih potrošača• Superiorni osnovni proizvodi po adekvatnoj

ceni• Preferirani oblici i dizajn proizvoda• Rast kategorija proizvoda3. Postati izbor kanala prodaje• Povećati raspoloživost na policama• Razviti alternative• Udruživati se sa pobednicima

Finansijska merila• Rast operativnog TSR• Rast prodaje i rast tržišnog učešća• Rast dobitka

Merila efikasnosti• Efikasna upotreba kapitala• Obrt zaliha

Merila lojalnosti krajnjih potrošača – WPI• Proba, kupovina i lojalnost

Merila lojalnosti• Obim prodaje• Učešće na polici• Učešće u merčendajzingu • Status preferiranog dobavljača

Zadaci (Goals)

Godišnji rast operativnog TSR>x%x% godišnji rast prodajex% godišnji rast bruto marže i stope operativnog dobitkex% prinos na CAPEX i WC

U procesu planiranja neophodno je komunicirati strategiju kroz organizacionu strukturu preduzeća. Komunikacija je dvosmislena. Pojedinačni biznisi komuniciraju svoju strategiju predstavljenu preko OGSM, BsC ili izveštaja o ostvarenju prethodnih planskih dokumenata upravi preduzeća dok uprava preduzeća istovremeno komunicira sa pojedinačnim biznisima i funkcijama od opšteg zajedničkog interesa svoje OGSM, BsC i izveštaja o ostvarenju prethodnih. Adekvatan sistem upravljanja prati evoluciju ključnih sposobnosti. Takođe, ovaj sistem mora da bude u stanju da prati efikasnost ulaganja u razvoj ključnih sposobnosti. U fokusu su ključne sposobnosti kao što su: poznavanje potrošača, inovacije, razvoj brenda partnerstvo sa kanalima prodaje i smanjenje troškova. Svako preduzeće ima svoj sistem merenja performansi. Sistem merenja performansi se sastoji od opšteprihvaćenih merila i merila karakterističnih za konkretno preduzeće. U načelu, sistem merenja performansi treba da omogući razmatranje i komunikaciju strategijskih izbora na nivou cele kompanije, da pruži priliku svakom relevantnom donosiocu odluka da doprinese formulisanju i implementaciji strategije i omogući merenje progresa u ostvarenju strategije. Poznato je da se može upravljati samo onim što se može meriti. Da bi se ostvarila pobednička aspiracija, razvile ključne sposobnosti i stvorio odgovarajući sistem upravljanja, mora meriti progres u ostvarenju namera. Merenje performansi bazira na fokusu i na povratnoj sprezi.

114

Fokus je posledica neophodnosti ocene rezultata kako bi se identifikovao uspeh ili neuspeh i, na taj način, povećava motivacija za unapređenje rezultata. Povratna sprega je posledica činjenice da merenje omogućava poređenje planiranih rezultata sa ostvarenim rezultima i, na bazi toga, prilagođavanje strategijskih izbora. Da bi merenje performansi bilo efektivno, neophodno je precizno definisati merilo uspeha i raspon u okviru koga se definišu očekivanja. Umesto kvalifikacija kao što su rast tržišmog učešća ili liderstvo na tržištu, neophodno je precizno definisati merilo uspeha i raspom u okviru koga se definišu očekivanja. Na taj način izbegava se poznata ljudska slabost da se racionalizuje svaki rezultati bez obzira koliko je daleko od očekivanja. Merila performansi obuhvataju finansijska, marketing, interna i razvojna merila. Finansijska merila dominiraju na nivou preduzeća dok su marketing merila i interna merila uglavnom karakteristična za nivo biznisa. Glavna finansijska merila se odnose na novčani tok i profitabilnost. Ova merila su bitna za stvaranje vrednosti. Merila vrednosti predstavljaju osnovu sistema kompenzicija. Ukupan prinos akcionara na tržištu predstavlja zbirni efekat rasta tržišne cene akcija i dividendi u periodu od 3. godine. Tako obračunat TSR poredi se sa glavnim konkurentima i ukoliko se on nalazi u gornjem tercilu te grupe, menadžeri i direktori kompanije dobijaju bonuse. Poznato je da tržišna cena akcija nije perfektno merilo vrednosti. Ona je manifestacija očekivanja investitora koja nisu često u korelaciji sa finansijskim rezultatima preduzeća. Obično posle dobre godin, očekivanja investitora narastu do nerealno visokog nivoa koji se teško može dostići. Posledično, cena akcija može pasti iako preduzeće ima dobre finansijske rezultate, čak i bolje od prošle godine. Iz tog razloga, posle dobre godine obično sledi loša godina čak i kada su finansijski rezultati realno bolji nego prošle godine, ali ne dovoljno dobri da dohvate očekivanja investitora. Bolje rešenje je korišćenje operativnog ukupnog prinosa akcionara. Operativni TSR je kombinacija 3. operativna merila performansi. rasta prodaje, rasta profitne margine i rasta kapitalne efikasnosti. Osnovna vrlina operativnog TSR je u tome što se na njegove komponente može uticati odlukama menadžera i direktora, što nije slučaj sa tržišnim TSR. Takođe, operativni TSR se može primeniti na sva preduzeća nezavisno od vrste biznisa i strukture aktive. Pri tome u srednjem i dugom roku postoji visoka korelacija između operativnog TSR i tržišnog TSR. Što se tiče marketing merila, ona se , uglavnom, odnose na potrošačke preferencije, jedinstvenost ponude i lojalnosti. Jedno od poznatih merila ove vrste je ponderisana namera kupovine (WPI) koje meri preferencije prema proizvodu ili brendu na bazi cene, estetskih karakteristika proizvoda, funkcionalnih karakteristika proizvoda, lojalnosti i sl. Drugo merilo performansi ove vrste je neto rezultat promotera (NPS) koje služi za merenje lojalnosti potrošača. Moderna preduzeća koriste nove biznis modele koji na drugačiji način pristupaju dobavljačima, kupcima, konkurentima, a čija je suština seljenje i/ili podele aktivnosti. Takođe, karakterističan je i zajednički razvoj novih proizvoda i brendova. Ovakvoj orijentaciji posebno pogoduje koncept razvoja inovacija poznat kao open innovation, u smislu H. Chesbrough. Većina inovacija proizvoda i novih brendova nastaje van krova preduzeća saradnjom preduzeća i nekog eksternog partnera. Takođe, od investicija u proizvodnju se očekuje smanjenje troškove, pre svega, vezano za efekte krive iskustva i proširenje primene nego i efekat obima. Promena biznis modela bitno utiče na promenu modela upravljanja.

47. Strategija za postojeći kontekstKaskada strategijskih izbora pomaže za razumevanje vertikalne dimenzije strategije. U pitanju je šta-ako-onda analiza, odnosno, skup kauzalno-hronoloških interakcija sa uzastopnim povratnim spregama. Kaskada počinje definisanjem pobedničke aspiracije i nastavlja formulisanjem početne strategije (gde? i kako?). Pre nastanka procesa, odnosno pre utvrđivanja sposobnosti koje su potrebne za implementaciju početno formulisane strategije, neophodno je utvrditi 2. stvari:1. testirati mogućnost primene početnog predloga strategije za postojeći kontekst, za ovu svrhu koristan alat predstavlja logički tok strategije (imperativ odgovor na pitanje šta je tačno?).

115

2. proveriti da li početni predlog strategije odgovara menjajućem kontekstu, tj. strategija za promenjeni kontekst, za ovu svrhu se koristi metod obrnutog redosleda logičkog toka strategije koji važi za uslove značajnog diskonuiteta (imperativ odgovor na pitanje šta bi trebalo da bude tačno?). Efekat oba procesa je rast sigurnosti u početni predlog strategije ili odustajanje od strategija koje nisu u skladu sa kontekstom i promenama. Posle ovih aktivnosti prelazi se na sledeće faze kaskade strategijskih izbora: određivanje potrebnih resursa za realizaciju strategije i metode upravljanja i merenja performansi. Usresredićemo se na vertikalnu dimenziju procesa formulisanja strategije. Analiza započinje logičkim tokom strategije i nastavlja obrnutim redosledom u formulisanju strategije- Logički tok strategije služi za proveru zasnovanosti početnog predloga strategije na bazi analize ključnih aspekata konteksta. Pre formulisanja predloga strategije, kreće se sa analizom podataka. Međutim, preterana analiza može dovesti do paralize od analize i kašnjenja u reagovanju. U vezi sa formulisanjem početne ideje za strategiju postoje loša i dobra vest. Loša vest je da nema preciznog algoritma za njeno formulisanje bez obzira na analizu podataka i korišćenje alata strategijskog menadžmenta. Dobra vest je da postoji dovoljno svestran koncepcijski okvir koji obezbeđuje globalni uvid u kontekst i fokus na njegove bitne elemente. Proces formulisanja strategije započinje od vrha kaskade. Pobednička aspiracija se mora unapred znati zbog toga što se bez tog saznanja ne mogu proceniti doprinosi konkretnih izbora u njenom ostvarenju. Posle toga sledi pravi posao na formulisanju strategije. Da bi se inicijalan predlog strategije formulisao, odnosno igra za izabrano tržište , mora se poći od postojećeg konteksta. Za ocenu konteksta stoje poznati alati strategijskog menadžmenta kao što so SWOT, BCG portfolio matrica, itd. Pomenuti alati su svakako korisni, ali ne daju potpuni uvid u kontekstu koji je relevantan za formulisanje strategije. Izbori zavise od globalne slike i osećaja za značaj i njegovih pojedinih elemenata.Ilustracija: Proces formulisanja strategije

Konceptualno svestranii pristup za analizu konteksta obuhvata 4. dimenzije:1. Grana. Struktura grane, njena apsolutna i relativna atraktivnost njenih segmenata.2. Prihvaćena vrednost za kupce. Prihvaćena vrednost za krajnjeg potrošača i prihvaćena vrednost za kanale prodaje.

116

Sposobnosti

Sistem upravljanja

Pobedničkaaspiracija

Strategija (predlog i finalno rešenje)

Logičan tok formulisanja strategije

Inverzni tok formulisanja strategije

Neadekvatna strategija

NE

Nemoguća strategija

NE

MOGUĆASTRATEGIJA

DADa li

strategija odgovara zapromenjenikontekst?

DA

Da li strategija

odgovara zapostojećikontekst?

3. Relativna pozicija. Pozicija preduzeća vis-à-vis konkurenata.4. Konkurentski pokreti. Eventualni odgovor konkurencije na akcije konkretnog preduzeća.Ilustracija: Logički tok strategije

Konfrontirajući kontekst ( tržišne segmentei strukturnu atraktivnost pojedinačnih segmenta) sa izazovima vezanim za potrebe kupaca i mogućnostima ( sposobnosti i troškovi) preduzeća da zadovolji te potrebe, moguće je predvideti eventualne reakcije konkurencije i formulisati najmanje dve strategije za konkretno preduzeće.GRANADa bi se strateg mogao opredeliti za konkretnu strategijsku igru, pored apsolutne atraktivnosti grane, on mora imati uvid još u najmanje 2. elementa: profil grane u kojoj se nalaze i relativnu atraktivnost grane ili segmente u kome se nalazi. Mapiranjem grane dobija se uvid u njenu strukturu, odnosno njene glavne segmente, njihov relativni značaj i evoluciju. Segmenti se definišu primenom geografskog kriterijuma, kriterijuma preferencija kupaca, kriterijuma kanala prodaje, demografskog kriterijuma i sl. Relativni značaj tržišnih segmenata vremenom se menja. Bez adekvatne analize, lako se može pretpostaviti da strateg nema pravu mapu, da promene ne postoje i da ne postoje bolje mogućnosti od onih koje su deo svakodnevnice. Kada se identifikuju postojeći i potencijalni tržišni segmenti, moguće je preći na analizu njihove strukturne atraktivnosti. Pod drugim jednakim uslovima, strateg želi da igra strategijsku igru na tržišnim segmentima koje karakteriše tzv. visoka strukturna aktivnost. Za ocenu strukturne atraktivnosti služi koncept "5 konkurentskih sila". Strukturna atraktivnost se meri superiornom profitabilnošću i niskim rizikom bankrotstva. Koncept "5 konkurenskih sila" može se posmatrati iz 2. perspektive : vertikalne i horizontalne. Vertikalna perspektiva koja obuhvata pretnju ulaska novih konkurenata i pretnju pojave supstituta govori o tome koliko se vrednosti može generisati u grani i kakva je njena raspodela među konkurentima. Ukoliko se teško ulazi u granu i ukoliko ne postoje supstituti, u grani se generišu visoki volumeni vrednosti. Horizontalna dimenzija govori o tome koji subjekti u reprodukcionom procesu stvaraju najveću vrednost: dobavljači, proizvođači ili kupci. Koncept "5 konkurenskih sila" pomaže alokaciju investicija pošto se investicioni projekti alociraju na tržišne segmente sa najvećom strukturnom atraktivnošću, to je način da se preseli akumulacija iz trenutno akumulativnih u potencijalno atraktivne tržišne segmente.PRIHVAĆENA VREDNOST ZA KUPCEBez obzira na generičku strategiju, svaki biznis mora imati uvid u potreban nivo prihvaćene vrednosti za kupca u smislu šta kupac stvarno želi, šta mu je potrebno i šta najviše vrednuje. Logički tok strategije

117

Strategijskisegmenti

Struktura atraktivnosti

segmenata

Analizagrane

Tržišni segmenti

Struktura segmenata

Šta utiče naprihvaćenu

vrednost kanala prodaje?

Šta utiče naprihvaćenu

vrednost finalnog potrošača?

Prihvatljiva vrednost za

kupceKanali prodaje

Krajnji potrošači

Kako ćekonkurent

reagovati na našu akciju?

Konkurencija

Pretpostavka

Tržište A i način igre za

izbor Y

Tržište B i način igre za

izbor Z

Strategijskiizbor

Ili...

Poređenjesposobnosti sakonkurentima

Poređenjetroškova sa

konkurentima

Analizarelativne pozicije

Sposobnost

Troškovi

govori o 2. vrste kupaca: kanalima prodaje i krajnjim potrošačima. U ovoj analizi se vrši procena nivoa percipirane vrednosti za kanal prodaje ili krajnjeg potrošača i poređenje sa odgovarajućim nivoom troškova. Konkurenti koji imaju konkurentsku prednost, imaju superioran odnos između prihvaćene vrednosti za kupca i nivoa troškova. Na percepiranu vrednost za krajnjeg potrošača i na percepiranu vrednost za kanale prodaje utiču različiti faktori. Kod krajnjeg potrošača odgovarajući faktori su kvalitet proizvoda, cena, posleprodajne usluge i sl. Za kanale prodaje glavni faktori su profitna margina, uslovi plaćanja, konzistetnost u isporučenom kvalitetu, poštovanje ugovorenih rokova i sl. Obe grupe kupaca imaju kontradiktorne zahteve povodom percepirane vrednosti. Ukoliko jedan od učesnika nije zadovoljan, strategija je ranjiva.RELATIVNA POZICIJABez obzira na atraktivnost određene grane, preduzeće se ne usuđuje da ulazi u nju ukoliko ne poseduje adekvatne mogućnosti. Sa druge strane, kada se ne može ostvariti pozicija lidera u troškovima ili lidera u stvorenoj vrednosti, napušta se grana. Postoje 2. granice mogućnosti. Donju granicu čine mogućnosti koje obezbeđuju paritet sa konkurentima u pogledu nivoa prihvaćene vrednosti. U ovom slučaju radi se o strategiji smanjenja troškova. Gornja granica su mogućnosti koje obezbeđuju jedinstvene proizvode i usluge. U ovom slučaju radi se o strategiji diferenciranja. U pogledu troškova javljaju se 2. povezana pitanja:1. da li postoji lojalnost po osnovu brand equity i prednost u razvoju proizvoda uz dovoljan obim proizvodnje koji obezbeđuje efekat ekonomije obima, što omogućava nuđenje superiorne vrednosti uz iste troškove u odnosu na konkurenciju?2. da li biznis ima prednosti po osnovu superiorne tehnologije, krive učenja i efekta širine koji mu pružaju mogućnost ostvarenja superiorne pozicije u pogledu troškova za isti nivo percipirane vrednosti za kupce?KONKURENTSKI POKRETIPre izbora predloga strategije, neophodno je još proučiti robusnost nove strategije u odnosu na postojeću i eventualni odgovor konkurenata na novu strategiju. Suština je da se utvrdi da li eventualni odgovor konkurenata na našu strategiju ugrožava njenu izvodljivost i efektivnost? U pitanju je svojevrsno nagađanje uspostavljanjem određenih hipoteza. Uspostavljanje hipoteza o mogućim reakcijama konkurenata je bolje od ponašanja po principu "posmatrati i čekati". Strategija koja može biti izvodljiva samo ukoliko konkurenti rade isto što su i ranije radili je rizična strategija. Logički tok strategije postupno i konzistentno analizira faktore koji utiču na glavne strategijske izbore. Suština je dobijanje uvida u sadašnji kontekst. Pošto je i kontekst izložen promenama, neophodno je pronaći odgovore i na promenjen kontekst.

48. Strategija za promenjen kontekstStrategija nije odluka koja obavezno dovodi do uspeha. Pre bi se moglo reći da je to odluka koja smanjuje strahove koje nose promene. Izvodljivost i unosnost su ograničenja strategije. Jedan od najvažnijih atributa kvaliteta strategije je jedinstvenost osnovne ideje za strategije. Na orginalnost ideje bitno utiče način njenog generisanja. Postoje 2. osnovna načina generisanja osnovne ideje o strategiji, meriotraktski i preduzetnički. Meritokratski način je konvencionalan način formulisanja strategije. Početak konvencionalnog načina je vezan za rigorozni analizu svih relevantnih podataka. Ovaj način podrazumeva da strateg nastoji da pronađe jedinstven, jednostavan i jasan odgovor na problem vezan za kontekst koristeći za to sve raspoložive podatke kako bi pronašao do sada nekorišćene argumente i komunicirao predlog postepeno kroz organizaciju. Naime, kada se predlog osnovne ideje za strategiju formuliše, proces se nastavlja postepenim prihvatanjem od strane ostatka organizacije. U konvencionalnom postupku ideju stratega treba da "kupe" drugi donosioci odluka. Izvodljivost je bitan kriterijum izbora. Preterana kreativnost u izboru ideja se smatra rizičnom. Krajnji kriterijum validnosti predloga je projekcija finansijskog efekta sa strategijom. Obrazložen predlog strategije šalje se izvršnom

118

odboru, a ovaj, uz određene korekcije i usaglašavanja, nadzornom odboru. Kade dođe do konsenzusa, strategija ide u implementaciju. Ilustracija: Konvencionalni redosled

Uz ovaj pristup se vezuje nekoliko slabosti:1. može biti veoma skupo i dugotrajno analizirati sve relevantne podatke pre formulisanja rešenja.2. analize pojedinačnih aspekata se rade odvojeno što otežava sagledavanje globalne slike.3. dolazak do konsenzusa povodom predloga osnovne ideje zahteva saglasnost ključnih donosilaca odluka.4. mogu se javiti problem u implementaciji zbog osećaja marginalizacije kod donosilaca odluka čiji se predlozi ne prihvataju.Preduzetnički način ima bitno drugačiji postupak od konvencionalnog načina. Naime, u ovom slučaju postupak započinje definisanjem osnovne ideje o strategiji. Nastavak procesa se vezuje za testiranje određenih hipoteza koje stoje u njenoj osnovi poređenjem sa relevantnim podacima i stavovima donosilaca odluka. Suština ovog pristupa je u traženju odgovora na pitanje: šta bi trebalo da bude tačno. Pošto su sve ideje dobrodošle, izbegava se marginalizacija pojedinačnih predloga. Na taj način se neproduktivni konflikti transformišu u zdravu tenziju. Suština je proveravanje i korigovanje osnovne ideje o strategiji, umesto indoktrinacije njome. Pri tome, motivacija za implementaciju raste bez obzira na stepen prodornosti osnovne ideje.Ilustracija: Obrnuti redosled

119

Analiza relevantnih podataka

Formulisanje prihvatljive opcije

Procena finansijskih efekata

Uspostavljanje konsenzusameđu ključnim menadžerima

Korekcija pretpostavki

Prihvatanje top menadžmenta

Izvršenje kroz organizaciju

Osnovne prednosti ovog metodagenerisanja osnovne ideje o strategijiodnose se na afirmaciju inovativnosti i prihvatanje rizika.KONKRETIZACIJA IZBORAZnači prevođenje problema u najmanje 2. međusobno isključive opcije koje služe njegovom rešavanju. Identifikovanje alternativnih načina rešavanja osnovnog problema je konkretizacija izbora. Izbor nastaje kasnije i zahteva nove aktivnosti kao što su sagledavanje izvodljivosti predloga, izračunavanje posledica predloga i razradu detalja predloga.PROŠIRENJE BROJA STRATEGIJSKIH MOGUĆNOSTISuština ovog koraka je prelazak sa 2. opcije na veći broj mogućnosti. Primcip je stimulativnost, umesto restriktivnosti. Mogućnosti se posmatraju kao scenariji sa pozitivnim ishodom. To je razlog zašto se koristi termin mogućnosti umesto opcije. To je prilika za veću kreativnost i slobodu u formulisanju neočekivanih predloga.ODREĐIVANJE USLOVAU ovoj fazi vrši se provera prethodno generisanih mogugćnosti. Potrebno je utvrditi pod kojim uslovima konkretna mogućnost ima strategijski značaj. Uloga skeptika u ovoj fazi je veoma bitna. Umesto frontalnog odbijanja predloga, skeptici moraju da obrazlože glavne razloge svog skeptitizma, takođe moraju da budu konstruktivni u pronalaženju rešenja za elemente predloga uz koje je vezan opravdani skeptitizam.IDENTIFIKOVANJE BARIJERA IZBORAU ovom koraku dolazi do zaokreta od 180 stepeni u odnosu na prethodni postupak. Konketno, u ovom koraku proučava se logičnost identifikovanih mogućnosti i njihova izvodljivost. Suština je da se pronađu elementi predloga koji imaju najmanju verovatnoću pojave. U ovoj fazi skeptici predstavljaju najveću branu pogrešnim izborima.IZBOR ODGOVARAJUĆEG TESTAPošto se identifikuju barijere, prelazi se na njihovo testiranje. Test može biti striktno kvalitativan ili striktno kvantitativan. U najvećem broju slučajeva, cena je glavna barijera. U određenom broju slučajeva može se pratiti analogija sa konkurentima ili drugim granama u kojima je uspela da se

120

1) Konkretizacija izbora

2) Povećanje broja strategijskih mogućnosti

3) Određivanje uslova

4) Identifikovanje barijera izbora

5) Izbor odgovarajućeg testa

6) Sprovođenje testa

7) Izbor

obezbedi lojalnost kupaca na bazi određenog nivoa cena. Opasnost ovog pristupa je da skeptici, koji imaju važnu ulogu u ovoj fazi, ostanu na svojim pozicijama i zaustave proces. Međutim, to je više teorijska mogućnost. Njmanje 2. razloga govore u prilog toga:1. skeptici zadržavaju ekstremne stavove samo ukoliko ih drugi ne tretiraju ozbiljno.2. postoji spektar međusobno uslovljenih odstupanja.SPROVOĐENJETestiranje započinje sa najslabijim delom predloga. Ukoliko testiranje ne da pozitivan rezultat, prestaje se sa radom na predlogu. Ukoliko test da pozitivan rezultat, nastavlja se sa testiranjem drugih elemenata predloga sa manjom verovatnoćom pojavljivanja. Ovo je u suprotnosti sa konvencionalnim procesom generisanja strategijskih ideja gde se svi elementi predloga analiziraju paralelno.IZBORKonvencionalni proces generisanja osnovne ideje za strategiju je komplikovan, spor i frustrijajući. Kod preduzetničkog načina proces ima suprotne karakteristike kao što su:relativna jednostavnost, brzina i stimulativnost. U trenutku kada se donosi izbor, pravi se samo pregled rezultata prethodnih faza tako da je rešenje, praktično, predeterminisano u prethodnim fazama. Potreba za debatom oko suštine predloga u poslednjem trenutku gotovo da i ne postoji.Ilustracija: Inverzni tok formulisanja strategije

Okruženje preduzeća je složeno, međuzavisno i dinamično tako da se ne može sa preciznošću reći tačno koji deo njegovog uspeha se duguje dobroj strategiji, a koji je posledica makroekonomskih uslova, globalnih trendova, čak i sticaja okolnosti. Ipak, postoje određene karakteristike koje govore da iza uspeha preduzeća stoji dobra strategija. Prema tome, činjenice koje govore u prilog postojanja dobre strategije:1. Sistem aktivnosti preduzeća koji se bitno razlikuje od sistema aktivnosti konkurenta,2. Očigledna lojalnost kupaca,3. Konkurenti ostvaruju solidan nivo vrednosti na bazi sopstvene strategije,4. Konkretno preduzeće ima veći promet i troši veći volumen resursa od konkurenata,5. Stepen rivaliteta između konkurenata je visok, ali se to ne odnosi na konkretno preduzeće pošto je u njihovim očima ono teška meta,

121

Šta će bitirelevantni tržišni

segmenti?

Kolika će biti

relativnaatraktivno

st?

Tržišni segmenti

Struktura segmenata

Analizagrane

Šta će bitiprihvaćena

vrednost za kanale prodaje?

Šta će bitiprihvaćena vrednost za

krajnje potrošače?

Kanali prodaje

Krajnji potrošači

Prihvaćena

vrednost za

kupce

Šta će biti sposobnosti u odnosu na

konkurenciju?

Šta će biti troškoviu odnosu

na konkurenc

iju?

Sposobnost

Troškovi

Analizarelativn

e pozicije

Konkurencija

Šta treba pretpostaviti da će

biti odgovor

konkurenta?

Pretpostavka

Strategija

6. Kupci očekuju od konkretnog preduzeća inovacije, nove proizvode i brendove, proširenje posleprodajnih usluga i sl.Idealna situacija je da se strategija posmatra kao proces prilagođavanja na promene umesto kao pravljenje određenih izbora kako bi se smanjio uticaj diskontinuiteta na pad performansi. Ukrajnjem slučaju, finansijski rezultati su posledica prethodne strategije, tj. predstavljaju indikatore uspeha sa kašnjenjem. Nekada se nastanak i dugoročna inercija uspeha preduzeća vezuju za genijalnog preduzetnika, suštinsku inovaciju i uspešnu transformaciju preduzetnika u menadžera.

Glava 15:49. Moguće strategije rasta

Strategija rasta podrazumeva:1. Rast prihoda (obima prodaje u preduzeću)2. Istovremeno zahteva ulaganje u različite oblike aktive (investiranje)

Kada se sprovodi?- Kada se sa postojećom strategijom ostvaruje prihod koji je manji od onog koji je preduzeće

postavilo kao cilj u narednom periodu- Kada postoji jaz između očekivanih rezultata postojeće strategije i ciljanih rezultata

Za popunjavanje i eliminisanje tog jaza moguće je koristiti dve grupe strategije rasta:1. Strategije intenziviranja napora – preduzeće izvore za rast nalazi u postojećem poslu (rast se

bazira na ono čime se trenutno bavimo) – postojeće poslovno područje, delatnost2. Strategije diversifikacije - izvori za rast se nalaze na novom poslovnom području (uvođenje

novih proizvoda ili izlazak na različita tržišta)Razlika između diversifikacije i diferenciranja - prvo je ulazak na nova poslovna područja, a drugo unapređivanje kvaliteta.Prvo treba istražiti mogućnosti rasta unutar postojećeg poslovnog područja zbog postojećeg iskustva, brenda, tehnologije... Poslovno područje određeno je proizvodom koji se nudi na tržištu na kome se nastupa.Strategijske opcije – proizvod/tržište (proizvod) postojeći novi

postojeće

novo (tržište)Postoje 4 strategije:

1. Postojeći proizvod + postojeće tržište = strategija rasta tržišta (penetracija tržišta)2. Postojeći proizvod na novom tržištu = strategija razvoja tržišta3. Unapređenje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu = strategija razvoja proizvoda4. Proizvodnja potpuno novog proizvoda na novom tržištu = strategija diversifikacije

Strategije se razlikuju po riziku i izvorima rasta. Najmanje rizična je:

1. strategija penetracije tržišta,2. strategija razvoja tržišta (2x rizičnija od penetracije),3. strategija razvoja proizvoda (4x rizičnija od penetracije)4. najrizičnija je strategija diversifikacije (16x rizičnija od penetracije).

50. Strategija penetracije tržištaTo je strategija kojom preduzeće namerava da postigne rast, na osnovu povećane prodaje postojećeg

proizvoda na postojećem tržištu. Glavni cilj je rast tržišta (na račun konkurenata). Ovom strategijom pokušavamo da povećamo obim prodaje:

1. Uvećava se prodaja proizvoda/usluga kod postojećih korisnika2. Privlačenje novih korisnika (bez iskustva sa proizvodom)

122

I penetracija trž. III razvoj proizvoda

II razvoj tržišta IV diversifikacija

3. Preotimanje potrošača od konkurencije1. Postojeći kupci (lojalni kupci – jeftiniji od novih i tuđih kupaca) – upotreba proizvoda u većoj količini, na osnovu proširene upotrebe, na osnovu većeg pakovanja, brže zamene, nivoa potrošnje...2. Novi kupci – pridobijanje novih kupaca je rezultat napora u širenju primarne tražnje; upoznavanje sa karakteristikama proizvoda, prilagođavanje linije proizvoda, snižavanje cena i kreditiranje kupaca (onih koji žele, ali nisu u mogućnosti). Najbolji rezultati se postižu marketing kampanjama da bi se kod kupaca izazvala želja i spremnost za kupovinom.3. Preotimanje je posledica razvoja selektivne tražnje, odnosno tražnje za konkrentom markom proizvoda. To se postiže diferenciranjem ili ponudom po nižoj ceni, što nekada vodi u cenovni rat.Prednosti strategije:

eksploatacija postojećih znanja i mali rizik koncentracija znanja, kumulativno ucenje vodi konkurentskoj prednosti

Nedostaci: u promenjivim uslovima nosi veliki rizik (opasnosti od pojave nove tehnologije) greške u predviđanju mogu biti katastrofalne (ako je tržište u fazi zrelosti ili opadanja) specijalizovanje može da ograniči ulazak na novo tržište

Uslovi za primenu strategije1. Tržište treba da bude u fazi rasta, tražnja stabilna, a ulazne barijere visoke.2. Ukoliko tražnja nije zadovoljena ili je lider zapostavio neku tržišnu nišu.3. Potrebna je jaka marketinška funkcija (za razvoj lojalnosti, privlačenja novih kupaca,

preuzimanje od konkurenata).4. Tehnologija treba da bude stabilna, u suprotnom pozicija preduzeća na tržištu ne bi bila sigurna.5. Penetracija se često sprovodi snižavanjem cena, zato je važna prednost po osnovu niskih

troškova (kriva iskustva i ekonomija obima).51. Strategija razvoja tržišta

Preduzeće postiže rast ovom strategijom, rastom prihoda od prodaje postojećih proizvoda (moguće male modifikacije) na novom tržištu ili tržišnom segmentu putem: geografske ekspanzije ili osvajanjem novih tržišnih segmenata na postojeće geografskom tržištu.Karakteristike:

1. Podrazumeva već izgrađen brend2. Postoji komercijalni rizik – odnosno rizik neprihvatanja ponude kod klijenata na novom tržištu i

zbog toga biramo slična tržišta (tada su i kritićni faktori slični).3. Ne postoji tehnološki rizik – proizvodnja i tehnologija su bez promena4. Najveći napori su u marketingu zato što nastupamo na novom tržištu (potrebno je razviti

strategiju promocije i distribucije)5. Male su modfikacje proizvoda („kozmetičke promene“)

Načini proširivanja tržišta: 1. Kroz geografsku ekspanziju – može se odvijati na lokalnim tržištima, nacionalnim (tržište unutar

granica jedne zemlje; podrazumeva detaljno upoznavanje političkih, ekonomskih, tržišnih specifičnosti) i međunarodnim (regionalno – tržište EU i/ili globalno; značajno za jačanje konkurentske prednosti)

2. Širenje na tržišne segmente koji se trenutno ne opslužuju – preduzeće plasira nove verzije postojećih proizvoda i usluga, nove kanale distribucije (menjamo tip kupaca kome nudimo proizvod), drugačiju promociju...

52. Strategija razvoja proizvoda

123

Ova strategija podrazumeva rast na bazi uvođenja poboljšanih ili modifikovanih postojećih proizvoda napostojećim tržištima. Nova ponuda ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom. Reč je o uvođenju inovacija na samom proizvodu i/ili proizvodnoj liniji.Karakteristike:

1. Najveći značaj u formulisanju ove strategije ima f-ja IiR, zato što su inovacije rezultat IiR aktivnosti

2. Koriste se postojeći kanali distribucije, jer je cilj naći najkraći put do klijenata3. Pojavljuje se tehnološki rizik (feler, greške)4. Bitna je promocija5. Novi poboljšani proizvodi imaju jasnu vezu sa prethodnim verzijama

Postoje tri mogućnosti razvoja proizvoda (Kotler):I. Razvoj novih karakteristika proizvoda:

Funkcionalne – ispoljavaju se tokom upotrebe (npr. mobilni) Strukturne – veličina, oblik, boja, materija, opipljiv kvalitet... Estetske karakteristike – dizajn, neopipljiv kvalitet

II. Veći broj verzija proizvoda za različite kupceIII. Novi proizvodi bazi alternativnih tehnologijaOgraničenja:Ova strategija se zasnva na uvodjenju inovacija na proizvodu. Nekada se pravi razlika između:

strategije razvoja proizvoda – unapređenje postojećeg proizvoda; cilj: produženje životnog ciklusa proizvoda

strategije inovacija – uvođenje sasvim novog proizvoda;cilj: otpočinjanje novog životnog ciklusa proizvoda

Opasnosti od stalnog uvođenja inovacija: košta zbog velikih troškova IiR i marketinga, rizik neprihvatanja, potencijalna neprofitabilnost

Uprkos tome što košta, samo se inovacijama smanjuje pritisak na menadžment da konstantno snižava troškove i cene.Glava 16:

53. Pojam, motivi i kontekst diversifikacijeStrategija diversifikacije je jedna od strategija rasta. Ona obezbeđuje rast izvan granica postojećeg posla, tj.podrazumeva rast na bazi uvođenja novih proizvoda na nova tržišta (tabela sa str.82)Suština ove strategije je veći broj proizvoda i proizvodni program koji se razlikuje po marketingu i/ili tehnologiji. Posledice diversifikacije:

Heterogen proizvodni program Povećanje veličine preduzeća Promena organske strukture i povećanje fleksibilnosti

Organizaciona posledica je diviziona organizaciona struktura (SPJ) i decentralizacija u upravljanju.Razlozi (motivi) diversifikacije:

1. Smanjenje rizika (smanjenje varijacije prihoda i dobitka)2. Održavanje rasta (nije svaki dobar)3. Balansiranje NT – ulaganje u perspektivne proizvode4. Deljenje unfrastrukture (kada su isti kanali distribucije i nabavke, npr.imamo iste dobavljače)

124

5. Uvećanje tržišne snage (u odnosu na kupce i dobavljače)6. Korišćenje jezgra kompetentnosti – ima najveći značaj, jer je cilj da ovaj najznačajniji izvor

stvorene vrednosti prevedemo u značajnu konkurentsku prednost (npr.imamo superiornu proizvodnu tehnologiju i nju koristimo kod svih biznisa u koje ulazimo)

Tri testa pre ulaska u novi biznis:1) Test aktraktivnosti biznisa – bira se atraktivna grna na osnovu analize 5 konk.sila 2) Test troškova ulaska – sastoji se od poređennja troš.ulaska sa očekivanim prinosima od

poslovanja u novom biznisu. Troškovi ulaska se odnose na kupovnu cenu preduzeća koje se već nalazi u grani u koju se žel ući ili na investicije u novu poslovnu jedinic (očekivani prinos veći od ulaganja)

3) Test opšteg poboljšanja – sastoji se u proveri da li nova poslovna jedinica doprinosi prihodima preduzeća kao celine.

Vrste diversifikacije:- Povezana – postoji u slučaju uspostavljenih strategijski vrednih veza između aktivnosti LV

pojedinih poslovnih jedinica.Može biti: vertikalna integracija – uključivanje u aktivnosti koje prethode ili slede u lancu vrednosti; i horizontalna diversifikacija – podrazumeva uključivanje u proizvodnju konkurentskih ili komplementarnih proizvoda (ubacivanje novih GP)Povezana diversifikacija podrazumeva poslove koji su srodni, odnosno da ostanemo unutar širih granica grane.

- Nepovezana – proizvodnja proizvoda koji su potpuno različiti u pogledu tehnologije, marketinga i kompetencije.

54. Strategija povezane diversifikacijeStrategija povezane diversifikacije podrazumeva rast izvan postojeceg proizvoda i trzista, ali unutar sirih granica grane. Novi proizvodi moraju biti nekako povezani sa postojecim poslovnim portfoliom. Metodi realizacije strategije:1. Interni rast- širenjem kapaciteta 2. eksterni rast- najčešće putem merdžera i akvizicijeIdeja povezane diversifikacije jeste iskoristiti znanja, sposobnosti, kompetencije tamo gde su proizvodi srodni, trzista, distributivne kanale, tehnologiju i zahteve za resursima. Cilj je sinergetski efekat!Ilustracije: Moguće strategijske opcije nediversifikovanog preduzeća

*Horizontalna diversifikacija*

125

Horizontalna diversifikacija podrazumeva uvođenje novih proizvoda/usluga koji su srodni sa postojecim proizvodima preko tehnologije ili marketinga (slični, konkurentski ili komplementarni).Npr. Honda je horizontalna diversifikacija (automobili, motori, poljoprivredne masine...)Njom se dobija na sirini proizvodnih linija, ali ne nuzno i njihova dubina- dubina se postize strategijom razvoja proizvoda. Cilj/motiv za horinzotalnu diversifikaciju je ostvarivanje strategijske sprege između različitih poslova koja se ostvaruje ukoliko je moguće ostvariti:1. transfer znanja i ljudskog kapitala i tehnologije (know-how) od jedne ka drugoj poslovnoj jedinici 2. ekonomija širine- isti kanali distribucije i nabavke pri čemu jaca pregovaracka moc (tvrda sinergija- smanjuje troskove)3. jak brend (meka sinergija)- povecanje prihoda4. saradnja izmedju razlicitih SPJ koja vodi unapredjenju ljudskih resursa.Rizik je manji nego u slucaju nepovezane diversifikacije jer su poznati kupci. Antimonopolske mere su pretnja ako se u horizontalnu integraciju ulazi kupovinom konkurentskih preduzeca. Najcesci metod rasta je eksterni!*Vertikalna integracija*Vertikalna integracija podrazumeva prosirivanje delatnosti na prethodne i/ili kasnije faze u reprodukcionom lancu (lancu vrednosti).

Vertikana integracija unazad- proizvodnja sirovina, materijala, proizvoda ili energije koje su nabavljene od dobavljaca.

Vertikalna integracija unapred- vise faze obrade, transport, odrzavanje, servis i distribucija.Novi proizvodi mogu biti predmet prodaje i na eksternom trzistu.Motiv: kljucni razlog za implementaciju ove strategije nalazi se u kontrolisanju svih bitnih faza procesa proizvodnje i distribucije proizvoda u kojima se stvara prednost po osnovu nizih troskova ili diferenciranja.

da bi se snizili troskovi da bi se cuvale tajne u vezi sa tehnologijom i procesima proizvodnje.

Prema obimu vertikalna integracija moze biti:1. potpuna - situacija kada preduzece ucestvuje u svim aktivnostima u sistemu vrednosti na nivou grane; u slucaju 100% kontrole lanca vrednosti2. delimicna - kada preduzece bira neke od aktivnosti u sistemu vrednosti grane u kojima ce stvarati vrednost. Rizik vertikalne integracije i ogranicenja:1. postoji rizik zastarevanja u slucaju pojave nove tehnologije2. od pojave uskih grla3. interne transakcije mogu biti "skuplje" od eksternih (pad efikasnosti zbog "sigurne" prodaje na internom trzistu)Uspeh celog preduzeca zavisi od traznje za finalnim proizvodima!Alternativa vertikalnoj integraciji dugorocni ili kratkorocni ugovori- ucesce u kapitalu dobavljaca, zajednicki poduhvati, partnerstvo u IR projektima...Varijanta da se jedan deo inputa obezbedjuje u sopstvenoj reziji , a ostale potrebe se podmiruju na eksternom trzistu (outsourcing) zbog pada efikasnosti.

55. Strategija nepovezane diversifikacije(neposredna, lateralna, bocna, konglomeratska)

Naročito je bila popularna '60 i '70 godina. Ova strategija podrazumeva ulazak preduzeca u nove poslove koji nemaju nikakvu povezanost povodom tehnologije i trzista. Motivi: 1. finansijska sinergija- rast cene akcija; P/E pokazatelja2. unosne investicije, ulazak u poslove sa atraktivnom stopom prinosa na ulaganja3. disperzija rizika

126

4. balansiranje NT sto vodi finansijskoj stabilnosti5. "kupi jeftino, prodaj skupo"- pronaci preduzeca sa potcenjenom vrednoscu Jačanje eksterne fleksibilnosti smatra se jednim od kljucnih motiva nepovezane diversifikacije. Meri se preko stepena fleksibilnosti.Metod: najcesce eksterni rast (a moze biti i organski i na bazi zajednickih ulaganja).Racio specijalizacije - koristi se za identifikovanje stepena diversifikacije. Dobija se kao: Racio specijalizacije = Godisnji prihod od najveceg posla / Ukupni godisnji prihod.Ukoliko je:SR>/=0.95 – nediversifikovano0.95>SR</=0.7 - umereno diversifikovanoSR<0.7 - visoko diversifikovanoRizik nepovezane diversifikacije je ulazak u nova podrucja koja nose nepoznanice i nesigurnosti. Rezultati istraživanja:* preduzeca sa povezanom diversifikacijom su imala bolje performanse od specijalizovanih preduzeca sa nepovezanom diversifikacijom* diversifikacija vodi rastu rentbilnosti do odredjenih granica, a zatim vodi padu perforansi* upravljanje procesom diversifikacije ima veci uticaj na performanse nego tip i metod diversifikacije.Zajednicki zaključak - u praksi je tesko postici uspesnu diversifikaciju.Glava 17:

56. Strategije stabilizacijeStrategije stabilizacije preduzeća obicno se sprovode posle perioda uspesnog ubrzanog rasta zbog neophodne konsolidacije ili u uslovima eksternih i/ili internih ograncenja. nazivaju se jos i strategije STATUS QUO.Primenjuju se kada uslovi u okruzenju postanu nepovoljni pa rast vise nije alternativa, tj. kada je doslo do saturacije trzista ili na pr. krize.Suština je da se rast usporava, odrzava ili se ili se pauzira sa rastom dok se ne steknu uslovi za ponovni rast. Postoje 4 strategije stabilizacije:1. strategije postepenog rasta2. strategija pauze3. strategija odrzivog rasta4. strategija žetve*Strategija postepenog rasta*Ova strategija se naziva jos i strategijom inkrementalnog rasta (blagi rast svake godine) ili strategijom "bez promene". Ona se koncentrise na postojece proizvode i trzista. Rast (projektovana prodaja) koji se planira ovom strategijom odgovara prodaji iz prethodnog perioda uvecana za iznos inflacije. Cilj je odrzavanje trzisnog ucesca! Ova strategija je karakteristicna za zrele grane, jer nema rasta trzista. Medjutim strategija moze da bude rezultat i:1. zadovoljstvo menadzera trenutnom trzisnom pozicijom 2. nesposobnosti menadzera da uvode nove promene3. smisljenog prepustanja rizika inovacija konkurentima*Strategije pauze*To je strategija kojom preduzece uzima predah pre nego sto nastavi kretanje uzlaznim ili silaznim smerom u smislu obima aktivnosti (rast ili povlacenje). Tako da je ona privremenog karaktera. Ona se preduzima (opravdana je) nakon perioda brzog i eminentnog rasta kada jeneophodno napraviti konsolidaciju preko povecanja efikasnosti, jer bi dalji rast mogao postati neprofitabilan, pa cak i nestabilan. To se radi kroz:* smanjenje troskova* smanjenje zaliha

127

* eliminacijom nepotrebnih aktivnosti* unapredjenjem finansijskog zdravlja i organizacione strukturePr. Dell preduzece- stabilizacija posle 2 godine rasta po stopi od 285% godisnje. Problemi:* Finansijska konsolidacija- rast baziran na kreditima, a ako i dalje nastavljamo da se zaduzujemo, nemamo odakle da vratimo dug i nemamo visak gotovine te ulazimo u krizu likvidnosti.*Organizaciono prilagodjavanje- nismo prilagodili organizacionu strukturu velicini rasta, te zaposljavamo nove ljude. *Strategija odrzivog rasta*Ovom strategijom preduzece namerava da ostvari maksimalan rast, ali postujuci izvesna ogranicenja, tj. uz opreznost. U pitanju je spor rast. Ne vodi svaki rast stvaranju vrednosti, vec samo profitabilan!Razlozi za primenu ove strategije:1. preko odredjene granice rast vise nije profitabilan (prinos<cene kapitala), odnosno velika preduzeca postaju nerentabilna.2. limiti u opsten i konkurentskom okruzenju- usled nestasice resursa. Ilustracija: Tipični trade-off između stope rasta preduzeća i profitabilnosti preduzeća

- sa rastom u pocetku profitabilnost raste do maximalne tacke, a zatim opada; zelimo da odrzimo rast na max nivou do kog smo stigli3. eksterno okruzenje je prepuno opasnosti i ogranicenja za rast. Preduzece mora postovati ova ogranicenja i odmeriti adekvaran rast.*Strategija žetve*U slucaju ove strategije dobitak se maksimizira (kratkorocni rast dobitka) uz pad obima prodaje i prihoda od prodaje, ali uz istovremeno smanjivanje troskova u vecoj proporciji u odnosu na pad prihoda od prodaje. Proizvodi i usluge ulaze u fazu kada prestaju da budu nosioci rasta usled promena u zeljama i ukusima potrosaca, nove konkurencije, krize... Tj. biznisi i proizvodi ulaze u fazu opadanja. Ova strategija je odrziva samo u kratkom roku, jer ona vodi padu prodaje, te u dugom roku ne rezultuje stvaranjem vrednosti a vlasnike. Cilj- "pozeti" sto vise ovih proizvoda/usluga. Realokacija izvucene gotovine u perspektivne proizvode ili raspodeliti akcionarima, a ne reinvestirati!Ova strategija je korisna za izvlacenje iz privremenih teskoca. U kontekstu portfolio modela, strategija zetve se koristi kod snaznih proizvoda, dobro pozicioniranih na trzistu, ali i kod "mrsavih krava muzara" i "pasa".Podrazumeva simultanu primenu sledecih taktika (varijante)* trenutno povecanje cena* smanjivanje troskova odrzavanja opreme

128

* smanjivanje ulaganje u IR* smanjivanje ulaganja u marketing* smanjivanje broja modela* smanjivanje broja kanala distribucije...Koliko dugo se zadrzati na trzistima koja nestaju?Alternativa za zetvu je dezinvestiranje (prodaja ili prestanak poslovanja- strategija povlacenja)

57. Strategije povlačenjaStrategije povlecenja karkteristicne su po smanjunju obima aktivnsti ili cak i prestanak rada preduzeca, odnosno dolazi do negativnog rasta. Ove strategije se skoro uvek vezuju za uslove krize. One su usmerene na oporavak preduzeca ili njegovu likvidaciju sa ciljem namirenja poverilaca. U ove strategije spadaju:1. strategije zaokreta2. strategije dezinvestiranja3. strategija dobrovoljne likvidacije4. stečaj (prinuda, ne strategija!)*Strategija zaokreta- turnaround*(veliki % neuspeha u implementaciji ove strategije)Ova strategija predstavlja prvi odgovor na krizu, to je jedna od faza procesa upravljanja krizom koja ide nakon kriznog menadzmenta, a pre programa prestrukturiranja. U zavisnosti od dubine krize primenjujemo ili operativne ili strateske zaokrete!Strategijski zaokret- primenjuje se kada kriza nije duboka. To su dugorocne strategijske opcije (kada biznis nije pred bankrotstvom, samo je doslo do gubljenja pozicije i pada performansi). One mogu biti:* promena konkurentske strategije u postojecem biznisu* ulazak preduzeca u novi biznisPosto kriza nije duboka, moguce je revitalizirati biznis.Operativni zaokret- primenjujemo u situacijama u kojima uskoro ocekujemo likvidaciju. To su kratkorocne strategijske opcije (kada je biznis pred bankrotstvom). Ne menja se strategija vec:* snizavaju se troskovi "stezanje kaisa" (broj zaposlenih, odrzavanje...) i ono je pogodno kad je preduzece blizu prelomne tacke. * smanjenje imovine (zemljiste, zgrade, oprema) pogodno je kada je preduzece daleko od prelomne tacke (BEP), tacnije udaljenije * povecanje prihoda- povecanje cena, agresivna ali fokusirana promocija. Primenjuje se kada je preduzece znatno udaljeno od BEP.* kombinacija prethodnih operativnih zaokreta podrazumeva njihovu simultanu implementaciju. *Strategija dezinvestiranja*Podrazumeva prodaju ili likvidaciju znacajnog dela imovine preduzeca (SPJ, divizije, proizvodne linije).Sta se prodaje? (motivi dezinvestiranja) :1. nerentabilni delovi imovine (ili delovi koji ne doprinose sinergetskom efektu)2. nekada spojenih/pripojenih preduzeca- odbacivanje poslova iz neuspesnih3. nekada uspesnih "krava muzara" – zetva4. delova usled pretnje preuzimanjem- prodaja (odbijanje) najatraktivnijeg dela5. prilagodjavanje antimonopolskim merama6. zaustavljanje anergije (4-1=5 to je negativna sinergija- delovi preduzeca bi poslovali uspesnije ukoliko bi poslovali samostalno. Prodajom jedne SPJ koja ometa poslovanje, u stvaranju vrednosti, obezbedjuje rast vrednosti slozenog preduzeca.)Ovo je najneprijatnija strategija, jer menadzeri moraju da priznaju svoj neuspeh. Ilustracija: Pregled operativnih zaokreta

129

*Strategija likvidacije*(pretvaranje postojece imovine u novac)Može biti:1. dobrovoljna2. prinudna- stečaj*Strategija dobrovoljne likvidacije*Podrazumeva dobrovoljnu prodaju celokupne imovine preduzeca. Odluku donose vlasnici kada shvate da se to vise isplati (vise nego odrzavanje u zivotu, na pr. biznis u neatraktivnoj grani sa losom pozicijom).Kriterijum- strategija se isplati kada je gotovina po akciji koja se moze realizovati u likvidacionom postupku veća od tržisne vrednosti akcije. Kolokvijum:

imamo 100.000 akcija po 100e procene da je 2.000.000 likvidaciona vrednost. Ako mozemo da dobijemo toliko, znaci da ih dobijamo po ceni od 200e.Lica koja imaju ovlascenja u postupku likvidacije (menadzeri) postaju likvidacioni upravnici. Ukoliko se proceni da likvidaciona imovina nije dovoljna za isplatu poveriocima, pokrece se stecaj. Ukoliko postoji likvidacioni ostatak, on se deli vlasnicima u skladu sa prvenstvom prava razlicitih kategorija. *Stecaj - bankruptcy*Sprovodi se na predlog stecajnog duznika ili poverilaca. To je legalan nacin izmirenja potrazivanja poverilaca preduzeca (dobavljaci, kreditori, drzava) ukoliko duznik ne placa obaveze ili je izgledno da nece biti u stanju da plati svoje obaveze (preteca nelikvidnost). Stecajni postupak moze imati oblik:1. bankrotstva- podrazumeva prodaju celokupne imovine kojom se finansiraju troskovi stecajnog postupka i potrazivanja poverilaca. 2. program reorganizacije- obuhvata postupak poslovnog ozdravljenja (revitalizacije) preduzeca:

zatvaranje neprofitabilnih pogona odlaganje isplate dugova pretvaranje dugova u akcije, otpustanje i slicno.

Poverioci se isplacuju prema programu reorganizacije- primenjuje se u slucaju operativne i takticke krize.Prodaja imovine vrsi se putem:1. aukcije (javno nadmetanje)2. tendera (javno prikupljanje ponuda)- u najvecem broju slucajeva

130

3. neposredna pogodba (samo izuzetno)Glavna uloga u stecajnom postupku pripada stecajnom upravniku (dozvolu daje agencija za licenciranje stecajnog upravnika). On se bavi sledecim poslovima:* sastavlja plan stecajnog postupka* popisuje imovinu stecajnog duznika* sastavlja pocetni stecajni bilans i poreski bilans* podnosi izvestaje o stanju stecajne mase itd.

Generičke strategije za nivo biznisaStrategija preduzeća vs Strategija biznisaStrategija preduzeca (generalna strategija)- pokriva vise trzista i/ili vise grana delatnosti. Fokus je na balansiranom koriscenju resursa i mogucnosti preduzeca kako bi se ostvarili sinergetski efekti.Strategija biznisa (genericka strategija)- orijentisana je na jedno trziste i/ili granu. Fokus je na stvaranju i odrzavanju konkurentske prednosti.Postoje 2 izvora konkurentske prednosti:1. niski troskovi - veca efikasnost u odnosu na konkurente2. diferenciranje - stvoriti superioran proizvodStrategije koje se baziraju na ovim izvorima zovu se genericke strategije (moze ih primenjivati svako preduzece/SPJ)!Kombinovanjem izvora konkurentske prednosti sa ciljanim trzistima dobijaju se 4 strategije (genericke):1. strategija niskih troskova2. strategija diferenciranja3. strategija fokusiranja na diferenciranje4. strategija fokusiranja na troskoveNa strategiju utice i konkurentski obuhvat, tj. sirina ciljanih trzista (masovno/celo trziste ili uska meta - trzisna nisa).Konkurentski obuhvat:

Personalizovan Stndardan proizvod

Grana Diferenciranje proizvoda Niski troskovi

Segment Fokus na diferenciranje proizvoda

Fokus na niske troskove

Glava 18:58. Strategija niskih troskova

(Standardan proizvod)Strategija niskih troskova ima za posledicu sposobnost preduzeca (SPJ) da efikasnije konstruise, proizvede i distribuira proizvod po nizim cenama od konkurenata. Ovakav proizvod mora biti uporediv sa konkurentskim. *Pokretači troskova*Troskovi su vazan faktor koji opredeljuje ostvarivanje konkurentske prednosti i na bazi cena i na bazi diferenciranja. Troskovi se prate preko "pokretaca troskova".Pokretaci troskova su faktori koji uticu na troskove jedne aktivnosti. Prednost u troskovima ima ono preduzece koje ima nizu kulantu troskova aktivnosti iz lanca vrednosti u odnosu na svoje neposredne konkurente.Glavni pokretači troškova su:* ekonomija obima* ekonomija iskustva* nivo fiksnih troskova* veze unutar lanca vrednosti* lokacija i raspored opreme itd.Formiranje strategije niskih troskova (analiza troskova):

131

1. prvi korak u analizi troskova je alociranje aktive (resursa) i troskova poslovanja na genericke aktivnosti u lancu vrednosti

Svaka aktivnosti koristi aktivu (stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu) i u svakoj aktivnosti se stvaraju troskovi.

Analizira se volumen, tendencije u kretanju troskova i razlike u odnosu na konkurente. Predmet analize troskova jesu genericke aktivnosti koje stvaraju najveci ili rastuci procenat

troskova poslovanja ili aktive. 2. drugi korak je dezagregiranje kriticnih generickih aktivnosti na diskretne aktivnosti

Kod aktivnosti koje predstavljaju mali i/ili stagnirajuci procenat troskova, vrsi se agregiranje umesto dezagregiranja

Dezagregiranje se vrsi sve dok ne dodje do situacije: jedna aktivnost - jedan pokretac troskova! Dezagregiraju se one aktivnosti koje se odnose na veci broj poslovnih jedinica.

3. treci korak- alociranje troskova i sredstava na diskretne aktivnostiNa taj nacin dobija se detaljan lanac vrednosti za analizu troskova, jer se troskovi alociraju na aktivnosti u kojima nastaju, korisno je razdvojiti troskove sirovina, radne snage i kapitalna ulaganja. Trajna prednost u troskovima postoji ukoliko:1. su izvori prednosti u troskovina neuobicajeni (kriva iskustva)2. se tesko imitiraju, odnosno da je imitiranje skupoPotrebno je uociti zone smanjenja troskova, tj. u kojim aktivnostima koje troskove je moguce sniziti.

59. Strategija diferenciranjaRazlike između strategije diferenciranja i strategije niskih troškova:

Kod niskih troškova – sigurno smanjenje cene i uspeh preduzeća Kod diferenciranja – nemamo siguran uspeh

Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente.

Diferenciranje vodi konkurentskoj prednosti i natprosečno stvorenoj vrednosti Efekat je da ova strategija omogućava postizanje nivoa cena iznad prosečnih troškova Ova strategija dovodi do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca po osnovu kvaliteta,

stepena individualizacije i posleprodajnih usluga Diferenciranje se ostvaruje promenom neke bitne karakteristike proizvoda. Postizanje trajne

konkurentske prednosti zahteva da je:o Diferenciranje neuobičajeno

o Da njeno imitiranje zahteva visoke troškove

Verifikaciju diferenciranja vrši kupac Karakteristike koje su osnova diferenciranja su (Porter):

o Karakteristike proizvoda

o Veze imeđu poslovnih funkcija

o Tajming (isporuka)

o Lokacija

o Proizvodni program

o Reputacija

o Veza sa drugim preduzećima

Postoje dve grupe tehnika koje se koriste pri formulisanju strategije diferenciranja (za analizu diferenciranja):

1. Tehnika pozicione mape (metod glavnih komponenti) – induktivna

132

Ova tehnika pretstavlja analizu prihvaćenih sličnosti proizvoda. Neophodno je intervjuisati kupce pomoću pitanja o sličnostima proizvoda koji se prodaju na istom tržištu. Suština je da se identifikuje manji broj (2-3) karakteristika proizvoda kojima se može generisati matrica. Sastavljamo pozicionu mapu, pravimo sve moguće kombinacije proizvoda i svaka kombinacija ima svoj koeficijent i gledamo da li se percipiraju kao slični ili različiti (0 – ne postoji sličnost, 1 – potpuna sličnost). Ako su visoki koeficijenti, onda su bliži jedni drugima (1 i 0.76 npr.) Ilustracija: Poziciona mapa

2. Regresiona analiza (determinanti cena) – deduktivnaSuština ove analize je testiranje hipoteza metodama regresione analize da jedna ili više determinanti cene proizvoda dovode do diferenciranja. Ovaj regresioni model procenjuje uticaj svakog atributa proizvoda na cenu proizvoda.Pi = b0 + b1 atributa 1 + b2 atributa 2 + b3 atributa 3 + ... + bj atributa jPi – cena proizvoda i (to je zavisna varijabla)atribut j – merilo atributa j za proizvod ibj – koeficijent regresije koji meri uticaj atributa j na cenu proizvoda i koji kontrolišu drugi atributi proizvodaPostojanje koeficijenta koji je statistički značajan govori da karakteristika proizvoda ima značajan uticaj na cenu proizvoda, pa je to baza diferenciranja.

Efekti diferenciranja prema Porteru su:o Postojanje konkurentske prednosti

o Generisanje nadprosečne prednosti

Ova strategija dodaje vrednost postizanjem cena iznad prosečnih na tržištu60. Strategije fokusiranja

Da li se oba izvora konkurentske prednosti moraju koristiti istovremeno?Raniji stav: oba izvora konkurentske prednosti NE mogu se koristiti istovremeno zato što će doći do pada performansi jer takvo preduzeće ni jednu strategiju ne primenjuje na pravi načinArgumenti u prilog ovom zaključku:

Razlike u sistemu kontrole (jednostavan vs fokus na atraktivnosti) Razlike u fokusu na troškovima (direktni vs ???) Razlike u sistemu nagrađivanja (smanjeni troškovi vs inovacije)Ovi razlozi se mogu sumirati efektom “sredine grade” po Porteru.

133

Treća strategija (srednji nivo cena, umereno diferenciranje) ili istovremeno primena obe strategije vodi efektu “sredine grade”.Objašnjenje grafika: samo dva načina za ostvarenje superiornih perfomansi – diferenciranjem ili smanjenjem troškova, a treća efekat “sredine grade” ne ostvaruje toKasnije: pod pritiskom empirijskih dokaza, došlo je to relativiziranja ovog stavaPorter je odustao od ovog efekta sa zaključkom da visoko diferencirana preduzeća treba da štede tj. smanjuju troškove, ali i da najefikasniji konkurenti treba da pokušaju da se diferenciraju.Kada je fokus strategije tržišna niša, tajming je kritičan u primeni jedne od generičkih stategija. Tajming u smislu do kada treba da vodimo računa o troškovima, a kada počinjemo da vodimo računa o diferenciranju i obrnuto. Ilustracija: Strategija fokusiranja

Obe strategije fokusiranja počinju lansiranjem proizvoda koji ima nizak stepen prihvaćene vrednosti i visoke troškove.1. Prvo je fokus na dodavanje vrednosti, a zatim prenosi težište na smanjenje troškova. Dodavanje

vrednosti ide do nivoa, dok proizvod ne postane industrijski standard.2. Prvo se fokusira na troškove, a posle na prihvaćenu vrednost. Kritična tačka je tačka kada

počinje reciklus proizvoda na bazi radikalne inovacije, koja povećava prihvaćenu vrednost.Glava 19:

61. Organski rastOrganski rast je posledica unutrašnje snage preduzeća da izvore konkurentske prednosti iskoristi kroz

sopstvene investicije u materijalnu i nematerijalnu aktivu.

134

Ovaj rast ostvarujemo na 3 načina:1. Investicije u nove kapacitete – predstavlja tešku odluku zbog značajnih ulaganja. Neophodno je

napraviti dugoročne projekcije tražnje i anticipirati pokrete konkurenata. Karakteristična je za grane koje se bave proizvodnjom osnovnih inputa.

2. Investiranje u proširenje kapaciteta – osnovna prednost je volumen investicije i manji komercijalni rizici, a slabost su male mogućnosti diferenciranja.

3. Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti Potrebno je anticipirati da li preduzeće može da savlada strukturne barijere ulaska u delatnost

i reakcije postojećih potrošača. Cene ulaska su: troškovi industrijske svojine, visina investicije, gubici u prvim fazama životnog ciklusa, cenovni rat, agresivni marketing...

Suštinu ove strategije predstavlja izbor delatnosti u koju ulazi. Postoji nekoliko kriterijuma tog izbora:

biraju se grane sa nekom vrstom strukturne neravnoteže i deo prinosa odlazi onima koji ulaze u granu

grane čiji učesnici ne mogu reagovati na ulazak novih konkurenata grane sa niskim troškovima ulaska

Rizici i ograničenja:o Rizik pojave viška kapaciteta, a on je bitan zbog:

cikličnog rasta tražnje – to dovodi do optimizma u fazi maksimalne tražnje usporen je proces diferenciranja – u situaciji nedovoljno iskorišćenog kapaciteta, samo

novim kapacitetom možemo odgovoriti na diferencirane minuse kupacao Organski rast dovodi do intenzivnog rasta tj. rasta na bazi postojeće delatnosti

o Inferiorni je zbog više cene kapitala i zatvaranja za nova tržišta u odnosu na diversifikaciju

62. Spajanje i pripajanja (merdžeri i akvizicije)Eksterni metod rasta je opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom.

Vreme preuzimanja treba da bude kraće od vremena potrebnog da se realizuje investicioni projekat (tj. interni organski rast).

Neophodno je da postoji sinergetski potencijal.Alternative eksternog rasta sa aspekta pravnog kontinuiteta mete:

1. Akvizicija – javlja se kada preduzeće inicijator preuzimanja stiče kontrolni udeo (više od 50% upravljačkog paketa) preduzeća mete, s tim da oba preduzeća nastavljaju da funkcionišu kao pravna lica.A + B = matično preduzeće A + zavisno preduzeće B (preuzeto)

2. Merdžer – javlja se kada meta transakcije gubi pravni subjektivitet, ostaje da postoji jedno pravno lice.A + B = A

Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izveštaje inicijatora preuzimanja, dok se njene akcije poništavaju.

Najčešće akvizicija prethodi merdžeru Akcije mete se mogu platiti gotovinom ili hartijama od vrednosti (akcijama i

obveznicama).Postoje 2 metoda knjigovodstvenog evidentiranja transkacije:1. metod kupovine – plaćanje u novcu

135

Ovaj metod zahteva da se sredstva i obaveze zavisnog preduzeća evidentiraju u bilansu matičnog preduzeća prema fer tržišnoj vrednosti (umesto prema istorijskim troškovima u bilansima mete).

Goodwill – predstavlja razliku između nabavne cene i fer tržišne vrednosti neto imovine; ukoliko je NC > fer tržišna vrednost imamo goodwill.

2. metod udruživanja udela – koristi se kada matično preduzeće plaća celu (ili najmanje 90%) cene zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama (faktički dolazi do razmene HOV). Zapravo ne dolazi do kupovine, već do kombinovanja kapitala.

Aktiva i obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se goodwill ne iskazuje – nije u upotrebi od 2001.

Alternative eksternog rasta sa aspekta karaktera procesa:3. Prijateljske metode (ili dogovorene) – one podrazumevaju saglasnost menadžerskog vrha mete

sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude.4. Neprijateljske metode – nastavak preuzimanja i pored nesaglasnosti menadžerskog vrha mete sa

ponudom inicijatora. Preuzimanje mete se obavlja na otvorenom tržištu kupovinom većinskog ili kontrolnog paketa akcija.

Meta se bori protiv preuzimanja sledećim strategijama:o Strategija “gorka pilula” – deklarišu visoke dividende i obaveze koje će morati da

isplate budući vlasnicio Razvodnjavanje vlasništva (npr. emisijom konvertibilnih obveznica ili podela

akcija menadžerima)o Strategija “beli vitez” – otvaraju se pregovori o preuzimanju sa konkurentskim

preduzećimaVrednost mete – postoje različiti nivoi vrednosti mete:

1. Procenjena vrednost mete je najniža vrednost. Procena vrednosti mete vrši se na bazi sledećih pristupa:

prinosni – preduzeće vredi onoliko koliko prinosa odbacuje (diskontovani novčani tok, novčani tok X granski multiplikatori, kapitalizacija dividendi) -> glavni metodi ovog pristupa

korektivni – preduzeća vrede onoliko koliko knjigovodstveni podaci o tome govore. (metodi: korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost troškova zamene, procenjena vrednost sredstava)

tržišni (kontrolni) – vrednost preduzeća je jednaka vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća

2. Investiciona vrednost – to je vrednost koja se dobija kada se na procenjenu vrednost doda sinergetski efekat.

Postoji više izvora sinergetskog efekta:o konsolidacija opštih i administrativnih poslova

o ekonomija obima u distribuciji

o prednosti velikog kupca/dobavljača

Sinergetski efekat je posledica integracije pomoću strategije

136

3. Transakciona vrednost (tržišna, plaćena cena) – ona je rezultat igre ponude i tražnje. Tržišna vrednost je veća od procenjene vrednosti i razlika predstavlja premiju za kontrolu. Ona se kreće u rasponu od 30-50% tržišne vrednosti akcija.

Najniža cena se postiže ukoliko se isplata transakcione vrednosti u celosti vrši u gotovini Najvišu cenu imaju isplate transakcione vrednosti u akcijama i na rate

4. Ukupna vrednost (troškova preuzimanja)

UV = procenjena vrednost + premija za kontrolu + troškovi posle preuzimanja

63. Strategijske alijanseOblici kooperirajućih strategija:

1. Tajne strategije protiv interesa treće strane (tacit collision – prećutni dosluh) Ove strategije postoje kada više preduzeća iz jedne grane ulazi u saradnju kako bi

smanjili obim proizvodnje ispod konkurentskog nivoa i podigli cene iznad konkurentskog nivoa

Nelegalne su!2. Strategijske alijanse – postoja kada više preduzeća kooperira, ali bez redukcije obima

proizvodnje. Kooperacija se vrši između preduzeća iz više grana – najčešće Strategijske alijanse postoje kada dva ili više nezavisnih preduzeća kooperira u oblastima

proizvodnje, razvoja, prodaje ili usluga Postoje 3 grupe strategijskih alijansi:

1. Nekapitalne strategijske alijanse – kooperacija se odvija u domenu razvoja, proizvodnje ili prodaje, ali bez povezivanja putem kapitala. Odnosi se ostvaruju preko ugovora, kao što su: ugovori o licenci, o snabdevanju, o distribuciji, o razvoju (IBM, Dell)

2. Kapitalne strategijske alijanse – dva preduzeća su međusobno povezana i po kapitalu. Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi.

3. Zajednička ulaganja – dva preduzeća kooperiraju preko trećeg koji predstavlja pravno lice tj. 2 preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice (npr. Dow Chemical i Corning – Dow Corning)

Sinergija je motiv za ulazak u alijansu – ona postoji ukoliko je ispunjen uslov: NSV(A+B) > NSV(A) + NSV(B)NSV(A+B) – neto sadašnja vrednost kombinacije sredstava preduzeća A i preduzeća B

137

NSV(A) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća ANSV(B) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća B

o Glavni izvori sinergije – najlakše ih je iskoristiti ukoliko preduzeća koja

kooperiraju imaju kompatibilne ciljeve i strategije: ekonomija obima učenje upravljanje rizikom i podela troškova zajednički nastup prema trećim stranama smanjeni troškovi ulaska na nova tržišta

Namere partnera u alijansi (prema namerama partnera):1. Simetrična strategijska alijansa – partneri imaju slične namere npr. zajednički

cilj i ekonomija obima. Karakteristična je za zrele i fragmentisane grane2. Asimetrična strategijska alijansa – partneri imaju različite namere npr. jedan

želi da uđe na novo tržište, a drugi partner je već na tom tržištu, ali ima brojne slabosti u internim resursima

3. Kombinovana strategijska alijansa – partneri se u nekim elementima strategije razlikuju, a u drugim su slični. Javljaju se u svim tipovima grane.

Opasnosti i prednosti alijansi:o Glavna pretnja u funkcionisanju strategijske alijanse jeste da jedan partner “vara”.

Može se varati na 3 načina: neadekvatan izbor moralni hazard korišćenje pozicije

o Najbolji način eliminisanja ovakvog ponašanja je zajedničko ulaganje sa punim

partnerstvom (50:50)o Prednosti strategijskih alijansa:

ima prednosti u odnosu ostvarivanja konkurentske prednosti preko metoda eksternog rasta, jer ne dovodi do “sudara” sa pravilima antimonopolskih zakona

zadržavaju fleksibilnost uz mogućnost sinergetskog efekta III ISPITNO PITANJE

Glava 21:64. Pojam i vrste investicija

Investicije predstavljaju žrtvu koja se podnosi danas radi veće koristi u budućnosti. U menadžmentu investicije znače ulaganje u:

1. Određeni poduhvat (projekat) ili2. Postojeće preduzeće.

Ovaj pojam ima latinski koren – investito – koji označava ulaganje u unosan poduhvat. Osnovna karakteristika je da se ne poklapa trenutak ulaganja i trenutak efektiranja ulaganja.Vrši se prilagođavanje internih mogućnosti preduzeća eksternim promenama. Današnja preduzeća “trče u cilju zadržavanja postojeće pozicije”. Zato investicije služe za održavanje konkurentske prednosti. One predstavljaju “cenu opstanka”. Pod investicijama se podrazumevaju 4 elementa: (prema Mass&Masse)

1. Subjekt koji investira (investitior ili sponzor projekta)2. Predmet u koji se investira (investicioni projekat)

138

3. Cena odricanja od potrošnje (cena žrtve, tj. to je kamatna stopa – stopa prinosa na nerizična ulaganja)

4. Vrednost jedne nade – diskontna stopa (očekivana stopa prinosa)Kamatna stopa je minimalni prinos koji očekujemo zato što ne trošimo u sadašnjosti. Diskontna stopa je cena kapitala rizičnog ulaganja. Ona umanjuje nominalni novčani tok koji odbacuje investicija. Postoji nekoliko perspektiva posmatranja. Razlikujemo:- Investicije sa nivoa preduzeća – podrazumeva ulaganje u već korišćenu opremu i zgrade- Investicije sa nivoa nacionalne ekonomije su uži pojam i predstavljaju samo transfer od jednog ka

drugom korisniku koji ne utiče na uvećanje družtvenog bogatstva. Vrste investicija:

1. investicije u trajnu (dugoročnu) aktivu: o zamena ili modernizacija opremeo proširenje kapacitetao strategijsko prilagođavanje (aktiviranje novih izvora rasta – proizvod, tržište, tehnologija..)2. investicije u kratkoročnu aktivu o sigurnosne zalihe sirovina i repromaterijalao sigurnosne zalihe gotovih proizvoda3. investicije u finansijsku aktivu o kupovina HoV4. investicije u nematerijalnu aktivu o brend, licence, patenti…

U investicijama sadašnjost i budućnost se povezuju poređenjem žrtve i efekata. Te imamo podelu investicija na:

1. jednokratna ulaganja, jednokratni efekat – to je trošak tekućeg perioda2. jednokratna ulaganja, višekratni efekat 3. višekratna ulaganja, jednokratni efekat4. višekratna ulaganja, višekratni efekat

Vrste investicija prema J. Dean:1. Prema karakteru efekata:

smanjenje troškova povećanje prihoda smanjenje rizika poboljšanje položaja zaposlenih

2. Prema konkurentskoj orijentaciji ofanzivne defanzivne

3. Prema oblicima investiranja ulaganje u opremu ulaganje u proizvode ulaganje u unapredjenje načina poslovanja i know how ulaganje u poboljšanje tržišne pozicije

4. Prema odnosu na tehnološke promene Zamena zastarele opreme, proizvoda i tehnologija Ulaganje u inovacije

5. Prema strategijskom uticaju – ove investicije nemaju direktne efekte, već se odražavaju na poboljšanje opšte konkutentske sposobnosti preduzeća.

65. Metode za ocenu investicionih projekataOsnovni zahtev koji investicioni projekat mora da ispuni da bi bio prihvaćen je da maksimizira odnos između efekata i ulaganja, tj. rentabilitet projekta.

139

Svaka metoda poredi kolika su nam ulaganja i koliki su efekti koji se očekuju u budućnosti, to je suština ocene projekta radi:

selekcije projekata donošenja odluka u koji projekat treba locirati resurse

*sve to kako bi dobili listu prioritetaRazlikujemo 2 metode u zavisnosti od toga da li respektuju vremensku vrednosti novca (kako vreme prolazi, novac gubi vrednost):

1. statičke metode (period povraćaja)2. dinamičke metode

+ realne opcije1.STATIČKE METODEU ove metode spada period povraćaja I ove metode NE RESPEKTUJU VREMENSKU VREDNOST NOVCA!*Period povraćaja*Period povraćaja je period u kome investicija svojim neto gotovinskim tokom treba da nadoknadi inicijalno ulaganje, tj. u period povraćaja suma neto novčanog toka se izjednačava sa inicijalnim ulaganjem.Aproksimacija NNT predstavlja: neto profit + tr. Amortizacije*U prvoj godini kreće eksploatacija (proizvodnja – odliv I prodaja – priliv) imamo i prilive i odlive gotovine = NNT *U trenutku povraćaja važi formula:

*Period povraćaja je vremenski period u kome iz NNT od investicije pokrivamo prvobitno inicijalno ulaganje (u našem slučaju to je 3 godina). Varijante modela:

jednaki godišnji NNT → I/prosečan godišnji NNT (ukupan iznos investicija/godišnji iznos NNT)

različiti godišnji NNT → vrši se sabiranje godišnjih iznosa NNT dok se ne dobije vrednost koja je jednaka vrednosti investicije, a broj godina za koji je to postignuto je period povraćaja.

! Kriterijumi: n<nmax – u tom slučaju je projekat prihvatljiv.

nmax je kritični ili unapred utvrđeni maksimalno prihvatljiv period povraćaja. u slučaju velikog broja projekata najpovoljniji je sa najkraćim PP.

! Slabosti kriterijuma: ne respektuje fenomen vremenske vrednosti novca

(50000 iz 3 godine isto kao n neke prethodne) ne daje uvid u profitabilnost pošto se ne obuhvata ceo period eksploatacije projekata (a ni

rezidualnu vrednost). Tj. nemamo informaciju šta se dešava posle pokrića, već samo kada se vraća inicijalna investicija.

pristrasan je prema kratkoročnim investicijamaVremenska vrednost novca:Novac koji je raspoloživ u ranijem periodu ima veću vrednost od novca raspoloživog u kasnijem periodu zbog moći oplodnje kroz poslovanje ili bar ukamaćenja. Efekti investicije u različitim periodima ne mogu se sabirati bez određenog prevrednovanja.

140

Vremenska vrednost novca, zavisi od oportunitetnog troška, odnosno od propuštenog prinosa po osnovu ulaganja.! Prevrednovanje novca u različitim periodima:

1. diskontovanje (svođenje na sadašnju vrednost)2. kapitalizacija ( svođenje na buduću vrednost)

BUDUĆA VREDNOST – vrednost novca u budućem periodu (bankarski ugao) BV= SV*(1+KS)n→broj godina → faktor kapitalizacije koji govori koliko će vredeti dinar koji je raspoloživ u sadašnjosti nakon n godina, ako je godišnja stopa prinosa jednaka datoj kamatnoj stopi (KS) u budućnosti.SADAŠNJA VREDNOST – SV novca raspoloživog posle n godina (preduzetnički ugao): SV= BV*1/(1+ds)n = BV/(1+ds)n = BV*(1+ds)-n

↓diskontni faktor pokazuje kolika je SV jednog dinara, koji će biti raspoloživ za n godina pri datoj ds.*Period diskontovanja efekta investicije treba da odgovara životnom roku projekta.*Diskontna stopa je oportunitetni tr. ulaganja u projekat istog nivoa rizik tj. očekivana stopa prinosa.2.DINAMIČKE METODE – uvažavaju vremensku vrednost novca.Ovde spadaju:

a) neto sadašnja vrednostb) interna stopa prinosac) indeks rentabiliteta

Metod neto sadašnje vrednosti – ovaj metod se zasniva na konceptu vremenske vrednosti novca i postupku diskontovanja.

NSV predstavlja razliku između sadašnje vrednosti novčanih priliva i sadašnje vrednosti novčanih odliva

NSV je diskontovani neto gotovinski tok projekta (NPV – net present value)

NSV je funkcija neto NT, diskontne stope i broja godina. NSV= f (NNT, ds, n) Sa povećanjem NNT i ekonomskog veka trajanja projekta (n1) povećava se i NSV Sa povećanjem ds, NSV se smanjuje! n: -period trajanja investicije (životni vek projekta) – što je duži taj period, to je NSV sve veća

-što je udaljenija godina u budućnosti, to je NSV manja.! Primena kriterijuma NSV:*Ako je NSV>0, investicija se prihvata pošto je prinos investicije iznad diskontne stope. ∑ NNT je pozitivna.*Ako je NSV=0, projekat je marginalno prihvatljiv, a odbacuje se ako je NSV<0.! Nedostaci:*Arbitrarnost u određivanju diskontne stope. *Nemoguće rangiranje projekta prema NSV kada se oni razlikuju po veličini inicijalne investicije i/ili periodu eksploatacije.! Prednosti u odnosu na period povraćaja: - Uvažava vremensku vrednost novca- Uzima u obzir celokupan životni vek projektaU slučaju kada su godišnji NNT konstantni u periodu n (NNT1=...=NNTn) njihova NSV se izračunava pomoću formule: NSV= NNTn + NNTn(1+ds)-1 + NNTn(1+ds)-2+...+NNTn(1+ds)-n

NSV=NNTn*(1+ds)n-1/ds*(1+ds)n umesto ds može i ! Rangiranje dva ili više projekta samo na bazi veličine NSV nije pouzdano naročito u slučaju kada se projekti razlikuju međusobno po:

141

NSV=∑t=1

nNNT

(1+ds )n

1. Inicijalnom ulaganju Projekat A = -10000Projekat B = -12000*Ova dva projekta daju različite NSV, i birali bi onu koja je veća, ali pošto projekat B zahteva veća ulaganja u iznosu od 2000, nije direktno uporediv sa projektom A.Da bi obezvedili uporedivost, potrebno je IZJEDNAČITI INICIJALNA ULAGANJA, tj. uključujemo projekat C koji predstavlja razliku između B i A (2000). Ukoliko bi: (NSV(A) + NSV(C)) > NSV(B) <

2. Vek trajanja → jedan projekat može imati manju NSV, ne zato što nije rentabilan, već zato što je u obračunu kraći period diskontovanja. Npr: A-3god., B-5god.

Potrebno je izjednačiti vek trajanja, tj. u ovom slučaju uvesti projekat C u 4 godini (tj. reinvestirati inicijalana ulaganja projekta A u projekat C) i njegov period ekspoloatacije je 2godine. Ukoliko bi:(NSV(A)+NSV(C))>NSV(B) <Index rentabiliteta (index profitabilnosti)Indeks rentabiliteta predstavlja odnos između SV priliva i SV odliva:IR= SV svih priliva/SV svih odliva → pokazuje koliko priliva ostvarujemo na svaku jednicu odliva.Kriterijum za prihvatanje: IR>1, tj. kada je NSV>0 tada je IR>1.-Kod međusobno isključivih projekata treba izabrati onaj koji ima najveći IR.Interna stopa prinosa Interna stopa prinosa (ISP ili r) se definiše kao diskontna stopa koja izjednačava SV priliva gotovine sa SV odliva gotovine (NSV=0).Tj. to je diskontna stopa, koja NSV svodi na nulu.ds= Ks → ako se finansiramo skroz iz kreditaUslov: ako je Ks=ISP → NSV>0 ako je Ks>ISP (ne prihvatamo!)To je maksimalna kamatna stopa koju je moguće platiti na pozajmljena sredstva iz kojih se finansirao projekat, a da se posluje na granici profitabilnosti (ni dobitak, ni gubitak).Direktno upućuje na rentabilitet projekta, što je veća ISP, to je veći rentabilitet projekta.

ISP svodi NSV na 0.Prihvatljivi su svi projekti čija je ISP → ISPminISPmin → minimalno prihvatljiva stopa uvećanja (prinosa) investiranog kapitala. Ova granična stopa predstavlja oportunitetni trošak kapitala ili stvarnu diskontnu stopu.Ako postoji više alternativa, najpovoljniji projekat je onaj sa najvećom IPS, pod uslovom da je ona veća od granične (ISPmin).Utvrđuvanje ISP se može odrediti metodom pokušaja i grešaka, tako što je kroz veći broj iteracija dolazi, korišćenjem različitih ds, o intervača unutar kojeg se nalzi stopa za koju je NVS=0. Kod početne iteracije koristi se utvrđena ds, ako je NSV pozitivna (negativna) potrebno je primeniti višu (nižu) ds. Ukoliko je po toj višoj stopi NSU negativna, IPS se nalazi između ove dve stope.

Npr. ds1=16% → NSV=∑NNTt/)1+ds)t =641 ds2=18% → NSV=-811 ISP= {16%, 18%}Ovo se može primeniti, ukoliko raspon nije veći od 5%. Ako jeste onda koristimo formulu:(ISP) r = r1 + NSV1(r1 – r2)/NSV1 – NSV2

142

NSV=∑t=0

nNNT

(1+ds )O=∑

t=0

nNNT

(1+ ISP )n

r1 → niža ds u %r2 → viša ds u %NSV1 → NSV(pozitivna) za ds r1

NSV2 → NSV(negativna) za ds r2

Odnos između ds, ISP i NSV:1. Kada je NSV>0 → ISP>ds2. Kada je NSV=0 → ISP=ds3. Kada je NSV<0 → ISP<ds

PREDNOSTI: eliminiše arbitrarnost(subjektivan stav) u određivanju dsSLABOSTI:

1. Mogućnost pojave većeg broja ISP u slučaju postojanja negativnih NNT u periodima eksploatacije investicije.

2. Različit rang projekta u odnosu na rang prema metodu NSV, kada su: Finansijska sredstva ograničena Kada se međusobno zavisni projekti razlikuju po volumenu kapitalnih ulaganja,

vremenskom rasporedu NNT i ekovomskom veku trajanja.

Glava 22:66. Rizik 2 perspektive, 2 kategorije i 1 relacija

Rizik je posledica neizvesne prirode okruženja, odnosno promena u karakteru i intenzitetu interakcija između ključnih faktora koje menjaju pretpostavljene posledice preduzetih akcija. Rizik se može posmatrati kao efekat neizvesnosti koji može da onemogući ili umanji sposobnost preduzeća da ostvaruju svoje namere, kao i da izneveri očekivanja interesnih grupa, pre svega vlasnika. Pored toga, rizik se može posmatrati kao mogućnost pojave prekretnece, odnosno događaja koji označavaju početak radikalnog zaokreta očekivanog sleda događaja. Prema teoriji H. Markowitza rizik se deli na 2. osnovne kategorije:1. sistematski (tržišni ili specifični) rizik se koriste za označavaju rizika koji deluje na sve poslovne subjekte. U pitanju je rizik koji se može umanjiti odnosno otkloniti strategijama diversifikacije. Sistemski rizik nastaje kao rezultat povezanosti i međuzavisnosti procesa i subjekata nacionalne ekonomije ili šireg ekonomskog sistema. U dugom roku, nije moguće zaštiti se od negativnog uticaja sistematskog rizika.2. nesistematski rizik je posledica delovanja faktora vezanih za konkretnog poslovnog subjekta. Na nivou investicija na tržištu kapitala, ovu vrstu rizika moguće je otkloniti strategijama diversifikacije, odnosno, ulaganjem u hartije od vrednosti većeg broja preduzeća čiji prinosi nisu korelisani. Da bi se rizik mogao okvalifikovati kao globalni, neophodno je da ispunjava sledeće uslove:1. da ima globalno geografsko ispoljavanje,2. da se ispoljava u većem broju grana,3. da ima značajne ekonomske i socijalne efekte.Karakter i broj interakcija po osnovu globalizacije utiču na diferenciranje 3. vrste globalnih rizika:1. Hronični rizici se javljaju kao posledica problema koje je otvorila globalizacija. Postoje 2. osnovna hronična rizika: razlike u nivou ekonomske razvijenosti i neuspesi makro menadžmenta. Razlike u nivou ekonomske razvijenosti dovode do koncetracije bogatstva i neravnomernog razvoja, što se kao bumerang vraća u obliku krize hiperprodukcije. Neuspesi makro menadžmenta manifestuju se kroz valutni rat, protekcionizam, neplaćanje eksternalija i sl.2. Rizici koje aktiviraju događaji okidači su veoma brojni i mogu se svstati u sledeće grupe: grupa rizika vezana za makro-ekonomske deficite (fiskalni ponor, prezaduženost itd), grupa rizika vezana za sivu ekonomiju (ilegalna trgovina, korupcija i sl.). i grupa rizika vezana za ultimativne resurse kao što su energija, hrana i voda (volatilnost cene energije itd).

143

3. Rizici koiji se moraju pratiti imaju nisku frekvenciju po javljanja, međutim, njihova glavna karakteristika se razorne posledice. Urizike ove vrste spadaju. populacioni rizik, geopolitički konflikti itd.Ilustracija: Mapa globalnih rizika

Mapa govori o složenim interakcijama koje postoje između različitih vrsta rizika. Najznačajnije vrste rizika prema izvoru rizika:1. Tržišni rizik odnosi se na mogućnost odstupanja rezultata od očekivanja usled promena tržišnih cena različitih oblika aktive. U tržišne rizike spadaju:a. Kamatni rizik, koji rezultira iz promena kamatnih stopa i kamatnog raspona. Nivo izloženosti kamatnom riziku srazmeran je vremenu dospeća duga.b. Valutni rizik, koji proizilazi iz promena cene strane valute. Ovaj rizik se javlja uvek kada se prihodi i rashodi, potraživanja i obaveze preduzeća denominirani u različitim valutama.c. Rizik promene cena akcija,d. Rizik promene cena baznih sirovina i energenata,e. Rizik promene cene nekretnina,2. Kreditni rizik označava verovatnoću pojave gubitka usled nemogućnosti dužnika da ispuni odredbe ugovora povodom isplate kamate i/ili glavnice duga. Posebna vrsta kreditnog rizika je suvereni rizik koji se odnosi na verovatnoću pojave gubitka usled nemogućnosti naplate kamate i/ili glavnice HOV koje je emitovala država. 3. Rizik likvidnosti odnosi se na verovatnoću pojave gubitka usled problema u pogledu snabdevanja likvidnim sredstvima ili ispunjavanja zahteva za likvidnošću.4. Operativni rizik odnosi se na verovatnoću pojave gubitka usled problema vezanih za aktivnosti, procese, sisteme ili ljudske resurse u preduzeću ili događaja van preduzeća. U najznačajnije operativne rizike spadaju:

144

Usporavanje kineske privrede

Neadekvatna regulativa

Nelikvidnost i zaglavljivanjebanaka

Hronični rizici

Rizici uslovljeni događajima

Rizici koje se moraju pratiti

Sigurnost snabdevanja hranom

Sigurnost snabdevanja vodom

Klimatske promene

Nedozvoljena trgovina

Organizovani kriminal

Nestabilne države

Korupcija

Fiskalna krizaGlobalni deficiti i

nestabilnost valuta

Kolaps cena aktive

Odustajanje od globalizacije

Populacioni rizik

Ekstremne varijacijecena energije

Ekstremne varijacijecena potrošačkih dobara

Migracije

Terorizam

Oružje za masovno uništavanje

Geopolitički konflikti

Razlike u ekonomskoj razvijenostiNeuspesi globalnog menadžmenta

a. Rizik ljudskih resursa ili rizik humanog kapitala, koji proizilazi iz nedostataka zaposlenih sa neophodnim i vrednim veštinama i sposobnostima, gubitka ključnih zaposlenih, problema u obezbeđivanju sukcesije na bitnim pozicijama ili pada morala.b. Rizik procesa, koji proizilazi iz grešaka koje mogu biti izazvane tehnologijom, kao i incidenata, nemarnosti i zloupotreba od strane zaposlenih u preduzeću.c.Rizik regulativne neusklađenosti, koji proizilazi iz nepoštovanja zakona i drugih regulatornih propisa,d. Rizik materijalne aktive, koji se odnosi na verovatnoću pojave gubitka vrednosti materijalne aktive usled različitih incidenata i prirodnih nepogoda.e. IT rizik, koji proizilazi iz grešaka u informacionom sistemu, prestanka rada sistema ili gubitka bitnih podataka,f. Rizik neizvršenja ugovora, koji predstavlja verovatnoću da druga strana u ugovoru neće ispuniti svoje ugovorne obaveze,g. Rizik lanca snadbevanja, koji proizilazi iz problema u odnosima sa dobavljačima, distributerima i kupcima,h . Rizik kriminalnij radnji, koji se odnosi se na krađe, prevare, upade u informaioni sistem isl. od strane lica izvan preduzeća.i. Rizik prirodnih katastrofa, koji se odnosi na mogućnost pojave gubitka usled prirodnih katastrofa kao što su zemljotresi , uragani, poplave i sl.j. Rizik finansijskog izveštavanja, koji se odnosi na negativne posledice pogrešnog izveštavanja,k. Računovodstveni rizik, koji se odnosi na mogućnost pojave gubitka usled loših pretpostavki i projekcija u finansijskim planovima.5. Strategijski rizik predstavlja mogućnost odstupanja rezultata koja je posledica donošenja različitih strategijskih odluka i konkurentske pozicije preduzeća.6. Reputacioni rizik odnosi se na mogućnost pojave gubitka usled pogoršanja reputacije preduzeća ili pojedinaca zaposlenih u njima.7. Politički odnosi se na verovatnoću pojave gubitka usled promene pravila poslovanja, promene regulacije sa promenom političkog vođstva jedne zemlje ili drugih nepovoljnih političkih događaja.8. Regulatorni rizik proizilazi iz promena u regulativi koja tangira poslovanje datog preduzeća. Ovaj rizik, takođe, obuhvata i snagu i nezavisnost pravnog sistema. Klasifikacija rizika prema R. Kaplan i A. Mikes, rizici se dele na.1. Rizici koje je moguće sprečiti- u pitanju su rizici unutar preduzeća koji se mogu delimično izbeći, kontrolisati ili potpuno eliminisati. Prevencija je najbolji način upravljanja ovim rizicima. Suština upravljanja u ovom slučaju predstavlja poštovanje poslovnih procedura kojima se mogućnost pojave rizika smanjuje ili eliminiše.2. Strategijski rizici- u pitanju je prihvatanje rizika radi ostvarenja zahtevanog prinosa. Za razliku od kontrolabilnih rizika, strategijski rizici nisu inherentno nepoželjni. Strategije koje imaju visok potencijal stvaranja vrednosti, u skladu sa klackalicom prinos/rizik, zahtevaju donošenje rizičnih odluka.3. Eksterni rizici- u pitanju su najrazličitiji rizici vezani za eksterno okruženje kao što su makroekonomska situacija,tehnološki rizik,pandemije i sl. Poslovni subjekti nisu u mogućnosti da utiču na pojavu rizičnog događaja koji utiče na njihove rezultate. U ovom slučaju upravljanje rizikom se svodi na rano identifikovanje, procenu uticaja i izbegavanje ili plan B. Različiti tipovi rizika zahtevaju različite veštine upravljanja, Upravljanje internim rizikom je jednostavnije i bazira na kulturi onoga što se može uraditi. Za te svrhe može se koristiti interna revizija. Kod složenih i skupih projekata obično se koristi analiza eksternih eksperata i metod realnih opcija. Kod preduzeća koja posluju u stabilnom tehnološkom i marketing okruženju koriste se fasilitatori (nezavisni i neizvršni član odbora direktora kao ekspert iz te oblasti). Kod upravljanja eksternim rizikom, naročito u situaciji povećanog dejstva sistematskog rizika, neophodno je postojanje internih eksperata. Suština upravljanja eksternim rizicima

145

bazira na korporativnoj kulturi upravljanja nekontrolabilnim faktorima. Za potrebe upravljanja eksternim rizikom koriste se stres test, predviđanje reakcije konkurenata i tzv. ratne ige, metod scenarija i simulacija. Investicije mogu uzrokovati rast rizika pošto dovode do bitnih promena u odnosima sa konkurentima, ulaska na nova tržišta, nove resusne kombinacije itd.Ilustracija: 3. nivoa odbrane od rizika

Bankrotstvo je krajnji rezultat negativnog delovanja rizika. Preduzeću stoje na raspolaganju 3. nivoa odbrane od rizika bankrotstva:1. nematerijalna ulaganja- su u stanju da absorbuju tekuće gubitke neznatim marketing naporima i da, na taj način, održe kontinuitet poslovanja,2. prenošenje i podela rizika- ovoj svrsi služe različite strategije, od kupovine osiguranja i finansijskih derivata do zajedničkog ulaganja3. prevencija pojave bankrotstva poštovanjem regulatornog okvira upravljanja rizikom.Ključni zahtev regulatornog okvira upravljanja rizikom se odnosi na kapitalnu adekvatnost (nivo sopstvenog kapitala u odnosu na nivo aktivnosti). Osnovna relacija u vezi sa rizikom je relacija rizik-prinos. Realizacija većeg prinosa mora biti praćena podnošenjem većeg rizika. Kada apetit za rizik pređe određenu granicu, poslovni rizik se pretvara u hazarg, koji vodi u gubitak, tj eroziju kapitala.

67.Bitni pojmovi vezani za rizikRazumevanje rizika zahteva poznavanje pojmova kao što su:1. apetit za rizik- predstavlja nivo izloženosti riziku koji je prihvatljiv u preduzeću ili maksimalan nivo rizika iznad kog se dalji rizik ne toleriše, on se kreće u rasponu čije su krajnje tačke sklonost ka riziku i averzivnosti ka riziku.2. Izloženost riziku- je vrednosti preduzeća ili njegovih resursa koji može biti izgubljen usled negativnog delovanja rizika. Za dati rizik, ona se dobija na bazi procenjenog uticaja rizičnog događaja i njegove verovatnoće pojavljivanja.3. kapacitet za rizik- je sposobnost preduzeća da podnese, odnosno prihvati rizik. On se odnosi se pre svega na finansijsku fleksibilnost u smislu obezbeđenja sredstava za pokriće eventualnih gubitaka. Preduzeće može izabrati da izloži manji ili veći deo svoje vrednosti, odnosno resursa, riziku. Optimalni apetit za rizik je onaj apetit za rizik koji maksimalno doprinosi očuvanju i stvaranju vrednosti. To se obično postiže punim korišćenjem kapaciteta preduzeća za prihvatanje rizika. Kapacitet za rizik je gornja granica kada je reč o definisanju apetita za rizik. Ukoliko preduzeće namerava da poveća apetit za rizik, neophodno je da se prethodno poveća i njegov kapacitet za podnošenje rizika. Kada je apetit za rizik definisan, stvarna izloženost riziku mora biti u skladu sa njim.Ilustracija: Apetit za rizik i kapacitet za rizik, slučaj konzervativnog preduzeća

146

Kapicitet za prihvatanje rizika predstavljen je krivom koja se za dato preduzeće nalazi u zoni jačeg delovanja rizika. To, zapravo, znači da preduzeće poseduje resurse da podnese značajnije delovanja rizika. Imajući u vidu kapacitet za rizik, prva osenčena zona blagog delovanja rizika predstavlja zonu komfora za preduzeće pošto se negativni uticaji rizika prevazilaze sa lakoćom. Druga, neosenčena zona, u kojoj se ispoljava umereno dejstvo rizika predstavlja zonu u kojoj je potrebna određena predostrožnost, ali je mogući uticaj rizika na preduzeće i dalje ispod njegovih sposobnosti da taj uticaj podnese. Poslednja zona predstavlja područje povećane pažnje pošto delovanje rizika može prevazići kapacitet za prihvatanje rizika i uvesti preduzeće u finansijske neprilike i, krajnjem slučaju, prouzrokovati bankrotstvo.Ilustracija: Apetit za rizik i kapacitet za rizik, slučaj previsokog apetita za rizik

Pošto je apetit za rizik veći, zona komfora u smislu prihvatanja rizika kod ovog preduzeća je, takođe, veća u odnosu na preduzeće sa prošle ilustracije. Na drugoj strani, kapacitet za prihvatanje rizika ovog preduzeća je manji i nalazi se u zoni umerenog delovanja rizika. To, zapravo, znači da u ovom slučaju preduzeće prihvata rizik koji je iznad realnih mogućnosti preduzeća. Apetit za rizik se ne definiše samo na nivou preduzeća. Moguće ga je definisati i za određene vrsta rizika. U spektru čije su ektremne tačke izbegavanje i prihvatanje nalaze se sledeći tipovi rizika:1. čist rizik u odnosu na koji preduzeće ima prirodnu averzivnost,2. kontrolisani rizik koji se prati i toleriše radi ostvarenja regularnog prinosa, i3. spekulativni rizik koji se prihvata radi ostvarenja iznadprosečnog prinosa u skladu sa definisanim apetitom za rizik. Svako preduzeće treba da odredi nivo čistog rizika koji može da toleriše. Naziv čist rizik treba da uputi na to da ovaj rizik ima samo negativnu stranu, odnosno, uzrokuje samo gubitak. U

147

pitanju je rizik prirodnih katastrofa, ljudskim nemarom izazvanih katastrofa, krađa i sl. Postavlja se pitanje zašto preduzeće uopšte toleriše ovaj rizik. Razlog za to su visoki troškovi prevencije i osiguranja od njegovih negativnih posledica. Spekulativni rizik u preduzeću vezan je za strategijske odluke. Gubitak zbog grešaka u vezi sa spekulativnim rizikom obično je veći od gubitaka koji nastaju neadekvatnim upravljanjem kontrolisanim rizikom. Ilustracija pokazuje da sva 3. tipa rizika predstavljaju diskretne tačke istog kontinuuma.Ilustracija: Odnos rizik-prinos za različite tipove rizika

Apetit za rizik predstavlja agregatnu meru prihvatanja svih ovih rizika: tolerancija hazarda, prihvatanje internih rizika i preuzimanje spekulativnog rizika. Na ilustraciji su prikazane 2. krive potencijalnih rezultata koje portretišu raspon između najlošijeg i najboljeg scenarija za različite tipove rizika, na nivou pouzdanosti od 95%. Pi tome, u datom primeru, preduzeće bira da toleriše hazard do nivoa koji odgovara tački A. U pitanju je apetit za hazard. Raspon mogućih uticaja hazarda na performanse odgovara rasponu između 2. krive u tački A. Na drugoj strani, apetit za prihvatanje spekulativnog rizika definisan je na nivou koji odgovara tački B. Može se primetiti da je raspon mogućih efekata u slučaju prihvatanja spekulativnog rizika mnogo veći nego kod hazarda, kao i da se u slučaju spekulativnog rizika može realizovati ne samo gubitak, već i dobitak. Prilikom preuzimanja spekulativnog rizika, preduzeća investiraju u mogućnosti koje postoje, ali moraju biti obazriva da ukupan iznos investiranih sredstava ne prevaziđe njihov kapacitet za rizik.

68. Koncepcijski osnove upravljanja rizikomRizik se ne može izbeći, sa rizikom se preduzeće mora suočiti. U krajnjem slučaju, ni hedžing ne eliminiše rizik u potpunosti, on ga samo smanjuje u manjoj ili većoj meri. Takođe, seljenje aktivnosti ne dovodi do eliminacije rizika što je evidentno u slučaju bankrota preduzeća na koje je preneseno poslovanje. Rizik je posledica neizvesnosti, nemogućnosti da se poznaje budućnost. Budućnost se može predviđati na bazi informacija, iskustvo i intuicije. Sposobnost predviđanja budućnosti smanjuje neizvesnost. Upravljanje rizikom predstavlja rezultat nastojanja da se neizvesnost i njene potencijalne posledice smanje. U fokusu upravljanja rizikom je analiza faktora rizika i njihovih mogućih interakcija, što rezultira upoznavanjem nepoznanica, na bazi čega se zatim preciznije definiše optimalan apetit za rizik u smislu njegovog izbegavanja ili prihvatanja. Ovo je bitno, naročito za uslove visokog globalnog i

148

sistematskog rizika, kada opasnost dolazi od strane nepoznatih nepoznanica. U pitanja su faktori rizika koje preduzeća ne uspevaju da predvide. Koncepcijski gledano, upravljanje rizikom je sastavni deo upravljanja kapitalom. Krajnji cilj upravljanja kapitalom je optimizacija odnosa rizik- prinos na način koji dovodi do maksimizacije vrednosti preduzeća za određeni apetit za rizik koji je definisan strategijom. Pored upravljanja rizikom, ostali relevantni aspekti procesa upravljanja kapitalom su: alokacija kapitala, merenje performansi i strategijsko planiranje.Ilustracija: Upravljanje kapitalom

Optimizacija odnosa rizik-prinos dovodi do uvećanja kapitala po maksimalnoj stopi. Prinos nije cilj, prinos je ograničenje. U gornjem desnom uglu ilustracije kazano je glavno ograničenje procesa upravljanja kapitalom u smislu da ostvarena stopa prinosa odgovara zahtevanoj stopi, tj da bude veća od cene kapitala. Od prevazilaženja ovog ograničenja zavisi ne samo sudbinaposlovnog subjekta, već sudbina nacionalne ekonomije. Regulatorna tela vode računa vode računa, pre svega, o kapitalnoj adekvatnosti poslovnih subjekata propisujući pravila i postupke čija primena treba da obezbedi kontinuitet poslovanja na bazi očuvanja i uvećanja kapitala kroz poslovni proces. Kredit rejting agencije analiziraju sposobnost servisiranja dugova od poslovnih subjekata, identifikuju subjekte sa rejtingom koji govori o prisustvu visokog rizika i procenjuju mogućnosti oporavka kreditora u slučaju bankrota debitora. O svojim nalazima rejting organizacije obaveštavaju investicionu javnost kako bi smanjile rizik poslovanja sa nesolidnim subjektima. Što je kredit rejting niži, očekivani prinos investitora ili kreditora je veći. Najviši kredit rejting AAA. Poslovni subjekti nastoje da svoju strategiju usklade sa kapacitetom za rizik, a izloženost riziku sa apetitom za rizik, na način da ostvaruju stopu prinosa koja je veća od cene kapitala. Donja granica upravljanja rizikom je očuvanje kapitala, ali se ne staje na tome.Ilustracija: Efekti upravljanja rizikom

149

Upravljanje kapitalom

Regulatorni okvir

(Basel )

Kredit rejting agencije

Zahtevana stopa prinosa

Kamatna stopa

Investicije Merenje performansi

Upravljanje vrednošću

Upravljanje rizicima

Upravljanje likvidnošću

Strategijsko planiranje

Cilj upravljanja kapitalom: Optimalan odnos prinos-rizik dovodi do uvećanja kapitala

Na ilustraciji se može primetiti da se u slučaju nazarda koriste mere upravljanja rizikom kao što su osiguranje i finansijski derivati. Za rizike koje je moguće kontrolisati koriste se uglavnom mere prevencije i procedure interne kontrole. Eksploatisanje spekulativnog rizika nez ugrožavanja postojećeg kapaciteta za rizik može se postići strategijom zajedničkog ulaganja. Isprekidane linije pokazuju efekte upravljanja rizikom. Najbolji aspekti različitih okvira za standardizaciju procesa upravljanja rizikom u organizacijama sublimirani su 2004. godine u integralnom okviru za upravljanje rizikom COSO ( dokument COSO ERM). COSO ERM stavlja fokus na aktivnu ulogu odbora direktora kako bi se blagovremeno identifikovali i procenili svi relevantni rizici kojima je poslovni subjekt izložen i obezbedilo upravljanje istim na integrisanoj osnovi. COSO ERM definiše upravljanje rizikom u preduzeću kao proces koji pokreću odbori direktora, menadžment i drugi zaposleni, koji je uronjen u strategiju i prožima sve delove preduzeća, konstruisan tako da obezbedi identifikaciju potencijalnih događaja koji mogu uticati na preduzeće i kontrolu i održavanje rizika u granicama apetita za rizikom, kako bi se pružilo razumno uveravanje povodom dostizanja ciljeva preduzeća. Iz prethodne definicije proizilaze nekoliko bitnih zaključaka:1. upravljanje rizikom predstavlja odgovornost najvišeg organa korporativnog upravljanja,2. proces upravljanja rizikom mora biti u skladu sa formulisanom strategijom, ali se i strategija menja pod uticajem rezultata upravljanja rizikom,3. upravljanje rizikom je proces koji ima integralnu i holističku prirodu,4. osnovni kriterijum za donošenje odluka povodom upravljanja rizikom je apetit za rizikom,5. zadatak upravljanja rizikom je da se neizvesnost smanji, njeno eliminisanje nije moguće.Ilustracija: COSO ERM okvir za upravljanje rizikom (8 komponenta)

150

69.Regulatorni okvir upravljanja rizikomSuštinu upravljanja rizikom čini smanjenje neizvesnosti. Jedan od načina smanjenja neizvesnosti je smanjenje nivoa nekonzistentnosti u načinu upravljanja rizikom. To se postiže tako što regulatorno telo propisuje pravila i procedure kojih se privredni subjekti moraju pridržavati. Banke i druge finansijske organizacije su pod najvećim stepenom kontrole, zbog visokog nivoa sistematskog rizika. Regulatornim okvirom se definišu: dovoljan nivo kapitala, transparentnost finansijskih izveštaja i uvid u strategiju i ponašanje banke na tržištu. Najznačajnija regulativa rizika u zemljama EU kao i u Srbiji je Basel regulativa.Ilustracija: Regulatorni okvir Basel III

151

Regulatorni okvir upravljanja rizikom je postepeno nastajao:Do 1988. – regulatorna tela su određivala kapitalnu adekvatnost finansijih institucija pomoću dva kriterijuma:

1. Minimalnog odnosa sopstvenog kapitala i aktive2. Maksimalnog odnosa kapitala i aktive

Treba napomenuti da je aktiva finansijske organizacije skup plasmana: odobrenih kredita i investicija u dužničke, vlasničke i druge hartije od vrednosti. Slabost je nereprezentativnost apsolutne vrednosti aktive, tj. aktiva ne obuhvata ukupan rizik. Od 1988. Basel IPropisivala je dva standarda kapitalne adekvatnosti:

1. Racio ukupna aktiva/sopstveni kapital (<20 puta)2. Tzv. Cooke racio za bilansne i vanbilansne pozicije – suština je obračun rizikom ponderisane

aktive kao merila kreditnog rizika tj. propisuje da sopstveni kapital banke mora biti 8% rizikom ponderisane aktive(to je minimalni zahtevani kapital).

THE BIS 1998 – unapređenje Basel I Suština promena je obezbeđenje kapitala ne samo za kreditni rizik, već i za tržišni rizik. Pravi razliku između statutarnih finansijskih i menadžerskih izveštaja.Kao merilo tržišnog rizika preporučuje VAR(vrednost pod rizikom).Od 2007. Basel II - najpoznatiji dokument regulative rizika u zemljama EU.Definiše okvir upravljanja rizicima sa tri stuba:

Kapitalna adekvatnost Nadzor Tržišna disciplina

Obračun minimalnog kapitala kojim se pokriva kreditni rizik, respektuje kreditni rejting debitora. Ovaj dokument vrši raščlanjavanje operativnog rizika na 7 kategorija po 8 tipova bankarskog biznisa.Var se koristi kao merilo. Uvodi kategoriju rezidualnog rizika (strategija, reputacija, sistemski rizik i sl.).

152

Basel II

Stub 1Minimalni zahtevani

kapital

Stub 3Tržišna

disciplina i obelodanjivanje

Kreditni rejting prema finansijskim izveštajima

Sekjuritizacija

Standardizo-vani

pristup

Poslovi sa privredom

Poslovi sa stanovništ

vom

Stub 2Nadzor

Operativni rizik

Osnovni indikator

i

Unapređeni pristup

Standardni pristup

Unapređeni IRB pristup

Unapređeni IRB pristup

IRB pristup

Interesantno je da i pored značajno formalizovanog regulatornog okvira za upravljanje rizikom u finansijskom sektoru, krajem 2008. godine imamo početak globalne finansijske krize koja još uvek treje i čiji je glavni uzrok, upravo, neadekvatan odnos prema riziku.Ilustracija: Regulatorni okvir Solvency II

Kriza 2008. godine ubrzala je radna reformi regulative što je rezultiralo novim dokumentima, Bazel III za finansijske institucije i Solvency II u osiguranju. U odnosu na Bazel II koji predviđa da se minimum 1/4 regulatornog kapitala odnosi na najkvalitetnije delove sopstvenog kapitala: uplaćeni kapital, rezerve i neraspodeljenu dobit, Bazel III zahteva da taj udeo bude najmanje 1/2. Ukupna visina regulatornog kapitala ostaje 8% vrednosti rizikom ponderisane aktive. Pored promene u strukturi regulatornog kapitala, novom regulativom predviđaju se i tzv. sigurnosni baferi čija je svrha aktiviranje u slučaju nepovoljnih promena u privrednom ciklusu i u slučaju povećanog sistematskog rizika. Osim ovih bafera, za finansijske institucije koje značajno doprinose rastu sistematskog riziku postoji obaveza formiranje bafera za sistemski važne institucije. Konačno, Bazel III predviđa i postojanje bafera za očuvanje kapitala koji treba da obezbedi da finansijske organizacije mogu da prežive stresne periode koji traju i do nekoliko godina. Ova rezerva sigurnosti mora biti u obliku najkvalitetnijeg sloja kapitala. Pored bafera, u cilju povećanja kvaliteta upravljanja rizikom, Bazel III definiše i minimalne kriterijume u pogledu likvidnosti i visine leveridža. Naime, racio pokrića likvidnosti izražen kao odnos likvidnih pozicija aktive i neto novčanih odliva sa dospećem od 30 dana treba da iznosi 60% uz cilj da se uz postepeno povećanje do 2018. godine kriterijum postavi na 100%. Kada je reč o visini leveridža, iskazanim kao odnos osnovnog kapitala i ukupne vrednosti bilansne i vanbilansne aktive, početni kriterijum definisan je na nivou 3%, ali se dozvoljava njegovo dalje kalibriranje u narednom periodu budući da praktična primena uvek ukaže na slabosti regulative i mogućnosti unapređenja. Na isti način na koji je Bazel III postavio smernice za upravljanje rizikom u finansijskim organizacijama, u oblasti osiguranja Solvency II predstavlja srž regulatorne reforme. Solvency II, takođe ima 3. stuba: kapitalna adekvatnost, revizija i korporativno upravljanje i obelodanjivanje, ovu grupu zbog sinergije nazivamo stub 5. Može se primetiti da struktura Solvency II veoma slična strukturi Bazel III regulacije. Ipak, sektor osiguranja se u velikoj meri razlikuje od bankarskog sektora.

70. Kapitalna adekvatnost

153

Kapitalna adekvatnost predstavlja zahtev povodom visine kapitala koja je neophodna za pokriće rizika imajući u vidu razmere kreditnog, tržišnog i operativnog rizika kojima je banka izložena. Osim ovih

rizika, predmet ocene su i rizici koji proizilaze iz velikih plasmana i ulaganja u nefinansijske subjekte. Smatra se da je uslov kapitalne adekvatnosti ispunjen kada je sopstveni kapital banke najmanje 8%

vrednosti rizikom ponderisane aktive. Ovaj minimum naziva se regulatorni kapital ili zahtevani kapital. Preduslov obračuna regulatornog kapitala je obračun rizikom ponderisane aktive. Rizikom ponderisana

aktiva dobija se pripisivanjem odgovarajućeg pondera rizika na vrednost aktivne bilansne pozicije. Ilustracija, Obračun regulatornog kapitala za pokriće kreditnog rizika primenom standardizovanog pristupa

Ponderi rizika utvrđuju se za pojedinačne oblike aktive, odnosno plasmane banke. Prethodni ponderi rizika za obračun regulatornog kapitala predstavljaju suštinu standardizovanog pristupa u proceni kreditnog rizika, kada se ponderi rizika eksterno zadati. Pored njega, postoji i pristup koji bazira na internom rejtingu. Interni rejting se može upotrebljavati kada visina minimalnog zahtevanog kapitala dobijena internim pristupom nije manja od zahtevanog kapitala dobijenog na bazi eksterno zadatih pondera. Minimalni kapital za pokriće tržišnog rizika se može dobiti primenom: 1. standardizovanog pristupa korišnjenjem odgovarajućeg multiplikatora ili, 2. internog VaR modela.Zahtevani kapital za pokriće operativnog rizika može se dobiti na 3. načina:1. pristup bazičnog indikatora,2. standardizovani pristup,3. napredni pristup merenja.Pristup bazičnog indikatora podrazumeva obračun prosečnog poslovnog rezultata banke u pretvodne 3. godine na koji se primenjuje ponder od 15%. Standardizovani pristup podrazumeva podelu poslovanja banke na 8. poslovnih linija i obračun prosečnog poslovnog rezultata u poslednje 3. godine za svaku od njih. Struktura finansiranja banke može biti veoma razuđena. Isto važi i za sopstveni kapital. Na drugoj strani regulator precizno predviđa izvore finansiranja koji mogu biti prihvaćeni kao regulatorni kapital.Ilustracija: Propisana struktura regulatornog kapitala

154

71. Merenje rizikaMerenje rizika je pretpostavka upravljanja rizikom. Merenje rizika se vrši na bazi 2. informacije: mogući efekti delovanja rizika izraženi nekim merilom performansi preduzeća i njihove verovatnoće. Na bazi raspodele verovatnoće moguće je utvrditi osnovne parametre: očekivani efekat rizika i standardna devijacija. U stastistici, za predstavljanje očekivane vrednosti aleatorne promenljive kojase ponaša po zakonima normalne raspodele verovatnoće služi aritmetička sredina. Većina rizika se ne može opisati normalnom raspodelom. Za ostale raspodele verovatnoće, očekivana vrednost predstavlja matematičko očekivanje, prosečnu ponderisanu vrednost svih ishoda pri čemu su ponderi verovatnoće pojave pojedinačnih ishoda. Standardna devijacija je prosečno odstupanje mogućih ishoda u odnosu na očekivanu vrednost. Ovaj deskriptivni statistički pokazatelj predstavlja ujedno i merilo rizika pošto ukazuje na to koliko rezultati preduzeća mogu varirati pod uticajem delovanja nekog faktora rizika. Veće varijacije rezultata znači veći rizik. Prvi pokušaji da se rizik izmeri vezuju se za Portfolio teoriju H. Markowitza i sistematski rizik. Ova teorija nastoji da objasni koliko prinos treba očekivati imajući u vidu rizična ulaganja. Ovde imamo i pretpostavku o racionalnom investitoru koji investira u potpuno diversifikovan portfolio hartija od vrednost što znači da je nesistematski rizik praktično eliminisan. Posledično, odnos koji je predmet analize je odnos prinosa i sistematskog rizika. Postoji više modela koji tretiraju odnos sistematskog rizika i prinosa npr, CAPM. Pretpostavka CAPM modela je da na prinos utiče rizik tržišta kapitala na kom se promeću hartije od vrednosti različitih emitenata. Pošto poslovni subjekti nisu jednako izloženi riziku tržišta kapitala, kao merilo sistematskog rizika pojedinačne hartije od vrednosti koju emituje poslovni subjekt koristi koeficijent β (beta). Beta koeficijent je zapravo merilo korelacije koja postoji između dešavanja na tržištu kapitala čiji je reprezent prosečan prinos na tržišzu prinosa konkretnog poslovnog subjekta. Što je stepen korelacije veći, izloženost sistematskom riziku je veća. Teorija arbitražnog određivanja cena je proširena CAPM za situaciju kada postoji više izvora sistematskog rizika. Obe koncepcije polaze od zaključka Portfolio teorije da je standardna devijacija prinosa merilo rizika ( važi veći očekivani prinos posledica preuzimanja većeg rizika, i obrnuto). Postoje 2. pristupa u merenju rizika:1. dekompozicija rizika- se primenjuje kada je cilj upravljanja pojedinačnim rizicima u skladu sa njihovim specifičnostima. Na taj način, procenjuje se izolovani uticaj pojedinačnih rizika na rezultate i utvrđuje njegov odnos prema apetitu za rizik, što zatim determiniše i potrebnu reakciju za dati rizik, koristi za upravljanje rizicima u poslovima sa kreditnim derivatima.

155

2. agregiranje rizika- podrazumeva procenu združenog uticaja svih relevantnih rizika ili grupe rizika na rezultate. Poželjni rezultat interakcije rizika je njihovo smanjenje odnosno efekat diversifikacije. Kao i kod pristupa izolovanog posmatranja rizika, rezultati merenja upoređuju se sa definisanim apetitom za rizik., koristi se ovaj pristup za upravljanje kreditnim rizikom. Oblik raspodele verovatnoće ukazuje na mogućnosti upravljanja rizikom. Tržišni rizik se prikazuje normalnom ili log- normalnom raspodelom verovatnoće. Kreditni rizik se prikazuje asimetričnom raspodelom verovatnoće sa većom zakrivljenošću na levoj strani. Izbor raspodele verovatnoće za operativni rizik je problematičan zbog činjenice da u ovom slučaju postoji visoka frekvencija ispoljavanja faktora rizika sa neznatnim uticajem na rezultate i niska frekvencija ispoljavanja rizika katastrofalnog dejstva.Ilustracija: Agregiranje rizika i ekonomski kapital

Merenjem agregatnog rizika dobija se uvid u ukupnu izloženost riziku preduzeća ili finansijske organizacije. Izloženost riziku bi trebalo da bude manja od kapaciteta za rizik. Na kapacitet za rizik utiče nivo i struktura sopstvenog kapitala, nematerijalna ulaganja, rezultati tekućeg perioda i sl. Kada je kapacitet za rizik manji od izloženosti riziku, potreban je dopunski kapital koji treba da amortizuje rizik pojave gubitka i lanca nepovoljnih događaja koji završava bankrotstvom. Za potrebe merenja kapaciteta za podnošenje rizika u finansijskim organizacijama koristi se regulatorni kapital, kada se procenjuje eksterno u skladu sa Basel regulacijom, ili ekonomski kapital, kada se procena kapaciteta za rizik vrši interno. Stvarni gubici se obično razlikuju od očekivanih gubitaka tako da se u bilansu stanja moraju naći i rezerve za slučaj neočekivanih gubitaka. Kapital banke mora biti u mogućnosti da pokrije razliku između očekivanog i neočekivanog gubitka.Ilustracija verovatnoće gubitka (nivo pouzdanosti 99% i period od godinu dana)

156

Već je konstatovano da izloženost riziku treba da bude u granicama apetita za rizik, a nikada iznad nje. Apetit za rizik treba da bude manji ili najviše jednak kapacitetu za rizik. Izloženost riziku koja je veća od kapaciteta za podnošenje rizika preti bankrotstvom. Informacija o tome kolika je verovatnoća da će delovanje rizika prevazići kapacitet za rizik i dovesti organizaciju do bankrotstva sadržana je u kredit rejting rangu.Ilustracija: Kredit rejting i verovatnoća bankrotstva

Ekonomski kapital se prvenstveno koristi u sklopu upravljanja rizikom finansijskih organizacija, na prvom mestu banaka. Očekivani gubitak predstavlja gubitak koji se može izračunati na bazi raspodele verovatnoće, koja se uobičajeno dobija na bazi podataka o ispoljavanju rizika u prošlosti . Kao što je već rečeno, u pitanju je prosečan ponderisani gubitak date raspodele verovatnoće. Neočekivani gubitak predstavlja svako odtupanje stvarnog gubitka od očekivanog gubitka. Za amortizaovanje neočekivanog gubitka služi kapital banke. Ekonomski kapital zavisi od projekcije maksimalnog neočekivanog gubitka. U pitanju je iznos kapitala koji je neophodan da se spreči bankrotstvo u određenom vremenskom periodu.Ilustacija: Obračun ekonomskog kapitala na bazi raspodele verovatnoće

157

Raspodela verovatnoće gubitka u određenom periodu se može posmatrati kao konceptualno dovoljno široka osnova za merenje efekata rizika. Na bazi raspodele verovatnoće moguće je dobiti nekoliko merila rizika. Osnovna merila su: očekivani gubitak (EL), standardna devijacija gubitka, vrednost pod rizikom (VaR) i očekivani gubitak repa raspodele verovatnoće(EL). Očekivani gubitak ima usmeravajuću ulogu u smislu da može upućivati na zaključak da le se radi o riziku koji zahteva dodatnu pažnju menadžmenta ili se radi o nerelevatnom riziku. Standardna devijacija održava stepen neizvesnosti u vezi sa realizacijom očekivanog gubitka. U pitanju je prosečno odstupanje mogućih gubitka od očekivanog gubitka. U slučaju normalne raspodele verovatnoće, standardna devijacija zajedno sa očekivanim gubitkom u potpunosti je dovoljna da opiše dati rizik. Vrednost pod rizikom (VaR) je merilo rizika, koje govori o tome da sa pouzdanošću od α% može tvrditi da se neće više od L novčanih jedinica u narednih N dana. Pri tome, promenljiva L (gubitak) je vrednost pod rizikom koju treba utvrditi, a α je nivo pouzdanosti ili verodostojni procene, a N je vremenski horizont predviđa. Pouzdanost procene se uvek postavlja vrlo visoko, na nivou 98%, 99%, 99,9% i sl. Za datu raspodelu verovatnoće gubitka, vrednost pod rizikom se određuje kao: VaRα(L)=inf{P(L>I)≤1-α}, αє(0,1), IєП.Ekonomsko objašnjenje Var merila je da je to maksimalan gubitak koji se može očekivati za dati interval poverenja ili minimalni gubitak koji će se ostvariti u 1-α% (1%) najgorih slučajeva gubitka. Pošto je vremenski horizont determinanta raspodele verovatnoće, ostaje da se odredi. Vremenski horizont zavisi od prirode rizika. Osnovni problem VaR merila leži u zanemarivanju mogućih gubitaka preko praga intervala poverenja. Problem u velikoj meri rešava uvođenje merila očekivanog gibitka repa raspodele, u oznaci ELT. Ovaj pokazatelj označava se često i kao uslovno očekivanje repa raspodele. U pitanju je vrednost očekivanog gubitka za 1-α% najgorih scenarija o kojima govori raspodela verovatnoće. Očekivani gubitak repa raspodele je:ELT,α(L)=E(L,I)≤VaRα(L)Za testiranje sposobnosti poslovnih subjekata da podnesu rizike koji su malo verovatni, ali imaju razorno dejstvo, koristi se tzv. stres test. Stres test pokazuje kako se kreću performanse u slučaju ekstermnih tržišnih situacija. U pitanju je simuliranje performansi u slučaju realizacije najgorih scenarija koji se mogu sagledati na bazi raspodele verovatnoće.Ilustracija: Merila rizika na bazi raspodele verovatnoće

158

Stres test se pravi na bazi scenarija. Korišćenje scenarija podrazumeva 2. mogućnosti:1. praćenje promene jedne varijable uz pretpostavku da nema promene druge varijable. U pitanju je ispitivanje izolovanog uticaja neke varijabile na rezultate,2. pristup je utvrđivanje međuzavisnosti između varijabila i nihov zajednički uticaj na performanse u slučaju realizacije ekstremnog scenarija. Drugi pristup je mnogo realniji. 72.Konvencionalni pristup u upravljanju rizikom: ERMOn se sastoji iz 3. osnovne faze:1. identifikovanje rizika,2. merenje rizika,3. tretman rizika.Efektivnost procesa upravljanja rizikom zavisi od sve 3. faze procesa. Međutim, precizno identifikovanje relevantnih rizika može opreduljuće da utiče na rezultate pošto se faze merenja i donošenja odluka o tretmanu rizika sprovode na bazi zaključaka faze identifikacije rizika. U ovoj fazi je veoma bitno da učestvuje maksimalan broj pojedinaca čije informacije, iskustvo znanje mogu biti upotrebljeni, ne isključujući ni angažovanje stručnjaka van organizacije.Ilustracija: Konvencionalni ERM

159

Identifikovanje relevantnih rizika ima 2. koraka: 1. kreiranje kompletne liste rizika kojima je preduzeće izloženo,2. utvrđivanje ključnih rizika koji će biti predmet dalje analize..Preduslov identifikacije rizika je prethodno obavljena analiza okruženja. Nakon identifikacije rizika koji dolaze iz svih slojela okruženja, korisno je razvrstati ih prema kategorijama, kao što je ranije opisano. Vrlo česta podela rizika u preduzeću u okviru upravljanja rizikom je na finansijske(tržišni i kreditni rizik), operativne i strategijske. Glavni rezultat faze identifikacije je utvrđivanje prioriteta na listi rizika i njeno svođenje na 20 do 30 ključnih rizika, koji će se analizirati u daljim fazama procesa upravljanja rizikom. Utvrđivanje relevantnih rizika vrši se na bazi subjektivne ocene učesnika u identifikaciji povodom verovatnoće pojave i veličine uticaja rizika na performanse preduzeća. Preciznije, učesnici u identifikaciji dodeljuju rizicima odgovarajuće ocene povodom verovatnoće i uticaja. Ukupna ocena rizika dobija se množenjem ocene verovatnoće i uticaja. Relevantni rizici sa najvećim dobijenim ocenama.Ilustracija: Mapa rizika

160

Rizici koji su najviše udaljeni, odnosno imaju najveću verovatnoću pojave i veličinu uticaja predstavljaju relevantne rizike. Nije retkost da se za potrebe prezentovanja rezultata faze identifikacije rizika mapa prikaže u bojama semafora. U zelenoj zoni niskog rizika nalaze se rizici sa niskom verovatnoćom pojave i/ ili neznatnim uticajem. U žutoj zoni opreza, nalaze se rizici osrednje verovatnoće pojave i uticaja. U crvenoj zoni nalaze se rizici sa najvećom pojave i veoma značajnim uticajem na performanse. Druga faza ERM procesa je merenje rizika. Osnovni cilj faze merenja rizika je precizno utvrđivanje izloženosti pojedinačnim rizicima koji su identifikovani kao ključni, kao i ukupne izloženosti kao ključni, kao i ukupne izloženosti preduzeća rizika. Merenje rizika daće ujedno odgovor i na pitanje koji rizici predstavljaju samo opasnost, a koji istovremeno predstavljaju i šansu da se ostvari prinos iznad očekivanog. Nekada se merenje može vršiti na bazi istorijskih podataka, a nekada je ono rezultat predviđanja događaja i simulacija. Sve rizike je moguće izmeriti. Kvalitativna merila predstavlja najjednostavniju formu merenja rizika. Složenije, kvantitativne tehnike, stohastičke i determinističke prirode, mogu se koristiti kada preduzeće raspolaže adekvatnom bazom podataka. U pitanju je evidentiranje internih događaja ( poput neuspelih transakcija, reklamacije, tužbi itd), i eksternih događaja ( kao neočekivani gubici, upadi u informacioni sistem, prirodne nepogode itd). Kvantitativna procena izloženosti riziku bazira na utvrđenoj ili pretpostavljenoj raspodeli verovatnoće. Probabilistički modeli merenja rizika služe za precizno utvrđivanje verovatnoće i uticaja rizičnog događaja na rezultate. Deterministički modeli koji ne uključuju raspodelu verovatnoće, poput jednostavne scenario analize, stres testa i sl., mere samo uticaj rizika i zahtevaju zasebno merenje verovatnoće drugih tehnika. U okviru faze merenja rizika za relevantne rizike utvrđuju se i tzv. ključni indikatori rizika, koji predstavljaju rane indikatore povećanog rizika . Oni mogu biti statistička, finansijska ili druga merila i služe za praćenje pozicije rizičnosti preduzeća. Poslednja faza ERM procesa je tretman rizika, odnosno odluka o načinu ka koji će se reagovati na rizik. Mogući odgovori na rizik su:1. smanjenje ili eliminisanje,2. tolerisanje rizika,3. preuzimanje dodatnog rizika.

161

VEROVATNOĆA

ZN

AČ

AJ

NISKA VEROVAT

NOĆA - VISOK UTICAJ

Glavni kriterijum u donošenju odluka je definisani apetit za rizik. Mere smanjenja i eliminisanja rizika sprovode se kada je izloženost određenom riziku ili ukupnom riziku u preduzeću veća u odnosu na definisani apetit za rizik. Tolerisanje rizika je karakteristično za situaciju kada je izloženost riziku u granicama apetita za rizikom. Rizik za dodatno preuzima kada se utvrdi da je izloženostznačajno ispod apetita za rizik ili kada faza merenja rezultira zaključkom da je dodatnim prihvatanjem rizika moguće značajno uvećati prinos, odnosno vrednost preduzeća. Moderno upravljanje rizikom izgrađeno je na slabostima tradicionalnog pristupa. U pitanju su sledeće slabosti. Pre svega, karakteristika tradicionalnog ERM je segmentiranost, odnosno efekat silosa. Naime, različitim vrstama rizika upravljalo se u odgovarajućim organizacionim delovima, bez celovitog uvida u izloženost preduzeća riziku i odnos međuzavisnosti koji postoji između različitih rizika. Nezavisno od mesta u organizaciji na kom se upravljalo rizikom, zajednička karakteristika bila je potpuna orijentacija ka smanjenju i eliminisanju rizika. Tradicionalni pristup upravljanju rizikom temelji se na stavu da rizik pradstavlja mogućnost pojave gubitka usled realizacije određenog događaja, koji se može nepovoljno odraziti na ostvarenje ciljeva preduzeća. U skladu sa tim, cilj upravljanja rizikom je smanjenje izloženosti riziku, odnosno smanjenje negativnog efekta na rezultate preduzeća. Ovakav pristup riziku zanemaruje pozitivnu stranu rizika, mogućnost realizacije većih prinosa preuzimanjem rizika. Osim pomenutih nedostataka, tradicionalni ERM pati od dodatih slabosti. Kao što je rečeno, predmet tradicionalnog ERM su prevashodno finansijski rizici.

73.Upravljanje rizikom zasnovano na vrednosti: VB ERMTokom poslednje ekonomske krize iskristalisale su se 3. pristupa u odnosu prema riziku:1. kvantitativni entuzijazam,2. kvantitativni skeptitizam,3. zdravi skeptitizam,Za rizike koji se mogu moderirati razvijaju se odgovarajući matematički modeli koji služe za predviđanje uticaja delovanja rizika i na bazi kojih se zatim donose odluke povodom upravljanja rizikom. U slučaju drugog pristupa, zbog opšteg nepoverenja u kvantitativne modele, upravljanje rizikom se svodi na kristalisanje ekspertskog stava o prihvatanju ili izbegavanju rizika. Kvantitativni skeptizam je posledica neuspeha matematičkih modela da spreče ogromne gubitke vrednosti za vlasnike u prvom talasu krize iz 2008. godine. Treći pristup kombinuje ekspertsko mišljenje sa kvantitativnim modelima uvodeći veći stepen analitičnosti u procenu rizika. Ideja je da se matematički modeli koriste u merenju rizika, ali ne i da oni donose odluke povodom upravljanja rizikom. Odluke moraju biti kombinacija kvantitativnih merila, zdravog razuma i intuicije eksperata za rizik koji je predmet procene. Treći pristup je osnova inteligentnog upravljanja rizikom. Inteligentno upravljanje rizikom ima 2. cilja: 1. zaštita kapitala izbegavanjem i smanjenjem rizika,2.uvećanje kapitala na bazi ostvarenja ciljeva na višem nivou prihvatanjem ukalkulisanog rizika. Upravljanje rizikom dobija epitet inteligentnog kada počiva na dobrom razumevanju relevantnih rizika kojima je preduzeće izloženo, preciznijem merenju uticaja svih rizika na vrednost preduzeća i usklađivanju izloženosti u riziku sa apetitom za rizik na način da to maksimalno doprinosi uvećanju vrednosti za vlasnike. Inteligentno upravljanje rizikom nudi unapređenje u pogledu upravljanja rizikom u preduzeću na nekoliko načina. Ono pruža bolji osnov za stvaranje vrednosti u preduzeću, pošto se svi procesi ocenjuju preko kriterijuma izloženosti riziku i prinosa, uz istovremeno uvođenje čvršće discipline u pogledu preuzimanja rizika preciznim definisanjem apetita za rizikom. Takođe, umesto da se smatra kao nešto negativno, rizik se vidi kao šansa da se poveća vrednost za vlasnike. Na ovom mestu dolazi do susretanja ERM i VBM. Naime, VBM postaje deo ERM čineći proces vrednovanja centralnim delom ERM procesa. U VBM sve odluke u preduzeću, pa i odluke vezane za rizik, preispituju se s aspekta uticaja na vrednost. Na taj način nastaje upravljanje rizikom zasnovano na vrednosti. Nakon što je definisan optimalan apetit za rizik, potrebno je da se izloženost preduzeća riziku kontinuelno

162

usklađuje sa njim. Izloženost preduzeća riziku direktno utiče na njegovu ranjivost ili rezistentnost na šokove koje rizik prouzrokuje u preduzeću. Pod šokom se podrazumeva događaj koji bitno utiče na komponente vrednosti, novčani tok i diskontnu stopu. Rezistentnost se vezuje za vrednost preduzeća, odnosno potencijalno odstupanje od očekivane ili ciljane veličine usled šoka. Proizilazi da veća izloženost riziku znači manju rezistentnost na šokove. Uža raspodela verovatnoće znači veću rezistentnost na šokove, pošto su moguća odstupanja od očekivane vrednosti preduzeća pod uticajem delovanja rizika mala. Obrnuto, šira raspodela verovatnoće znači manju rezistentnost na šokove, pošto vrednost preduzeća može značajno odstupiti od očekivanja ukoliko se rizik materijalizuje. Rezistentnost preduzeća na šokove, odnosno izloženost riziku se sada upoređuje sa definisanim apetitom za rizik. Ukoliko stratezi preduzeća nisu zadovoljni stepenom izloženosti riziku i volatilnošću stvorene vrednosti, oni će preuzeti aktivnosti upravljanja rizikom kako bi povećali rezistentnosti na šokove, odnosno smanjili izloženost riziku.Ilustracija : Dva efekta upravljanja rizikom

Proces započinje analizom svih potencijalnih faktora rizika kojima je preduzeće izloženo (leva strana dijagrama toka). U pitanju su eksterni rizici (rizik zemlje, volativnost cena energenata i sl. ) i interni rizici (operativni rizik, keditni rizik i sl. ). Rezultat ove faze je identikovanje podskupa relevantnih rizika. Filter koji razdvajaju rizike koji su relevantni za konkretno preduzeće od onih koji to nisu je pre svega biznis ili portfolio biznisa u kojima se preduzeće nalazi. Naszavljajući nadesno, može se sagledati uticaj drugog filtera. Delovanje relevantnih rizika preduzeća direktno utiče na pokretače vrednosti. Postojeće mere upravljanja rizikom usmerene su na smanjenje negativnog uticaja i ekploatisanje potencijalnog pozitivnog efekta. Mere upravljanja rizikom mogu biti hedžing valutnog rizika, hedžing tržišnog rizika, uvođenje procedura kontrole kvaliteta i dr. Pomoću pokretača vrednosti dobija se diskontovani novčani tok kao mera vrednosti preduzeća. Pošto delovanje rizika nije izvesno, mogući efekti na pokretače vrednosti mogu se prikazati raspodelom verovatnoće. Pošto se pokretači vrednosti kreću u nekom rasponu usled delovanja rizika, to znači da se i diskontovani novčani tok, odnosno vrednost preduzeća kreće u rasponu pod uticajem rizika. Posledično, rezultat merenja uticaja rizika u preduzeću je raspodela verovatnoće vrednosti preduzeća. Na bazi raspodele vidi se očekivana vrednost i izloženost vrednosti riziku. Dobijena raspodela se u nastavku analizira iz perspektive apetita za rizik. Ukoliko je apetit za rizik veći od dobijene izloženosti riziku znači da postoji potencijal preuzimanja

163

Vrednost preduzeć

a

Vero

vatn

oć

a

Vrednost preduzeća

Vero

vatn

oć

a

dodatnog rizika. Ukoliko je izloženost riziku veća od apetita za rizik, preduzimaju se mere njenog smanjenja. Prvo, ponovo se analizira strukturni portfolio i proizvodni program po biznisima. Drugo, analiziraju se druge mere upravljanja rizikom koje je moguće preduzeti. Na bazi prethodne ilustracije može se zaključiti da je centralni deo VB ERM procena uticaja rizika na vrednost preduzeća preduzeća. Prethodno se postiže primenom determinističkih i stohastičkih scenario analiza. Najkomplikovaniji deo scenario analize u kontekstu VB ERM je determinisanje koralacija koje postoje između faktora rizika. Na drugoj strani, interakcija između rizika u ogromnoj meri utiče na vrednost. Primena VB ERM u preduzeću nije moguća bez postojanja odgovarajućeg modela. Pod modelom, podrazumeva se finansijski model u formi povezanih tabela.Ilustracija: Upravljanje rizikom na bazi vrednosti

Model stavlja u odnos interne i eksterne faktore rizika sa pokretačima vrednosti kako bi se mogli projektovati elementi bitni za procenu vrednosti strategije. Dakle, na krajnjoj levoj strani modela data je lista relevantnih internih i eksternih faktora rizika. Prilikom procene relevantnih rizika neophodno je voditi računa o korelaciji između faktora rizika. Krećući se nadesno u modelu identifikuju se područja poslovanja koja su pod uticajem datih faktora rizika, kako bi se na bazi te informacije lakše izveli pokretači vrednosti čija visina i raspon direktno zavise od ispoljavanja konkretnog rizika. Finalni korak u modelu, na krajnjoj desnoj strani, je merenje promena vrednosti preduzeća pod uticajem relevantnih rizika koji deluju samostalno i/ili u interakciji. Ovom prilikom je prikazan scenario uticaja 2. rizika (pada tražnje i rasta cena inputa) na vrednost preduzeća. Konkretno, slobodan novčani tok diskontovan cenom kapitala upućuje na smanjenje vrednosti preduzeća od 22% usled prethodnih promena.Ilustracija: Integrisani VB ERM u proizvodnom preduzeću

164

Svi rizici

Podskuprizika

Pokretači vrednosti

Vrednost za

akcionar

e

Izloženos

t rizik

uApetit za rizik

Biznis/

Proizvodi Upravljanje

rizikom

Glava 23:74. Stopa održivog rasta

Stopa održivog rasta (SOR) je maksimalna stopa pri kojoj ukupan prihod raste bez prenapregnutog korišćenja finansijskih sredstava, tj. da ne ugrozimo likvidnost i solventnost. Ako rastemo po stopi koja je veća od SOR, koristimo skupe kredite.Finansijski aspekti životnog ciklusa proizvoda:

1. Započinje fazom „uvođenja“ koju karakteriše negativan finansijski rezultat. Nivo aktivnosti nije dovoljan da pokrije troškove. Preduzeće mora da se osloni na izvore finansiranja od svojih vlasnika, tj. sopstveni kapital je jedini izvor.

2. Rast (brzi) – pri kraju ove faze preduzeće prelazi iz gubitka u dobitak, tako da je poslovanje rentabilno. Preduzeće ima opciju da se otvori i postane akcionarsko društvo i da se na taj način dođe do novih izvora, jer dolaze novi eksterni vlasnici. Takođe, kreće da se finansira iz duga i obveznica. Koristi eksterne izvore.

3. Zrelost – dolazi do usporavanja rasta, ali preduzeće ostvaruje maksimalni rezultat. Na taj način preduzeće ima značajni neraspoređeni dobitak koji može da reinvestira u perspektivne proizvode. Tako da koristi sopstvene interne izvore za finansiranje.

4. Opadanje – preduzeće beleži graničnu profitabilnost zbog negativne stope rasta ukupnog prihoda, ne postoji slobodan novčani tok za reinvestiranje. Ova preduzeća se muče sa pribavljanjem izvora finansiranja, te će primeniti ili strategiju žetve ili brz izlazak.

*Računanje SOR*Promenljive koje se koriste u jednačini:

1. Profitna stopa (P) P = profit / ukupni prihodi → Profit = profitna stopa * ukupni prihod

2. Ciljano učešće dividendi u profitu (D) – to je fiksiran procenat od profita koji će ići na dividende (preostali deo je neraspodeljeni dobitak(ND))D = dividende / profit → Dividende = dividendna stopa (D) * profit

3. Ciljani odnos između kreditnog i novog sopstvenog kapitala (ciljani finansijski leveridž) (L)

165

FAKTORI RIZIKA

POKRETAČI VREDNOSTI

VREDNOVANJE STRATEGIJE

Operativni rizik

Sstrategijski rizik

Regulatorni rizik

Kamatni rizik

Valutni rizik

IT rizik

Reputacioni rizik

Operativna marža

Neto obrtni kapital

Investicije

Kamatna stopa

Poreska stopa

Stopa rasta

Finansijski leveridž

Period nPeriod

3Period 2

Period 1 DCF

EBIT

Troškovi amortizacije

Kapitalna ulaganja

Promena NOK

Porezi

Cena duga

Cena vlasničkog kapitala

Cena kapitala (WACC)

Komponente vrednosti

Vrednost preduzeća

L = krediti / novi sopstveni kapital → Krediti = L*novi sopstveni izvori(npr. ako je L = 2, na svaki dinar sopstvenog kapitala, moraće krediti da se povećaju za 2)

4. Odnos između nove aktive i novih ukupnih prihoda (T) T = nova aktiva / novi ukupni prihodi → ∆ A = ∆ UP * T(za koliko dinara moramo da povećamo aktivu, ukoliko želimo da povećamo ukupne prihode za 1 dinar)

5. Godišnji ukupni prihod (S) – postojeći ukupni prihod6. ∆ S – rast ukupnog prihoda tokom godine

Da bismo porasli za ∆S moramo da povećamo aktivu za T*∆S, tj. ∆A = T*∆S = ∆PPretpostavljamo da nema nove emisije akcija i da se rast aktive finansira iz dva izvora: zadržanog profita i kredita. Ilustracija: Finansiranje rasta

∆P = neraspodeljeni dobitak + krediti (na osnovu pretpostavke)Novi ND = profit – dividende = profitna stopa * UP – dividendna stopa * profit = P(S+∆S) – D*P(S+∆S) = P(S+∆S)(1-D)Cilj je zadržati ciljani odnos između kreditnog i sopstvenog kapitala.Novi krediti = zadržani profit * ciljani finansijski leveridž = L*P(S+∆S)(1-D)∆A = ∆PT*∆S = P(S+∆S)(1-D) + L*P(S+∆S)(1-D)Sređivanjem ove jednačine dolazimo do jednačine za izračunavanje stope održivog rasta: ΔS/S = g* = P (1-D)(1 + L)/(T - P (1-D)(1+L))SOR nije lako ostvariti, bilo zbog problema u proizvodnji, bilo zbog neusklađenosti finansijskog plana sa biznis planom. SOR je samo ona stopa rasta koja važi za stabilnu vrednost prethodno pomenutih varijabli.

75. Odnos stvarne stope rasta i održive stope rastaUsklađivanje dve stope rasta kada je stvarna stopa IZNAD SOR u:

1. Kratkom roku – onda je problem operativnog karaktera i može se rešiti dodatnim zaduživanjem putem kratkoročnih kredita, emisija obveznica. Obično se dešava na prelazu iz faze rasta u fazu zrelosti, jer će se tada visok NNT u zrelosti upotrebiti za vraćanje uzetih kredita.

2. Dugom roku – tada je problem strategijskog karaktera. U tom slučaju pred preduzećem stoje sledeće mogućnosti:

166

o Emisija novih obveznica – cilj je dobijanje gotovine za finansiranje rasta. Postoje: prioritetne (bez prava upravljanja) i obične (sa pravom upravljanja), po pravilu se prvo emituju prioritetne akcije, kako nebi došlo do razvodnjavanja vlasništva, jer su vlasnici prema tome odbojni. Do nove emisije običnih akcija dolazi samo u izuzetnim situacijama. Rast akcijskog kapitala dovodi do rasta kreditnog potencijala, pa obično paralelno raste i dug (tj.održava se finansijski leveridž), cena kapitala je povoljna jer kreditori vide da postoji poverenje investitora koji najviše rizikuju. Ovu stretegiju mogu da koriste samo akcionarska društva (ili korporacije):

„otvorene“ (javne) korporacije – njihove akcije se ne kotiraju na berzi, karakteriše ih diskontinuelna trgovina akcijama.

„kotirane“ (listirane) korporacije – karakteriše je kontinuelna trgovina akcijama. „zatvorene“ (privatne) korporacije – akcije se prodaju na elektronskom tržištu

HOV, poznatom kao „tržište iza šaltera“ – prodaju se po sistemu bidinga. Biding – objavljujemo svoju ponudu, a onda druge zainteresovane strane šalju svoju ponudu i mi biramo najbolju.

Kako finansiramo rast? Prvo iz:1. Neraspoređenog dobitka2. Kredita3. Emitovane akcije

Emitovane akcije su na trećem mestu zbog sledećih ograničenja: To je skup poduhvat jer su troškovi emisije 5-10% od vrednosti emisije. Zarada po akciji (EPS) može da pošalje pogrešne signale investitorima. EPS je

osnovno merilo zarađivačke moći akcijskog kapitala, jer je u kratkom roku emisija novih akcija loša stvar pošto se ista masa profita deli sa većim brojem akcija, što znači smanjenje zarade po akciji.

Sindrom negostoljubivosti tržišta, jer investitori tumače novu emisiju akcija kao signal precenjenosti akcija.

Neizvesnost transakcije, jer je period objavljivanja i prodaje od 60 – 90 dana, te nivo garantuje sa koliko sredstava ćemo na kraju završiti.

o Rast finansijskog leveridža – bazira se na rastu učešća kreditnog kapitala u odnosu na sopstveni kapital. Troškovi prikupljanja nedostajućih sredstava predstavljaju fiksnu obavezu jer je kamata unapred poznata.

U fazi rasta – stopa prinosa je iznad kamatne stope, te korišćenje kradita vodi rastu prinosa na sopstveni kapital. ROE je veće.

U fazi zrelosti ili opadanja troškovi kamata dovode do pada profitabilnosti.Prednost zaduživanja je u tome štokamata predstavlja troškove poslovanja, pa preduzeće plaća manji porez.Ograničenje je kreditna sposobnost, jer svako preduzeće ima određeni nivo kreditne sposobnosti. Kreditna sposobnost ograničava nivo finansijskog leveridža. Iznad toga troškovi finansiranja (kamata) postaju nepovoljni za preduzeće.Efekat utanjene kapitalizacije je situacija kada država određuje maksimalan iznos kamata kao odbitak od poreske osnovice, koji će priznati u poreskom bilansu.

o Promene u politici raspodele – obuhvata raspodelu neto profita na akumulaciju (neraspodeljeni dobitak) i amortizaciju. Cilj ovih promena je rast akumulacije. Načini za postizanje ovog cilja su:

1. Smanjenje dividendi – vlasnici će pristati na ovo ukoliko postoje velike investicione mogućnosti.

167

2. Odlaganje isplate dividendi - ima svoju prirodnu granicu, a to je obično na tri godine,

3. Isplata dividendi u akcijama Na politiku raspodele utiču:

Investicione mogućnosti (ukoliko su male, smanjenje dividendi dovodi do kapitalnih gubitaka)

Poreski apetiti – dividende predstavljaju prinos na akcijski kapital i oporezuju se, zato je potrebno optimizirati poresko opterećenje.

o Prilagođavanje proizvodnje (aktive) – pod tim se podrazumeva da kod diversifikovanih preduzeća treba smanjiti stepen diversifikacije. Preteran stepen diversifikacije može ugroziti konkurentsku prednost.Jedna od mugućnosti finansiranja rasta na nivou održive stope rasta je prodaja biznisa preduzeća koji ne pripadaju poslovnom jezgru, i korišćenje tako dobijenih sredstava za jačanje poslovnog jezgra.Smanjenje stepena diversifikacije dvostruko utiče:

Na ovaj način dolazi se do gotovine prodajom delova preduzeća koji imaju granični profitabilnost

Smanjuje se nerentabilan rast eliminisanjem određenih izvora rasta. Kod nediversifikovanog preduzeća (monoproduktno):

Eliminišemo nerentabilne kupce Eliminišemo proizvode sa sporim obrtom

To dovodi do toga da se koristi manja aktiva za isti ukupan prihod, da se smanjuje nivo obrtnog kapitala i ne rasipa se gotovina.

Preduzeća koja imaju stopu rasta ISPOD stope održivog rasta imaju problem nedovoljne kapitalizacije tj. nedovoljno profitabilne upotrebe kapitala. Pred preduzećem sa sporim rastom stoje tri mogućnosti:

1. Da slobodnu gotovinu vrati akcionarima kroz dividende i otkup akcija.2. Mogućnost da se gotovina akumulira i da se na taj način poveća kreditni potencijal.3. Da se izvrši diversifikacija eksternom metodom kroz spajanje i pripajanje.

76. Prikupljanje sredstavaPrikupljanje sredstava je „marketing problem“. F-ja prikupljanja sredstava svodi se na

privlačenje finansijera, tj. investitora i kreditora, na osnovu promovisanja.Zarađivačke snage – sposobnost generisanja prihoda iznad veličine ulaganja.Likvidnost – sposobnost plaćanja obaveza o roku.Prikupljanje sredstava usmereno je na postizanje željene:

Strukture kapitala – nju čine dugoročni krediti i sredstva po osnovu prodaje (i emisije) dugoročnih HOV.

Strukture finansiranja – nju čine sve pozicije duga bez obzira da li su one kratkoročne ili dugoročne i HOV.

Postoje tri osnovna izvora finansiranja:1. Uplaćeni kapital – predstavlja sopstveni izvor finansiranja. U pitanju su sredstva koja su uplatili

osnivači preduzeća. Uplaćeni kapital čine gotovina i drugi negotovinski oblici ulaganja, kao i činjenja određenih usluga. Pored osnivačke glavnice kod akcionarskog preduzeća postoji i „naknadno uplaćeni kapital“ – u pitanju su sredstva koja predstavljaju razliku između nominalne vrednosti emitovanih HOV i tržišne vrednosti po kojoj su prodate, drugim rečima, to je ažio.

2. Krediti predstavljaju tuđi (pozajmljeni) izvor. To je ugovor između kreditora i debitora kojim je preciziran nominalni iznos duga, visina i karakter kamate, dospeće i plan otplate anuiteta

168

(glavnica + kamata). Ova sredstva predstavljaju obavezu u bilansu stanja. Ukoliko na otplati tu obavezu, preduzeće ide u likvidaciju. Likvidacija je način naplate poverioca.

3. Stvorena sredstva – akumulacija (neraspoređena dobit) predstvalja sredstva stvorena iz poslovanja koja nisu isplaćena vlasnicima kroz sistem raspodele. Tto je prirast aktive koji je posledica profitabilnog poslovanja.

Glavni izvor finasiranja su sopstvena sredstva (uplaćeni kapital, naknadno uplaćeni kapital i neraspoređena dobit). Preduzeća sa normalnim zdravljem pokrivaju iz ovih izvora od ½ do 2/3 svojih potreba za sredstvima. Razlika između ukupnih finansijskih potreba i spostvenih sredstava predstavlja kapitalni deficit. Kapitalni deficit se pokriva iz eksternih izvora finansiranja:

1. Pozajmljivanje putem raznih oblika kredita.2. Prodaja (emitovanje) HOV:

Dužničke HOV (obveznice) - -imaju obavezu vraćanja Vlasničke HOV (obične i prioritetne akcije) – nemaju obavezu vraćanja, ali postoji

poslovni rizik. Emisija običnih akcija dovodi do uvećanja sopstvenog kapitala. Prioritetne akcije nose fiksirane dividende i one se isplaćuju posle oporezivanja profita; to je skuplji izvor finansiranja od duga.

Izvedene HOV – to su opcije na akcije, predstavljaju garanciju koja vlasniku daje pravo otkupa akcije do definisanog datuma, po unapred definisanoj ceni.

3. Dopunski izvori, u koje spada: Finansiranje lizingom „Spontano finansiranje“ – odnosi se na razne oblike finansiranja partnera preduzeća (npr.

od strane dobavljača, kupaca (avansi), zaposlenih (odlaganje plata) i države (neplaćanje poreza)).

Uslovi korišćenja pojedinih izvora finansiranja:o Preduzeće će obično ići na emisiju novog kola akcija u periodu posle značajnijeg rasta cene

akcija, jer rast cene akcija signalizira na rast investicionih mogućnosti čije finansiranje zahteva novu emisiju.

o Korišćenje kredita zavisi od stepena postojeće zaduženosti. Stepen zaduzenosti se meri: Stavljanjem u onos svih obaveza (kratkoročnih i dugoročnih) i ukupne aktive. Stavljanjem u odnos dugoročnih obaveza i zbira dugoročnih obaveza i sopstvenog

kapitala.Ne postoji optimalan stepen zaduženosti jer on zavisi od većeg broja faktora. Jedan od najvažnijih je profitabilnost ulaganja.*Kumulanta potrebnog kapitala*

o Ukupna sredstva koja su potrošena za nabavku različitih pozicija aktive, predstavljaju tzv. „kumulantu potrebnog kapitala“. Ova kumulanta ima rastuću tendenciju. Takođe postoje sezonske varijacije oko linije trenda. Linija trenda krajem godine postiže maksimalnu vrednost.

o Poređenjem sredstava iz dugoročnih izvora sa kumulantom potrebnog kapitala utvrđuje se da li je preduzeće u kratkom roku neto kreditor ili neto debitor:

Ukoliko dolazi do rasta sredstava iz dugoročnih izvora finansiranja, preduzeće je u ulozi kreditora.

Ukoliko dolazi do pada sredstava iz dugoročnih izvora finansiranja, preduzeće je u ulozi debitora.

Postoje dva pristupa u optimizaciji izvora: Dugoročna aktiva se finansira iz dugoročnih izvora, a kratkoročna iz kratkoročnih izvora. Dugoročna aktiva i neto obrtna sredstva se finansiraju iz dugoročnih izvora.

Ilustracija: Kumulanta potrebnog kapitala

169

K apital

Vrem eG odina 1 G odina 2 G odina 3

K um ulantazahtevanog

kapitala

A +

A

B

C

Strategija A – javljaju se kratkoročni viškovi gotovine. Strategija B – u jednom periodu preduzeće je kreditor, u drugom debitor. Strategija C – javlja se stalna potreba za uzimanjem kratkoročnih kredita Strategija A+ - višak srestava iz dugoročnih izvora, ne postoji problem sa tekućom likvidnošću.

Obično se viškovi gotovine plasiraju u konvertibilne HOV, kako bi se spustili na nivo strategije A, jer preduzeće mora da „plati“ tu lagodnost.

Glava 28:77. Ljudski resursi kao faktor konkurentske prednosti

Preduzeća zahvaljujući ljudskim resursima ostvaruju konkurentsku prednost. Osnovne funkcije vezane za menadžment ljudskih resursa :

1. Planiranje2. Regrutovanje3. Selekcija4. Praćenje performansi5. Nagrađivanje6. Razvoj

U industrijskoj eri postojala je podvojenost dve grupe zaposlenih:1. Intelektualna elita (menadžeri i kreativni izvršioci koji koriste svoje sposobnosti za

osmišljavanje poslovnog modela ) 2. Ljudi koji neposredno bave proizvodnjom proizvoda i pružanjem usluga.

Fizičke sposobnosti su predstavljale osnovni faktor produktivnosti, a ne umne. Sa druge strane, u informatičkoj eri mašine su automatizovane, zaposleni su direktno uključeni u proizvodnju i pružanje usluga. U uslovima dominacije strategija eksternog rasta permanentno obrazovanje postaje značajnije ne samo zbog prelaska na nova radna mesta već i zbog razvoja karijere u slučaju ostanka na istom radnom mestu. U cilju procene efikasnosti upotrebe ljudskih resursa istraživači sa Harvarda su predložili model “CCCC” (kompetentnost, posvecenost, uskladjenost i isplativost)

1. Analiza kompetentnosti - podrazumeva sagledavanje potrebnih znanja kod zaposlenih za poslove koje već obavljaju ili preuzimanje poslova ako se ukaže prilika.

2. Analiza posvećenosti - u kojoj meri su zaposleni posvećeni poslu koji obavljaju. 3. Analiza usklađenosti – neusklađenost se javlja kod sukoba izmedju podređenih i nadređenih,

strajkova, odsustvo saradnje...4. Analiza isplativosti - isplativost podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse na nivou ili nizi od

konkurencije.

170

*Znanje i učenje*Znanje i učenje su direktno povezani. Zahvaljujuci ucenju sticu se nova znanja.Stopa ucenja mora biti veca od stope promena u okruzenju ukoliko se zeli ostvariti profitabilan rast. Menadzeri zahtevaju od zaposlenih da prate korak sa promenama i da se prihvati princip permanentnog obrazovanja. Ucenjem se podize nivo znanja. Znanje postaje osnovni resurs, a ne jedan od znacajnijih resursa, i jedini pravi izvor konkurentske prednosti. Javlja se koncept tzv “organizacija koja uci “- brzina ucenja pojedinca utice na brzinu ucenja preduzeca kao celine. Neophodnost restruktuiranja takodje zahveta potrebu za razlicitim znanjima. Kroz razmenu znanja izmedju zaposlenih dolazi do novih znanja, tj raste fond znanja. Organizacija koja uci ohrabruje timski rad, komunikaciju izmedju posl funkcija i komunikaciju sa razlicitim interesnim grupama pri cemu je naglasak na ohrabrivanju ljudi da rade timski i razmisljaju sistemski, da uce jedni od drugih. Treba praviti razliku izmedju:

Ucenja kroz ponavljanje ( odvija se unutar poznatog okvira – adaptivno ucenje ili “ucenje u jednom krugu”.) Ucenje koje je usmereno na iznalazenje kontradiktornosti (ciji je rezultat preispitivanje i menjanje bazicnih pretpostavki – generativno ucenje ili “ucenje u dva kruga” )

*Uticaj promena na ljudske resurse*Promene su zakon zivota i s’obzirom da se promenama remeti stanje normalnosti, bitno je upravljati promenama. U sprovodjenju promena ucestvuju tri grupe ljudi:

1. stratezi promena – odgovorni za iniciranje promene 2. Implementatori promena – odgovorni za direktno sprovodjenje promena3. Primaoci promena – ljudi na koje se odnosi program promena i koji promene prihvattaju sa

razlicitom anksioznoscu zavisno od karaktera promena i nacina njihove prezentacije. Pri uvodjenju promena se javljaju otpori pa je bitno pridobijanje zaposlenih za uvodjenje promena u situaciju. Menadzeri u upravljanju promenama imaju dve uloge :

1. uloga tzv. “agenta promene “2. uloga katalizatora promene

Menadzeri koji uvode promene moraju imati odgovarajuce intelektualne sposobnosti, znanje, vestine, zatim upornost, da nemaju averziju prema riziku, moc uticaja... Menadzeri se nose i sa jos nekim izazovima npr emotivne posledice promena na zaposlene pa se mogu javiti :

1. tuga zbog gubitka statusa i nestanka poznate organizacije2. ljutnja zbgog prethodnih ulaganja koja dobijaju karakter uzaludnog trosenja3. strah zbog nepoznate buducnosti i njihovog ucesca u njoj.

78. Ljudski kapitalU razvijenim trz.privredama trzisna vrednost preduzeca je tri puta veca od knjigovodstvene. Odstupanje trzisne od knjigov.vrednosti, sto znaci da je preduzece u stanju da generise mngo vecu vrednost od one koja je posledica moci kapitalizacije materijalne .Kod propulzivnih preduzeca vrednost nematerijalne aktive daleko prevazilazi vrednost materijalne aktive. *Nematerijalna aktiva*Nematerijalna aktiva nema ni finansijsku ni fizicku supstancu, vec supstancu nemat.aktive cine informacije i znanje. R. Hall je nematerijalnu aktivu podelio na :

171

Nematerijalna aktiva koja se ne moze odvojiti od ljudskih resursa. - To je ljudski kapital koji iz ugla preduzeca predstavlja kumulantu znanja, vestina, invencije energije i entuzijazma koje ljudi ulazu u posao

Nematerijalnu aktivu koja se moze odvojiti od ljudskih resursa -. Nematerijalna aktiva koja se moze odvojiti od ljudi se sastoji od: o Intelektualnog kapitala ( patenti, recepture, know – how )o Organizacioni kapital ( kljucna kompetentnost, norme i pravila ponasanja, kultura

preduzeca ) o Relacioni kapital ili kapital po osnovu odnosa sa partnerima ( brendovi, dozvole, lojalnost

klijenata, licence.. Nematerijalna aktiva - vrednost ove aktive se obicno ne iskazuje u finansijskim izvestajima jer nematerijalna aktiva nije potpuno kontrolabilna. S tim u vezi, efekti ulaganja se mogu jako tesko izracunati. Nematerijallna aktiva je obicno predmet procenjivanja u menadzerskim izvestajima. Za svrhe iskazivanja nematerijalne aktive jedino se intelektualni kapital moze precizno definisati i evidentirati. Evidentira se po troskovima registrovanja tako da njegova trzisna vrednost moze biti veca ili manja od troskova nabavke. Ostale pozicije se tesko definisu pa ih je najjednostavnije iskazati kao troskove. Za procenjivanje nematerijalne aktive se koriste tri metoda :

1. Direktni metod – ekvivalent nematerijalne aktive se odredjuje procenjivanjem njenih osnovnih komponenata – identifikuju se koponente, pa se vrsi procenjivanje.

2. Metod trzisne kapitalizacije – vr.nematerijalne aktive je razlika izmedju trzisne kapitalizacije i vrednosti sopstvenog kapitala.

3. Metod prinosa na sredstva – prvo se prosecna vrednost bruto dobitka deli prosecnom vrednoscu materijalne aktive cime se dobija prinos na sredstva koji se poredi sa prosekom u grani. Razlika se mnozi prosecnom vrednoscu materijalne aktive da bi se dobio prosecni godišnji dobitak od nematerijalne aktive. Deljenjem razlike iznad prosecnog dobitka sa prosecnom cenom kapitala, dobija se vrednost nematerijalne aktive.

Da bi lakse zapamtila ovako :Pros vr bruto dob/pros vr. mat aktive = prinos na sredstva **poredi se sa** prosekom u grani = razlika x prosecna vrednost mater. aktive = prosecni god dobitak od nematerijalne aktive*Ljudski kapital kao deo nematerijalne aktive*Pod ljudskim kapitalom se podrazumevaju informacije i znanje koje ima svaki pojedinac i koje mu omogucavaju da bude produktivniji u obavljaju svojih aktivnosti. Pored toga, ukljucuje i kontakte i odnose koji su znacajni za preduzece ili za obavljanje aktivnosti. Postoje dve vrste ljudskog kapitala:

1. Genericki – ima istu vrednosst za razlicite aktivnosti i kod razlicitih ljudi.2. Specificni – znanje i vestine karakteristicne samo za jedno preduzece. Nastaje kroz proces ucenja

na bazi iskustva. Glavni dobitnik ulaganja u specificni kapital je preduzece dok je njegova vrednost van preduzeca mnogo manja.

Stok specificnih znanja koji poseduje pojedinac u jednom preduzecu je know-how. Ljudski kapital se sastoji iz 4 komponente:

1. Elementi koje zaposleni unosi u radni proces ( energija, entuzijaza, vestine, iskustvo )2. Sposobnost ucenja ( unapredjenje, imaginacija i kreativnost ) 3. Sposobnost delovanja ( konverzija podataka u informacije za akciju )4. Motivacija ( podela informacija i znanja u razvoj timskog duha )

Neki autori smatraju da osnovu ljudskog kapitala cini ljudski intelekt koji se sastoji :1. Care why – samo-motivisuca kreativnost2. Know why – razumevanje uzrocno-posledicnih odnosa

172

3. Know how – efektivno izvrsenje radnih zadataka4. Know what – kognitivno znanje, sustina naucine oblasti

Merila inteziteta ulaganja u ljudske resurse:1. Broj dana treninga, obuke i osvezavanja znanja po zaposlenom2. Budzet kontinuelnog obrazovanja zaposlenih3. Broj programa kontinuelnog obrazovanja4. Stopa prinosa na ulaganja u ljudske resurse5. Odnos izmedju procenjene kompetentnosti i zahtevane kompetentnosti.

Posto je znacaj ljudskih resursa za stvaranje konkurentske prednosi nedvosmislen, jedna od najvaznijih aktivnosti menadzmenta lj.resursa je uvodjenje pozicije ’’ glavnog direktora razvoja znanja’’ . U nadleznosti ove funkcije su sl.aktivnosti :

1. Identifikovanje fonda ekplicitnog i implicitnog znanja kojim raspolaze preduzece2. Razvoj mehanizama za formiranje i razvoj baze informacija i baze znanja i njihova upotreba3. Idenitifikovanje jazova u znanju i mehanizama za njihovo popunjavanje kroz regrutovanje,

prekvalifikaciju i razvoj4. Ulaganje u znanja i baze znanja i pracenje efektivnosti tog ulaganja.

Glava 30:79. Pojam, karakteristike i značaj IiR

IiR se mogu smatrati jednim od najvaznijih mehanizama za stvaranje promena u preduzecu tj predstavlja jedan od najznacajnijih izvora inovacija.Proces inovacije je svaki sistem organizovanih aktivnosti usmerenih na stvaranje promena. Inovacije imaju univerzalnu namenu i ni u kom slucaju nisu ogranicene samo na tehnolosku sferu. Tehnoloske inovacije se odnose na koriscenje znanja za kreaciju i implementaciju novih tehnologija i mogu biti:

Inovacije proizvoda Inovacije procesa

Neke inovacije su znacajna promena dosadasnjeg nacina obavljana aktivnosti, do su druge inkrementalne. *Invencija, inovacija i difuzija*Tri dela procesa inovacija:

1. Invencija – kopiranje nove ideje, kreacija nove mogucnosti za novi ili poboljsani proizvod ili proces

2. Inovacija – uvodjenje nove ideje ili nove primene u opstu upotrebu. Da bi invencija postala inovacija trebalo bi da postigne uspeh na trzistu.

3. Difuzija – sirenje i primena inovacije.Izmedju naucnog otkrica i inovacije postoji razlika. Naucno otkrice je usmereno ka otkrivanju onoga sto vec postoji, dok inovacija podrazumeva ljudski rad na kreiranju fizickog oblika koji ranije nije postojao.Osnovna pravila za uspesno upravljanje inovacijama koja proizilaze iz empirijskog istrazivanja rezimirana su u 5 konstatacija

Uspesni inovatori mnogo bolje shvataju potrebe korisnikaUspesni inovatori posvecuju vecu paznju marketinguUspesni inovatori imaju efikasniji razvojni rad, ali ne znaci da je on i brziUspesni inovatori efikasnije koriste spoljnu tehnologiju i naucne savete, mada imaju vise sopstvenog IiROdgovorni pojedinci za uspesne inovacije obicno su na visem polozaju i imaju veci autoritet.

*Klasifikovanje IiR aktivnosti*Istrazivanje je plansko traganje ili kriticko ispitivanje u cilju otkrivanja novog znanja kako bi ono bilo korisno za razvoj novih proizvoda. I usluga.

173

Razvoj je prevodjenje rezultata istrazivanja u neki plan ili skicu za nove, modifikovane ili poboljsane proizvode ili usluge namenjene prodaji ili koriscenju.Smatra se da je moguce postaviti tri pravila o procesu IiR:

1. Rezultat uspesnog IiR je znanje koje ce biti od koristi drustvu koje ga moze koristiti na razicite nacine.

2. Posto je rezultat znanje, proces IiR je proces ucenja tj. Stvaranja novog znanja3. Uspesno IiR znaci ucenje i primenu rezultirajuceg znanja za stvaranje razlicitih drustvenih

promena. OECD-ova klasifikacija daje 3 IiR aktivnosti:

1. Fundamentalna istrazivanja– eksperimantalni ili teorijski rad da bi se doslo do saznanja o odredjenim cinjenicama i pojavama. Njima se po pravilu bave strucnjaci a rezultati do kojih se dodje po pravilu nisu za prodaju, objavljuju se u naucnim publikacijama.

2. Primenjena istrazivanja – Usmereno je prema nekom cilju ili odredjenoj prakticnoj svrsi. Vrsi se da se utvrdi mogucnos koriscenja fundamentalnih istrazivanja. Saznanja se mogu patentirati ali i zadrzati kao poslovna tajna.

3. Eksperimentalni razvoj – koriscenje naucnog znanja da bi se stvorili novi proizvodi ili bitno poboljsali materijali, uredjaji, proizvodi, procesi... To je sistematski rad koji je usmeren na proizvodnju novih materijala, instaliranje novih sistema... Eksperimentalni razvoj kao nastavak primenjenih istrazivanja je posvecen dovodjenju invencije do stadijuma komercijalizacije. Kraj faze razvoja se dogadja kada je novi proces ueden u proizvodnju.

*IiR kao strategijski resurs*IiR ima posebno znacajnu ulogu za implementaciju strategija tehnoloskog liderstva koje predstavlja strategijsko opredeljenje u pogledu toga da se bude prvi u uvodjenju tehnoloske promene koja podrzava odredjenu strategiju.Na tehnolosko liderstvo se gleda kao na nacin ostvarivanja genericke strategije diferenciranja. S druge strane portfolio poslovanja cine razliciti poslovi i proizvodi. Polazeci od klasifikacije poslova ili proizvoda sa stanovista relativnog trzisnog ucesca i stope rasta trzista, podrska IiR pojedinim portfolio strategijama se izrazava:

1. ”Trzisni lider” – proizvod ima visoke stope rasta na trzistu.2. ”Perspektivni proizvod” – proizvod na atraktivnom trzistu ali sa slabim polozajem je kandidat

za :Znatnu podrsku od IiR da bi se ojacao proizvodPodrsku IiR potrebnu da bi se odrzao polozajOgraniceno IiR da bi se podrska dala atraktivnijim projektima

3. ”Zreli proizvod” – proizvod sa jakom pozicijom na trzistu, niskog rasta. Potreba IiR samo ako se obezbedjuje konkurentska prednost

4. ” Stagnirajuci proizvod” – proizvodi na trzistu slabog rasta, nije potrebna podrska IiRUspeh IiR zavisi i od povezanosti izmedju IIR, proizvodnje, i marketinga koja moze biti:

Jaka – vodi se racuna o ravnotezi medjusobnog uticaja Srednja – povratni tok informacija od marketinga ka proizvodnji, ili od proizvodnje ka

marketingu Slaba – tok informacija je jednosmeran ( samo do IiR ka proizvodnji pa od proizvodnje ka

marketingu )80. Uloga IiR u strategiji rasta

Ukoliko IiR ima bitnu ulogu u stvaranju konkurentske prednosti, utoliko je znacajnija efikasnost upravlanja IiR. Formulisanje uloge IiR u strategiji preduzeca moguce je analizirati sa stanovista:

Postojeceg poslaSirenja postojee poslovne aktivnosti ( uvodjenjem srodnih poslova ) Kreiranja potpuno nove poslovne aktivnosti koja za rezultat ima pruzanje novih usluga

174

Da bi IiR aktivnost mogla uspesno doprinositi ostarivanju stratgijskih opredeljenja potrebno je poznavanje razlicitih alternativnih resenja koja se u tu svrhu mogu koristiti. Najznacajniji faktori koje bi trebalo uzeti u obzir su:Karakteristike trzistaKonkurentska pozicija poslovanjaSlanje tehnologijeIlustracija. Značaj IiR u strategiji rasta

*Karakteristike tržišta*Kod razmatranja razlicitih modaliteta koriscenja IiR u strategijske svrhe, potrebno je poznavati trzisne karakteristike odredjenih industrijskih grana. Kod industrija koje podlezu przim tehnoloskim napretima opredeljenje za velike inovacije se moze pokazati korisnim. U industrijama oje proizvode uglavnom nediferencirane proizvode tehnologijom koja se sporo menja, pravac koji najvise obecava moze biti alociranje znacajnog dela ukupnog rada na IiR tako da omoguci redukciju troskova. Pitanja iz ove oblasti se uglavnom odnose na to koliko vrednos kupac pridaje razlikama u performansama i koliko te razlike mogu biti ocigledne. Ako su razlike u performansama za kupce vazne, mora se odrzati stecena superiornost kod datog proizvoda. Bitno je i koliko je kupac osetljiv na cenu. Ukoliko se proizvodi tesko diferenciraju bitne su male RUC. Ako se proizvodi razlikuju po stilu, ili se nabavka moze povezati sa emotivnim momentom – osetljivost na cenu je verovatno mala. Ukoliko trziste brzo raste pitanje je da li resurse treas preusmeravati na istrazivanje drugih oblasti i obrnuto. IiR mora odgovarati zahtevima iz faza zivotnog ciklusa proizvoda. U toku faze rasta naglasava se

175

Stanjetehnologije

Konkurentskapozicija biznisa

Karakteristike tržišta

poboljsanje kvaliteta proizvoda, kasnije redukcija troskova i razvijanje tehnickog servisiranja. *Konkurentska pozicija poslovanja*Veoma je bitno poznavati glavne konkurente u odredjenom poslu, anticipirati strategije koje ce oni verovatno primeniti, ukljucujuci i reagovanje na usvojenu strategiju. Ako je preduzece lider na trzistu, strategija IiR podrzava orijentaciju na odrzavanje te pozicije. Ukoliko zaostaje trazi se izlaz iz takve pozicije sto se postize tako sto se trziste segmentira da bi se pronasla ”praznina” na trzistu u kojoj pr-ce moze da ima poziciju lidera. Posebna opasnost je da proizvodi prolaze kroz razlicite faze, konkurenti razvijaju alternativne pristup za zadovoljenje potreba i prednjacenje u pogledu trzisnog ucesca nije obezbedjeno na dugi rok pa postaje i manje atraktivno.Da bi se ocenila konkurentska pozicija odredjenog posla neobhodno je analizirati veliki broj faktora:

Prodor postihnut na trzistuSnaga kanala distribucijeU kojim proizvodnim linijama se prednjaci proizvodom/troskovimaPozicija u odnosu na druge glavne konkurente u graniKoliko je konkurentska situacija dinamicna ( poznaju li se glavni konkurenti i da li su relativno predvidivi )

Ako se preduzece suocava sa snaznim konkurentima na trzistima koja su osetljiva na performansama proizvoda, tehnologija mora da omogucava naglasavanje performansi proizvoda. *Stanje tehnologije*Tehnologija ima zivotni vek. Nakon pojave nove tehnologije stvara se novo podrucje sansi. Posto tehn promena ne moze vecno trajati, tehn.napredak postaje sve skuplji sto su blize granice te tehnologije i u toj tacki se dolazi do diskontinuiteta tehnologije. Znacajne opasnosti su sto stara tehnologija moze da poboljsava cak i nakon pojave i uvodjenja superiornije tehnologije. Preduzeca koja su ostvarivala uspeh u proslosti uvodjenjem nove tehnologije ne mogu na tome trajno graditi konkurentsku prednost. Nedostaci i cena nove tehnologije kriju u sebi opasnost o njenoj ogranicenoj primeni. Kod analize stanja tehnologije polazi se od faze u zivotnom ciklusu tehologije i mogucnosti njenog daljeg unapredjivanja. Sto je tehnologija bliza fazi zrelosti, manje su sanse za postizanje konkurentske prednosti. Kod analize stanja je potrebno utvrditi i performanse konkurentskih tehnologija tj da li se prednjaci ili zaostaje u njihovoj primeni. Najtezi aspekt je ocena relativne prednosti alternativnih tehnologija u buducnosti i njihovo lociranje na odgovarajucoj krivi zivotnog ciklusa. Kod razvoja nove tehnologije akcenat moze biti na:

Njenom supstitucijskom delovanju – funkcija koja se realizuje novom tehn ostaje ista, samo se fizicki proces menja ili se fizicki oblik proizvoda menjaNa stvaranju proizvoda koji zadovoljavanju potpuno nove potrebe kojima se pruzaju nove usluge drustvu - podrazumevaju sasvim novu funkciju proizvoda, dolazi do stvaranja novog poslovanja ili čak i do nove industrije.

81. Strategije IiRIiR je strategije je aspekt tehnoloske strategije. Tehnoloska strategija je siri pojam od IiR strategije jer obuhvata i sticanje i eksploataciju tehnologije razlicitim sredstvima, a IiR strategija je usmerena na stvaranje tehnologije prevashodno IiR aktivnostcu unutar samog preduzeca.Formulisanje strategije IiR zahteva jednaku paznju kao i analiticki pristup kao i formulisanje strategije preduzeca.

176

Dobra stratgija IiR proizilazi iz strategije preduzeca, strategije pojedinih poslova i doprinosi ostvarivanju ciljeva IiR, usmerava utvrdjivanje programa IiR i proces ocene i selekcije IiR projekata. Nijedno preduzece ne moze biti vodja u vecem broju naucnih oblasti pa se moraju utvrditi oblasti u kojima se zeli dominirati i na koje ec se skoncentrisati IiR napori. Optimalna strategija se satoji u nalazenju najboljih resenja na sledeca pitanja:

Na koje oblasti ce se skoncentrisati IiR naporKoje oblasti sadrze najvece tehnoloske mogucnostiU kojim oblastima su moguca iznenadna otkrica

Moguce je praviti razliku izmedju tri aspekta organizacije IiR:Prvi aspekt vezan je za obim traganja u spoljnom okruzenju za novim idejamaDrugi aspekt je ocena ideja i projekata ( centralizovana i decentralizovana)Treci aspekt se odnosi na to da li se rad na internom projektu realizuje tako sto se koriste manje ili vise fiksne ili fleksibilne projektne grupe.

Atributi responsivne ortanizacije su:Mreza eksternog informisanja i kontakataDecentralizovana ocena ideja i projekataFleksibilna projektna grupa

Jedna od mogucih podela IiR strategija:Ofanzivna strategijaDefanzivna strategijaImitatorska strategijaAplikativni inzenjeringZavisna strategija

*Ofanzivna strategija*Ilustracija: UL kao alat za formulisanje IiR strategije

177

Svrha ofanzivne strategije je postizanje vodece pozicije na trzistu u oblasti uvodjenja novih proizvoda. Karakterisu je visok rizik i visoke potencijalne zarade.U vezi sa sprovodjenjem ofanzivne strategije postavlja se pitanje mesta i uloge fundamentalnih istrazivanja i odnosa izmedju fundamentalnih istrazivanja i primenjenih istrazivanja. Ima misljenja da ionako limitirana sredstva za IiR ne bi trebalo usmeravati na fundamentalno istrazivanje ve je najbolje prepustiti ih univerzitetima i naucno-istrazivackim delatnostima. Ovo se moze osporiti podatkom da je potojavo veliki broj preeuzeca koja su imala ulogu tehnoloskog vodje a da su dala izuzetan doprinos fundamentalnom istrazivanju jer su se njihove inovacije bazirale na sopstvenom znanju.IiR ofanzivnog inovatora treba da obavljaju sposobni pojedinci pa se ogranicavanja u sprovodjenu ofanzivne strategije ne mogu svoditi na nedostatak finanskijskih sredstava vec ogranicavajuci faktor moze da bude nemogucnost angazovanja osoblja sa potrebnim znanjem i reputacijom. Kriticni faktori mogu biti i radni uslovi, opsta intelektualna klima i pre svega da li su aktivnosti koje je potrebno realizovati dovoljno intelektualno stimulativne i akademski atraktivne. Da bi se zastitilo tehnolosko vodjstvo ofanzivni inovator posvecuje veliki znacaj patentnoj zastiti ( barijera ili pregovaracko oruzje kada drugi konkurenti zele da udju na trziste ) . Glavni je izvor licenciranih prihoda i sredstvo za obezbedjenje nadoknade visokih troskova IiR.Sektor IiR ima kljucnu ulogu kod ofanzivne strategije kako u vezi dolazenja do naucnih i tehnoloskih informacija tako i u vezi dovodjenja ideje do stadijuma da je moguce zapoceti proizvodnju. Ofanzivni inovator je prvi na trzistu i potrebno je da ulaze napore u obezbedjenje pouzdanosti proizvoda

178

Preživeti

Uspeti

Prosperirati

Rezultati IiR/Troškovi IiR

Rast tržišnog učešća uslovljen IiR

% učešće prodaje novih proizvoda

Finansijska perspektiva

Vizija i

strategija

Visok stepenzadovoljstva kupca

Anticipiranje potrebainternih i eksternih kupaca

Projektovanje prilagođeno proizvodnji

Uspešnost IiR

Nivo zadovoljstva kupca

% realizacije projekataprihvaćenih od strane kupaca

Inženjerski sati na projektima/Inženjerski sati samo narešavanju problema

% projekata koji nisu komercijalizovani

Perspektiva kupca

Kako nas vide internii eksterni kupci?

Kako upravljatiprocesima da bi se ostvarila izvrsnost?

Kako se odnosimoprema vlasnicima?

Možemo li nastaviti stvarati i uvećavati vrednost IiR?

Produktivnost

Brzina komercijalizacije

Ponovna upotreba tehnologije/koncepta

Pouzdanost isporukeautputa

Kvalitet autputa

Utrošeni sati na projektu/ukupan broj sati na IiRAktuelno/planirano vremelansiranja proizvodaRacio ponovne upotrebe korišćenih tehnologija/koncepataProduženje trajanja projekta/ukupno planirano trajanjeBroj dorada

Interna perspektiva

Perspektiva učenja i razvoja

Tehnološko liderstvo

Usmerenost na dugi rok

Posvećenost poslu i usvajanju novih znanja

Baziranost organizacijena učenju

Broj patentiranih otkrića pouloženoj novčanoj jedinici u IiR

% budžeta koji se troši internoi eksterno na fundamentalna i primenjena istraživanja

%projekta koji se radesa trećim licima

% ocenjenih ideja primenjenihu novim projektima

u upotrebi i za njihovo brze prihvatanje od strane krajnjih korisnika. U kasnijim fazama zivotnog ciklusa proivoda, ofanzivni inovator je pod pritiskom uvodjenja dodatnih poboljsanja da bi odrzao svoje vodjstvo. *Defanzivna strategija*Defanzivni inovator ne zeli da ulazi u velike rizike koje sa sobom nosi teznja da se bude prvi na trzistu. Atraktivnosti defanzivne strategije doprinosi veliki broj faktora. Ukupna nastojanja su usmerena na poboljsanje a ne na fundamentalni napredak, pa su tehnoloske prednosti defanzivnog inovatora okrenute razvojnom delu aktivnosti IiR. Defanzivni inovator mora da bude snazan u eksperimentalnom razvoju, kod stvaranja dizajna, u proizvodnji proizvoda superiornijih performansi. Preduzece mora imati dobro razvijeno pracenje aktivnosti konkurenata koje treba da obavlja dovoljno pojedinaca sa izvandrednom tehnickom percepcijom. Najznacajniji razlog za prihvatanje defanzivne strategije je da je manje rizicno ostati pratilac nego vodja i da se ne poseduje dovoljno sposobnosti za stvaranje originalne vrste inovacije ili da nedostaje posebna povezanost sa fundamentalnim istrazivanjima. Iskustvo pokazuje da su prisutne znacajne sanse za uspeh nakon pojave na trzistu novog proizvoda posebno zato sto se dominantni dizajn kasnije pojavljuje i sto je stopa neuspeha novih proizvoda u fazi uvodjenja veoma visoka. Organizaciona struktura defanzivnog inovatora se ne razlikuje mnogo od ofanzivne strategije. NE podrazumeva odsustvo IiR vec intezivno angazovanje IiR kao sto je lsucaj i kod ofanzivne strategije. Marketing sposobnost defanzivnog inovatora moze biti iznad snage kojom raspolazu ofanzivni oinovatori. Ova strategija postaje posebno uspesna kada je podrzana od strane marketinga i moze da se koristi uspesno u implementaciji genericke strategije diferenciranja. *Imitatorska strategija*Preduzeca koja slede ovu strategiju nemaju afinitete ka prednjacenjem u inoviranju vec se zadovoljavaju da prate vodece konkurente ustaljenom tehnologijom.Mogu stvoriti drugorazredne patente, mogu angazovati sredstva za tehnicke usluge i uboku ali je to od mnogo manjeg znacaja nego sto je to slucaj sa inovatorom. Postoje dve vrste imitatora.

1. Prvi su obicno zaineresovani da proizvode identicnu kopiju tudjih proizvoda. Ako je inovacija zasticena kopiranje nije ostvarljivo

2. Drugi su kreativni imitatori. Oni konkurisu pre svega, poboljsanjem dizajna. Imitatorsku strategiju karakterise:

Odsustvo IiR ili malo angazovanje na razvojuSnazna funkcija proizvodnjeDominantan dizajn proizvodaKonkurentske cene i perfomanse vezane za isporukuSposobnost brzog kopiranja novog dizajna

Ponekad imitatori imaju bolja resenja od inovatora.Da bi bio uspešan imitator uspeh gradi na:

Niskim troskovima proizvodnje – rezultat malih ulaganja u IiR, raspolaganja jeftinom radnom snagom...Poboljsanju dizajna – mogucnost poboljsanja dizajna daju dobre sanse za uspeh imitatoru.Ustupanjem imitatoru na koriscenje od strane ofanzivnih inovatora njihovih inovacija – prodajom licence konkurenti se odvracaju od nastojanja za vlastitim istrazivanjimaPostojanje razlicitih protekcija na trzistu ili drugih privilegija.

179

Slabosti u zastiti novog znanja na medjunarodnom planu. *Aplikativni inženjering* Primarni inovatori cesto nisu u mogucnosti da zadovolje razlicite potencijalne aplikacije ili trzisne segmente. Strategiju aplikativnog inzenjeringa primenjuju preduzeca slicno organizmima koja se prilagodjavaju odredjenim delovima ekosfere. Ova strategija pretpostavlja koriscenje fleksibilnije opreme sa radionicarskim karakteristikama proizvodnje, zahteva resurse za projektovanje proizvoda i inzenjering, tehnicki perceptivne prodajne ekipe, dobru kontrolu proizvodnje linije i ortanizaciju koja drzi do efikasnosti i sposobnosti minimiziranja troskova. Dve varijante ove strategije :

Strategija ” medjuprostora” – preduzece nalazi prazninu na trzistu koje je suvise malo da bi interesovalo primarne inovatore, ali je za njega samog dovoljno trzisno i tehnoloski atraktivno.

Strategija ”otpadnistva” – koristi se kada lideri nerado primenjuju novootkrivenu tehnologiju jer tehnologija moze smanjiti traznju za proizvodom koji se vec koristi pa vodecem nije u interesu da koristi ovu tehnologiju jer bi time bio ostecen ali se zato drugim preduzecima daje mogucnost njene primene.

*Zavisna strategija*Podrazumeva prihvatanje pratece ili podredjene uloge u odnosu na jako preduzece. Zavisno preduzece ne pokusava da prati tehnicke promene na svom proizvodu, oslanjaju se na svoje komitente kod formulisanja tehnicke specifikacije za novi proizvod i nema inicijativnu ni u pogledu dizajna proizvoda. Uprkos slabe IiR pozicije, ova pr-ca mogu imati odlicne zarade zbog malih troskova, sposobnih planera, poznavanja specificnih vestina...Za razlicite strategijske poslovne jedinice moguce je koristite razlicite IiR strategije. Dosta je tesko utvrditi uspesnost preuzete strategije. Poseban problem je sto podatke o prodaji odredjenog proizvoda nije moguce staviti u direktnu vezu sa pdredjenom strategijom jer nije poznat zivotni ciklus proizvoda niti relativnih uticaj pojedinih instrumenata marketinga. Kod ofanzivne strategije – parametar uspeha je nivo ostvarene tehnoloske inovacije.

82. Program IiRSvrha sastavljanja programa IiR je da se obezbedi potreban iznos ulaganja u IiR i da se program IiR izbalansira sa stanovista razlicitih dimenzija. Trebalo bi imati u vidu da postoji ’Kriticna masa” ulaganja ispod kog su programi IiR gotovo potpuno neefikasni. Planiranje ulaganja se moze izvrsiti:

”odozgo na dole’’ – odredjuje se moguci iznos ulaganja pa se vrsi ocenjivanje projekata koji ce biti ukljuceni u program IiR

’’odozdo na gore’’ – nije odredjen iznos ulaganja vec se na osnovu razmatranja pozeljnosti projekata utvrdjuje program IiR.

*Alokacija resursa i struktura programa IiR*Prvi korak u stvaranju racionalne osnove za planiranje programa IiR – potrebno je prilikom utvrdjivanja ukupnog ulaganja, odvojiti ulaganja koja se odnose na postojece poslovanje i ulaganja u novo poslovanje. U slucaju koriscenja eksternog metoda rasta potrebno je minimalno ulaganje u IiR. U lsucaju zajednickih ulaganja potreban je veci IiR napor a u slucaju razvoja novog proizvoda na bazi sopstvenog IiR – potrebno je najvece angazovanje na IiR. Moguce je koristiti veliki broj formalnih metoda za odredjivanje potrebnih ulaganja :

1. Procenat od prodaje

180

2. Procenat od dobiti.......i td

Pored obima ulaganja potrebno je utvrditi i strukturu programa jer IiR program nije prost zbir njegovih delova . Strukturom se odredjuje ucesce pojedinih tipova projekata u programu. Balansiranjem programa IiR se dolazi do zeljenog portfolija projekata za podrzavanje strategijskih opredeljenja i od znacaja je za sam proces ocene i selekcije. Polazeci od komercijalnog potencijala i tehnickih teskoca, IiR projekti se klasifikuju u 4 gupe:

”hleb i maslac’’ – projekti koje karakterise velika verovatnoca tehnickog uspeha ali mala komercijalna vrednost. Podrazumeva postepena poboljsanja na proizvodu na kratak rok ali se buducnost preduzeca ne moze graditi na njima. ”ostrige” – imaju nisku vverovatnocu tehnoloskog uspeha i izuzetnu komercijalnu vrednost. Ovi projekti kultivisu potencijal na dug rok u nadi da ce ostvariti prodor kao rezultat raspolaganja odgovarajucim proizvodima i procesima. ”biseri” – Projekti na kojima se gradi posovni uspeh sto podrazumeva viegodisnje eksperimentisanje i ulaganje u cilju razresenja glavnih teskoca. Imaju veliku verovatnocu tehnickog uspeha i visoku komercijalnu vrednost. Obezbedjuju strategijsku prednost na dugi rok i uspesno upravljanje ovim projektima zahveta vise od preduzetnickog pristupa. ”beli slonovi” – Niska komercijalna vrednost i nista verovatnoca tehnickog uspeha.Ukoliko se na vreme ne okonca rad na odredjenim poslovima, moze doci do finansijskog kraha. To su veliki projekti koji su spori i skupi. Ilustracija: Portfolio IiR projekata

*Kontrola programa IiR*Da bi program IiR mogao doprinositi ostvarivanju planiranih ciljeva, neophodna je kontrola koja moze biti:

1. Tekuća ili prateća - da li se program realizuje prema planu i vrse se prilagodjavanja izmenjenim zahtevima

2. Nakadna - određuje se efikasnost IiR. Dva problema koja prate merenje efikasnosti IiR:

Kako meriti doprinos funkcije IiR odvojeno od ostalih funkcijaVremensko nepoklapanje ulozenih sredstava i ostvarenih rezultata

Korisnu indikaciju za kontrolu je pracenje napredovanja projekata sa stanovista troskova i vremena. Kada se otkriju odstupanja od performansi, sagledava se uticaj na ukupno napredovanje projekta. Mrezni modeli PERT I CPM mogu biti od znacajne pomoci za kontrolu IiR projekata. Skok u razvoju mreznih modela je pojava stohastickih mreznih modela GERT I VERT – za ocenu poduhvata i reviziju.

83. Ocena i selekcija IiR projekata

181

U procesu upravljanja IiR, izbor projekata je bitno podrucje. Kada se otpocne sa radom na projektu, odluka se ne moze revidirati bez vecih gubitaka i kasnjenja. Moguce su dve vrste gresaka:

1. Da se ne prihvate dobri projekti2. Da se prihvate losi projekti.

Sam proces ocene i selekcije bi trebalo shvatiti kao dinamican proces koji je u tesnoj vezi sa odlukom o prekidu i zavrsetku rada na nekom projektu. Istrazivanja pokazuju da su rizici u industrijskom IiR komercijalne a ne tehnicke prirode. Komercijalna neizvesnost je rizik da novi proizvod ne dozivi primenu i komercijalnu upotrebu. Verovatnoca tehnickog uspeha je teska i slozena ali neophodna. Pod tehnickim uspehom se podrazumeva postizanje tehnickih performansi koje se traze u specifikacijama projekta. Proces ocene i selekcije IiR projekta se sastoji od 4 vrste odlucivanja.

1. Preliminarna analiza2. Ocena 3. Utvrdjivanje prioriteta4. Portfolio analiza

*Preliminarna analiza*Projekti se vrednuju na bazi znacajnih kriterijuma i karakteristika. To je brza i jeftina analiza ciji rezultat moze biti da ideja nije prihvatljiva pa ce biti odbacena ili da je projekat prikladan ali se rad na njemu odlaze za kasnije pa moze biti rezerva. Moguce je da ideja bude toliko dobra da dobija prioritet i da se odmah pristupa njenoj realizaciji. Najjednostavniji oblik formalne procene IiR projekata su kontrolne liste. *Ocena*Mnogo rigoroznija, sveobuhvatnija analiza karakteristika potencijalnih predloga se vrsi. Proces moze imati rezultat:

a) Odbijanje projekta ili drzanje u rezervib) Konstantovanje da je projekat prihvatljiv i da ga treba finansiratic) Da je toliko dobar da bi se odmah trebalo pokrenuti rad na njemu

Najznacajniji modeli za ocenu su:Modeli bodovanja – nastoji da resi problem pripisivanjem razlicitog znacaja koriscenjem pondera i rezimiranje rezultata u obliku numericke oceneModeli rizika – nijedan faktor za ocenu nije izvestan i da je moguce kombinovati medjusobno delovanjeStablo odlucivanja – mnoge aktivnosti IiR su serija medjusobno povezanih projekataModeli bazirani na teoriji odlucivanja – Temelje se na postavci da ce racionalni donosioci odluka izabrati projekat najvece ocekivane vrednostiModeli granice – Projekat je prihvatljiv ako se nalazi u prodrucju izmedju linije maksimalnog rizika i minimalnog prinosa.

*Utvrđivanje prioriteta*Vrsi se pomocu indeksnog broja koji se dobija iz odnosa dve ili vise vrednosti. Postoji citav niz indeksnih modela – prinos na investicije, Olsenova formula, motod kvadratnog korena zivota...Cesto se javlja potreba da se ideje rangiraju jer su neke boljem, neke losije a neke hitnije. Rezultati procesa ocene ukazuju na potrebu da se rangiiraju ili postave prioriteti ideja. *Portfolio analiza*Portfolio modelima se odredjuju najbolji nacini za alokaciju raspolozivih sredstava izmedju svih alternativnih projekata ukljucujuci nove i tekuci portfolio projekata koji se finansira. Portfolio koncept predstavlja kombinovanje ulaganja u cilju maksimiranja ukupne dobiti pa se sugerise upotreba portfolio koncepta u upravljanju i budzetiranju programa IiR.

182

Ilustracija: Proces selekcije

Glava 31:84. Ključni marketing koncepti

Rezultat marketinga su ideje, proizvodi i usluge sposobni za razmenu na nacin da budu istovremeno zadovoljeni ciljevi kupaca i ciljevi vlasnika preduzeca.Ključni marketing koncepti su:

1) Marketing komunikacija 2) Segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje3) Diferenciranje4) Odnosi i mreže5) Lanac snabdevanja6) Konkurentska borba

183

7) Marketing miksMARKETING KOMUNIKACIJA - Transakcije su sustina marketinga i predstavljaju proces koji podrazumeva da dve strane, prodavac i kupac, pregovaraju kako bi dosli do uzajamno prihvatljivih uslova. Transakcija pretpostavlja razmenu putem koje kupac dobija zeljeni proizvod a prodavac zeljeni prinos. Prodavac nastoji da razlicitim sredstvima probudi reakciju kupca ( mora poznavati zelje, potrebe koje su posledica egzistencijalnih i socijalnih zahteva...) . Proizvod je uspesan ukoliko obezbedjuje vrednost za kupca .Prodavac na razlicite nacine utice na vrednost za kupca – povecanjem koristi, smanjenjem troskova, povecanjem koristi i smanjenjem troskova, povecanjem koristi oje je relativno vece od povecanja troskova, smanjenjem koristi koje je relativno manje od smanjenja troskova...SEGMENTIRANJE, TARGETIRANJE I POZICIONIRANJE – Pocetna tacka je izbor trzisnog segmenta. Trziste je pretrpelo dve znacajne izmene:

1) Prvo, nije samo mesto razmene ( fizicki koncept – kupovina u supermarketu ) vec je i ”prostor razmene” ( digitalni koncept – kupovina preko interneta )

2) Drugo, moderno trziste je globalizovano – globalnu strategiju imaju sva preduzeca a ne samo velika.

Sustina segmentiranja je da se izabere segment na kome preduzece moze maksimalno da ispolji svoju kompetentnost. Pozicioniranje daje odgovor na pitanje koje ideje koristiti u komunikaciji sa trzisnim segmentom. DIFERENCIRANJE – diferenciranje - dodavanje bitnih karakteristika koje odvajaju ponudu preduzeca od ponude njegovih konkurenata. Znacaj diferenciranja varira medju granama, a postoji 4 tipa grana:

1) Grane cija pozicija zavisi od manjeg broja faktora sa velikim efektima – diferenciranje nije primarno posto profitabilnost zavisi od velicine kapaciteta i trzisnog ucesca

2) Grane u kojima odrzavanje pozicije obezbedjuje kontrola veceg broja faktora sa relativno malim efektima – diferencijabilnost dobija na znacaju

3) Fragmentisane grane sa malim dometima pojedinacne strategije – diferenciranje bitan element ali ne da bi se prosperiralo vec da bi se ocuvala pozicija

4) Specijalizovane grane sa velikim dometima strategije – diferenciranje je izazov ali i aktivnost koja ima velike potencijalne prinose.

Proizvodi imaju razlicit potencijal diferenciranja. ( pr-di sa malim potencijalnom i sa velikim potencijalom diferenciranja.)Diferenciranje proizvoda se obavlja primenom razlicitih kriterijuma: kvalitet, trajnost, dizajn, pouzdanost...Kod usluga : lakoca kupovine, brzina isporuke...MREZE I ODNOSI – glavni odnosi su izmedju prodavaca, kupaca i marketing kanala. Marketing kanali :

Komunikacioni kanali – prenose poruke kupcima ( dnevne novine, televizija, posta ).. Kanali distribucije Kanali prodaje – fizicki prenos proizvoda do kupca – banke, agenti prodaje, osiguravajuce

kuce...LANAC SNABDEVANJA – produzen kanal koji pocinje od sirovina, preko proizvodnje proizvoda do distributera. Koncept koji korespondira sa lancem vrednosti u strategijskom menadzmentu. Lanac snabdevanja daje uvid u front mogucih sukoba ili saradnje sa konkurentima. KONKURENTSKA BORBA – postoje 4 nivoa konkurencije:

1) Konkurencija brendom – rivalitet konkurenata koji nude slicne proizvode na istom trzisnom

184

segmentu ( pezo i tojota.. )2) Granska konkurencija – konkurencija u kojoj su svi proizovdjaci u grani konkurenti 3) Konkurencija fomom – postoji kada se pod konkurentima podrazumevaju svi proizvodjaci

koji zadovoljavaju potrebu. ( konkurenti su npr svi proizvodjaci motornih vozila.)4) Genericka konkurencija – proizvodjaci koji konkurisu za isti potrosacev dinar.

MARKETING MIKS – obuhvata 4 marketing instrumenta :1. Proizvod2. Cenu3. Mesto prodaje4. Promociju

Ilustracija: Marketing miks

U literaturi je koncept poznat pod nazivom four P’s ( product – price – place – promotion ). U kratkom roku mogu se menjati cene i troskovi promocije, a u dugom roku proizvod i kanali distribucije.

85. ProizvodRazvoj i uvodjenje novih proizvoda je opsti trend koji ne moze da izbegne nijedna grana zbog toga sto potrosace karakterisu stalne promene ukusa i izbora.Pored promene ukusa na poslovni rizik uticu i drugi faktori npr nova tehnologija, trend skracenja zivotnog ciklusa proizvoda i rast konkurentskog pritiska. Novi proizvodi su potrebni ne samo da bi se poboljsala vec i da bi se odrzala stecena pozicija. Do novog proizvoda preduzece moze doci:

preuzimanjem – kupovinom patenta, licence..razvojem. – obavlja se pod sopstvenim krovom ili iznajmljivanjem preduzeca koja se bave poslovima razvoja.

Postoji 6 tipova novog proizvoda:1. Inovativni proizvodi2. Nove proizvodne linije3. Dopune postojecim proizvodnim linijama4. Proizvodna poboljsanja5. Repozicionirani proizvodi6. Proizvodi koji dovode do smanjenja troskova

Najveci stepen rizika i troskova se veze za inovativne proizvode koji su novi ne samo za preduzece, vec i za kupce, pa je pozitivna reakcija kupaca neizvesna.

185

VarijetetKvalitetDizajn

KarakteristikeBrand

PakovanjeVeličineUslugeGarancije

Period plaćanja

Cenovna listaPopustiRabati

Kreditni uslovi

ReklamaOdnosi sa javnošćuDirektni marketing

KanaliPokrićeAsortimanLokacijeZalihe

Transport

Ciljani tržišni

segment

PROIZVOD

CENA PROMOCIJA

MESTO

Marketing mix

Razvoj novog proizvoda je proces koga cini vise faza:Stvaranje ideje – najveci izvor ideja za nove proizvode su kupci, inovatori, konkurenti, kanali prodaje...Selekcija ideja – u ovoj fazi se odbacuju ideje niskog potencijala posto naredne vaze istrazivanja uzrokuju bitan rast troskova. Razvoj koncepta i testiranje – dolazi do razvoja koncepta proizvoda ukljucujuci i koncept brenda. Razvoj marketing strategije – marketing strategija ima 3 grupe elemenata –

a) Velicina ciljanog trzista zajedno sa tendencijama, pozicioniranje proizvoda i projekcije prodaje sa trzisnim ucescem

b) Cene, strategiju distribucije i marketing budzet za pocetne faze ziv.ciklusac) Projekcije prodaje i vrednosti, marketing mix i marketing budzet za ostale faze

zivotnog ciklusa .Poslovna analiza – analiza atraktivnosti novog proizvoda u odnosu na ciljeve preduzeca. Sustina je procena vrednosnog potencijala. Razvoj proizvoda – Utvrduju se potrosacki i inzenjerski atributi prototipa proizvoda kako bi se dobio zahtevani kvalitet proizvoda. Testiranje trzista – prototip proizvoda podleze rigoroznom testiranju.

a) Alfa testiranje obuhvata proucavanje ponasanja proizvoda u razlicitim situacijamab) Beta testiranje obuhvata testiranje prototipa proizvoda kod kupaca

Komercijalizacija - povezana sa najvecim skokom troskova. Ilustracija: Prodaja i vrednost tokom životnog ciklusa proizvoda

Ilustracija: Proces razvoja novog proizvoda

186

UVOĐENJE

Osnovni

Visoka

Visoki

Niska

Negativna

Inovatori

Ne postoje

Proizvod

Cena

Mark. troškovi

Prodaja

Vrednost

Kupci

Konkurenti

UBRZANI RAST

Diferencirani

Opada

Rastu}a

Ubrzani rast

Zanemariva

Rani privatnici

Neformirani

USPORENI RAST

Unapređen

Opada

Opadajući

Usporen rast

Prosečna

Rana većina

Značajni

ZRELOST

Standardizovan

Minimalna

Opadajuće

Stagnacija

Visoka

Kasna ve}ina

Oštra konkurencija

OPADANJE

Racionalizovan

Raste

Niski

Opadajuće

Opada

Pozni privatnici

Pad konkurencije

Prodajai

vrednost

t

Kada se proizvod razvije otpocinje se njegovo prihvatanje ( proces pretvaranja potencijalnog kupaca u regularnog korisnika proizvoda ) . Postoji 5 kategorija prihvatilaca :

1. Inovatori2. Rani prihvatioci3. Rana vecina4. Kasna vecina5. Pozni prihvatioci

Ilustracija: Vrste i disribucija prihvatilaca novih proizvoda

187

OD

BA

CI

VA

NJ

E

1. Stvaranje ideja

Da li je ideja prihvatljiva?

2. Selekcija ideja

3. Razvoj konceptai testiranje

4. Razvoj marketingstrategije

Da li je ideja u

skladu sa strategijom?

Da li je moguće

razviti prihvatljivkoncept

proizvoda?

Da li je je marketing

strategijaefikasna?

ne

ne

ne

ne

da

da

da

da

5. Poslovna analiza

6. Razvoj proizvoda

7. Tržišno testiranje

8. Komercijalizacija

Da li proizvoddoprinosistvaranju

vrednosti?

Da limožemo razviti

tehnički i komercijalnoatraktivanproizvod?

Da li je proizvod

ispunjava očekivanja kupaca?

Da li prodaja ispunjava

očekivanja ?

ne

ne

ne

ne

OD

BA

CI

VA

NJ

E

da

da

da

da

Novastrategija

Faze zivotnog ciklusa proizvoda ( vreme od lansiranja do povlacenja sa trzista ):UvodjenjeUbrzan rastUsporen rastZrelostOpadanjeIlustracija: Zona promene strategije

U prve dve faze proizvod se prodaje na domaćem tržistu da bi doslo do primene strategije intenacionalizacije. U pocetnim fazama dolazi do destrukije vrednosti zatim se ulazi u fazu pozitivne vrednosti sa rastom a da bi u poznim fazama doslo do pada nivoa vrednosti. Cilj marketing strategije je da se proizvod sto duze održi u fazi pozitivne vrednosti. Na ovu strategiju se reaguje na dva načina:

Strategijom reciklusa proizvoda – posledica je uvodjenja bitne inovacije na komponentu slozenog proizvoda ili na odredjeni broj proizvoda. Neophodna su teholoska unapredjenja i povecanje performansi. Strategijom prosirenja profila proizvoda – posledica lansiranja novih varijanti proizvoda ili registracije superiornijih specifikacija proizvoda. Uglavnom zasnovano na prosirenju karakteristika proizvoda.

188

16%Pozni prihvatioci

t

34%Rana većina

13.5%Rani prihvatioci

34%Kasna većina

2.5%Inovatori

Ilustracija: Modifikovane krive životnog ciklusa proizvoda

Postoji odnos između životnog ciklusa proizvoda i životnog ciklusa proizvoda. Postoje tri osnovna stanja:

1. Stabilna tehnologija – osnovna karakteristika je inertnost tražnje. U fazama ubrzanog rasta i usporenog rasta trend profitabilnosti prati trend prodaje.

2. Plodna tehnologija – obezbedjuje veći stepen proliferacije proizvoda. Rast prodaje ne dovodi automatski do rasta profitabilnosti a razlog za to su neizvesnost i troskovi IiR.

3. Nemirna tehnologija – Poliferacija roizvoda nastaje zamenom osnovne tehnologije togom zivotnog ciklusa tražnje. Nova tehnologija se bitno razlikuje od stare tako da neprilagodjena preduzeca napustaju granu.

Plodna i nemirna tehnologija karakterisu tehnološko okruzenje kod tzv ”tehnologijom aktivnih” grana. IiR je ključna fukncija s’ tim sto je kdo plodne fokus na razvoju novih proizvoda dok kod nemirne fokus na procesima. Ilustracija. Prodaja, životni ciklus tehnologije i životni ciklus proizvoda

189

86. CenaCena je kompromis ponude i traznje koji nastaje u trzisnoj selekcionoj sredini. U marketing miksu cena je jedini element koji utice na prihode i cena se moze relativno lako menjati. Postoje dva strategijska izbora u vezi sa cenama.Visoke cene kojima se ”skida kajmak” sa trzista.Umerene cene koje obezbedjuju vece prisustvo na trzistu. U marketingu cena je suvise ozbiljna stvar koja zahteva sistematican pristup. Odredjivanje cene se moze posmatrati kroz nekoliko faza:

1. Izbor cilja koji se postize cenom2. Odredjivanje nivoa traznje3. Procena troskova4. Analiza konkurencije5. Izbor metoda odredjivanja cena6. Definisanje krajnje cene.

1) Izbor cilja koji se postize cenom – Cene doprinose razlicitim ciljevima. Moguce opcije su: Cena za opstanak na trzistu Cena za maksimizaciju vrednosti Cena za maksimalno trzisno ucesce Cena za maksimalnu penetraciju trzista Cena koja obezbedjuje najbolji kvalitet proizvoda

2) Odredjivanje nivoa traznje – traznja preko marketing ciljeva utice na cene. Kriva traznje se bazira na inverznom odnosu nivoa cena i traznje. Kod svih proizvoda previsoka cena ubija traznju. Kriva traznje sumira reakcije veceg broja kupaca koji imaju razlicit stepen cenovne senzitivnosti koja je visoka kod potrosnih i trajnih potrosnih dobara.

3) Procena troskova – Ukupni troskovi su zbir konstantnih i varijabilnih troskova na odredjenom obimu pr-nje. Fiksni troskovi ne zavise od obima, dok varijabilni zavise. Prosecni se dobijaju kada se ukupni podele obimom proizvodnje. Prosecni troskovi su izuzetno visoki ukoliko se proizvodi mali broj jedinica zbog uticaja fiksnih troskova. Rast obima proizvodnje dovodi do smanjenja fix troskova po jedinici ali moze uticati na povecanje drugih troskova. Uticaj troskova na cene se prati pomocu:

Krive iskustva – cene se odredjuju na nacin da cene prate tendenciju prosecnog troska. ABC metodom – alternativa metodu obracuna standardnih troskova koji se posebno

koristi u slucaju koriscenja alternativnih kanala distribucije. Izracunavaju se stvarni troskovi servisiranja razlicitih kupaca.

Metodom ciljane strukture troskova – pokazuje da tr variraju ne samo kao posledica obima i iskustva, vec i kao posledica koncentrisanog napora da se oni smanje.

4) Analiza konkurenata – kada se ima uvid u krivu traznje preduzece je u stanju da pravi poredjenje sa konkurentima povodom njihovih troskova, nivoa cena i predvidi reakciju na njihovo ponasanje.

5) Izbor metoda odredjivanja cena – U odredjivanju cena 3 elementa su pod posebnom paznjoma. Prosecan trosak odredjuje donji nivo ceneb. Cena konkurenata i supstituta je orijentirc. Ocena kupca o jedinstvenosti proizvoda odredjuje gornji nivo cene

Osnovni metodi odredjivanja cena su: Metod ”trosak plus” - na troskove proizvodnje se dodaje standardna profitna stopa

(inzenjering, gradjevinarstvo i konsultantske kuce koje odredjuju cenu tako sto na vreme i troskove dodaju svoju standardnu profitnu stopu )

Metod ciljanog prinosa – cene se odredjuju prema ciljanoj stopi prinosa na ulaganja. Nosi opasnost precenjivanja i potcenjivanja tako da zahteva dobro istrazivanje trzista. Ilustracija: Određivanje cena pomoću krive iskustva

190

Metod očekivane vrednosti za kupca Metod promenljive profitne stope- primenjuje se ako se odredjuju cene koje su na

nižem nivou od kvaliteta proizvoda. Karakteristican za tržišta koja su visoko osetljiva na cene.

Metod konkurentskih cena- karakterističan za ologopolske grane (vestacka djubriva) gde svi konkurenti imaju približno iste cene.

Metod tenderske cene – preduzece odredjuje cenu procenjujuci ocekivanja kupca. Uskladjuju se dva zahteva- dobijanje posla sto predpostavlja najnize cene i cene koje su iznad troskova.

6) Odredjivanje finalne cene zavisi od dopunskih analiza koje se odnose na: psihološke cene - korelacija izmedju cene i kvaliteta nije uvek prisutna, jaz popunjavaju

psihološke cene. uticaj drugih elemenata marketing miksa - u odredjivanju cena ulogu imaju i elementi

marketing mix-a ( kvalitet brenda i promocija ) politiku cena preduzeća – predviđa diferencirane cene u zavisnosti od geografskog

faktora, načina plaćanja, veličine i frekvencije prodaje... ponašanje konkurenata.

Postoje grane u kojima cene rastu sporije ili brze od opšteg rasta cena merenog indeksom troskova života. Postoje:

Nove ( nekonsolidovane) grane – lekovi, usluge, moderna obuca – brzi rast cena Stare ( konsolidovane) grane – prehrambeni proizvodi, trajna potrosna dobra – sporiji rast

cena. Cene zavise i od toga da li preduzece proizvodi homogen ili diferenciran proizvod. Ilustracija: Strategije cene/ kvalitet proizvoda

191

Ilustracija: Dugoročno kretanje cena

Glava 33:87. Elementi logistike

Ključne aktivnosti logistike predstavljaju se u blokovima bitnih elemenata logistike. Elementi logistike:1. Mesto2. Transport3. Skladištenje4. Obrada podataka5. Nabavka6. Zalihe

Ilustracija. Elementi logistike

192

CENA

KVAL

ITET

PR

OIZ

VOD

AVisok

Niska

1.Strategija cenesa premijom

4.Strategija

previsokih cena

7.Strategija

zacepljivanja

2.Strategija visoke

vrednosti

5.Strategija srednje

vrednosti

8.Pogrešna

ekonomska strategija

3.Strategija super

vrednosti

6.Strategija dobre

vrednosti

9.Ekonomična

strategija

Srednji

Nizak

Visoka Srednja

1. Mesto – istovremeno i markentinški i logistički element. Za njega se vezuju sledeće aktivnosti logistike:

Servis za kupca Materijalni tokovi Inverzna logistika

Servis za kupce je komponenta sistema logistike koja obezbeđuje da pravi proizvod dođe na pravo mesto u pravom stanju po prihbatljivim troškovima i u pravo vreme.Materijalni tokovi se odnose na protok sirovina i komponenti kroz proizvodne pogone i protok gotovih proizvoda između pogona, skladišta i krajnjeg kupca. Ova vrsta aktivnosti ne dodaje vrednost i zbog toga ju je neophodno minimizirati. Upravljanje materijalnim tokovima svodi se na minimiziranje transportne distance, minimiziranje proizvodnje u toku i eliminaciju uskih grla.Inverzna logistika označava tok kojim se vraćaju proizvodi od kupaca u preduzeće zbog grešaka, pogrešne otpreme, neodgovarajuće količine, oštećenja. 2. Transport – je način da se obavi prenos robe od mesta proizvodnje do mesta potrošnje i evetualno nazad. U pitanju je najveći komponentni trošak logistike, tako da njegovo obavljanje bitno utiče na efikasnost logistike. Glavne aktivnosti transporta su prevoz i osiguranje. Aktivnost prevoza obuhvata:

Određivanje transportnog puta Izbor metoda transporta Ugovaranje prevoznika i pripremu odgovarajuće dokumentacije Izbor transportnog puta Osiguranje zavisi od transportnih klauzula i povezano je sa ugovaranjem prevoza

3. Skladištenje – podrazumeva skladišne aktivnosti i izbor lokacija skladišta. Skladišna aktivnost je posledica činjenice da ne dolazi do automatske potrošnje proizvedenih proizvoda, već oni čekaju određeno vreme u skladištu pre upotrebe. Ukoliko je duži vremenski period između proizvodnje i upotrebe proizvoda veći je nivo zaliha. Skladište može biti u sopstvenom vlasništvu i može biti

193

- potrošački servis- rezervni delovi

MESTO

INFORMATIČKA PODRŠKA- naručivanje- komunikacija- planiranje

TRANSPORT

NABAVKA

- materijalni tokovi- optimizacija troškova

SKLADIŠTENJE

- skladišni postupci

- inverzna logistika

- transport- osiguranje

- izbor lokacije

ZALIHE

- upravljanje zalihama- pakovanje- čuvanje proizvoda

iznajmljeno ili uzeto na lizing.Tip skaldišta određuje koncept poslovanja i raspored opreme. Tipovi skladišta su:

Opšta skladišta (koriste ih proizvođači, distributeri i kupci svih vrsta proizvoda) Skladišta za sortiranje i otpremu (nemaju zalihe pošto se na jednoj strani vrši doprema a na

drugoj otprema) Skladišta po osnovu ugovora skladištara i korisnika (podela rizika između korisnika i skladištara

koji ekskluzivno obavlja logistički posao za svog klijenta)Lokacija skladišta, tj. njen izbor ima veliki značaj za preduzeće. Lokacija zavisi primarno od činjenice da li je skladište sopstveno, iznajmljeno, ili uzeto na lizing. Kada se lokacija proizvodnje i skladišta poklapaju to omogućava bolji servis za kupce. Pravilna lokacija smanjuje troškove ”lomljenog transporta”. Izbor lokacije skladišta zavisi od ciljanog tržišta. Lokacija zavisi i od finansijske činjenice. 4. Obrada podataka – posledica naručivanja, logističke komunikacije i planiranja tražnje.Naručivanje – pokretač logističkog procesa koji ima tri komponente:

Operativnu (definisanje operativnih elemenata narudžbenice sa fakturisanjem) Komunikacionu (provera i modifikacija narudžbine) Evidencionu (prijem i obrada dokumentacije)

Vreme naručivanja dosta govori o preduzeću, tj. o njegovoj organizovanosti. Da bi se vreme između narudžbenice i otpreme svelo na minimum koristi se moderna informaciona tehnologija i internet.Komunikacija – logistička aktivnost koja podrazumeva komunikaciju u okviru logistike sa različitim funkcijama u preduzeću i između preduzeća i njegovih kupaca i dobavljača kao i drugih učesnika koji nisu povezani direktno sa preduzećem.Planiranje tražnje je kompleksno pitanje sa velikim brojem interakcija između funkcija i varijabli koje su predmet planiranja. Njime se odrađuje nivo cena, struktura prodajnih napora i promotivna strategija, kao i plan proizvodnje, nabavke, nivo zaliha i strategija eksternog rasta.5. Nabavka – predstavlja obezbeđivanje inputa neophodnih za nesmetano obavljanje procesa proizvodnje. Glavna pitanja nabavke se odnose na izbor dobavljača, inputa, vremenski raspored nabavke, nivo cena i ulaznu kontrolu kvaliteta. Nabavka je posebno važna kod sirovina intenzivnih proizvodnji. Glavne aktivnosti nabavke:

Materijalni tokovi Optimizacija nabavke

Materijalni tokovi obuhvataju sve aspekte transfera sirovina, repromaterijala komponenti, poluproizvoda i gotovih proizvoda u proizvodnim pogonima i skladištima. Manipulacija materijalima ne dovodi do uvećanja vrednosti i bitno je da troškovi manipulacije budu što manji. Suština je eliminisati nepotrebno šetanje materijala, smanjenje transportne distance, smanjenje proizvodnje u toku i stvaranje sistema sa kontinuelnim protokom tj. bez uskog grla.Optimizacija nabavke je važna zbog činjenice da troškovi nabavke zavise od veličine, strukture i frekvencije nabavke. Način nabavke utiče na troškove proizvodnje dobavljača. Optimizacija troškova logistike obuhvata njihovu podelu na:

Finansijske troškove Troškove servisiranja Troškove smeštajnog prostora Troškove udela rizika držanja zaliha

6. Zalihe – bitne su zbog finansijskih ograničenja u nabavci količine proizvoda koji istovremeno zadovoljavaju potrebe kontinuirane proizvodnje i potrebe tržišta. Za zalihe se vezuju sledeće aktivnosti:

Upravljanje zalihama Pakovanje Zalihe vraćenih proizvoda

Upravljanje zalihama – stavljanje u odnos nivoa zaliha potrebnog da bi se na najvišem nivou

194

zadovoljile potrebe kupaca sa troškovima držanja zaliha uključujući troškove finansiranja određenog nivoa zaliha, troškove skladištenja i troškove usled zastarevanja zaliha.Pakovanje – podrazumeva dve funkcije: marketing i logistiku. Iz marketing ugla pakovanje se tretira kao oblik promocije. Iz logističkog ugla pakovanje obavlja funkcije: zaštite proizvoda od oštećenja tokom transporta i skladištenja i pretpostavku za smanjenje troškova manipulacije u skladištima.Zalihe vraćenih proizvoda – većina logističkih sistema je opremljena za prihvat i manipulaciju ovom pozicijom, u najvećem broju slučajeva inverzna logistika izaziva značajne troškove kao posledicu otklanjanja kvara, dorade ili reciklaže (to se odnosi na ambalažu). Nekad inverzna logistika utiče na izdvajanje kritičnih materijala i komponenata iz proizvodnje, pakovanja i distribucije. Kritični materijali mogu ponovo da se koriste i recikliraju, pa je zadatak logistike da ih dopremi na mesto ponovne proizvodnje ili odlaganja, i ove aktivnosti se obično sele iz preduzeća.Da bi logistika bila efikasna i efektivna, neophodna je integracija nabrojanih aktivnosti.Ilustacija: Logistički tokovi

88. Upravljanje zalihamaZalihe su povezane sa finansijskim ulaganjima i zbog toga utiču na nočani tok i profitabilnost. Velike zalihe gotovih proizvoda povećavaju nivo prodaje zbog povećane respansivnosti. Velike zalihe sirovina smanjuju troškove nabavke zbog rabata na količinu i drugih ušteda. I zalihe gotovih proizvoda i zalihe sirovina povećavaju ukupne troškove zbog troškova finansiranja. Male zalihe smanjuju nivo prodaje, povećavaju troškove nabavki ali smanjuju troškove finansiranja.Cilj upravljanja zalihama je rast profitabilnosti, minimiziranje logističkih troškova bez ugoržavanja projektovanog nivoa prodaje.Profitablinost se može povećati rastom prodaje i smanjenjem troškova zaliha. Rast prodaje je moguć ukoliko se značajan nivo zaliha nalazi na skladištu kao i ako je obezbeđen odgovarajući nivo potrošačkog servisa. Nizak nivo zaliha smanjuje stepen zadovoljstva kupaca što za posledicu ima smanjenje nivoa prodaje. Troškovi koje uzrokuju visoke zalihe obično bivaju kompenzovani koristima po osnovu povećanja raspansivnosti i većeg nivoa prodaje. Za smanjenje troškova zaliha koriste se sledeće strategije:

Redukcija ambulantnih porudžbina i urgentne opreme Eliminacija nekurentnih zaliha Eliminacija lomljenog transporta među skladištima Rast stepena pouzdanog planiranja

Ako uštede u troškovima povećane nabavke prevazilaze troškove držanja većeg nivoa zaliha, ide se na veće narudžbine. Troškovi nabavke obuhvataju:

Troškove narudžbenice Troškove prijema, smeštaja robe Troškove fakturisanja

U slučaju naknadne manipulacije u skladištu, struktura troškova se proširuje i obuhvata: Troškove transfera Troškove proizvoda koji nije na stoku

195

Zalihedobavljača

Zalihesirovina Proizvodnjau tokuGotoviproizvodiu pogonu

Gotoviproizvodi

kodposrednika

Zalihe kupcaTrajnekomponentei ambalaža

Ambalaža

Dorada iprepakivanje

Zalihe trgovine

Regularni logistički tokInverzna logistika

Troškove opreme na novu lokaciju Troškove izrade i procesiranja odgovarajuće dokumentacije.

Ilustracija: Model upravljanja zalihama

Upravljanje zalihama zahteva modelski pristup. Osnovna ideja modela je postojanje određenog odnosa između priliva u skladište i odliva iz skladišta. Suštinu modela čine određivanje prosečnih zaliha koje predstavljaju prosečan broj jedinica koje se nalaze na skladištu tokom ciklusa nabavke.Ukupni godišnji troškovi nabavke (UGTN) dobijaju se prema formuli:UGTN = Q/2 * v * C + P * D/QGde je:Q/2 – prosečan broj jedinica tokom ciklusa nabavkeP – trošak nabavkeD – godišnja tražnja za proizvodima u broju jedinicaC - godišnji troškovi držanja zaliha (procenat troškova proizvodnje ili cene proizvoda)v – prosečan trošak ili vrednost po jediniciUpravljanje zalihama se svodi na minimiziranje ukupnih troškova zaliha koji se sastoji od troškova nabavke i troškova držanja zaliha.Za operacionalizaciju koncepta koristi se tzv. ”ekonomična količina nabavke” (ekn).Ilustracija: Koncept EKN

EKN – obim nabavke sa minimalnim nivoom ukupnih troškova koji je u skladu sa prodajnom strategijom za date troškove nabavke i troškove držanja zaliha. Deljenjem UGTN sa EKN dobija se veličina i frekvencija pojedinačnih narudžbina za koje su troškovi zaliha minimalni. Za izračunavanje EKN bitno je utvrditi pre svega prosečan broj jedinica za ekonomičnu količinu nabavke tokom ciklusa

196

Brojjedinica

Q/2

tVreme

nabavke u oznaci Q. Q = pod korenom ( 2*P*D/C*v)Koncept EKN ima nekoliko restriktivnih pretpostavki:

Kontinuelna, konstantna i poznata stopa prodaje Konstantno i poznato vodeće vreme Konstantna cena koja zavisi od obima nabavke Konstantni transportni troškovi koji ne zavise od nabavljene količine Nastojanje da se realizuje svaki zahtev za nabavkom Nepostojanje zaliha u tranzitu Samo jedna vrsta zaliha Ograničen planski period Nepostojanje ograničenja u finansiranju

U praksi se ove situacije retko javljaju.Optimizacija zaliha zavisi i od funkcije koje zalihe imaju. Zalihe imaju nekoliko funkcija:

Omogućavaju ostvarivanje efekata ekonomije obima Uravnotežena ponuda i tražnja Omogućavaju specijalizaciju proizvodnje Smanjuju nezavisnost u ciklusu nabavke Predstavljaju amortizer između pojedinačnih faza procesa logistike

Strategija logistike treba da vodi računa o prethodnim funkcijama zaliha. Zalihe nisu pitanje izbora već veličine. U određivanju optimalnog nivoa zaliha treba imati u vidu da postoje različite vrste zaliha:

Zalihe ciklusa Tranzitne zalihe Sigurnosne zalihe Spekulativne zalihe Sezonske zalihe Nekurentne zalihe

Zalihe ciklusa – posledica dužine vremenskog perioda koji protekne od trenutka kada kupac lansira zahtev za nabavkom do realizacije nabavke. Izračunavaju se za uslove izvesnosti, tj. kada je moguće tačno predvideti nivo tražnje i vodeće vreme. Kada su tražnja i vodeće vreme konstantni i poznati, roba po osnovu nabavke pristiže pošto se prodaju poslednje količine na zalihama. Tada nema potrebe za zalihama preko zaliha ciklusa.Ilustracija: Efekat promene količine na prosečan nivo zaliha

197

Tranzitne zalihe – zalihe na putu između dve lokacije. Ove zalihe se mogu tretirati kao deo zaliha ciklusa iako nisu raspoložive za prodaju ili otpremu sve dok ne dođu na odredište. Po pitanju troškova one terete mesto otpreme pošto se tokom tranzita ne mogu koristiti, prodati ili otpremiti.Sigurnosne zalihe – posledica neizvesnosti u tražnji i u vodećem vremenu. One su veće od prosečnih zaliha ciklusa. Za iskustvenu varijabilnost u obimu tražnje i vodećem vremenu prosečne zalihe su jednake polovini naručene količine uvećanoj za sigurnosne zalihe.Ilustracija: Sigurnosne zalihe

198

Spekulativne zalihe – uslovljene su razlozima koji se ne odnose direktno na zadovoljavanje tekuće tražnje. U pitanju je očekivanje rasta cena sirovina, popust na količinu, mogući poremećaji u snadbevanju...Sezonske zalihe – predstavljaju vrstu spekulativnih zaliha koje se formiraju da bi bio obezbeđen kontinuitet u poslovanju. Karakteristične su za prehrambene proizvode.Nekurentne zalihe – deo zaliha za kojima nije registrovana tražnja u dužem vremenskom periodu. Ove zalihe se mogu javiti u celom preduzeću ili samo na skladištu. Ako se javljaju samo na skladištu moraju se preneti na drugu lokaciju ili biti ponuđene na prodaju pod drugim uslovima.Upravljanje zalihama je visoko informatizovan proces. Za te svrhe koriste se ERP softveri. ERP softver koristi jedinstveno skladište podataka kao osnovu za komunikaciju sa individualnim informacionim sistemima koji dolaze do podataka preko standardnih mreznih protokola. Postoje moguće teškoće u primeni ovog softvera, pogotovo kod velikih preduzeća. Na popularizaciju koncepta posebno je uticala pojava interneta.Ilustracija: Osnovna SAP R/3 konfiguracija

199

200

R/3 server podataka

R/3 server aplikacije

R/3 korisničkiserver

R/3 korisničkiserver

R/3 korisničkiserver

R/3 korisničkiserver

R/3 korisničkiserver