premios profesor barea a la gestión · 2014-03-24 · premios profesor barea a la gestión y...

Premios Profesor Barea a la Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios

Patronato de la Fundación SignoPresidente: Diego Falcón Vizcaíno. Videpresidente: Elena Miravalles González. Secretario Gene-ral: Ángel J. Pérez Gómez. Vocales: Ignacio Ayerdi Salazar, José Barea Tejeiro, Javier Colás Fus-tero, Carlos Fernández Rodríguez, Alfredo García Iglesias, Eduardo García Prieto, Carmen Her-nando de Larramendi Martínez, Jesús Hernández Díaz, Félix Mata Fuentes, Ginés Madrid Gar-cía, Regina Múzquiz Vicente-Arche, Luis Rodríguez Padial, Ana Rubio de Pablo, Yolanda RuedaFalcón, Pere Soley i Bach.

©Fundación Signo 2007

Edición, suscripción y publicidad: Fundación Signo. C/ Sor Ángela de la Cruz 24, esc A, 4.º E, 28020 Madrid. Tel.: 91 579 58 32 www.fundacionsigno.ese-mail: [email protected]

Depósito legal: M-53031-2003

Realización: Exlibris Ediciones, S.L.Imprime: Desk Impresores, S.L.

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5ª Edición 2006

La quinta edición de los Premios Profesor Barea supone para la Fundación Signoun motivo de orgullo y satisfacción. Esta publicación recoge los trabajos que hanquedado finalistas.

Desde aquí vaya nuestro más sincero agradecimiento a todas las personas quehan participado en esta convocatoria. Con su interés y esfuerzo nos ayudan enuno de nuestros objetivos fundacionales que es el potenciar los trabajos quefaciliten la mejora continua de la gestión sanitaria.

Queremos felicitar a los finalistas y premiados deseando que esta publicaciónsirva de referente.

Gracias a la dedicación y excelente trabajo de la Secretaría Técnica y delmagnífico Jurado que los premios han sido capaces de reunir y mantener.

Gracias a la Universidad Carlos III que a través de su Rector Magnífico D. GregorioPeces Barba, colabora intensamente en la entrega de los premios proporcionandoun escenario fantástico para un acto tan importante en nuestra Fundación.

Para finalizar muchísimas gracias al Profesor Barea, maestro, protagonista, geniode la gestión y sobre todo amigo que con su apoyo y entusiasmo hace posibleque estos premios continúen.

La convocatoria de la sexta edición de los Premios Profesor Barea está abierta.

Gracias a todos

El Patronato de la Fundación Signo

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Premio Profesor Barea. 5.ª Edición 2006

Prólogo

Ningún bien como la salud integra tan cumplidamente los intereses individualesy colectivos. La salud para los individuos es un presupuesto de su actividad físicao especulativa, de su progreso material o moral; para la colectividad la salud desus componentes es un requisito de su fortaleza interior o exterior y de su pros-peridad económica o social. De ahí que desde siempre, las organizaciones políti-cas se ocuparan de la salud de las gentes con creciente interés a lo largo de la His-toria. Desde las viejas normas higiénicas de baños o acueductos en la Roma clá-sica llegamos a los espectaculares avances en el siglo XIX con el “saneamiento”en las poblaciones o al progreso en el campo de la microbiología con descubri-mientos tan decisivos para la prolongación de la edad media de vida como los dealgunas vacunas que ahorraron a la humanidad millones de muertes prematuras.

La preocupación de los Estados en los últimos decenios del siglo XIX y primerosdel veinte por la salud pública, la sanidad materno-infantil y la lucha contra lasenfermedades infecciosas significaron también un avance muy importante en lamejora y prolongación de la vida humana.

Nada comparable, sin embargo, con los avances médicos y terapéuticos de lasegunda mitad del siglo XX y de los principios de este siglo acompañados de lacreación por los Estados desarrollados y en su caso por la iniciativa privada degigantescos aparatos asistenciales, financiados con impuestos, cuotas de seguri-dad social o seguros privados para atender las crecientes demandas de asisten-cia sanitaria en las poblaciones.

La complejidad y el tamaño de estas organizaciones sanitarias y los crecientes cos-tes de su funcionamiento determinan una creciente necesidad de alcanzar altosniveles de eficiencia en su manejo y, consiguientemente, una gestión adecuada delos equipos humanos y de los enormes recursos necesarios para su funcionamiento.

Nuestro país no fue ajeno a esta evolución y también nosotros contamos desdehace ya varias décadas con una gestión muy profesionalizada de nuestras institu-

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Presentación

Presentación

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ciones sanitarias que nos ha permitido mantenernos en niveles de eficiencia queresisten la comparación, incluso con ventaja, con los países de nuestro entorno.

A nadie se le oculta la complejidad de las organizaciones sanitarias y, consiguien-temente, la dificultad de su manejo. Una autoridad en la materia de prestigio uni-versal, Peter Drucker, considera a los Hospitales como paradigma de organizacio-nes complejas. En los Hospitales, como en general, en las instituciones sanitarias,trabajan personas de una enorme variedad de especializaciones y al mismo tiem-po con un altísimo nivel de competencia, ayudados también por un gran núme-ro de profesionales de 2º o 3er nivel en cada uno de los cuales recaen tareasimprescindibles para el buen funcionamiento del conjunto y todas ellas de grandificultad y responsabilidad. Al mismo tiempo, todos se necesitan armoniosa ycoordinadamente para el buen funcionamiento del conjunto. Hacer funcionaradecuadamente una organización de esas características le sugieren a Drucker lafigura del Director de Orquesta, que siendo superado en el manejo de los instru-mentos por cada uno de los Profesores debe ser respetado y seguido por todosellos, para hacer posible la combinación armoniosa del conjunto. Siguiendo elsímil del Director de Orquesta, dice Drucker que el Gerente de un Hospital debeestar dotado de una gran autoridad pero no para “mandar” sino para “dirigir”.

De la singular complejidad de los Hospitales se hace eco también el prestigiososociólogo español Víctor Pérez-Díaz cuando dice que los Hospitales pertenecen auna rara especie ontológica, por lo cual, siendo así que son muy difíciles de mane-jar “desde dentro” han hecho imposible que se les “maneje” “desde fuera”.

Pues bien, a conseguir mejoras en la gestión de nuestras Instituciones sanitarias,dirige sus esfuerzos desde su creación la Fundación Signo en cuyo marco un dis-tinguido grupo de gestores sanitarios han asumido la honrosa responsabilidad deaplicar sus esfuerzos, desinteresados además, a tan noble causa. En ese contex-to la Fundación ha creado los Premios Profesor Barea a la Gestión y Evaluaciónde Costes Sanitarios, que por el respetable nivel personal y profesional de losque integran el Jurado que los otorga, y la calidad de los trabajos que optan alos mismos, se mantienen desde su inicio en la altura que exige el prestigio delProfesor Barea, que con competencia, dedicación y honradez encomiables hadedicado y todavía dedica su ya larga vida, llena de reconocimientos, al serviciode la mejor transparencia, eficacia y eficiencia de nuestro sector público.

Los Premios correspondientes a su 5ª edición que fue la de 2006 han correspon-dido a un grupo de equipos que se han hecho acreedores a los mismos, en cadauna de las modalidades propuestas por la Fundación.

En la modalidad 1 que se refiere a la Gestión Global de los Centros Sanitarioscomo Empresa Pública de Servicios se ha premiado un trabajo sobre GerenciaÚnica de Salud del Área de Puertollano.

La iniciativa en este caso tiene por objeto evitar la descoordinación entre Aten-ción Primaria y Especializada y las dilataciones en la resolución de problemas,insatisfacciones y aumentos de costes que tal descoordinación conlleva. La expe-riencia con esta gerencia única permite que los médicos de AP consigan por e-


Presentación

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mail el ingreso de sus pacientes en el Hospital y reciban informes de consultasespecializadas, altas hospitalarias, resultados analíticos y de anatomía patológicade sus pacientes por vía electrónica. Estas y otras medidas que incorpora elmodelo permiten acercarse muy notablemente a los objetivos perseguidos.

Dentro de esta misma modalidad ha obtenido un accésit un trabajo que trata deaprovechar la introducción del modelo europeo de calidad EFQM como impulsorde una política de calidad aprovechando para ello la autoevaluación y los planes demejora, un plan estratégico cuatrienal, un modelo de gestión de recursos humanosparticipativo y un modelo asistencial orientado al paciente y a la gestión por proce-so. Un segundo accésit lo recibió un trabajo que estudia el contrato anual del Ins-titut Català de la Salut con sus equipos de Atención Primaria, y el nuevo sistema deinformación asociado (SISAP) como elementos de mejora de los resultados.

Los premios correspondientes a la modalidad 2 que comprendían proyectos mul-tientidad, fueron declarados desiertos.

El premio correspondiente a la modalidad 3 que se refería a la Gestión de un Áreade conocimiento lo obtuvo un proyecto que estudia la efectividad de la implanta-ción de un sistema de alerta en la dosificación de fármacos nefrotóxicos a partir dela constatación de que el fracaso renal agudo (FRA) está relacionado con una tera-péutica farmacológica inapropiada y que el 50% de las causas que desencadenanun FRA son iatrogénicas. En el hospital han dispuesto de una herramienta informá-tica que les permite conocer instantáneamente el ClCr (aclaración de creatinina) quees una prueba importante para valorar el funcionamiento renal, para aquellospacientes que tienen prescritos fármacos nefrotóxicos que precisan ajustes de dosis.Los accésits correspondieron a un trabajo sobre modelización del proceso delogística y aprovisionamiento de un “servicio de farmacia hospitalaria y a otrosobre la experiencia del Institut Catalá de la Salut en formación on-line para eldesarrollo de los objetivos asistenciales.

La modalidad 4 se refiere a cuestiones relacionadas con la Investigación, el Des-arrollo y las nuevas tecnologías. El premio se otorgó a un trabajo sobre el des-arrollo de telecomités multidisciplinares e intrahospitalarios dentro del sistemade salud público de la Comunidad Autónoma de les Illes Balears. El proyectoconsiste en realizar sesiones clínicas con todos los hospitales públicos de la redsanitaria balear mediante el uso de videoconferencia, para que cualquier pacien-te con patologías complejas que requieran un abordaje multidisciplinar, puedatener acceso a opiniones de expertos en comités interactivos, con todos losbeneficios que es fácil imaginar.

Un accésit correspondió a un programa de optimización de la asistencia sanitariaen Castilla y León mediante el diseño, construcción e implementación de unaaplicación informática que permite resolver, mediante modelos de optimizaciónmatemáticos, el problema de la localización de determinados servicios sanitariosen el ámbito de la Comunidad Autónoma. El otro accésit se concedió a un pro-yecto que estudia un software de integración de aplicaciones capaz de presentarfácilmente la información generada por cualquiera de los existentes en el hospi-tal con objeto de facilitar el camino hacia la historia clínica electrónica.


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Como se puede observar, el elenco de proyectos premiados ofrece una granvariedad pero todos ellos están dirigidos a optimizar los recursos o avanzar en lacalidad asistencial con el superior objetivo de un mejor servicio al paciente quees en definitiva el destinatario último de cualquier actividad sanitaria.

La Fundación Signo, sigue estimulando con su trabajo y con estos premios lamodernización permanente de nuestro Sistema Nacional de Salud. Nuestra sani-dad dispone de instalaciones generalmente bien dotadas, de equipos humanosexcelentes y de un valor como el de la equidad que es la envidia de muchos. Nece-sitamos seguir mejorando nuestro sistema organizativo. Tenemos que implicar mása los clínicos, médicos y enfermeros. Tenemos que hacer de la libertad de elecciónpor parte de los pacientes la palanca que consiga un trato más personalizado y unfuncionamiento más eficaz de nuestras instituciones. A todo ello quiere contribuiren la medida de sus fuerzas la Fundación Signo y los Premios Profesor Barea.

José Manuel Romay Beccaría

Dña. Margarita Alfonsel JaénDña. Ángeles Amador MillánD. Josep María Capdevila i MiravertD. José Ignacio Echániz SalgadoD. Alfredo García IglesiasD. Fernando Lamata CotandaDña. Elena Miravalles GonzálezD. Javier Moreno BarberD. Gregorio Peces-Barba MartínezD. José Manuel Romay BeccaríaD. Juan Manuel Reol TejadaD. Jerónimo Saavedra AcevedoD. José María Segovia de AranaD. Xavier Trias i Vidal de LlobateraD. Juan Velarde Fuertes

Asesoras técnicas

Dña. Carmen Pérez MateosDña. Isabel Prieto Yerro

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Jurado Premios Profesor Barea

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Índice

Prólogo 5

Presentación 7

Jurado Premios Profesor Barea 11

Modalidad 1Los Centros Sanitarios como Empresas de Servicios: Gestión Global 17

La Gerencia única de Área: El camino hacia el equilibrioen el sistema sanitario 19

Santos Gómez Á, Cañizares Ruiz A, Morales Cano JM, Sanz Cortés J, de Gracia García M,García Fernández LF, Peco Almansa C, Martínez Valdivia MÁ, Chacón Llanos V,Sánchez Montero MR, Gómez Villa F

El modelo europeo de calidad (EFQM) como inductordel cambio en un hospital público 29

Sánchez Hernández JM, Falcón Vizcaíno D, Santana Iriarte C, Medina Estévez D,Jiménez Ramos O, Sánchez Reyes P, Morera Molina J, Bordón Romero AJ,Santana Rodríguez MA, Rodríguez Rodríguez F, Blanco Guerra CA,Cardenal de la Nuez R, Molina Jaime LE, López Arbeloa P, Lemes Castellano E

El contrato del ICS con sus Equipos de Atención Primaria, los Acuerdosde gestión y el sistema de información asociado (SISAP) como elementosde mejora de los resultados 47

Morera Castell R, Ferrán Mercadé M, Iglesias Pérez B, Casajuana Brunet J,Medina Peralta M, Fina Avilés F, Méndez Boo L, González Cuyás D, Aguado Menguy F

Modalidad 2Proyectos Multientidad 53

Desierta

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Modalidad 3Gestión de un área de conocimiento 55

Efectividad de la implantación de un sistema de alertaen la dosificación de fármacos nefrotóxicos 57

Martín Conde JA, Bermúdez Pérez C, Martínez Pillado M, Viejo Rivero P, Tévar Afonso E,Díaz Ruiz P, Callejón Callejón G, Martín Hernández F, Macía Heras M

Modelización del proceso de logística y aprovisionamientode un servicio de farmacia Hospitalaria 73

García Pellicer J, Poveda Andrés JL, Ferrer Albiach E, Gil Suay V

Experiencia de la formación on-line como instrumentoestratégico para el desarrollo de los objetivos asistencialesde un servicio sanitario público 85

Morera i Castell R, Batallé Cifuentes ML, Bohigas Sanahuja A,Ferrán Mercadé M, Martí Aguasca L, Cuartero Velasco M

Modalidad 4Investigación, Desarrollo y Nuevas tecnologías 93

Desarrollo de Telecomités multidisciplinares e interhospitalariosdentro del sistema de salud público de la Comunitat Autónomade les Illes Balears 95

Martín Broto J, Vázquez Ramos A, Asensio Gisbert I,García Meléndez C, Borras Bosh I, Gallego Lago JL

Programa de optimización de la asistencia sanitariaen Castilla y León – PROASCYL 105

Sánchez Herrero R, Galindo Jimeno M, Benito Alonso T,Sáez Aguado J, Vaca Rodríguez C, Álvarez Esteban PC

Tabaiba: Integración de Sistemas de Información para la GestiónClínica, un camino para la integración del conocimiento 113

Rey Mesa M, Sosa Suárez F, Perdomo Ramos S, Sosa Suárez J,Morera Molina F, Lubillo Martell M

Entrega de premios 121

Bases de la convocatoria 123


Foreward 5

Presentation 7

Profesor Barea´s Awards Jury 11

Type 1Health Centre as a Public Sector Service Company: General Management 17

Unified Management of Primary Care and Hospital in Puertollano's:The road towards balance in the National Health Service 19

Santos Gómez Á, Cañizares Ruiz A, Morales Cano JM, Sanz Cortés J, de Gracia García M,García Fernández LF, Peco Almansa C, Martínez Valdivia MÁ, Chacón Llanos V,Sánchez Montero MR, Gómez Villa F

The european model of quality (EFQM) as inducerof change in a public hospital 29

Sánchez Hernández JM, Falcón Vizcaíno D, Santana Iriarte C, Medina Estévez D,Jiménez Ramos O, Sánchez Reyes P, Morera Molina J, Bordón Romero AJ,Santana Rodríguez MA, Rodríguez Rodríguez F, Blanco Guerra CA,Cardenal de la Nuez R, Molina Jaime LE, López Arbeloa P, Lemes Castellano E

The contract of the ICS with its Teams of Primary Care,the Agreements of management and the system of informationassociated (SISAP) like elements of improvement of the results 47

Morera Castell R, Ferrán Mercadé M, Iglesias Pérez B, Casajuana Brunet J,Medina Peralta M, Fina Avilés F, Méndez Boo L, González Cuyás D, Aguado Menguy F

Type 2Multientity Projects 53

Desierto

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Contents

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Type 3Management of an Area Knowledge 55

Effectiveness of the implantation of an alert systemfor nephrotoxic drugs dosing 57

Martín Conde JA, Bermúdez Pérez C, Martínez Pillado M, Viejo Rivero P,Tévar Afonso E, Díaz Ruiz P, Callejón Callejón G, Martín Hernández F, Macía Heras M

Logistics and provisioning of a hospital pharmacy service.Process modelling 73

García Pellicer J, Poveda Andrés JL, Ferrer Albiach E, Gil Suay V

Experience in on-line education as strategic tool to develophealth care objectives in a public health service 85

Morera i Castell R, Batallé Cifuentes ML, Bohigas Sanahuja A,Ferrán Mercadé M, Martí Aguasca L, Cuartero Velasco M

Type 4Research, Development and New Technologies 93

Implementation of multispeciality boarding teleconsultationin the public health system of Balearic Island 95

Martín Broto J, Vázquez Ramos A, Asensio Gisbert I,García Meléndez C, Borras Bosh I, Gallego Lago JL

Program of Optimization of the Sanitary Assistancein Castilla and Leon - PROASCYL 105

Sánchez Herrero R, Galindo Jimeno M, Benito Alonso T,Sáez Aguado J, Vaca Rodríguez C, Álvarez Esteban PC

Tabaiba: Heterogeneous IT Systems Integrationfor the Clinical Management, a way for knowledge Integration 113

Rey Mesa M, Sosa Suárez F, Perdomo Ramos S, Sosa Suárez J,Morera Molina F, Lubillo Martell M

Delivery of awards 121

Conditions of Entry 123


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Modalidad 1

Los Centros Sanitarios como Empresas de Servicios: Gestión Global

Premio

La Gerencia única de Área: El camino hacia el equilibrioen el sistema sanitario

Gerencia de Área de Puertollano

Accésits

El modelo europeo de calidad (EFQM) como inductor del cambioen un hospital público

Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín

El contrato del ICS con sus Equipos de Atención Primaria, los Acuerdosde gestión y el sistema de información asociado (SISAP) como elementosde mejora de los resultados

Instituto Catalán de la Salud

Resumen

Objetivo: Reequilibrar el sistema sanitario por medio de la integración de nivelesasistenciales. Atención Primaria delega en el Hospital su función diagnóstica y este“secuestra” pacientes. El aumento de pacientes en el Hospital hace que recibamayores recursos aumentando con ello el desequilibrio. Premisas para la implan-tación de Gerencias de Área: Implicación de la organización, orientación al usua-rio, organigrama único para ambos niveles, presupuesto único, cartera de serviciosúnica orientada a gestión por procesos, contrato de gestión de área, ubicaciónúnica administrativa y orientación de las acciones hacia la prevención y promociónde la salud.

Métodos: Devolver el equilibrio al sistema sanitario implantando un modelo deintegración de niveles. El Modelo EFQM es utilizado como herramienta de gestión.

Resultados: El 45% de los servicios se autocita, para garantizar la continuidad asis-tencial la cita es on-line y el recordatorio mediante SMS, lo cual logra una disminu-ción significativa de la inasistencia a citas. Comunicación de ingresos al médico defamilia. Uso de Intranet como medio de comunicación con acceso a laboratorio,anatomía patológica, radiología digital, etc. Reciclaje: 34% de los médicos de pri-maria, 32% enfermería y 17% auxiliares administrativos; implantación de rutas asis-tenciales; elaboración del mapa de procesos; pruebas abiertas para primaria; dis-minución de las consultas a hospital; reforma de las comisiones de área; potencia-ción del Servicio de Atención al Usuario de Área.

La Gerencia de Área aporta un sistema de gestión integrado con identidad deobjetivos, intereses y prioridades, gestión integral por procesos y una mayorcapacidad de gestión en recursos humanos, compras, etc.

Conclusión: La planificación de la estancia y la implicación de todos los actoresdel proceso asistencial revierte en la mejora de la calidad asistencial y en la satis-facción del paciente.

Palabras clave: Coordinación, Integración de niveles, Gestión por procesos.

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La Gerencia única de Área: El camino haciael equilibrio en el sistema sanitario

Santos Gómez Á, Cañizares Ruiz A, Morales Cano JM, Sanz Cortés J, de Gracia García M,García Fernández LF, Peco Almansa C, Martínez Valdivia MÁ, Chacón Llanos V,Sánchez Montero MR, Gómez Villa FGerencia de Área de Puertollanoe-mail: : [email protected]

La Gerencia única de Área: El camino hacia el equilibrio en el sistema sanitario

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Unified Management of Primary Care and Hospital in Puertollano's:The road towards balance in the National Health Service

Abstract

Objective: Recover the balance in the health care delivery system by integrationof hospital and primary care. This balance was lost by diagnostic delegation ofprimary care into hospital, the hospital “kidnaps” the patient. The increasingnumber of patients in the hospital makes the hospital to recieve more resources,thus closing the vicious circle. We consider these essential requisites: implicationof the whole organization, user orientation, unified organizational chart, unifiedbudget, unified services chart process oriented, unified administration building,unified management contract and real orientation towards prevention andhealth promotion.

Methods: To restore the balance in the system by the implantation of acoordinated delivery care system by means of integration. EFQM was used as amanagement tool.

Results: 45% of hospital services make their own appointment, in order toguarantee asistance continuity; on-line appointment; SMS reminder, with non-atendance reduction; communication of hospital admission to GP; intranet usageas a communication channel (x-ray, laboratory, etc.); continuous teaching byprofessional interchange, 34% GP, 32% nurses, 17% auxiliar personnel; assistanceroutes implatantion; elaboration of a process map; total access of diagnosticstests to primary care; less consultation to hospital; creation of new integratedservices (user attention) and integrated comissions.

Conclusion: An unified Area provides on integrated management system, with equalobjectives, interests and priorities, integral processes management, and betterhuman resources and purchases management.

Key words: Continuity of patient care, Patient care management, Primary care,Hospital.

Introducción

Nuestro sistema sanitario está estruc-turado en dos niveles asistenciales:Atención Primaria (AP) y AtenciónEspecializada (AE). Atención Primariadebe resolver el 80% de los procesosquedando la AE como interconsultorade AP o para resolver aquellos proce-sos que por su complejidad diagnósti-ca sobrepasan la capacidad de AP. Sin

embargo, en la actualidad nos encon-tramos con un desequilibrio entre losdos niveles, pues AP ha delegado, enla mayoría de los casos, su funcióndiagnóstica en el hospital, donde seencuentran la mayoría de las pruebasdiagnósticas, situación ésta que llevaa que el hospital asuma cada vez máspacientes que deberían ser atendidosen AP, con la consiguiente hipertrofiahospitalaria con aumento desmedido


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de especialistas, introducción de nue-vas tecnologías, exceso de demandaen consultas externas, descontrol enla gestión de las listas de espera, revi-siones de por vida de múltiples pato-logías crónicas (secuestro de pacien-tes), mientras que AP, cada vez másburocratizada, queda relegada a solu-cionar casos banales delegando sufunción diagnóstica en el hospital.

Además, estas situaciones se agravanal ser los intereses, objetivos y priori-dades de los equipos directivos deambos niveles asistenciales distintos.

Llegados a este punto cabría preguntar-se, si esto es así, cómo podríamos de-volver el “equilibrio al sistema” y hacerconfluir los objetivos e intereses de losequipos de gestión. La respuesta estáclara: con la Gerencia Única de Área.

Pero, recientemente estamos asistien-do a un debate sobre la necesidad ono de implantar estas GerenciasÚnicas de Área. Hay quien aseguraque el modelo de gestión única esuna amenaza más para la AtenciónPrimaria, que supondrá un deteriorodefinitivo de la actividad en los cen-tros de salud y la destrucción irreversi-ble del modelo de la Atención Prima-ria. Otros ponen en duda la eficacia yefectividad real de estas experienciasargumentando que allí donde se hanpuesto en marcha no han dado resul-tados determinantes: no se ha vistoque se traduzcan en una mejor satis-facción para el usuario ni en mejoresíndices de coordinación entre los dis-tintos niveles asistenciales ni tampocoen mejores resultados económicos.Hay quien opina que los profesionalesde atención primaria necesitan salirde la cultura de la queja y buscar res-puestas estructuradas que busquenvías para solucionar el problema. Nos-otros, sin embargo, opinamos que el

éxito o fracaso de estas experienciasradica en si se han cumplido o no unaserie de premisas, a nuestro juicio,totalmente necesarias en la implanta-ción de las Gerencias Únicas de Área.

Así, si se pretende que la GerenciaÚnica de Área sirva para mejorar lacoordinación entre los dos nivelesasistenciales y restablecer el equilibrioen el sistema, se deben dar obligato-riamente las premisas siguientes:

• Implicación de toda la organización.

• Orientación al usuario.

• Organigrama único para los dosniveles asistenciales que favorezcala integración del personal dejandoa un lado la dualidad primaria-hos-pital, pasando a hablar de Área.

• Presupuesto único común.

• Cartera de servicios única orienta-da a la gestión por procesos.

• Contrato de gestión de área.

• Ubicación única de la estructuraadministrativa.

• Reforzar la orientación de las accio-nes hacia la prevención y promo-ción de la salud.

Si observamos las experiencias puestasen marcha hasta la fecha (Extremadura,Andalucía, La Rioja, Murcia, Aragón,Baleares, Valencia, Castilla y León),vemos que en la mayoría de ellas no sedan las premisas anteriores, o bien nohay implicación de toda la organiza-ción, lo que sin duda alguna dificultaque el modelo avance al tener que sor-tear multitud de resistencias; o se man-tiene la doble estructura de gestiónAtención Primaria-Atención Hospitala-



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ria creando por encima de ellas un“supergerente” que en nada favorecela integración del personal en el Área,pues siguen persistiendo distintosobjetivos e intereses, o no existe unpresupuesto único con lo que no es fac-tible una política adecuada de personaly recursos; y por último, no se utiliza enel Área la gestión por procesos, lo queimposibilita avanzar en la configuraciónde una cartera de servicios única, ten-dente a superar las dificultades inhe-rentes a las organizaciones por funcio-nes o áreas, para percibir o identificarde forma integrada las necesidades delos pacientes y coordinar las respuestasde atención y cuidados. La garantía decontinuidad asistencial es el fin perse-guido en una cartera de servicios orien-tada a procesos asistenciales y centra-da en el paciente y sus necesidades,permitiendo de esta forma la distribu-ción adecuada de los recursos disponi-bles hacia uno u otro nivel asistencial.

Métodos

Desde la unificación de los centros degasto en el 2004 hasta la publicacióndel Decreto 16/2006, de estructura yfunciones de la Gerencia de Área dePuertollano, se ha estado trabajandoen base a contenidos. A partir de lapublicación del Decreto que fija laestructura y funciones de la Gerenciade Área de Puertollano se continúa lagestión de acuerdo a esta norma legal.

Desde que comenzamos con laimplantación de la gerencia de área,nos planteamos un plan estratégicoque posibilitara la consecución denuestro objetivo principal que no esotro que cada nivel asistencial haga loque tiene que hacer, es decir, queAtención Primaria (AP) resuelva el 80%de los procesos y el hospital sea inter-consultor de AP y actúe en el 20% de

los procesos restantes. En este planrecogimos los siguientes criterios:

• El paciente como eje del sistema.

• Acometer cambios organizativos.

• Utilizar las nuevas tecnologías de lainformación.

• Establecer un “Modelo de gestiónbasado en los procesos”, “RutasAsistenciales“.

• Implicación de profesionales yusuarios en la gestión.

Consideramos que la mejor estrategiapara la puesta en marcha de estos cri-terios era la metodología que aportacomo herramienta de gestión el mode-lo EFQM de calidad total. Tras formarun equipo evaluador multidisciplinar yde ambos niveles asistenciales, lleva-mos a cabo la evaluación EFQM pormedio de la herramienta perfil del Clubde Gestión de Calidad. Se obtuvieron290 puntos que nos permitieron optara la consecución del sello de broncetras la documentación del desplieguede tres áreas de mejora detectadas enla evaluación, en nuestro caso: Estable-cer los canales de comunicación nece-sarios para la correcta gestión de laorganización, elaboración del mapa deprocesos y definición de la misión,visión y valores de la organización.

En noviembre de 2006 se llevó a cabola evaluación externa, en la que se revi-só la implementación de las accionesde mejora, revisándose cualquier temaidentificado en la autoevaluación, siste-mática del despliegue, beneficio de lasacciones de mejora y estudio y adecua-ción de indicadores. Además, se entre-vistó a profesionales de ambos nivelesasistenciales para constatar la identifi-cación con la filosofía y líneas estratégi-



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cas de la Gerencia. Como resultado seobtuvo el Sello de Excelencia Europeanivel Bronce. Según la memoria delClub de Gestión de Calidad somos,junto a la Universidad de Castilla-LaMancha, las únicas organizaciones de laregión con este reconocimiento.

Resultados

• De acuerdo con nuestra Misiónestamos en vías de garantizar unaatención personalizada, de tal formaque el paciente pueda ser atendidopor el mismo especialista a lo largode todo el episodio. El 45% de losservicios lo hacen de este modo.

• Hemos mejorado los sistemas decomunicación y los circuitos asisten-ciales de citación de pacientes,garantizando la cita directa a Aten-ción Especializada (AE) (consultas ypruebas) desde todos los Centrosde Salud del Área. Se facilita la citaon-line a AP desde el domicilio delpaciente en todos los equipos deAtención Primaria. Se recuerdamediante SMS al usuario el día decita para consulta, prueba o inter-vención quirúrgica con lo que se hadisminuido considerablemente lainasistencia a la cita, pasando de un6,23% a un 5,64% (p<0,00001). Secomunica por e-mail, en tiemporeal, desde el Servicio de Recepcióny Documentación Clínica, al médicode familia el ingreso de cualquierpaciente adscrito a su cupo, especi-ficando motivo de ingreso y nº dehabitación, de tal forma que tengala posibilidad de visitarlo en el hos-pital; a tal efecto se han modificadolas etiquetas de las historias demanera que en todas ellas figura elnombre del médico de familia, alobjeto de que pueda acceder a lahistoria hospitalaria si así lo estima.

• Se han establecido las medidasnecesarias para que todas las revi-siones sean citadas por el propioespecialista, el 30,43% de las espe-cialidades se citan actualmente, altiempo que los informes de consul-tas especializadas, altas hospitala-rias, informes de enfermería al alta yresultados analíticos y de anatomíapatológica lleguen a todos los cen-tros de salud vía electrónica. Hemosimplantado el módulo de HistoriaClínica Informatizada (Turriano) deAP en AE para favorecer la consultapor el especialista de la historia deAP y de esta forma aumentar lainformación de cara a una atenciónmás integral del paciente, actual-mente el 100% de los profesionalestienen acceso a Internet.

• Posicionamos en la intranet de áreatodos los correos electrónicos delos profesionales para facilitar deesta forma la comunicación entreellos con un solo golpe de ratón.

• Dotamos a cada servicio del hospi-tal de un “teléfono móvil de con-tacto con AP”, para de esta formahacer más ágil la comunicaciónentre los distintos profesionales decara a consultar algún aspecto clí-nico relacionado con los pacientes.

• Se ha formalizado el Pacto Anualentre AP y AE orientado a reequili-brar la oferta y la demanda de servi-cios especializados estableciendocompromisos de actividad y deman-da con todos los profesionales delÁrea con evaluación mensual dedichos Pactos y publicación de losresultados en la Intranet del Área.

• Hemos organizado las “Agendas“de AP y AE de cara a que el profe-sional disponga del tiempo sufi-ciente para atender con calidad al



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paciente. Así, el 64% de los faculta-tivos de AP separa de la consulta laactividad administrativa pasando auna presión asistencial de 29pacientes/día dedicándole 10,35minutos/paciente.

• En el hospital citan desde las con-sultas las revisiones, se comunicancon el compañero del otro nivelasistencial a través de e-mail y telé-fono móvil, aumentan el número dealtas. Estas últimas se han incre-mentado en un 7,54% el 2005 conrespecto al 2004 y en un 3,93% el2006 con respecto al 2005.

• Se han establecido cauces de inte-rrelación entre responsables clíni-cos de ambos niveles asistenciales.Así, mensualmente se cuelgan enla intranet de área los datos deactividad de AP y AE, así como laslista de espera de especializada yconsumo farmacéutico de ambosniveles asistenciales. Cada médicode AP tiene conocimiento, men-sualmente, sobre sus interconsul-tas a especializada, normales ypreferentes, a través de la Intranetde Área. Desde su puesta en mar-cha la Intranet ha registrado241.024 visitas (444 visitas/día).

• Se ha puesto en marcha el inter-cambio “formativo” de profesiona-les entre los distintos niveles asis-tenciales como elemento clave dela coordinación de niveles, así comoel desplazamiento de especialistasa los Centros de Salud y un recicla-je a la “carta y de por vida “ de APen AE (cada profesional de AP pue-de pasar una jornada de su trabajo,cada 15 días, en el Servicio hospita-lario que escoja y por el tiempo queestime necesario), para intentarconseguir que los profesionales deambos niveles se conozcan requisi-

to este imprescindible, a nuestroentender, para propiciar una buenacoordinación (el 34% de los médi-cos de primaria, 32% de la enferme-ría y 17% de los auxiliares adminis-trativos han realizado reciclaje).

• Se han establecido áreas clínicassusceptibles de mejora como faseprevia a la instauración de la Gestiónpor Procesos. Creemos que, una vezconocido que los profesionales sani-tarios, tienen, por las nuevas tecno-logías, un acceso amplio, bueno einmediato a la información médica,y la escasa utilidad práctica queestán demostrando tener las vías clí-nicas amplias para el desarrollo delos procesos asistenciales (esto esuna realidad) es más adecuadoavanzar en la realización de rutasasistenciales, consensuadas entrelos dos niveles asistenciales. Estas“rutas asistenciales” presentan unaserie de características tales como¿qué se interconsulta?, ¿por qué ypara qué se consulta?, ¿qué deberáaportar el paciente? Pruebas... ¿encuánto tiempo deberá estar inter-consultado?, ¿cuántas revisionesdeberá hacer en atención especiali-zada?; por ello invitan a contestar alaspecto interconsultado, marcanperfectamente los tiempos, devuel-ven al enfermo a su entorno naturalen atención primaria (donde debenresolverse el 80% de los procesos) ytienen en cuenta que el 70% de lasRutas son para volver al origen encorto tiempo y no volver en largotiempo a visitar ese destino. Noshemos decantado por esquemasdirectos, obviando lo obvio, rutasreales, cercanas y alcanzables. Elestudio concienzudo de la patologíaes responsabilidad intrínseca de losprofesionales y no es la organizaciónquién deba imponérselo. La funciónde la Gerencia es facilitar las herra-


Intranet de área 100%Cita web 100%Cita on-line 100%Recordatorio cita sms (reducción no asistencia) 6,23% a 5,64%Revisiones citadas por especialista 30,43%Resultados analítica y anatomía patológica Intranet 100%Informes de alta y cuidados por e-mail 100%Historia clínica de primaria en hospital 100%Organización agendas AP 64% médicos 29 pac/díaOrganización agendas hospital 10,35 min/pacIntercambio formativo médicos 21,59% médicosIntercambio formativo enfermería 32% enfermeríaIntercambio formativo auxiliares administrativos 17% auxiliaresRutas asistenciales en marcha 2 Rutas asistenciales en elaboración 11 Pruebas abiertas AP 100%Disminución interconsultas a hospital 3,59%Disminución presión urgencias 1,52%Acceso pruebas imagen en consulta 100%Comisiones mixtas AP-AE 100%

Tabla 1. Resultados


25

mientas para ejercer una medicinamoderna y basada en evidencias,siempre, por supuesto, adaptado anuestros recursos. Están en marcha2 rutas y en elaboración otras 11.

• En esta misma línea hemos diseña-do un mapa de procesos en el queidentificamos y definimos los pro-cesos estratégicos, claves y desoporte de cara a la implantacióndefinitiva de la “Gestión por Pro-cesos” como herramienta clave denuestra organización.

• Atención primaria puede solicitarcualquier prueba diagnóstica queestime oportuno. De esta forma se hapasado de prácticamente 0 pruebasespeciales en 2004 a 425 TAC, 96RMN, 29 endoscopias, 22 eco-dop-pler y 2.800 ecografías en el 2006(Figura 1), devolviendo a AP la funcióndiagnóstica y aumentando su capaci-dad para resolver los problemas desalud de los usuarios sin recurrir a con-sultas de hospital, (se han disminuidolas interconsultas de AP al hospital enun 3,595% en el 2006).

• Se ha introducido el acceso a laspruebas de imagen a través de ladigitalización, de forma que sepueden transmitir a cualquier ter-minal de la red del Área; de estaforma, las imágenes están disponi-bles rápidamente para cualquierprofesional, evitando la duplicidadde pruebas y la exposición innece-saria del paciente a radiaciones.

• Se han reformado todas las comi-siones para hacerlas de área conparticipación de profesionales delos dos niveles asistenciales.

• Se ha potenciado el Servicio deatención al usuario, que actual-mente lleva a cabo una importanteactividad programada: visita al100% de los pacientes con cirugíaprogramada, al 80% de los ingre-sos y al 97,79% de las personasmayores de 65 años para detectarriesgo social. Se llevan a cabo acti-vidades de animación sociocultu-ral, animación a la lectura, pasa-tiempos y talleres. En la Tabla 1 seresumen los resultados.



26


0

100

200

300

400

500

600

700

2005Radiología Simple

2006

1

517

132

2

439

120

3

514

104

4

596

5

415

54

6

432

937

380

89

8

377

78

9

367

77

10

469310

4

0

10

20

30

40

50

60

2005TAC

2006

1

28

2

55

3

43

4

49

5

31

6

39

7

10 0 0 0 0 0 0 0 0 01

49

8

46

9

44

10

41

11

41

12

50

Figura 1. Pruebas diagnósticas solicitadas por Atención primaria


27


0

5

10

15

20

2005Resonancia magnética

2006

1

4

2 3 4 5 6 7

5

34

21

8 9 10 11 12

10

15

11

5

11

15

11 11

16

19

3

0

50

100

350

300

250

200

150

400

2005Ecografías

2006

1

238

289

2

295 301

3

321

307

4

262 269

5

285

220

6

269

330

7

213

294

8

232

255

9

286

259

10

199

276

11

343

234

12

282

199

Figura 1. Pruebas diagnósticas solicitadas por Atención primaria


28


Discusión

Estamos convencidos de que laGerencia Única de Área aporta:

1. Sistema de gestión integrada deárea:

Mismos objetivos, intereses y priorida-des del Equipo Directivo en ambosniveles asistenciales.

2. Gestión integral por procesos:

• Mejora de la continuidad.

• Disminución de la variabilidad.– Implantación de Rutas asistencia-

les.– Mayor conocimiento mutuo

interniveles.– Formación, reciclaje, sesiones clí-

nicas de Área.– Mejor adecuación de los circui-

tos administrativos.– Incorporación de servicios cor-

porativos y de “prestaciones”como elementos de potencia-ción.

– Acceso de AP a todas las prue-bas diagnósticas.

3. Mayor capacidad de gestión:

Posibilidad de flexibilizar la gestión deRRHH.

– Facilidad para la gestión corpo-rativa, asesoramiento y agrupa-ción de compras.

– Mejora en la gestión de los recur-sos humanos facilitando la movi-lidad, la formación, desarrollo delas competencias.

– Posibilidad de implantar incenti-vos de Área.

– Agrupación de compras de far-macia, mantenimiento, energía,servicios logísticos,...

– Gestión integral por procesos.

Por último, creemos, que la GerenciaÚnica de Área requiere un “importan-te esfuerzo en cambios” que, sinduda alguna, aportarán beneficios enagilidad, eficacia y eficiencia en laprestación asistencial. Convirtiéndoseen una importante “inversión presen-te para beneficios futuros” de cara aque Atención Primaria resuelva el80% de los procesos y el Hospital seasu interlocutor y actúe en el 20% delos Procesos restantes, para de estaforma devolver “equilibrio” en la dis-tribución de los recursos al sistemasanitario, todo ello enmarcado en elreconocimiento a la excelencia engestión.

Agradecimientos

A todo el personal de la Gerencia deÁrea, cuya labor es la que verdadera-mente hace que el proyecto avance.

Bibliografía

1. EFQM. Introducción a la Excelen-cia. Disponible en http://www.efqm.org/Default.aspx?tabid=102

2. EFQM. Conceptos Fundamentalesde la Excelencia. Disponible enhttp://www.efqm.org/Default.aspx?tabid=102

3. Santos A, Lamata F. Atención sani-taria y redes de servicios. En: JRRepullo, A Iñesta (Ed.) Sistemas yServicios Sanitarios. Madrid: Díazde Santos; 2006: p. 1-56.

4. Decreto 16/2006, de 28-02-2006,de la estructura y funciones de laGerencia del Área de Salud dePuertollano. En: D.O.C.M. (DiarioOficial de Castilla-La Mancha)núm. 48 del 3 de marzo de 2006. p.5219-5222.

Resumen

A lo largo de estos 3 años hemos realizado dos autoevaluaciones siguiendo elmodelo EFQM, seleccionado como el modelo de referencia para el desarrollo delas políticas de calidad de las empresas mas prestigiadas en Europa. El principalresultado de estas autoevaluaciones ha sido el desarrollo de dos Planes de Mejo-ra que han supuesto una gran innovación en el modelo de gestión al acordar deuna forma participativa cuales son las principales asignaturas pendientes del hos-pital y a la vez, comprometerse activamente con su logro. Ambos Planes de Mejo-ra han actuado y actúan sobre las 7 áreas de mejora que alcanzaron un mayornivel de prioridad de acuerdo a la opinión de los integrantes del Comité de Auto-evaluación. Estos Planes han supuesto el desarrollo en cascada de numerosas ini-ciativas de cambio y progreso en el hospital.

Palabras Clave: Modelo europeo de calidad (EFQM), Autoevaluación, Planes demejora.

29


El modelo europeo de calidad (EFQM) comoinductor del cambio en un hospital público

Sánchez Hernández JM, Falcón Vizcaíno D, Santana Iriarte C, Medina Estévez D,Jiménez Ramos O, Sánchez Reyes P, Morera Molina J, Bordón Romero AJ,Santana Rodríguez MA, Rodríguez Rodríguez F, Blanco Guerra CA,Cardenal de la Nuez R, Molina Jaime LE, López Arbeloa P, Lemes Castellano EHospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negríne-mail: [email protected]

Autoevaluación 2004 Autoevaluación 20061. Desarrollo del Plan Estratégico. 1. Mejorar el proceso de asistencia quirúrgica.2. Mejorar la lista de espera de consultas. 2. Mejorar la gestión de camas.3. Reforzar las encuestas a pacientes. 3. Desplegar consultas de alta resolución.4. Desarrollar encuestas de clima laboral. 4. Potenciar el uso de la informática en la actividad asistencial.5. Formación en calidad a los profesionales. 5. Acordar objetivos anuales con servicios y unidades.6. Desarrollar un cuadro de mando integral. 6. Mejorar la coordinación y comunicación con atención primaria.7. Difusión de los Grupos Relacionados 7. Promover el desarrollo de los profesionales y su implicación con

por el Diagnóstico (GRD). el trabajo.

Áreas de Mejora

El modelo europeo de calidad (EFQM) como inductor del cambio en un hospital público

30

Introducción

El Hospital Universitario de Gran Cana-ria Dr. Negrín es una institución públicadel Servicio Canario de Salud que tie-ne sus antecedentes en el antiguoHospital Nuestra Señora del Pino, crea-do en abril de 1964, que resultó insufi-ciente para dar la respuesta adecuadade servicios sanitarios a la poblaciónde referencia, cerrando sus puertas enel año 1999. Es un Hospital General de

referencia regional que tienen la pecu-liaridad de carecer de los servicios deasistencia materno infantil y de lasespecialidades de Oftalmología y Oto-rrinolaringología, aunque estas últimasestarán operativas en el año 2007.

Como consecuencia de un proceso deplanificación rigurosa en sucesivasfases, con una intensa participaciónprofesional, con la intención de sintoni-zar los criterios del nuevo diseño con


The european model of quality (EFQM) as inducer of change in apublic hospital

Abstract

Along these 3 years we have made two self-evaluations according to EFQMModel, which has been selected as the reference model for developing qualitypolitics in the best selected companies in Europe. The most important effect –result of these self-evaluations has been the development of two improvementplans that have meant a great innovation in our management model – we havedetected the most important resolved subjects in our hospital and we have deci-ded to work hard and succeed in doing them.

Both improvement plans have acted and are acting nowadays on 7 improvementareas selected as priority (according by self-evaluation committee members) the-se plans have meant changes, initiatives and progress at the hospital.

Key words: EFQM model, Self-evaluation, Improvement plan.

Self Evaluation 2004 Self Evaluation 20061. Development of the Strategic Plan. 1. To improve a surgical attendance process.2. To improve the waiting list in consultations. 2. To improve the management of beds.3. To reinforce the surveys in patients. 3. To unfold hi-res consultations – rooms.4. To develop labor climate surveys. 4. To increase the use of computers in the welfare activity.5. To Formation in Quality professionals. 5. To decide annual objective with services and units.6. To develop integral the control panel. 6. To improve the coordination and communication with primary attention.7. Diffusion of the Diagnostic Related Groups (GRD). 7. To promote the development of the professionals and their implication

at work.

Areas of Improvement


31

los de la organización hospitalaria deprocedencia, el Hospital Universitariode Gran Canaria Dr. Negrín abre suspuertas como un Hospital puntero yplanificado para el nuevo siglo, conuna infraestructura amplia, moderna,confortable, con alta tecnología y concapacidad para crecer y atender la pro-gresiva demanda asistencial y docente.

A estos recursos tecnológicos y estruc-turales se suman los recursos huma-nos, disponiendo de una plantilla deprofesionales con alto grado de espe-cialización que le permite alcanzar unalto grado de autosuficiencia asisten-cial y una calidad de servicio reconoci-da por nuestros pacientes.

Nuestra institución tiene también unaimportante impronta en la sociedad,tanto por la relevancia sanitaria espe-cializada que presta a Gran Canaria,

Lanzarote y Fuerteventura y al resto dela Comunidad en prestaciones de refe-rencia, como por su tradición e impac-to en la formación de profesionales enciencias de la salud, que posterior-mente invierten ese conocimientoadquirido en nuestra sociedad, en laasistencia sanitaria de nuestra Comu-nidad. Además, es una de las institu-ciones canarias con mayor produccióninvestigadora, actividad sobre la quebuscamos la cooperación con otrasinstituciones nacionales e internacio-nales.

El Equipo Directivo, una vez consolida-do el funcionamiento del Hospital,entendió que se encontraba en unaposición favorable para plantearsenuevos retos asistenciales vinculadosal crecimiento de la población y a lanecesidad de incrementar nuestronivel de resolutividad y autosuficien-


MISIÓN: El Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín es una institución pública del Servicio Canario de Salud que presta servi-cios sanitarios especializados a su población de referencia. Nuestro compromiso es la prestación de una asistencia sanitaria de calidad,la formación de los profesionales y la investigación biomédica, con el objetivo de contribuir a la mejora de la salud de la sociedad.

VISIÓN: Queremos ser y que nos reconozcan como una organización comprometida con el paciente y sus necesidades. Nuestra aten-ción sanitaria quiere ser:

· de máxima calidad· accesible y ágil· profesional y responsable· coordinada con los diferentes niveles asistenciales· eficiente en el uso de los recursos disponibles

Queremos ser un centro de excelencia asistencial, con un importante desarrollo tecnológico, innovador en la gestión y en permanen-te búsqueda de la mejora de sus resultados.

Queremos ser un centro de referencia para la formación continua de los profesionales y para el desarrollo de la investigación.

VALORES: Orientación al paciente. El paciente es el centro de todas nuestras actuaciones.Calidad. Los mejores resultados. La excelencia. Eficiencia. Utilización de nuestros recursos de forma más adecuada. Continuidad asistencial. Mediante la interrelación con los otros niveles asistenciales. Respeto. A las personas, al entorno y al medio ambiente. Compromiso conjunto. Trabajamos en equipo para lograr nuestros objetivos. Comunicación e implicación de todos. Des-arrollo profesional y personal.


32

cia, y que debería incorporar las nue-vas formas de gestión y organizaciónque ya se están adoptando en losCentros Sanitarios más modernos deEspaña y Europa.

Con esta perspectiva, en el último tri-mestre del año 2003 se pone en mar-cha un proceso de reflexión en el ámbi-to directivo cuyo objetivo principal secentra en el desarrollo de un modelode gestión innovador que complemen-te el importante despliegue estructuraly tecnológico alcanzado y consolide la

orientación y el progreso del Hospitalhacia cotas progresivas de calidad.

Fruto de esta reflexión se toma la deci-sión en el Equipo Directivo de utilizarel Modelo Europeo de Excelencia enla Gestión (EFQM) como referente desu gestión y como enfoque para eldiseño de las políticas de calidad.

Para dar una idea más precisa de larelevancia de nuestro centro en lasiguiente Tabla informamos de nues-tras grandes cifras del año 2005:

Descripción de la situaciónde partida y descripcióndel proyecto planteado.Objetivos.

Como ya se comentó en la introduc-ción, el Equipo Directivo toma la deci-sión de utilizar el Modelo Europeo deExcelencia en la Gestión (EFQM)como referente de su modelo de ges-tión y como enfoque para el diseño delas políticas de calidad.

Como primera actividad se realizó unextenso informe de situación con dosintenciones: por una parte, realizar uncompleto diagnóstico de la organiza-ción en el que se documentasen los

resultados del hospital en todas susdimensiones y, por otra, establecer elnivel de partida de estos resultados paraposteriormente poder evaluar su pro-greso (medir para aprender y mejorar).

Las principales conclusiones de aquelinforme de situación fueron las siguien-tes:

• Las políticas de calidad desarrolla-das hasta la fecha no respondían aun proceso integrado y coherentepara el conjunto del Hospital.

• El hospital carecía de una estrate-gia definida que orientase e inte-grase su futuro desarrollo.


Pacientes hospitalizados: 15.890Atenciones en consultas: 331.145Población asignada para prestaciones básicas: 368.761Población para especialidades de Referencia: 982.542Nº de empleados: 3.181Atenciones en Urgencias: 85.830Intervenciones Quirúrgicas: 15.914Nº de Pruebas analíticas: 6.464.871Nº Estudios Radiológicos: 263.798Nº Profesionales en formación: 1.601Presupuesto: 207.836.131 €Nº Trabajos Científicos: 549

El Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín en cifras 2005

La sistemática empleada para realizar la autoevaluación fue la siguiente:

1. Evaluación personal por cada miembro del Grupo de autoevaluación de los criterios correspon-

dientes a su grupo.

2. Reunión de revisión y consenso de cada subcriterio por parte de cada Grupo de autoevaluación.

3. Revisión y propuesta definitiva de evaluación de cada subcriterio por el Equipo de autoevaluación.

Los principales output de este proceso fueron la identificación de los puntos fuertes y áreas de

mejora de cada uno de los 32 subcriterios de EFQM y la puntuación de cada uno de ellos de

acuerdo a la sistemática de valoración de los subcriterios y resultados EFQM.


33

• Si bien los resultados de calidadcientífico-técnica mostraban unosresultados favorables, los indicado-res de resolutividad de los proce-sos y de eficiencia presentabanimportante márgenes de mejora.

• Los sistemas para conseguir laimplicación de los profesionales ypromover la satisfacción de las per-sonas, la comunicación interna y eltrabajo en equipo estaban muypoco desarrollados y no habíansido objeto de una especial dedi-cación en el sistema de gestióndesplegado hasta la fecha.

Respondiendo a estas reflexiones seponen en marcha escalonadamenteuna serie de iniciativas que podemosintegrar en los que denominamos los4 soportes o “patas” de nuestro pro-yecto:

1. Realización de AutoevaluacionesEFQM y desarrollo de Planes deMejora.

2. Desarrollo del Plan Estratégico2005-2008.

3. Orientación del modelo de Gestiónde Personas hacia la participación eimplicación de los profesionales.

4. Desarrollo de la Gestión por Proce-sos y su orientación hacia el pacien-

te para acomodar el modelo asis-tencial a los requerimientos y ex-pectativas de los ciudadanos.

Autoevaluaciones EFQMy planes de mejora

En noviembre de 2003 se pone enmarcha la realización de la primeraautoevaluación. La secuencia deactividades realizadas fueron lassiguientes:

1. Capacitación del Equipode Autoevaluación

Esta capacitación tuvo lugar en noviem-bre de 2003 con la organización de uncurso teórico-práctico de 3 días deduración en el que participaron 25 per-sonas.

2. Proceso de Autoevaluación

La autoevaluación se realizó a lo largode 3 semanas consecutivas del mesde marzo de 2004. Se constituyeronequipos de trabajo con dos nivelesde decisión: el Equipo de autoevalua-ción, constituido fundamentalmentepor el Equipo directivo y 4 Grupos detrabajo (Criterios 1, 2 y 9, Criterios 3 y7, Criterios 4 y 8 y Criterios 5 y 6), querealizaban un trabajo previo de prepa-ración de los documentos y ediciónde informes.


Informe Situación

Formación EFQM

Autoevaluación

Priorización Mejoras

Plan de Mejora


34

3. Priorización de áreas de mejora

Una vez identificados los puntos fuer-tes y áreas de mejora se elaboró unalista de las áreas de mejora identifica-das ordenadas por los subcriteriosEFQM. Algunas áreas de mejora fue-ron agrupadas para evitar las repeti-ciones y redundancias.

Los miembros del Equipo y Grupos deautoevaluación procedieron a su prio-rización utilizando una planilla de pun-tuación con 4 criterios:

1. Impacto de la mejora sobre lospacientes.

2. Impacto de la mejora sobre el Hos-pital.

3. Grado de dificultad en acometer lamejora.

4. Grado de competencia del Hospi-tal sobre la mejora.

Complementariamente se evaluaba elgrado de autonomía en el alcance dela mejora, es decir si el logro de lamejora dependía sólo del hospital o siexistían condicionamientos externos

relacionados con normativas, presu-puestos extraordinarios y otras queexigían un apoyo externo. Como con-secuencia de esta valoración se elabo-ró un ranking de áreas de mejora y seseleccionaron las áreas de mejora deactuación prioritaria.

4. Plan de mejora

Por último, se elaboró un Plan deMejora 2004-2005 que desarrolla unaplanificación del desarrollo, segui-miento y evaluación de las 7 áreas demejora. Para cada una de ellas se defi-nió misión, requerimientos, indicado-res de seguimiento, objetivos para losindicadores y por último, un propieta-rio y un Equipo de mejora. Además, seasignaron directamente 16 áreas demejora adicionales a diversos respon-sables del Hospital para su ejecucióndentro de sus atribuciones ordinariaspero sin requerir la creación de unEquipo de mejora específico.

5. Principales resultadosde la Autoevaluación

Los principales resultados de la Autoe-valuación se esquematizan en lossiguientes gráficos:


300 puntos

Puntuación Total

Participantes 29Áreas de mejora identificadas 98Áreas de mejora asignadas a 16un responsableÁreas de mejora 7en Plan de Mejora

Autoevaluación 2004 en cifras

0

10

20

70

80 250%

200%

150%

100%

50%

0%1 2 3 4 5 6 7 8 9

60

50

40

30

29 20 27 33 50 75 11 6 492004

52% 105% 37% 28% 32% 33% 207% 163% 56%Variación


35

Descripción del plan de mejora 2004-2005: cronograma y objetivos

A continuación se relaciona una brevedescripción de cada una de las 7 áreas

de mejora y un breve comentariosobre los resultados obtenidos.


ObjetivoElaborar, desarrollar e implantar un Plan Estratégico basado en las necesidades y expectativas de los grupos de interés con unlímite temporal de 4 años.Acciones· Realización de encuestas de satisfacción a grupos de interés. · Negociación con diversos proveedores para conocer ofertas sobre el apoyo que puedan prestar al desarrollo del Plan Estratégi-

co, con el objeto de definir el expediente administrativo. · Definición del pliego de prescripciones técnicas. · Inicio y adjudicación de expediente administrativo. · Elaboración del Plan Estratégico.· Comunicación a los grupos de interés de la implantación del Plan Estratégico. ResultadosPlan estratégico editado y comunicado.

1. Plan estratégico

ObjetivoMejorar la accesibilidad a Consultas Externas.Acciones· Conocer la situación actual de acceso y la organización de consultas por especialidades.· Priorizar servicios en función de las necesidades de pacientes y Atención Primaria.· Proponer medidas de actuación a los implicados en SCS, Servicios propios y con Atención Primaria.ResultadosLos resultados en esta materia han sido menores de los esperados. Se ha objetivado un incremento de la actividad en consultasen la mayoría de las especialidades pero insuficiente para compensar el incremento de la demanda observado.

2. Listas de espera en consultas externas

ObjetivoConocer el nivel de satisfacción, necesidades y expectativas de los pacientes atendidos en las áreas de consultas y urgencias eincorporar nuevos ítems a la encuesta de hospitalización para conocer las necesidades y expectativas de los pacientes ingresados.Acciones· Recabar información de otras encuestas y adaptarlas a nuestro medio.· Informar e implicar al personal sanitario.· Diseño y realización de encuestas telefónicas.· Analizar resultados de encuesta.· Adaptar las encuestas a necesidades y expectativas de pacientes.ResultadosEn la actualidad el Hospital tienen sistematizadas las encuestas de satisfacción no solo a pacientes hospitalizados sino también apacientes atendidos en Consultas y en Urgencias.

3. Encuesta de pacientes


36


ObjetivoConocer el nivel de satisfacción, necesidades y expectativas de las personas.Acciones· Disponer de encuestas de comparación.· Elaborar la propuesta de encuesta.· Elaboración de un calendario de entrega y recogida.· Proceso para la validación de la encuesta.· Establecimiento de los mecanismos para la recogida de la encuesta.· Explotación y análisis de resultados.· Comunicación de los resultados.· Estudio – decisión de medidas para la mejora de la satisfacción.· Sistematizar la realización de las encuestas de personas.ResultadosLa primera encuesta de resultados de personas se realizó en junio de 2004. En octubre de 2006 se ha realizado la segunda.

4. Encuesta de personas

ObjetivoElaboración de un plan de formación en calidad total para los mandos intermedios, con especial énfasis en planificaciónestratégica y modelo EFQM.Acciones· Identificación de formadores internos y/o externos.· Elaboración de contenidos y programa de cursos.· Oferta de cursos de EFQM.· Oferta de recursos sobre el Plan Estratégico.· Oferta de cursos de atención al paciente.· Incorporar en la encuesta de personas preguntas sobre el conocimiento en calidad total, trabajo en equipo y atención al paciente. ResultadosSe han realizado cursos de formación en Gestión Clínica y en el modelo europeo de calidad a las que han asistido un total de 170profesionales. Se disponen de informes de valoración de estas actividades docentes desarrolladas.

5. Formación en calidad

ObjetivoDesarrollo de un Sistema de Información integrado con todos los indicadores claves de la organización, incorporando en cada unode ellos objetivos y comparaciones externas.Acciones· Determinar, definir y desarrollar los indicadores claves por área.· Inventariar y evaluar la situación actual de los procesos de recogida y de gestión de la información.· Elaborar un manual de procedimientos y definición de conceptos de los indicadores.· Buscar indicadores comparativos en el SCS y SNS.· Fijar objetivos en los criterios que sean cuantificables.ResultadosSe han realizado importantes avances en esta materia especialmente vinculados a la normalización de indicadores y a la identifica-ción de referencias externas que permitan la comparación externa. También se han producido importantes progresos en el diseñode las estaciones clínicas de trabajo (Proyecto Tabaiba), antesala para el desarrollo de la Historia Clínica electrónica. Por otra parteprofesionales del Hospital participan activamente en el Proyecto CANTONERA que tiene como objetivo desarrollar un Cuadro deMando Integral corporativo del Servicio Canario de Salud. Sin embargo persisten problemas vinculados a la disponibilidad de lainformación de indicadores en tiempo real.

6. Sistemas de información


37

Descripción de la 2ª autoevaluacióny plan de mejora 2006-2007:cronograma y objetivos

Siguiendo una sistemática muy similar ala primera, en marzo de 2006 se realizala segunda autoevaluación. En estecaso se busca una mayor implicaciónde los profesionales y una mayor parti-cipación en su desarrollo por lo que seconstituyen 4 grupos de trabajo en losque participan un total de 47 profesio-nales. Complementariamente, las infor-maciones relativas a la evolución de losindicadores de resultado son más con-

sistentes (incorporan tendencias, obje-tivos y comparaciones externas). A lolargo de 3 semanas consecutivas delmes de marzo de 2006 se realiza todoel proceso. Como consecuencia de es-te trabajo se priorizan 7 áreas de me-jora, 9 mejoras son asignadas directa-mente a un responsable para su ejecu-ción y 23 se integran en los 11 Gruposde desarrollo estratégico que ya tienecreados el hospital como consecuenciade su Plan Estratégico.

Los resultados de este proceso seresumen en los siguientes datos:


ObjetivoConocimiento y difusión de la actividad asistencial del hospital por medio de los GRD.Acciones· Establecer un plan para la cumplimentación de informes de alta a tiempo.· Codificar los informes de alta a tiempo.· Establecer mecanismos de recopilación de datos del SNS y SCS para permitir las comparaciones externas.· Establecer un plan de formación para los profesionales en GRD.· Hacer accesible la información a los facultativos. ResultadosLos resultados alcanzados en esta área de mejora son limitados. Se ha realizado un importante esfuerzo de formación y sensibilizaciónsobre las aportaciones de esta herramienta para mejorar la práctica clínica. Sin embargo, persisten algunos problemas relacionadoscon la calidad de la información y con la disponibilidad de aplicaciones informáticas que permitan un acceso rápido a esta informaciónpor parte de los servicios asistenciales.

7. Difusión de los grupos de diagnóstico relacionados (GRD)

0

20

40

250%

200%

150%

100%

50%

0%1 2 3 4 5 6 7 8 9

120

100

80

60

29 20 27 33 50 75 11 6 49200444 41 37 42 66 100 34 16 77200552% 105% 37% 28% 32% 33% 207% 163% 56%Variación

456 puntos

Puntuación Total

Participantes 47Áreas de mejora identificadas 110Áreas de mejora asignadas alos 8 Grupos de desarrollo 23estratégicoÁreas de mejora asignadas a 9un responsableÁreas de mejora 7en Plan de Mejora

Autoevaluación 2006 en cifras


38

Puede observarse un importante creci-miento de las puntuaciones con uncrecimiento bastante homogéneoentre todos los criterios EFQM.

En la siguiente Tabla se especifican lasáreas de mejora 2006-2007 priorizadasindicando la misión y las acciones másimportantes:


Rediseñar el proceso deregistro, preparación yprogramación de quiró-fanos con el objeto depotenciar el rendimientoquirúrgico y la ambula-torización de procesos.

Rediseñar el proceso deregistro, preparación yprogramación de quiró-fanos con el objeto depotenciar el rendimientoquirúrgico y la ambula-torización de procesos.

Implantar consultas deAlta Resolución (asocia-ción de la primera con-sulta a la realización en elmismo día de las explo-raciones complementa-rias claves para el diag-nóstico del paciente).

Potenciar el desplieguede las aplicaciones orien-tadas a facilitar el trabajoasistencial y revisar lassoluciones informáticasimplantadas para adap-tarlas a las necesidadesde todos los usuarios.

· Revisar el circuito de quirófanos e identificar problemas.· Rediseño del proceso quirúrgico: Aplicar la sistemática de gestión de procesos al proceso quirúrgico.· Revisar la política de ambulatorización e identificar márgenes de mejora.· Promover el ingreso del paciente en el mismo día de la intervención.· Analizar el impacto del problema, buscar soluciones y planificar actividades para la cirugía diferida.· Comunicar en tiempo y forma el parte de quirófanos a todas las unidades que contribuyen al buen

funcionamiento del área quirúrgica.

· Definir e implantar un sistema integrado de programación quirúrgica y reserva de cama.· Establecer un sistema integral de gestión de camas acordado con los servicios.· Acordar con los servicios el pase de visita precoz como método imprescindible para la mejora de la

gestión de camas.· Acordar con los servicios la prioridad de la acogida a pacientes procedentes de cuidados críticos.· Comunicación de prealtas con 24 h. de antelación.· Acordar con los servicios el pase de visitas matutino a pacientes de urgencias pendiente de cama.· Acordar y actualizar con los servicios la reserva de huecos de primera consulta para pacientes atendi-

dos en urgencias que serían enviados al día siguiente a la consulta de la especialidad.

· Definición del Marco conceptual de consulta de alta resolución.· Seleccionar especialidades candidatas a la alta resolución.· Acordar con los servicios como realizar la alta resolución.· Acordar con atención primaria la forma de derivación y las pruebas a realizar previas a la primera con-

sulta.· Realizar la reserva de citas de exploraciones para encauzar la alta resolución.

· Crear un Grupo de trabajo de análisis y mejora de las aplicaciones asistenciales implantadas para faci-litar los procesos de hospitalización, atención ambulatoria y urgencias, consolidando la integración desoluciones departamentales y todo ello en el marco del desarrollo de la Historia Clínica Electrónica.

· Desarrollar un Plan para la divulgación de Tabaiba entre los facultativos.· Promover la utilización de la prescripción informatizada y el informe de continuidad de enfermería en

todas las unidades de hospitalización.· Revisar circuitos buscando su simplificación e intentando evitar en la medida de lo posible su gestión

por sistemas manuales.· Diseñar e implantar un sistema de dimensionamiento de problemas y mejoras informáticas y de prio-

rización de la necesidad de las mismas.

Plan de mejora 2006-2007

1. Mejorar el proceso de asistencia quirúrgica:

2. Mejorar la gestión de camas:

3. Desplegar consultas de alta resolución:

4. Potenciar el uso de la informática en la actividad asistencial:


39

Desarrollo del Plan Estratégico2005-2008

El Plan Estratégico del Hospital se rea-lizó a través de la creación de 20 Gru-pos de trabajo en los que participaron346 personas. Los principales resulta-dos de dicho plan fueron:

• Definición de la misión, visión yvalores de la organización.

• Identificación de 6 líneas estratégi-cas básicas e integración en unmapa de desarrollo estratégico.

• Desarrollo de 31 objetivos estraté-gicos para los próximos 4 años.

• Definición de indicadores paramedir el despliegue de la estrate-gia definida.


Establecer acuerdos degestión con servicios yunidades acordes con elPlan de Gestión Anualdel Hospital y basados enel compromiso, confian-za y corresponsabilidad.

Establecer un sistemade relación entre aten-ción primaria y especiali-zada orientado a la con-tinuidad asistencial yenfocado a facilitar eltrabajo de los profesio-nales de los dos niveles.

Promover un sistema degestión de personas y unestilo de relación entrelos profesionales quefacilite el desarrollo pro-fesional y promueva laimplicación con el traba-jo, descentralizando elcompromiso y la respon-sabilidad a todos los nive-les de la Organización.

· Confeccionar las informaciones previas necesaria para sustentar los acuerdos (set de informaciónbásica).

· Negociar, acordar y firmar el acuerdo.· Diseño e implantación de una herramienta para gestionar los acuerdos.· Comunicar el acuerdo a todos los profesionales del servicio-unidad.

· Sistematizar reuniones de coordinación entre los equipos directivos de atención primaria y especia-lizada.

· Acordar e implantar protocolos de derivación y contraderivación entre atención primaria y atenciónespecializada.

· Editar informes clínicos a pacientes atendidos en consultas.· Consolidar la figura del especialista consultor.

· Realizar la encuesta de satisfacción de personas.· Desarrollar actividades formativas para desplegar un nuevo estilo de liderazgo.· Desarrollar iniciativas de reconocimiento al trabajo bien hecho.

Plan de mejora 2006-2007

5. Acordar objetivos anuales con servicios y unidades:

6. Mejorar la coordinación y comunicación con atención primaria:

7. Promover el desarrollo de los profesionales y su implicación con el trabajo:

Comité de Dirección. 1 16 Comité de Planificación Estratégica. 1 27Grupos de Trabajo del Plan Estratégico. 9 232Grupo de Comunicación del Plan Estratégico. 1 17Grupos de 1ª Autoevaluación EFQM. 4 27Grupos de Mejora (áreas de Mejora de la 1ª Autoevaluación). 7 59 Grupos de Desarrollo Estratégico. 11 114 Grupos de 2ª Autoevaluación EFQM. 4 47Grupos de Mejora (áreas de Mejora de la 2ª Autoevaluación). 7 91Omisiones Clínicas. 8 105TOTAL 53 735

Grupos de trabajo Nº de Grupos Nº de Profesionalesconstituidos participantes


40

Orientación del modelo de gestiónde personas hacia la participacióne implicación de los profesionales

El desarrollo de este proyecto, y eneso estriba gran parte de su dificultad,está más relacionado con la participa-ción e implicación de las personasque con la disponibilidad de recursosmateriales, tecnológicos o presupues-tarios. Se resume en trabajar con ypara las personas.

Las principales iniciativas desarrolladasen este epígrafe se pueden sintetizar en:

- Desarrollo de una activa política decomunicación interna con nume-rosas actividades de comunicaciónpor parte del Equipo directivo(Intranet, revista del Hospital,…).

- Fomento de la participación a to-dos los niveles de la organización.

- Promoción de un estilo de gestiónsustentado en la descentralizacióndel compromiso y responsabilidad.

- Y por último y sobre todo en lapromoción del trabajo en equipo.

A este respecto señalar que uno delos objetivos más destacados delpresente proyecto ha sido la promo-ción del trabajo en equipo en todoslos ámbitos de actuación del Hospi-tal. Estamos firmemente convencidosde que es un factor clave en el éxitode las organizaciones que sustentansu actividad en el conocimiento desus profesionales y en el trabajo mul-tidisciplinar como es nuestro caso.Organizar el trabajo en base a la par-ticipación de todos, respetando atodos y con el acuerdo de todos esimprescindible para alcanzar nues-tros objetivos estratégicos, tal ycomo remarca constantemente nues-tro Plan Estratégico, especialmentelos epígrafes dedicados a la gestiónde personas, a la calidad y a la ges-tión por procesos.

Los principales Grupos de trabajoconstituidos en el Hospital se especifi-can en la siguiente Tabla:

Por ultimo señalar que en el últimotrimestre de este año se ha realizadola segunda encuesta de clima laboralcuyos resultados permiten afirmarque el camino emprendido en la ges-tión de las personas es el acertado.

Un 56% de las personas se declaransatisfechas con su trabajo (44% en2004), lo que nos posiciona en unasituación similar a las empresas conmejores resultados en satisfacción depersonas.



41

Desarrollo de la gestión por procesosy su orientación hacia el paciente

La mejora de los procesos y su orienta-ción hacia alcanzar cotas progresivasde mejora de la resolutividad y seguri-dad asistencial es uno de los grandesretos en las organizaciones sanitarias.Sin embargo las dificultades de incor-porar a los servicios y unidades estenuevo estilo de trabajo tiene grandesdificultades.

Las principales iniciativas desarrolla-das en este campo han sido:

• Desarrollo del sistema documen-tal según normativa ISO-2000:9001con elaboración de procedimien-tos generales que se aplican atodo el Hospital: elaboración dedocumentos, control de documen-tos, control de producto no con-forme, procedimiento de accionescorrectivas y preventivas, controlde registros, procedimiento depersonal, procedimiento de com-pras, procedimientos de equipos yprocedimiento de auditoras inter-nas.

• Obtención de certificación ISO enlos laboratorios.

• Documentación del proceso dehospitalización, realizándose reu-niones con todos los serviciosmédicos y quirúrgicos de las que seelaboraron actas. Se establecieronobjetivos e indicadores de resulta-dos acordes entre los profesionalessanitarios y cronograma de segui-miento. Complementariamente sehan desarrollado 11 protocolos y 14vías clínicas.

• Desarrollo del proceso de consul-tas, encontrándose en la actualidaden fase de borrador.

• Elaboración y edición en 2004 deuna Guía de actuación que recopi-la protocolos genéricos, patologíamédica y quirúrgica y cuidados crí-ticos.

• Elaboración y edición en 2005 delManual de procedimientos de en-fermería donde se explicitan medi-das de prevención, cuidados especí-ficos y tratamiento de pacientes.

Impacto del proyecto en los prin-cipales resultados del hospital.Comparativa entre los objetivosprevistos y los resultados obtenidos

La lógica que impregna el modeloEFQM de medir para aprender y mejo-rar ha sido una de las principales con-tribuciones de este proyecto a la mejo-ra de nuestro hospital. Hemos dadouna dedicación preferencial a estamateria mejorando notablemente lainformación para la gestión del centro,en un camino en el que todavía quedaun trecho por recorrer. Sin embargo,los logros alcanzados han sido muchosy entre ellos podemos especificar:

• Hemos agrupado nuestros indica-dores de acuerdos a los 4 grandesgrupos de interés que plantea elmodelo EFQM: clientes, personas,sociedad y resultados claves. Losprincipales resultados obtenidosde este proyecto los realizaremosde acuerdo a esta agrupación.

• Hemos revisado exhaustivamentela calidad de la información al obje-to de evitar que errores en losregistros impidan una valoraciónobjetiva de nuestra situación.

• Hemos incorporado la sistemáticade plantear objetivos anuales paralos principales indicadores del Hos-pital.



42

• En la medida de lo posible, utiliza-mos comparaciones externas paraobjetivar nuestros márgenes demejora en cada uno de los indica-dores.

A continuación nos permitimos la con-fianza de comentar los principalesresultados de su análisis:

1. Criterio 6.Resultados en clientes

Podemos afirmar que la satisfacción desus clientes es una de las grandes forta-lezas de nuestro centro. Las encuestasde satisfacción de pacientes hospitaliza-dos y cirugía mayor ambulatoria dispo-nen de resultados de 4 años y las ten-dencias observadas muestran una bue-na situación de partida y una tendenciapositiva de mejora a lo largo de los 4años. Además, las comparaciones inter-nas dentro del Servicio Canario de Saludy las externas, fundamentalmente conlos Servicios Vasco y Andaluz de Salud,son muy favorables a nuestro Hospital.

Los resultados referidos a pacientesatendidos en consultas y urgenciassolo presentan una única medida comose ha comentado previamente. Losproblemas de accesibilidad y resolutivi-dad que presentan estas áreas de unaforma universal en el Sistema Nacionalde Salud habían limitado nuestrasexpectativas de resultados en estasencuestas. Sin embargo, las valoracio-nes obtenidas las podemos considerarcomo buenas, lo que no impide reco-nocer a la mejora de la accesibilidad yresolutividad en la asistencia al pacien-te ambulatorio como una de nuestrasgrandes asignaturas pendientes.

Los objetivos planteados en relacióna la satisfacción del paciente en ge-neral se alcanzan y muchos de ellosse superan.

Por último, hay que comentar tambiénlos resultados positivos y la mejora delos mismos en la gestión de las suge-rencias, quejas y reclamaciones quepresentan nuestros pacientes.

2. Criterio 7.Resultados en personas

Como hemos indicado a lo largo deesta memoria se han realizado dosmedidas de la percepción de los profe-sionales. Los resultados obtenidos demejora de la satisfacción entre las dosencuestas pueden considerarse comomuy buenos, salvo en lo referente a laparticipación. Casi todas las dimensio-nes medidas suben diez puntos por-centuales de mejora de la valoración yen muchas de estas dimensiones seobtienen resultados similares a otrasorganizaciones que han recibido reco-nocimientos europeos por su políticade calidad.

3. Criterio 8.Resultados en la sociedad

Los resultados que obtiene nuestraorganización con relación a la socie-dad muestran luces y sombras. En pri-mer lugar hemos de reconocer que elset de indicadores para realizar estasmediciones es muy limitado y de difícildesarrollo, siendo una de las áreasobjeto de mejora en 2006-2007.

Nuestro impacto en la creación deempleo en Gran Canaria es relevante,siendo una de las empresas que mayornúmero de contratos de empleo hagenerado en los últimos años.

Hemos realizado actuaciones paraaminorar el impacto ambiental denuestro centro, especialmente en loreferente a gestión de residuos y con-sumo energético, con unos resultadosaceptables aunque mejorables.



43

Para este año tenemos previsto analizarla percepción que la sociedad tiene denuestra organización a través de la rea-lización de una encuesta a representan-tes de la sociedad, y mejorar la informa-ción referente a nuestra contribución ala formación de profesionales en cien-cias de la salud y al desarrollo científico.

4. Criterio 9.Resultados claves del Hospital

La evolución de los resultados clavesdel Hospital a lo largo de los 3 años degestión del presente proyecto los pode-mos considerar como razonablementepositivos.

La actividad asistencial del Hospital hacrecido discretamente en hospitaliza-ción y de una forma relevante enurgencias y consultas. Esta orientacióndel crecimiento hacia el área ambula-toria lo consideramos muy positiva yacorde con las políticas de los hospita-les más avanzados. Como elementonegativo hay que considerar que elrendimiento quirúrgico no ha crecidoen la dimensión esperada y deseable.

En relación a los indicadores que midenlos procesos y su resolutividad, hay quecomentar que en el área de hospitaliza-ción la estancia media ha mostrado unatendencia favorable especialmente enel último año, aunque todavía presentaimportantes márgenes de mejora. Losindicadores de procesos de consultas yurgencias evolucionan favorablemente.En cambio en el área quirúrgica, la tasade ambulatorización de procesos nopresenta el comportamiento esperado,ni se alcanzan los objetivos planteados.

Los indicadores de accesibilidadsiguen siendo una de las principalespreocupaciones del hospital. La listade espera quirúrgica presenta unascifras altas pero es necesario recono-cer que es el hospital del ServicioCanario de la Salud que más ha mejo-rado en esta materia tanto en númerode pacientes en lista de espera comoen demoras superiores a los 6 meses.En el área ambulatoria, el importanteincremento de actividad observado deprimeras consultas ha sido insuficientepara compensar el incremento de lademanda de consultas observado, lo


RESULTADOS CLAVE

Rendimiento Proceso Acceso Calidad TécnicaEvolución muy positiva

Evolución positiva

Estabilidad

Retroceso mínimo

Retroceso

Hospitalización

Consultas

Urgencias

A. Quirúrgica


44

que se traduce en unas demoras toda-vía muy altas en algunas especialida-des. Estos datos hacen sospechar quesin un acuerdo con la atención prima-ria para adecuar la demanda no seconseguirá alcanzar una mejora objeti-vable.

Por último, comentar los resultados decalidad científico-técnica en la que lamayoría de los indicadores muestranuna tendencia positiva alcanzándoselos objetivos. Especial comentario exi-ge la infección nosocomial, que pre-senta unos resultados con una tenden-cia muy positiva y superando las com-paraciones externas de una formadestacada siendo un hospital líder enesta materia en el conjunto del Siste-ma Nacional de Salud.

Principales conclusiones

Podemos concluir que la experienciade implantar el modelo EFQM en elHospital Universitario de Gran CanariaDr. Negrín ha sido, es y seguirá siendouna experiencia llena de ilusión, dedi-cación y compromiso en conseguir quenuestro Hospital progrese y avance ensu rentabilidad social, incorporando lamejora continua en la prestación desus servicios y contribuyendo al des-arrollo de una sociedad con mayoresniveles de bienestar.

Creemos que los resultados que esta-mos obteniendo avalan la correctadirección de este compromiso y nosaniman a seguir en el empeño. Nues-tros indicadores claves de rendimientomuestran una tendencia positiva engran parte impulsada desde iniciativaspuestas en marcha en el contexto delproyecto.

Esto no es óbice para reconocer im-portantes asignaturas pendientes en

nuestro desarrollo organizativo, yentre ellas hay que señalar especial-mente la implicación de los profesio-nales y la mejora de la accesibilidad yresolutividad de nuestros procesos.El Plan de Mejora 2006-2007 estáespecialmente orientado a incidirsobre estas materias y esperamosque con dos años más de andadurapodamos objetivar resultados positi-vos.

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47


Resumen

El resultado en atención primaria (AP) es un concepto multidimensional que puedeanalizarse desde distintas dimensiones. Para nosotros la aproximación a los resulta-dos de un Centro de Salud consiste en evaluar en primer lugar la práctica asisten-cial, pero también: la prescripción farmacéutica, la accesibilidad, la satisfacción y elcumplimiento presupuestario. Para evaluar estas dimensiones se necesita medir unamplio número de indicadores que dificulta una fácil interpretación global, ya quetodos ellos aportan información parcial del resultado del equipo de atención prima-ria (EAP). Por ello, resulta primordial desarrollar indicadores sintéticos y que permi-tan comparar de forma clara y sencilla los resultados de un EAP, así como disponerde sistemas de información sanitarios que permitan transformar la información ruti-naria generada por los profesionales en la historia clínica electrónica (HCE), en unmaterial elaborado y analizado, que ayude y revierta en los propios profesionales.

Además de la variabilidad en resultados de salud de numerosos estudios, tambiénse observan diferencias de costes entre diferentes zonas, estas diferencias nosiempre se relacionan con cuidados más efectivos ni con mejores resultados.Conocer la variabilidad del gasto de los diferentes EAP y establecer que factoreslo determinan, es fundamental para mejorar la equidad en la asignación de recur-sos y para estimular una actitud responsable por parte del médico como agentedel paciente y administrador de recursos de la sociedad. De hecho, un porcenta-je muy elevado del gasto puede ser atribuido a la gestión clínica del médico defamilia y a la gestión de los directivos de los EAP.

Por estos motivos, el Institut Català de la Salut (ICS) en el año 2006 ha iniciado elestablecimiento de un contrato anual, llamado acuerdo de gestión, con sus 272centros de salud, que incluye objetivos presupuestarios, de farmacia, de calidadasistencial, de accesibilidad y de satisfacción. De todos los objetivos incluidos en

El contrato del ICS con sus Equipos de AtenciónPrimaria, los Acuerdos de gestión y el sistemade información asociado (SISAP) como elementosde mejora de los resultados

Morera Castell R*, Ferrán Mercadé M**, Iglesias Pérez B**, Casajuana Brunet J**,Medina Peralta M***, Fina Avilés F***, Méndez Boo L***, González Cuyás D****,Aguado Menguy F******Gerente territorial del Camp de Tarragona**Atención Primaria del ICS***Sistema de Información de los Servicios de AP del ICS****Directora del Área Económica y Financiera del ICS*****Dirección Económica y Financiera del ICSe-mail: [email protected]

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El contrato del ICS con sus Equipos de Atención Primaria, los Acuerdos de gestión y el sistema de información asociado (SISAP) ...

el contrato cabe destacar los objetivos de calidad asistencial, y de un nuevo indi-cador sintético de calidad asistencial común y comparable por vez primera en elICS y la asignación presupuestaria, que han permitido definir y homogeneizar elpresupuesto anual de cada centro de salud para las principales partidas. Paracompletar la nueva iniciativa se desarrollo un sistema de información exhaustivoy que permite, a todos los profesionales, el seguimiento mensual de los resulta-dos individuales y de equipo obtenidos.

Palabras clave: Atención primaria, Sistema de información, Resultados de atenciónprimaria.

The contract of the ICS with its Teams of Primary Care, the Agreementsof management and the system of information associated (SISAP) likeelements of improvement of the results

Abstract

The result in Primary Care (AP) is a multidimensional concept that can be analy-zed from different dimensions. For us the approach to the results of a Center ofHealth consists of evaluating first the welfare practice, but also: the pharmaceuti-cal prescription, the accessibility, the satisfaction and the budgetary fulfilment. Toevaluate these dimensions it is necessary to measure a wide number of indicatorsthat an easy global interpretation impedes, since all of them contribute partialinformation of the result of the EAP. For it, it turns out basic to develop syntheticindicators and that allow to compare clearly and simply the results of a team ofprimary care (EAP), as well as to have sanitary systems of information that allow totransform the routine information generated by the professionals in the clinicalelectronic history (HCE), in an elaborated and analyzed material, which it helpsand re-spills in the own proper professionals.

Besides the variability in results of health of numerous studies, cost differencesamong different zones are also observed, these differences not always relate withtaken care more effective not to better results. To know the variability of theexpense of the different EAP and to establish which factors determine it, it is fun-damental to improve the equity in the assignment of resources and to stimulatea responsible attitude on the part of the doctor as agent of the patient and mana-ger of resources of the society. In fact, a percentage very raised of the expensecan be attributed to the clinical management of the family doctor and to themanagement of the executives of the EAP.

For these motives, in the year 2006, the Institut Català de la Salut (ICS) has initia-ted the establishment of an annual contract, called “Management Agreement“,with its 272 centres of health, which includes budgetary, pharmaceutical prescrip-tion, welfare quality, accessibility and satisfaction aims. From all the aims includedin the contract it is necessary to distinguish the aims of welfare quality and, for thefirst time in the ICS, a new common and comparable synthetic indicator of welfa-re of quality and the budget assignation, which have allowed to define and homo-geniser the annual budget of every centre of health for the principal items. In

49



El objetivo del proyecto es desarrollarun sistema de contratación entre elICS, la principal empresa proveedorade servicios de atención primaria enCataluña y cada uno de sus EAP. Estecontrato ha de facilitar, a los profesio-nales asistenciales y a los gestores, unaherramienta útil para gestionar la cali-dad asistencial; la gestión presupues-taria; la accesibilidad; la prescripciónfarmacéutica; conocer la satisfacciónde profesionales y usuarios y, finalmen-te conocer la eficiencia del sistema yde sus unidades asistenciales.

Para completar el proyecto era nece-sario diseñar e implementar un siste-ma de información sanitario integral,útil, ágil y válido, que permita transfor-mar la información rutinaria generadaen un material ordenado y analizado,que ayude y revierta en los propiosprofesionales y que permita analizarlas posibles consecuencias de la varia-bilidad sobre el consumo de recursosy la efectividad de la práctica clínica,al que llamamos SISAP.

También nos propusimos construir,validar y analizar un indicador sintéticode resultados de calidad asistencial enatención primaria que facilite la ges-tión clínica de los profesionales.

Metodología

Ámbito:

Atención Primaria del ICS.

Sujetos de estudio:

272 EAP y las estructuras de gestiónde AP del ICS. El ICS es el principalproveedor de AP de Cataluña, tieneaproximadamente 7.000 profesionalesasistenciales y da cobertura a 5,8 millo-nes de usuarios (80% del territorio).

Medidas:

Los acuerdos de gestión firmados concada uno de los EAP incluyen en suscláusulas las medidas de:

1. Cumplimiento presupuestario: gas-to en farmacia (10% del contrato);gastos de personal y tiras reactivasde glucemia y opcionalmente for-mación (10% del contrato). Se inclu-ye a nivel informativo el gasto enpruebas complementarias.

2. Resultados del EAP: accesibilidad,calidad asistencial, calidad de laprescripción farmacéutica y de satis-facción del usuario. Dado que laorientación del contrato ha de sereminentemente clínica, esta cláusu-la representa el 65% del contrato.

3. El acuerdo reserva un 15% para elpacto entre las unidades territoria-les y sus EAP.

Fue un compromiso del acuerdo eldesarrollar un sistema de informaciónparalelo que permita la evaluación y lagestión del proyecto. Para cada unode los apartados anteriores se han

order to complete the new initiative, it has been developed an exhaustive systemof information and that allows, to all the professionals, the follow-up of individualand team results obtained.

Key words: Primary health care, System of information, Primary health care results.

50



monitorizado: 3 indicadores de presu-puesto; 2 indicadores de accesibili-dad; 2 de satisfacción; 23 de prescrip-ción farmacéutica resumidos en unindicador sintético; 32 indicadores decalidad asistencial. En relación a cali-dad asistencial se ha diseñado un indi-cador sintético que incorpora los 32indicadores y que pretende ser unamedida resumen del manejo de losproblemas de salud. Todos los proble-mas de salud combinan la captación yel control de los mismos.

Se actualiza mensualmente, se elabo-ra la información y se desagrega paralos diferentes niveles de gestión (divi-sión; ámbitos; servicios y EAP). Todala información se vuelca en una intra-net con diferentes niveles de acceso yque utilizan mayoritariamente los res-ponsables de gestión. Pero el sistemade información SISAP está orientadoprincipalmente a los profesionalesasistenciales de los EAP, que accedendesde la estación clínica de cada pro-fesional a través de la historia clínicainformatizada. Se les facilita infor-mación de calidad de prescripción,calidad asistencial y de accesibilidad(próximamente). Por otra parte, pue-den obtener información de los pa-cientes mal controlados para los dife-rentes problemas de salud que seevalúan.

Para garantizar la confidencialidad setrabaja con bases de datos anonimiza-das. La información se facilita agrega-da y únicamente el profesional asisten-cial responsable del paciente puedeacceder desde la historia clínica a losdatos individuales.

Todo el sistema está basado en lacomparación con el entorno. El siste-ma indica visualmente la posición quecada unidad y profesional ocupa enrelación al resto.

Son utilidades secundarias del SISAPresponder de forma homogénea, váli-da y fiable a otras necesidades de infor-mación, tanto internas como externas ala empresa, entre ellas la evaluación delos objectivos de retribución variablede los profesionales.

Es objetivo del año 2007, analizar laefectividad de los servicios que seofrecen comparándolos con los costesque se han empleado en ello. Comomedidas de efectividad se propone elindicador sintético de calidad asisten-cial así como cuantificar los beneficiosobtenidos en terminos de vidas salva-das. Como medidas de costes se pro-pone utilizar los costes totales gene-rados por el sistema excluyendo losintangibles y los costes indirectos dedificil cuantificación.

Fuentes:

Historia clínica informatizada (90% decobertura); la base de datos de factura-ción de farmacia; encuestas puntualesde satisfacción y otras fuentes de activi-dad y seguimiento económico del ICS.

Duración del proyecto:

Se inició a principios del año 2006,momento en que se realizó el diseñode los acuerdos de gestión con losequipos. Paralelamente, a partir delúltimo trimestre del año 2006 hemosiniciado un proceso de mejora, des-arrollo y consolidación del proyectoque incluye la evaluación del mismo.

Actualmente y hasta finales del 2006se está realizando una revisión deldiseño de los acuerdos de gestión conlos EAP, del sistema de informaciónque le da soporte y de las medidasempleadas, destacando el indicadorsintético de calidad asistencial que seesta rediseñando y validando.

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Fortalezas:

- La estandarización de los procesosde evaluación ha reducido notable-mente los costes de transacción y haincrementado la calidad de la infor-mación facilitada así como el accesode los profesionales a la misma.

- El sistema ha permitido iniciar unproceso de benchmarking y detransparencia entre los diferentesprofesionales y EAP muy positivopara la mejora de eficiencia.

- El número tan elevado de pobla-ción y de profesionales constituyeuna fortaleza del sistema para ana-lizar variabilidad de fenómenos.

Debilidades:

- Dificultad para obtener informacióndel nivel especializado (CMBD, rea-lización de pruebas complementa-rias, etc.).

- Se han identificado limitaciones enla historia clínica informatizada, loque si bien puede construir unalimitación también una fortaleza yaque este proceso ha permitidoidentificar mejoras.

- Hay que ser cautelosos al interpretarlos resultados como mejoras asis-tenciales, ya que probablemente eneste periodo inicial se han produci-do mejoras de registro importantes.Sin embargo, la mejora del registroes necesaria para poder consolidarun sistema de información de cali-dad, útil y creíble.

Resultados

Los acuerdos de gestión se pactaron yfirmaron con cada unidad asistencial a

lo largo del primer trimestre del año2006 y en abril del mismo año se inicia-ba el SISAP como sistema de informa-ción asociado a los acuerdos.

En este periodo se ha evaluado la uti-lización del sistema como medida indi-recta de satisfacción de los profesiona-les con el SISAP. En octubre del 2006el 65,5% de los asistenciales habíanutilizado en alguna ocasión el SISAPpara consultar sus resultados. El nivelde utilización variaba entre tipo deprofesionales siendo del 72,2% en losmédicos de familia.

A lo largo de estos meses se han obser-vado importantes mejoras en la capta-ción de pacientes. Como ejemplo, sehan identificado en este periodo 2.304pacientes más con cardiopatía isquémi-ca o 3.856 con fibrilación auricular. Enrelación al control de estos problemas,hemos observado incrementos en lamayoría de problemas. Por ejemplo,entre abril y octubre el sistema hareportado 6.803 pacientes más diabéti-cos controlados (glicada<8). Asimismo,hemos estimado el número de vidassalvadas que han comportado lasmejoras de control en cada una de laspatologías de las que se disponía deevidencia1. Como ejemplo, se ha esti-mado que tratar con IECA/ARA II a3.778 pacientes con insuficiencia car-diaca ha supuesto evitar 767 muertesen un año. Para prácticamente todoslos indicadores, el resultado era mejorentre los profesionales que utilizaron elSISAP en alguna ocasión que entre losque no lo utilizaban.

Actualmente, se está rediseñando elindicador sintético de calidad asisten-cial con la implicación de un gran núme-ro de profesionales asistenciales, técni-cos y gestores. Por otra parte, se estánrevisando las medidas de costes con elobjetivo de estimar la razón coste-efec-

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tividad entre diferentes unidades deanálisis. Por último, se está revisando elmarco conceptual de los acuerdos degestión y su relación con los sistemas deincentivación de los profesionales y laconstante mejora de resultados.

Conclusiones

El desarrollo e implantación masiva dela historia clínica electrónica ha permi-tido una vieja aspiración de la AP queera la de poder aproximarse a susresultados. Los servicios de AP del ICShan informatizado la historia clínica enmás de un 90 % de su población asig-nada y éste es el instrumento habitualpara dar soporte y registrar el procesoasistencial. Por otro lado, en un marcode servicios públicos responsables deuna prestación tan trascendente y conresponsabilidad sobre un elevado pre-supuesto público, era importante el

establecer anualmente un marco derelación contractual. Nuestra expe-riencia, valorada muy positivamente ydesarrollada a partir de un consensoprofesional, nos ha permitido estable-cer una relación contractual a partir delos resultados esperables para cadaequipo de AP, realizar la asignaciónpresupuestaria y desarrollar un sistemade información mensual que permitela identificación de objetivos no cum-plidos y la mejora continuada. Cabedestacar especialmente el estableci-miento de los resultados asistencialesesperables, en relación a la población.

Bibliografía

1. McColl A, Roderick P, Gabbay J,Smith H, Moore M. Performanceindicators for primary care groups:an evidence based approach. BMJ1998; 317: 1354-1360.

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Modalidad 2

Proyectos Multientidad

Premio

Desierto.

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Modalidad 3

Gestión de un área de conocimiento

Premio

Efectividad de la implantación de un sistema de alerta en la dosificación defármacos nefrotóxicos

Servicio de Farmacia, Servicio de Nefrología, Servicio de Medicina Interna, Serviciode Tecnología de la Información, Comisión de Farmacia y Terapéutica, y todos losservicios asistenciales. Hospital Universitario Ntra. Sra. de Candelaria.Tenerife

Accésits

Modelización del proceso de logística y aprovisionamientode un servicio de farmacia Hospitalaria

Servicio de Farmacia. Hospital La Fe

Experiencia de la formación on-line como instrumentoestratégico para el desarrollo de los objetivos asistencialesde un servicio sanitario público

Instituto Catalán de la Salud

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Resumen

Los pacientes con diferente grado de enfermedad renal están expuestos a unmayor riesgo de toxicidad y/o de alteración de la respuesta a los medicamentos,pudiendo incluso sufrir un empeoramiento de su patología renal dado el carácternefrotóxico de algunos fármacos. La dificultad estriba en poder conocer a tiemporeal su función renal y las características farmacocinéticas para proceder al ajusteposológico.

Objetivo: Establecer un programa multidisciplinar que mejore la efectividad en lautilización de los fármacos nefrotóxicos.

Método: Se desarrolló un software capaz de integrar datos relevantes aportadospor los diferentes programas de información intrahospitalarios y proponer los fár-macos que deben ser ajustados en insuficiencia renal según el aclaramiento decreatinina estimado. Se obtiene un listado en el que aparecen clasificados lospacientes según su riesgo renal y la pauta actual de los fármacos que pudieranprecisar ajuste de dosis y/o frecuencia de administración, pudiendo obtenerseposteriormente un documento que propone la modificación posológica. Se reali-zó un estudio de prevalencia durante un mes para conocer el potencial del pro-yecto y una vez introducidas una serie de mejoras, se realiza un estudio descripti-vo transversal.

Resultados: En el estudio de prevalencia inicial se evidenciaba que el 26,15% delos pacientes en Dosis Unitaria tenían prescritos antimicrobianos; y que un 12% deellos no disponían de datos de la función renal. En el estudio transversal posteriorse encontró que el 79,95% de los pacientes recibían algunos de los fármacos men-cionados, siendo la media de medicamentos que pudieran precisar ajuste posoló-gico por paciente de 3,72.

Efectividad de la implantación de un sistema dealerta en la dosificación de fármacos nefrotóxicos

Martín Conde JA*, Bermúdez Pérez C**, Martínez Pillado M***, Viejo Rivero P*,Tévar Afonso E*, Díaz Ruiz P*, Callejón Callejón G*, Martín Hernández F****,Macía Heras M****** Servicio de Farmacia ** Servicio de Tecnología de la Información*** Unidad de Gestión Sanitaria**** Servicio de Medicina Interna***** Servicio de Nefrología. Director MédicoHospital Universitario Ntra. Sra. de Candelaria e-mail: [email protected]

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Efectividad de la implantación de un sistema de alerta en la dosificación de fármacos nefrotóxicos

Introducción

La Enfermedad Renal Crónica (ERC) esla consecuencia de la pérdida lenta,progresiva e irreversible del parénqui-

ma renal que puede tener su causa enmuy diversas nefropatías y que lleva ala incapacidad renal para realizar susfunciones fisiológicas. En los últimosaños se ha constatado la importancia

Discusión: En este trabajo presentamos el desarrollo del proyecto y destacamoslos beneficios obtenidos en términos de I+D y seguridad clínica.

Palabras clave: Insuficiencia renal, Nefrotóxicos, Ajuste posológico.

Effectiveness of the implantation of an alert systemfor nephrotoxic drugs dosing

Abstract

Patients in different stages of renal disease are exposed to a greater risk of toxicityand/or differences in response to prescribed drugs, favouring also a worsening in theirrenal pathology because of the nephrotoxic character of some drugs. The difficultystems on being able to know the renal state and the pharmacokinetics characteristicsin real time to perform dosage adjustment.

Objective: To establish a multidisciplinary program improving the effectiveness in theuse of nephrotoxic drugs.

Method: We developed a software to integrate important data given by the differenthospital information programs (Clinical Admission, Pharmacy, Laboratory) and topropose the drugs that must be dosed in renal insufficiency and the estimated crea-tinine clearance of the patients. A list is obtained showing patients according to theirrenal function and the present dose of the drugs which could need either dose oradministration frequency adjustment. This software is able to automatically genera-te a document proposing the modification. A prevalence study was made during amonth to assess the project potential after introducing some technological, organi-zative and educational improvements, a cross-sectional descriptive study was made.

Results: The first prevalence study showed that 26.15% of patients in unit dose systemhad an antimicrobial prescribed and 12% of them did not have any data about theirrenal function. The later cross-sectional study showed that 79.95% of the patientsincluded in the program received some of the mentioned drugs. The average num-ber of drugs that could need dose adjustment by patient was 3.72.

Discussion: This text presents the project development and emphasizes the benefitsobtained in R&D, clinical security and educational instruments.

Key words: Renal insufficiency, Nephrotoxic, Dose adjustment.

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de la ERC como uno de los problemasde salud más relevantes del mundoindustrializado1. Esta situación adquie-re mayor importancia dada la prevalen-cia de pacientes en fases precoces deesta enfermedad que no presentan undeterioro significativo de la funciónrenal. Además el deterioro de funciónrenal va asociado a aumento progresi-vo de la morbimortalidad cardiovascu-lar. La valoración de la función renal sehace a través del cálculo del filtradoglomerular (FG). El FG no puede sermedido directamente, así que se esti-ma a través de la depuración o aclara-miento de una sustancia o marcador yexpresa el volumen teórico de plasma(en ml) que queda libre de dicha sus-tancia por unidad de tiempo (un minu-to). En este sentido la sustancia emple-ada dada sus características es la crea-tinina plasmática (Cr)2.

La ERC puede afectar de maneraimportante la farmacocinética demuchos medicamentos. Más de dostercios de los medicamentos usadosen la clínica se eliminan total o parcial-mente por el riñón bien por filtraciónglomerular, secreción tubular o ambas.Pero la enfermedad renal crónica nosolo afecta a la excreción de los fárma-cos, sino a otros aspectos de la farma-cocinética como la absorción, biodis-ponibilidad, distribución, metabolismoy eliminación. Es importante conocercomo afecta la ERC a la farmacocinéti-ca de los fármacos más utilizados pararealizar ajustes en la dosificación o enel intervalo de administración, sobretodo de aquellos fármacos cuyos efec-tos adversos en caso de acumulaciónsean más severos3,4. Dado que lospacientes con diferente grado deenfermedad renal están expuestos aun mayor riesgo de toxicidad y/o dealteración de la respuesta a los me-dicamentos prescritos5,6 decidimos em-plear la tecnología disponible inicial-

mente para conseguir mejores resulta-dos en salud7. El problema planteadoes doble: por un lado, conocer quémedicamentos precisan ajuste dedosis y en qué medida y, simultánea-mente, estimar el grado de funciónrenal de cada paciente.

Nuestro proyecto global denominado"Ajuste Posológico Automático deFármacos en Insuficiencia Renal”(APAFIR), incluye una evaluación de lafunción renal del paciente usando elaclaramiento de creatinina (ClCr) esti-mado y una posible modificación delas dosis o frecuencias de la adminis-tración de fármacos. En esta valora-ción se incluyen los pacientes ingresa-dos en plantas que disponen de DosisUnitaria, excluyéndose a pacientesmenores de 20 años.

La base informática del proyecto es eldesarrollo de un sistema de alerta quepermite realizar un cribaje en lospacientes de riesgo para detectar laenfermedad renal, permitiendo tomardecisiones clínicas (ajuste posológico)para aquellos pacientes que tenganprescritos fármacos nefrotóxicos o queprecisen ajuste de dosis, considerandodatos poblacionales y farmacocinéti-cos a tiempo real.

Objetivos

1. Desarrollo de una herramienta infor-mática que permita identificar a lospacientes en situación de riesgo.

2. Diseñar un protocolo que mejore lainformación de los clínicos, al obje-to de facilitar la toma de decisionesa tiempo real.

3. Evaluar la efectividad del sistemade alerta en el censo de los pacien-tes hospitalizados.

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Material y Métodos

El Hospital Universitario Nuestra Srade Candelaria (HUNSC) es un hospitalde tercer nivel situado en Santa Cruzde Tenerife, con 28.396 pacientesingresados en el año 2006, siendocentro de referencia de trasplantehepático en Canarias. El hospital dis-pone de un Sistema de Distribuciónen Dosis Unitarias (SDMDU) en 379camas (46,28%), y de sistemas auto-matizados de dispensación tipo Pyxis®

en los servicios de urgencias y de cui-dados intensivos. En enero de 2007,se instaló la versión del sistema deinformación de farmacia Farmatools®

PB 2.3, sustituyendo a Farmatools®

MB 4.3.

La implantación del sistema de alertase ha realizado en tres etapas (2004-2007):

1º. Desarrollo de la herramienta in-formática: El sistema informático des-arrollado para el proyecto APAFIR sedefine, en términos de inteligenciaartificial, como un softbot. Se trata,básicamente, de un agente/programasoftware instalado en varios ordenado-res dedicados a recolectar informaciónpor las diferentes bases de datos delos sistemas de información hospitala-rios (Admisión, farmacia, análisis clíni-cos) para cruzarla y presentarla de for-ma relacionada y ordenada a los usua-rios de referencia, de tal manera que elfacultativo pueda acceder a esta infor-mación de dos formas diferentes. Unade ellas, a través de un interfaz final deconsulta que permite el refiltrado delas condiciones de búsqueda, restrin-giendo así el ámbito a unos grupos demedicamentos o a unas unidades dehospitalización y por supuesto a unpaciente en concreto (Figura 1). La

Figura 1. Pantalla principal del programa

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otra forma de acceder a los datos“recolectados” es recibiendo todoslos que el sistema detecta que estánpor debajo de un umbral o que cum-plen determinadas condiciones prees-tablecidas, bien, a través del correoelectrónico, impresión por unas impre-soras de referencia, o a través de unSMS, pudiendo fijarse para cada unode los sistemas diferentes niveles dealarma. De este modo, nos interesará,por ejemplo, que en el caso del SMSsólo sean aquellos pacientes bajo con-diciones extremas de riesgo.

El agente software APAFIR es un pro-grama desarrollado en Java que se hafijado para ejecutarse cada quinceminutos, realizando la búsqueda endiversos aplicativos del hospital:

• El programa de Dosis Unitariaslocaliza todos aquellos pacientesque tienen prescritos unos determi-

nados medicamentos, catalogadoscon la etiqueta “insuficiencia renal”en la base de datos del sistema deinformación de farmacia (Figura 2),determinando así cuales deben sertenidos en cuenta y cuales no a lahora de relacionarlos, con el fin deindependizar del motor de inferen-cia de los datos.

• Otro agente Java, se encarga de labúsqueda de pacientes con unumbral en unos determinadosparámetros analíticos. En el casodel APAFIR es la creatinina, sobre elque realiza, además, determinadoscálculos basados en peso, altura ysexo. La estimación elegida paravalorar la función renal ha sido laecuación de Cockcroft-Gault8.Dada la dificultad de obtener ruti-nariamente el peso ideal de cadapaciente, se utiliza la ecuación quecorrelaciona el peso ideal con la

Figura 2. Fichero maestro de medicamentos

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altura (Figura 3), y se asume que laaltura media de nuestros pacienteses 1,70 cm y 1,65 cm, para hombresy mujeres respectivamente. Los cál-culos se realizan de modo automá-tico para todos los pacientes conuna diferencia de ± 5 cm, lo quepermite estimar el ClCr de formaautomática con una sola mediciónde la Cr sérica. Una vez almacena-da toda la información susceptiblede ser de interés para el sistema espresentada por cualquiera de lossistemas descritos, permitiendo lageneración de informes en forma-to Word, Excel o importarlos comoarchivo html (Figura 4).

2º. El proyecto ha sido impulsado porlos servicios de farmacia, nefrología ytecnología de la información, siendovalidado por el servicio de medicinainterna y aprobado por la Comisión deFarmacia y Terapéutica del centro. La

validación ha incluido la revisión delprocedimiento de actuación y la revisiónde los datos contenidos en dos tablas (I:Antimicrobianos y II: No antimicrobia-nos) que contienen los datos necesariosde los fármacos incluidos en el progra-ma para su correspondiente ajusteposológico en función del ClCr (ml/min)y en situaciones de diálisis 9, 10.

3º. Con la primera versión desarrolladadel módulo, se realizó un estudio deprevalencia inicial durante un mes alobjeto de cuantificar los pacientessobre los que habría que evaluar ladosis y frecuencia del grupo farmaco-lógico de antibióticos en función delgrado de daño de la función renal. Seseleccionaron pacientes que tuvieranprescritos antimicrobianos y que pre-sentaran los siguientes criterios:

a. ClCr <50ml/min y un solo antimicro-biano.

Figura 3. Ecuaciones de estimación del filtrado glomerular

Cockcroft-GaultAclaramiento de creatinina estimado= (140 - edad) x peso x (0,85 si mujer)

72 x Creatinina

MDRD - 4 IDMSFG estimado= 175 x (creatinina)-1,154 x (edad)-0,203 x (0,742 si mujer) x (1,210 si raza negra)

Correlación del peso ideal con la alturaPeso ideal (�)= 50 + 2,3 x (Altura pulgadas - 60)Peso ideal (�)= 45 + 2,3 x (Altura pulgadas - 60)

Altura en pulgadas = Altura (cm)2,54

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Figura 4. Datos integrados de los pacientes

b. ClCr <50ml/min y un antimicrobianomás otro/s fármaco/s nefrotóxicos.

c. ClCr >50ml/min y un antimicrobianomás otro/s fármaco/s nefrotóxicos.

d. Pacientes sin datos de función renaly con tratamiento antimicrobianosusceptible de ser ajustado.

En enero 2007, después de mejorar elmódulo informático y cambiar la ver-sión del programa Farmatools, realiza-mos un estudio descriptivo, transversal,para evaluar la efectividad del sistemade alerta en el censo de los pacienteshospitalizados. Para ello, se identifica-ron los pacientes a los que se prescri-bió, al menos, un fármaco catalogadocomo nefrotóxico, o que pudiera preci-sar ajuste posológico en función de suestado renal estimado por la ecuaciónde Cockcroft-Gault calculada automáti-camente.

Resultados

Respecto a la implantación del pro-grama surgieron una serie de dificul-tades derivadas del método de actua-lizar la base de datos de medicamen-tos susceptibles de ajuste posológicoy su conexión con el motor de bús-queda. De este modo, al introducir unnuevo medicamento en la guía farma-coterapéutica (GFT) del hospital, bienpor tratarse de un nuevo principioactivo o por cambios en la marcacomercial originados por la resolu-ción de los concursos públicos omejoras de oferta, y dado que cam-biaban los códigos nacionales, latransmisión de datos por parte delservicio de farmacia al servicio de tec-nología de la información quedabacomprometida por múltiples tareas(elaboración de ficheros anexos, má-xima coordinación con la sección decompras, disponibilidad de tiempo

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del personal informático). Conse-cuencia de ello, se producía un sesgomuy importante en los medicamentosque debían de ser identificados por elsistema. Añádase que los fármacosmás frecuentemente implicados eneste sistema de adquisición son anti-bióticos, antiinflamatorios, heparinas,etc; justamente los medicamentosmás susceptibles de ajuste posológi-co. La solución a este problema haconsistido en identificar cada espe-cialidad farmacéutica como candida-ta en el momento de ser incluida en labase de datos, siendo una caracterís-tica que localizará el motor de bús-queda (Figura 2). Adicionalmente,esta consideración refuerza el papelque realiza la Comisión de Farmaciaen materia de evaluación y seguridadde cada nuevo principio activo que seintroduce en la GFT.

Otro problema surgía en el modo quese transmitía la información al equipoclínico por parte del servicio de farma-cia. Inicialmente, no se disponía deacceso a la información generada porel programa (ClCr y medicamentospara cada paciente) desde la aplica-ción que en nuestro hospital recogediversos apartados de la historia clíni-ca, lo cual se solventó con la introduc-ción del módulo APAFIR para cadapaciente en su correspondiente histo-ria clínica. Por otro lado, una vezdetectada por el farmacéutico respon-sable del SDMDU de cada Unidad Clí-nica la necesidad de modificar un régi-men posológico, la dificultad estribaen la comunicación con el médico res-ponsable de la prescripción. Hasta elmomento, las medidas de mejoras im-plantadas han sido: sesiones clínicasen los servicios y sesión general, rota-ción del farmacéutico residente enáreas clínicas, normalización de unimpreso que refuerza la comunicaciónverbal y la publicación de un sencillo

manual interno que incluye un docu-mento a modo de preguntas y res-puestas -FAQ- (Anexo). De este modo,este programa que surgió con voca-ción multidisciplinar, ha favorecido elintercambio de experiencias y conoci-miento entre diferentes especialida-des, formando grupos de trabajo diná-micos.

En la actualidad, la información gene-rada por el programa APAFIR estádisponible instantáneamente en laINTRANET y su acceso puede realizar-se de dos maneras:

a. Desde el área de farmacia, permi-tiendo obtener un listado de todoslos pacientes que se benefician delprograma o bien clasificarlos enfunción de su unidad clínica, sexo,grupo terapéutico prescrito o altu-ra (Figura 1). Asimismo, se puedeobservar como ha evolucionado lafunción renal durante el ingresohospitalario. Al objeto de validarlos tratamientos diarios prescritosa través del SDMDU, el protocoloactual contempla que el farmacéu-tico responsable de cada unidadclínica: 1º) Obtenga el listado detodos los pacientes que tienenprescritos al menos un fármaco delas listas citadas y a los cuales seles ha solicitado en alguna ocasiónla determinación analítica de la Crsérica, y compruebe su régimenposológico; 2º) Acceda al perfil far-macoterapéutico completo para suvaloración final. 3º) Comunique almédico responsable, si procedie-se, la pauta posológica modificadautilizando el documento estándar.

b. Por otro lado, el médico puedeobtener el histórico de la funciónrenal y los fármacos caracterizadosen la Historia Clínica de cadapaciente.

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Los resultados obtenidos en el estudioinicial evidenciaban que el 26,15% delos pacientes registrados en el SDMDUtenían prescritos antimicrobianos, sien-do su distribución en función de los cri-terios establecidos en la Tabla 1. Estaalta prevalencia al considerar sólo ungrupo terapéutico, justificaba la nece-sidad de extender esta metodologíade screening al objeto de garantizar laseguridad en la farmacoterapia de lospacientes.

Una vez implantado el sistema de aler-ta, realizamos un estudio descriptivotransversal analizando la informacióngenerada durante un día. Los datosobtenidos en el HUNSC muestran que303 pacientes (79,95%) se encontrabanrecibiendo algún fármaco susceptiblede ser ajustado posológicamente encaso de disfunción renal; de estapoblación, el 52,8% era mayor de 65años. Respecto a la distribución porsexos de este grupo de pacientes el59,74% (181) eran hombres y el 40,26%(122) mujeres. La media de medica-mentos que pudieran precisar ajusteposológico por paciente es de 3,72.

Atendiendo a la distribución de medi-camentos por grupo terapéutico seobserva que predominan los medica-mentos correspondientes al grupoATC de sangre y líquidos corporales(26,17%), seguida de medicamentospara el sistema nervioso (22,54%) ypara el aparato cardiovascular (21,48%)(Figura 5). La distribución de pacientespor unidades clínicas sería la descrita

en la Figura 6. Atendiendo a la funcio-nalidad renal, de los 303 pacientesdetectados el 53,79% (163) presentabaun ClCr < 90 ml/min, siendo su estrati-ficación: 101 pacientes con ClCr (51 -90 ml/min), 48 pacientes con ClCr (21 -50 ml/min) y 14 pacientes con ClCr <20 ml/min; con una media de 4,1, 4,48y 3,07 medicamentos por paciente res-pectivamente.

Con respecto al porcentaje de interven-ciones realizadas en función del ClCr, serealizó el correspondiente ajuste poso-lógico en todos los pacientes que lorequerían según las condiciones esta-blecidas. Así, fue necesario ajustar el0,48%, 8,37% y 11,62% de las pautasprescritas en los pacientes con ClCr (51- 90 ml/min), ClCr (21 - 50 ml/min) y ClCr< 20 ml/min, respectivamente.

Discusión

En el presente trabajo presentamos eldesarrollo, implantación y evaluaciónde un sistema de alerta en la dosifica-ción de fármacos nefrotóxicos, quepermite tomar decisiones clínicas con-siderando datos poblacionales y far-macocinéticas a tiempo real. En lapráctica clínica, puede ser difícil obte-ner un ClCr exacto, dado que se basaen la recogida de orina durante 24horas. Asimismo, suele ocurrir que estarecogida no es exacta, bien porque sedesecha accidentalmente una parte, oporque el tiempo de recogida es máscorto o más largo del solicitado. Una

IClr < 50ml/min + 1 ATB 5%ClCr < 50ml/min + 1 ATB + otro/s fármaco nefrotóxico 27%ClCr >50ml/min + 1 ATB + otro/s fármaco nefrotóxico 44%Sin datos de función renal y con tratamiento ATBantimicrobiano 12%

Antimicrobiano (ATB)

Tabla 1. Resultados estudio piloto

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0

10

20

70

80

90

60

50

40

30

TRAUMATOLOGÍA MEDICINA INTERNA UROLOGÍA Y OFTALMOLOGÍA CARDIOLOGÍANEUMOLOGÍA NEFROLOGÍA MEDICINA VASCULAR DIGESTIVOCIRUJÍA DIGESTIVA UNIDADES SIN DU

Figura 6. Distribución de pacientes por unidades clínicas

Aparato cardiovascular (21,48%)

Aparato digestivo (6,1%)

Sangre y líquidos corporales (26,17%)

Antiinfecciosos (19,42%)

Aparato locomotor (1,62%)

Sistema nervioso (22,54%)

Aparato respiratorio (1,62%)

Figura 5. Distribución de medicamentos por grupos terapéuticos

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recogida incompleta tiene como re-sultado una enorme subestimación delfuncionamiento renal; además, el mé-todo es caro y necesita la dedicaciónde mucho tiempo, especialmente porel personal de enfermería. Para subsa-nar este problema, se recurre a unaestimación de la función renal.

Diferentes Sociedades Científicas yrecientemente el documento de Con-senso entre la SEN y la SEQC10 hanestablecido las recomendaciones parala estimación del filtrado glomerular(FG) en individuos adultos (mayores de18 años). Entre más de cuarenta ecua-ciones de estimación del FG publica-das hasta la fecha, las más conocidas yrecomendadas son la ecuación deCockcroft-Gault y de MDRD. Mientrasque la de Cockcroft-Gault es una esti-mación del ClCr, la ecuación delMDRD es una estimación del FG, utili-zándose como medida del FG el acla-ramiento con 125I-Iotalamato.

En todas esas fórmulas para estimar elClCr a partir de la concentración de laCr plasmática, se considera el inversode la creatinina plasmática como lavariable independiente con mayor pesopara calcular el FG11. La variabilidad enla Cr representa un 80% de la variabili-dad del FG. Las fórmulas incluyen elpeso o la altura, el sexo, la edad, la razay otras variables multiplicadas por dis-tintos factores de corrección. Estas fór-mulas se basan en la idea de que laexcreción de Cr es constante e igual a laproducción de creatina, que, a su vez,es proporcional a la masa muscular, y sepuede estimar a partir de algunas varia-bles demográficas y antropométricas(edad, sexo, peso, talla y etnia).

Mediante la participación de diferentesservicios del hospital (tecnología de lainformación, farmacia, nefrología, medi-cina interna, análisis clínicos) se obtuvie-

ron aportaciones para el desarrollo deun software que permitiera realizar uncribaje para identificar aquellos pacien-tes del censo hospitalario expuestos aun mayor riesgo de sufrir errores en lamedicación prescrita debido a la pre-sencia de un deterioro de la funciónrenal y, a partir de ahí, disponer de lainformación necesaria al objeto de rea-lizar un ajuste posológico de los fárma-cos en estos pacientes. Con ello, se evi-ta la aparición de un fracaso renal agu-do asociado al efecto nefrotóxico, seimpide la progresión de la enfermedadrenal en los casos de ERC estableciday/o se evitan efectos adversos sistémi-cos por acumulación5. En esencia, elsoftware desarrollado consiste en calcu-lar el aclaramiento de creatinina (ClCr)de forma automática, integrando todala información relevante que aportanlos diferentes programas de informa-ción intrahospitalarios: datos epidemio-lógicos (edad, sexo, talla, peso), datosanalíticos (creatinina plasmática) y far-macológicos (fármacos prescritos, gra-do de nefrotoxicidad).

Según el documento de consensoSEQC-SEN, actualmente la principallimitación en la utilización de las ecua-ciones de estimación proviene de lafalta de estandarización de los méto-dos de medida de la Cr y de los dife-rentes grados de inexactitud, impreci-sión y susceptibilidad a interferenciasde los mismos. Todo ello, es respon-sable de una importante variabilidadinterlaboratorio en los resultados dela concentración de Cr con diferenciasclínicamente significativas en las esti-maciones del FG obtenidas a partir delas ecuaciones. Otra consecuenciaimportante de la falta de estandariza-ción, radica en la dificultad en conocerel grado de desviación del método deCr de un determinado laboratorio enrelación al del laboratorio en que seestimó la ecuación de MDRD.

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En el análisis de los datos, se observaque más de la mitad de los pacientes,con al menos un fármaco pautado sus-ceptible de ser ajustado en insuficien-cia renal, es mayor de 65 años, lo cualrefuerza la idea de priorizar la atencióna este grupo de pacientes, en los cua-les la función renal comienza a estarcomprometida a pesar de que pudie-ran tener un correcto valor de ClCr enun momento concreto. Por otro lado, amedida que aumenta el grado de dis-función renal aumenta el porcentaje defármacos que debe ser ajustado, lle-gando hasta un 11,62 % de medica-mentos ajustados en la insuficienciarenal severa, lo cual ha de ser tenidomuy en cuenta, dado que una pautainadecuada en estos pacientes puedecausar efectos más graves y con mayorrepercusión clínica.

Así pues, en el plano clínico, de la indi-vidualización de dosis basada en princi-pios farmacocinéticos en los pacientesrenales cabe esperar una disminuciónen la incidencia de la toxicidad farma-cológica y, consecuentemente, unareducción en la morbilidad y mortali-dad asociada. A esta implicación bioé-tica del programa APAFIR basada en elprincipio de no maleficencia, se añadela ventaja de permitir la organizacióndel trabajo en la unidad clínica, priori-zando y protocolizando la atención.Adicionalmente, la literatura señala unahorro importante en los costes de lospacientes hospitalizados12.

Inicialmente, el sistema fue diseñadocomo herramienta de validación clínicade los tratamientos en el SDMDU,estando disponible actualmente paratodo el personal con acceso a la histo-ria clínica a través de INTRANET. Eldesarrollo e implantación de este siste-ma de alerta supone una oportunidadde integración del farmacéutico en elequipo asistencial, al objeto de mejo-

rar los resultados en términos de saludde los pacientes que constituyen suámbito de actuación.

Desde el punto de vista informático,este proyecto ha generado I+D en elservicio de tecnología de la informa-ción que se ha traducido en ventajascompetitivas:

a. Por un lado, se utiliza un agente porsistema, lo cual garantiza su espe-cialización e independencia conrespecto a los demás sistema.

b. El hecho de utilizar un lenguajecomo Java permite máxima flexibi-lidad para la conexión al conjuntode los heterogéneos sistemas deinformación y que, normalmente,utilizan diferentes motores de basesde datos para su gestión.

c. Agiliza el proceso de búsqueda yaque el sistema sólo debe presentarlos resultados de las búsquedasque el sistema realiza cíclicamente.

d. Es altamente ampliable, ya que sim-plemente añadiendo pequeñosnuevos agentes, permitirá extenderel sistema a nuevas alertas o siste-mas.

e. Es sencillo; simplemente, fijandolos nuevos procesos de cruce en unfichero XML podemos conseguirque el sistema avise bajo otras con-diciones o umbrales en procesosasistenciales diversos e incluso ad-ministrativos, tales como, la con-centración sérica de potasio y losfármacos que la alteran; hipoalbu-minuria, fármacos y función renal;cálculo del MDRD; el aviso oportu-no de un ingreso en el servicio deurgencias de un paciente con reti-nopatía en un paciente intervenidode cataratas; la administración de

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contrastes iodados y función renal;superficie corporal y citostáticos;facturación de pacientes a terceros,etc.

Por otro lado, entre las limitaciones delsistema se enumeran las siguientes:

1. Podría argumentarse que la estima-ción del ClCr por la ecuación deCockcroft-Gault no es la más ade-cuada por los sesgos que presentasu cálculo automático utilizandouna altura media, lo cual podríaobviarse considerando los extre-mos del cálculo en base a diferen-tes alturas o introduciendo la alturaexacta del paciente.

2. La recomendación posológica serealiza exclusivamente en pacientesmayores de veinte años, y no consi-dera otros marcadores de lesiónrenal crónica como la presenciapersistente de albuminuria, protei-nuria o de alteraciones en el sedi-mento urinario. En consecuencia, eldesarrollo informático contemplaintegrar todos estos datos de formavisual.

3 No sería válida la estimación con elpeso ideal de los pacientes caquéc-ticos y obesos, para los cuales seconsidera individualmente el pesoajustado -ABW- y el peso real, res-pectivamente.

4. A pesar de la recomendaciónreciente para estimar el FG a partirde ecuaciones que tengan en cuen-ta la concentración sérica de creati-nina y algunas de las siguientesvariables: edad, sexo, etnia, peso ytalla (fuerza de recomendación A)11,existe un dilema aún no resuelto,basado principalmente en que lasrecomendaciones de los fabricantesy guías clínicas se realizan con cálcu-

los del ClCr expresados en ml/min yno en ml/min/m2 13.

Además, en el supuesto de disponerde un dato exacto de FG, existe unaimportante variabilidad en las defini-ciones y recomendaciones de lasfuentes de información de medica-mentos usuales sobre el ajuste poso-lógico a realizar14. Considerando todoello, destacamos que el sistema dealerta no pretende calcular con exac-titud el grado de función renal, sinodetectar de modo eficaz y rápidoaquellos pacientes que se encuentranen situación de riesgo, permitiendotomar decisiones clínicas en un entor-no de sobreinformación. Obviamen-te, siempre existirán pacientes conmedicamentos de estrecho rangoterapéutico y que precisarán una indi-vidualización posológica consideran-do la determinación de niveles plas-máticos.

La perspectiva inmediata contempla eldesarrollo y ejecución de varias líneas:

1. Dado que actualmente sólo sebenefician los pacientes en dosisunitarias y pacientes ambulatorios(cuyos tratamientos se prescribanen el módulo informático), se traba-ja en adaptarlo a los sistemas tipoPyxis®, introduciendo una alerta enel sistema al retirar la medicación.

2. La capacidad del programa paraproponer automáticamente unanueva dosis o intervalo de dosifica-ción.

3. Adoptar de forma sistemática lasrecomendaciones que realicen lassociedades científicas y permitirgenerar información que permita elbenchmarking entre centros y larealización de estudios de investi-gación 15, 16, 17.

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4. Constituye un valor añadido al sis-tema que se implante de prescrip-ción electrónica, contribuyendo a latoma de decisiones terapéuticasbasadas en datos clínicos objetivose inmediatos18. Por último, debe-mos mencionar que toda la activi-

dad generada en la implantacióndel sistema (documentos internos,sesiones, etc.) refuerza la vocacióndocente de nuestra institución enser un centro de excelencia en laformación de pre y postgrado demedicina, farmacia y enfermería.

Agradecimientos

Se agradece a los servicios de análisisclínicos, medicina interna y nefrologíala colaboración prestada con susvaliosas aportaciones y a todos losresidentes del Servicio de Farmaciaque han participado en este proyecto.

Bibliografía

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5. Blix HS, Viktil KK, Moger TA, Reik-vam A. Use of renal risk drugs inhospitalized patients with impairedrenal function—an underestimated

1. ¿Cuáles son las consecuencias de no ajustar las dosis de fármacos en pacientes con función renal comprometida?2. ¿Qué es la creatinina y cómo se elimina?3. ¿Cuáles son los valores normales de Crsérica y del ClCr?4. ¿Cómo puede ajustarse la dosis de un fármaco en función del estado renal?5. ¿Cuál es la ecuación tradicional usada para estimar el ClCr?6. Limitación en la utilización de las ecuaciones para estimar el filtrado glomerular7). Los cambios agudos en la Crsérica, ¿son más significativos en pacientes con función renal normal o en aquellos con función

renal de base deteriorada?8. ¿Cuáles son los fármacos incluidos?9. En pacientes con enfermedad renal conocida, ¿qué relevancia tiene el ClCr?10. Dializabilidad de los fármacos11). ¿Cómo validaremos las dosis de los fármacos que precisan ajuste de dosis? Procedimientos12). Procedimiento13). ¿Qué debería hacerse si existen dudas sobre si un fármaco debe ajustarse la dosis automáticamente?¿Quién aprueba y revisa

esta iniciativa?. ¿Hay un componente coste-efectivo?

ANEXO. Preguntas y respuestas del programa de ajuste posológico en insuficiencia renal

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problem? Nephrol Dial Transplant2006; 21: 3164-317.

6. Blix HS, Viktil KK, Reikvam A et al.The majority of hospitalised patientshave drug-related problems: resultsfrom a prospective study in generalhospitals. Eur J Clin Pharmacol2004; 60: 651-658.

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18. Rosborough TK, Shepherd MF,Couch PL. Selecting an equation toestimate glomerular filtration ratefor use in renal dosage adjustmentof drugs in electronic patient recordsystems. Pharmacotherapy. 2005;25: 823-30.

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Resumen

Objetivo: Desarrollar una aplicación gráfica navegable representativa del procesode logística y aprovisionamiento, que incorpore actividades, responsables,herramientas y/o materiales necesarios. Desarrollar una herramienta desimulación del proceso.

Método: Diagramas EPC (Event-Driven Process Chain) representan el procesocomo una concatenación de eventos y funciones. Función es cada actividad a rea-lizar y evento cada estado previo y posterior. Se unen mediante controladores deflujo y conectores lógicos, y también conectan con responsables y recursos nece-sarios. Para información adicional se utilizan hiperenlaces. Con Microsoft Visio serepresenta y desarrolla la aplicación navegable.Para cada función se mide el tiempo unitario de ejecución y se incorpora su indi-cador de actividad. Se calculan costes de herramientas y personal. El simuladorse desarrolla en Microsoft Access a partir de la información de cada actividad enla aplicación navegable.

Resultados: La aplicación visualiza globalmente el proceso y accede a cualquierparte del mismo y a su documentación asociada (procedimientos trabajo y proto-colos decisión). Disponible catálogo productos, catálogo indicadores (proceso,calidad, económicos y actividad) y catálogo actividades (definiendo responsable,recursos necesarios, unidad de medida, indicador de actividad y tiempo requeri-do por unidad de medida). El simulador del proceso calcula variaciones en car-gas de trabajo y costes por producto, según modificaciones realizadas en lasecuencia de actividades.

Conclusiones: El simulador del proceso constituye un soporte a la toma de deci-siones y mejora la eficiencia corporativa. La aplicación accede al conocimientoalmacenado en rutinas organizativas, incrementando el capital intelectual, con elobjetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Modelización del proceso de logísticay aprovisionamiento de un serviciode farmacia Hospitalaria

García Pellicer J, Poveda Andrés JL, Ferrer Albiach E, Gil Suay VServicio de farmacia Hospital Universitario La [email protected]

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Introducción

En una organización sanitaria son susactivos intangibles los que le aportanverdadero valor, estando la mayoría delos mismos basados en la información

y el conocimiento. En un Servicio deFarmacia Hospitalaria, el conocimien-to se encuentra no sólo en documen-tos o bases de datos, sino también enrutinas organizativas, procesos, prácti-cas y normas, por lo que su adecuada

Modelización del proceso de logística y aprovisionamiento de un servicio de farmacia Hospitalaria

Palabras clave: Modelización de procesos, Diagramas EPC, Gestión, Farmaciahospitalaria.

Logistics and provisioning of a hospital pharmacy service.Process modelling.

Abstract

Objective: To develop a representative navigable graphic application of the pro-cess of Logistics and Provisioning that incorporates activities, responsible, toolsand necessary material. To develop a simulation process tool.

Method: Diagrams EPC (Event-Driven Process Chain) represent the processlike a concatenation of events and functions. Function is each activity to carryout and event each previous and later state. They are joint by controllers offlow and logical connectors, and they also connect with responsible and neces-sary resources. For additional information hiperenlaces are used. With Micro-soft Visio the navigable application is represented and developed. For eachfunction the unitary execution time is measured and its activity indicator. Incor-porated costs of tools and personal are calculated. Shammer is developed inMicrosoft Access through the information of each activity in the navigableapplication.

Results: The application visualizes the process globally and it access to any partof the same one and its associate documentation (work procedures and decisionprotocols). Available catalog products, catalog indicators (process, quality, econo-mic and activity), and catalog activities (defining responsible, necessary resources,measure unit, indicative activity, and time required by measure unit). Processshammer calculates variations in work loads and costs for product, according tomodifications carried out in the sequence of activities.

Conclusions: Process shammer constitutes a decision support system and impro-ves the corporate efficiency. The application access to the knowledge stored inorganizational routines, increasing the intellectual capital, with the final objectiveof generating sustainable competitive advantages in the time.

Key words: Process assessment, Computer simulation, Management informationsystems, Hospital Pharmacy.

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gestión permite incrementar de formasignificativa el capital intelectual delmismo, con el objetivo final de gene-rar ventajas competitivas sosteniblesen el tiempo1.

Es por ello de gran importancia parauna organización tener representa-dos sus procesos, de forma que seincluyan todas las actividades inclui-das en el mismo, con los responsa-bles físicos u organizativos de cadaactividad, las herramientas y materia-les necesarios, y finalmente, la docu-mentación que indica como realizarla actividad y cómo medirla en susperspectivas de actividad, calidad yeconómica.

Otro aspecto fundamental se relacio-na con la capacidad de comunicacióny distribución del modelo desarrolla-do. En este punto se hace necesariodisponer de herramientas que permi-tan representar gráficamente el mode-lo desarrollado, y que generen aplica-ciones distribuibles y fácilmente acce-sibles al contenido de la misma. Eneste punto, el formato HTML pasa porser uno de los más utilizados en laactualidad gracias a su versatilidad,facilidad de uso, distribución casi uni-versal de navegadores Web o de Inter-net y su capacidad de enlazar contodo tipo de información que seanecesario mediante el uso de hiperen-laces.

Teniendo como base todo el modelodesarrollado, las ventajas competiti-vas empezaran a surgir mediante elconocimiento de los costes de todoslos productos, así como el poder dis-poner de una herramienta de simula-ción de procesos en términos econó-micos, útil como soporte a la toma dedecisiones al permitir determinarcomo se afectan las cargas de trabajoy los costes por producto, según las

diferentes alternativas existentes almodificar el proceso, para podermejorar así la eficiencia corporativadel Servicio de Farmacia.

En definitiva, se trata de ligar los con-ceptos estratégicos del Servicio deFarmacia con las operaciones que serealizan en los niveles operativos y desoporte del proceso. Parte, desde elprincipio, de un enfoque claramenteorientado a procesos. Enfoca la inte-gración de los distintos procesos en laconjunción de cuatro aspectos bási-cos para la integración (información,funcionalidad, organización, recursos)en un solo modelo. Va más allá de unenfoque de simple análisis de proce-sos, hasta llegar a su construcción yoperación.

Otros beneficios que se pretendenconseguir con estos sistemas son:Agilizar la capacidad de respuesta dela organización, mejorar las relacionesentre profesionales y usuarios, mejo-rar la eficiencia global y el interés porproporcionar mayor y mejor informa-ción cualitativa y cuantitativa.

En base a todo lo anterior, los objeti-vos del presente trabajo son:

• Modelizar gráficamente el procesode logística y aprovisionamientodel Servicio de Farmacia del Hos-pital Universitario La Fe, incluyen-do las actividades, responsables,herramientas y/o materiales nece-sarios para su ejecución.

• Representar el modelo desarrolla-do mediante una herramienta nave-gable en formato HTML, con acce-so directo a toda la documentaciónasociada, incluyendo procedimien-tos de trabajo, protocolos de deci-sión, catálogos de productos e indi-cadores.

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• A partir del modelo, crear un siste-ma de cálculo de costes directos(personal y herramientas/materiales)por producto, que permita asimis-mo simular el impacto económicode variaciones en el proceso.

Metodología

La representación del proceso se reali-za mediante Diagramas EPC (Event-Driven Process Chain). En ellos, el pro-ceso es considerado como una cade-na de funciones que debe de serejecutada para alcanzar el objetivodeseado. Los eventos describen lasituación antes y después de cada fun-ción. Por medio de controladores deflujo específicos, los eventos y funcio-nes se unen a los conectores lógicos:“O”, “Y” o “XOR”. A las funciones seles conectan elementos adicionales,tales como unidades organizativas oresponsables de ejecución de la fun-ción, y herramientas o recursos utiliza-dos para la ejecución de la misma.También se utilizan llamadas, docu-mentos y archivos cuando se necesitemás información para describir aspec-tos que lo requieran, siendo ésta lametodología utilizada para enclavartoda la documentación del proceso ensu localización adecuada1-4.

La representación gráfica completadel proceso, incluyendo toda la infor-mación para cada elemento de la mis-ma, así como el posterior desarrollode la herramienta navegable en forma-to CD para la distribución del mismo,se realiza con la aplicación Microsoft®

Visio 2003.

La documentación de los procedi-mientos de trabajo consta de lossiguientes apartados: misión, frecuen-cia de ejecución, responsable, herra-mientas, secuencia de actividades,

registro y archivo de la documenta-ción, indicadores y anexos. Esta docu-mentación se realiza siguiendo ésteformato determinado en previsión desu utilización para una próxima acredi-tación ISO. Este tipo de documenta-ción se desarrolla con Microsoft® Word2003 y se convierte posteriormente aformato PDF.

Además de lo anterior, se desarrollano actualizan los protocolos de deci-sión, el catálogo de productos delproceso, el catálogo de indicadoresy los documentos resumen de losdiferentes subprocesos. Todos ellos,igual que antes, se convierten a for-mato PDF a partir de sus aplicacio-nes de desarrollo (Microsoft® Word2003 en el caso de documentosescritos y Microsoft® Visio 2003 en elcaso de diagramas o árboles dedecisión) y se incluyen en sus lugarescorrespondientes de la representa-ción gráfica.

Dentro de la representación gráfica enMicrosoft® Visio 2003, para cada tipode figura representada se crean unaserie de propiedades personalizadasgenerales, descritas en la Tabla 1, lascuales se rellenan de forma individua-lizada con la información adecuadapara cada una de las figuras. Es impor-tante remarcar que cada usuario pue-de definirse las que considere adecua-das.

Toda esta información individualizadaes la base del mecanismo de cálculode tiempos y costes por proceso, acti-vidad, producto y tipo de personal,mediante la exportación de todas lascaracterísticas definidas para cadauna de las funciones, a una base dedatos de Microsoft® Access, donde seencuentran introducidos los valoresde los indicadores necesarios paramedir las actividades.

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El esquema general de actividadesdesarrollado hasta la finalización delproyecto ha sido:

• Búsqueda y recopilación de toda ladocumentación preexistente rela-cionada con el proceso de logísticay aprovisionamiento, incluyendonormativa interna del Hospital y/o

Servicio, protocolos de empresasexternas contratadas por el hospital(riesgos laborales, limpieza, etc.),búsqueda de registros, archivos, etc.

• Diseño gráfico mediante diagra-mas EPC de las actividades des-arrolladas en el proceso, en la apli-cación Microsoft® Visio 2003.

Propiedades definidas para las funcionesPropiedad DescripciónTipo de objeto Propiedad común a todos los tipos de figuras. Diferencia el tipo de figura para su

selección posterior en el simulador en Access.¿Tiene subproceso? Indica si la función tiene un nivel jerárquico inferior.¿Quién ejecuta? Permite determinar que hace cada tipo de personal.Unidad de medida Determina la unidad de medida de la actividad. Debe ser la misma que utilice el

indicador usado para medir esta función.Tiempo unitario de ejecución Indica el valor medio de tiempo necesario para realizar una unidad de la actividad.

Este valor, multiplicado por el indicador de actividad, dará un tiempo global utilizado en la función.

Indicador de actividad Informa que indicador mide la actividad, siendo este el utilizado para los cálculos posteriores.

Código Propiedad común a todos los tipos de figuras. Permite identificar cada figura individualmente mediante un sistema de codificación jerárquico, que facilita obtener rápidamente los códigos de las actividades que intervienen en la elaboración de unproducto.

Tiempo fijo de ejecución Indica valores de tiempo fijos utilizados con independencia de la actividad realizada(Ejem: tiempo calentamiento de una máquina).

Propiedades definidas para los eventos Indicador de proceso Informa que indicador de proceso se utiliza para pilotar el proceso en ese punto.

Se da opción hasta tres indicadores de proceso.Indicador de calidad Informa que indicador de calidad es aplicable en ese punto.

Se da opción hasta tres indicadores de calidad.Indicador económico Informa que indicador económico es aplicable en ese punto.

Se da opción hasta tres indicadores económicos.Propiedades definidas para las herramientas¿Consumible? Indica si la herramienta se consume con la actividad.Coste unitario Coste por unidad de la herramienta (consumible o servicio externo).Unidades requeridas Unidades de herramienta requeridas para hacer la actividad, por unidad de medida

de la actividad. Permite calcular costes de herramientas.Unidad medida Como se mide la herramienta.Tipo herramienta Permite clasificar las herramientas por familias.Propiedades definidas para el personalTrabajador Permite definir con nombre y apellidos cada puesto de trabajo.Denominación puesto trabajo Permite agrupar diferentes actividades por perfiles de puesto de trabajo.Conocimientos requeridos Informa si se requiere formación específica para desarrollar la actividad.

Tabla 1. Propiedades definidas para cada tipo de figura

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• Medida del tiempo medio necesa-rio para realizar cada actividadrepresentada.

• Desarrollo por escrito de los proce-dimientos de trabajo y protocolosde decisión del proceso, con un sis-tema de codificación estandariza-do, aplicable posteriormente a latotalidad del Servicio de Farmacia.Unificación de todos los documen-tos internos y externos bajo un for-mato común.

• Desarrollo del catálogo de indica-dores y del catálogo de productosdel proceso.

• Desarrollo de la herramienta nave-gable en formato HTML medianteMicrosoft® Visio 2003.

• Exportar las características por ac-tividad definidas, a Microsoft®Access y desarrollo del cálculo decostes por producto, distribución detrabajo y simulación de escenarios.

• Validar los resultados del proceso ysu documentación por el responsa-ble del mismo y por el personalencargado de las actividades refe-renciadas.

La ejecución completa del proyecto hadurado aproximadamente dieciochomeses, de los que siete correspondenal diseño gráfico del proceso, siete a ladocumentación del proceso y desarro-llo de la aplicación navegable, y cuatroa validación y publicación.

Resultados

Los resultados del proyecto puedenclasificarse en dos grandes grupos, enfunción del carácter intermedio o finaldel producto.

Como productos intermedios seobtiene:

• Documentación del proceso: Sedocumentan 49 procedimientos detrabajo y 6 protocolos de decisión,codificados de forma coherente, ycon una metodología adecuadapara una próxima certificación ISOdel Servicio de farmacia.

• Catálogo de indicadores del proce-so: Se elabora un documento en elque se agrupan y redefinen losindicadores de actividad, calidad yeconómicos. Para cada indicadorse incorpora su definición, código,descripción, valor normal, valoresalerta superior e inferior, responsa-ble y mecanismo de medida yobservaciones. Se recoge un totalde 107 indicadores de actividad, 40de calidad y 21 económicos.

• Tiempos de ejecución de activida-des: El desarrollo de la herramientade simulación, requiere conocer, ypor tanto medir, todos los tiemposfijos y tiempos unitarios de ejecu-ción, para cada una de las activida-des representadas en el proceso.Esta información se incorpora den-tro de las propiedades personaliza-das de la aplicación.

• Catálogo de productos: Se desarro-lla el catálogo de productos delproceso, diferenciando entre susproductos intermedios y finales.

• Diagramas de actividades: Se defi-nen 63 diagramas con 290 activi-dades realizadas en el proceso,incluyendo para cada una de ellasinformación sobre el responsable(quién lo ejecuta), uso de recursos(qué herramientas o materialesnecesita, 379 en total que supo-nen 188 herramientas/materiales

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diferentes), unidad de medida(cómo se mide), tiempo empleado(tanto fijo como por unidad demedida) e indicador de actividad(para calcular costes y tiempo). Elconjunto de todos los diagramasda lugar a la representación gráfi-ca del proceso.

Como productos finales se obtienen:

• Aplicación gráfica navegable delproceso: Aplicación distribuible enCD, en formato HTML, que se visio-na con cualquier navegador deInternet. Dispone de una pantallainicial autoejecutable a partir de lacual se accede bien a la representa-ción gráfica del proceso de logísti-ca y aprovisionamiento, bien a un

módulo teórico sobre metodologíaEPC, o bien a dos módulos sobreayuda de la aplicación y autores.

Dentro de la representación gráficadel proceso, desde el nivel globaldel proceso (Figura 1) y medianteel uso de hiperenlaces se van des-cendiendo niveles en la estructuradel proceso, pudiendo acceder encualquier momento a la documen-tación asociada a la pantalla dondese encuentre el usuario. En cual-quier momento se puede accedera las características definidas paracada actividad, así como navegarpor cualquiera de los subprocesosrepresentados (Figura 2) y accedera la documentación situada encada diagrama (Figura 3).

Figura 1. Pantalla inicial de la aplicación navegable

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Figura 2. Pantalla con diagrama y propiedades personalizadas

Figura 3. Pantalla con documentación del proceso abierta

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• Herramienta de simulación del pro-ceso: A partir de la estructura delproceso diseñada y mediante laexportación de las todas las carac-terísticas de las actividades repre-sentadas en la aplicación citadaanteriormente, se obtiene informa-

ción sobre la distribución de tiem-pos por producto / proceso / activi-dad y tipo de personal, así comocostes por producto (de aquellosdefinidos en el catálogo de pro-ductos), en informes como el mos-trado en la Figura 4.

Figura 4. Informe de actividad específica por tipo de personal

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A partir de esta herramienta, modi-ficando la estructura de actividades,el tipo de personal, las herramien-tas o los tiempos de ejecución, serealizan las simulaciones del proce-so en diferentes escenarios, compa-rando los resultados obtenidos.

• Publicación formativa sobre lametodología EPC aplicada: Apro-vechando la distribución del CDdel proyecto, se desarrolla y distri-buye una publicación que explicade forma detallada y con ejemplosprácticos como utilizar la mismametodología por parte de cual-quier organización y/o Servicio deFarmacia Hospitalaria5.

Discusión

La aplicación navegable generadapermite obtener de forma ágil y sen-cilla una visión global y estructuradadel proceso, y permite acceder rápi-damente a cualquier parte del mismo.Contesta para todas las actividadesdel proceso a las preguntas: ¿qué sehace?, ¿quién lo hace?, ¿qué necesitapara hacerlo?, ¿cómo se mide?, etc.

El desarrollo completo de la docu-mentación asociada ha sido uno de lospuntos más costosos del proyecto,pero la estructura de que dispone per-mite su reutilización en una próximacertificación ISO del Servicio de Far-macia, lo que justifica en parte elesfuerzo invertido.

Igualmente importante es el uso de unsistema de codificación coherente a lolargo de toda la aplicación que incluyala documentación y las figuras de losdiagramas, para de este modo permi-tir una rápida localización de produc-tos, de su documentación, diagramasde desarrollo y cálculo de costes.

Las características personalizadas defi-nidas para cada figura, además deconstituir la base de la herramienta desimulación, permiten disponer de unagran cantidad de información accesi-ble desde cada diagrama, posibilitanla generación de catálogos de produc-tos e indicadores, permiten llevar uninventario de herramientas, definirpuestos de trabajo con sus requisitosformativos, etc. Dado que no existeuna limitación en el número de carac-terísticas definibles, las posibilidadespotenciales de esta funcionalidad tansolo dependen de las necesidades deldesarrollador de la aplicación.

La herramienta de simulación del pro-ceso es útil como soporte a la toma dedecisiones al permitir determinar comose afectan las cargas de trabajo, cono-cer cuali y cuantitativamente la activi-dad del personal y los costes por pro-ducto (personal y herramientas/mate-riales), según las diferentes alternativasexistentes al modificar el proceso. Sepuede calcular para cada uno de losproductos finales definidos el costecorrespondiente a personal y herra-mientas, tanto de forma global comounitaria.

La aplicación es una excelente herra-mienta docente dirigida a Farmacéuti-cos Internos Residentes y estudiantesen formación pre y postgrado, utiliza-da para aprender la estructura globaldel proceso y sus procedimientos detrabajo.

La puesta en práctica del sistema tam-bién ha generado algunos inconve-nientes como un coste en tiempo dedesarrollo elevado, derivado de quese trata de un proceso muy extenso yque se partía de una situación inicialde documentación escasa o práctica-mente nula. Si se dispone previamen-te de esta documentación, el coste de

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desarrollo en tiempo disminuye de for-ma importante. También existe unatendencia a crear un número elevadode indicadores debido a que se por-menorizan muchos productos, por loque se debe por un lado intentar noutilizar demasiados, y por otro, auto-matizar lo máximo posible la obten-ción de los valores de los indicadores.Finalmente, no se tienen en cuenta loscostes indirectos en el cálculo de cos-tes generales y por producto, ya quesolo asume costes de personal y herra-mientas/materiales. No obstante, loscostes indirectos pueden adjudicarseposteriormente de forma manual.

En definitiva, la aplicación permiteacceder al conocimiento que el SFalmacena en sus rutinas organizativas,procesos, prácticas y normas, por loque su adecuada gestión permiteincrementar de forma significativa elcapital intelectual del mismo, con elobjetivo final de generar ventajascompetitivas sostenibles en el tiempo.Es por ello que, a pesar de sus incon-venientes, pensamos que estos sonampliamente superados por sus ven-tajas, y que esta herramienta constitu-ye una ayuda importante en la gestiónde cualquier actividad en general, y deun Servicio de Farmacia Hospitalariaen particular, mejorando de esta formasu eficiencia corporativa.

Agradecimientos

Los autores quieren agradecer su cola-boración en el desarrollo del proyectoa la Dra. Mª José Gil Gimeno, la Dra.Ana Pelufo Pellicer y la Dra. Mª JoséMartinez Pascual, cuya ilusión y entu-siasmo facilitó de un modo decisivo lafinalización del proyecto.

Asimismo, se quiere agradecer alLaboratorio Schering-Plough el sopor-

te facilitado para el desarrollo del pro-yecto y del material de distribuciónderivado del mismo.

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Resumen

La efectividad de las políticas públicas en materia sanitaria puede ser aumentadamediante la utilización de la formación continua como instrumento del cambioestratégico. El Institut Català de la Salut desarrolló en 2005 una estrategiaformativa con el objetivo de alcanzar el máximo público y formarlo en aquellosaspectos definidos en los objetivos de salud del Departamento de Salud. Seutilizó el diseño de cursos de formación on-line estructurados en componentesde aprendizaje individual y grupal. Un total de 5 cursos se llevaron a cabo encolaboración con Sociedades Científicas e Instituciones públicas sanitarias yuniversitarias. Cerca de tres cuartas partes de los profesionales que ejercen enAtención Primaria tuvieron acceso a la formación resultando unos costes mediospor alumno de 130 €. La satisfacción de los participantes, la demanda de nuevoscursos y los resultados intermedios que ha obtenido la organización(familiarización con entornos digitales, participación y comunicación) avalan lacontinuación de la estrategia extendiéndola a otros contenidos, consolidando asíla oferta formativa on-line.

Palabras clave: Formación continua, Atención primaria, Política sanitaria.

Experience in on-line education as strategic tool to develophealth care objectives in a public health service

Abstract

Health policy effectiveness might be enhanced through continuous medical edu-cation as a strategic change tool. Since 2005, the Institut Català de la Salut hasdeveloped an education strategy aiming to reach the maximum number of pro-fessionals accessing formation in those aspects defined in the health goals ofHealth Department. We used an on-line learning design with individual and

Experiencia de la formación on-line comoinstrumento estratégico para el desarrollode los objetivos asistenciales de un serviciosanitario público

Morera i Castell R, Batallé Cifuentes ML, Bohigas Sanahuja A, Ferrán Mercadé M,Martí Aguasca L, Cuartero Velasco MInstituto Catalán de la Salude-mail: [email protected]

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Experiencia de la formación on-line como instrumento estratégico para el desarrollo de los objetivos ...

Introducción

Los rápidos avances científicos y tec-nológicos y la evolución social exigenque los servicios sanitarios y sus profe-sionales dispongan de formación con-tinua, rigurosa y accesible. En el sectorsanitario, la formación continua de susprofesionales es esencial para el man-tenimiento de sus habilidades compe-tenciales en un entorno en constantecambio.1 Además, los servicios sanita-rios públicos llevan a cabo proyectosasistenciales priorizados por la políticasanitaria y por las nuevas necesidadessociales en las que se hace precisodesarrollar nuevos instrumentos estra-tégicos para su implantación.

Los objetivos de la política sanitariarequieren de la participación de lasentidades proveedoras de servicios desalud para obtener los resultadosdeseados. La ejecución de los objeti-vos está en manos de los profesionalesy son la organizaciones sanitarias lasresponsables de transmitir los objeti-vos de la política sanitaria en el día adía profesional.

La introducción de esquemas deincentivos a corto plazo (complemen-tos de retribución variable o direcciónpor objetivos) y de incentivos a largoplazo (articulados mediante diversasformas de carrera profesional) son sis-

temas de alineamiento organizativoencaminados a cumplir con los objeti-vos marcados desde el diseño de polí-ticas sanitarias.

Con la intención de reforzar la transmi-sión de la política sanitaria materializa-da en un conjunto de objetivos asisten-ciales, el Institut Català de la Salut (ICS)desarrolló una estrategia formativaincorporando nuevos fondos de forma-ción con un triple objetivo. En primerlugar, hacer más efectiva la implanta-ción de políticas sanitarias en un entor-no de servicios sanitarios públicos. Ensegundo lugar, desarrollar un óptimonivel competencial acercando la evi-dencia clínica a los profesionales. Y entercer y último lugar, convertir en acce-sible la formación a todos los profesio-nales sanitarios con los que cuentanuestra organización.

La experiencia iniciada en 2005 por laDivisión de Atención Primaria del ICSpretendía alcanzar el máximo númerode profesionales. En total, 21.150 pro-fesionales trabajaban en AtenciónPrimaria organizados en 272 Equiposde Atención Primaria, prestando ser-vicios a 5.819.000 ciudadanos que re-presentan un 83% de la población deCataluña.

Existen varios factores que dificultanque la formación llegue a todos los

group learning components. Five courses were carried out in collaboration ofscientific societies and public health and education institutions. Near 75% of pri-mary health care professionals gained access to education courses with an avera-ge cost of 130 €. The education strategy extension to other contents is backedby participants satisfaction, new courses demand and intermediate results achie-ved by our organization (digital environment use, participation and communica-tion).

Key words: Continuing education, Primary health care, Health policy.

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profesionales. La formación on-lineaporta ventajas para superar estas difi-cultades eliminando las distancias físi-cas, acomodándose a los diversoshorarios de los participantes y llegan-do a zonas rurales en las que no suelehaber acceso a programas formativos.Además, ofrece la posibilidad deaprendizaje colaborativo mediantemódulos de participación2. Así, estamodalidad de formación permitealcanzar una gran audiencia a un costereducido eliminando los costes indi-rectos, principalmente costes en tiem-po y desplazamiento, resultando me-nos costosa que la formación presen-cial.

Método

Con los objetivos expuestos, la meto-dología empleada siguió el desplie-gue de una oferta formativa acordecon las prioridades de política sanita-ria y la estructuración de los cursospara obtener las máximas ventajas queofrece la formación on-line.

El desarrollo de la estrategia de forma-ción on-line se construyó en base a lassiguientes premisas:

- Orientación interdisciplinar de laformación, principalmente entremedicina y enfermería.

- Presencia de la figura del tutordocente, profesional asistencialque dinamizaba la participación delgrupo en el aula y el aprovecha-miento del curso.

- Desarrollo de contenidos basadosen la evidencia científica y en la rea-lidad de la práctica asistencial. Par-ticipación de sociedades científicasen el marco asistencial del InstitutCatalà de la Salut.

- Colaboración con entidades exper-tas en áreas de conocimiento abor-dado o metodologías de formaciónvirtual.

La metodología de los cursos seestructuraba en dos ámbitos, el indivi-dual y el participativo. En el plano indi-vidual, los cursos contenían un espaciode auto-estudio basado en casosavanzando en función de la respuestadel alumno y con acceso a material deestudio y ampliaciones de informa-ción. En algún caso se utilizaron videosilustrativos del encuentro médico-paciente (curso de salud mental). Elauto-estudio iba seguido de un espa-cio de auto-evaluación mediante cues-tionario multirespuesta justo despuésde la exposición del caso.

En el plano participativo, los cursos con-taban con un foro de debate moderadopor el tutor y un espacio de preguntas,dudas y comentarios. Finalmente, exis-tían aulas virtuales para la realización desesiones clínicas donde los alumnospresentaban un caso clínico a ser revisa-do por el resto de compañeros.

Respecto a la oferta formativa, la pri-mera iniciativa desarrollada fue el 1ercurso on-line sobre el manejo interdis-ciplinario de las patologías prevalentesen Atención Primaria, curso con tutoríapara 1.000 médicos de familia y 1.000enfermeras de Equipos de AtenciónPrimaria, con la singularidad de ser unade las pocas ofertas que permite com-partir la misma formación a médicos ya enfermeras con el propósito de quecompartan protocolos, formas de tra-bajar y así, ofrecer a los ciudadanos unmismo modelo asistencial desde lavertiente médica y de enfermería.

Las seis patologías priorizadas comoinstrumento de abordaje fueron de-mencia, enfermedad pulmonar obs-

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tructiva crónica, hipertensión arterial,diabetes mellitus tipo II, ansiedad ylumbalgia. Uno de los elementos cla-ve en este curso fue la figura del tutordocente, profesional que desde elprimer día interaccionaba con losalumnos. También dinamizaba losespacios de comunicación colectivadel curso, los foros de debate y pro-ponía temas de debate en cada casoclínico. Cada aula contaba con la pre-sencia de un tutor médico y un tutorenfermera, profesionales expertos dela atención primaria. Los contenidosfueron desarrollados por SociedadesCientíficas, teniendo en cuenta lasguías de práctica clínica del ICS, larealidad asistencial y la capacidad deresolución de nuestros centros en elmarco de nuestra historia clínica elec-trónica.

El ICS inició en noviembre de 2005 otraactividad formativa Curso de habilida-des para el abordaje y terapéutica deproblemas de salud mental que permi-tió a más de 3.000 facultativos de Aten-ción Primaria adquirir habilidades paraabordar patologías y tratar los proble-mas de salud mental más frecuentes.Atendiendo así la necesidad de los ciu-dadanos, ya que un 20% de las deman-das de los usuarios son en relación aproblemas mentales como la depre-sión y las crisis de ansiedad. El desarro-llo de esta actividad contó con el apo-yo de los Servicios de Salud Mental deSant Joan de Déu, el Grupo de SalutMental de la Societat Catalana deMedicina Familiar i Comunitària (CAM-FIC) y el Laboratorio Multimedia de laUniversitat Politécnica de Catalunya(UPC).

Previo a la realización de esta segundaactividad formativa se realizó un cursode formación de tutores (Proyecto Cis-ma). Los contenidos trabajados fue-ron:

- Reflexionar sobre el propio rol deltutor.

- Orientar la función tutorial en elcurso.

- Potenciar la acción docente de lostutores.

- Dar herramientas de intervenciónde los tutores en el grupo clase.

La oferta formativa se completaba conlas siguientes actividades:

• Curso on-line de actualización enpediatría organizado con la colabo-ración de la Sociedad Catalana dePediatría dirigido a pediatras ymédicos de familia de atención pri-maria que visiten a población enedad infantil.

• Curso on-line de actualización far-macológica organizado con la cola-boración de la Fundació InstitutCatalà de Farmacología, la Socie-dad Catalana de Medicina Familiari Comunitaria, la Universitat Obertade Catalunya y el Institut d’Estudisde la Salut. Está dirigido a médicosde familia de atención primaria.

• Curso on-line básico de formaciónen la utilización del e-CAP (historiaclínica de atención primaria) organi-zado con la colaboración de la Uni-versitat Oberta de Catalunya y el Ins-titut d’Estudis de la Salut. Esta dirigi-do a médicos de familia, pediatras,enfermeras, residentes, personal deatención continuada y personal delprograma de asistencia a la saludsexual y reproductiva (ASSIR).

Resultados

El principal resultado obtenido ha sidola mejora de las competencias de los

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Curso Participantes Coste Coste / ParticipanteManejo interdisciplinario de patologías prevalentes en AP 1.670 292.250 € 175 €Habilidades para el abordaje y terapéutica de problemas de salud mental 3.000 351.000 € 117 €Actualización en pediatría 1.200 230.000 € 192 €Actualización farmacológica 3.000 450.000 € 150 €Formación básica de utilización del e-CAP (Historia Clínica Electrónica) 2.000 86.000 € 43 €Total 10.870 1.409.250 € 130 €

Tabla 1. Coste por participante de la oferta formativa

profesionales sanitarios en aquellosprocesos asistenciales que respondena los objetivos estratégicos de políticasanitaria. La acción formativa on-linenos ha permitido hacer una actualiza-ción de conocimientos sobre patologí-as prevalentes en la Atención Primariaa un número de profesionales impen-sable mediante procedimientos de for-mación presencial, alcanzando cercadel 75% de los profesionales asisten-ciales de Atención Primaria. La forma-ción ha comprendido las siguientespatologías: demencia, enfermedadpulmonar obstructiva crónica, hiper-tensión arterial, diabetes mellitus tipoII, ansiedad, lumbalgia y salud mental.El resultado de la mejora de compe-tencias profesionales garantiza unamayor efectividad de la implantaciónde los objetivos de política sanitariainstrumentalizados mediante la Direc-ción por Objetivos 2005 y los Acuerdosde Gestión 2006 (programas de defini-ción de objetivos y vinculación deincentivos económicos a la consecu-ción de éstos).

La formación como instrumento dedifusión de conocimiento ha permiti-do también unificar los criterios decalidad de la atención sanitaria entrelas diversas prácticas profesionales.

En el proceso formativo se han obteni-do resultados intermedios de gran

valor para la organización y sus profe-sionales:

- La familiarización con entornosdigitales orientados al aprendiza-je, trabajo colaborativo y partici-pación virtual. El entorno digitalestá presente en todas las consul-tas médicas y de enfermería mer-ced a la informatización de losúltimos años y el uso generaliza-do de la historia clínica electróni-ca (ECAP).

- Comunicación: la profundizaciónen el diálogo entre profesionalesmás allá del centro de salud. Laexistencia de espacios virtuales hapermitido una gran fluidez de co-municación, particularmente rele-vante en el caso de la primeraactividad formativa dirigida con-juntamente a facultativos y enfer-mería.

- Participación: el número de mensa-jes que han escrito los profesiona-les en los foros de debate (15.625en el primer curso, más de 7 men-sajes por participante) nos hace verel alto nivel de participación. Elgran número de profesionales quepudieron acceder al certificado ofi-cial nos da el resultado de aprove-chamiento del curso (800 partici-pantes, 40%).

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- Satisfacción: la valoración globaldel curso por parte de todos losprofesionales que han participadoha sido altamente positiva, asícomo el grado de satisfacción delos alumnos que contestaron aencuesta de evaluación. Teniendoen cuenta que existe un porcentajede alumnos que no finaliza el curso.

En términos cuantitativos, se llevaron acabo 5 cursos con la participación de10.870 alumnos que representó unainversión total de 1.409.250 €. El costemedio por alumno fue de 130 €.

En el ejercicio 2006, la formación on-linerepresentó un 30% del presupuesto deformación corporativo.

Discusión

La formación continua, además de serimprescindible para incrementar elcapital intelectual de las organizacio-nes sanitarias, puede ser utilizadacomo herramienta de política sanita-ria. La potenciación de las capacida-des profesionales en línea con la direc-ción de los objetivos de salud resultaen una combinación excelente paramejorar la efectividad de la políticasanitaria. Su evaluación, sin embargo,resulta compleja al confundirse conotros factores de impacto como sonlas estructuras de incentivos asociadosa objetivos asistenciales.

La utilización de la formación on-linecomo herramienta estratégica tenía elriesgo de encontrarse con el rechazode los participantes al adaptarse alnuevo entorno formativo. En la evalua-ción que seguía a cada curso, se quisoconocer el nivel de aceptación delnuevo medio y frente a la pregunta sipreferiría que alguna de las activida-des a través de internet se realizase de

forma presencial se obtuvo un rotundarespuesta negativa en un 92,31% decasos. Este resultado está en conso-nancia con las evaluaciones de múlti-ples experiencias internacionales deformación on-line 3.

Dado el éxito que la experiencia hatenido entre los participantes, se pre-tende extender la estrategia mediantela reedición de los cursos desarrolla-dos y la ampliación a nuevos cursos:formación en urgencias y formación amédicos residentes.

De cara al futuro, la formación on-linepuede convertirse en un instrumentode las organizaciones para la gestióndel cambio ya sea este definido desdela política sanitaria como des de laspropias organizaciones sanitarias. Laconsolidación del nivel alcanzado,alrededor de un 30% del presupuestode formación, y la combinación de for-mación virtual con presencial (blendedlearning) parecen ser las tendencias aobservar en los próximos años.

Agradecimientos

Los autores agradecen la participaciónde las sociedades científicas, institu-ciones públicas sanitarias y universita-rias y otras entidades que han colabo-rado en el desarrollo de los cursos deformación on-line.

Bibliografía

1. Garrido Elustondo S. Formacióncontinuada en atención primaria:necesidades formativas de sus pro-fesionales. Atencion Primaria, 2002Oct 15; Vol. 30 (6), pp. 368-73.

2. Wiecha J. Collaborative on-linelearning: a new approach to distan-

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ce CME. Academic Medicine: Jour-nal of the Association of AmericanMedical Colleges, 2002 Sep; Vol. 77(9), pp. 928-9.

3. Pullen DL. An evaluative case studyof on-line learning for healthcareprofessionals. Journal of Conti-nuing Education in Nursing, 2006Sep-Oct; Vol. 37 (5), pp. 225-32.


Modalidad 4

Investigación, Desarrollo y Nuevas tecnologías

Premio

Desarrollo de telecomités multidisciplinares e interhospitalarios dentro delsistema de salud público de la Comunitat Autónoma de les Illes Balears

Hospital Universitario Son Dureta (Palma de Mallorca)

Accésits

Programa de optimización de la asistencia sanitaria en Castilla y León:PROASCYL

Universidad de Valladolid y Dirección Técnica de Atención Primaria de la DirecciónGeneral de Asistencia Sanitaria de la Junta de Castilla y León (JCyL)

Tabaiba: Integración de Sistemas de Información para la Gestión Clínica,un camino para la integración del conocimiento

Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín

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Resumen

El programa de Telecomités (PTEL) sirve para que cualquier paciente de nuestraComunidad Autónoma de les Illes Balears, en proceso diagnóstico o terapéuticode patologías complejas que requieran un abordaje multi e interdisciplinar,pueda tener acceso a opiniones de expertos en comités interactivos.Con este programa se pretende acceder a opiniones de expertos en un foromultidisciplinar y, mediante una intercomunicación más estrecha entreprofesionales, tomar decisiones más sólidas y argumentadas.

Métodos: Los Comités multidisciplinares que inicialmente se han ofertado sonComités oncológicos que aglutinan a más de 30 especialistas, como son: comitéde tumores de pulmón, hígado, recto y músculo-esquelético.Para el buen desarrollo del programa, se han nombrado a una serie de personasclave a fin de que se responsabilicen del mismo.El estudio del PTEL se realizó en un período comprendido entre los meses deabril a octubre del 2006.Los hospitales que deseen conectarse a una telesesión seguirán un protocolo yunas normas generales para el buen desarrollo del programa.

Resultados: En el análisis de actividad se han definido tres variables comoindicadores del PTEL: número de casos presentados, número de conexionesrealizadas y número de comités realizados.El total de casos presentados en el programa de Telecomités es de 495.El total de conexiones realizadas es de 170. Los Comités de Hígado, Recto yPulmón siguen una tendencia constante excepto el Comité de Sarcoma quealcanza el valor más bajo en agosto.El número de Comités realizados en el PTEL es de 138.

Conclusiones: La aplicación del programa de Telecomités (PTEL) permite unamejora en la gestión clínica y su implantación supone un avance para el tratamientode aquellos casos que por su complejidad requieran del concurso interdisciplinar.

Desarrollo de Telecomités multidisciplinarese interhospitalarios en el sistema de salud públicode la Comunidad Autónoma de les Illes Balears

Martín Broto J*, Vázquez Ramos A**, Asensio Gisbert I***, García Meléndez C****,Borras Bosh I*****, Gallego Lago JL*******Director Médico. Hospital Universitario Son Dureta**Director Médico. Hospital C’an Misses***Gabinete Técnico de Dirección Médica. Hospital Universitario Son Dureta****Directora Médica. Hospital Son Llàtzer*****Directora Médica. Hospital Manacor******Director Médico. Hospital Verge del Toro

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Desarrollo de Telecomités multidisciplinares e interhospitalarios en el sistema de salud público ...

El número de casos presentados en el PTEL ha ido aumentando progresivamen-te durante los últimos meses, con lo que se espera que su evolución crezca y per-dure en el tiempo.Lo mismo ocurre con el número de conexiones realizadas y con el número deComités que inicialmente se han ofertado.

Palabras clave: Telecomité, Multidisciplinar, Interhospitalario.

Implementation of multispeciality boarding teleconsultation in thepublic health system of Balearic Island

Abstract

The programme of Telecommittees (PTEL) allows that any patient from the Auto-nomous Community of the Balearic Islands are able to ask for opinions fromexperts on interactive committees, in both diagnostic or therapeutic processes ofcomplex pathologies that require a multi or interdisciplinary approach.With this programme we aim to accede to opinions of experts in a multidiscipli-nary forum, and take firmer and better argued decisions through a very closeintercommunication among professionals.

Methods: The multidisciplinary Committees that have initially been offered areoncological Committees that gather together more than 30 specialists, such as:committee of lung, liver, rectum and muscle-skeletal tumours.For a better development of the programme, a serie of key persons have beennamed with the aim to take full responsibility.The PTEL study was carried out between the months of April and October 2006.The hospitals that wish to connect to a telesession have to follow a protocol andsome general norms to facilitate the correct development of the programme.

Results: In the analysis of the activity three variables have been defined, as indica-tors of the PTEL: number of cases presented, number of connections carried outand number of committees conducted.The total number of cases presented in the programme of Telecommittees is 495.The total number of connections carried out is 170.The Committees of Liver, Rectum and Lung are constant except for the Commit-tee of Sarcoma that had a lower value in August.The number of Committees carried out in the PTEL is 138.

Conclusions: The application of the programme of Telecommittees (PTEL) improvesclinical management, and its installation means that there is an advance in the tre-atment of those cases that require interdisciplinary support due to their complexity.The number of cases presented in the PTEL has been progressively increasingduring the last months, and it is hoped that its evolution continues to grow andestablish itself with time. The same happens with the number of connections carried out and with the num-ber of Committees that have initially been offered.

Key words: Telecommittee, Multidisciplinary, Interhospital.

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Introducción

En nuestro contexto social y sanitarioespañol se echan de menos políticasaglutinadoras o integradoras necesa-rias para mantener unos principios deasistencia que estén nutridos con valo-res como equidad, accesibilidad, inte-gración, etc. Las tibias propuestas dedelimitar centros de referencia dedeterminadas patologías es un ejem-plo de esta realidad.

En una comunidad insular como laComunitat de les Illes Balears1, dondela geografía condiciona una realidadpolarizada, se hace más necesario eldiseño de estrategias que aboguenpor una mayor comunicación en arasde buscar los valores antes citados enla práctica clínica asistencial.

Es en este punto donde entra la nece-sidad de un programa de Telecomitéspara suplir las dificultades de las inter-consultas por el hecho de la insulari-dad y para que sirvan de gran ayuda ala hora de mejorar las condiciones delos pacientes.

Les Illes Balears tienen una superficiede 4.992 km2, lo que supone el 1% dela superficie de España. Esta superficieestá repartida en cuatro islas mayores,Mallorca, Menorca, Ibiza y Formente-ra, y un número indeterminado de islasmenores no pobladas.

La población del archipiélago baleares de un millón de personas aproxima-damente, que representa cerca de un2% de la población del estado.

El número de hospitales públicos de laComunidad Autónoma de les IllesBalears es de ocho, cuatro de los cua-les se encuentran en la isla de Mallor-ca al ser la más extensa (3.625,75 km2)y la de mayor población (790.763 habi-

tantes) lo que supone una densidadde 218,09 habitantes por km2.

El resto se distribuye entre Menorcacon 694,39 km2 y 86.697 habitantes,que tiene dos hospitales; Ibiza conuna superficie de 571.04 km2 y 111.107habitantes con un hospital y por últi-mo Formentera que con sus 83 km2 y7.500 habitantes también tiene unsólo hospital.

En nuestra comunidad, los factoresque más condicionan la dispersión y/ovariabilidad en la práctica médica son:

1. La insularidad. La realidad de dis-persión de la Comunidad de lesIlles Balears hace difícil y lenta labúsqueda de segundas opinionesentre facultativos lo que supone unaumento del coste en las prestacio-nes (problemas de comunicación,desplazamiento, demoras, duplici-dad en las pruebas) que debensoportar tanto pacientes como pro-fesionales sanitarios.

2. Ser una comunidad joven comogestora sanitaria. La Comunidad deLes Illes Balears recibió las compe-tencias en cuestión de Sanidad en20022. Todavía no ha manejado elencauzamiento o el diseño de cen-tros de referencia claros.

3. La construcción de nuevos hospita-les, 4 en los últimos 10 años, ennuestra Comunidad hace másnecesario un esfuerzo de interco-municación entre dichos centros yel hospital de referencia.

Tras lo expuesto es evidente, que paraque el programa de Telecomités funcio-ne, es necesario formar un área de tra-bajo multidisciplinar en el que informá-ticos, ingenieros de telecomunicacio-nes y personal sanitario trabajen juntos

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e integrados en el diseño y utilizaciónde los medios tecnológicos adecuados.

El PTEL sirve para que cualquier pacien-te de nuestra Comunidad Autónoma deles Illes Balears, en proceso diagnósticoo terapéutico de patologías complejasque requiera un abordaje multi e inter-disciplinar pueda tener acceso a opinio-nes de expertos en comités interactivos.

Con este programa se pretende acce-der a opiniones de expertos en un foromultidisciplinar y, mediante una interre-lación más estrecha entre profesiona-les, tomar decisiones más sólidas alpoder disponer de información de pri-mera mano y tener una visión más com-pleta del caso.

De esta manera los pacientes diagnos-ticados que se encuentren en cual-quier hospital público de nuestraComunidad Autónoma de les IllesBalears podrán ser comentados por elmismo equipo multidisciplinar.

Se favorece la equidad, al brindar lamisma oportunidad de acceso a opi-niones de expertos dentro de nuestraComunidad para patologías complejas.

Se toman decisiones más sólidas aldiagnosticar y/o tratar al paciente me-diante información de primera mano desus clínicos del centro emisor, mediantela interacción de preguntas y una visiónmás completa sobre el caso.

Este programa supone para el pro-fesional, tanto de centros emisorescomo receptores de casos, un estímuloy enriquecimiento que toda intercomu-nicación médica lleva intrínseca, unamejor preparación de los casos, unmayor respaldo en la toma de decisio-nes, ahorro en pruebas innecesarias,ahorro en traslados, etc…

Mediante el PTEL se acelera el proce-so de la atención diagnóstico-tera-péutica eliminando los circuitos pocooperativos.

Método

El proyecto es institucional y recogidopor el IB-Salut, organismo oficial degestión sanitaria de nuestra Comuni-dad Autónoma de les Illes Balears, yrepercutido en el contrato de gestióncon todos los hospitales públicos dela red sanitaria balear: Hospital C’anMisses (Ibiza); Hospital Monte Toro(Menorca); Hospital de Manacor; Hos-pital Son Llàtzer y Hospital Son Dure-ta (ambos en Palma).

Dentro de los Telecomités ofertadosen la primera fase del proyecto, sehan nombrado una serie de perso-nas clave que se responsabilizan,desde el punto de vista profesional,con el buen desarrollo del programa(Tabla I).

Comité Día Hora ResponsableTumores Viernes 8:30h J. R. (Oncología)Hígado Miércoles 8:30h (quincenal) P. V. (Digestivo)

Sarcoma Miércoles 14h R. R. (A. patológica)Recto Jueves 13:30h X. M. (Radioterapia)

Pulmón Martes 13:30h A. A. (Neumología)

Se pueden ver los distintos Comités ofertados en el Hospital Universitario Son Dureta junto a las personas respon-sables encargadas de corregir cualquier deficiencia que pueda aparecer en el PTEL

Tabla 1. Comités ofertados y personas responsables del PTEL

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Estos responsables serán interlocuto-res de la Dirección del Hospital Univer-sitario Son Dureta (HUSD) a fin de quepueda corregirse cualquier deficienciaque pueda aparecer en la puesta enmarcha o en el transcurso del progra-ma. Serán convocados cada 3 mesesen el periodo del primer año paravalorar los resultados de conectividad,la metodología de presentación decasos, aspectos técnicos, etc.

El estudio del PTEL se realizó en unperiodo que comprendió desde elmes de abril hasta octubre.

Constitución de Comitésmultidisciplinares

Los Comités que inicialmente se hanofertado en formato de Telecomité sontumores, hígado, sarcomas, recto y pul-món, los cuales cumplían al menos dosde los siguientes requisitos:

1. Que fueran Comités ya funcionan-tes.

2. Que fueran Comités de tumores.

En los distintos Comités de tumores denuestro hospital concurren al menos 30especialistas diferentes y por ello con-sideramos que eran Comités que podí-an implicar a muchos profesionales.Por otra parte, en el criterio de activi-dad de referencia en alguna de lasmodalidades diagnósticas y terapéuti-cas eran tenidas en cuenta para su pre-sentación como Telecomités.

1. Protocolo de conexión

Los Hospitales que deseen conectarsea una telesesión deberán responsabili-zarse de las siguientes funciones:

- Reservar las salas con dispositivode videoconferencia cuando se

requiera para una telesesión porlos cauces habituales dentro de suhospital.

- Comunicar a la dirección de correoelectrónico [email protected] eldeseo de conectarse a un Teleco-mité e informar del número decasos que se presentarían.

- Si se requiere contactar con el res-ponsable de videoconferencia delHUSD, se podrá localizarle por bus-capersonas llamando a centralita.

El responsable-coordinador de video-conferencia tendrá las siguientes tareas:

- Recibir solicitudes en la cuenta decorreo antes citada y mantener unacomunicación estrecha con los res-ponsables de videoconferencia delos hospitales para asegurar unadecuado entendimiento.

- Comunicar a los responsables decada Comité si hay solicitud deconectividad por parte de algúnhospital y cuántos casos van a pre-sentar.

- Custodiar el aula para asegurar elcierre de todos sus accesos cuandono esté en uso. El coordinador devideoconferencias deberá tenerconocimiento de todas las sesionesque se realicen en esta aula paraasegurar el incremento de activi-dad de los Telecomités.

- Garantizar el funcionamiento técni-co de la sala e informar a la Direc-ción Asistencial de Ib-Salut de cual-quier incidencia que pueda dificul-tar el normal funcionamiento delaula de Telecomités.

- Comunicar a la Dirección Asisten-cial de Ib-Salut, con carácter men-

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sual, un informe de actividad de losTelecomités indicando hospitalesque se han conectado (frecuencia ytipo de comités solicitados).

2. Normas generales

1. Se presentarán antes los casos deHospitales emisores que los casosque pueda presentar el centro dereferencia.

2. Si es importante la transferencia deimágenes de un caso concreto, seenviarán éstas anticipadamentemediante DICOM file al Hospitalde referencia.

3. Se entiende que las decisionestomadas en el foro interactivo delos Telecomités son decisionesque expresan opiniones avaladaspor la multidisciplinalidad y laexperiencia, sin embargo, el res-ponsable último de llevarlas acabo o no será el medico respon-sable del paciente. Por lo tanto,entendemos que tales decisionesno deben tener peso vinculantesino asesor. No obstante lo ante-rior, se recogen los casos a modode registro interno para tenerconstancia de las decisiones con-sensuadas por el Comité.

3. Metodología/cronograma

a. Presentación del programa a lasautoridades sanitarias de nuestraComunidad, entendiendo que eléxito del mismo dependía de laaceptación y el impulso que orga-nismos oficiales pudieran dar almismo. La repercusión de esteprograma en el contrato gestióndel IB-Salut con los Hospitalessupuso el primer respaldo para lapuesta en marcha de esta activi-dad.

b. Presentación del programa a loscentros hospitalarios. Considera-mos tan importante o más que elpunto anterior, el realizar una“conquista de voluntades” en losdistintos medios hospitalarios. Lapresentación se realizó in situ porlos responsables de los Telecomi-tés. Estas reuniones sirvieron tam-bién para verificar sobre el terrenoaspectos de índole técnica (dispo-nibilidad de salas, aparataje, etc).

c. Se lanzó un periodo de prueba deun par de meses para ver aspectostécnicos y organizativos y se habili-tó una sala en nuestro hospital deSon Dureta sólo para esta activi-dad. Se contrató un técnico paralabores de conexión y de actas deactividad (se envía un informe men-sual al IB-Salud).

d. Periodo de consolidación de la acti-vidad. Se ha llevado a cabo desdeabril de 2006. Durante este periodo,como ya se ha explicado, se hasupervisado el proyecto mediantereuniones con los responsables decada Telecomité y se ha comunica-do a las autoridades sanitarias,mediante informe mensual, la acti-vidad desarrollada. Se prevé laampliación de oferta en 8 adiciona-les Telecomités buscando el benefi-cio primario de los pacientes: evitarvisitas innecesarias y asegurar unaatención multidisciplinar.

e) Durante el 2007 se prevé llevar acabo los siguientes temas:

- Revisión de los resultados del pro-grama de Telecomités por partedel IB-Salut dentro de las revisionesdel contrato de gestión. Espera-mos que se recojan como buenos ysigamos obteniendo respaldo insti-tucional.

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- Ampliación de la oferta de Teleco-mités: ya hay solicitados varios den-tro de nuestro centro.

- Conexión con centros de alta refe-rencia nacional y/o internacional.Reservados para casos de altacomplejidad se trabaja para poderconectarse con centros hospitala-rios de alto prestigio en determi-nadas patologías. La acogida detales centros es altamente satisfac-toria.

- Inicio de cursos docentes en el for-mato de Telecomités tal y cómo seha explicado.

4. Presupuesto de gastos

La inversión de este programa hagenerado gastos (50.317 €), principal-mente en el centro de referencia. Enel resto de hospitales se han aprove-chado las instalaciones de teleconfe-rencia que se usaban, por parte dedirectivos para reuniones con IB-Saluty Consellería de Salut. Entendemosque si el proyecto sigue en la línea deconsolidación que advertimos, podre-mos optar a subvenciones de la UniónEuropea.

Resultados

En el análisis de actividad se han defi-nido tres variables como indicadoresdel PTEL: número de casos presenta-dos, número de conexiones realizadasy número de Comités realizados.

En cuanto a la variable de casos pre-sentados (Tabla II), los resultados son:

• El total de casos en el programa deTelecomités es de 495.

• La mediana desde abril hasta octu-bre se sitúa en 70 casos.

• La media de casos presentados pormes es la siguiente: abril (10,6),mayo (12,8), junio (16,2), julio (17),agosto (10,8), septiembre (16,8) yoctubre (14,8).

El valor más bajo se encuentra en losmeses de abril y agosto, en cambio elmes de septiembre tiene el valor másalto.

En el gráfico general de casos presenta-dos (Figura 1), se representa de manerageneral el número de casos presenta-dos en el PTEL desde abril hasta octu-

COMITÉ Casos Casos Casos Casos Casos Casos Casos Sumatoriopresentados presentados presentados presentados presentados presentados presentados Casos

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre presentadosTumores

10 17 11 16 17 13 17 101GraHígado 16 19 20 15 2 18 16 106Sarcoma 8 8 16 17 2 21 8 80Recto 5 7 18 10 12 11 14 77Pulmón 14 13 16 27 21 21 19 131

495

Representa el número de casos presentados en el PTEL desde abril hasta octubre y sus correspondientes servicios.

Tabla 2. Número de casos presentados en el programa de Telecomités abril-octubre 2006

102



bre por los Comités siguientes: Hígado,Sarcoma, Recto y Pulmón. En él se pue-de observar que hay un componenteestacional en el mes de agosto.

En cuanto a las conexiones realizadasen el PTEL (Tabla III) los resultados son:

• El total de conexiones realizadasdurante el periodo de abril a octu-bre es de 170.

• La mediana desde abril hastaoctubre del PTEL es de 24 cone-xiones.

COMITÉ Conectividad Conectividad Conectividad Conectividad Conectividad Conectividad Conectividad SumatorioAbril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Conectividad

Tumores3 4 5 4 5 7 7 35

GraHígado 4 5 4 4 4 4 4 29Sarcoma 7 5 4 6 1 4 6 33Recto 3 5 5 4 4 4 5 30Pulmón 5 7 6 7 5 5 8 43

170

Representa el número de conexiones realizadas en el programa de Telecomités desde abril hasta octubrey sus correspondientes servicios.

Tabla 3. Conectividad en el programa de Telecomités abril-octubre 2006

Hígado Sarcoma Recto Pulmón

Valo

res

Tiempo

20

5

0

10

15

25

30

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Ocubre

Figura 1. Gráfico general de casos presentados

Representa el número de casos presentados en el programa de Telecomités desde el mes de abril hasta el mes deoctubre de los Comités de Hígado, Sarcoma, Recto y Pulmón.

103



• La media de conectividad por meses la siguiente: abril (4,4), mayo(5,2), junio (4,8), julio (5), agosto(3,8), septiembre (4,8) y octubre(6).

El valor más bajo se encuentra en elmes de agosto y el valor más alto en elmes de octubre.

Mediante el gráfico de conectividad(Figura 2), se puede ver de manerageneral el número de conexiones rea-lizadas por los Comités de Hígado,Sarcoma, Recto y Pulmón.

En el gráfico general de conectivi-dad se puede ver que los Comitésde Hígado, Recto y Pulmón siguenuna tendencia más o menos cons-tante, en cambio en el Comité deSarcoma no se produce lo mismo y

en el mes de agosto alcanza el valormás bajo situándose en uno.

El número de conexiones hace refe-rencia al número de hospitales conec-tados teniendo en cuenta que en cadaconsulta se realizan varias conexiones.

El número de Comités del PTEL desdeabril hasta octubre (Tabla IV) tiene losresultados siguientes:

• El total de Comités se sitúa en 138.

• La mediana se encuentra en 19Comités.

Discusión

Creemos que es posible consolidarun programa de Telecomités si se

Hígado Sarcoma Recto Pulmón

Valo

res

Tiempo

9

8

4

1

0

2

3

5

6

7

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Ocubre

Figura 2. Gráfico general de Conectividad

Representa el número de conexiones realizadas en el programa de Telecomités desde el mes de abril hasta el mesde octubre de los Comités de Hígado, Sarcoma, Recto y Pulmón.

104



consigue conquistar las voluntadesde los médicos que solicitan interco-municación. Hay muy pocas experien-cias como la nuestra en el panoramaeuropeo. En realidad este programaapunta más a un foro de discusiónexperto que a un mero intercambiode datos o imágenes. Esta última esla fórmula más utilizada en experien-cias previas3.

Los beneficios de los Telecomitésrepercutirán no sólo en el tratamientode los pacientes (inmediatez de laconsulta y de la visualización de lasimágenes referentes a los casos) sinoque será importante para el intercam-bio de conocimientos y experienciasentre los médicos

Creemos que es posible consolidar unprograma de Telecomités, aunquesuponga un sobreesfuerzo, porque esatractivo y perdura en el tiempo.

Agradecimientos

A Fenando Antich y a Irene Asensiopor su apoyo.

Bibliografía

1. Ley 30/1998, de 29 de julio, delRégimen Especial de les Illes Bale-ars. BOE nº181, del 30 de julio de1998 (www.boe.es).

2. Real Decreto 1478/2001, de 27 de di-ciembre, sobre traspaso a la Comuni-dad Autónoma de les Illes Balears delas funciones y servicios del InstitutoNacional de la Salud. BOE 311, del 28de diciembre de 2001.

3. Zajtchuk R, Gilbert GR. Telemedici-ne: a new dimension in the practiceof medicine. Dis mon. Vol 45 (6).What is Telemedicine? (214-216).

COMITÉ Número Número Número Número Número Número Número SumatorioComités Comités Comités Comités Comités Comités Comités Número

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre ComitésTumores

3 4 5 4 4 5 4 29GraHígado 4 5 4 4 4 4 4 29Sarcoma 3 3 3 4 1 4 3 21Recto 3 4 5 4 4 4 5 29Pulmón 4 5 4 4 4 4 5 30

138

Representa el número de Comités desde abril hasta octubre y los servicios que se llevan a caboen el programa de los Telecomités.

Tabla 4. Número de Comités abril-octubre 2006

105


Resumen

La Gerencia Regional de Salud de Castilla y León, en colaboración con la Univer-sidad de Valladolid, viene utilizando una aplicación informática para la gestión yoptimización de diversos recursos en el ámbito de la Atención Primaria.

Dicha aplicación se alimenta de diversas bases de datos de carreteras, dotacio-nes sanitarias, actividad, recursos y, sobre todo, está vinculada a una base dedatos poblacional obtenida de Tarjeta Sanitaria Individual y que se actualiza men-sualmente. Dispone de una versátil interfaz gráfica que presenta de forma atrac-tiva los cálculos que se realizan o los recursos disponibles, con opción a imprimirtanto mapas como informes. Incorpora distintos modelos de localización, depen-diendo del criterio que se pretenda optimizar: minimizar el número de puntos deservicio abiertos, maximizar la demanda cubierta, o maximizar el nivel de servicio.

Al manejar diferentes cálculos matemáticos, en función de los distintos tipos de ser-vicios ofertados, permitiendo, además, la incorporación futura de nuevas fuentes, ypor tanto, la organización de otra serie de actividades, como podría ser la cargaasistencial de los profesionales, supone una importante novedad, tanto en su apli-cabilidad práctica, como en el amplio abanico de posibilidades que se generan.

Palabras clave: Atención primaria, Servicios de salud, Organización, Recursos.

Program of Optimization of the Sanitary Assistance in Castilla andLeon - PROASCYL

Abstract

The Regional Management of Health of Castilla and Leon in collaboration withthe University of Valladolid is using a software application to the management andoptimization of several resources in the scope of the Primary Care.

Programa de optimización de la asistencia sanitariaen Castilla y León – PROASCYL

Sánchez Herrero R, Galindo Jimeno M, Benito Alonso T,Sáez Aguado J, Vaca Rodríguez C, Álvarez Esteban PCUniversidad de ValladolidDirección General de Asistencia Sanitaria. Junta de Castilla y Leóne-mail: [email protected]

106


Introducción

A la hora de planificar nuevos servi-cios, o analizar los existentes para bus-car la optimización de los mismos, tra-dicionalmente se vienen considerandodiversos criterios, en ocasiones difícil-mente ponderables, que influyen dediferente forma en la accesibilidad dela población diana a los mismos. Estadificultad permite en muchas ocasio-nes que se introduzcan criterios subje-tivos o, cuando menos, aproximados,que favorecen la aparición de diferen-tes puntos de vista y, en definitiva, im-portantes fuentes de conflicto porparte de los distintos ayuntamientos,gestores, profesionales o poblaciónimplicados.

Se impone, por tanto, la necesidad dedisponer de una herramienta objetivapara optimizar la localización dedeterminados recursos sanitarios, so-bre todo en aquellas comunidadescon dificultades de accesibilidad deri-vadas de una baja densidad de pobla-ción, importante dispersión y enveje-cimiento, como es el caso de Castillay León:

• Tamaño: Es la región más extensade la Unión Europea (94.223 Km2).

• Baja densidad de población:2.456.474 habitantes según Censo2001, densidad demográfica mediade 26,07 habitantes/Km2, (mediaespañola es de 80,73).

• Gran dispersión: El número demunicipios es de 2.248, con untotal de 6.120 entidades locales yun elevado número de puntos deservicio donde se dispensa asisten-cia sanitaria (más de 3.500 consul-torios).

• Envejecimiento: El porcentaje demayores de 65 años es del 23,4%,uno de los más altos de territorioespañol.

Esta herramienta se concreta en unaaplicación informática que se alimentade los datos de Tarjeta Sanitaria dispo-nibles en la Gerencia Regional deSalud, y, mediante la aplicación demodelos matemáticos, permite repre-sentar gráficamente dichos modelos,considerando la distribución de la

Programa de optimización de la asistencia sanitaria en Castilla y León – PROASCYL

The software is fed by a wide variety of databases including highways, sanitaryresources, activity, and, overall, it is tied to a population data base obtained fromIndividual Sanitary Cards which is updated monthly. It has a versatile graphicalinterface that presents in an attractive way the calculations made by the applica-tion or the available resources, with the option to print maps and information. Itincorporates different mathematical location models, depending on the optimi-zation criterion: to minimize the number of opened points on watch, to maximizethe covered demand, or to maximize the service level.

It represents, therefore, an important novelty as much in its practical applicabilityas in its possibilities. The possibility of handling different mathematical modelsand the possibility of adding new data sources represent a great oportunity to thedevelopment of new uses of the application. Particularly, it is interesting for thisadministration office the planning of the professionals work load.

Key words: Primary care, Health services, Organization, Resources.

107



población y los desplazamientos porcarretera. Esto nos facilita conocer lascondiciones que otorgan la mayoraccesibilidad posible, bien de cara aseñalar la mejor ubicación de nuevosrecursos o bien para asignar las dife-rentes localidades a los recursos yaexistentes de la forma más óptima.

La aplicación dispone en la actualidadde modelos diferenciados para cálculode transporte urgente, donde prima eltiempo de respuesta, de otro tipo decálculos donde prima la accesibilidadde la población: servicios de fisiotera-pia (ampliable a servicios de odontolo-gía, pediatría de área, matronas, traba-jadores sociales, etc.). En estos cálcu-los se podrán introducir, además,datos referentes a transporte público,con rutas y horarios de los mismos.

El objetivo principal de este proyectoha sido el diseño, construcción eimplementación de una aplicacióninformática que permita resolver deforma “óptima” -mediante modelosde optimización matemáticos-, el pro-blema de la localización de determina-dos servicios sanitarios en el ámbitoregional de Castilla y León. Dicha apli-cación constituye ya una herramientafundamental en la gestión de los servi-cios de atención primaria, sirviendo deayuda tanto en la valoración del esta-do actual de los distintos servicioscomo en el proceso de toma de deci-siones sobre nuevos servicios y reorga-nización de los ya existentes.

Método

Existen diferentes modelos determi-nísticos y probabilísticos que se hanaplicado en el campo de los serviciossanitarios, fundamentalmente para lalocalización de centros de urgencia yservicios de transporte sanitario, pero

no disponíamos de un modelo queoptimizara la localización de otro tipode servicios, como unidades de saludbucodental, de fisioterapia, pediatríade área, etc.

Para el desarrollo de un programainformático que aplicara estos mode-los a nuestras necesidades, estable-cimos un convenio de colaboracióncon la Universidad de Valladolid (De-partamento de Estadística e Investi-gación Operativa de la Facultad deCiencias, y Departamento de Informá-tica), que permitió desarrollar dichoprograma con una presentación gráfi-ca de 3 tipos de modelos, elegiblesen función de las características deaccesibilidad de que queramos dotaral servicio.

Tras la definición previa de objetivosy funcionalidades, el método de tra-bajo estuvo basado en la realizaciónperiódica de reuniones de trabajo enlas que la Universidad de Valladolidpresentaba una versión con las últi-mas funcionalidades incorporadas ala aplicación para que fueran eva-luadas por la Dirección Técnica deAtención Primaria, y ésta a su veztrasladaba los fallos de funciona-miento de la anterior versión, juntocon las prioridades en la incorpora-ción de funcionalidades para las ver-siones futuras.

El programa funciona bajo una licenciadel programa de optimización Xpress,que nos ha facilitado una mochila quese conecta a través de puerto USB alordenador que realiza los cálculos, enun tiempo límite que configuramospor defecto como 30 segundos, aun-que la mayoría de los cálculos los rea-liza de forma inmediata.

Asimismo, podemos disponer, no sólode la representación gráfica sobre ma-

108



pas, sino también de un informe endocumento de texto con los datos detiempo de las diferentes localidadescon más de 50 usuarios al punto dedispensación del servicio.

El interés de este proyecto es doble.Por una parte, es la primera vez que enel ámbito nacional se aplican y desarro-llan este tipo de modelos para la ges-tión sanitaria, por lo que constituye unaexperiencia altamente innovadora, y ensegundo lugar, por su objetivo, la mini-mización de costes y la optimización delos recursos sanitarios. Esto incluye laoptimización mediante una herramien-ta 'objetiva' de los costes económicosdirectos asociados a la implantación denuevos servicios, pero también, y nomenos importante, aunque sean másdifícilmente cuantificables, se conside-ran los costes sociales derivados de losdesplazamientos a los puntos de aten-ción, lo que incide en una mayor cali-dad del servicio.

Esta herramienta nos permite optimi-zar los recursos de forma eficiente asícomo establecer servicios sanitarioshomogéneos en toda nuestra comuni-dad. El programa nos indica dóndeubicar las instalaciones o serviciosentre todas las posibles localizacio-nes, y asignar cada uno de los puntosde demanda a una instalación abierta,respetando todas las restriccionesimpuestas al problema y optimizandoen función de los tiempos de despla-zamiento u otras medidas de la cali-dad del servicio.

Va dirigida a toda la población resi-dente en la Comunidad de Castilla yLeón, desagregando hasta las locali-dades de 50 habitantes (totales:3.647).

En la actualidad disponemos de unprograma de desarrollo de modelos

de optimización en la localización deservicios, que nos permite:

• Disponer de un sistema de infor-mación gráfico y dinámico.

• Disponer de indicadores para valo-rar la accesibilidad de la poblacióna estos servicios (% de poblacióncubierta /tiempo determinado).

• Conocer la situación actual en lasdistintas Áreas de Salud.

• Realizar un análisis comparativo en-tre Áreas.

• Planificar la puesta en marcha denuevos servicios en base a criteriosdefinidos para cada uno de ellos,tiempo ideal de cobertura y eltiempo máximo de cobertura, deforma instantánea.

Los modelos que pueden ser creadosy utilizados son los siguientes:

1. Set covering o de cubrimientototal: Minimización del número deinstalaciones. Minimiza el costetotal de apertura estableciendo elmínimo de instalaciones abiertas ysu ubicación, garantizando la co-bertura dada para toda la pobla-ción sin tener en cuenta la deman-da de cada punto.

2. Cubrimiento máximo o parcial:Maximización de la demanda cu-bierta a menor tiempo. Introduceuna variable que especifica elnúmero de instalaciones abiertas.Maximiza la demanda total que vaa quedar cubierta en un tiempomenor o igual al tiempo de cober-tura, sujeto a un número de insta-laciones abiertas especificado.Modelo aplicado en la localizaciónde emergencias en EEUU.

109



3. El problema de la p-mediana: Mini-mización del tiempo de desplaza-miento medio. Minimiza la distan-cia o el tiempo total invertido por lapoblación para cubrir el servicio.

4. Maximización del nivel de servicio: Elmodelo finalmente utilizado genera-liza los tres anteriores, que puedenser obtenidos como casos especia-les con la elección, por el usuario, delos parámetros adecuados.

La valoración actual es muy positiva,pudiendo disponer de una herramien-ta de gestión importante para la tomade decisiones en la planificación y enla localización de servicios de formaeficiente y objetiva, lo que nos permi-te zanjar todas aquellas demandasque se generan en función de distintosintereses cuando se lleva a cabo unaplanificación o modificación de servi-cios sanitarios.

Otras posibles utilidades que sepodrán extraer de la aplicación serán:

• Delimitación óptima de zonas bási-cas de salud y mapa sanitario.

• Cálculo de rutas óptimas paratransporte de muestras.

• Cálculo de itinerarios para los pro-fesionales sanitarios.

Resultados

Como se ha comentado, la valoraciónactual es muy positiva, pudiendo dis-poner de una herramienta de gestiónimportante para la toma de decisionesen la planificación y en la localizaciónde servicios de forma eficiente (núme-ro mínimo de servicios que nos permi-te alcanzar el grado de accesibilidadestablecido).

La potencia y funcionalidad de la apli-cación reside en tres pilares: las fuen-tes de datos que aglutina, el interfazgráfico y los modelos de optimizaciónincorporados.

1. Fuentes de datos

Uno de los puntos fuertes de la aplica-ción es que proporciona un accesosencillo a diferentes fuentes de datosque anteriormente estaban dispersosen diferentes aplicaciones. El sistemaincluye datos de las siguientes fuentes:

• Mapa de Castilla y León con laposición de entidades locales, con-sultorios y centros de salud, y coninformación de la estructura sanita-ria (Áreas de Salud y Zonas Bási-cas).

• Mapa de carreteras de la región,incluyendo información sobre eltipo de carretera, velocidad prome-dio y distancia de cada tramo.

• Datos de población procedentesde las tarjetas sanitarias.

• Datos de los diferentes serviciossanitarios a cargo de la DirecciónGeneral de Asistencia Sanitaria:transporte urgente, fisioterapia,pediatría de área, odontología,matronas, etc.

• Datos de distintos profesionales dela sanidad y su vinculación a cen-tros de trabajo.

2. Interfaz

Mediante un potente y versátil interfazgráfico es posible visualizar la informa-ción contenida en el sistema. Las posi-bilidades de presentación geográficade la información hacen que la aplica-ción sea más fácil y atractiva de mane-

110



jar, y que la presentación de resultadosresulte cómoda y muy ilustrativa.

El sistema permite visualizar, por unaparte, el estado actual de los serviciosimplantados y, por otra, el resultadode los cálculos realizados con losmodelos cuando se está planificandola apertura de nuevos puntos de aten-ción, en servicios ya existentes, o laimplantación de nuevos servicios.

Junto a esto, existe la posibilidad degenerar informes (en MS Word o paraser visualizados en Internet), que com-binan texto y gráficos, y que nos pro-porcionan información sobre distintosindicadores (niveles de cobertura,tiempos, etc.), permitiendo conocertanto el estado actual de una determi-nada Área de Salud como la compara-ción entre distintas Áreas. Estas salidastambién proporcionan informaciónsobre la asignación de los diferentespuntos de demanda (consultorios yCentros de Salud) a los puntos deoferta de un servicio sanitario.

Entre las funcionalidades de la aplica-ción también se incluye la posibilidadde editar, de forma fácil y cómoda, losdatos fuente.

3. Modelos

En la actualidad la aplicación incorpo-ra programados distintos modelos delocalización, dependiendo del criterioque se pretenda optimizar: minimizarel número de puntos de servicio abier-tos, maximizar la demanda cubierta, omaximizar el nivel de servicio. Todosellos con diferentes parámetros confi-gurables por el usuario, lo que le dotade una gran flexibilidad.

El éxito obtenido en el uso de estaaplicación ha propiciado el interés porparte de los profesionales de la Direc-

ción Técnica de Atención Primaria porseguir incorporando nuevas funciona-lidades. Por ello, en fechas próximasse iniciará una segunda fase de esteproyecto en el que, entre otras cosas,se incorporarán nuevos modelos paraoptimizar la asignación de profesiona-les a los centros, uniformizando ade-más la carga de trabajo de los mismos.

Discusión

Los problemas de localización de ser-vicios constituyen una de las áreas deinvestigación operativa que con másfrecuencia se ha aplicado en la prácti-ca. Los diferentes modelos determinís-ticos y probabilísticos se han aplicadoen el campo de los servicios sanitarios,fundamentalmente para la localizaciónde centros de urgencia y servicios detransporte sanitario.

La novedad de este trabajo consiste enque por primera vez una GerenciaRegional de Salud utliliza una herra-mienta objetiva de esta potencia en elcálculo de la distribución de sus recur-sos sanitarios, con la posibilidad de tra-bajar sobre cualquier campo de laatención primaria, especialmente conlas Unidades de Área: Salud bucoden-tal, pediatría de área, fisioterapia, etc. yno sólo en las consabidas distribucio-nes de servicios de urgencias o detransporte sanitario, los cuales precisande cálculos matemáticos diferentes.

La aplicabilidad fuera de nuestro medio,en el entorno de otros órganos gestoresde recursos sanitarios, podría estable-cerse fácilmente mediante adaptacionesde las correspondientes bases de datosde las que se alimenta el programa. Hayque resaltar que la fuente principal y quese actualiza con una periodicidad men-sual, se obtiene de todos los datos querecoge la aplicación informática de Tar-

111



jeta Sanitaria Individual, fundamental-mente en lo referente a la localidad don-de viven, su asignación con determina-do consultorio, Centro de Salud, médicoo pediatra, y variables que afectan a lasdiversas demandas en cuanto a edad ysexo; por ejemplo, menores de 14 añosen pediatría, mujeres en matronas...,independientemente de que se puedandefinir criterios más específicos segúndisponibilidad de estudios de actividadasistencial concretos. Por otra parte, esevidente que la utilidad de esta aplica-ción se desarrolla plenamente en condi-ciones poblacionales de dispersión,envejecimiento y baja densidad demo-gráfica, situaciones todas ellas en lasque la relevancia de la accesibilidadcobra una especial importancia.

Por último, se está trabajando ya enuna segunda fase más compleja, quepermitirá acceder a otras bases dedatos, entre las que destacan las deactividad sanitaria que se puede cono-cer a través de la aplicación informáti-ca de la historia clínica en atención pri-maria (programa MedoraCyL), que vaa permitir conocer las cargas asisten-ciales de nuestros profesionales con-forme a variables de desplazamiento,población asignada, medio rural ourbano, tamaño de la localidad y pato-logía abordada, lo que va a permitirincidir en el reparto más equitativo delos cupos, así como conocer las nece-sidades o disponibilidades de recursoshumanos en las diferentes zonas bási-cas.

Imagen 1.

112



Agradecimientos

A la Gerencia Regional de Salud porsu apoyo y financiación, a la DirecciónGeneral de Asistencia Sanitaria, y a D.Eduardo García Prieto, anterior Direc-tor Técnico de Atención Primaria,visionario de este proyecto y principalimpulsor del mismo.

Bibliografía

1. Pirkul H y Schilling D. The maximalcovering location problem with ca-pacities on total workload. Mana-gement Science 1991; 37: 233-248.

2. Rahman R, Smith D. Use of location-allocation models in health servicedevelopment planning in developingnations. European Journal of Opera-tional Research 2000; 123: 437-452.

Imagen 2.

113


Resumen

Tras la consolidación del sistema de información para la gestión de pacientes enel Hospital, basado en el modelo DIAS, modelado por el equipo de desarrollo delHospital orientado a la gestión clínico administrativa de la actividad asistencial,de acuerdo con las directrices de los sucesivos equipos directivos quedaban porencajar de forma coordinada el resto de sistemas de información de propósitoespecífico, como piezas que habrían de completar el puzzle y que conforman elSistema de Información Hospitalario (HIS) actual de la organización.

Las características generales de los problemas a resolver:

• Integración de sistemas de información clínica:- Sistema de información de propósito general (HIS, clínico administrativo).- Sistemas de información de propósito específico.- Heterogéneos desde el punto de vista de entornos operativos.- Heterogéneos desde el punto de vista de motores de bases de datos asociados.

• Diseño de un sistema de acceso seguro a un portal de servicios de informaciónasignados a cada usuario relativos al rol que desempeña en la organización,autogestionada por el usuario desde el punto de vista de la creación de su cla-ve privada, mediante el diseño de métodos que nos permitan ‘verificar que laclave pública sea de quien dice ser’ en el momento de intento de activación desus credenciales y, al mismo tiempo, activadas las credenciales del usuario, nospermita cotejar su situación administrativa dentro de la organización de refe-rencia en cada acceso al portal, mediante la integración de este sistema con elsistema de información de recursos humanos (RR.HH.) en ambas operaciones;lo que asegura una doble llave en cada intento de acceso al portal, sin pérdi-da de requerimientos relativos a la Ley de Protección de Datos.

• Diseño de métodos de acceso seguros y trasparentes a los usuarios a cadauno de los sistema de información asociados a su perfil/rol, necesarios para el

Tabaiba: Integración de Sistemas de Informaciónpara la Gestión Clínica, un camino para laintegración del conocimiento

Rey Mesa M, Sosa Suárez F, Perdomo Ramos S, Sosa Suárez J,Morera Molina F, Lubillo Martell MHospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negríne-mail: [email protected]

114


Tabaiba: Integración de Sistemas de Información para la Gestión Clínica, un camino para la integración del conocimiento

desarrollo de su actividad profesional, que eviten la profusión de de claves deacceso sin pérdida de requerimientos relativos a la Ley de Protección de Datos.

• Diseño de una herramienta que gestione ambos conjuntos de claves de acce-so sin pérdida de requerimientos de la Ley de Protección de Datos.

Tabaiba: Heterogeneous IT Systems Integration for the ClinicalManagement, a way for knowledge integration

Abstract

After the consolidation of the Hospital Information System for the patients' mana-gement in the hospital, based on the model DIAS, shaped by the developmentHospital team; orientated to the management clinical - administrative data of theusual activity, in agreement with the directives of the successive managerialequipments; they were staying for fitting of coordinated form the rest of informa-tion systems of specific propose, as pieces that should complete the puzzle andthat shape the current Hospital Information System (HIS).

Main characteristics of the problems to solve:

• Clinical IT systems integration.- IT system of general intention (HIS, clinical administrative) - IT systems of specific intention (Department IT Systems)- Heterogeneous environment because of different operating System- Heterogeneous environments because of different Database engines.

• Design of a system of sure access to a portal of information services assignedto every user relative to the rol that the user recovers in the organization, thatthe user can manage by himself from the point of view of the creation of userprivate key, through the design of methods that allow us ' to verify that thepublic key is of whom user says being ' in the moment of attempt of activationof user credentials and at the same time; activated the credentials of the user,allow us to arrange the user administrative situation inside the organization ofreference in every access to the portal, by means of the integration of thissystem with the system of human resources information in both operations;what assures a double key in every attempt of access to the portal, withoutlosing of requirements relative to the Personal Data Information Protection Law.

• Design of sure and transparent methods of access to the users to each ITSystem Information associated with user rol, necessary for the development ofuser professional activity, which avoid the profusion of specific access keyswithout losing requirements relatives to the Personal Data Information Protec-tion Law.

• Design of a tool that manages both sets of access keys without losing require-ments of Personal Data Information Protection Law.

115



Objetivos

• Ofrecer a nuestros profesionales engeneral y clínicos en particular unportal de información que; apoyadocomo sistema base para el accesoen el área clínico administrativa delHIS, en el historial del paciente,digitado directamente o selecciona-do a partir de la lista activa depacientes en cada una de las áreasfuncionales, Urgencias, Hospitaliza-ción y Consultas Externas, en lasque el profesional está prestandoservicio en ese momento (on-line),pudieran alcanzar todos y cada unode los productos asociados (Infor-mes de…) en cada una de las piezasdel puzzle sin necesitar `buscar´ losmismos en cada una de ellas, evitan-do, por una parte el que el profesio-nal tenga que identificarse de formaespecífica para acceder a cada pie-za y por otra, reescribir el número dehistoria clínica para alcanzar los pro-ductos asociados a la misma encada una de ellas.

• Ofrecer a nuestros usuarios unmétodo de acceso general que seaauto gestionado, que incluya cre-denciales de acceso transparentespara cada uno de los sistemas quenecesita en el desarrollo de su acti-vidad profesional que evite la pro-fusión de claves de acceso porusuario a los sistemas, minimizan-do los problemas de seguridadque eso acarrea al evitar el que elmismo, para recordar todas ellaslas vaya anotando en mil sitios, sinpérdida de requerimientos de laLey de Protección de Datos.

Resultados

a. Proyecto PECEX � TABAIBA: Seintegran sistemas de información

heterogéneos, permitiendo un ac-ceso sencillo y global a todos losdatos que conforman el historialelectrónico del paciente.

b. Clave Única: Mediante este proyec-to de seguridad (OKMac – One Keyfor Many Access) forzamos a quecada uno de nuestros clientes(Efectivos), una vez que desdenuestra oficina de RR.HH es identi-ficado en el sistema de gestión deidentidades y le asigna un perfilprofesional básico (Conjunto desistemas de información que va anecesitar de entre los disponiblespara el desarrollo de su actividadprofesional), en el acto de la firmade ``su primer contrato´´, el efectivopuede en ese momento comunicaral personal de RR.HH. qué pass-word (Clave Privada) desea, acti-vando la identidad en ese momen-to o puede desde cualquier esta-ción de trabajo conectada a la redde datos auto activarla, haciendouso en ambos casos de los méto-dos de verificación de la clavepública (usuario) respondiendomediante el cotejo de informaciónelectrónica registrada en un formu-lario a la pregunta `es quien diceser´ y del estado de la situación ad-ministrativa de la misma, siguiendopor un lado los requerimientos dela Ley de Protección de Datos.

c. Simplicidad de uso de la herramien-ta.

Discusión

Haciendo uso de las facilidades queproporciona la herramienta Entemble©

del proveedor InterSystems, se diseñóun sistema para el acceso coordinadoal historial clínico electrónico delpaciente utilizando como parámetro

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de acceso la historia clínica extraída deforma dinámica desde cada una de lasáreas funcionales (HOS,URG,CEX) enlas que está activa en el momento dela consulta, o como una consulta parti-cular alcanzando y mostrando la rela-ción cronológica de informes produci-dos en cada una de las fuentes deinformación de los sistemas integra-dos hasta el momento en el proyecto,HIS (ARC, URG, HOS, CEX), LIS, PIS,MIS, RIS(1), PACS(2) en los que existauna anotación relacionada con ésta.

Esta herramienta es utilizada de for-ma rutinaria como herramienta detrabajo por todos los profesionalesque tienen contacto directo con elpaciente, al tiempo que acceden asistemas de información particulartanto de RR.HH. como de relacióncon otros servicios, fuera del ámbitodel historial clínico a los que en unoscasos tiene derecho durante el tiem-po de pertenencia activa en la orga-nización.

Metodología

1. Metodología de análisis y mejorasde procesos.

a. Definición de la necesidad.

b. Estudios de flujo de datos: previomejora/posterior mejora.

c. Implantación de la versión 1 deTabaiba.

d. Síntesis y corrección de problemas.

e. Definición de mejoras y nuevas fun-cionalidades.

f. Implantación de versión 2 de Tabai-ba.

g. Definición de mejoras y nuevas fun-cionalidades.

h. Prevista una nueva versión de Tabai-ba con nuevas funcionalidades.

Cronograma

• 2002: Proyecto OkMac, GestorIntegrado de credenciales.

• 2004: Proyecto Piloto de consultasexternas (PECEX). Integración de:

- Plan Días (HIS).

- Informes de Radiología.

- Análisis Clínicos.

- Evolutivo.

• Marzo 2005: Implantación y prue-bas.

• Junio 2005: Puesta en marcha.

• Septiembre 2005: Definición demejoras.

• Marzo 2006: Puesta en marcha deTabaiba versión 2: Aplicadas lasmejoras, integrando nuevos siste-mas y ampliándose a las áreas sani-tarias de urgencias y hospitalización:

- Consultar informes de anatomíapatológica.

- Consultar diagnósticos y procedi-mientos.

- Consultar actividad quirúrgica.

- Consultas pendientes.

- Actividad de consultas externas(CCEE) realizada.

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- Historial (Información de episo-dios).

- Crear y consultar informes de altade urgencias.

- Crear y consultar notas clínicas.

• Septiembre 2006: Definición denuevas necesidades:

- Crear y consultar informes de altade UMI.

- Crear y consultar Informes coneditores web.

- Petición de interconsultas infor-matizadas.

- Petición de pruebas radiológicasinformatizadas.

• Enero 2007: Puesta en marcha laversión 3 de Tabaiba (nuevos dise-ños, mejorar los entornos de tra-bajo).

Conclusiones

Mediante la implementación de esteconjunto de soluciones la organizaciónha conseguido, por una parte, dentrodel planteamiento del Plan Estratégi-co 2005–2008 el uso generalizado desistemas integrados de informaciónclínica, homogéneos desde el puntode vista de la herramienta para elusuario final, manteniendo en cadacaso la características de los sistemasde información de propósito específi-co en el ámbito de la producción,obteniendo como beneficios relativosa producto:

Figura 1. Piloto de Integración PECEX

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• Reducir el movimiento de historiase informes (NO papeles).

• Mejor el uso de la Informaciónelectrónica existente.

• Coordinación entre aplicaciones.

• Toma de decisiones en tiempo realcon datos reales.

• Agilidad, ordenación y uniformidad.

• Conservación informatizada delinforme de alta consultas externas,de las notas clínicas y de Informesde urgencias.

• Sistema más fluido.

• Sistema más amplio, aporta másinformación.

• Mejora de tiempos.

• Visión global del paciente.

• Beneficios y calidad para el paciente.

Y beneficios relativos a métodos yseguridad:

• Eliminación de la profusión de cla-ves sui generis del usuario, sin pér-dida de control de acceso e identi-ficación de acciones relativo a laLey de Protección de Datos, me-diante la implementación de méto-dos integrados de identificaciónpositiva del usuario.

• Control de la pervivencia de lascredenciales en todo momento,referido a la asociación de las cre-denciales a las situaciones adminis-trativas del usuario.

• Minimizando el tiempo de adminis-tración de credenciales de usuario,

al transferir, tras la creación de laclave pública general del usuario, latarea de activación al propio usua-rio, mediante métodos de cotejode datos personales registradospor el usuario en un formulario, conlos registrado en la Base de Datosde RR.HH. cuya pervivencia sereduce al tiempo de cotejo, que esinmediato. No se guarda ningúndato de carácter personal.

• Creación y distribución desde elgestor de identidades de las iden-tidades del usuario en cada unode los servicios de informaciónasignado en función de su rol. Cre-denciales que nunca conoce elusuario y son transferidas por elgestor en cada transacción a lossistemas finales, con el fin de man-tener también ahí las trazas decada uno de los accesos del usua-rio al mismo.

Servicios del Portal

Duración del Trabajo: 4 años.

Sistemas de validación de resultadosempleados y/o previstos.

Encuesta de satisfacción en los facultati-vos que probaron y validaron el sistema.

Demanda de acceso al servicio Tabaiba.

Estadísticas de acceso mensuales.

Estadísticas de informes generados.

Número de peticiones realizadas y tra-tadas.

Relación de productos gestionadospor la herramienta 2004-2006:

- Historial (Información de episo-dios).

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- Informes de Rayos (RIS).

- Analíticas (SIL).

- “EVOLUTIVO” de técnicas (SIL).

- Informes de alta de hospitalización.

- Citas CCEE pendientes.

- Informe alta de CCEE.

- Consultar informes de anatomíapatológica.

- Consultar diagnósticos y procedi-mientos.

- Consultar actividad quirúrgica.

- Crear y consultar informes de altade urgencias.

- Crear y consultar notas clínicas.

- Consultar Informes de Microbiolo-gía (MIS).

- Consulta en lista de espera.

- Inclusiones en lista de espera paraCCEE.

- Registro de actividad de CCEE.

- Estadística registro documental.

- Petición de interconsultas.

- Petición de pruebas radiológicas.

Figura 2. Servicios del Portal

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Objetivos 2007-2008:

• Coordinación de procesos conAtención Primaria:

- Gestión de estado para usuariosexternos accediendo a informa-ción clínica dentro de OkMac.

- Gestión de retinografías.

- Gestión de perfiles móviles.

• Vías clínicas.

• Web de enfermería.

• Petición de análisis clínicos.

• Integración base de datos de dia-béticos.

• Integración base de datos deendoscopias.

• Integración base de datos dehemodinámica.

• Generador de informes.

Agradecimientos

Roberto Molero (Intersystems) por suinestimable soporte técnico y su buenhacer como formador.

Equipo directivo del Hospital Universi-tario de Gran Canaria Dr. Negrín porsu confianza en el staff de informáticaen general y en el equipo de desarro-llo en particular.

Al equipo de usuarios de control porsus constructivas críticas para la mejo-ra del producto.

Gastos IngresosConsumos – 2005 –Adquisición producto Integración Ensemble + 20 11.990 Ingresos del proyecto 0Lic. Uso concurrenteConsumos – 2006 –Adquisición de licencias uso concurrente + 40 18.900 Subvenciones y legados 0Gastos de personal Ingresos Financieros 0AmortizacionesGastos Financieros Total Ingresos 0Total Gastos

Tabla 2. Memoria de actividades y presupuesto de ingresos y gastos

31.12.06 31.03.07 1º Trimestre 07 4º Trimestre 06 IncrementoInformes de CCEE 17.260 21.694 4.434 3.933 12,70%Informes de Urgencias 6.671 8.526 1.855 1.417 30,90%Notas Clínicas 2.205 2,972 767 717 6,90%

Tabla 1. Estadística: Producción de e_Informes

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El día 21 de febrero de 2007 tuvo lugar el Acto de entrega de los Premios Profe-sor Barea 5ª edición, en el Aula Magna de la Universidad Carlos III de Madrid.

El Excelentísimo Rector Magnifico de la Universidad Carlos III Profesor Dr. D. Grego-rio Peces Barba Martínez presidió la ceremonia. Le acompañaban en la mesa el Ilus-trísimo Profesor Dr. D. José Barea Tejeiro, el Ex Presidente de la Fundación Signo Dr.D. Alfredo García Iglesias, el Decano de la Universidad Carlos III Profesor Dr. D.Manuel Abellán y como secretaria del Jurado la Dra. Dª Elena Miravalles González.

El Excelentísimo Señor D. Gregorio Peces Barba dio la bienvenida a los asisten-tes procedentes de toda España con unas palabras de elogio al Profesor Barea ya la Fundación Signo por la iniciativa de los premios.

D. Alfredo García Iglesias agradece a la Universidad Carlos III en la figura de suRector Magnífico la oportunidad de que en virtud del Convenio de Colaboraciónque la Fundación Signo tiene suscrito con la Universidad Carlos III, se celebre enel Aula Magna este evento.

Dª Elena Miravalles agradece también al Excelentísimo Señor Rector la generosi-dad que tiene al ceder un marco tan prestigiado para presentar los Premios Pro-fesor Barea que cada año son más innovadores y alcanzan más relevancia. Sehace alusión a las modalidades premiadas en las que la Modalidad 2 ha queda-do desierta, por no alcanzar los estándares de calidad adecuados.

Mención especial a las asesoras técnicas del Jurado, Dª Carmen Pérez Mateos yDª Isabel Prieto Yerro, sobre las que recae una parte muy importante del trabajoque conllevan estos premios. Agradecimiento a los patrocinadores que con susaportaciones monetarias y, de otro tipo, facilitan el proceso.

Por último, el Profesor Barea se suma a los agradecimientos y comenta que loque más le gusta es poder estar presente en unos premios que llevan su nombrey que tiene la esperanza de poder estar muchos años.

Entrega de premios

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Entrega de premios

Una vez que los finalistas expusieron sus trabajos la secretaria del Jurado agrade-ce la presencia de un grupo de personas que representan a la Confederación deSordos de España y a las traductoras que han hecho posible el entendimiento delos trabajos presentados.

En ese momento, se abre la convocatoria para la 6ª edición de los Premios ProfesorBarea.

A continuación, el Profesor Barea hizo entrega de las estatuillas y diplomas a lospremiados.

La ceremonia fue seguida por los medios de comunicación nacionales que sehicieron eco del evento.

Como punto final, la Fundación Signo ofreció un Cóctel en el Club de Profesoresde la Universidad Carlos III a los asistentes.

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INDICACIONES GENERALES

• Pueden optar a los Premios Profesor Barea todas las Instituciones públicas o pri-vadas relacionadas con el sector sanitario.

• Los Premios están destinados a proyectos inéditos, finalizados o en fase avan-zada de desarrollo que supongan una mejora sustancial en la gestión y evalua-ción de costes sanitarios.

• La fecha límite para la entrega de los trabajos es el 30 de diciembre de 2006.

• La entrega de los Premios en todas sus modalidades se realizará el 21 de febre-ro de 2007.

• En caso de cualquier duda o necesidad, contacte por favor con nosotros enwww.fundacionsigno.com.

MODALIDADES

1. Los Centros Sanitarios como Empresas de Servicios: Gestión Global.

“El hospital es una empresa que combina factores de producción y produce elservicio de asistencia sanitaria que tiene como finalidad que los pacientes queingresan en el hospital salgan del mismo con una mejor salud”. (Profesor Barea.Hellín 1993).

• Cada Entidad podrá presentar únicamente un Proyecto.

• El premio está dotado con 6.000 euros.

Bases de la convocatoria

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2. Proyectos Multientidad.

“Se abren puertas desde cualquier ámbito de la sanidad a un futuro marcadopor la transparencia, donde conceptos como homologación, acreditación,auditorías internas y clubes de hospitales permitan afrontar el reto de un nue-vo escenario determinado por el logro de la eficiencia”. (Juan Ortiz. Oviedo1994.)

• Cada Proyecto debe venir presentado por más de dos entidades.


3. Gestión de un Área de conocimiento.

“Recoger la gestión global de un Área de conocimiento concreta, la capacidadinnovadora en la organización de la producción y sus mecanismos de gestión, elaprendizaje de las mejores prácticas de gestión así como el debate y la reflexiónacerca de los temas claves de la actividad diaria de los gestores sanitarios”. (Alfre-do García. A Coruña 1996).

• No existe límite en el número de trabajos que pueden presentarse.


4. Investigación, Desarrollo y Nuevas tecnologías.

“Cada producto deberá ser diseñado tanto en su proceso productivo como en suventa. Deberá disponer de una “ficha de producto” donde se fijen tanto los proto-colos y normas específicas de producción, calidad y costes límite”. (Josep Esteban.Hellín 1993).

• No existe límite en el número de trabajos que pueden presentarse.


RESUMEN DEL PROYECTO

1. Título del proyecto y modalidad a la que se presenta.

2. ¿Por qué considera que este proyecto es de interés?

3. Tres palabras clave.

4. ¿Qué personas (entidades) participan?

• Identificar al coordinador del proyecto (dirección, teléfono, fax, e-mail y Enti-dad) y al equipo.

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5. ¿Qué resultados o productos obtiene?

• Identifique resultados y productos intermedios

• Materialice el producto final

6. ¿Qué metodología ha empleado?

• Identifique cronograma, duración del trabajo

• Y sistemas de validación de resultados empleados o previstos

7. Memoria de actividades y presupuesto de ingresos y gastos

El resumen del proyecto se puede presentar en cualquier idioma con su traduc-ción al castellano, sin exceder de 4 DIN A4 por versión y en arial 11, junto con unfichero word para windows 95 en disquete o CD dirigido a:

Fundación SignoSor Ángela de la Cruz, 24, esc. A, 4º E28020 MadridTelf.: 915795832

indicando en el sobre “Premios Profesor Barea” y la modalidad a la que se pre-senta.

Se podrá anexar toda la información técnica que se considere oportuna.

JURADO

El premio lo otorgará el jurado designado por la Fundación Signo compuesto por:

Dña. Margarita Alfonsel JaénDña. Ángeles Amador MillánD. Josep María Capdevila i MiravertD. José Ignacio Echániz SalgadoD. Alfredo García IglesiasD. Fernando Lamata CotandaDña. Elena Miravalles GonzálezD. Javier Moreno BarberD. Gregorio Peces-Barba MartínezD. José Manuel Romay BeccaríaD. Juan Manuel Reol TejadaD. Jerónimo Saavedra AcevedoD. José María Segovia de AranaD. Xavier Trias i Vidal de LlobateraD. Juan Velarde Fuertes

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Asesoras Técnicas

Dña. Carmen Pérez MateosDña. Isabel Prieto Yerro

• El Jurado adoptará cuantas iniciativas crea oportunas para contrastar la infor-mación sobre los proyectos presentados.

• Igualmente podrá considerar el otorgar nominaciones especiales o dejar lospremios desiertos.

• Los Proyectos deberán seguir los requisitos establecidos en la Guía Metodo-lógica de la Fundación Signo publicados en la Revista de Gestión y Evaluaciónde Costes Sanitarios en www.fundacionsigno.com.

• Las decisiones del Jurado serán inapelables.

premios profesor barea a la gestión · 2014-03-24 · premios profesor barea a la gestión y...

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