prijavana natjeČaj zaravnatelja …...sposobnost reagiranja na promjene u makroekonomskim...
TRANSCRIPT
Ivo Perkušić
Starčevićeva 2I
21000 Split
09111265226
ivo.perkus [email protected]
PRIJA VA NA NATJEČAJ ZA RAVNATELJA
GRADSKOG KAZALIŠTA MLADIH SPLIT
Prijedlog četverogodišnjeg programa Kazališta uz financijski i kadrovski planostvarenja predloženog programa
Split, listopad 2018.
Gradsko kazalište mladih
Tradicija - Snaga - AfoguĆIl()sti - Program - Rezultal
U svakodnevnom društvenom životu kazalište kao pOjava IZ godine u
godinu nailazi na izazove pri odabiru tekstova, realizaciji produkcija
traženjima resursa za daljnje uspješno poslovanje na umjetničkom
ekonomskom polju. Gradsko kazalište mladih, koje desetljećima postoji kao
simbol odgajanja u kazališnom duhu i ozbiljan pedagoški element, u godinama
koje dolaze može još više učvrstiti svoju poziciju na onome što bismo danas
nazvali tržište, a zapravo je umjetnički poligon djelovanja. Nastavno na
prethodna razdoblja, a sasvim recentno i aktualno na mandat ravnatelja
Belmonda Miliše, GKM ima izvrstan temelj za daljnji napredak i razvoJ na
području dramske kreativnosti, dramske izvedbe i dramske pedagogije.
Proteklo dugogodišnje razdoblje djelovanja zrcali se kao baština i obveza
daljnjeg rasta i razvoja u skladu sa suvremenim izazovima hrvatske, europske i
svjetske kazališne scene.
GKM će nastaviti njegovati produkcije za najmlađu kazališnu publiku
kroz koje će na sustavan i pedagoški način biti omogućen susret s osnovama
dramskog djelovanja i, kasnije, složenijim teatarskim oblicima.
Naslovi za djecu i mlade, koji bi se producirali u GKM-u, trebali bi
nastaviti upravo upomavanje mladih s različitim umjetničkim izražajnim
sredstvima. Ključni zadatak produkcija namjenjenih najmlađima jest otvoriti
prostor osviještenom kazalištu te odgoju za demokratsko građanstvo i kulturnu
participaciju koja pomaže djetetu u razvijanju osjećajnosti i osjetilnosti,
govornih i drugih izražajnih sposobnosti i komunikacijskih vještina, mašte,
kreativnosti, otkrivanju i razvijanju sklonosti, sposobnosti, formiranju stavova,
stjecanju i razvijanju društvene svijesti i njezinih sastavnica: (samo)kritičnosti.
1
odgovornosti, snošljivosti, raZVIjanjU humanih moralnih UVjerenja
razumijevanju međuljudskih odnosa te stjecanju sigurnosti i samopouzdanja.
Svrha je dramskog odgoja, dakle, odgajanje za život, pripremanje djeteta za
susret s realnošću.
Na tragu navedenog GKM ima budućnost prave kazališne riznice u kojoj
djeluje sjajan glumački ansambl, uvijek spreman za inovacije u dramskoj igri i
proučavanju novih glumačkih izražavanja. Upravo zbog takvog sastava
ansambla program treba temeljiti na glumcima, njihovim sposobnostima i
karakteristikama. Staviti glumicu/glumca u središte programa cilj je u kojem
svatko može iskazati paletu glumačkih osobitosti i na najbolji mogući način
prenijeti sadržaj poruke koju odašiljemo sa scene. U skladu s ekonomskim
mogućnostima, a u odnosu na potrebe kvalitetnog programa, GKM bi trebao
snažiti glumački ansambl. a II prilici mogućeg zapošljavanja, i zaposliti nove
umjetnike, na uvijek primarno treba računati s postojećim ansamblom, koji je i II
dosadašnjim produkcijama, uspješno izvodio predstave različitih žanrova.
Budući sam i sam član ansambla GKM-a, poznajem dobro unutarnje kadrovsko
ustrojstvo kako umjetničkog dijela zaposlenika tako i onih koji omogućuju
uspješan rad kazališta na operativnoj razini. Ovdje bih istaknuo potrebnu za
radnim mjestima ton majstora i voditelja marketinga kako bismo u budućnosti
još kvalitetnije i profesionalnije provoditi našu djelatnost.
2
GKM za mene mje samo skraćenica punog imena Gradskog kazališta
mladih već i sinonim kao i zalog za moju kazališnu viziju i program sazdan na
onome što glumac jest, što može i kakvi postoje u GKM-u, dakle GKM je
jednako i Glumci Koji Mogu, i to ne kao izolirana skupina samo na daskama
našeg prostorno malog, a kreacijom, talentom i mogućnostima velikog kazališta
već GKM i kao skraćenice za Grad Koji Može. Tom vodiljom vjerujem da će
nastajati produkcije kazališta koje mogu upotpuniti sliku grada kao što je Split,
grada koji se oduvijek ozbiljno upisuje na kulturnu mapu.
Sve navedeno moguce Je ostvariti kroz nastavak prijašnjih uhodnanih
umjetničkih kretanja osnaženih suvremenim menadžerskim promišljanjima,
tehnologijama i kulturno-razvoji nim strategijama;
l) poticaj marketinško-menadžerske strategije razvoja
- potraga za novIm tržištima (širenje djelovanja unutar Grada, Županije,
Države, regije ... )
- tehnološki razvoj
- unapređenje metoda prodaje (online prodaja ulaznica, Izravan kontakt s
potencijalnim gledateljima, odlazak u škole ... )
- unapređenje tehnika distribucije naše kazališne djelatnosti
- povećanje dobiti (igranjem predstava namjenjenih ciljanoj, ali i slobodnoj
prodaji, ponovno pokretanje studija za ples i pjevanje ... )
3
Kada razmatramo menadžersko-marketinški aspekt rada kazališta valja
pojasniti načine promišljanja upravljačke strategije u suvremenom kazalištu za
mlade.
Ako zaista želite proizvesti kulturu, morate to učiniti slijedeći pravila
upravljanja poduzetničkih kanona adaptiranih stvarnosti identitetu
institucionalnog konteksta u kojem se djeluje, imajući u vidu da je konačan
proizvod kvalitetan i kulturno vrijedan. Međutim, primjena pojedinih tehnika
upravljanja i marketinga u kulturnom sustavu ponekad stvara strahove vezane uz
gubitak vrijednosti same kulture.
Jednostavan prijenos iz "čistog marketinga" II kulturni sustav nije potpuno
koristan, jer se na taj način neće i ne mogu postići učinkovitiji dugotrajni
rezultati, a to bi moglo značiti i dvostruki neuspjeh: prvo, standardizaciju
kulturnog ostvarenje (stanje apsolutno nije u skladu s očekivanim ciljevima
kazališta), a drugo, ravnodušnost prema gospodarskoj specifičnosti kulturne
baštine. Kazališni menadžment se odnosi na vrstu rukovođenja koja se često
nalazi u oštroj suprotnosti s ekonomskim analizama tržišta, ali nipošto jedno ne
isključuje drugo.
Često stručnjaci korporativnog menadžmenta pronalaze kontraste S
umjetničkim svijetom jer se smatraju stručnjacima "izvan kulture"
dominantnog metajezika kazališnog sektora. Ključna točka predstavlja analizu i
traženje učinkovitih rješenja za ova dva naizgled nespojiva svijeta s naglaskom
na profitabilnost i društvenu i obrazovnu učinkovitost, identificirajući najbolje
modele upravljanja i organizacije s onom što ekonomske prilike stavljaju kao
ponudu ili nužnost. Marketing može pomoći II razumijevanju ponašanja
potrošača, pružanju veće vidljivosti kulture i privlačenju potencijalnih kupaca, u
našem slučaju gledatelja, no, naravno, ne može nadoknaditi talent i ne smije se
invazivno miješati u umjetnički kreativni proces, pa postavljanje kulturnog
marketinga mora nadvladati neprimjerenost tradicionalnih pristupa
razumijevanju i unapređenju umjetničke i kulturne produkcije.
4
Zbog povećanja konkurencije na tržištu konzumiranja kulturnih sadržaja,
svaka od izvedbenih umjetnosti na globalnom tržištu dovodi do doslovnog
"šamaranja" ponudama za popunjavanje slobodnog vremena konzumenta koji bi
to vrijeme proveli prateći i kazališnu djelatnost. Broj kulturnih organizacija se
neprekidno povećava (iz raznih razloga i često bez ikakvog stručnog znanja) u
svakom umjetničkom sektoru, a napose u kazališnom, i tehnološka dostignuća
povezana s novim medijima dodatno potiču tu ponudu. Publika također razlikuje
potrošnju s ciljem zadovoljenja različitih vrsta iskustava. Konačno, kazalište,
koje kao društvenu pojavu danas često karakterizira gospodarska neučinkovitost
(mislim na znatan deficit prihoda, radne snage, tehničkih zadatosti ... ), treba
iskoristiti prednosti menadžerskih tehnika za uspinjanje na skali koje bi dovelo
do činjenice da je od gradske i nacionalne vrijednosti da kultura mora biti unutar
svih dosega.
Ipak, valja naglasiti da bi kazališni menadžment trebao biti u stanju
zadovoljiti potrebu za stvaranjem stabilnih i trajnih odnosa s klijentima
(nastavnici, pedagozi, gledatelji ... ), povećati njihovo sadašnje zadovoljstvo i
predvidjeti njihove buduće želje. Ovdje se prvenstveno misli na suradnju s
osnovnoškolskim i srednjoškolskim književnim programima koji ne moraju
nužno biti vezani uz postojeće literarne sadržaje već se nizati II sliku onoga što
bi trebalo biti jedan od zadataka institucije kao što je Gradsko kazalište mladih,
a to je odgojno obrazovna komponenta unutar one umjetničke.
Zbog navedenog je Izntmno važno uspostaviti umjetničko-ekonomsku
paradigmu poslovanja jer se nerijetko primjećuju poteškoće pri prihvaćanju
savjeta ekonomista i marketinških istraživanja zbog dubokog nepovjerenja ove
discipline; od strane umjetnika gotovo postoji zazor prema ekonomskim
disciplinama, a kod ekonomista postoji neka vrsta nespretnosti u komunikaciji
sa svijetom umjetnosti i kulture. Ovo ne čudi jer je u samoj zadatosti oblasti
djelovanja više nego očita diskrepancija koju suvremeni kulturni svijet nudi kao
nužnu pomirljivost. Zapravo, postoji neka vrsta nesporazuma koja često otežava
5
razumijevanje između umjetničkog svijeta i menadžerske kulture, što ponekad
rezultira kontrastima između umjetničkog i administrativnog upravljanja.
Štoviše, kulturni i obrazovni putovi ljudi koji obavljaju umjetničke
administrativne aktivnosti općenito su vrlo različiti i trebaju vremena za
akumulaciju i različite procese konsolidacija, postupaka, mehanizama prijenosa
znanja i stilova vođenja kako ne bi bili različiti i često antitetički. Ovakva se
nedoumica pojavljuje iz raznih razloga, a možemo početi od trivijalnih
tenminoloških pitanja: sintagma "ekonomsko vođenje kazališta" je posuđenica iz
krugova gospodarskog promišljanja, a pOJmovI strategije, upravljanje
projektima, segmentacija i sl., orijentirani su na kupce određenijih sadržaja no
što su to kazališne predstave te samim time zastrašuje kulturne radnike i
dezorijentira umjetnike. Ti se razlozi moraju prevladati ako uspijemo otvoriti
konstruktivan dijalog između dviju strana, a što se svakako nameće slijedom
trendova suvremenih kazališta pa tako i GKM-a.
Naposljetku, u specifičnom umjetničkom i kazališnom polju nerijetko vlada
uvjerenje da umjetnost (i kazalište) uvijek mora biti zaštićena i očuvana pa se
tako inercijom kulturnih naslijeda dolazi do tromosti daljnjih ekonomsko-
kulturnih pomaka. Jedna od manjkavosti hrvatskog ustaljenog sustava, u
usporedbi s drugim kazalištima za mlade II europskim zemljama (prvenstveno II
Velikoj Britaniji, ali i Francuskoj, Italiji i Španjolskoj), odnos je prema
gledatelju. Prečesto je naš sustav umjetničkih i kulturnih dobara ostao isključivo
usmjeren na preživljavanje i očuvanje, zbog duge baštine, dok je II inozemstvu
prevladao poticaj za modernizaciju i evoluciju sustava, stavljajući gledatelja u
središte pažnje, slijedeći preciznu tržišnu orijentaciju i kazališnu estetiku.
Postoji niz potrebnih zahtjeva koje kulturne politike nameću kao izazov
pred upravljanje kazališnim sustavom, a neki od njih pretpostavljaju prihvaćanje
globalne financijske nestabilnosti javnog proračuna, velika odgovornost za
upravljanje kulturnom institucijom, povećanje mobilnosti karaktera
6
umjetničkog djelovanja, praćenje rasta menadžerskih vještina osoba koje
upravljaju kulturnim institucijama i sl.
Ciljevi, koji su danas pretpostavljeni kulturnoj politici, su široki i odnose
se na tradicionalni aspekt očuvanja umjetničke i povijesne baštine kazališta, ali i
na aspekt pristupa i korištenja umjetničkih resursa prema ukusima i zahtjevima
suvremenih kazališnih kretanja.
Kazalište se danas mora shvatiti i kao ekonomski i produktivni sektor u
svim pogledima: kultura je sada primarna prednost za kojom naše društvo ima
temeljnu potrebu. Jedinstveno tržište Europe i konkurencija novih avangardnih
struktura osudit će one koji neće moći ponuditi prijedloge i kazališnu
koegzistenciju s trendovima kako bi mogli privući javnost koju ne smijemo
gledati elitistički, već kulturu moramo nuditi i onima koji možda nisu
zainteresirani za kazalište, ali prije svega budućim korisnicima, odnosno
mladima za koje Gradsko kazalište mladih i većinom nudi svoje produkcije. Za
potonje, kulturna "potrošnja" ne smije biti nametanje, nego odgovor i
kontinuirani poticaj individualnim potrebama. Stoga je potrebno uspostaviti
učinkovitije i ciljane komunikacijske aktivnosti s mladima kroz obrazovne
institucije. Na takav bi se način omogućio ciljani kulturni upliv u odgojno-
obrazovnu sliku II kojoj kazalište ima iznimno važnu ulogu. Kreativno
sudjelovanje učenika u komentiranjima kazališnih predstava u vidu debata,
analiza viđenog, likovni prikaz istog ili neki treći oblik izražavanja doživljenog
iskustva gledanja kazališne predstave, uvelike otvara prostor izravne
povezanosti nas kao kulturne institucije i djece i mladih kao pripadnika
budućnosti društva. Građanski odgoj viđen kroz analizu kazališne predstave
otvara put dijalogu, promatranju realnog ili fiktivnog viđenja scenske stvarnosti
koja se zrcali na naš suvremeni društveni okoliš. Sve navedeno pretpostavlja
promišljeno vođenje edukativne sastavnice kazališnog djelovanja. U ovome
GKM može ponuditi i vrsne edukatore iz vlastitih redova, osposobljenje kako za
vođenje grupe, tako i za praktičan rad s djecom i mladima. Uostalom, ovakav
7
oblik suradnje djece, mladih i profesionalnih dramskih djelatnika postoji u
okviru naših uspješnih dramskih studija koja treba snažiti i očuvati.
Budući da se stvarnost umjetničko-kulturnog sektora razlikuje od
komercijalnog ili industrijskog polja, potrebno je prilagoditi model rada
svojstvima nekih od uspješnih tvrtki koje djeluju po principima prihvatljivim
kazalištu.
Kazalište, koristeći podatke IZ marketinškog informacijskog sustava
(istraživanje tržišta, analiza tržišnog natjecanja i trendove umjetničke, sada već,
industrije itd.), procjenjuje postojeće potrebe gledatelja i njihovu sposobnost da
ih zadovolji s obzirom na prisutne resurse i misiju kazališta.
Kazalište bi također trebalo kombinirati četiri elementa marketinškog
slijeda i prilagođavati ih s ciljem postizanja željenog učinka na potencijalne
gledatelje. Redoslijed je sljedeći: tržište => informacijski sustav => kazalište =>
marketinški modeli => tržište. Tržište je i polazna točka i odredišna točka. Zbog
publike i postojimo. Pojašnjeno; kazalište kao institucija djeluje na određenom
tržištu iz kojeg crpi sustav ponuđenih informacija koje treba implementirati u
ono što čini kazališnu bit, a potom dobiveni rezultat (kazališnu predstavu)
ponovno vratiti tržištu.
Kao što možemo vidjeti, menadžmentski model za kulturne djelatnosti
sadrži iste dijelove kao i tradicionalni, ali II ovom slučaju proces počinje unutar
kulturne institucije/kazališta. Kazalište treba utvrditi koji dio tržišta još može
biti zainteresiran za njihov kulturni proizvod. Jednom kada se identificiraju
potencijalni gledatelji, kazalište bi trebalo odrediti tri ostala komercijalna
elementa marketinških alata (cijena, sadržaj i promociju istog) prema cilju
kojemu se želimo obratiti; redoslijed procesa bi bio: kazalište (predstava) =>
informacijski sustav => kazalište => marketinški alati => tržište/publika. Polazna
točka je predstava i odredište je tržište/publika.
8
Upravljanje kazalištem s ciljem uspješnijeg odnosa s gledateljima
iznimno je važna zadaća svakog kulturnog menadžmenta. Gledatelj se ne
ograničava na primanje usluge, već sudjeluje i u njezinoj produkciji kao
suvremeni pokazatelj kretanja kazališnih trendova unutar određenog društva. Na
ovaj se način nipošto ne podilazi ukusima, ali se ne zanemaruje vidljivi
pokazatelj interesa i konzumiranja kazališnog sadržaja. To bi se smatralo
intelektualnim sudjelovanjem jer postoji razmjena informacija i procesa učenja
(umjetnik je prvenstveno osjetljiv promatrač života) kao i emocionalno
sudjelovanje u kreiranju kazališne predstave, a gledatelju se pruža osjećaj
pripadnosti, povjerenja i lojalnosti.
Kazališni menadžment mora razumjeti prirodu suvremenih produkcijskih
zahtjeva kako bi ga mogao ponuditi "pravoj publici na pravi način". Najčešće
kulturni sadržaji kazališnih produkcija "nisu opipljivi", jer se gledajući
predstave nudi iskustvo koje je teško materijalizirati i tim više ima vrijednost.
Kazalište bi trebalo znati što nudi svojoj publici pa čak i kada nudi nešto što ne
predstavlja tipiziranu odrednicu žanra koju kazalište kao institucija baštini - ovo
ne isključuje raznolikost ponude već pokazuje širu sliku promatranja javnog
kulturnog mijenja. Sposobnost reagiranja na promjene u makroekonomskim
varijablama, o kojima i uspjeh kazališnih predstava ovisi, uključuje i angažiranje
stvarnih izazova, koji se mogu podijeliti na tri cilja na koja se kazališna/kulturna
poslovna aktivnost mora odnositi:
l. Određenje cilja: stvoriti konsenzus i biti sposoban pokazati se
uravnoteženim u djelovanju između ekonomske i kulturne politike.
2. Utvrđivanje najboljih načina privlačenja javnosti
državne političke i kulturne zajednice.
podrška lokalne
9
3. Definiranje najboljih izbora osiguravanja sredstava kojima se mogu
financirati poslovne aktivnosti u srednjoročnom i dugoročnom razdoblju
(vlastiti prihodi, aktivnosti, radionice, dramski studiji, studio za pjevanje i
ples ... )
Čvorišna točka sastoji se u Jasnom OpISUkazališne aktivnosti na koju se
namjerava usredotočiti i sposobnosti da se ona zadovolji na originalan i osobit
način. Ovim određenjem se pokazuje i stajalište kako bi se stekla prednost nad
konkurentima i uloga koja treba biti u perspektivi lokalnog i nacionalnog
konteksta, a predstavlja izazov za sve uključene u rad kazališta. U kulturnim
ustanovama, djelatnici su ključni element osiguravanja sredstava za svaki drugi
uspjeh i napredak. U kazalištima se napose taj segment odnosi na glumački
ansambl koji u svojoj polivalentnosti postaje čimbenik, uz ostalo tehničko
osoblje i tzv. "hladni pogon", koji igra ključnu ulogu kako bi kulturna baština
(nasljedem slijedena produkcijska misija te ona suvremena) mogla biti
definirana kao dobro socijalno i emotivno iskustvo.
Kazališta, kao i sve tvrtke, se moraju suočiti s tržištem i konkurencijom;
medutim, zbog posebne naravi kulturne usluge, dugo se vremena poklanjalo
malo pažnje upravo segmentu osluškivanja tržišta i očekivanja publike u čemu
je Gradsko kazalište mladih jedno od primarnih kazališta koje je davno započelo
taj trend i vrijedno će ga nastaviti.
Kazalište posjeduje kvalitete koje nadilaze onaj krajnji dio kazališnog
procesa - izvedbe predstave koja se dugo smatrala, a nerijetko i danas kao
stvaranje isključivo zabave i zadovoljenja potrebe korištenja slobodnog vremena
gledatelja. Gradsko kazalište mladih ovdje još jednom prednjači jer u svojem
određenju nosi pedagošku i edukativnu komponentu. No, s druge strane
kazalište smatraju i sofisticiranim načinom prijenosa "umjetnosti i kulture koja
se odnosi na određenu publiku". Pojednostavljeno; kazalište ponekad ima
elitistički epitet unutar društva, kao interesnog područja određene skupine ljudi.
10
Stoga je od iznimne važnosti sustavno raditi na približavanju kazališta svakom
mogućem gledatelju i sustavno menadžerski ispitivati složene identitete publike.
Poznavanje tržišta sada je potrebno za svaku tvrtku pa tako i za kazališta;
analiza očekivanja i želja publike ne podrazumijeva podilaženje ineestetsko
raščlanjivanje dramskih, književnih tekstova na utilitarnu svrhu već pridonosi
osluškivanju potreba javnosti pridonoseći lojalnosti publike i poticanju poslovne
suradnje, a napose one marketinške.
Kako smo već vidjeli, kazališni program danas je stavljen u širi kontekst: tržište
slobodnog vremena. Čak i ako od strane nas umjetnika postoji odlučna opozicija
da kazališna uprizorenja shvaćamo samo kao razonodu, kod velikog broja
gledatelja je slučaj da se posvećuju kazališnim aktivnostima samo za vrijeme
preostalih slobodnih sati i nakon zadovoljavanja ostalih primarnih potreba.
Dakle, u kazališnom sektoru, programi se natječu, ne samo s drugim
kazalištima, koja nude sve vrste žive izvedbe, već i sa svim ostalima koji
pružaju usluge za provođenje slobodnog vremena.
Možemo primijetiti dvije razine konkurentnosti koje možemo uspješno riješiti:
I. Neizravni ili sekundarni: uspostavljena između cijelog svijeta "zabave".
2. Izravni ili primami: sva kazališta se natječu, bez obzira na žanr predstava
koje izvode (gledatelj može birati između nekoliko kazališta koja nude
različite produkcije, ali pripadaju istom umjetničkom žanru). Ovo se
primjećuje kao fenomen na primjeru gradova koji imaju više dramskih
kazališta, a u slučaju Gradskog kazališta mladih predstavlja svojevrsnu
prednost jer je neovisnije od nešto više strukturiranog programa
Nacionalne kuće ili Kazališta lutaka, pa mu samim time ostavlja prostor
za tržišnu poziciju večernje scene kao alternativnijeg prostora izvedbe. a
pri tome zadržava svoju usmjerenost na mlade i pedagogiju.
11
Kazališno upravljanje, s naglaskom na spomenuta dva stupnja konkurencije,
mora se opremiti učinkovitim strategijama usmjerenim na zadovoljstvo javnosti,
brinuti o komplementarnim ponuđenim uslugama te usporediti vlastiti posao s
drugima na tržištu kako bi poboljšali načine postizanja uspjeha.
U konkurentskom pozicioniranju Gradsko kazalište mladih u startnoj poziciji
nema problema, jer je svojim određenjem namijenjeno mladima, ali odavno je
svjetski, europski i naravno hrvatski trend da se kazališta takvog određenja
usmjeravaju i široj publici; odraslim konzumentima kazališnih uprizorenja. U
našem slučaju od začetka postoji strategija diferencijacije jer smo, kako je
rečeno, institucija orijentirana mladoj publici kao primarnim korisnicima što u
analizi subjektivnih varijabli, identificira i, već spomenutu, odgojnu uz tri
glavne dimenzije koje potiču pojedinca za odlazak u kazalište: društveno
zadovoljstvo, intelektualno obogaćivanje, emocionalno iskustvo.
Imajući u vidu navedeno, GKM je otvorio prostor za daljnji razvoj na tržištu, u
perspektivi usporedbe očekivanih i stvarnih rezultata, planiranja aktivnosti i
osiguravanja optimalnog korištenja raspoloživih umjetničkih resursa. Tragom
određenih uprizorenja, osvojenih umjetničkih priznanja, i ništa manje važno,
naklonosti publike naše strateško pozicioniranje također se stavlja u nacionalni
konkurentski kontekst. Treba naglasiti potrebu prijavljivanja na što više
relevantnih festivala i gostovanja na drugim scenama kao i koprodukcijama s
drugim kazališnim kućama kao temeljem daljnje razmjene kulturnog sadržaja.
Oglašavanje je temeljni marketinški alat. Primami cilj oglašavanja je
potaknuti interes i znatiželju gledatelja. Primamo se misli na "oglašavanje" ne u
komercijalnom smislu već unutar školske publike prijenosom iskustava koje
kazalište nudi i kojima pomaže u procesu edukacije.
12
2) predstavljanje domaćih autora, a posebno onih mlađe generacije
(dramski tekstovi mladih hrvatskih dramatičara koji se tiču suvremenih
kazališno-društvenih tema s iznimnom poukom za mlade, kao i tekstovi
nagrađeni nagradom Marko Marulić, te tom zaslugom trebaju i biti
uprizoreni)
3) igranje svjetske dramske književne produkcije (suvremenih tekstova, kao
klasika dramske književnosti)
a) predstvaljanje klasika dramske literature koji itekako dobro koegzistiraju
sa suvremenim zbivanjima, te su aktualni za uprizorenja bivajući tako i
edukativnom komponentom u području dramske književnosti namjenjene
onim najmlađima programom lektire, ali i odrasloj publici kojoj će to biti
mogućnost za nove kazališno-životne spoznaje u vidu novih režijskih i
scenskih rješenja
b) prikaz suvremenih dramskih tekstova svjetske produkcije u režijskim
viđenjima domaćih i inozemnih redatelja kao nužnost kazališnog uvida u
svjetsku suvremenu dramsku aktivnost aktualnu i za domaću publiku
4) mogućnosti orgamzlranJa manifestacija s predznakom "onoga što je
mlado/novo/suvremeno" te nosi nacionalni identitet kao i identit Grada i
sredine II kojoj djelujemo (npr. "Dani Borisa Dvornika") i poticanje suradnje
na području alternativnih umjetnosti i stilskih i estetskih izričaja u kojima bi
GKM bio središnjica događanja i nukleus kulturnih zbivanja, festivala,
radionica domaćeg, ali i međunarodnog karaktera ...
13
5) rad na predstavama (u prvom redu namjenjenih djeci predškolskog ili
školskog uzrasta) koji bi mogle funkcionirati po modelu "mi kod vas" gdje
bismo produkcijske zahtjeve prilagodili vnićima, školama, igraonicama u
kojima je moguće izvesti edukativno-zabavni glumački sadržaj te time
osigurati mobilnost i tržišnu konkurentnost tzv. "malih" (produkcijski
nezahtjevnih) predstava
6) mogućnosti koordinacije rada kazališnih kuća u Splitu na području
repenoara, u prvom redu s Gradskim kazalištem lutaka koje u svoJIm
odrednicama ima mogućnost rada programa za djecu do 14 godina te se time
otvara prostor usklađivanje naslova namjenjenih upravo toj populaciji, kako
bismo bili ekonomičniji i programski zanimljiviji
7) programsko fokusiranje na ono što kadrovi mogu najbolje izvesti prema
točno određenim skupinama publike, a u skladu s našim krajnjim ciljem
uspješnosti
8) poticanje umrežavanja kazališnih repenoara u koprodukeijskim izvedbama
gdje bismo osigurali mogućnost izravnih gostovanja, kao i ekonomičnijih
podije]a troškova samih produkcija
9) umrežavanje sa stručnjacima sa Specijalističkog studija Prilagodba
Europskoj uniji: upravljanje projektima i korištenje fondova iprograma EU
pri Centru za europske studije Fakulteta političkih znanosti iz Zagreba na
povlačenju sredstava za adaptaciju kazališnog prostora, osuvremenjavanju
tehničkih zahtjeva kao i osnivanju Mediteranskog festivala kazališta za
mlade
14
10) GKM je kazalište Grada Splita i u takvoj polaznoj definiciji treba služiti
promicanju onoga što je gradsko, štititi identite gradskog duha i biti na
raspolaganju promocijama gradske kulture i onoga što čini ukorjenjeni dio
splitskog te mediteranskog identiteta, tako da su autohtone teme ili
dijalektaine adaptacije kazališni trag koji se neće izgubiti i koji treba
njegovati
ll) nastavak snaženja i poticanja rada dramaskih studija, te posebno ponovno
pokretanje studija za ples i pjevanje koji svojim radom doprinose ugledu i
obrazovno-odgojnom dijelu rada GKM
Tragom ovoga u pregovorima sam s kvalitetnim timom koji bi osnažio rad
GKM-a i samim time pomogao nam osnažiti kako naš programski tako i
financijski rad. Očekivanim brojem od dvjestotinjak polaznika snažili bismo
našu eduaktivnu, ali l strukturalno-financijsku vertikalu
12) nastavak i poticanje razvoJa autorskih projekata (redatelja, glumaca,
dramatičara ... )
Uz postojeći redateljski koncept dozvoljavaju se razna kreiranja dramskih
prikaza koji nastaju kao spoj dramaturških, glumačkih i, već navedeno,
redateljskih ideja u svrhu stvaranja sasvim novog kazališnog djela kao
novovijekog primjera kazališnih kreacija.
13) podržavanje promoCIje gradskih dogadanja i sudjelovanje u njIma za
potrebu promidžbe Grada u Hrvatskoj i izvan nje kao i sudjelovanje u
važnim događanjima pri obilježavanju velikih blagdana i svečanosti
15
14) potreba kadrovskog osnaživanja u smislu edukacija i informiranja kao
našeg glavnog intelektualnog kapitala koji obuhvaća ukupno znanje
djelatnika koje se kao dinamičan proces transformira u nešto vrijedno za
kazalište i stvara novu vrijednost u poslovanju. To je zbroj onoga što
zaposlenici kazališta znaju i što kao takvo čini konkurentsku prednost rada
pred nekim drugim kazalištem, primjerice:
znanje, obrazovanost i intucija tima
znanje djelatnika stečeno na razne načine, kroz niz poslovnih situacija i
iskustava
suradnja i zajedničko učenje uredskih zaposlenika
Da bismo što preciznije odredili kapital naših uredskih djelatnika, korisno ga
je podijeliti na tri dijela:
ljudski kapital - znanje, sposobnost i talent djelatnika jedan je od bitnih
dijelova ljudskog kapitala svakog kazališta
organizacijski kapitnl - kapital koji postoji u kontekstu efikasnosti
strategije shvaćen kao organizacijska sposobnost kazališta da udovolji
zahtjevima tržišta
kapital klijelUltll - vrijednost odnosa s klijentima/publikom, najčešće
izražen kroz uspjeh i međusobno povjerenje
16
Pr;;edI01! repertoara II {'etl'erog(}{li.fl1jem programll GratlsJwg kazali.ljta
ml {[(lill
U sljedeće četiri godine repertoar će se i dalje temeljiti na predstavama koje
koriste svu stilsku paletu najrazličitijih redateljskih osobnosti koje će u prvi plan
iznijeti interpretativnu smjelost i originalnost. Bilo da je riječ o dramskom
debitantu, o romanopiscu ili već etabliranom klasiku, oslonit ćemo se na djela
koja ispunjavaju visoke umjetničke kriterije, a pritom predstavljaju izazov za
redatelje te kazalište kao točku ispresijecanja najrazličitijih umjetničkih silnica,
čiji su dosezi proizvod uzbudljivog kazališnog istraživanja i sveobuhvatne
kreativne portage.
Ono što je važno istaknuti, kad se osvrćemo na brojne moguće stilove
unutar kojih mogu nastati predstave našeg repertoara, primarno uočavamo dvije
temeljne podjele: težnja ka radu predstava koje nailaze na snažan odjek kod
publike, te one zahtjevnije koje, s druge strane, potiču i interes struke i razvoj
polemika na višim umjetničkim razinama.
Potrebno je slijediti davno zacrtane ciljeve svake ozbiljne kazališne kuće i
tragom takvih promišljanja stvarati repertoarnu sliku i razinu kvalitete koja
uvijek ima prostora za razvoj i širi društveni utjecaj. Do sada su brojni od tih
ciljeva bili zadaće koje je, među drugim hrvatskim kazalištima, i GKM više ili
manje uspješno izvršavao;
(a) ideje režije kao čina interpretacije, kritike, vizije i suradnje s glumcima, a
ne kao samovolja ili estetička neuroza
(b) prikazi scenografije na razinama suvremenih umjetničkih rješenja
(e) formiranje glumaca koji će imati prilike razvijati se na umjetničkoj razini
iskušavajući različite fonne stvaranja i kreiranja uloga
(d) ponovno otkrivanje tradicionalnih jezika teatra preko modernog jezika i
metajezika današnjice
17
(e) približavanje novoj publici kako bi se spriječilo ne samo održavanje
rituala manjine (one dosadašnje publike) već i revitalizacija kazališnih
uprizorenja kojima prijeti zaborav zbog stilskih ili generacijskih motiva
Težnja kojom prilazirno svakoj novoJ produkciji jest, već navedeno, i
njezina vidljivost na tzv. vanjskoj razini, pa su u namjeri apliciranja te
gostovanja na nekim od najpoznatijih festivala poput; Festivala hrvatske drame i
autorskog kazališta "Marulićevi dani", Festivala hrvatske drame za djecu "Mali
Marulić", Festivala glumca Vinkovci, Medunarodnog "Naj, naj, naj festival",
Međunarodnog dječjeg festivala u Šibeniku te na kulturnim
manifestacijama diljem Hrvatske, kao i izvan granica poput gostovanja u
Berlinu u prosincu 2017. gdje sam osobno spoijo GKM i Hrvatsku
zajednicu Berlin.
Svi naslovi uključeni u ovaj program predstavljaju očekivani okvir
umjetničkog kretanja, ali isto tako (zbog same strukture dugoročnog planiranja)
u određenom trenutku aktualnost pojedinog komada kao i režijski pristup
moguće je dovesti u koliziju s odabranim tekstom što bi rezultiralo izmjenom
pojedinog naslova u korist aktualnije i, u tom trenutku, primjerenije inscenacije.
Osim novih produkcija u svakoj sezoni uključuje se i po jedna obnova te
igranje repriznih naslova postojećih na repertoaru GKM-a.
18
SewnIl 20 19.1211211.
l. PostoIIIr i vrllg, August Šenoa
u ovoj godini proslavit ćemo 180 godina od rođenja velikog hrvatskog pisca
Augusta Šenoe, koji je zacrtao put ozbiljnom pisanju romana u hrvatskoj
književnosti. Tim povodom na našoj bismo sceni postavili nekoliko njegovo
epsko-lirsko djelo u dramatiziranoj formi Postolar i vrag.
Iznimno poučni zapis nalazi se medu obveznom lektirom već generaCijama
učenika osnovnih i srednjih škola, a ujedno je dobar podsjetnik na prave
vrijednosti svima onima koji su davno pročitali ovu zbirku te su isniman prikaz
pravih dragulja hrvatske književnosti za mlade.
Važnost djela je u tome što najmlade uči da dobro uvijek pobjeđuje. A
radnju vodi iznimno vrijedan, ali siromašan postolar Hinko koji, koliko god
radio, ne može namaknuti dovoljno za svoju djecu. Kako bi to promjenio on, iz
nemoći, traži pomoć, a svačija je dobro došla pa tako i vražja. Jednom se pred
njim doista pojavi vrag nudeći pomoć i Hinko pristaje ali uz uvjet obećanja
vragu da će nakon sedam godina poći s njim u pakao. Godine brzo prolaze
prolaze, uz lagodan život lako se opustiti. Jednom slučajno na vrata postolara
zakuca putnik koji je zapravo božji glasnik. Ne znajući uopće koga je ugostio,
Hinko se rado druži s njim, a božji glasnik to zna prepoznati i zauzvrat mu obeća
ispuniti tri želje.
19
2. Za stolol1l. autorski projekt GKM-a
Stol je mjesto za kojim se jede, za kojim se razgovara, za kojim se slavi,
za kojim se poslovno pregovara. za kojim se piše školska zadaća, ali i za kojim
se posvađa, raspravlja, rješava probleme ili ponekad nažalost ne. Adolescentska
dob najosjetljivija je na rasprave i "otvaranja" za stolom. Kako se otvoriti, kako
započeti razgovor o problemima koji nas tište izazovi su podjednako za roditelje
tako i za mlade. Nužnost razumijevanja i odolijevanje izazovima prelaska iz
mladenačke II odraslu dob tema je koja se nameće II surovom vremenu života,
teškom za prilagodbu i mladima i starijima.
3. Parovi, Miro Gavran
Osnovna tema predstave su složeni muško-ženski odnosi. Situacije koje od
sasvim običnih i svakodnevnih poprimaju gotovo nemoguće oblike. Šest sjajnih
glumaca II atraktivnim suvremenim pričama koje se tiču svakoga od nas.
Majstorski dijalozi i upečatljivi karakteri koji će nekoga nasmijati, nekoga
rasplakati, ali nikoga neće ostaviti ravnodušnim.
Poučno djelo približava nastavu i obrazovanje svakom učeniku, te ukazuje na
važnost škole kao mjesta s kojeg polaze sve buduće mogućnosti.
20
SeZOIllI2020.12021.
I. TOIlček i Točkica, Erich Kastner
Jedan od najpoznatijih autora za djecu svih vremena. Dirljivi roman koji je
doživio niz scenskih adaptacija. Siromašni dječak Tonček pomaže bogatoj
Točkici da spozna prave vrijednosti u životu i da se izbavi od nevolja u koje je
upala zbog svoje lakomislenosti. Duhovite situacije i dijalozi koji predstavljaju
glavnu atraktivnost ovog djela, ne umanjuju njegovu edukativnu i pedagošku
vrijednost. Djela Ericha Kastnera sastavni su dio školske lektire.
2. Iz magareće klupe, Daniel Pennac
Daniel Pennac iznenadio nas je ispovjednom pričom o vlastitim školskim
danima, točnije kalvariji svojeg obrazovanja. Francuska književna zvijezda
razotkriva se kao osnovac-brodolomnik, kome je trebalo godinu dana da svlada
slovo «A», da bi ga potom opsjedalo "Nikad to neću moći, škola nije za
mene" ... Traumatični osjećaj nedoraslosti zadatku. međutim, čudom se premeće
u ljubav prema prenošenju znanja: u dvadesetpetogodi šnju karijeru nastavnika,
koji nas ovom ganutljivom i iskričavom knjigom uči da je znanje tjelesan
doživljaj, da je nužno uroniti u jezik, potpuno mu se predati, ako želimo njime
ovladati.
Poučno djelo približava nastavu i obrazovanje svakom učeniku, te ukazuje na
važnost škole kao mjesta s kojeg polaze sve buduće mogućnosti.
3. Red Light Willier, Adam Rapp
21
Adam Rapp suvremem Je američki dramatičar, romanopisac, glazbenik
filmski redatelj. U fokusu njegova djelovanja su teme koje propitkuju
analiziraju probleme adolescenata te mlađe populacije, usmjerene na pitanja
identiteta, društvenih okolnosti i zdravlja.
Red Light Winter djelo je koje je bilo finalist za dodjelu Pulitzerove nagrade, a
tiče se upravo mladih koji zbog lakomislenosti i nesnalaženja kao i društvenih
okolnosti u kojima odrastaju (ne)svjesno stupaju u različite odnose koji ih mogu
iskustveno obogatiti, ali i ozbiljno ugorziti.
Dvojica mladića odlučuju se na putovanje na kojem upoznaju djevojku koja će
im zauvijek izmjeniti živote.
lznimno poučno, suvremeno kazališno štivo II svojoj komornoj atmosferi
idealan je materijal za GKM i srednjoškolsku te odraslu publiku.
SeZOl111 ]O]/.IlO]].
22
l. Siguran pu/- Prizori iz živo/il sve/IIC1l,autorski project GKM-a
Gotovo romantične priča uzvišenog jezika i duhovnosti pozivaJu nas na
introspekciju i preispitivanje u vjerovanja u ispravne vrijednosti danas. Postoje li
još uvijek mogućnosti za takove susrete. jesmo li ih spremni tražiti. U što
vjerujemo i je li se naše vjerovanje u bilo koga ili u bilo što temelji na dobrom i
sigurnom putu jedna je od tema koje bi ovaj dramski uradak otvorio kroz
iskustva svetaca različitih mišljenja, ali ujedinjeih u dobru. Koliko je danas
moguće biti vizionar, imati svoj stav i vrijednosti o dobrome, biti neshavćen. a
koračati naprijed, biti osuđivan, odbačen, a ispunjenog srca. Prikazi su
inspriacija koji nadilaze religioznu dimenziju, već postaju sveopći putokaz puta
prema životu u dobru koje danas, sve više više, biva podrvrgnuto iskušenjima.
2. Carmen, Pros per Merimee
Projekt prema pripovijetci čija radnja tematizira ljubavnu vezu časnika Don
Josea i Ciganke Carmen. Zaljubljeni časnik postaje vojni bjegunac i krijumčar,
premda je takav život u suprotnosti s njegovim karakterom. Zanesen mišlju kako
se bliži posjedovanju voljene žene, ubije njezina muža. Kada Carmen, težeći
potpunoj slobodi, umorna od njegove ljubavi i ljubomore, odbija poći s njim,
Jose ju ubije. Fabula je ispripovijedana kroz uporabu narativne konvencije
nađene priče. Epilog se sastoji od kratkog prikaza civilizacije i jezika Cigana
označavajući time piščev odmak od teme, naznačen i određen umjetničkom
hladnoćom u pažljivoj konstrukciji radnje i eruditskim reminiscencijama. Izrasla
dijelom i iz mizoginične tradicije, Carmen je jedna od najtipičnijih i
23
najsugestivnijih ljubavnih priča s dominantnim motivima smrti neizbježnosti
sudbine. l
3. DebeIll svinjIl, Neil La Bute
Hrabar i vrlo inteligentan tekst o ljudskom kukavičluku pred stereotipima i
predrasudama. Kako će mladić obraniti od uvreda svoju djevojku koja je divna,
zabavna i zanimljiva, ali pretila? Zašto je biti pretio grijeh modernog društava?
Tko se smije izdvajati i osuđujemo li lako ljude na temelju izgleda?
Niz pitanja namjenjenih kako mladima tako i odraslima jer svi smo ne našli u
situaciji kada smo nekoga prosudili samo na temelju vanjštine, možda nevažne
torbe, hlača, frizure ili kilograma viška. lznimno poučno.
Alternativni naslov: Izgri/đeni srušeni svije/livi, autorski project GKM-a o
sudbinama koje su prekinute razaranjima i stradanjima II Domovinskom ratu.
Koliko se čovjek može nositi sa strahotama koje su dotaknule njegov život i
život osoba u njihovoj okolini. Što znače ratovi i koliko predstavljaju
nepravedno tešku lekciju čovječanstvu, a koju smo mi ili netko nama blizak, u
nedavnoj povijesti osjetili na vlastitoj koži. Poučna priča o vjerovanju u mir, o
potrazi za odgovorima na nepravde i snazi potrebnoj da bi se srušeni emotivni I
gradski mostovi izgradili nanovo.
l Prema Brunu Kragiću, uredniku Leksikografskog zavoda Miroslav Krleža.
24
SeZOlla2022.12023.
I. Aladin i njegova čarobIla svjetiljka, Walt Disney
Obilje simboličnih, bajkovitih i uzbudljivih elemenata učinilo je ovu priču
planetarno popularnom te je doživjela niz scenskih i filmskih uprizorenja koja su
oduševljavala i djecu i odrasle. Najpoznatiji su Disneyev crtić iz 1992, te
Bradwayski musicalski hit Aladin Jr.
Osnovna fabula prati siromašnog i hrabrog mladića Aladina na putu do
bogatstva i ljubavne sreće. lako bez roditelja, neustrašivi Aladin na nagovor
svog (lažnog) strica kreće u opasnu pustolovinu: iz začarane pećine donijeti će
čarobnu svjetiljku po koju je poslan. Nakon niza pogubnih opasnosti upečini,
sasvim slučajno, Aladin iz svjetiljke oslobađa golemog duha koji mu od tada
mora služiti. Uz njegovu pomoć, ali i zahvaljujući vlastitoj dosjetljivosti Aladin
uspije izaći iz pećine i započeti svoj put prema uspjehu. Lukavo koresteći
čarobne darove koji uključuju dragulje, magični prsten i leteći tepih - Aladin će
steći bogatstvo i oženiti lijepu princezu Jasminu. Sreća koju na kraju stekne
rezultat je njegove hrabrosti i spretnosti, ali i dobrote srca koja ga je uvijek
vodila pravim smjerom.
2. The Flick (Staro killa), Annie Baker
Američka mlada spisateljica Annie Baker je za ovu gorku komediju
dobila nagradu Pulitzer za 2014. godinu te još nekoliko prestižnih stručnih
nagrada za dramsko pisanje. Radnja se odvija u starom kinu, a glavni likovi
su radnici koji poslije svake kino predstave moraju čistiti dvoranu od smeća,
ali zapravo otvaraju prostor za nježne i iskrene međuljudske odnose. Vrlo
hrabro napisan i izvrstan tekst za velike glumačke uloge. Univerzalne teme
25
koje mogu biti aktualne bilo gdje na svijetu, a poučavaju mlade odrasle
toleranciji i razumijevanju.
3. Mačak tl čiznw"'tl, Charles Perrault
Ovo je poznata priča o trećem sinu, ujedno najmladem djetetu koji je tijekom
dodjele nasljedstva dobio najlošiji dio ili skoro ništa, a to je bio mačak. Mačak
za kojeg se vjerovalo da je beskoristan uopće nije bio takav. U bajci glavni lik
Mačak predstavlja sve osobine najmladeg sina kao što su inteligencija, hrabrost i
domišljatost. Poruka priče je da se u životu treba uvijek osloniti na svoje
sposobnosti i da je važno vjerovati u sebe te biti tvorac svoje sreće. Čovjek da bi
uspio mora imati bistru glavu i hrabrost. Također, bajka napominje da nikada ne
sudimo knjigu po koricama, tj. samo zato što nešto izgleda bezvrijedno, ne znači
da to i jest. Mačak se činio kao posve beskoristan dio nasljedstva, a ipak, svome
gospodaru priskrbio je bogatstvo, slavu i ljubav. Mačak je uspio nasamariti
kralja da njegovom gospodaru da veliki novac, a na kraju i ruku svoje kćeri.
26
Fillallcijski p/all za razt/oblje ot/1019. '/0 lOll. got/ille
OSVRT NA POSTOJEĆE FINANCIJSKO STANJE
Izradi ovog plana pristupio sam polazeći od Financijskog izvješća Gradskog
kazališta mladih za 2017. godinu, kao i Izvje.,ća za razdoblje prvih šest mjeseci
20IS.g
U obrazloženju financijskog rezultata za 2017. stoji kako je Gradsko kazalište
mladih 2017. godinu završilo s viškom prihoda i primitaka u iznosu od
12.119,00 kn.
Ukupan višak koji se prenio u 2018. godinu iznosi 2 15.656,00 kn.
Analizirajući odnos prihoda i rashoda tijekom izvještajne godine vidljivo je da
se izdvajanja iz Gradskog proračuna za poslovanje GKM -a najvećim dijelom
odnose na rashode za zaposlene (89, 55%), dok na pokriće materijalnih troškova
i rashoda za usluge otpada samo 10,45% ukupnog prihoda iz nadležnog
proračuna.
U obrazloženju financijskog rezultata za prvih šest mjeseci 2018. godine stoji da
je ostvaren višak prihoda poslovanja u iznosu od 23.034,00 kn. Uz preneseni
višak iz prijašnjeg izvještajnog razdoblja vidljivo je da višak prihoda, raspoloživ
u drugom dijelu godine, iznosi 238.048,00 kn.
Temeljem brojčanih podataka rezultata poslovanja nameće se mišljenje kako u
budućem poslovanju prvenstveno treba održati postojeći trend pozitivnog
financijskog poslovanja.
Sve promjene u poslovanju, uz očuvanje postojeće stabilnosti, za cilj trebaju
imati jačanje kvalitetne kazališne produkcije uz pomoć dosada nekorištenih
izvora financiranja. Ovdje prvenstveno mislim / dosad nekorištene mogućnosti /
na apliciranje za sredstva iz Europskih fondova namijenjenih kulturnim
ustanovama.
27
Ponovnim aktiviranjem našeg najprofitabilnijeg Studija. za pjevanje I
ples, mogao bi se, uz neznatna ulaganja postići željeni financijski učinak.
Angažiranjem vanjskih suradnika, a uz postojeću, svu ostalu kazališnu podršku,
ostvarili bismo dodatan prihod uz minimum troška.
Kazalište koje za kompletnu produkciju ima nedovoljno sredstva te se u
poslovanju i izvršenju godišnjeg programa mora oslanjati isključivo na vlastita
uprihođena sredstva, nužno mora uvoditi nove oblike financiranja.
Ovaj plan ipak zasnivam na realnom predviđanju te u očuvanju nastavka
postojećeg stabilnog poslovanja. Projekcije vezane uz navedene projekte,
namjeravam provesti II etapama četverogodišnjeg poslovanja.
FINANCIJSKI PLAN
Financijski plan promatram kao temelj za koordinaciju kontroliranje
aktivnosti Kazališta, a u svrhu kvalitetnog ostvarenja programa.
To podrazumijeva kritičko sagledavanje prijeđenog puta, aktualni položaj
ustanove i njezinu budućnost.
Financijsko planiranje u ovom slučaju određeno je kroz strategijsko planiranje
2019. - 2022., te obuhvaća na temelju analize financijskih tokova ustanove
prognoziranje mogućnosti, kako programskih tako i investicijskih.
Financijski plan kao instrument kontrole ostvarenja pozitivnog financijskog
stanja za podlogu ima plan prihoda i rashoda.
Kako su u poslovanju Kazališta jedini temeljni te postotkovno najveći i
periodički najujednačeniji iznosi oni koji se odnose na troškove zaposlenih, pri
izradi ovoga plana sve ostale troškove planirao sam, ovisno o izvoru prihoda, na
razini plana nabave i plana produkcije predstava.
28
PLAN PRIHODA I RASHODA
2019.
Pri/llIdi
Prihod od Grada Splita 2.902.450,00Prihod od Ministarstva culture 30.000,00Namienski i vlastiti prihod 760.000,00UKUPNO 3.692.450,00
Namjenski i vlastiti prihodi
Prihod od prodaie predstava 470.000,00Prihod od naima 20.000,00Prihod od članarina studiia 270.000,00UKUPNO 760.000,00
Rashodi
Rashodi za zaposlene 2.480.000 OOMateriialni troškovi itroškovi ushi£a 300.000,00Troškovi Drodukciie 900.000,00UKUPNO 3.680.000,00
Napomena: II troškove produkcije bi ulazili svi troškovi vezani uz neometani
program Kazališta kao što su troškovi dramskih studija, angažmani stručnih
suradnika pri realizaciji programa, usluge promidžbe i informiranja i sl.
29
Prihodi
2020.
Prihod od Grada Solita 2.907.450,00Prihod od Ministarstva kulture 30.000,00Namienski i vlastiti orihod 780.000,00UKUPNO 3.717.450,00
Namjenski i vlastiti prihodi
Prihod od orodaje oredstava 490.000,00Prihod od naima 20.000 OOPrihod od članarina studiia 270.000,00UKUPNO 780.000,00
Rashodi
Rashodi za zaooslene 2.500.000,00Materiialni troškovi i troškovi uslum 300.000 OOTroškovi orodukcije 900.000,00UKUPNO 3.700.000,00
30
Prihodi
2021.
Prihod od Grada Solita 2.920.930,00Prihod od Ministarstva kulture 40.000,00Namienski i vlastiti orihod 790.000 OOUKUPNO 3.750.930.00
Namjenski i vlastiti prihodi
Prihod od aradaie oredstava 500.000,00Prihod od naima 20.000,00Prihod od članarina studija 270.000,00UKUPNO 790.000.00
Ras/lOdi
Rashodi za zaooslene 2.520.000,00Materiialni /roškovi i troškovi usluJla 300.000,00Troškoviorodukciie 920.000 OOUKUPNO 3.740.000,00
31
Prihodi
2022.
Prihod od Grada Spi ita 2.933.480 OOPrihod od Ministarstva kulture 50.000,00Namienski i vlastiti prihod 800.000 OOUKUPNO 3.783.480,00
Namjenski i vlastiti prihodi
Prihod od orodaie oredstava 510.000,00Prihod od naima 20.000,00Prihod od članarina studija 270.000 OOUKUPNO 800.000,00
Rashodi
Rashodi za zaooslene 2.530.000,00Materi;alni troškovi i troškovi uslmw 300.000,00Troškovi produkcije 940.000,00UKUPNO 3.770.000,00
32
Na temelju izloženog slijedi:
FINANCIJSKI PLAN PREMA IZVORIMA FINANCIRANJA
FINANCIJSKI PLAN ZA 2019. GODINU
Program Grad Split Ministarstvo Vlastita Ukupnosredstva
Dramska premijera 40.000,00 10.000,00 140.000,00 190.000,00Dramska premijera 45.000,00 10.000,00 120.000,00 175.000,00Dramska oremiiera 45.000,00 10.000,00 95.000,00 150.000,00Obnova 50.000,00 50.000,00Gostovanje/festivali 167.000,00 167.000,00Ostali troškovi 100.450,00 100.450,00produkcijeTrošak studi ia 80.000,00 80.000,00Matcriialni troškovi 292.450 OO 7.550,00 300.000,00Plaće, naknade i 2.480.000,00rashodi zazanosieneSveukuono 2.907.450 OO 30.000 OO 760.000,00 3.692.450 OO
33
FINANCIJSKI PLAN ZA 2020. GODINU
Program Grad Split Ministarstvo Vlastita Ukupnosredstva
Dramska premijera 50.000,00 10.000,00 130.000,00 190.000,00Dramska nremi;era 40.000,00 10.000,00 100.000,00 150.000,00Dramska nremiiera 40.000,00 10.000,00 100.000,00 150.000,00Obnova 50.000,00 50.000,00Gostovan ic/festivali 165.000,00 165.000,00Ostali troškovi 120.450,00 120.450,00nrodukciieTrošak studija 92.000,00 92.000,00Materijalni troškovi 277.450,00 22.550,00 300.000,00Plaće, naknade i 2.500.000,00 2.500.000,00rashodi zazaposleneSveukupno 2.907.450,00 30.000,00 780.000,00 3.717.450 OO
FINANCIJSKI PLAN ZA 2021. GODINU
Program Grad Split Ministarstvo Vlastita Ukupnosredstva
Dramska premiiera 50.000,00 20.000,00 110.000,00 180.000,00Dramska premijera 35.000,00 10.000,00 125.000,00 170.000,00Dramska premiiera 45.000,00 10.000,00 75.000,00 130.000,00Obnova 80.000,00 80.000 OOGostovan ic/festivali 160.000,00 160.000,00Ostali troškovi 131.000,00 131.000,00nrodukciieTrošak studija 79.930,00 79.930,00Materijalni troškovi 710.930,00 29.070,00 300.000,00Plaće, naknade i 2.520.000,00 2.520.000,00rashodi zazaposleneSveukunno 2.920.930,00 40.000,00 790.000,00 3.750.930 OO
34
FINANCIJSKI PLAN ZA 2022. GODINU
Program Grad Split Ministarstvo Vlastita Ukupnosredstva
Dramska premijera 40.000.00 20.000,00 1130.000,00 190.000,00Dramska oremiiera 45.000,00 ?O.OOO,OO I 120.000,00 185.000,00Dramska premijera 45.000,00 10.000,00 I 100.000,00 155.000,00Oboova 145.000,00 45.000,00Gostova n ie/festivali 165.000.00 165.000,00Ostali troškovi 133.480,00 133.480,00orodukciieTrošak studiia 80.000,00 80.000,00Materijalni troškovi 273.480,00 26.520,00 300.000,00Plaće, naknade I 2.530.000,00 2.530.000,00rasbodi zazaoosleoeSveukupno 2.933.480 OO 50.000 OO 800.000 OO 3.783.480 OO
35
Prijedlog p/ana radili" mjes/a i kadrm'skog wi/rojs/J'lI GKft,I-a
Gradsko kazalište mladih broji dvadest i jednog zaposlenika. Od ukupnog broja
zaposlenih devet radnih mjesta odnosi se na glumački ansambl, koji bi u
nardnim godinama sukladno mogućnostima trebalo snažiti. Također u planu
razvoja valjalo bi otvoriti mogućnost za napredak unutar rangiranja glumačkog
statusa na putu iz II. grupe u prvu.
Po sadašnjim radnim mjestima situacija u kazalištu je slijedeća, a na dnu
ljestvice su iskzana očekivanja za unaprjeđenje općeg poslovanja Kazališta;
Ravnatelj
Voditeljica zajedničkih službi
Tajnica
Urednica kazališnih izdanja
Voditeljica prodaje
Voditeljica računovodstva
Administrativna tajnica-
blagajnica
2 glumca I. grupe
7 glumaea". Grupe
Voditelj tehnike
Voditelj pozornice - scenski
radnik
Garderobijerka
Scenski radnik
Spremačica
Ton majstor*
36
Voditelj marketioga*
Kroz razdoblje od četiri godine očekivani kadrovski plan bi bio:
l) 'Naznačena dva radna mjesta upotpuniti u prvoj ili drugoj godini rada
(2019.12020.)
2) U trećoj godini rada (202 I.) imati očekivani napredak rangiranja glumaca
unutar grupa na razini jedna glumica/glumac u naprednu grupu
3) U četvrtoj godini rada (2022.) imati očekivani napredak rangtranJa
glumaca unutar grupa na razini jedna glumica/glumac u naprednu grupu
37