présentation-séminaire contrôle interne niger

Séminaire national :La gestion des risques et le contrôle interne : Gage d’efficacité et de pérennité !

NIGER, 8 au 10 décembre 2009

TANDEM en partenariat - NIGER

NIGER : Ce séminaire est organisé en collaboration avec l’Organisation Internationale de la Francophonie (OIF) et l’Association Nigérienne des Professionnels de la Microfinance (ANIP-MF)

2

DID en bref

� Société canadienne fondée en 1970, spécialisée en appui technique et en investissement dans le secteur de la finance communautaire.de la finance communautaire.

� Composante du Mouvement des caisses Desjardins, plus grand groupe coopératif financier au Canada.

� 60 institutions partenaires, dont 25 réseaux.� DID appuie des organisations dans plus de 25 pays.� Un chiffre d’affaires de 20 millions en 2008.

3

L’invité Desjardins - Afrique

Mme Ndéye Sophie Diaw Ba, directrice Inspection-Vérification à l’Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l'Épargne et le Crédit au Sénégal (PAMÉCAS)

4

Le formateur

Mme Diane Martel cumule plus de 30 années d'expérience au sein de coopératives d’épargne et de crédit.

Au sein de Développement international Desjardins, elle occupe la fonction conseillère principale en surveillance (missions dans une trentaine de pays)

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Identification des participants

Chaque participant se présente, nomme l’institution représentée et précise la fonction occupée au sein de celle-ci.

•Formateurs

fonction occupée au sein de celle-ci.

Nous reviendrons plus en détails sur chaque institution plus tard…

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Programme général

JOUR 1 JOUR 2 JOUR 3

A.M.AccueilIntroductionAttentesClientèle et besoins

A.M.Retour sur Jour 1Autoévaluation / C.I.- Introduction- Généralités

A.M.Retour sur Jour 2Solutions aux problèmes de C.I. (échanges)Implantation et outils

Clientèle et besoinsLes risques (définition, gestion et évaluation)

- Généralités- Valeurs disponibles- Crédit

Implantation et outilsRôles de la supervision et du conseil d’administrationTémoignagePlan d’action et suivi

P.M.Contrôle interneSystème de contrôle interneTémoignageAutoévaluation globale

P.M.Autoévaluation / C.I.- Crédit- Épargne- Autres postes- Produits /chargesCompilation de l’autoévaluation

P.M.Plan d’action et suivi (suite)Conclusion et remerciements…..

7

JOUR 1 – Agenda global

4 étapes :

- Accueil et introduction- Risques et contrôle interne (ateliers - Risques et contrôle interne (ateliers

pour découvrir la théorie)- Témoignage- Première tentative d’autoévaluation

(globale)

8

Consignes relatives à la tenue du Séminaire

� Ponctualité� Cartable fermé durant les ateliers� Cartable fermé durant les ateliers� Cellulaire (portable)� Questions de logistique� Rappel concernant la facturation� Participation : gage de succès !

9

La démarche

Méthodologie :� Atelier (apport de tous les participants)� Animation� Témoignage � Exposé (théorie)� Exposé (théorie)Défi :À partir de l’autoévaluation du système de contrôle

interne de son institution, chaque participant réfléchira sur les solutions « pratiques » à apporter pour renforcer certains contrôles et élaborera un plan d’action correspondant à soumettre à son Conseil d’administration

10

Une parenthèse sur Desjardins

Avant d’entrer dans le vif du sujet, une parenthèse sur Desjardins…Desjardins…

- Données générales sur le Mouvement

- Données financières et évolution de 2005 à 2008

11

Mouvement Desjardins : Conjuguer avoirs et êtres

� Total de l’actif 152 298 M $� Nombre de caisses 513� Nombre de centres de services 915

DID, société du

Mouvement Desjardins

� Nombre de centres de services 915� Nombre de membres 5 795 277� Nombre de dirigeants élus 6 299� Nombre d’employés 41 921� Nombre de guichets automatiques 2 764� Ristournes aux membres 215 M $� Commandites, bourses et dons 80 M $Données au 31 décembre 2008 12

Données du Mouvement incluant les filiales, les caisses du Québec et de l’Ontario, excluant les caisses et les fédérations du Nouveau-Brunswick et du Manitoba

2005$CAN

2006$CAN

2007$CAN

2008$CAN

Actif 118,1 G$ 129,1 G$ 144,1 G$ 152.3 G$

Prêts 82,5 G$ 88,6 G$ 95,4 G$ 104.5 G$

Dépôts/débentures subordonnées 84,6 G$ 89,5 G$ 96,6 G$ 102.2 G$

Capitaux propres 7,9 G$ 8,6 G$ 9,3 G$ 9.9 G$

Principaux résultats financiers

de 2008

Revenu total 9,1 G$ 9,4 G$ 9,6 G$ 8.4 G$

Provisions pour pertes sur créances[en % de la moyenne des prêts bruts]

96 M$0,12 %

139 M$0,16 %

197 M$0,21 %

243 M$

Excédents (bénéfice net)

En % de l’actif moyen

1 089 M$

0,97 %

988 M$

0,80 %

1 101 M$

0,79 %

78 M$0.05%

Ristournes aux membres 408 M$ 483 M$ 592 M$ 215 M$

Rendement des capitaux propres 14,5 % 12,1 % 12,3 % 0.8%

Ratio de productivité* 72,4 % 74,5 % 72,2 % 91.8%

*Frais autres que les intérêts (pour générer un dollar de revenu) sur le total des revenus du Mouvement, déduction faite des frais de sinistres et prestations d’assurance. 13

0.24%

Atelier 1

Attentes des participants

Prendre le temps de mettre par écrit

14

Prendre le temps de mettre par écrit

les attentes générales et spécifiques

que vous avez comme participants à

ce séminaire.

Atelier : 10 minutes Plénière : 10 minutes

Le Séminaire s’adresse tout particulièrement aux personnes suivantes :

Directeurs généraux d’IMF

Clientèle et besoins

Gestionnaires d’IMFResponsables de la fonction « audit interne »Intervenants de structure d’encadrement (interne et externe)

15

Objectifs du séminaire

� Développer et améliorer les connaissances des risques qui ont une incidence notable sur la gestion d’une IMF, provenant tant de l’environnement interne qu’externe

� Approfondir les éléments de gestion des risquesRenforcer les connaissances des participants � Renforcer les connaissances des participants relativement au contrôle interne et à la compréhension de la situation qui prévaut dans l’institution qu’ils représentent

� Comprendre la responsabilité de chacun des intervenants d’une IMF en matière de contrôle

� Élaborer un plan d’action pour améliorer le contrôle de l’IMF représentée 16

Profil des IMF représentées au Séminaire et présentation de leurs opérations :

Opérations manuelles ou


informatiséesNombre de succursalesNombre de membresAnnées d’existenceTotal de l’actifEtc.

17

Contrôles manuels vs informatisés

Quelle est la distinction entre un système de contrôle interne pour une IMF traitant ses opérations manuellement par rapport


ses opérations manuellement par rapport à une IMF dont le traitement des opérations est informatisé ?

Plénière : contrôles manuels versus contrôles informatisés.

18

Les opérations des IMF sont-elles risquées ?

19

En quoi sont-elles risquées ?

20

Atelier 2partie 1/3

Qu’est-ce que le risque ?

�Identifiez et expliquez (avec des exemples pratiques) ce que l’on entend par le concept de « risque ».exemples pratiques) ce que l’on entend par le concept de « risque ».

21

Plénière : 5 minutes

Atelier : 5 minutes

Définition du risque

� un danger éventuel plus ou moins prévisible

� en droit : l’éventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre dommage

� le fait de s’exposer à un danger, dans l’espoir d’obtenir un avantage Exemple : investir de l’argent dans un projet d’affaires

22

Atelier 2partie 2/3

Identifier les risques reliés à la gestion

23

reliés à la gestion d’une IMF


� Risque de capitalisation

Risques reliés à la gestion

d’une IMF

24

• Insuffisance de capitaux propres

• Structure de capital inadéquate

• Peu ou pas de réserve pour les moments difficiles

� Risque de crédit (1/2)• Crédit/ credere : croire/confiance.

• La possibilité que le membre ne respecte pas tous les éléments de son engagement vs IMF


d’une IMF

25

les éléments de son engagement vs IMF

• Le risque s’applique à tous les éléments du bilan ou même hors-bilan , tels les investissements ou les garanties, les cautions, etc.

• C’est le risque que la confiance accordée à une membre ne soit trompée et, par conséquent, qu’elle se solde par des pertes

� Risque de crédit (2/2)• L’évaluation de la capacité (et la volonté ?) de

rembourser de l’emprunteur représente un élément majeur de ce risque

Risques spécifiques du crédit

26

majeur de ce risque

• Dépend de facteurs sur lesquels la caisse n’a pas de contrôle (ex. : perte d’emploi, perte agricole)

• Risque de concentration (emprunteurs, secteur géographique, activités)

• Risque de prêts à des personnes liées (manque d’objectivité et conditions abusives ou privilégiée s)

Note : Le cas du crédit sera analysé séparément

� Fraude, mauvaise gestion, erreur

• Abus de pouvoir du personnel responsable du crédit et des fonds ou par une gestion risquée ou contraire à la déontologie


d’une IMF

27

risquée ou contraire à la déontologie

• Détournement de fonds des membres et des prêts non autorisés ou à des conditions spéciales

• Autres formes d’activités frauduleuses :

- Falsification des informations financières

- Avantages financiers ou de services

� Risque international

� Ententes internationales de crédit soumises à des environnements


d’une IMF

soumises à des environnements économiques, sociaux et politiques différents

� Approvisionnements difficiles en devises étrangères

28

� Risque légal : (juridique ou réglementaire)

� Vices dans les contrats avec les tiers : • les actifs valent moins ou


d’une IMF

• les actifs valent moins ou • les dettes sont plus importantes

� Transactions non légiférées, recours

� Non-respect des règlements, conséquences : sanctions

29

� Risque de liquidité

• Incapacité pour la caisse de faire face à ses obligations (bilan et/ou hors bilan) parce qu’elle ne peut obtenir suffisamment


d’une IMF

30

parce qu’elle ne peut obtenir suffisamment de fonds et ce, à un coût raisonnable, c’est-à-dire qui ne mette pas en péril sa solvabilité

• Solution : planification des entrées et sorties de fonds, jumelée à une saine gestion et à une croissance constante

Risque de marché

� Le risque sur les taux d’intérêt

• Le taux d’intérêt sur les emprunts de la caisse augmente plus rapidement que le


d’une IMF

31

caisse augmente plus rapidement que le taux d’intérêt sur le crédit octroyé

• Mauvais appariement du coût de financement des crédits (liquidité)

� Le risque sur le taux de change

• Une fluctuation dans le taux de change sur des monnaies étrangères

� Risque stratégique

� Défaillances à des niveaux de gestion : plan d’activités, adoption de stratégies,


d’une IMF

plan d’activités, adoption de stratégies, processus décisionnel, incapacité de s’adapter à un environnement changeant, etc. (tous les risques liés à la gouvernance)

� Risques stratégique et légal peuvent affecter sérieusement la réputation de la caisse (confiance)

32

� Risque relié à la structure du bilan

• Actifs non productifs

• Appariement des actifs et des passifs


d’une IMF

33

• Appariement des actifs et des passifs

• Insuffisance de prêts

� Risque relié à la structure des résultats

• Insuffisance de revenus

• Charges excessives

� Risque sur les systèmes internes

• Défaillance des contrôles internes et de la gouvernance


d’une IMF

34

la gouvernance

• Politiques et procédures non définies ou non appliquées

• Les responsabilités du personnel ne sont pas définies ou non observées

• La structure organisationnelle n’est pas définie ou observée

• Du personnel incompétent, ou non formé ou peu motivé

� Risque sur les systèmes internes (suite)

� Conséquences :


d’une IMF

35

� Conséquences :

• Les intérêts de l’institution sont compromis

• Une gestion déficiente

• Des pertes financières

• Une mauvaise réputation de l’institution

• Des informations financières non fiables ou non disponibles à temps

� Risque technologique

• Mauvaise installation, utilisation et


d’une IMF

36

• Mauvaise installation, utilisation et sauvegarde des systèmes et équipements informatiques et bureautique

• Utilisation de nombreux outils manuels en parallèle, exemple : des reports manuels

Atelier 2partie 3/3

Classifier les risques reliés à la gestion d’une IMF (acétates antérieures) sous les rubriques suivantes :

37

rubriques suivantes :

- Risques financiers

- Risques opérationnels

- Risques d’affairesAtelier : 5 minutes

Plénière : 5 minutes

FINANCIERS OPÉRATIONELS D'AFFAIRES

RISQUES

CLASSIFICATION DES RISQUES

D’UNE IMF

Structure du bilan

Structure des résultats

Capitalisation

Crédit

Liquidité

Taux d'intérêts

Change

Stratégie

Systèmes internes

Technologie

Mauvaise gestion et fraude

Légal

International

38

Atelier 3

Détailler les risquesspécifiques au créditainsi que les

39

spécifiques au créditainsi que lesprincipaux élémentsqui les composent


Risques spécifiquesdu crédit

Financier Exploitation ou opérationnelFinancier

Commercial Concentration

Réglementation Sectoriel Géographique

Gestion/affaires

40

Exploitation ou opérationnel

LES RISQUES SPÉCIFIQUES AU CRÉDITRISQUE FINANCIER� risque lié à la structure de capital de l’entreprise ou à ses dettes.

Exemple : plus l’entreprise se finance à court terme, plus ses risques sont élevés car les remboursements sont élevés

� à l’entreprise elle-même � à ses partenaires financiers � au contenu de ses contrats de financement (échéances et

clauses restrictives)

Les ratios à surveiller :- taux d’endettement

- couverture des intérêts - rendement de l’actif - fonds auto-générés

41

RISQUE D’EXPLOITATION OU OPÉRATIONNEL� Gestion ou d’affaires

� Commercial

� Concentration� Concentration

• Réglementation

• Sectoriel

• Géographique

42

Risque de gestion ou d’affaires� l’ensemble des activité de gestion de l’entreprise :

• Variabilité et imprévisibilité des bénéfices pouvant altérer sa situation financière et influencer sa survie

• incompétence du propriétaire en gestion administrative

• difficulté à déléguer certaines décisions

• manque de compétence du personnel

• délai de recouvrement des comptes clients

• taux de rotation des stocks

• problèmes d’approvisionnement

43

Risque commercial

� tous les éléments qui influencent le chiffre d’affaires :

� marché potentiel

� concurrence

� difficultés liées à la distribution

� fluctuation de la demande

� perte ou faillite d’un client important

� apparition d’un nouveau produit concurrent

� changement dans les goûts de la clientèle

44

Risque de concentration

� Risques liés à l’environnement externe :

• Réglementation • Réglementation

• Conditions économiques

• Secteur d’activités

• Géographique

45

Plénière

En reprenant les risques spécifiques au crédit (acétates précédentes), faites la distinction entre ceux qui sont :distinction entre ceux qui sont :

� Spécifiques au crédit selon les objectifs des agents de crédit

� Associés à la gestion d’une IMF concernant le directeur ou le gestionnaire d’une organisation

46

Atelier 4partie 1/2

� Qu’est-ce que la gestion des risques ?

� Quelle est la distinction entre la gestion des risques et la gestion intégrée des risques ?

47Atelier : 5 minutes Plénière : 10 minutes

LA GESTION DES RISQUES

Définition :

C’est le processus de gestion de la probabilité ou

48

C’est le processus de gestion de la probabilité ou la sévérité d’un évènement défavorable dans une limite acceptable ou à l’intérieur des limites établies par la direction

Définition :

La gestion des risques est dite intégrée

LA GESTION INTÉGRÉE DES RISQUES

La gestion des risques est dite intégrée lorsqu’elle est incorporée au processus de gestion globale et qu’elle est appliquée à l’ensemble de l’IMF

Une approche systématique pour identifier, mesurer, superviser et gérer les risques

d’une institution financière

49

UNE BONNE GESTION DES RISQUES

� Intègre dans les opérations des processus permettant d’identifier, de mesurer et de surveiller différents types de ris ques pour aider les dirigeants à se focaliser sur les informations significatives.

� Utilise une boucle de rétroaction entre la mesure et la rétroaction, les contrôles internes et le reportage, et impliqu e une réaction

50

les contrôles internes et le reportage, et impliqu e une réaction active des gestionnaires.

� Considère les scénarios où les risques interagissen t ou aggravent un autre dans un cas contraire.

� Élève la responsabilité de gestion des risques au n iveau de la haute direction.

� Encourage une prise de décision rentable et une utilisation plus efficace des ressources.

� Crée une culture d’auto supervision.

LA BOUCLE DE RÉTROACTIONIdentifier, évaluer et prioriser les risques à surveiller

Développer une stratégie pour mesurer les risques

Réviser les politiques et procédures

51

Concevoir des politiques et procédures pour diminuer les risques

Implanter et assigner des responsabilités

Tester l’efficacité et évaluer les résultats

Boucle de

rétroaction

Atelier 4partie 2/2

� Comment peut-on mesurer les risques ?

� Nommez des critères dont il faudrait tenir compte dans l’évaluation des risques


L’ÉVALUATION DES RISQUES

Incidence/impact

Mesure de gestion du risque

Élevé

Modéré

Faible

Faible Aléatoire Élevée

Probabilité

53

Le contrôle Le contrôle interne à

l’intérieur des

54

IMFl’intérieur des

IMF

Une nouvelle approche

LA GESTION DES RISQUES VS LE CONTRÔLE INTERNE

55

� Une nouvelle approche

� La gestion des risques vs responsabilités

� Le système de contrôle interne

� Les caractéristiques des contrôles

NOUVELLE APPROCHE

� Une approche globale – la gestion des risques.

� Une attitude positive par rapport aux contrôles.

� Une tolérance zéro pour le non-respect des contrôles.

� Une culture d’entreprise préventive plutôt que réactive.

56

réactive.

� La transparence des opérations pour les besoins des décideurs.

� La concertation et l’évolution dans les contrôles à bonifier.

� L’ imputabilité du personnel et la participation de tous les niveaux dans le suivi des risques et contrôles.

DISCUSSION DE GROUPEGestion des risques vs responsabilités

NIVEAU INSTITUTIONNEL

RESPONSABILITÉS VS RISQUES ET CONTRÔLES

(POLITIQUES ET PROCÉDURES)F

A

Î

Le C.A. de la faîtière

La direction générale

57

Î

T

I

È

R

E

La direction générale de la faîtière

Les auditeurs internes

I

M

F

Le C.A. de l’IMF

Directeur de l.IMF

Le personnel

LES RÔLES ET RESPONSABILITÉS

NIVEAUINSTITUTIONNEL

RESPONSABILITÉS VS RISQUES ET CONTRÔLES

F

A

Î

T

Le C.A. de la faîtière Approuve les politiques et su pervise leur respect.

La direction générale de la faîtière

Identifie les risques et développe les politiques e t procédures, systèmes et guides pour réduire les

58

T

I

È

R

E

de la faîtière procédures, systèmes et guides pour réduire les risques.

Les auditeurs internesVérifient l’observance des politiques et procédures et analysent les risques non contrôlés.

I

M

F

Le C.A. de la caisse Approuve les politiques et procédures et s’assure de leur respect.

Directeur de la caisse Implante les procédures et contrôle le respect des politiques et procédures.

Le personnel Suggère des modifications et rétroagit aux changements. Applique les procédures établies.

SYSTÈME DE CONTRÔLE INTERNE

� La définition� Les objectifs� L’environnement

59

� Donner une définition générale du « contrôle interne », c’est–à-dire de ce que l’on entend

Atelier 5Partie 1/3

que l’on entend habituellement par « système de contrôle interne »

60


LE CONTRÔLE INTERNE

Définition :

« Le contrôle interne s’entend de l’ensemble de tous

les systèmes (incluant politiques et procédures) les systèmes (incluant politiques et procédures)

établis et maintenus par la direction en vue de

faciliter la réalisation de son objectif majeur qui est

d’assurer, dans la mesure du possible, la conduite

ordonnée et efficace des activités de l’entité ».

61

Quels sont les objectifs spécifiques poursuivis par une IMF à travers l’élaboration et l’implantation d’un système de contrôle

Atelier 5Partie 2/3

d’un système de contrôle interne adéquat ?(l’objectif général étant : la conduite ordonnée et efficace de ses activités)

62


LE CONTRÔLE INTERNEObjectifs :

� La réalisation de la mission de la caisse selon les politiques et procédures prévues.

� La rentabilité de la caisse (économie et efficience).� La rentabilité de la caisse (économie et efficience).� La protection des actifs.� La fiabilité des registres comptables (préparation d’informations

financières fiables et disponibles en temps opportun).� L’accomplissement des responsabilités statutaires de la

direction.� La prévention et la détection d’erreurs et d’irrégularités .� Le respect des lois et règlements.

63

Objectifs détaillés du contrôle int erne� Les opérations inscrites sont valides (validité ).� Les opérations ont bien été autorisées (autorisation ).� Toutes les opérations existantes sont inscrites (intégralité ).� La valeur correcte est attribuée à chaque opération (valeur ).� La valeur correcte est attribuée à chaque opération (valeur ).� Les opérations sont classées correctement (classement ).� Les opérations sont comptabilisées en temps voulu (temps

opportun ).� Les opérations sont correctement inscrites dans les fichiers

maîtres et récapitulées avec justesse (report et récapitulation ).

64

Le contrôle interne ne dépend pas seulement d’une recette unique d’éléments éprouvés,

mais également d’un mais également d’un environnement propice et particulier à chaque institution.

65

À quoi réfère-t-on lorsque l’on parle de l’environnement du contrôle interne ? En d’autres termes, quels sont

Atelier 5Partie 3/3

En d’autres termes, quels sont les éléments qui pourraient affecter l’efficacité du système de contrôle interne ?

66


L’environnement de contrôle� La philosophie et le style de gestion

Cet élément apparaît le premier car il aune forte influence sur tous les autres. Il s’agit :� de l’intégrité et de l’éthique de la direction � de l’intégrité et de l’éthique de la direction � de la façon d’assumer les risques et d’en contrôler les

effets � de l’attitude et des décisions relatives à l’information

financière � de la tolérance zéro pour tout écart de non-respect des

contrôles � de l’importance accordée au respect des budgets et à

l’atteinte des objectifs

67

L’environnement de contrôle

� Le rôle des différents conseils et comitésUne participation active de ces conseils peutcontrebalancer les doutes quant à l’exactitude des étatsfinanciers et des livres en généralfinanciers et des livres en général

� La structure organisationnelleNous faisons référence à la façon dont s’articulentles fonctions concernant la planification, la directionet le contrôle des activités à l’intérieur d’une institutionfinancière

68

� Méthodes d’attribution des pouvoirs et responsabilités

� Méthode de contrôle de gestion

L’environnement de contrôle

� Démarche suivie pour l’élaboration des systèmes

� Principes et pratiques de gestion du personnel� Réaction des dirigeants aux influences

extérieures� Vérification interne

69

CARACTÉRISTIQUES DES CONTRÔLES

� Nature des contrôles� Composantes des contrôles� Limites des contrôles� Limites des contrôles

70

Tentez d’expliquer en quoi consistent les contrôles suivants (par qui sont-ils exercés ? exemples) :

Atelier 6Partie 1/3

� opérationnels � de supervision� de gestion


Contrôlesopérationnels

Des contrôles insérés dans les procédures de traitement d’une opération.

Exemples : une demande d’autorisation, une vérification de signature, un rapprochement de comptes.de signature, un rapprochement de comptes.

Ces contrôles font partie de la description de tâches de tous les employés et sont donc exercés par ces derniers, chacun à leur niveau.

72

Contrôles de supervision

Ils visent à assurer de la conformité des opérations

Exemples : décomptes d’encaisse, rangement, Exemples : décomptes d’encaisse, rangement, archivage, révision des pièces et des écritures, etc.

Ils sont principalement exercés par une personne autre que le responsable de l’opération, souvent le supérieur hiérarchique immédiat

73

Contrôles de gestion

Ces contrôles visent la performance globale de l’institution. Ils doivent détecter les anomalies dans les informations soumises à l’analyse afin que les responsables puissent obtenir les raisons justifiant des écarts ou des résultats autres que ceux attendus.écarts ou des résultats autres que ceux attendus.

Exemples : Les analyses et suivis de budgets et de plans d’affaires que réalise la direction d’une institution financière.

Les responsables de ces contrôles sont les gestionnaires et les membres des différents conseils et comités.

74

Tâchez d’énumérer des éléments dont la présence privilégie un meilleur contrôle

Atelier 6Partie 2/3

privilégie un meilleur contrôle au sein d’une IMF (composantes du contrôle interne)


Les composantes du C.I .

1. Personnel honnête et compétent

2. Programme de gestion et de formation des RH

3. Séparation des tâches incompatibles3. Séparation des tâches incompatibles

4. Contre-vérification (Cascade)

5. Organigramme fonctionnel

76

Les composantes du C.I. (suite)6. Description des tâches de tout le personnel

7. Rotation des tâches

8. Imputabilité du personnel8. Imputabilité du personnel

9. Supervision constante

10.Analyse de gestion et suivis

77

Les composantes du C.I. (suite)

11.Processus d’autorisation

12.Accès restreint ou limité aux actifs (de tout genre)

13.Système d’information comptable adéquat

14.Manuel des politiques et procédures à jour et disponibles au personnel

78

Nommez certains éléments qui contribuent à limiter tout

Atelier 6Partie 3/3

système de contrôle interne


Les limites du C.I.

1. Nombre restreint d’employés

La séparation des tâches incompatibles exige l’existence d’un certain nombre d’employés opératio nnels l’existence d’un certain nombre d’employés opératio nnels dans la caisse.

La façon d’exercer des contrôles dans ce cas demand e un plus grand nombre de contrôles de supervision (conseils/comités et les agents externes à la caiss e).

80

Les limites du C.I. (suite)

2. Coût élevé de certains contrôles

Le rapport entre les coûts d’un contrôle et les risques Le rapport entre les coûts d’un contrôle et les risques reliés à son absence doit être examiné. L’abolition complète ou l’absence de contrôle augmente les risques; c’est pourquoi, souvent, dans les cas où l es contrôles sont très coûteux, l’institution financiè re opte pour leur application sur une base de sondage.

81


3. Transactions inhabituelles

Puisque la transaction est vraiment inhabituelle , il est

possible que les systèmes de contrôle ne l’aient pa s prévue

82

possible que les systèmes de contrôle ne l’aient pa s prévue

ou qu’elle échappe à l’attention des employés qui d oivent en

faire le traitement.


4. Collusion entre les employés

Les opérations sont habituellement traitées de faço n individuelle, donc, si un employé n’agit pas tel qu e déterminé, l’exercice du contrôle permettra de fair e ressortir le cas d’exception ou l’erreur. Par contre, si l’employé responsable de la transact ion et celui responsable du contrôle conviennent de camouf ler l’irrégularité, cela risque de passer inaperçu ou d u moins de prendre beaucoup plus de temps à être décelé.

Qui peut le détecter ? Comment ?

83

TÉMOIGNAGE

LE CONTRÔLE INTERNE COMME ÉLÉMENT ESSENTIEL À LA

84

ÉLÉMENT ESSENTIEL À LA GESTION DES RISQUES…

QUESTIONS DES PARTICIPANTS…

Travail individuel et discussion de groupe

Autoévaluation globale du contrôle interne :interne :

À l’aide du document contenant les principaux éléments de contrôle vus au cours de la journée, les participants procèdent à une première évaluation (globale) de la situation de l’IMF qu’ils représentent.

85


3 étapes :

- Retour sur les apprentissages

- Autoévaluation détaillée du système de contrôle interne de l’IMF (par thème)

- Compilation des résultats de l’autoévaluation

86

ÉTAPE 1 :Retour sur les apprentissages du Jour 1 :

- Principaux éléments du contenu du Jour 1 (gestion des risques et contrôle interne) retenus par les participants :retenus par les participants :

- Nouveaux apprentissages- Éléments importants absents dans l’IMF- Sommaire des apprentissages par l’invité

87

Étape 2 :Autoévaluation détaillée du système de contrôle interne de l’IMF :

- Guide du questionnaire d’autoévaluation- Lecture et explication (par les

participants) de la compréhension des questions

- Réponses au questionnaire par chaque participant

88

OBJECTIFS de l’autoévaluation du C.I.

� Comprendre la méthodologie générale

� Maîtrise du contenu du questionnaire � Maîtrise du contenu du questionnaire d’autoévaluation du contrôle interne

� Évaluation préliminaire des contrôles internes de chaque institution représentée

89

Méthodologie de l’autoévaluation

1. Expliquer le fonctionnement global (travail en plénière avec participation de TOUS)

2. Utiliser l’organigramme type identifiant chaque employé par un numéro de contrôle

90

employé par un numéro de contrôle

3. Valider la compréhension du questionnaire auprès des participants en les faisant échanger sur le contenu de chaque question

4. Inscrire les réponses au questionnaire dans les colonnes correspondantes (chaque participant)

Organigramme

1

4 2 3

Comité de crédit

MEMBRES

Conseil de surveillance Conseil d'administration

91

5

Agent administratif6 7 8

11 912

1013

14 soutien

Caissier # 1

Caissier # 2

Directeur de la caisse

Caissier principal Responsable crédit

Caissier # 3

Adjoint Agent de crédit

Agent de crédit

Employés de

Questionnaire d’autoévaluation

� Objectif visé

• La situation réelle et non théorique

• Une assurance raisonnable

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• Pas une évaluation des personnes mais des systèmes

� Étendue

• Chaque institution représentée


Présentation :

� Page frontispice à compléter

� Six sections

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� Six sections• Les généralités ( l’environnement)

• Les valeurs disponibles

• Le crédit

• L’épargne

• Les autres postes du bilan

• Les produits et les charges


Colonne Explications

Oui Le contrôle ou la procédure est en vigueur.

Non Le contrôle ou la procédure n’existe pas ou n’est pas appliquée.

Sans objet. La question ne s’applique pas dans

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S/O Sans objet. La question ne s’applique pas dans l’institution concernée.

XUne autre procédure compensatoire est en vigueur. La décrire à l’endos du questionnaire avec une numéro référence à la question.

ContrôleIndiquer le numéro de l’employé qui effectue le contrôle et non l’employé qui réalise la transaction.

CommentairesÉcrire toutes les informations additionnelles pertinentes.

Étape 3 :Compilation des résultats de l’autoévaluation :

Dernière page du questionnaire :- Y reporter le nombre de « oui » de

« non » de « sans objet », etc.- Compiler les résultats- Échanger sur ces derniers (brièvement)

95


3 étapes :

- Retour sur l’autoévaluation (les apprentissages)

Renforcement du Contrôle interne- Renforcement du Contrôle interne

- Conclusion du Séminaire

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ÉTAPE 1 :Retour sur les apprentissages du Jour 2 :

- Principaux éléments du contenu du Jour 2 retenus par les participants :

- Nouvelles procédures- Meilleure compréhension pratique de certains

éléments- Sommaire des apprentissages par l’invité

97

RENFORCEMENT DES

CONTRÔLES INTERNES

ÉTAPE 2 :

CONTRÔLES INTERNES

98

Étape 2 : Renforcement des contrôles internes

- Solutions pratiques des participants- Implantation et outils de contrôle- Contrôle interne vs Supervision et vs Conseil - Contrôle interne vs Supervision et vs Conseil

d’Administration- Témoignage- Plan d’action et suivi

99

Atelier 7 - Solutions

En gardant en mémoire les composantes du contrôle interne et compte tenu des résultats de l’autoévaluation, comment une IMF peut-elle

100

comment une IMF peut-elle assurer l’implantation et surtout l’application continue des contrôles à exercer ? (stratégie, appui, intervention auprès de qui ?, outils, etc.)

Durée : 15 minutes Plénière : 10 minutes

Étape 2 : implantation et outils

- Choix des contrôles (étapes)Implantation des contrôles (étapes)- Implantation des contrôles (étapes)

- Outils de contrôle

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Atelier 8 :Le choix des contrôles

� Quelles devraient être les étapes à suivre pour une institution dans la sélection de ses contrôles ? Qui devrait s’impliquer ?

� Quels sont les éléments à considérer qui peuvent influencer une institution dans la décision d’opter pour tel ou tel contrôle (choix des contrôles) ?

� Quelles devraient être les étapes de l’implantation des contrôles ?

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Durée : 15 minutes Plénière : 10 minutes

Les étapes dans le choix des contrôles1. Identification des risques de l’institution.2. Évaluation de la perte possible attribuable à chaque risque

en termes de probabilité , d’importance et de fréquence .3. Identification des contrôles pouvant réduire ou éliminer le 3. Identification des contrôles pouvant réduire ou éliminer le

risque identifié.4. Estimation des coûts directs et indirects d’implantation

des contrôles identifiés.5. Comparaison des coûts reliés à l’implantation des contrôles

identifiés avec les bénéfices escomptés.6. Choix et implantation des contrôles comportant la plus

grande valeur ajoutée par rapport aux coûts.

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Les étapes dans l’implantation des contrôles

1. Liste des contrôles internes à implanter

• Faiblesses constatées

• Effets de la faiblesse

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• Effets de la faiblesse

• Nouvelles procédures

2. Programme d’implantation par caisse

• Par le responsable du Groupe de travail (s’il y a lieu) et le directeur général de l’IMF

3. Contrôle des implantations de l’IMF

Outils de contrôle

Discussion de groupe :

Qui peut identifier des outils de contrôle ?Qui peut identifier des outils de contrôle ?

Ceux-ci doivent permettent d’identifier les contrôles retenus pour l’IMF ainsi que d’assurer qu’ils ont été appliqués

105

Outils de contrôle

Présentation et explication d’un exemple de Manuel de contrôles

Présentation et explication d’un exemple de Registre de contrôles

Explication du lien entre les deux et de la façon de procéder

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Outils de contrôle interne

� Manuel des principaux contrôles internes o Liste ou inventaire de contrôles qui s’appliquent à l’institution à la suite

des choix effectués.

� Registre des contrôles regroupés par responsable de leur applicationde leur application

o Outil précisant, pour chaque employé et dirigeant, les contrôles à exercer et la fréquence à laquelle les appliquer.

o Outil à développer par l’institution à partir du modèle générique.

� Lien entre le Manuel et le registreo Le Manuel et le Registre contiennent la même information. Le Manuel

la regroupe par thème alors que le Registre la reprend par responsable et fréquence afin de faire le suivi.

o Il s’agit en fait d’un seul outil à usage multiple… 107

Étape 2 : Contrôle interne vs Supervision et vs Conseil d’administration

- Vs Supervision interne- Vs supervision externe - Vs Conseil d’administration

Objectifs :Clarifier les rôles de chaque niveauRappeler le contenu de leur rapport respectif

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Supervision interne

� Le système de contrôle interne

� Les autres moyens de supervision :

� Conseil de surveillance

� Comité de gestion des risques

� Contrôleur interne

� Auditeur interne – Inspection et vérification

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Supervision externe

� La cellule du Ministère des Finances (inspection)

� Les vérificateurs externes (audit)

Leur lien avec le contrôle interne : - Indépendance totale- Évaluation du système de contrôle

interne afin d’évaluer la gestion globale ou de donner une opinion sur les états financiers

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Conseil d’administration (C.A.)

Discussion en groupe :

Si comme on l’a vu précédemment, le Conseil d’admin istration doit approuver les politiques et s’assurer de leur respect…

- Comment devrait-il s’y prendre ?- Quelles sont ses sources d’information concernant l e bon

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- Quelles sont ses sources d’information concernant l e bon fonctionnement du contrôle interne ? Est-ce suffisa nt ?

- Que devrait exiger le C.A. du directeur général po ur sa reddition de comptes sur le fonctionnement « réel » d u contrôle interne dans l’IMF ?

- Donnez des exemples pratiques de ce qui est en pla ce dans votre IMF

Étape 2 :Témoignage

- Utilisation d’outils de contrôle dans l’institution représentée

- Difficultés rencontrées dans l’implantation et l’application de ces l’implantation et l’application de ces outils

- Points forts du contrôle supporté par des outils

- Autres sujets reliés- Questions des participants

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Étape 2 :Plan d’action et suivi

- Engagement ferme de la part des participants sur leur action future dans l’IMF vs contrôle internel’IMF vs contrôle interne

- Le plan d’action devra comporter un échéancier

- Idéalement en collaboration (et suivi) étroite avec le Conseil d’administration

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Atelier 9 :Plan d’action et suivi

OBJECTIFS :

- Proposer de manière officielle des solutions pratiques à l’IMF que vous représentez

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- Établir une méthodologie visant à assurer un suivi de ce plan d’action par l’IMF et par les responsables du Séminaire

Atelier 9 :Plan d’action et suivi

1. À l’aide des évaluations (globale et détaillée) du contrôle interne de votre IMF, réalisées au cours du Séminaire, identifier les forces et les faiblesses de celle-ci en matière de contrôle.

2. Évaluer les risques et les impacts de non-contrôle dans chaque situation de faiblesse.

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situation de faiblesse.

3. Suggérer les correctifs nécessaires en élaborant un plan d’action contenant toutes les étapes requises ainsi que les personnes impliquées et les délais suggérés . Au besoin, élaborer ensemble la structure de ce document.

4. Lors du déroulement de cet atelier, le formateur et l’invité sont disponibles pour apporter un support ponctuel aux participants qui travaillent individuellement.

Durée : 1h30 Plénière : 0h30

Étape 3 :Conclusion

- Certains rappels, au besoin sur le suivi

- Évaluation du Séminaire (formulaire)- Évaluation du Séminaire (formulaire)

- Remerciements

116

Fin du SéminaireSéminaire

117

Merci de votre participation

présentation-séminaire contrôle interne niger

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