Progetto eCommerce per Zappalà S.p.A.

Corso di Economia e Gestione delle Imprese

Presentazione

Team “Aziendalisti Anonimi”Rossella Zappalà, Giulia Russo, Grazia Paradiso, Pietro Sapienza, Edoardo Merola, Vincenzo Picoco

1. INTRODUZIONE - L’azienda - Il modello di Porter nel settore lattiero-caseario - Modello di Abell nel business di Zappalà S.p.A - Perché realizzare un eCommerce: problema-soluzione - Un passo avanti nel processo di internazionalizzazione - Business Model Canvas - SWOT analysis - I competitors

2. PRODOTTI e CLIENTI - Target di clienti per un eCommerce B2B - Gamma di prodotti scelti e nuove linee di prodotto per la vendita online - Analisi di mercato

3. MARKETING, SITO WEB, SERVIZI

- Come strutturare il messaggio e come raggiungere il target - I punti per rendere vincente il progetto eCommerce per la Zappalà - Servizi eCommerce e relativa organizzazione - Dettagli sulle caratteristiche del sito web

4. ORGANIZZAZIONE INTERNA

- Produzione - Logistica - Consegne

5. COSTI - Costi dell’intero progetto - Studio di fattibilità - Costo della consulenza e ore di lavoro impiegate

INDICE

0. RILEVANZA DEL PROGETTO AI FINI DEL PROGRAMMA DI EGI, STRUMENTI DI ANALISI UTILIZZATI E PRINCIPALI FONTI

Rilevanza del progetto ai fini del programma di Economia e Gestione delle Imprese

Principali strumenti analisi utilizzati

Principali fonti utilizzante

0

• Capitolo 3 libro di testo: analisi del settore e business di riferimento. • Capitolo 9: cenni sulle strategie di internazionalizzazione. • Capitolo 10: principale capitolo di riferimento in quanto il progetto si fonda sul marketing.

• Forze di Porter • Business di Abell • Business Model Canvas • SWOT Analysis

• Colloqui periodici con il Direttore Operativo dell’azienda Zappalà S.p.A. • Bilanci Zappalà S.p.A. 2015-2016 • reportimprese.it • Sito web zappalà.it • Sito web gruppolactalisitalia.com e galbani.it • Consulenza con l’azienda DS Tech esperta nel campo di piattaforme eCommerce • Collaborazione con la Dott.ssa G.M. Piazzi commercialista e revisore dei conti

L’azienda

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Missione aziendale "In Italia e nel mondo vogliamo rappresentare la tipicità siciliana e la qualità del cibo siciliano. Quello che portiamo sulle tavole dei consumatori deve parlare di noi. Dei valori culturali della nostra terra, del nostro stare insieme.” La Zappalà SPA vuole rappresentare, in Italia e nel mondo, la tipicità e la qualità dei prodotti caseari siciliani, producendo in un territorio integro dal punto di vista ambientale, e coniugando tecnologia e attenzione alla qualità produttiva.

♦ Competenze distintive La Zappalà SPA è una tra le principali aziende casearie italiane che coniuga artigianalità e moderni modelli di business. Il connubio tra l’attività produttiva, condotta nel rispetto della tradizione, ed una avanzata organizzazione del sistema del valore della filiera rappresenta l’insight imprenditoriale dell’azienda, che ha saputo valorizzare questi elementi tecnico-produttivi distinguendosi per l’elevata qualità dei formaggi offerti sul mercato.Missione aziendale: è esplicitata? Come? È condivisa? "In Italia e nel mondo vogliamo rappresentare la tipicità siciliana e la qualità del cibo siciliano. Quello che portiamo sulle tavole dei consumatori deve parlare di noi. Dei valori culturali della nostra terra, del nostro stare insieme.” La Zappalà SPA vuole rappresentare, in Italia e nel mondo, la tipicità e la qualità dei prodotti caseari siciliani, producendo in un territorio integro dal punto di vista ambientale, e coniugando tecnologia e attenzione alla qualità produttiva.

♦ Punti di forza e di debolezza Punti di forza. La produzione della Zappalà SPA proviene esclusivamente da allevamenti in ambienti integri e incontaminati, grazie alla raccolta del latte quotidiana, all’impiego di moderni sistemi di gestione della qualità e di automazione (stabilimenti certificati BRC e IFS). L’Azienda opera nel B2B e presidia tutti i canali, dalla GDO al retail, passando per l’HO.RE.CA. Altro punto di forza è che la gamma dei prodotti offerti riesce a raggiungere sia un target di tipo premium (gourmet, banco gastronomia) sia un target mass-market (banco frigo, self-service).  Punti di debolezza. Probabilmente a causa del surplus di costo derivante dall’applicazione di tecnologie innovative per l’ottenimento di una qualità superiore del prodotto, l’Azienda soffre molto la concorrenza sul prezzo da parte dei competitor. Tale sofferenza sul territorio nazionale dipende principalmente dal contesto competitivo in cui la Zappalà SPA si trova ad operare, caratterizzato da pochi grandi colossi multinazionali, che riescono ad abbattere i costi di produzione in maniera significativa, e moltissime aziende di medio-piccole dimensioni spesso territoriali, focalizzate su produzioni di nicchia. Inoltre, da un punto di vista economico-finanziario, l’Azienda è sotto-capitalizzata, trovandosi in una situazione di copertura insufficiente.

♦ Storia La storia di Zappalà SPA ha origine in Sicilia, alle pendici dell’Etna, oltre 40 anni fa. Negli anni, la famiglia Zappalà ha trasformato il piccolo laboratorio artigianale in un’importante industria alimentare per la produzione di formaggi freschi e tipici della tradizione casearia siciliana e del Sud Italia.  Agli inizi degli anni Ottanta, con l’intuizione del progressivo affermarsi della grande distribuzione con le conseguenti necessità di confezionamento sottovuoto dei prodotti, della piccola pezzatura, della necessità di un’organizzazione industriale e logistica di livello superiore, il laboratorio diventa uno stabilimento e la piccola impresa a conduzione familiare assume definitivamente i tratti di una vera e propria industria alimentare. Dal 1986, la direzione aziendale viene assunta dalla seconda generazione imprenditoriale Zappalà. Ben presto la Zappalà SPA provvede al rifornimento di tutte le principali catene distributive del sud Italia, sviluppando in quest'area un forte presidio commerciale. Nel 1999 ha inizio l’attività di specializzazione produttiva con cui Zappalà SPA si pone, prima di altri, l’obiettivo di sviluppare una produzione di formaggi tipici regionali e nazionali. Oggi è la transizione tra la seconda e la terza generazione della famiglia Zappalà che consente di rafforzare il brand di Famiglia.

Modello di Porter nel settore lattiero-caseario

Concorrenza interna

- Presenza di produttori locali artigianali

- 2 grandi gruppi competitivi (Galbani e Kraft) a livello mondiale

- Battaglie pubblicitarie e di lancio di nuovi prodotti: ricerca della

diversificazione e differenziazione - Bassa concentrazione

Prodotti sostitutivi

Non ci sono dei veri e propri prodotti sostitutivi nel settore, ma potremmo

considerare: - Nuovi prodotti a base di soia e riso

Potenziali entranti

- Ingresso di competitors a livello locale ma alte barriere all’entrata: le

imprese già presenti hanno forti vantaggi competitivi (forti legami con

fornitori e distribuzione, riconoscibilità del marchio e dei

prodotti ecc. ), sono necessari ingenti investimenti in impianti specifici

Potere contrattuale dei clienti

- Grosse differenze di consumo a livello geografico - Ricerca di prodotti dietetici e biologici

Le imprese al fine di contenere il potere contrattuale dei clienti devono adattarsi al cambiamento delle preferenze dei

consumatori riguardo le caratteristiche dei prodotti

Potere contrattuale dei fornitori

Non rilevante l’intensità del potere contrattuale dei fornitori (di latte): l’Europa è la maggior produttrice di latte con una elevata numerosità di produttori e prezzi abbastanza bassi. Le imprese

produttrici di derivati del latte devono comunque fare attenzione alla scelta, individuando il latte di migliore qualità (garantito e di

provenienza certificata) per contribuire alla differenziazione del prodotto rispetto alla concorrenza anche con questo attributo

OSSERVIAMO IL

SETTORE

1

Modello di Abell OSSERVIAMO IL

BUSINESS

Pasto

Contorno

Snack

Famiglia Sportivi

Catering Ristoranti

Formaggi freschi

Formaggi spalmabili

Formaggi stagionati

Formaggi tradizionali

COSA

CHI

COMEsegmento di clientela di

riferimento per lo sviluppo del progetto di

eCommerce B2B

1

Perché realizzare un eCommerce?L’idea di sviluppare un progetto di eCommerce nasce successivamente ad una visita aziendale, il team si è potuto

confrontare con la Proprietà e accordarsi con questa al fine di sviluppare un progetto realizzabile, a cui l’azienda è realmente interessata: l’eCommerce è un servizio che l’azienda ancora non fornisce, ma che in un mondo sempre più digitalizzato rappresenta uno strumento per raggiungere luoghi ove i tradizionali canali di distribuzione di questa

azienda ancora non arrivano.

L’eCommerce è il canale di vendita con la crescita più alta negli ultimi 15 anni: una crescita esponenziale dei guadagni a livello nazionale ed internazionale a prescindere dalla congiuntura economica. In particolare la quota

di mercato del Food è cresciuta passando dall’1,9% al 3%, nel 2016, con un ampio scenario di crescita: si stima che il settore possa crescere del 35% entro il 2020 (eCommerce B2C).

Quando pensiamo all’eCommerce facciamo generalmente riferimento a colossi come Amazon, Zalando o eBay, ma esistono tante piccole realtà digitali che grazie al web hanno trovato la forza di svilupparsi nei mercati locali, nazionali ed

internazionali.

L’obiettivo del nostro progetto è quello di sviluppare, attraverso un’adeguata piattaforma web, un canale attraverso cui la Zappalà possa offrire una gamma di prodotti appositamente studiata (tra prodotti classici della sua offerta a nuovi prodotti, esclusivi per l’offerta tramite web) principalmente a quel segmento di clienti che nel mondo hanno difficoltà a

reperire prodotti italiani di qualità, a livello di quelli che la Zappalà offre. L’eCommerce rappresenta la via più all’avanguardia per scavalcare i classici canali di distribuzione e rapportarsi direttamente al cliente, facendosi

trasmettere da quest’ultimo i propri bisogni e i feedback riguardo i prodotti e i servizi complementari che l’azienda offre.

1

problema-soluzione

Un passo avanti nel percorso di internazionalizzazione La globalizzazione ha ridefinito le logiche economiche internazionali e le strategie a livello di impresa, territorio e

nazione. In ambito aziendale questo fenomeno comporta un’apertura di strategia di impresa, mercati internazionali e competizione globale. Questo progetto farà parte dello sviluppo, ad un livello più ampio, della strategia di

internazionalizzazione dell’azienda, la quale vanta oggi la presenza dei suoi prodotti caseari siciliani non solo a livello nazionale ma in più di 20 paesi. Con l’implementazione di un progetto di eCommerce l’azienda si prefissa un ampliamento commerciale in molti altri Paesi ove la sua presenza non è ancora affermata, inizialmente rivolgendosi ad un segmento

di clientela a livello europeo per poi spingersi molto più avanti.

Challenge: diventare leader dell’eFood in Italia e all’estero

STEP 1

BUSINESS TO BUSINESS B2B

STEP 2

BUSINESS TO CONSUMER B2C

1

Business Model Canvas

“il Made in Italy al quale non si può rinunciare”

la “sicilianità nel mondo”

utilizzo macchinari posseduti per

realizzare nuovi prodotti, macchinari per la produzione di

ghiaccio secco, team di gestione del sito web e

servizi correlati

produzione di nuovi prodotti di nicchia,

produzione autonoma di ghiaccio secco

(autorizzazioni e formazione del

personale) e modalità di imballaggio sicuro,

realizzazione del sito web

piattaforma a servizio dei

consumatori H24 (connessione diretta con i

clienti)

i ristoranti italiani all’estero

(B2B) successivamente i consumatori (B2C)

vendita online

spedizione tramite corriere DHL

DHL corriere per spedizioni

DsTech realizzazione piattaforma web

Dott.ssa Piazzi commercialista

1

Si rimanda al punto 5 Si rimanda al punto 5

Un eCommerce è un canale di vendita che non ruota solo attorno agli eConsumers, ma può raggiungere un mercato B2B.

Come? Costruendo un modulo ad hoc dove le aziende possono registrarsi come utenti Business, che potranno accedere ad una pagina a loro dedicata.

Strenghts - prodotti di alta qualità e ampia

capacità produttiva - presenza internazionale (rilevante

quota export) - digital confidence

Weaknesses - offerta digitale assente - posizione sui social media in una

fascia media

Opportunities - servire un nuovo mercato in Italia e nel

mondo (target consumers e business) - diventare eRetailer di spessore

nazionale ed internazionale - stare al passo con lo sviluppo digitale

grazie ad un re-branding innovativo - sviluppo di nuovi prodotti per integrare

il business tradizionale

Threats - perdere attrazione sui millennial - non aumentare i ricavi tramite il

canale eCommerce, calamita digitale per le vendite

- perdere l’occasione con gli utenti Business (e successivamente

eConsumers)

SWOT analysis

1

Analisi dei competitors e posizionamento rispetto ai competitors

In un mercato dominato dalle caratteristiche dell’ipercompetizione, un’impresa si afferma grazie alla sua capacità innovativa e all’originalità, in quanto le moderne tecnologie e i nuovi media mettono ogni impresa in diretta

competizione con un numero di concorrenti estremamente elevato. Il nostro scopo è di utilizzare nel modo giusto il canale di eCommerce in sviluppo conferendo all’azienda la possibilità di raggiungere i consumatori con prodotti anche

alternativi e che possano suscitare curiosità ed interesse.

La Zappalà S.p.A è un azienda leader nel settore dei prodotti lattiero-caseari a livello regionale e vanta la presenza dei suoi prodotti anche in Giappone, negli Emirati Arabi (Dubai) ecc. fornendo i migliori ristoranti italiani nei rispettivi paesi. L’azienda è affermata e riconosciuta dai consumatori per i suoi valori, quali tradizione, qualità, genuinità che

riproduce nei prodotti che vuole portare sulle tavole, mantenendo un livello di qualità e sicurezza degli alimenti certificato, e sfruttando le tecniche artigianali della tradizione.

L’immagine e i marchi di questa rilevante realtà aziendale siciliana riescono a trasmettere i valori e i caratteri della nostra terra, per questo la Zappalà è una delle imprese che rappresenta la sicilianità nel mondo.

1

Chi sono i compertitors? Quali sono i loro vantaggi?

COMPANY NAME LOCATION WEB ACTIVITIES EMPLOYEES ANNUAL SALES (EURO)

REVENUE (EURO) BUSINESS VALUE PRODUCTS

ZAPPALA’ S.P.A ITALIA, SICILIA 3 STABILIMENTI

LIVELLO PRESENZA SUL WEB = BASSO SITO WEB POCO AGGIORNATO

CIRCA 250 E NUMEROSI PARTNERS

NEL 2015 35.070.915,00

NEL 2016 38.084.000,00

NEL 2015 40.484,00

NEL 2016 44.205,00

OFFRIRE I PRODOTTI TIPICI DELLA TRADIZIONE SICILIANA CONFEZIONATI CON TECNICHE ARTIGIANALI: I PRODOTTI LATTIERO- CASEARI SICILIANI PRODOTTI INTERA- MENTE IN SICILIA RAGGIUNGONO IL MONDO

FORMAGGI FRESCHI E STAGIONATI CON VARIANTI

GRUPPO LACTALIS ITALIA (GALBANI)

ITALIA 5 STABILIMENTI DEL GRUPPO LACTALIS

LA PRODUZIONE DI FORMAGGI GALBANI SI CONCENTRA NEGLI STABILIMENTI DI PAVIA E CREMONA

LIVELLO PRESENZA SUL WEB = MEDIO/ALTO SITO WEB E PAGINE FACEBOOK AGGIORNATE E RICCHE DI INFORMAZIONI

CIRCA 3000 (PER TUTTO IL GRUPPO LACTALIS ITALIA)

GALBANI NEL 2015 772.817.000,00

(DA REPORTAZIENDE.IT)

GALBANI NEL 2015 67.415.000,00

(DA REPORTAZIENDE.IT)

OFFRIRE PRODOTTI DI QUALITA’ AD UN PREZZO OTTIMALE, NUOVI PRODOTTI NEL RISPETTO DELLA TRADIZIONE

FORMAGGI STAGIONATI E FRESCHI CON VARIANTI

Competitors: who?Ricerca del

vantaggio competitivo

1

Possiamo affermare che a livello regionale, così come nazionale, sono diversi i produttori di derivati del latte. Facendo una ricerca più approfondita abbiamo rilevato che a livello nazionale ed internazionale l’impresa concorrente per eccellenza della Zappalà S.p.A è l’azienda Galbani (di GRUPPO LACTALIS ITALIA), si riscontra infatti un importante congruenza sotto 2 aspetti

fondamentali tra Zappalà e Galbani:

Prodotti Valorigamma di formaggi freschi e

stagionati (con varianti senza lattosio)

tradizione e qualità

Vantaggi del competitor: 1. Livello di sviluppo dei servizi digitali avanzato: presenta un sito web recentemente aggiornato e all’avanguardia ove fornisce

una serie di servizi aggiuntivi e complementari, è possibile accedere ad informazioni sempre aggiornate riguardo offerte e concorsi a premi per i consumatori (utenti registrati nell’area Club), novità e promozioni per altri business (utenti registrati Premium), fornisce un’ampia sezione dedicata alle ricette per valorizzare i prodotti commercializzati e consigli sulla cucina, oltre ad un aria business per la vendita online.

2. Vanta del sostegno di Lactalis Group: l’azienda è infatti parte del gruppo francese Lactalis Group (divisione Italia) che comprende altre imprese del settore (quali Locatelli, Invernizzi, President, Vallelata ecc.) primo produttore nel mondo nel settore lattiero-caseario.

E’ importante evidenziare come a livello di dimensione di impresa la Zappalà rispetto alle sue pari sia l’azienda più di spicco nel settore, con un fatturato da media impresa ma una presenza internazionale superiore. Per tale motivo non abbiamo rilevato a

livello nazione concorrenti con caratteristiche pari a Zappalà, ma i principali concorrenti sono le aziende parte di multinazionali.

La principale concorrente Galbani infatti si colloca ad un livello differente di impresa, con una dimensione più elevata e un maggior numero di stabilimenti sparsi in tutto il Mondo, ma vista la presenza nei mercati internazionali è da ritenere

comunque la principale concorrente. Possiamo quindi affermare che l’arma vincente per differenziare la Zappalà sia appunto quella di legarla al concetto di

sicilianità, specchio di prodotti realizzati interamente in Sicilia, da artigiani del territorio e che trasmettono quindi valori di fiducia, famiglia e casa.

1

Guide line per lo sviluppo di un progetto eCommerce B2B

Target di clientela Gamma di prodotti

Marketing Organizzazione interna

1

Costi

Target di clientela Chi sono i nostri clienti?

L’azienda Zappalà attraverso il progetto eCommerce punta ad arrivare a quei ristoranti di cucina italiana nel mondo, che trovano difficoltà, o non riescono a reperire prodotti italiani freschi e di qualità. Inizialmente l’eCommerce sarà B2B per

permettere a tutti i ristoratori di poter reperire facilmente una vasta gamma di prodotti. Successivamente nella road map della Zappalà è prevista anche l’implementazione di un eCommerce B2C, che consentirà ai consumatori di entrare a contatto

più facilmente con i prodotti dell’azienda.

Come contattarli? Per poter individuare i potenziali clienti, l’azienda creerà un questionario da sottoporre a diversi cuochi in tutto il mondo,

anche attraverso i suoi collegamenti con la federazione italiana cuochi. Attraverso i questionari verrà effettuata indirettamente un’analisi di mercato che ci consentirà di capire quali prodotti siano prodotti e quali bisogni devono essere

soddisfatti.

La cucina della mamma

Le ricette della nonna

Bello abbondante

L’osteria

Fatto in casa

L’arte dello chef

Le stelle Michelin

L’impiattamento

Il ristorante del momento

Filiera corta

Lista ingredienti ridotta

Buono e consapevole

Autoproduzione

Gruppi di acquisto solidale

L’etnico

L’osteria rivisitata

Street food

Chef emergenti

2

Veraci Gourmet

Critical Foodster

Gamma di prodottiPer l’implementazione del progetto eCommerce bisogna individuare una gamma di prodotti specifica per la vendita ai business. Infatti abbiamo scelto dei prodotti di nicchia non facilmente reperibili dai distributori in modo da creare un nuovo canale di vendita indipendente. I prodotti individuati sono:

BOCCONE CLASSICO FIOR DI LATTE FOGLIA FARCITA FORMAGGI TIPICI D.O.P.

BURRATA FORMAGGI RAGUSANI STRACCIATELLA RICOTTE PREPARATE/CANNOLI

2

Analisi di mercato2

79%

21%

Ristoratori non disposti ad acquistare tramite eCommerceRistoratori disposti ad acquistare tramite eCommerce

Per comprendere se i ristoratori italiani nel mondo fossero disposti ad acquistare tramite eCommerce i prodotti proposti della Zappalá, l’azienda durante l’Anuga (un’importante fiera del settore food) tenutasi a Colonia, ha

proposto un questionario poter comprendere meglio le esigenze dei ristoratori, così da ottenere un feedback che consenta all’azienda di comprendere le successive decisioni da prendere, in modo da soddisfare nel miglior modo

possibile i bisogni dei ristoratori. In seguito ai feeedback ottenuti, abbiamo ricavato i seguenti dati da 73 questionari.

2

Analisi di mercato In seguito ai feedback riportati dai questionari abbiamo notato che i ristoratori sono particolarmente entusiasti di

avere la possibilità di poter reperire con maggiore facilità tramite eCommerce prodotti di qualità e made in Italy, andando a soddisfare in questo modo un bisogno che prima risultava particolarmente complicato da soddisfare.

7%7%

86%

Ristoratori soddisfatti della varietà di prodotti Risoratori non soddisfatti della varietà di prodottiRistoratori mediamente soddisfatti della varietà di prodotti

La relazione con i clienti e l’immagine del marchio sono sfide su cui investire impegno e interesse. La Zappalà intende internazionalizzare il proprio brand e i suoi prodotti, e rivede nell’eCommerce una buona opportunità punto di

partenza per una nuova politica di marketing. L’eCommerce permetterà una maggiore comunicazione tra l’azienda e l’ambiente esterno con l’obiettivo di diffondere la

conoscenza del prodotto e le sue caratteristiche, così da creare interesse al fine di guidare il consumatore verso una maggiore propensione all’acquisto perseguendo l’obiettivo di fidelizzare un segmento sempre maggiore di consumatori

nel lungo periodo.

Come strutturare il messaggio e come raggiungere il target? L’azienda attraverso l’eCommerce, date le ultime statistiche sull’aumento del consumo all’estero dei prodotti food

italiani, vuole agevolare e stimolare l’acquisto dei propri prodotti in modo da farli affermare nel circolo dei prodotti di vera essenza made in Italy che circolano sul mercato globale.

Marketing3

I punti per rende vincente il progetto di eCommerce per Zappalà

1. Visibilità dell’eCommerce: come? Pubblicità attraverso piattaforme social Facebook e YouTube perché consentono il rapido indirizzamento dalla piattaforma social al sitoweb con un opportuno studio sul target e sulle parole chiavi (tags); affidarsi all’azienda Ds Tech o “Kamaleontica” che operano nel settore in modo da esaltare l’indirizzo del sito nelle varie ricerche (esempio: Google e vari motori di ricerca); mailing list dei vari ristoranti italiani all’estero al fine di proporre e informare i ristoratori della possibilità di acquistare i prodotti tipici Zappalà attraverso l’eCommerce; collegare l’azienda con l’associazione cuochi nazionale.

2. Collegare l’immagine della Zappalà con l’Etna, con l’ausilio di un logo, al fine di connettere i prodotti alla tradizione culinaria del Sud Italia.

3. Rendere interattivo ed interessante l’eCommerce: come? La Zappalà vuole che il suo sito attiri costantemente l’interesse dei propri clienti, a tal fine il sito non permetterà esclusivamente di acquistare online i prodotti bensì comprenderà al suo interno sezioni e spazi in cui il cliente potrà relazionarsi direttamente con l’impresa attraverso: ricettario formulato dai migliori chef integrando la gamma di prodotti Zappalà, realizzare video di showcooking con il famoso chef Fabrizio Camer (Associazione Italiana Chef) , creare un forum ed una live chat per dare la possibilità agli users di dare consigli e fare domande, consigliare ai clienti combinazioni di gusto (esempio: miele e provola)

4. Promozioni: incentivare l’acquisto dei prodotti mediante promozioni che potranno variare nel tempo in base alle esigenze e alla fedeltà dei consumatori: regalare un tagliare 60 euro di spesa, spedizioni gratuite superati 150 euro di spesa in Italia, oltre una spesa di 270 euro all’estero e 10% di sconto con la newsletter (nel momento in cui si svilupperà un portale di eCommerce anche B2C), sconto del 10% su grosse ordinazioni superata una spesa di 1500 euro per i ristoranti (eCommerce B2B).

Marketing

Le soluzioni promozionali verranno prese in considerazione e il loro impatto sui costi generali del progetto riguarderà un momento successivo all’attivazione del servizio eCommerce, successivamente ad opportuni studi in relazione

all’andamento dell’inizio attività di questo alternativo canale di di distribuzione.

3

1. Sarà necessario attivare un servizio post vendita che i clienti potranno contattare in via telefonica o tramite email per verificare il grado di soddisfacimento del cliente trasmettendo a quest’ultimo un senso di interesse da parte dell’azienda a ricevere feedback, informare il cliente riguardo lo stato della spedizione dei prodotti che ha ordinato, e risolvere qualsiasi tipo di problema un cliente possa riscontrate provvedendo nel minor tempo possibile a trovare una soluzione minimizzando il disagio che il cliente può risentire (a causa di ritardi nelle consegne, difetti nei prodotti, errori nella quantificazione dei prodotti ordinati ecc.). A tal fine l’azienda dovrà costruire al proprio interno un area fisica ove un team, adeguatamente preparato, dovrà occuparsi della gestione delle piattaforme e dei servizi associati ad essa.

2. Inoltre si ritiene necessario ideare un design accattivante abbinato ad una piattaforma prestante, chiara e modulare che comprendente facilità di carrello, check out e getaway, buon numero di funzionalità eCommerce native (filtri prodotto, varianti prodotto, wishlist, storico ordini, elenco prodotti, visti di recente ecc.), piattaforma con logiche e funzioni SEO friendly, direct marketing personalizzati per ogni singolo utente, ovvero in funzione dei prodotti visualizzati, dei carrelli abbandonati e dello storico acquisti effettuati.

MarketingServizi per l’eCommerce e organizzazione

Dettagli del sito web eCommerce

3

4Organizzazione interna

I prodotti verranno lavorati da un laboratorio utilizzando i macchinari che l’azienda attualmente possiede, il quale si occuperà anche dell’imballaggio. Questo consiste in un doppio strato di impacco in relazione all’utilizzo del

ghiaccio secco, il quale è finalizzato a mantenere una temperatura che consente di conservare i prodotti in condizioni ottimali e quindi aumentarne il periodo di conservazione.

Grazie all’utilizzo del ghiaccio secco i prodotti potranno essere consegnati in tutte le principali capitali Europee, mediante corriere ( DHL).

L’azienda al suo interno presenterà addetti, h24, alla gestione degli ordini e delle consegne, addetti che attualmente si occupano dell’ufficio export, e un manager eCommerce.

L’impresa non necessita l’acquisto di nuovi macchinari relativi alla realizzazione dei prodotti che precedentemente abbiamo elencato, ma si opterà per l’acquisizione del macchinario per la produzione del ghiaccio

secco al fine di minimizzare i costi relativi all’acquisto di esso da terzi (i costi necessari per la produzione autonoma del ghiaccio secco da parte dell’azienda sono quantificabili in circa 0,90 € al kg), questo macchinario

verrà concesso in comodato d’uso gratuito da parte di un’azienda produttrice.

Logistica-produzione-consegne

Studio di fattibilità

5

I risultati prospettici sono stati sviluppati partendo dal bilancio chiuso al 31.12.2016, in quanto ultimo dato ufficiale disponibile. Attraverso le indicazioni e le notizie ricevute da parte della governance, si sono elaborati i risultati prospettici presunti che potrebbero conseguire dal lancio di questo progetto. In particolare sono state

richieste dettagliate informazioni sulle seguenti voci del conto economico, in quanto ritenute fortemente incidenti: costi di trasporto, spese di imballaggio, costo del personale, investimenti e ammortamenti.

Alle sopracitate richieste sono seguite le sotto elencate informazioni:

A) relativamente ai trasporti sono state fornite le tabelle DHL (che si allegano); B) sono state individuate due nuove figure manageriali: responsabile amministrativo e operativo settore eCommerce e responsabile amministrativo e operativo area marketing eCommerce, nonché un impiegato amministrativo part-

time; C) si è altresì realizzato che, in funzione all’aumento della produzione, il costo del personale crescerà a seguito di un

incremento delle ore lavorative; D) sono state fornite indicazioni in merito agli impianti e alle attrezzature che verranno utilizzate per poter

calcolare gli ammortamenti incidenti.

Abbiamo ipotizzato un aumento del 10% del volume d’affari il primo anno successivo all’attivazione dell’eCommerce, e un aumento del 5% negli anni successivi.

CONTO ECONOMICO PREVISIONALE

2018 2019 2020

A) Valore della produzione

ricavi delle vendite 42.000.000,00 44.000.000,00 46.000.000,00

altri ricavi 500.000,00 500.000.00 500.000,00

TOTALE A 42.500.000,00 44.500.000,00 46.500.000,00

B) Costi della produzione

materie prime, sussidiarie, … 29.700.000,00 31.000.000,00 32.500.000,00

servizi 8.000.000,00 8.750.000,00 9.500.000,00

godimento di beni di terzi 210.000,00 210.000,00 210.000,00

totale costi del personale 3.200.000,00 3.250.000,00 3.300.000,00

ammortamenti 1.140.000,00 1.100.000,00 1.050.000,00

oneri diversi di gestione 420.000,00 430.000,00 430.000,00

TOTALE B 42.670.000,00 44.740.000,00 46.990.000,00

TOTALE A-B -170.000,00 -240.000,00 -490.000,00

interessi e oneri finanziari 250.000,00 250.000,00 250.000,00

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE -420.000,00 -490.000,00 -740.000

2018

A) Valore della produzione

TOTALE A 4.000.000,00

B) Costi della produzione

materie prime, sussidiarie, … 2.700.000,00

servizi 1.500.000,00

personale 270.000,00

ammortamenti 59.320,00

oneri diversi di gestione 16.000,00

TOTALE B 4.545.320,00

TOTALE A-B -545.320,00

interessi e oneri finanziari 20.000,00

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE -565.320,00

Di seguito si espone il conto economico del ramo, estrapolato dal prospetto precedente, da cui si

evincono gli incrementi sia nelle voci di ricavi che nelle voci di costo.

Gli ammortamenti comprendono 53.000 euro quale quota relativa agli impianti e alle attrezzature

utilizzate (considerando che solo parte delle stesse saranno impiegate in questa produzione), 6.320 euro quota di ammortamento complessiva per consulenza

e realizzazione piattaforma web.

5

Studio di fattibilità

Studio di fattibilità

5

Tabelle DHL di riferimento

Dalle ipotesi formulate e da i risultati esposti si evince che gli stessi non sono coerenti con le attese della proprietà, pertanto l’impresa per poter realizzare questo progetto e conseguire risultati positivi dovrà adottare una serie di accorgimenti per migliorare il reddito operativo. Alla luce di ciò focalizzeremo l’attenzione sull’ipotesi di aumento

detto indice, quindi è evidente che l’impresa deve riuscire ad incidere sull’efficienza delle proprie vendite. In altre parole deve riuscire ad aumentare i ricavi aumentando men che proporzionalmente i costi, oppure diminuire i costi diminuendo

men che proporzionalmente i ricavi. Agire dal lato dei ricavi vuol dire aumentare le quantità vendute o il prezzo unitario, agire sui costi vuol dire limitare i costi fissi oppure rendere più efficiente il processo produttivo riducendo i costi variabili unitari. Nel primo caso occorrerà agire sui clienti, nel secondo caso sui fornitori. A questo punto,

individuate le criticità, si è reso necessario un incontro con la governance dell’azienda per individuare le aree su cui intervenire. Alla luce di ciò si è deciso di intervenire: dal lato dei costi sulle spese di trasporto con DHL; di concentrare

su un unico soggetto manageriale i ruoli di responsabile amministrativo e operativo settore eCommerce e area marketing eCommerce; dal lato dei ricavi aumentare il margine di ricarico del 10%.

Dopo i sopraesposti interventi si ripropone il seguente prospetto relativo al conto economico del settore: 2018

A) Valore della produzione

TOTALE A 4.000.000,00

B) Costi della produzione

materie prime, sussidiarie, … 2.430.000,00

servizi 1.250.000,00

personale 190.000,00

ammortamenti 59.320,00

oneri diversi di gestione 16.000,00

TOTALE B 3.945.320,00

TOTALE A-B 54.680,00

interessi e oneri finanziari 20.000,00

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE 34.680,00

5Studio di fattibilità

In conclusione di questa sezione dell’elaborato si ripropone il conto economico previsionale generale con i correttivi per il triennio 2018-2019-2020:

CONTO ECONOMICO PREVISIONALE

2018 2019 2020

A) Valore della produzione

ricavi delle vendite 42.000.000,00 44.000.000,00 46.000.000,00

altri ricavi 500.000,00 500.000.00 500.000,00

TOTALE A 42.500.000,00 44.500.000,00 46.500.000,00

B) Costi della produzione

materie prime, sussidiarie, … 29.430.000,00 30.645.000,00 31.860.000,00

servizi 7.680.000,00 8.300.000,00 8.992.000,00

godimento di beni di terzi 210.000,00 210.000,00 210.000,00

totale costi del personale 3.120.000,00 3.120.000,00 3.200.000,00

ammortamenti 1.140.000,00 1.100.000,00 1.100.000,00

oneri diversi di gestione 420.000,00 430.000,00 435.000,00

TOTALE B 42.000.000,00 43.805.000,00 45.797.000,00

TOTALE A-B 500.000,00 695.000,00 703.000,00

interessi e oneri finanziari 250.000,00 200.000,00 200.000,00

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE 250.000,00 495.000,00 503.000,00

5

Studio di fattibilità

Passando adesso all’analisi dei flussi di cassa per il triennio considerato, segue che:

5

Studio di fattibilità

ANALISI CASH FLOW 2018 2019 2020

Utile (EBIT) 500.000,00 695.000,00 703.000,00

Ammortamenti e accantonamenti + 1.340.000,00 1.300.000,00 1.260.000,00

Variazione capitale circolante +/- +150.000,00 +150.000,00 +150.000,00

Pagamento mutuo, rateizzazioni e finanziamenti

-200.000,00 -170.000,00 -150.000,00

Investimenti - -331.600,00 -410.000,00 -560.000,00

CASH FLOW PRIMARIO 1.458.400,00 1.565.000,00 1.403.000,00

Da quanto fin qui esposto si evince, che attraverso i correttivi suggeriti, si possono conseguire discreti livelli di rimuneratività che giustificano ampiamente l’investimento che la società andrà a sostenere.

Costi per la consulenza

5

Il team ha deciso di lavorare suddividendosi in 3 gruppi da 2 membri occupandosi di aspetti diversi del progetto a lato riportati.

Le ore complessive di lavoro pratico escludono le ore impiegate in colloqui settimanali con l’azienda e i consulenti esterni che abbiamo contattato al fine di realizzare il progetto nel modo più completo possibile.

OGGETTO: COMPENSI PER CONSULENZE RELATIVI ALLA REALIZZAZIONE DI UN PROGETTO ECOMMERCE

I sopra esposti importi sono al netto delle imposte di legge.

Quantità Descrizione Totale

30 ore consulenze esterne

Analisi preparatoria del settore e del business di riferimento, sviluppo analisi SWOT e Business Model Canvas, studio dei competitors, aspetti della produzione, logistica e consegne, studio di fattibilità

25002500

10 ore Analisi target clientela e gamma di prodotti, analisi di mercato

800

10 ore Marketing 800

6600

ZAPPALA’ S.p.A.

Via Ardichetto

95019 Zafferana Etnea (CT)

P.IVA 04749990877

TOTALE

5Costi del progetto

COSTI PLURIENNALI

Costo realizzazione piattaforma eCommerce (e aggiornamento sito attuale) da Ds Tech

25.000,00 euro

Consulenza AA:Aziendalisti Anonimi

6.600 euro

COSTI ANNUALI

Costi di assistenza e mantenimento del sito da Ds Tech

4.000 euro

Tasse governative per piattaforma web tramite Alibaba

3.000 euro

Dati in tabella forniti da Ds Tech

Si allega successivamente il preventivo realizzato dall’azienda Ds Tech per lo sviluppo della piattaforma

I costi qui esposti sono inclusi nella macro voce “servizi”I costi qui esposti sono stati inclusi in quote nella

voce “ammortamenti”

NOTA: si puntualizza che l’azienda prenderà in considerazione preventivi alternativi, ad oggi l’unico pervenuto tempestivamente è il preventivo dell’azienda qui sopracitata, non si esclude quindi una successiva variazione nei relativi costi per la realizzazione della piattaforma web eCommerce Zappalà

Si invia in allegato il bilancio di esercizio chiuso al 31.12.2016

Stato patrimoniale31-12-2016 31-12-2015

Stato patrimonialeAttivo

B) ImmobilizzazioniI - Immobilizzazioni immateriali

1) costi di impianto e di ampliamento 435 8712) costi di sviluppo 448.536 731.7303) diritti di brevetto industriale e diritti di utilizzazione delle opere dell'ingegno 20.502 35.2914) concessioni, licenze, marchi e diritti simili 1.916.772 2.068.9195) avviamento 7.309 10.9647) altre 1.144.852 1.039.022Totale immobilizzazioni immateriali 3.538.406 3.886.797

II - Immobilizzazioni materiali1) terreni e fabbricati 17.677 -2) impianti e macchinario 589.757 593.7063) attrezzature industriali e commerciali 8.518 60.3404) altri beni 168.927 168.3465) immobilizzazioni in corso e acconti 43.097 44.850Totale immobilizzazioni materiali 827.976 867.242

III - Immobilizzazioni finanziarie1) partecipazioni in

a) imprese controllate - 7.100d-bis) altre imprese 1.500 1.500Totale partecipazioni 1.500 8.600

2) creditid-bis) verso altri

esigibili oltre l'esercizio successivo 241.807 168.102Totale crediti verso altri 241.807 168.102

Totale crediti 241.807 168.1023) altri titoli 106.250 16.619Totale immobilizzazioni finanziarie 349.557 193.321

Totale immobilizzazioni (B) 4.715.939 4.947.360C) Attivo circolante

I - Rimanenze1) materie prime, sussidiarie e di consumo 1.159.594 1.157.4482) prodotti in corso di lavorazione e semilavorati 572.306 500.3264) prodotti finiti e merci 782.674 930.290Totale rimanenze 2.514.574 2.588.064

II - Crediti1) verso clienti

esigibili entro l'esercizio successivo 10.914.605 10.105.937Totale crediti verso clienti 10.914.605 10.105.937

5-bis) crediti tributariesigibili entro l'esercizio successivo 837.591 961.444Totale crediti tributari 837.591 961.444

5-ter) imposte anticipate 105.000 112.1005-quater) verso altri

esigibili entro l'esercizio successivo 399.044 102.495

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esigibili oltre l'esercizio successivo 459.509 450.082Totale crediti verso altri 858.553 552.577

Totale crediti 12.715.749 11.732.058IV - Disponibilità liquide

1) depositi bancari e postali 394.021 545.7853) danaro e valori in cassa 33.863 34.604Totale disponibilità liquide 427.884 580.389

Totale attivo circolante (C) 15.658.207 14.900.511D) Ratei e risconti 68.944 72.688Totale attivo 20.443.090 19.920.559

PassivoA) Patrimonio netto

I - Capitale 1.004.138 1.004.138IV - Riserva legale 6.584 4.560VI - Altre riserve, distintamente indicate

Riserva straordinaria 94.488 56.028Versamenti in conto futuro aumento di capitale 100.000 100.000Varie altre riserve (2) (1) (1)Totale altre riserve 194.486 156.027

IX - Utile (perdita) dell'esercizio 44.205 40.484Totale patrimonio netto 1.249.413 1.205.209

B) Fondi per rischi e oneri4) altri 65.791 60.000Totale fondi per rischi ed oneri 65.791 60.000

C) Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato 572.139 559.362D) Debiti

4) debiti verso bancheesigibili entro l'esercizio successivo 1.464.675 1.584.792esigibili oltre l'esercizio successivo 452.230 130.484Totale debiti verso banche 1.916.905 1.715.276

5) debiti verso altri finanziatoriesigibili entro l'esercizio successivo 5.552 10.764esigibili oltre l'esercizio successivo - 5.552Totale debiti verso altri finanziatori 5.552 16.316

7) debiti verso fornitoriesigibili entro l'esercizio successivo 9.954.621 9.656.857Totale debiti verso fornitori 9.954.621 9.656.857

12) debiti tributariesigibili entro l'esercizio successivo 1.139.671 1.047.844esigibili oltre l'esercizio successivo 207.781 225.421Totale debiti tributari 1.347.452 1.273.265

13) debiti verso istituti di previdenza e di sicurezza socialeesigibili entro l'esercizio successivo 1.486.636 1.239.222esigibili oltre l'esercizio successivo 287.282 533.151Totale debiti verso istituti di previdenza e di sicurezza sociale 1.773.918 1.772.373

14) altri debitiesigibili entro l'esercizio successivo 872.153 984.742esigibili oltre l'esercizio successivo 2.674.902 2.674.902Totale altri debiti 3.547.055 3.659.644

Totale debiti 18.545.503 18.093.731E) Ratei e risconti 10.244 2.257

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Conto economico31-12-2016 31-12-2015

Conto economicoA) Valore della produzione

1) ricavi delle vendite e delle prestazioni 38.084.007 35.070.9152) variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti (70.961) 107.8665) altri ricavi e proventi

altri 517.139 737.671Totale altri ricavi e proventi 517.139 737.671

Totale valore della produzione 38.530.185 35.916.452B) Costi della produzione

6) per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci 26.967.768 23.599.8407) per servizi 6.428.990 6.374.9228) per godimento di beni di terzi 208.486 319.2269) per il personale

a) salari e stipendi 2.108.679 2.233.240b) oneri sociali 589.632 618.996c) trattamento di fine rapporto 201.976 202.847e) altri costi 36.095 11.264Totale costi per il personale 2.936.382 3.066.347

10) ammortamenti e svalutazionia) ammortamento delle immobilizzazioni immateriali 775.636 863.715b) ammortamento delle immobilizzazioni materiali 224.191 207.971d) svalutazioni dei crediti compresi nell'attivo circolante e delle disponibilità liquide 147.885 90.624Totale ammortamenti e svalutazioni 1.147.712 1.162.310

11) variazioni delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci (2.146) (121.438)12) accantonamenti per rischi 5.791 -14) oneri diversi di gestione 404.921 1.195.276Totale costi della produzione 38.097.904 35.596.483

Differenza tra valore e costi della produzione (A - B) 432.281 319.969C) Proventi e oneri finanziari

16) altri proventi finanziarib) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni che non costituiscono partecipazioni 175 -d) proventi diversi dai precedenti

altri 22.166 27.082Totale proventi diversi dai precedenti 22.166 27.082

Totale altri proventi finanziari 22.341 27.08217) interessi e altri oneri finanziari

altri 228.818 163.112Totale interessi e altri oneri finanziari 228.818 163.112

Totale proventi e oneri finanziari (15 + 16 - 17 + - 17-bis) (206.477) (136.030)Risultato prima delle imposte (A - B + - C + - D) 225.804 183.93920) Imposte sul reddito dell'esercizio, correnti, differite e anticipate

imposte correnti 174.499 150.555imposte differite e anticipate 7.100 (7.100)Totale delle imposte sul reddito dell'esercizio, correnti, differite e anticipate 181.599 143.455

21) Utile (perdita) dell'esercizio 44.205 40.484

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