presentación de jaime chicheri sobre revenue management 2014

Jaime López-Chicheri

Blog - Jaimechicheri-revenuemanagement.com

Twitter - @Jaimechicheri

Libro- LibroRevenueManagement.com

Escuela de Negocios- eRevenueMasters.com

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¿A Quién Tenemos en la sala?

¡Asistentes con Formación en Revenue Management que levanten la mano!

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¡Estudiantes Turismo / Hostelería que levanten la mano!

¿Otros?

Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com

1. Conceptos básicos del Revenue Management

2. Frases a tener en cuenta antes de desarrollar nuestra estrategia.

3. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar.

4. Analizar los datos, generar cultura y ver sobre qué podemos y

debemos actuar.

5. Decidir qué tipo de estrategia vamos a llevar a cabo.

6. Trabajo diario de gestión y control.

7. Consejos.

8. Recursos de Interés.


HISTORIA Y PAPEL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING


TEORÍA SOBRE EL REVENUE MANAGEMENT

Buscar la manera de adaptarnos a las necesidades de nuestrosdiferentes segmentos para lograr la mayor rentabilidad a largo plazo.

¿como?

Ofreciendo el producto correcto én el momento adecuado al clienteadecuado para el momento adecuado a través de los canales adecuadosbuscando la mayor rentabilidad a largo plazo

YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT

TRADUCCIÓN PRODUCCION INGRESOS

SECTOR LLAA HOTELES


NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE APLICAR REVENUE MANAGEMENT

P O C O S M U C H O S

CUADRANTE 1 CUADRANTE 2

TEATROS

CONGRESOS

CINES

SPA

HOTELES

LINEAS AEREAS

ALQUILER DE COCHES

CRUCEROS

CUADRANTE 3 CUADRANTE 4

RESTAURANTES

CAMPOS DE GOLF

CYBERCAFES

HOSPITALES

P R E CI O S

D U

R A

C I

O N C O

N T

R O

L A

D A

NO

CO

NTR

OLA

DA

•COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES FIJOS ALTOS.

•CAPACIDAD RELATIVAMENTEFIJA.

•INVENTARIO PERECEDERO.

•DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.

•CLIENTES SEGMENTABLES.


LA TEORÍA DICE QUE SI NOS ADAPTAMOS A MAS SEGMENTOS

CAPTAMOS MÁS CLIENTES


INDICES DE MEDICIÓN

ÍNDICE BASE:

REVENUE/ GOP/ CONTRIBUTION PER AVAILABLE SPACE / UNIT

ÍNDICES POR MODELO DE NEGOCIO:

HABITACIONES: REVPAR Y GOPPAR

RESTAURANTES: REVPASH Y GOPPASH

SALONES: CONPASM

GRUPOS: TREVPAR

SPAS: REVPATH Y GOPPATH

CAMPOS DE GOLF: REVPATT Y GOPPATT


¡SOLO UNOS POCOS PUEDEN SER REVENUE MANAGERS! PARA SER REVENUE

MANAGER ES NECESARIO QUE:

Te sientas cómodo en un trabajo que consista en su gran parte en el análisis de

datos.

Tengas conocimientos de Operativa y Distribución Hotelera.

Hayas recibido Formación en esta materia.

Te guste trabajar en Equipo.

Sepas escuchar.

Sepas Vender

Seas Creativo

Sepas + - x y / y un poquito de excel y ofimática.

En serio…¡No es difícil!


“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de preciosinadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPARmás bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que semantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción enocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for RevenueEnhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing StrategiesFebruary 2008

“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellosque perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener alo largo del tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)

En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos aestas – Informe PWC

“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente deNH Hotels “


EL HOTEL

Valores Diferenciales.

Localización y entorno.

Caracterísiticas Físicas.

Herramientas de apoyo a nuestro Trabajo PMS / RMS / CHANNEL MANAGER /

REVIEWER / SHOPPER /CRM.

Puntos generadores de Ingresos y Datos Históricos de estos (No solo habitaciones)

¿La recopilación de Datos Ha sido la adecuada?

Tener en cuenta los costesESCENARIO 1 ESCENARIO 2

% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%

ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €

REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €

ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €

COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €

COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 €

GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 €

•¿Qué situación es más favorable en términos de RevPAR? •¿Y en términos de GOPPAR?• ¿Sacrificamos el GOPPAR por mejorar el Boca-Oreja?


EL HOTEL

Departamentos de apoyo (Financiero, Comercial, Marketing,

Dirección…)

Analisis de procedimientos.

Cultura de Revenue Management Hasta el Momento.

Nuestra Reputación Offline y Online.

Disponibilidad y Posibilidad a llevar a cabo estrategias de Revenue

Management.

Índice de Yield Propio (RevPAR Real / RevPAR Potencial)


EL ENTORNO

Ferias, congresos, eventos: Think Out of the Box (¿Eventosfera? ¿Google Trends /

Insights? ¿Google Calendar?)

Nuevos atractivos del destino.

Todo aquello que pueda influir en tu negocio.

EL MERCADO

Situación económica global y nacional

TUS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Contratos, cláusulas y comisiones / Mark-UP

Tipo de Cliente

Ética

Fórmulas de comercialización


TU COMPETENCIA

Pensar que podemos tener posibles competidores no hoteles.

Características físicas de cada competidor (Mystery Guest)

Tarifas y reputación mediante herramientas profesionales / Mystery Call.

Ïndice de Yield con respecto a la competencia (RevPAR Propio / RevPAR Set Competitivo)

KPIs relacionados con informes y Data SharingPRECIO MEDIO

Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 €

Precio Medio del Set Competitivo 187,50 €

Average Rate Index/Tarifa Media

RATIO

Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 €

Precio Medio del Set Competitivo 187,50 €

Fair Share (habitaciones) %

HOTEL

Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400

Número de habitaciones disponibles del total del Set Comopetitivo 3.700

Market Share (habitaciones) %

HOTEL

Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000

Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000

Market Share (ingresos) %

HOTEL

Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 €

Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 €

Market Penetration Index/Índice de penetración de mercado %

HOTEL

Market Share 16,25%

Fair Market Share 10,81%

Revenue Generation Index/índice de generación de ingresos %

HOTEL

Market Share de ingresos 16,67%

Fair Market Share 10,81%

1,03

10,81%

150,31%

16,67%

16,25%

154,17%

HABITACIONES DISPONIBLES

Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400

Número de habitaciones disponovles del total del Set Comopetitivo 3.700

ROOM NIGHTS VENDIDAS

Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000

Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000

INGRESOS

Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 €

Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 €


TUS CLIENTES

Segmentar al Máximo y analizar:

Necesidades y servicios complementarios de interés

Sensibilidad al precio

Duración media de la estancia

Antelación de la Demanda

Motivo del viaje y de la elección del hotel

Ingresos generados

Canal a través del cual efectua la reserva


Establecer procedimeintos para la mejora en la recopilación de datos.

Generar cultura de empresa en la que toda miembro de la empresa de cara al cliente pueda

explicar el porqué de la estrategia tarifaria.

Desarrollar un análisis DAFO

Diferenciar Factores controlables y no controlables sobre los que actuar.

Hallar nuestro Yield Potencial para cada punto generador de ingresos y tenerlo como referencia.

Nota: Es importante no solo analizar la demanda atendida sino también aquella que no se ha

podido atender / Unconstrained demand y sus motivos dado que ello nos puede ayudar a

desarrollar estrategias más acertadas en el futuro.


ESTRATEGIAS DE PRECIO VS. COMPETENCIA

Estrategia de penetración: Para negocios nuevos.

Estrategia de posicionamiento por debajo: Si tu producto es inferior

al de tu set competitivo.

Estrategia de Rodeo: Para captar a más segmentos en una situación

de competencia similar.

Posicionarse por encima: Si tu producto es superior al de tu set

competitivo.


1. Analizamos todos los datos recopilados y comenzamos a desarrollar nuestra

MATRIZ DE PRECIOS y CALENDARIO DE DEMANDA de la siguiente manera:

I. Desarrollamos un análisis de temperatura Hot-Warm- Cold para tener una foto

inicial de nuestra demanda.

Este análisis debe ser desarrollado (en el caso de habitaciones):

Por días

Por segmentos

Por canales

PREVISION ABRIL

1 65 50%

2 60 46%

3 49 38%

4 50 38%

5 85 65%

6 91 70%

7 34 26%

8 77 59%

9 67 52%

10 60 46%

11 58 45%

12 89 68%

13 93 72%

14 29 22%

15 59 45%

16 50 38%

17 52 40%

18 103 79%

19 85 65%

20 91 70%

21 34 26%

22 77 59%

23 67 52%

24 60 46%

25 58 45%

26 89 68%

27 93 72%

28 29 22%

29 59 45%

30 50 38%

< 70% COLD

ENTRE 70 Y 30 % WARM

> 30 % HOT

PREVISION ABRIL

1 65 50% WARM

2 60 46% WARM

3 49 38% WARM

4 50 38% WARM

5 85 65% WARM

6 91 70% HOT

7 34 26% WARM

8 77 59% WARM

9 67 52% WARM

10 60 46% WARM

11 58 45% WARM

12 89 68% WARM

13 93 72% HOT

14 29 22% COLD

15 59 45% WARM

16 50 38% WARM

17 52 40% WARM

18 103 79% HOT

19 85 65% WARM

20 91 70% HOT

21 34 26% COLD

22 77 59% WARM

23 67 52% WARM

24 60 46% WARM

25 58 45% WARM

26 89 68% WARM

27 93 72% HOT

28 29 22% COLD

29 59 45% WARM

30 50 38% WARM


II. En base a los datos recopilados, la estrategia elegida a seguir y a la valoración de

estrategias que han funcionado en el pasado desarrollamos nuestra MATRIZ DE

PRECIOS y nuestro CALENDARIO DE DEMANDA.

MATRIZ DE PRECIOS

¿Cómo?

Diferenciando tarifas pasa cada segmento y cada canal en base a :

Barreras físicas o de producto

Barreras No físicas o de comportamiento

Haciendo que dentro de su complejidad interna sea sencilla de entender de cara al cliente.


CALENDARIO DE DEMANDA

La información que incluyamos debe ser ÚTIL, FIABLE y

COMPARABLE y debe estar diferenciada por CANALES y

SEGMENTOS


HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA

PREVISIONES

DESVIACIONES

NO SHOWS – OVERBOOKING

ANÁLISIS DE GRUPOS


HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE

DEMANDA

PREVISIONES - explicación teórica.

Se deben realizar para cada segmento y canal para todas las fechas

haciendo un seguimiento más fuerte en fechas conflictivas.

El procedimiento es muy sencillo basta con analizar el

comportamiento de nuestras reservas en fechas similares de nuestros

históricos (teniendo en cuenta posibles picos de demanda que puedan

desvirtuar nuestros datos) e ir controlando periódicamente el

comportamiento del ritmo de llenado con respecto a nuestros

históricos.

En caso de que el ritmo de llenado sea diferente para la fecha aalizada

se deberá analizar porqué y en caso de que sea inferior llevar

acciones para conseguir un comportamiento igual o mejor.



PREVISIONES – ejercicio práctico.

Queremos realizar una previsión para el Jueves 18 de Junio y estamos a

4 de Junio (la fecha de análisis es dentro de 14 días.

Actualmente ya tenemos 61 Reservas efectivas (también llamadas On

The Books / On Hand / Cristalizadas)

¿Cómo estimamos cuantas reservas tendremos en la fecha a analizar?

FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio

ANTELACIÓN 14 días

ROH 61 reservas




En primer lugar analizamos como se han comportado nuestras reservas en periodos

anteriores similares

Analizamos de estas cuales pueden desvirtuar nuestros datos ( ej. una evento que no se

repite lo cual nos deberá hacer ser menos optimistas)

Incluiremos estimaciones en base a la información analizada previamente (ej. un evento

nuevo en la ciudad…)



ROH 61 reservas

HISTORICO -1 7 14

JUEVES 20-may 41 42 21


JUEVES 03-jun 32 40 18



ANTELACIÓN




Una vez hemos adaptado nuestra información a la realidad actual comparamos las

reservas cristalizadas con las que tenemos en nuestro histórico.

En este caso nos debe llamar la atención que a día de hoy casi triplicamos las reservas

que teníamos en nuestros históricos ¿Qué esta pasando?



ROH 61 reservas

HISTORICO -1 7 14






ANTELACIÓN




Si no detectamos nada fuera de lo normal llevaremos a cabo nuestras previsiones de la

siguiente manera (analizando más a menudo este tipo de fechas en concreto cuyos datos

tienen un comportamiento fuera de lo habitual)



ROH 61 reservas

HISTORICO -1 7 14






ANTELACIÓN

-1 7 14

18-jun 61

20-may 41 42 21

27-may 47 42 19

03-jun 32 40 18

10-jun 50 44 20

17-jun 42 43 24

PROMEDIO 42,4 42 20,4

DBA

PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22

PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83




Una vez hayamos desarrollado nuestras previsiones para las fechas deseadas podemos

empezar a aplicar técnicas de control:

Maximum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada vender

habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el número de habitaciones a vender

los días previos con descuentos reduciendo así que muchas estancias múltiples

disfruten de dicha reducción.

Minimum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada una alta

ocupación y el periodo previo y posterior a las fechas la demanda es muy inferior.

Cierres de ventas a determinados canales.

¿Otras? Aquí demuestra el Revenue Manager su valía ¡Todo está por inventar!


HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN

CALENDARIO DE DEMANDA

DESVIACIONES- explicación teórica.

Para conocer el grado de acierto que estamos

teniendo a la hora de desarrollar nuestras previsiones

incluiremos en nuestro calendario de demanda las

desviaciones / Diferencias que ha habido entre lo

presupuestado y lo real y sus posibles motivos.



DESVIACIONES – ejercicio práctico.

previsión (RN) Real Desviación

Lunes 90 100 -10

Martes 112 110 2

Miércoles 74 80 -6

Jueves 75 77 -2

Viernes 98 93 5

Sábado 76 70 6

Domingo 115 105 10

Lunes 110 115 -5

PROMEDIO 93,75 93,75 5,75

DESVIACIÓN 6%

Nota: Es importante tener cuidado a la hora de hacer un

promedio de las desviaciones. Como muestra la tabla si se

analiza sin tener en cuenta el valor absoluto de los

resultados el promedio es 0 y no es lógico pensar que

teniendo desviaciones diarias el resultado sea ese.

Si por el contrario tenemos en cuenta los valores

absolutos (es decir, de la suma de los números en positivo)

el resultado es más lógico.

Una solución a este problema es valorar las desviaciones

positivas y negativas por separado.



NO SHOWS – OVERBOOKING – explicación teórica:

Sabemos que no todos los clientes que reservan con nosotros finalmente aparecen en el Hotel.

Si no disponemos de medidas para garantizar la reserva estaremos perdiendo ingresos.

Para ello podemos llevar acciones como:

1. Solicitar una tarjeta de crédito como garantía

2. Solicitar un depósito no reembolsable

3. Llamar al cliente para recordarle su reserva y por ejemplo aprovechar para preguntar si

podemos hacer algo más para que su estancia sea más agradable

4. Educar al agente de viajes y a nuestro personal de lo importante que es reducir los No-

Shows.

5. Hacer un adecuado estudio de nuestros No-shows como veremos más adelante.



NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.

Suponiendo que en un hotel que dispone de los siguientes datos:

Analizamos que en fechas similares hemos tenido los siguientes No Shows

ADR 180,00 €

Nº HABS 6

CV 15,00 €

CD 195,00 €



NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.

Lo primero que debemos hacer es analizar el número de ocurencias de número de No Shows que

tenemos cada día: y hallar el ratio de posibilidades de que ocurra cada situación:

Una vez tengamos este dato debemos agregar cada porcentaje al inmediatamente siguiente con el

objetivo de valorar la posibilidad de que se den las diferentes situaciones:

NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS %

0 4 0,40 40%

1 5 0,50 50%

2 1 0,10 10%

3 0 0,00 0%

4 0 0,00 0%

10

Debemos llevar a cabo este análisis por canales y porsegmentos teniendeo encuenta que al depender en granmedida del comportamiento del cliente no es una cienciaexacta.



ANÁLISIS DE GRUPOS – Algunos Tips

Los grupos deben ser analizados de forma independiente puesto que solemos tener una

aproximación de los servicios que van a contratar.

Los grupos se deben analizar en términos de contribución y no de Revenue dado que

cada servicio contratado aporta un margen diferente al hotel.

Al analizar la tarifa que debemos aplicar a un grupo se debe valorar el índice de

cumplimiento dado que muchas veces hay diferencia entre lo que inicialmente contratan

y lo que finalmente cumplen. En la cotizción se deben indicar Cláusulas de Cancelación y

Reducción en caso de que esta circunstancia se de.

Los grupos relacionados con Eventos, Congresos, Bodas etc. Reservan con mucha

antelación y son un negocio rentable y seguro por lo que debemos analizar con que

antelación reservan para saber hasta cuando reservar dicho inventario.



ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico

En este ejercicio analizaremos la tarifa mínima a cotizar a un grupo teniendo en cuenta

los servicios complementarios a habitaciones.

Disponemos de los siguientes datos:

Y nos solicitan el siguiente grupo:

TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones

ADR 80 €

CV/HAB 10 €

ROOM CONTRIBUTION 70 €

HABS 50

DIAS 3

GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE

F&B 4.000,00 €

AUDIO VISUALS 2.000,00 €




Nota: En el caso de que nos hubieran solicitado Salones la cotización de estos debería

estar hecha en base a un análisis de CONPASM

Comenzamos el ejercicio analizamos la previsión que tenemos para esas fechas

Vemos que mientras que en algunas fechas podríamos aceptar el grupo en otras

entraríamos en Overbooking


ADR 80 €

CV/HAB 10 €


HABS 50

DIAS 3


F&B 4.000,00 €


FECHAS HABITACIONES

PREVISTAS

HABITACIONES

GRUPO

HABITACIONES

DESPLAZADAS

1 120 50 -10

2 160 50 30

3 170 50 40

70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS




Analizamos si de la previsión hay habitaciones que debamos respetar, en caso de no ser

así procederemos al siguiente análisis en el que analizamos la contibución que aportaría

el grupo en otros servicios:

El siguiente paso sería analizar la contribución que tendría que aportar el grupo en

habitaciones y otros servicios para compensar a la demanda desplazada y se calcula

restando a la contibición desplazada los ingresos en otros servicios que aportaría el grupo


ADR 80 €

CV/HAB 10 €


HABS 50

DIAS 3


F&B 4.000,00 €


FECHAS HABITACIONES

PREVISTAS

HABITACIONES

GRUPO

HABITACIONES

DESPLAZADAS

1 120 50 -10

2 160 50 30

3 170 50 40


DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION

F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €

AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €

2.200,00 € TOTAL

HABITACIONES DESPLAZADAS 70

CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 €

CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €

HABITACIONES GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €

OTROS SERVICIOS

TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 €



ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio prácticoTAMAÑO HOTEL 180 habitaciones

ADR 80 €

CV/HAB 10 €


HABS 50

DIAS 3

GRUPO FECHAS HABITACIONES

PREVISTAS

HABITACIONES

GRUPO

HABITACIONES

DESPLAZADAS

1 120 50 -10

2 160 50 30

3 170 50 40



F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €

AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €

2.200,00 € TOTAL




HABITACIONES

GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €

OTROS SERVICIOS


El siguiente paso es analizar la contribución mínima que cada habitación debe aportar para que

nos sea indiferente aceptar el grupo o arriesgarnos a que se cumplan nuestras previsiones y lo

haremos dividiendo la contribución necesaria hallada entre el total de habitaciones solicitadas

No olvidemos que hasta ahora hemos estado hablando de contribución por lo que para saber la

tarifa minima debemos añadir el coste variable por habitación

CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €

TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €



ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio prácticoTAMAÑO HOTEL 180 habitaciones

ADR 80 €

CV/HAB 10 €


HABS 50

DIAS 3

GRUPO FECHAS HABITACIONES

PREVISTAS

HABITACIONES

GRUPO

HABITACIONES

DESPLAZADAS

1 120 50 -10

2 160 50 30

3 170 50 40



F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €

AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €

2.200,00 € TOTAL




HABITACIONES

GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €

OTROS SERVICIOS


Nota: El gasto en otros servicios de los clientes a desplazar es muy variable y pocos hoteles lo

tienen controlado de forma segmentada pero en caso de disponerlos puede sernos de ayuda para

conseguir un análisis más detallado.

Una vez elaborado este análisis debemos ir a nuestra Matriz de Precios y decidir que tarifa aplicar.

CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €

TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €


Como hemos estado viendo durante nuestro desarrollo estrategico

debemos:

Llevar a cabo estrategias de control:

Demanda no atendida

Índice de Yield

Desviaciones

No Shows

Etc.

Establecer porcedimientos para que toda la información susceptible

de ser analizada esté disponible para posteriores ejercicios.


1. Diferenciate

2. Fomenta cultura de Up-selling y Cross-Selling

3. Utiliza previsiones realistas

4. Relaciona Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con

unos mismos objetivos.

5. Establece relaciones fuertes con tus distribuidores

6. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.

7. Establecer sistema de incentivos orientados al beneficio.

8. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen.

9. Gestiona adecuadamente tu reputación Online y Offline.

10. Incrementarel capital intelectual del hotel.

11. Vende en términos de valor no de precio.

12. Centra la estrategia en el cliente.


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Jaime López-Chicheri¡Muchas Gracias por vuestra atención!

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presentación de jaime chicheri sobre revenue management 2014

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