primjena poslovnog modela canvas u dru tvenom poduzetni tvu

Sveučilište u ZagrebuEkonomski fakultet

ZAVRŠNI RAD

PRIMJENA POSLOVNOG MODELA CANVAS U

DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU

Mentor: Dr. sc. Mihaela Mikić

Kolegij: Poduzetništvo

Izradila : Dejana Mosković 0067453027

Sadržaj:

Zagreb, rujan 2015.

1 UVOD..................................................................................................................................1

2 OPĆENITO O DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU.......................................................2

Povijest nastajanja društvenog poduzetništva...................................................................................2

Definicija i razvoj društvenog poduzetništva......................................................................................3

2.1.1 Društveno ili socijalno poduzetništvo.............................................................................5

2.1.2 Društveno u odnosu na tradicionalno poduzetništvo.......................................................6

Važnost društvenog poduzetništva....................................................................................................9

Društveno poduzetništvo danas.......................................................................................................11

Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2014. godine.....................................................13

Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2015. godine.....................................................16

3 POSLOVNI MODEL CANVAS.......................................................................................19

Ključni partneri.................................................................................................................................23

Ključni resursi...................................................................................................................................25

Ključne aktivnosti.............................................................................................................................27

Struktura troškova............................................................................................................................27

Kanali distribucije.............................................................................................................................28

Izvori prihoda...................................................................................................................................31

Ponuda vrijednosti...........................................................................................................................32

Segment kupaca...............................................................................................................................33

Odnos s kupcima..............................................................................................................................34

4 PRIMJENA POSLOVNOG MODELA U DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU..........38

Primjena modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća...........................................38

4.1.1 Rodin let.......................................................................................................................38

4.1.1.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti..........................................................................39

4.1.1.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije.............................................40

4.1.1.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima...............................................41

4.1.2 Humana Nova...............................................................................................................42




4.1.3 Hedona..........................................................................................................................48




Analiza učinkovitosti modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća.........................51

5 ZAKLJUČAK....................................................................................................................55

LITERATURA.........................................................................................................................58

POPIS SLIKA...........................................................................................................................60

POPIS TABLICA.....................................................................................................................61

PRILOZI...................................................................................................................................62

Prilog 1: BMC Rodin Let....................................................................................................................62

Prilog 2: BMC Humana Nova............................................................................................................63

Prilog 3: BMC Hedona......................................................................................................................64

Rezultati provedene ankete 2014. godine........................................................................................65

Rezultati provedene ankete 2015. godine........................................................................................70

1 UVOD

Relativno nov pristup poduzetništvu, društveno poduzetništvo, predstavlja inovativan,

donekle altruističan, ali opet svrsishodan pristup problemima današnjice. U ovom će se radu

obraditi tema društvenog poduzetništva te poslovni model Canvas. Konkretna svrha rada je

pronaći primjenu navedenog poslovnog modela u društvenom poduzetništvu, odnosno u

poslovanju određenih društvenih poduzeća. Rad se sastoji od tri glavna poglavlja, uvoda i

zaključka. Najprije će se prikazati općenito što je to društveno poduzetništvo, kako je nastalo

te kako se danas manifestira, potom koje su odlike društvenog poduzetnika te na koji se način

razlikuje od tradicionalnog.

Napravit će se usporedba poslovanja tih dvaju poduzetnika i odrediti najvažnije faktore za

poslovanje. Upravo su ti ključni faktori (resursi, partneri, aktivnosti) temelj za provedbu

Canvas analize. Sagledat će se i kanali distribucije proizvoda i usluga kod triju društvenih

poduzetnika te isto uklopiti u poslovni model. Usporedit će se i struktura troškova te izvori

prihoda koji se kod društvenog poduzetništva bitno razlikuju od tradicionalnog. Na kraju će

se pojasniti ponuda vrijednosti te segment kupaca i napraviti samu primjenu modela u

poslovanje. Kako bi primjena ovog modela bila čim bolje pojašnjena, istu će se provesti na

primjerima najistaknutijih društvenih poduzeća. Sagledat će se poslovanje s njihove

perspektive, budući da je svatko od njih zastupnik drugačije niše na tržištu. Pomoću nekih

pokazatelja će se i analizirati primjenu poslovnog modela te u samom zaključku iznijeti

ključne faktore do kojih se došlo ovom analizom.

Kako je društveno poduzetništvo poprilično nov pojam, pokušat će se samo poslovanje,

analizu, primjenu i ostale bitne faktore, analizirati temeljem iskustava i znanja zastupnika

poduzeća iz primjera. Također, jedan dio rada bit će prožet i osobnim iskustvom koje je

stečeno kroz volonterske aktivnosti za ovaj oblik poslovanja. Sliku i mišljenje okoline

prikazat će anketa koja je provedena u svrhu izrade ovog završnog rada.

1

2 OPĆENITO O DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU

Prema definiciji nacionalne zaklade za razvoj civilnoga društva: poduzetničke su aktivnosti

društvene ekonomije temeljene na solidarnosti i povjerenju, društvenoj pravdi i ključne su za

ovu vrstu prihodovanja.1 Međutim, pojam socijalno odnosno društveno poduzetništvo prisutan

je u teoriji i praksi kao noviji tip poduzetništva. Radi se o konceptu koji je aktualan već jedno

stoljeće, a koji integrira stvaranje ekonomske i društvene vrijednosti i to na globalnoj razini.

Povijest nastajanja društvenog poduzetništva

Početkom globalne ekonomske krize javila su se brojna pitanja vezana uz održivost i

nesrazmjer bogatih i siromašnih. Uz navedenu krizu, javio se i veliki nedostatak socijalne

osjetljivosti prema određenim skupinama, što je dovelo do još većeg problema u svijetu. Ideja

profita i potrošnje nešto je što se u tom sustavu kaosa teško održava. Pojam društvene

ekonomije prvi je put upotrijebio Charles Dunoyer 1830. godine u svojoj knjizi „Rasprava o

društvenoj ekonomiji“ (eng. Treatise on Social Economy). Uz ostale teoretičare, kao najbliži

sloj radničkoj klasi javljaju se i zadruge koje danas predstavljaju jedan od najstarijih i

najraširenijih oblika društvenih poduzeća. Pojam društvenog poduzetništva intenzivnije se

počinje koristiti 1980-ih i 1990-ih godina kada jedan od glavnih njegovih zastupnika osniva

prvu organizaciju koja za cilj ima promoviranje koncepta Ashoka: inovatori za javnost (eng.

Innovators for the public).

Društveno poduzetništvo doživljava veliki uspon 80-ih godina prošloga stoljeća kada se

tradicionalna ekonomija zasnovana na profitu ne može nositi s aktualnim problemima. Neki

od njih su dugotrajna nezaposlenost prisutna i danas, socijalno isključivanje, loši životni

uvjeti i slično. Pod sponzorstvom Europske komisije 1989. godine održana je prva

konferencija o društvenom poduzetništvu u Parizu. Od tog razdoblja European Economic and

Social Committee (EESC) objavljuje izvještaje i mišljenja o društvenoj ekonomiji, društvenim

poduzećima i društvenom poduzetništvu, a o istom se sluša i u obrazovnom sustavu.

1 Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pdf str.9. (21.02.2014.)

2

http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pdf


Prva predavanja održana su 1995. godine u SAD-u na poslovnoj školi Fuqua na Sveučilištu

Duke, a održao ih je sveučilišni profesor J. Gregory Does. Danas se spominje u nastavnim

planovima više poslovnih škola, a u Hrvatskoj je zastupljeno u programima Ekonomskog

fakulteta u Zagrebu i Osijeku. U današnje vrijeme, društveno poduzeće predstavlja novi ali

ipak dosta korišten termin, kako kod nas tako i u drugim zemljama, kao oblik djelovanja

pravednih organizacija. Sektor društvene ekonomije u Europskoj uniji 2003. godine

zapošljavao je više od 11 milijuna ljudi, što je činilo 7% radne populacije u EU.2

Povijest bilježi djelovanje više osoba koji su svojim radom doprinosili stvaranju povijesti

društvenog poduzetništva. Prvi je primjer Florence Nightingale, osnivačica prve škole za

medicinske sestre i Maria Montessori, osnivačica nove pedagogije. Čim spomenemo

društveno poduzetništvo, jedna od asocijacija je i Gremen banka koju je osnovao Muhammad

Yunus te za taj projekt 2006. godine dobio Nobelovu nagradu za mir. Gremen banka pruža

takozvane mikrokredite najsiromašnijim stanovnicima Bangladeša te im tako omogućuje

pokretanje vlastitih poslovnih pothvata. Krediti se odobravaju uglavnom ženama koje po

standardima ostalih banaka nisu bile kreditno sposobne. Upravo to je bilo najjači pokretač

razvoja društvenog poduzetništva jer od tog trenutna su aktivno krenule rasprave o ovom

pojmu.

Definicija i razvoj društvenog poduzetništva

Postoji velik broj definicija društvenog poduzetništva kroz povijest s obzirom na to da je

svaki teoretičar imao svoje viđenje ovog pojma. Pa tako jedna grupa znanstvenika društveno

poduzetništvo gleda kao neprofitnu inicijativu s ciljem stvaranja društvene vrijednosti, u

sklopu čega istražuju alternativne osnivačke strategije i upravljačke modele.

Drugi pak to doživljavaju kao društvenu odgovornost poduzeća u međusektorskim

partnerstvima, iako je taj pojam općenit i odnosi se na sva poduzeća i njihovo društveno

odgovorno poslovanje. Treća skupina gleda na to kao sredstvo za rješavanje društvenih

problema i ubrzavanje promjene društva kao cjeline. Generalno, društveno poduzetništvo

predstavlja aktivnosti stvaranja socioekonomskih struktura, veza, institucija, organizacija i

mjera s ciljem stvaranja održive društvene koristi. Profit koji nastaje poslovanjem, društveni

2 Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pdf str. 14. (27.02.2014.)

3



poduzetnici koriste za dobrobit određenih društvenih skupina koje su u nepovoljnom

položaju. Uz navedene karakteristike, društveno poduzetništvo brine za okoliš i održivi razvoj

te posluje društveno odgovorno, vodeći računa da svojim poslovanjem uopće ili minimalno

šteti okolišu. Neke poslovne škole u definiciju dodaju kako društveno poduzetništvo nadilazi

nedostatke tržišta i iskorištava dane mogućnosti.

Na slici 1. je vidljiv i sam kontekst djelovanja društvenog poduzeća prema kojem društveni

poduzetnik mora voditi računa o javnom i privatnom (bilo profitnom ili neprofitnom) sektoru,

o zajednici i organizacijama civilnoga društva te o sektoru društvenih poduzeća.

Slika 1. Kontekst djelovanja društvenih poduzetnika

Izvor: Zaklada civilno društvo, str.18. (15.5.2014.)

U svrhu izrade ovog završnog rada provedeno je istraživanje među studentima i nedavno

zaposlenim osobama, a koje su studij završili unazad dvije godine. Rezultati ankete skupljeni

su na uzorku od 201 ispitanika 2014. godine te 206 ispitanika 2015. godine. Prvo je pitanje

otvorenog tipa upravo bazirano na upoznatosti ljudi s pojmom društvenog poduzetništva.

Pozitivno je da je čak 120 ispitanika 2014. godine (43%) označilo stavku „rješavanje

društvenih problema“ kao odgovor, što je zapravo najtočniji među ponuđenima. Međutim, u

2015. godini je tu stavku označilo svega 104 ispitanika (35%) što govori o razvodnjavanju

definicije društvenog poduzetništva.

Slika 2. Stav studenata o definiranju društvenog poduzetništva

4

društv

ene p

romjene

ostvari

vanje p

rofita

pomoć ugro

ženim

skupinam

a

rješav

anje d

ruštven

ih problema

ostalo

80

31 37

120

5

96

48 48

104

1

Definiciju društvenog poduzetništva vežete uz

2014. 2015.

Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine

Nadalje njih 80 (29%) je 2014. godine definiciju vezalo uz društvene promjene dok je 2015.

godine taj broj porastao na 96 ispitanika (32,5%). Za pomoć ugroženim skupinama odlučilo se

njih 37 (14%) 2014. godine, odnosno 48 ispitanika (16%) u narednoj godini. Najmanje

ispitanika odabralo je ostvarivanje profita kao poveznicu s društvenim poduzećem, čime je

jasno da se protekom vremena iskristalizirala definicija poslovanja društvenih poduzetnika.

Društveno je poduzetništvo uz ostvarivanje profita vezao 31 ispitanik (svega 11%), odnosno

48 ispitanika (16%) u narednoj godini.

2.1.1 Društveno ili socijalno poduzetništvo

Nakon iscrpne definicije društvenog poduzetništva, važno je osvrnuti se zašto dolazi do toliko

različitih teorija na ovu temu. Prvotno je upitan sam pojam društvenog poduzetništva s

obzirom na to da je zastupljeniji pojam „socijalno poduzetništvo“ koji je dobiven direktnim

prijevodom s engleskog „social entrepreneurship“.

Adekvatan prijevod bio bi društveno poduzetništvo jer je vezan za društvene promjene, a ne

samo na ugrožene skupine u njemu. Termin „socijalan“ koristi se u označavanju inicijativa

kojima je izvorni cilj pomoć drugima koji su najčešće u nepogodnom položaju u društvu.

5

Međutim taj koncept samo je jedan mali dio društvenog poduzetništva, budući da ono ne

gleda samo na socijalne slučajeve već na društvo u cjelini.

U tom bi se smjeru moglo reći da bi socijalni poduzetnici bili oni koji poduzetništvo shvaćaju

kao pomoć onima koji su zakinuti za određeni segment društva, a društveni poduzetnici su oni

koji uz pomoć zakinutima, pomažu društvo kao cjelinu. Europska komisija je također u

svojoj „Inicijativi za društveno poslovanje“ (eng. Social Business Initiative) pojmovno

definirala koncept socijalnog/društvenog poduzetnika: socijalni/društveni poduzetnik se

određuje kao nositelj poduzetničke aktivnosti kojem je primarni cilj društveni utjecaj, a ne

generiranje dobiti za vlasnike ili dioničare; socijalni/društveni poduzetnik djeluje tako da

pruža robu ili usluge na tržištu na poduzetnički i inovativan način te koristi ostvarenu dobit

primarno za ispunjavanje društvenih ciljeva, način upravljanja poduzetničkim subjektom je

otvorenog tipa te uključuje zaposlenike, korisnike i ostale dionike na koje utječe gospodarska

aktivnost poduzetnika.3

2.1.2 Društveno u odnosu na tradicionalno poduzetništvo

U ukupnoj podjeli poduzetništva autori navode tradicionalno poduzetništvo kao vrh piramide,

potom korporacijsko poduzetništvo i socijalno/društveno poduzetništvo kao najnoviji oblik.

Tradicionalno poduzetništvo čine poduzetnici u malim i srednjim poduzećima koji su

inovativni, samouvjereni, odgovorni, razumno preuzimaju rizik i postavljaju ciljeve, dok

korporacijsko poduzetništvo zahtjeva vještine i alate koje u velikim organizacijama

potpomažu ostvarenju pozitivnog poslovnog rezultata i održive konkurentske prednosti.

Nasuprot tim profitno orijentiranim tipovima poduzetništva, javlja se društveno poduzetništvo

koje generira društvenu korist, a ne profit, primjenjujući načela u društvenom sektoru s ciljem

unapređenja kvalitete življenja. Nazivaju ih i agentima promjena jer iskorištavaju prilike koje

drugi propuste, smišljaju nove načine te kreiraju rješenja za bolju okolinu. Ono što je

najistaknutija razlika je motiv ulaska na tržište. Pa tako to kod tradicionalnog poduzetnika

predstavlja profit, a kod društvenog poduzetnika svojevrstan altruizam. Kako iznimke

potvrđuju pravilo, tako i društveni poduzetnik ponekad može imati i neke manje altruistične

razloge poput osobnog samoostvarenja ili u krajnjoj liniji ostvarivanje dobiti. Također se i

tradicionalna poduzeća mogu stvarati društvene koristi u vidu zaposlenja manje poželjne

3 Social Business Initiative, http://ec.europa.eu/internal_market/publications/docs/sbi-brochure/sbi-brochure-web_en.pdf str. 4 (15.5.2014.)

6

radne snage, ljudi s poteškoćama, unapređenje uvjeta rada ili na kraju sam porez koji

uplaćuju, a koji se koristi u društvene svrhe. Najosjetljivije pitanje koje je zajednički nazivnik

svim tipovima poduzetništva je financiranje njihovih projekata. U društvenom je

poduzetništvu taj problem još delikatniji jer u slučaju da se ne pronađe odgovarajuće rješenje

dovodi se u pitanje realizacija projekata.

Bitno je naglasiti razlikovanje društvenog poduzeća od društveno odgovornog poduzeća.

Društvena odgovornost poduzeća predstavlja koncept u kojem poslovni subjekt odlučuje na

dobrovoljnoj osnovi doprinositi boljem društvu i čišćem okolišu, u interakciji s ostalim

dionicima.4 Nadalje, odnos s klijentima jedan je od najvažnijih segmenata u poslovanju

općenito. Kod društvenog je poduzetništva taj segment osnova za daljnji razvoj s obzirom na

to da sama misija jednog takvog poduzeća treba biti u skladu s onim što je dobro za klijenta,

okolinu i društvo u cjelini. U nastavku je tablica 1. u kojoj su suprotstavljene neke od

ključnih karakteristika koji društveno poduzeće razlikuju od tradicionalnog.

Tabela 1. Razlike poslovanja društvenog i tradicionalnog profitnog poduzeća

Društveno poduzeće Tradicionalno (profitno) poduzeće

CILJ Osnažiti

zaposlenike/zajednicu

Nadgledati i kontrolirati zaposlenike

ODLUKE Demokratsko donošenje

odluka

Odlučivanje na temelju količine dionica

TEMELJNO

NAČELO

DJELOVANJA

Odgovornost prema

okolišu/zajednici

Odgovornost prema okolišu/zajednici ne vide

kao svoju odgovornost

REVIZIJA Provodi financijsku reviziju i

mjeri društveni utjecaj

Provodi financijsku reviziju

VODSTVO Vođeno komercijalnim,

društvenim i ekološkim

ciljevima

Vođeno komercijalnim ciljevima

Izvor: Spreckley, F. (2010), Social Enterprise Business Planning, British Council,

unpublished str. 2

4 DOP, http://www.odraz.hr/media/21845/dop.pdf (9.5.2014.)

7

http://www.odraz.hr/media/21845/dop.pdf

Iz svega možemo zaključiti da društveno poduzetništvo predstavlja primjenu poduzetničkih

načela, kao što su inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost, uporan rad,

jasno postavljanje ciljeva i odgovornost u društvenom sektoru s ciljem unaprjeđenja kvalitete

življenja te da ono istodobno teži ostvarivanju kako financijske tako i društvene vrijednosti te

kao takvo predstavlja umjetnost simultanog ostvarivanja financijskih i društvenih povrata na

investicije.

U provedenom istraživanju, studenti su odgovarali i na pitanje o razlikovnim značajkama

društvenog od tradicionalnog poduzetništva. Svi navedeni odgovori su bili točni (činili su

razliku između ova dva koncepta) pa je svrha pitanja bila provjeriti osviještenost ispitanika o

različitostima. Od 201 ispitanih, njih 118, odnosno 45% prepoznalo je glavnu razliku u

raspodjeli i stjecanju profita 2014. godine, dok je taj broj naredne godine bio na 38% . Briga

za okoliš i komercijalni ciljevi su jednako raspoznati kao razlikovne karakteristike sa otprilike

25% ispitanih prošle, odnosno 24,5% ove godine .

Slika 3. Stav studenata o razlici društvenog i tradicionalnog poduzetništva

profitu i njegovoj raspodjeli

brizi za okoliš

komercijalnim ciljevima

financijskoj reviziji

ostalo

0 20 40 60 80 100 120 140

Društveno se od tradicionalnog poduzetništva razlikuje po:

2015.2014.


Ono što je zanimljivo je prošlogodišnji odgovor o financijskoj reviziji s obzirom na to da je

svega 5 ispitanika označilo ovo kao karakteristiku (u ukupnom broju je to 2%). Podatak je

zanimljiv jer zapravo ukazuje na nedovoljnu upoznatost društva sa revizorskim djelatnostima

koji ne obilaze ni sektor društvenih poduzeća. Ove je godine 16 ispitanika odabralo

8

financijsku reviziku kao razlikovnu karakteristiku (oko 6%). Također je provjereno stajalište

o opstanku društvenih poduzeća. Većina ispitanika daje prednost državnim institucijama kao

subjektu bitnom za dugoročno poslovanje.

Slika 4. Stav studenata o bitnim faktorima opstanka društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj

veća podrška državnih institucija veća podrška medija ostalo

158

89

13

162

105

2

Što smatrate bitnim za opstanak društvenih poduzeća na našim prostorima?

2014. 2015.


Isto je bilo za očekivati s obzirom na broj potpora koje društveni poduzetnici dobivaju iz

različitih Ministarstava, a koje su naglašene i u poslovnom modelu. Dalje je tu podrška

medija koju ključnom u 2014. godini smatra 89 ispitanika, odnosno 34%. Danas je taj

postotak dporastao na 39%. Neovisno o tome, podrška države je uvelike bitna za ovaj sektor

koji je kod nas još uvijek u razvoju.

Važnost društvenog poduzetništva

U sadašnjem sustavu u kojem vlada kriza i siromaštvo te veliki nesrazmjer bogatih i

siromašnih, uvelike se javlja potreba za posebnim oblikom poduzetništva odnosno društvenim

poduzetništvom. Tržište koje za cilj ima isključivo ostvarenje profita danas se polako urušava

te takav sustav dugoročno nije održiv. Svakodnevno dolazi do raznovrsnih društvenih,

gospodarskih, socijalnih, kulturoloških i okolišnih problema koji uzrokuju političku i

9

društveno-ekonomsku nestabilnost svijeta u cjelini. Svjetski institut za istraživanje razvojne

ekonomije 2000. godine objavio je podatke da je 94% svjetskih prihoda raspodijeljeno na

40% stanovništva Zemlje, dok preostalih 60% mora živjeti od samo 6% svjetskih prihoda.5

Prema novijim istraživanjima zapravo pola svjetskog stanovništva živi s 2 dolara dnevno ili

manje, dok gotovo milijarda ljudi živi s manje od 1 dolara dnevno. U Europskoj uniji 16%

stanovništva živi ispod granice siromaštva, dok se taj postotak povećava kod zemalja koje

graniče sa zemljama EU, čak do 50% kod Albanije, Kosova, i ostalih manje razvijenih

zemalja. Svjedoci smo različitih okolišnih i društvenih problema: velike klimatske promjene,

prevelika upotreba fosilnih goriva, uništavanje prirode na svim razinama, rast populacije

(prema podacima Svjetske banke, 2003. godine na planetu je živjelo 6,3 milijarde ljudi),

migracije iz ruralnih u gradske sredine (danas 2/3 populacije živi u gradovima), bolesti (danas

10 milijuna djece godišnje umire od izlječivih bolesti), gladi (u 2011. u Somaliji više od 750

000 stanovnika umire od gladi), ratovi, terorizam, itd.6

Takva i slična pitanja uglavnom su uvijek predmet rasprave te rješavanja vlada i različitih

institucija, međutim njihova rješenja pokazala su se neučinkovitima i nedovoljnima budući da

ovakvi problemi zahtijevaju inovativan pristup. Društveni poduzetnici ili „agenti promjena“

kako ih u nekim izdanjima nazivaju, nude upravo inovativan pristup koji kroz društveno-

ekonomske pothvate iskorištava raspoložive resurse i generira nova radna mjesta, nove

vrijednosti za društva. U provedenom istraživanju razmotrena je jedna od vrlo važnih

mogućnosti koja se studentima danas pruža kao način stjecanja znanja. Radi se općenito o

volontiranju, ali je ovdje postavljeno društveno poduzeće kao objekt stjecanja dodatnih znanja

i iskustva bez novčanih protuvrijednosti.

Prema rezultatima 2014. godine, 47% ispitanika bi bilo voljno na volonterske aktivnosti, bilo

zbog dobivanja iskustva i znanja, trenutne nezapošljivosti ili zbog altruističnih razloga.

5World Institute for Development Economics, http://www.wider.unu.edu/events/past-events/2006-events/en_GB/05-12-2006/ (28.2.2014.)6 Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pdf str. 11. (28.02.2014.)

10



http://www.wider.unu.edu/events/past-events/2006-events/en_GB/05-12-2006/

Slika 5. Stav studenata o volontiranju

2014. 2015.0%

50%100%

95 98106 109

Jeste li spremni volontirati u poduzeću koje se bavi društvenim

poduzetništvom?NEDA


Međutim, veći dio kolača preuzimaju oni koju nisu voljni volontirati, 106 ispitanika odnosno

53%. Pozitivno je da se broj ova dva ekstrema ne razlikuje u velikom razmjeru, svega 3%

oko sredine. Isti se trend nastavio i kroz 2015. godinu.

S ciljem prevladavanja posljedica ekonomske i socijalne krize te pripreme za ostale izazove

21. stoljeća, Europska unija je 2010. godine usvojila strategiju Europa 2020 kojom se

naglašavaju tri glavna prioriteta: pametan rast koji se temelji na poticanju obrazovanja i

inovacijama, održivi rast kojim se naglašava važnost „zelene“, energetski učinkovite i

konkurentnije ekonomije i rast kojim se želi postići ekonomska, socijalna i teritorijalna

kohezija kroz poticanje ekonomije usmjerene na zapošljavanje.7

Društveno poduzetništvo danas

Broj društvenih poduzeća bilježi intenzivan rast u odnosu na prijašnje godine. Također se

razvija i svijest o problemima današnjice te se navedene probleme nastoji što učinkovitije

riješiti. U Strasbourgu je od 15. do 17. siječnja 2014. godine održana velika konferencija o

socijalnom poduzetništvu, u organizaciji Europske komisije i EESC-a na kojoj je izneseno da

je socijalno poduzetništvo važan je stup europskog gospodarstva i zaslužno za 11 milijuna

poslova i isto toliko radnika što je 4,5% aktivnog stanovništva EU, godišnji promet ovog

sektora je 50 milijardi eura. Strazburški kongresni centar Palais de Congres dva dana bio je

ispunjen s nekoliko stotina gostiju pridošlih sa svih strana Europe, kako bi razmijenili

7 Europe 2020: A strategy for smart, sustainable and inclusive growth, http://www.epaveldas.lt/documents/10165/19809/doc014%20Europe%202020.pdf str.4. (5.5.2014.)

11

http://www.epaveldas.lt/documents/10165/19809/doc014%20Europe%202020.pdf

iskustva na konferenciji have you say!' te unaprijedili jednu od sve važnijih grana ekonomije

EU, a to je socijalno poduzetništvo.8

Jedna četvrtina svih novih poduzeća osnovanih svake godine je društveno poduzeće, a broj se

u Francuskoj, Finskoj i Belgiji penje na jednu trećinu. Prema tome se društvenu ekonomiju

smatra važnom polugom za izlazak iz ekonomske krize i za borbu protiv siromaštva, posebno

ranjivih skupina.

U zajedničkom panelu su moć društvenog poduzetništva još prije par godina pojašnjavali

potpredsjednik Europske komisije Antonio Tajani, povjerenik za tržište Michel Barnier i

povjerenik za zaposlenost Laszlo Andor. Za socijalne poduzetnike otvoren je i pristup EU

fondovima, a donesena su i neka nova pravila kojima se planira pospješiti socijalno

poduzetništvo. Prema iskustvima društvenih poduzetnika, društveno poduzetništvo nije

sekundarni tip poduzetništva koji koriste ljudi i organizacije koji nisu uspjeli u profitnom

sektoru. Posebno se to ističekod nas jer je u hrvatskom društvu posebice izraženo to stajalište.

Naime, društveno angažiran i isto tako osjetljiv način poslovanja donosi financijsku dobit,

samo se razlikuje u raspodjeli te dobiti.

Pa tako se to u profitno orijentiranim poduzećima raspoređuje dioničarima, vlasnicima ili se

ulaže u nove investicijske projekte, kod društvenog poduzeća se taj stečeni profit ulaže u neke

nove društveno korisne projekte. Uz navedeno, jako se ističe važnost uključivanja različitih

ljudi (posebice onih s posebnim potrebama) kako bi se potaknula raznolikost i kako bi se

učinilo dobro za zajednicu. Na taj se način povezuju i razne lokalne zajednice te je ženama

lakše omogućen pristup radu.

Jedan od zanimljivih primjera su grčke kućanice koje su se kulinarski udružile u vrijeme

krize. Radi se o dvadesetak žena uglavnom starije dobi koje su se udružile u pripremanju

tradicionalnih grčkih jela za restorane i turiste te sada imaju posao s godišnjim profitom od

oko 400 tisuća eura, čime prehranjuju i vlastite obitelji obzirom da su im muževi većinom

nezaposleni. Na gore spomenutoj konferenciji Europske komisije naglašena je iznimno velika

uloga socijalnog poduzetništva u zapošljavanju onih koji bi inače teško našli put do tržišta

rada, poput izliječenih ovisnika ili bivših zatvorenika, a zadatak Europske komisije jest da

pomogne dodatnim edukacijama i treningom. Unatoč tome što sektor društvenog

poduzetništva raste, a otvoreni su mu i EU fondovi, iz Hrvatske iz vladinih struktura nije

8 Gong, http://gong.hr/hr/aktivni-gradani/civilno-drustvo/socijalno-poduzetnistvo-zanemarena-poluga-za-izlaz/ (28.02.2014.)

12

http://gong.hr/hr/aktivni-gradani/civilno-drustvo/socijalno-poduzetnistvo-zanemarena-poluga-za-izlaz/

http://ec.europa.eu/internal_market/conferences/2014/0116-social-entrepreneurs/index_en.htm

zamijećen prevelik interes za takav model poslovanja, povezanog s lokalnom zajednicom i

njenim društvenim interesima, što je još jedan primjer kako se propušta prilika dobivena

ulaskom u EU.

Socijalno poduzetništvo kroz 2015. godinu ima veliki značaj u Europi, uz sve više priznanja i

u SAD-u. Informatički div IBM nagradio je deset najboljih start-up kompanija čija je misija

rješavanje društvenih problema. Samo natjecanje naziva "#newwaytostartup" bilo je

orijentirano na start-up kompanije posvećene društvenoj odgovornosti, a deset pobjednika

dobili su svu softversku podršku, IBM-ovo mentorstvo kao i put na IMB-ovu TED

konferenciju. Nagrade su odnijeli: Addicaid - specijalizirana mreža za pomoć u borbi protiv

ovisnosti o drogama, Charity Charge - start-up koji je omogućio donaciju tzv. "nagradnih

bodova" s kreditnih kartica neprofitnim organizacijama, Eko Devices - tvrtka je koje osmislila

stetoskop povezan s pametnim telefonom koji može detektirati bolesti srca, koje obični

stetoskopi obično ne pronalaze, Enertiv - Tim inovatora koji je razvio hardver i softver koji u

potpunosti prati potrošnju energije u pojedinom kućanstvu, Owlet - baby monitor u obliku

čarape koji u svakom trenutku prati i dojavljuje potencijalne poremećaje u otkucajima srca ili

opskrbi kisikom, Puente Phone - aplikacija za radnike na građevini koji ne govore engleski te

automatski prevodi izgovorene riječi na engleski jezik, reKode Education - aplikacija koja

djecu uči osnovama programiranja, Sproutel - proizvođači igračaka za djecu koja pate od

kroničnih bolesti poput dijabetesa, Stretch Recipes - aplikacija koja s određenim budžetom

automatski predlaže opcije za kupnju namirnica i kuhanje, Lassy Project - Aplikacija koja

susjedstvu u nekoliko sekunda javlja slučaj nestalog djeteta.9

Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2014. godine

U nastavku su rezultati koje je proveo časopis banka.hr, a u kojima je prikazana osviještenost

društva na pitanje društvenog poduzetništva kod nas. Prema navedenom samo 40%

anketiranih odgovorilo je točno, odnosno da je to poduzeće koje posluje na tržištu radi

ostvarivanja neke društvene svrhe, a ne profita. Od zabluda je najveća ona prema kojoj je

definicija društvenog poduzeća kao onog koje je u javnom vlasništvu (oko 33%).

Slika 6. Definicija društvenog poduzeća prema istraživanju časopisa Banka.hr

9Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima (1.9.2015.)

13

http://www.poduzetnistvo.org/news/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima


Poduzeće u javnom vlasništvu

Poduzeće u vlasništvu zaposlenih

Poduzeće koje posluje na tržištu radi ostvarivanja neke društvene svrhe, a ne profita

Poduzeće okrenuto društveno odgovornom poslovanju

33.56

12.8

40.27

14.09

Izvor: Banka.hr

Zaključeno je da se socijalno poduzetništvo pokazalo uspješnim u prehrambenoj industriji,

uslužnim djelatnostima, ekološkoj proizvodnji, turizmu i zabavi, kulturnim djelatnostima, pa

čak i u upravljanju otpadom, a uz poslovni uspjeh nosi i pozitivan društveni angažman.10 Na

konferenciji održanoj 2. travnja 2014. u Zagrebu od strane magazina Banka, Katarina

Ivanković-Knežević iz Ministarstva rada i mirovinskog sustava rekla je kako u Hrvatskoj još

nije poznat broj društvenih poduzetnika jer se u Hrvatskoj još nije bavilo njihovom

definicijom.

Koliko je javnost zaista upoznata s ovim sektorom u Republici Hrvatskoj pokazuju odgovori

studenata prikupljeni istraživanjem. Naime 88 ispitanika nije upoznato s hrvatskim

društvenim poduzetnicima u 2014. godini, kao niti poduzećima koji se time bave. Dosta je to

velik postotak s obzirom na zastupljenost društvenih poduzeća u medijima kao sredstvu

informiranja s najvećim dohvatom.

10 Gong, http://gong.hr/hr/aktivni-gradani/civilno-drustvo/socijalno-poduzetnistvo-zanemarena-poluga-za-izlaz/ (14.03.2014.)

14


Slika 7. Upoznatost studenata sa radom društvenih poduzetnika u Republici Hrvatskoj


Međutim, ohrabrujuće je da je i 45% ispitanika čulo za njih preko već spomenutih medija, a

svega 11% ispitanika upoznato je s radom naših društvenih poduzeća. Možda zbog činjenice

da je većina mladih ljudi okrenuta pravom profitnom sektoru i ta poduzeća su njihovi centri

interesa, ali i zbog nedovoljne osviještenosti mladih o postojanju drugih principa u

poduzetništvu. Isti se trend nastavio kroz 2015. godinu.

Kako u Hrvatskoj sustav ne spava pokazuje i projekt „Iskustvo zlata vrijedi 2014.“ Naime radi

se o projektu koji je pokrenut od strane Ministarstva rada i mirovinskog sustava, a u suradnji

s Poslovnim dnevnikom. Isti pruža mogućnost prijave studentima s invaliditetom, neovisno o

fakultetu koji pohađaju, na radno mjesto u nekom od ponuđenih poduzeća. To je samo jedan

od primjera koji pokazuju svojevrstan rast zainteresiranosti državnih institucija i privatnog

sektora za društvene probleme.11 U anketi provedenoj među sadašnjim i bivšim studentima

postavljeno je pomalo kontroverzno pitanje, a nastalo je iz sve izraženijeg društvenog

problema današnjice. Isti se ogleda u zapošljivosti pripadnika Romske nacionalne manjine i

omogućavanje dodatnih edukacija i radionica za istu manjinu. Optimističan je dobiveni

podatak da je otprilike 42% ispitanih voljno kupiti proizvod neke nacionalne manjine, a njih

oko 53% ima dvojbe s obzirom na vrstu proizvoda. Ovi se podaci nisu značajno mijenjali

unazad godinu dana. Tu je i podatak da 10 ispitanika, 5% u ukupnom broju ispitanih, nije

voljno kupiti ovakav proizvod a da razlog za to nije nepoznavanje vrste proizvoda, nego

uvriježeno etiketiranje nacionalnih manjina. Taj postotak čak raste na 5,2% u narednoj godini.11 Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/20-studenata-s-invaliditetom-dobit-ce-priliku-za-stjecanje-prakse-u-renomiranim-tvrtkama (23.052014.)

15

http://www.poduzetnistvo.org/news/20-studenata-s-invaliditetom-dobit-ce-priliku-za-stjecanje-prakse-u-renomiranim-tvrtkama


Slika 8. Stav studenata o kupnji proizvoda nacionalnih manjina


U Republici Hrvatskoj već postoji inicijativa kojom bi se riješio ovaj oblik društvenog

problema. Rješenje predstavlja socijalna poljoprivredna zadruga Domaći vrt koja potiče

proizvodnju poljoprivrednih proizvoda u lokalnoj zajednici na biološko dinamičan način.

Domaći vrt na prirodan, organski način proizvodi svježe voće i povrće i to kroz integraciju

najmarginaliziranije skupine na tržištu rada u Međimurju a i šire – romske nacionalne

manjine. U 2014. godini je ostvareno zapošljavanje dvadesetak ljudi te suradnju s pet lokalnih

ekoproizvođača.12

Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2015. godine

Prema nedavnom istraživanju Europske komisije, socijalno gospodarstvo u EU stvara 10

posto BDP-a i zapošljava više od 11 milijuna radnika ili 4,5 aktivnog stanovništva, a čak

četvrtina novoosnovanih tvrtki u sektoru je socijalnog poduzetništva.13 Kod nas nema

podataka o tome koliko društveno poduzetništvo sudjeluje u ukupnim ekonomskim

aktivnostima i pridonosi BDP-u. Jedini je dostupan podatak onaj međunarodnog projekta 12 Forum.hr , http://www.forum.tm/vijesti/petricevic-dobra-ekonomija-zaposljava-11-milijuna-ljudi-u-eu-nasa-vlada-dosad-u-tome-nije#sthash.9gqg8aRB.dpuf (26.05.2014.)13 Banka.hr, http://www.banka.hr/regija/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima(1.9.2015.)

16

http://www.banka.hr/regija/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima


http://www.forum.tm/vijesti/petricevic-dobra-ekonomija-zaposljava-11-milijuna-ljudi-u-eu-nasa-vlada-dosad-u-tome-nije#sthash.9gqg8aRB.dpuf


GEM (Global Entrepreneurship Monitor) koji prati poduzetničke aktivnosti u zemljama

članicama, a koji je objavio da društveno poduzetništvo zauzima samo 0,2 posto hrvatskoga

gospodarstva. U ožujku 2015. godine se u prostorima Obrtničke komore u Zagrebu održala

Druga konferencija o dobroj ekonomiji na kojoj se raspravljalo o poticajima za društveno

poduzetništvo u RH te o dosad ostvarenim ciljevima društvenih poduzeća. Na poticaj EU,

Vlada je nedavno usvojila Strategiju razvoja društvenog poduzetništva14,a do kraja godine

trebali bi dobiti i prvi registar društvenih poduzetnika na kojemu će se naći prvih sto lasta

domaćeg biznisa. Među njima bi tako trebala biti čakovečka ACT grupa, kako sami kažu,

samoodrživa lokalna zajednica čijih 60 zaposlenih radnika stvara 7 milijuna kuna prometa,

Rodin let koji šiva platnene pelene i majice ili socijalno poduzeće Hedona iz Križevaca koje

proizvodi čokolade. Kriza je potaknula EU da dodatno promovira i financijski podupire razvoj

socijalnog poduzetništva koje je kod nas u povojima, dok u EU zapošljava 6,5 posto radne

populacije, odnosno 14,5 milijuna radnika. Hrvatskoj su također otvorena vrata Europskog

socijalnog i ostalih fondova namijenjenih socijalnim poduzetnicima, ali da bi ih takva

poduzeća mogla koristiti, od Vlade se očekivalo da donese prateću strategiju i pripremi

institucionalni okvir za korištenje sredstava. Jedan od sljedećih koraka je uspostava

Evidencije društvenih poduzetnika. Teo Petričević, predsjednik ACT grupe i jedan od

aktivnijih predstavnika socijalnog poduzetništva, uvjeren je da će 270 milijuna kuna, koliko je

Vlada predvidjela uložiti u razvoj tog oblika poduzetništva, biti dobro uložen novac.15 Odličan

primjer društvenog poduzetništva u Hrvatskoj je startup E-Glas koji je razvio sustav

Serwantess koji slabovidnima omogućuje da glasom kontroliraju sve uređaje u blizini.

Socijalne poduzetnike potiče i grupacija Unicredit. U sklopu projekta Zeleno zlato, Zaklada

Unicredit nagradila je najbolje poduzetničke ideje. Projekt Zeleno zlato (Green Gold) dolazi

iz javnog natječaja. To je model samozapošljavanja žena (50+ godina) u udaljenim ruralnim

područjima. Lokalne se žene obučava za održivu berbu samoniklog aromatičnog i ljekovitog

bilja i izradu proizvoda te ih povezuje s tržištem.16

14 Vlada.hr, https://vlada.gov.hr/UserDocsImages/Sjednice/2015/226%20sjednica%20Vlade/226%20-%207.pdf (1.8.2015.)15Poslovni.hr, http://www.poslovni.hr/poduzetnik/za-socijalno-poduzetnistvo-270-milijuna-kuna-297120 (1.9.2015.)16Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima (1.9.2015.)

17



http://www.poslovni.hr/poduzetnik/za-socijalno-poduzetnistvo-270-milijuna-kuna-297120

https://vlada.gov.hr/UserDocsImages/Sjednice/2015/226%20sjednica%20Vlade/226%20-%207.pdf

3 POSLOVNI MODEL CANVAS

Općenito govoreći, model je plan ili dijagram koji se koristi kako bi se nešto napravilo ili

opisalo. Poslovni model poduzeća je plan ili svojevrstan dijagram koji prikazuje načine na

koji isto poduzeće konkurira, koristi svoje resurse i veze, te njima oblikuje stav prema

kupcima i vrijednost koji mu omogućavaju stvaranje profita.17 Važno je naglasiti da danas

poslovni modeli u svakom poduzeću nužno surađuju jedan s drugim kako bi se posao

efikasnije obavljao. Prema tome, za dobro funkcioniranje poduzeća potreban je i dobar

poslovni model koji objedinjuje dobavljače, kupce i druge aktere bitne za poslovanje.

Slika 9. Povezanost poslovnog modela

Izvor: B. Golub, Inovacija od ideje do tržišta, str. 96.

Neki autori za preduvjet uspješnog poslovanja navode upravo poslovni model, kao način

organiziranja, poslovanja, stvaranja i isporuke vrijednosti za kupce. Prema tim uvjerenjima,

dio poslovnog modela koji obuhvaća troškovnu strukturu i način zarađivanja, stavlja se ispred

tehnologije koja se doživljava kao sustav za olakšanje poslovanja. U slučaju inovacije, tržišno

vodstvo ne preuzimaju ni oni koji su došli prvi, ni oni koji imaju najbolji proizvod, već oni

koji imaju najbolje razvijen poslovni model koji im pomaže u iskorištavanju tržišnih prilika.18

Iz poslovnog se modela mogu prognozirati i neke ključne stavke za poduzeća poput samog

razloga uspješnosti, ili neuspjeha određenog projekta ili projektnog tima. Svaki kvalitetno

izrađen model trebao bi jasno određivati koga uslužujemo, što isporučujemo, kako

uslužujemo, kako zarađujemo te na koji smo način jedinstveni na tržištu, što nam osigurava 17 Investopedia, http://www.investopedia.com/terms/b/businessmodel.asp (14.3.2014.)18 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.96. (18.04.2014.)

18

POSLOVNI M ODEL

USLUGA

PROIZVOD

TEHNOLOGIJA

http://www.investopedia.com/terms/b/businessmodel.asp

konkurentnost. Za daljnju analizu korisno je znati koji sve tipovi modela postoje s perspektive

posla kupca čije poslovanje podržavaju. Po načinu obavljanja posla kupca, postoje tri

standardizirana modela.

Prvi su oni koji rješavaju izazove, potom oni koji stvaraju vrijednosti i oni koji vrijednost

stvaraju povezivanjem krajnjih korisnika te, ovisno o tipu djelatnosti, uvijek prevladava neki

određeni model. „Solution shops“ (eng.trgovina rješenja) predstavlja poslovni model koji

rješava probleme, a imaju ga organizacije koje dijagnosticiraju i predlažu rješenje za

nestrukturirane i složene poteškoće. Korisnici ovog modela najčešće su poduzeća koja se bave

poslovnim savjetovanjem, marketinške agencije, istraživačke i razvojne institucije i slično.

Stvaranje vrijednosti za kupce proizlazi iz resursa samog poduzeća, posebice ljudi koji svojim

vještinama dijagnosticiraju ili pretpostavljaju uzrok problema nakon čega preporučuju najbolji

način rješavanja. Izvor prihoda u ovom modelu predstavlja cijena koja je viša što je veća

neodređenost i nestrukturiranost situacije te sama veća posljedična šteta od teškoća kupca, a

naplaćuje se vrijeme stručnjaka ili pojedinačna stručna usluga.

„Value-adding proces businesses“ (eng. procesi stvaranja dodatne vrijednosti ) je drugi model

korišten od strane organizacija koje pretvaraju ulaze i resurse u izlaze veće vrijednosti.

Najčešće su to trgovine, restorani, rafinerije, tvornice automobila, lijekova, škole, fakulteti i

slične organizacije. Temelje se na kontinuiranom ponavljanju poslovanja, a stvaranje dodatne

vrijednosti rezultat je kapaciteta procesa i opreme koja se koristi za obavljanje poslovanja.

Izvrsnost procesa omogućava kontinuiranu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i usluga

po niskoj cijeni, bez velikih varijacija jer nema nedefiniranih elemenata koji ovise o

osjetljivosti ili intuiciji pojedinaca.19 Izvor prihoda predstavlja razliku u vrijednosti ulaza i

izlaza, cijene proizvoda ili usluge prije i poslije same obrade.

„Facilitated networks“(eng. mreže za olakšavanje procesa) predstavlja ime modela koji se

temelji na vođenim mrežama, a koriste ih poduzeća koja održavaju sustave kroz koje kupci

kupuju i prodaju te daju i primaju stvari i usluge od ostalih sudionika. Ekonomski primjer su

banke koje primaju štedne uloge od komitenata, čuvaju ih i posuđuju drugim komitentima,

potom osiguranja, lutrije, burze, komunikacijske mreže, internet portali i drugi oblici mrežnog

poslovanja koji u razvijenim zemljama čine do 40% nacionalnog proizvoda. Ključni dio

proizvoda čini broj korisnika povezanih u mrežu te veličina i sastav baze kupaca kao glavni

pokretač stvaranja vrijednosti, dok sam proizvod najčešće predstavlja vezu i međuovisnost

19 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.98. (18.04.2014.)

19

između kupaca. Prihode ostvaruju u prvom redu od članarina (u bankarskom sektoru naknade

za vođenje računa) te troška po transakciji (naknade po nalogu za plaćanje). Inovacija

poslovnog modela ponekad je nužna kako bi se zadržala konkurentska prednost ili sam

opstanak poduzeća.

Inoviranje se može dogoditi na dva načina. Prvi je unutar postojećeg modela, primjerice

razvoj trgovine od obiteljskog dućana preko robnih kuća do diskontnih trgovina. Drugi slučaj

je kada inovacija toliko mijenja osnovni tip te se iz ove vrste inoviranja dobije potpuno novi

pristup problemu koji se rješava. Primjer za to je Google koji je za takozvano ciljanje kupaca i

oglašavanje prvotno angažirao marketinšku agenciju, a potom uveo model vođene

samoodržive mreže u kojoj kupci sami određuju što im treba te kako će to koristiti za svoju

promociju i reklamiranje.

Između svih poslovnih modela, danas je pak uobičajeno da različiti modeli postoje i natječu se

na istim tržištima čime se uklanjaju barijere među djelatnostima. Za stvaranje i inoviranje

poslovnog modela postoje brojni čimbenici čije ponašanje ima znatan utjecaj. Neki od njih su

okolina, konkurenti, tehnologija, dobavljači te na kraju i sami kupci. Za izgradnju kvalitetnog

poslovnog modela potrebno je razumjeti poslovni model, projektirati njegove promjene te

stvoriti uvjete za njegovu primjenu. Univerzalno sredstvo za obavljanje tih triju zadaća koje

omogućava određivanje tih temeljnih elemenata poslovnih modela i prikaz njihove

međusobne povezanosti je platno poslovnog modela, poslovni model Canvas kojeg je razvio

Alexander Ostelwalder.

Slika 10. Poslovni model Canvas

Izvor: Business model generation, str.44. (18.4.2014.)

20

Poslovni model Canvas predstavlja inovativan i zanimljiv pristup stvaranju i oblikovanju

poslovnog modela bilo da je svrha unapređenje poslovanja cijelog poduzeća, implementiranje

novih proizvoda, usluga ili projekata te unapređenju postojećih. Sastoji se od devet elemenata

koji su međusobno povezani, te uz istaknutu vrijednost kupaca i kvalitete proizvoda, ističu

jednostavnost i nužnost interaktivnosti između svih blokova.

Primarno opisuju četiri ključna područja: financijsku održivost, infrastrukturu, kupce i samu

ponudu pojedinog poduzeća. Zaključno, stvaranjem vrijednosti poduzeće privlači određeni

segment kupaca koje opslužuje kroz zadane kanale distribucije, a pribavlja ih i s njima

održava kontakt kroz odnose s kupcima. Izvori prihoda očituju se u isporuci vrijednosti

krajnjim kupcima i odraz su odluka o segmentiranju kupaca te međusobnom povezivanju s

njima. Za stvaranje navedenih vrijednosti potrebna je neka imovina koja se oblikuje

aktivnostima, bilo onima koje se obavljaju unutar organizacije ili izvan nje. Na samom kraju,

troškovna struktura omogućuje uvid u posljedice nastalih događaja u poslovanju organizacije.

U provedenom istraživanju su studenti odgovarali na pitanje Canvas modela, iako u samom

pitanju nije bio spomenut. Naime, prije ovog istraživanja provedeno je slično ali malo

složenije te su zaključci pokazali kako većina ispitanika ne odgovara na pitanje o Canvas

modelu jer nisu dovoljno upoznati s istim ili ne žele o tome razmišljati. Pitanje je prema tim

rezultatima preformulirano tako da se dobije uvid u ono što ispitanici zaista smatraju ključnim

unutar ovih 9 segmenata.

21

Slika 11. Stav studenata o ključnim komponentama Canvas modela

resursiaktivnosti kojima se bavi

ponuda vrijednostipartnerstva

izvori prihodasegment kupaca

kanali distribucijestruktura troškova

odnosi s kupcima

0 20 40 60 80 100 120 140 160

2015.2014.


Zanimljiv je podatak da srce svakog modela i poslovanja, segment kupaca, ključnim smatra

najmanje ispitanika, njih svega 6%. Partnerstva, izvori prihoda, struktura troškova i kanali

distribucije smatraju se otprilike jednako bitnim (oko 9%) u 2014. godini. U 2015. godini

struktura troškova i kanali distribucije obilježavaju mali porast, dok važnost izgora prihoda

pada na otprilike 7%. Aktivnosti i ponudu vrijednosti ispitanici odabiru za ključne u postotku

od otprilike 12% u promatrane dvije godine, dok su pri vrhu važnosti resursi i odnosi s

kupcima, koje ispitanici smatraju najvažnijima u poslovanju, 137 ispitanika ove i 127

ispitanika prošle godine je upravo njih označilo kao najvažnije.

U nastavku je nešto detaljnije razrađen svaki element koji sačinjava navedeni model.

Ključni partneri

Poduzeća ulaze u razne oblike partnerstva s ciljem što uspješnijeg obavljanja djelatnosti te

kao takvi postaju temeljem brojnih poslovnih modela. Ključni partneri čine posebnu mrežu

partnera pa i dobavljača koja je nastala s namjerom ili iz nužde, ali u svrhu poboljšanja

uspješnosti poduzeća.20 Izbor partnera je od krucijalne važnosti za poslovanje i može uvelike

utjecati na profitabilnost i efikasnost poduzeća te optimizaciju samog poslovanja. Neki od

dodatnih razloga za partnerstvo su stvaranje ekonomije obujma, stvaranje dodatnih resursa ili

pak podjela rizika među partnerima. Primarno se partnerstva dijele na dobavljače i druge

ključne partnere. Međutim postoji više tipova partnerstva: strateški savezi između poduzeća

20 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.105. (18.04.2014.)

22

koja ne konkuriraju na istom tržištu, partnerstvo između konkurenata koje je u pojedinim

zemljama zabranjeno zbog utjecaja sive ekonomije i mogućeg stvaranja monopola, zajednička

ulaganja radi stvaranja novih poduzeća, partnerstva dobavljač-kupac radi stvaranja pouzdanog

lanca opskrbe, strateško savezništvo kao savez između dvaju ili više poduzeća koja ugovaraju

međusobnu razmjenu, ali ne i zajedničko vlasništvo, trgovačke zadruge i slično. Više je

razloga za povezivanja u partnerske odnose. Prvi od njih je optimizacija poslovanja i utjecaj

ekonomije obujma, drugi je smanjenje rizika i nesigurnosti u poslovanje te prisvajanje nekih

resursa ili aktivnosti od strane partnera.21

U istraživanju su ispitanici odgovorili na pitanje vezano uz poslovne odluke koje bi donosili

kao voditelji nekog poslovanja. Prvo pitanje bilo je vezano uz dobavljače, a zanimljiv je

podatak da bi inozemne dobavljače odabralo svega 3% ispitanika.

Slika 12. Stav studenata o izboru poslovnih partnera dobavljača


Za domaće se odlučilo nešto veći postotak, čak 20% 2014. godine te nešto više od 22% ove

godine. I očekivano, većina ispitanika odabrala je kombinaciju domaćih i inozemnih, 77%

prošle i oko 74% ove godine. Ovi rezultati pokazuju kako su mlađe generacije više

osviještene o prednostima poslovanja unutar granica što, uz neznatan porast orjentiranosti

inozemnim dobavljačima, pokazuje porast postotka odabranih domaćih dobavljača.

21 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.39.(14.5.2014.)

23

Ključni resursi

Svako poduzeće mora raspolagati resursima koji mu omogućuju stvaranje, isporuku i naplatu

vrijednosti te komunikaciju s kupcima. Resursna opskrbljenost poduzeća ponajprije ovisi o

vrsti djelatnosti kojom se određeno poduzeće bavi. Pa tako primjerice, resursi nisu jednako

raspoređeni u automobilskoj i farmaceutskoj industriji. Naravno, ovisi i o odabranom

elementu poslovnog modela prema kojem nije isto odlučite li se na proizvodnju i prodaju

određenog proizvoda ili samo promociju istog.

Ključni resursi mogu biti čvrsti odnosno fizički (sama imovina: zgrada, postrojenja, oprema),

potom financijski, intelektualni i ljudski. Fizički su primjerice zgrade, vozila, strojevi,

intelektualni su marke, znanja, patenti, autorska prava (poduzeća poput Nike i Sony). Ljudski

resursi zapravo su nužni u bilo kojem obliku poslovanja, međutim u nekima su upravo oni od

ključne vrijednosti za poduzeće. Zadnji oblik su financijski resursi u vidu kreditnih linija,

gotovine i ostalih.22 Daljnja podjela izvršena je s perspektive vlasništva pa resursi mogu biti u

vlasništvu poduzeća, iznajmljeni ili dobiveni od ključnih partnera, ovisno o tome što je

poduzeću isplativije. Resursi su zapravo dio poduzeća koji mu omogućuju da kreira svoju

ponudu, dođe na ciljna tržišta, ostvari prihode na njima te prenese vrijednost proizvoda ili

usluge koju pruža svojim ciljnim kupcima. Veličina resursa utječe na strukturu troškova i

prema tome, na izvore prihoda.

U jednom pitanju u istraživanju su izdvojeni resursi poduzeća, te su ispitanici trebali odabrati

kojem resursu bi dali prednost, jer naravno, ne mogu svi biti u ključnom području djelovanja

za poduzeće. Očekivano, većina ispitanika odabrala je ljudske resurse, odnosno kvalitetan

kadar, njih 100 (oko 50% u obe godine). Prema ovim rezultatima vidljivo je da ispitanici još

nisu u potpunosti svjesni, ili ne žele biti svjesni, procesa automatizacije koji se danas nameće

kao jeftinija, bolja i preciznija alternativa za kadrovsko poslovanje. Nadalje, kvalitetni

intelektualni resursi su smatrani drugom karakteristikom uspješnog poslovanja s podrškom

53 ispitanika (26%) 2014. godine, tj 60 ispitanika (29%) ove godine. Nešto ispod

intelektualnih su financijski resursi s podrškom 36 ispitanika prošle i 26 ispitanika ove

godine, a na samom dnu su fizički resursi sa svega 6% u postotnom iznosu za 2014. godinu,

odnosno oko 10% ove godine. Ovaj postotak na neki način pokazuje kontradiktornost u

smislu poslovanja, jer su upravo fizičke resurse (prodajna mjesta), ispitanici označili kao


24

najunosniji kanal prodaje. Podatak je zanimljiv iz razloga što ispitanici primjerice prodajno

mjesto stavljaju na sam vrh ljestvice prodajnih kanala, ali u smislu fizičkih resursa poduzeća,

ne dobivaju toliku pažnju.

Slika 13. Stav studenata o ključnim resursima uspješnog poslovanja


Nastavno na ljudske resurse kao najvažnije u poslovanju, ispitanicima su u sklopu istraživanja

bila ponuđena svega 3 odgovora i moglo se odabrati samo jedan od navedenih. Tim načinom

ispitanici su stavljeni u pomalo neugodan položaj kako bi saznali u kojem je omjeru određena

marginalizirana skupina bolji kandidat za poslodavca od druge.

Slika 14. Stav studenata o zapošljivosti marginaliziranih skupina, prednost u zaposlenju

osobe s invaliditetom Romi ostale nacionalne manjine0

20406080

100120140160180

2014.2015.


Većina ispitanika, budućih poslodavaca odabrala bi osobe s invaliditetom prije nego nekog

pripadnika nacionalne manjine, u obije promatrane godine. U odgovore je uvrštena nacionalna

manjina koja je u našoj zemlji najmnogobrojnija. Navedeni rezultati možda su posljedica

činjenice da za zapošljavanje osobe s invaliditetom država subvencionira oko 75% iznosa

25

plaće ili zbog raznovrsnog etiketiranja određenih nacionalnih manjina. Ovdje je svakako

vidljiv prostor za razvitak i buduće zakonske regulative za navedene skupine.

Ključne aktivnosti

Nakon određivanja ključnih resursa, potrebno je odrediti i ključne aktivnosti odnosno korake

koje poduzeće treba poduzeti kako bi poslovni model funkcionirao. U ovom segmentu

detaljno se prikazuju aktivnosti nužne za stvaranje proizvoda i usluga, odnosa s kupcima,

kanala distribucije i prihoda. Ključne aktivnosti pobliže određuju što sve vaš model može

ostvariti u poslovanju, a i koja su mu ograničenja, te također predstavljaju poslovne procese

ali i sustav vrijednosti.23

Možemo ih kategorizirati na proizvodnju (dizajn, stvaranje i isporuka proizvoda odgovarajuće

kvalitete i kvantitete), rješavanje problema (podrazumijeva kontinuirano usavršavanje i

posjedovanje znanja, često primjenjivano u konzultantskim poduzećima kao usluga

savjetovanja) te mrežne aktivnosti (postojanje platforme odnosno mreže kojom se upravlja,

koja omogućava pružanje usluge i promociju, primjerice eBay).

Struktura troškova

U ovom dijelu postavljaju se najvažniji troškovi koji proizlaze iz modela poslovanja, a ovisno

o ostalim dijelovima poslovnog modela, prilikom izrade strukture troškova naglasak može biti

na smanjenju troškova ili pak na vrijednosti proizvoda/usluga koje poduzeće nudi.

Generiranje prihoda zahtijeva i troškove, odnosno svaka odluka donesena u sklopu poslovanja

ima određenu cijenu koju ovaj segment objedinjuje i na traženi način prezentira. Bitno je da

se troškovi ne precjenjuju ili podcjenjuju jer u tom slučaju model nije realno prikazan i

stvaraju se poteškoće u poslovanju.

Ukupne troškove čine troškovi resursa, aktivnosti, odnosa s kupcima i ponuda vrijednosti, a

upravo oni nam omogućuju određivanje iskoristivosti modela i to pomoću raznih financijskih

pokazatelja. Pa tako su neki od njih koeficijent obrtaja zaliha, imovine, opreme, potraživanja i

23 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.105. 18.04.2014.

26

slično. Također je iz navedenog moguće prognozirati buduće rezultate poslovanja te time

olakšati donošenje nekih važnih odluka. Ovaj segment poslovnog modela posebno je naglašen

kod inoviranja jer je za isto potrebno izdvojiti određena novčana sredstva koja nerijetko

premašuju iznose koji se izdvajaju za standardne segmente. U strukturiranju troškova, postoje

dva ekstrema. Prvi čine poduzeća čije je poslovanje vođeno troškovima i ona vođena

kvalitetom. Poslovanja vođena troškovima teže minimalizaciji istih, automatizaciji i

outsourcingu. Primjer za ovaj tip je kompanija Ryanair.

S druge su strane poduzeća koja se u poslovanju vode kvalitetom te teže usavršavanju

vrijednosti za kupca. Karakterizira ih visok stupanj personalizacije, ekskluzivne usluge i

olakšice. Poduzeće bira između ova dva ekstrema, a najčešće završi negdje u sredini. U

strukturiranju se također razlikuju fiksni od varijabilnih troškova, te ekonomija razmjera i

ekonomija opsega. Prema ekonomiji razmjera, rastom outputa smanjuju se troškovi

poslovanja te uzrokuju troškovne prednosti za poduzeće. Sličan je slučaj i s ekonomijom

obujma, kada dolazi do povećanja poduzeća tako da proširuje djelatnost ili da primjerice

uspješnom marketinškom kampanjom povećava vrijednosti za poduzeće.

Kanali distribucije

Ovaj segment nužan je za distribuciju vrijednosti između ponude vrijednosti i segmenta

kupaca, pa se u poslovnom modelu nalazi upravo između ta dva polja.

Međutim, uz isporuku vrijednosti, ovi kanali predstavljaju i načine na koje poduzeće

komunicira i dolazi do određene grupe kupaca, rade na podizanju svijesti među kupcima,

pomažu im pri evaluaciji dobivene vrijednosti, omogućavaju kupnju specificiranih proizvoda i

usluga i pružaju takozvanu postprodajnu uslugu, odnosno podršku korisnicima nakon kupnje.

Dakle, ključne aktivnosti ovog kanala su komuniciranje, distribucija i prodaja te prema tome

komunikacijski, distribucijski i prodajni kanali. Postoji pet faza u kanalima između

vrijednosti i kupaca. Neki od njih pokrivaju svih pet, a neki samo dio.24 Iste su vidljive u

sljedećem tabličnom prikazu.


27

Tabela 2. Faze u kanalima

Tipovi kanala Faze u kanalimaV

last

iti

Direktni Prodajna

sila

Svje

snos

t

Eval

uaci

ja

Ponu

da

Ispo

ruka

Post

prod

ajne

usl

ugeWeb

prodaja

Indirektni Vlastite trgovine

Partn

ersk

i Partnerske trgovineVeleprodaja

Izvor: Business model generation , str.35. (14.5.2014.)

Jedno od pitanja u provedenom istraživanju odnosilo se upravo na prodajne kanale.

28

Slika 15. Stav studenata o najunosnijem prodajnom kanalu

prodajno mjesto

online mjesto (webshop)

društvene mreže

štandovi/sajmovi i slična događanja

door to door prodajne sile

0 20 40 60 80 100 120 140

128

69

70

20

5

127

75

77

22

6

2015. 2014.


Iz priloženog je vidljivo da je većina ispitanika kao najunosniji kanal odabrala prodajno

mjesto, njih 128 odnosno oko 44% prošle i 41% ove godine. Ispitani postotak možemo

objasniti percepcijom ljudi da nešto smatraju važećim tek ako ima fizičko mjesto distribucije,

na što ukazuje i postotak od 24% za online kupovinu. Ista je u percepciju kupaca jednako

unosna kao i stvaranje kupoprodajnih kanala preko društvenih mreža. U samom dnu ljestvice

su štandovi, sajmovi i druga slična zbivanja sa svega 7 % odgovora. Taj je postotak dosta

značajan jer se društvena poduzeća istražena u sklopu ovog rada često koriste ovim prodajnim

kanalom bilo za komunikaciju ili distribuciju vrijednosti korisniku. Ono što ispitanici

smatraju najmanje unosnim je takozvana „door to door“ prodaja sa svega 2% podrške

ispitanika.

U daljnjim poglavljima, posebice u samoj primjeni modela u društvenim poduzećima,

naglašen je utjecaj društvenih mreža kao kanala prodaje i staranja odnosa s korisnicima.

Međutim, društvene mreže nisu samo način ostvarivanja prodajne veze s korisnikom jer

prema podacima istraživanja, 77% ispitanika danas smatra da društvene mreže uvelike utječu

na razvoj društvenog poduzeća, što je porast od oko 3% u odnosu na prošlu godinu.

29

Slika 16. Utjecaj društvenih mreža u poslovanju društvenih poduzetnika


Isti se odgovor može povezati s prva dva pitanja iz kojih je pak vidljiva veća informiranost

ispitanika o društvenom poduzetništvu. Ako uzmemo u obzir sve više rastući broj korisnika

društvenih mreža, možemo zaključiti da upravo one omogućuju širenje znanja i informacija o

poslovanju, pogotovo za ovaj sektor. Također, oko 20% ispitanika smatra da pomažu u

razvoju, ali da nisu jako bitne, čime se potencijalno otvara prostor za druge oblike

komunikacije.

Izvori prihoda

Strukturom prihoda utvrđuje se novčana vrijednost proizvoda/usluge, odnosno način na koji

poduzeće ostvaruje prihode od prodaje svojih proizvoda/usluga. Koncept dovodi u pitanje one

aktivnosti za koje je kupac spreman izdvojiti određeni novčani iznos. Izbor tih aktivnosti

označuje hoće li se poduzeće namirivati iz jednog ili više izvora prihoda (od prodaje, najma,

održavanja i slično). Svaki izvor prihoda može imati različite načine određivanja cijene od

nepromjenjivih, preko aukcija i pregovaranja, pa do količinskih rabata.

Općenito gledano, nakon segmenta kupaca, struktura prihoda čini drugi najvažniji dio za

poslovanje, a u poduzeće dolazi kroz dva oblika. Prvi čine jednokratne transakcije i uplate

(prodaja automobila), a drugi od ponavljajućih uplata zbog obnavljanja ponude vrijednosti ili

postprodajnih usluga (automobili na leasing).25 Obvezni dio definiranja izvora prihoda u


30

svakom modelu čini način stvaranja prihoda (cijena množena količinom), model marži

(potrebna zarada na svakoj transakciji za ostvarivanje očekivane zarade) te sudionike, vrijeme

i udio u raspodjeli zarade. Prihod je moguće generirati na više načina, prodajom imovine,

naknadama za korištenje, pretplatama, iznajmljivanjem, pozajmljivanjem, leasingom,

licenciranje, brokerskim naknadama, oglašavanjem.

Ponuda vrijednosti

Stvaranje dodatne vrijednosti za klijenta i rješavanje njihovih poteškoća čini glavni cilj ovog

segmenta, odnosno vrijednost proizvoda/usluga za ciljanu grupu kupaca. Ovim se postavlja

strategija koja će jedno poduzeće/proizvod/uslugu razlikovati u odnosu na drugo poduzeće.

Uz navedeno, predstavlja i razlog zbog kojeg kupci preferiraju određeni proizvod više od

drugog te biraju jedno poduzeće nad drugim.

Vrijednost se može temeljiti na kvantitativnim (cijena, brzina usluge) ili kvalitativnim (dizajn,

iskustvo kupaca) karakteristikama poduzeća/proizvoda/usluge.26 Ponuda vrijednosti sažeto

predstavlja košaricu mogućnosti koje se nude krajnjem korisniku, a koje rješavaju njegov

problem ili mu nude proizvod odnosno uslugu, i to tako da isporučuju dodatnu vrijednost koji

kupac ne dobiva od ostalih konkurenata.

Dodana vrijednost može nastati kao svojevrsna inovacija te nova ponuda ili može biti slična

postojećoj ponudi tržišta, ali s dodatnim karakteristikama koji na kraju prodaju proizvod ili

uslugu. Postoji velik broj vrijednosti koje krajnji potrošač percipira. Ona može biti u novitetu

kojim kreiraju potrebu kod kupaca, a potom je zadovoljavaju. Primjer su pametni telefoni čija

pojava je imala velik utjecaj na promjenu potreba korisnika. Druga vrijednost se može

očitovati u performansama koje postojeći proizvod unaprjeđuju, ponovno ga čineći metom

kupaca. Tipičan primjer je industrija osobnih računala koja kontinuirano unaprjeđuje svoje

proizvode i tako kreira dodanu vrijednost za potrošača.27

Individualizacija proizvoda također utječe na ponudu vrijednosti jer je sve više zastupljena

koncepcija prijateljskog odnosa s kupcima (eng.user friendliness). Neki proizvodi pomažu

korisniku u obavljaju svakodnevnih aktivnosti te je to karakteristika koja ih prodaje, drugi su

26 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.23.(14.5.2014.)27 Ibid

31

privlačni zbog dizajna, marke, cijene, dostupnosti ili lakoće uporabe, no svaki od njih ima

posebnu karakteristiku kojom se diferencira od ostalih. Također, smanjivanje rizika i troškova

za kupca može biti bitan faktor u odluci koji će se proizvod naći u košarici korisnikovih

dobara.

Segment kupaca

Kako srce svakog modela čine kupci odnosno krajnji korisnici proizvoda koji stvara

poduzeće, potrebno je voditi računa o njima kao posebnom segmentu o kojem treba posebno

brinuti. Prema tome se definiraju različite skupine kupaca ili organizacija za koje su proizvodi

te usluge poduzeća namijenjeni, a potom se grupiraju u određene ciljne skupine. Naravno,

postoji više tipova tržišta koje se može opsluživati, primjerice masovno, segmentirano,

diversificirano tržište, ili u krajnjoj liniji neku tržišnu nišu ili tržište koje posluje s različitim

dionicama.28

Segment kupaca može se sastojati od više ili manje manjih odnosno većih grupa koje se

opslužuju prema njihovim preferencijama. U sklopu masovne proizvodnje nema razlike po

segmentima, postoji velika grupa korisnika sa sličnim željama i potrebama. Ovaj pristup često

primjenjuju u industriji elektrotehnike (mobiteli, računala, kućanska pomagala).

Nadalje imamo čisti segmentirani pristup gdje se radi mala distinkcija među korisnicima tako

da se opslužuje korisnike istih preferencija, ali s različitih razina. Primjerice bankarski sektor

koji opslužuje korisnike manjih primanja, kao i korisnike koji mjesečno administriraju

značajnim iznosima. Potom imamo diversificirano tržište gdje imamo jako veliki broj

korisnika s jako različitim potrebama i preferencijama, a zadnji pristup je pristup niše, gdje

imamo ciljani dio kupaca sa specifičnim i specijalnim potrebama odnosno željama.

Najčešće se ovaj pristup javlja u ponuđač-kupac odnosima, osobito u autoindustriji. Međutim,

danas najzastupljeniji pristup je onaj prema kojem poduzeće kombinira neki od navedenih

pristupa te tako postiže bolju konkurentsku prednost. Međutim, bez kupca koji osigurava

priljev sredstava kroz kupnju proizvoda, poslovni model ne može dugoročno opstati. Posebno

je naglašena vrijednost kupaca iznad vrijednosti potrošača s obzirom na to tko izdvaja

novčana sredstva za proizvode.


32

Odnos s kupcima

Svako poduzeće treba točno odrediti koji tip odnosa želi uspostaviti s određenom skupinom

kupaca. Ti odnosi mogu ići u visokom rasponu od automatiziranih pa do osobnih, a sve s

ciljem pribavljanja, zadržavanja i stvaranja dugoročnih odnosa s kupcima uz unapređenje

prodaje.29 Struktura ovog segmenta uvelike utječe na ukupna iskustva kupaca i doživljaj

ponude vrijednosti. Postoji nekoliko kategorija u odnosu s kupcima. Prva kategorija bazira se

na međusobnoj interakciji sudionika u kojoj kupac direktno komunicira sa zastupnikom

prodavačem i tako dobiva dodatnu vrijednost od poduzeća s kojim surađuje. Druga je

kategorija ona u kojoj kupac ima svog individualnog asistenta čime se postiže personalizirani

pristup.

Ovaj pristup često je korišten u bankarskom sektoru. Treća kategorija je svojevrsna

samoposluga, gdje kupac ima slobodu sam se poslužiti, a prodavatelj ima za obvezu stvoriti

mu odgovarajuću ponudu. Nadalje imamo automatizirane odnose koji kombiniraju

samoposlugu i automatizaciju. Postoji i zajednica kupaca u sklopu koje se kupci okupljaju u

grupe te tako komuniciraju s poduzećem u rješavanju problema i povećanju zadovoljstva.

Zadnji tip odnosa je onaj koji se potpuno odmiče od kupac – prodavatelj odnosa, tako da

uključuje kupca u kreiranje proizvoda.

Analizom glavnih segmenata ovog poslovnog modela, možemo zaključiti da dobro razrađen

model čini pola puta do uspjeha. Njegova izrada, praktičnost, slikovitost i jednostavnost čini

ga pristupačnijim, bilo da se radi o krajnjem korisniku ili poduzeću koje isti poslovni model i

koristi. Model je idealan za izradu novih načina poslovanja ili testiranje novih proizvoda, ali i

za pripremu projektnog tima za realizaciju projekta ili uključenje zaposlenika pri kreiranju

novog proizvoda ili poboljšanju postojećih. Pomoću toga zaposlenici osjećaju direktan

doprinos razvoju poduzeća, osjećaju veću odgovornost i vlasništvo nad proizvodima i

procesima, potiče se inovativnost, skraćuje vrijeme za edukaciju zaposlenika te

implementaciju promjena, u prvi se plan stavlja kupca i njegovo zadovoljstvo poslovanjem.

U istraživanju stava studenata razmotrene su određene poslovne aktivnosti kako bi se dobio

sveobuhavtan pregled stavki ekstrema u poslovanju. Ispitanicima je ponuđena skala odgovora

u kojoj su označavali što smatraju nevažnim, a što iznimno važnim za poduzeće. Raspon se


33

kretao od 1 – označavao stavku potpuno nevažnu za poduzeće, do ekstrema 5 – iznimno

važne stavke za poslovanje poduzeća. S jedne strane su uzeti planiranje, strategija i poslovni

plan kao standardizirana mjerila tradicionalnih poduzeća.

Većina ispitanika 2014. godine ocijenila je navedene aktivnosti iznimno važnima za

poduzeće. S druge strane su poslovni model, kadrovske politike i društveno odgovorno

poslovanje kao noviji pojmovi u poslovanju poduzeća. Navedeni činitelji nisu ocijenjeni vrlo

važnima već prevladava ocjena 4 – važno za poduzeće, s tendencijom prelaska u dva susjedna

razreda. Planiranje kao iznimno važno označilo je 75% ispitanika, strategiju pak 66% dok je

poslovni plan na razini 49%.

34

Slika 17. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana

Poslovni plan

Strategija

Planiranje

0 10 20 30 40 50 60 70 80

49

66

75

31

29

21

17

4

2

1

2014. godine

1 2 3 4 5

Poslovni plan

Strategija

Planiranje

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

115

132

156

66

60

44

24

13

7

1

2

1

2015. godine

1 2 3 4 5


S druge strane su odgovori ispitanika po pitanju poslovnog modela, kadrovskih politika i

društveno odgovornog poslovanja. Kako je već rečeno, vrhunac je na ocjeni 4 – važno za

poduzeće. Kod poslovnog modela je u iznosu od 48%, kadrovske politike u iznosu od 52% te

društveno odgovorno poslovanje u iznosu od 47%.

35

Slika 18. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana

Poslovni model

Kadrovske politike

DOP

0 10 20 30 40 50 60

26

23

23

48

52

47

22

23

21

2

1

7

1

1

1

2014. godine

1 2 3 4 5

Poslovni model

Kadrovske politike

DOP

0 20 40 60 80 100 120

67

71

55

93

89

97

44

41

42

2

6

13

1

0

0

2015. godine

1 2 3 4 5


Po pitanju sveukupne analize podataka i usporedbom ispitanika 2015. godine primjećuje se

trend prosjčne ocjene četiri kod zadnje tri stavke, odnosno pet kod prve tri stavke.

36

4 PRIMJENA POSLOVNOG MODELA U DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU

U prethodna dva poglavlja obradili smo pojam društvenog poduzetništva te poslovni model

Canvas kako bi se odredile najvažnije karakteristike obaju pojmova. U ovom poglavlju će se

spojiti dva pojma te vidjeti koje su mogućnosti implementacije poslovnog modela Canvas u

poslovanje društvenih poduzeća općenito. Potom će se situacija primjene približiti primjerima

triju društvenih poduzeća koja posluju na domaćem tržištu. No prije same implementacije

modela u poslovanje, potrebno je naglasiti važnost partnerstva između društvenih poduzeća i

državnog, civilnog te poslovnog sektora. Također, socijalna politika države čini važan dio

ukupne javne politike koji utječe na održivi rast i razvoj te na gospodarski rast.

Osnovna svrha joj je uklanjanje uzroka siromaštva, beskućništva i gladi, uz osiguravanje

temeljne građanske jednakosti za sve. Dakle, u sklopu javne politike neke države postoji

socijalna politika kao njezin važan segment. Jedna od ključnih sastavnica socijalne politike

upravo je društveno/socijalno poduzetništvo i njegovo poticanje u suradnji s jedinicama

lokalne uprave te udrugama civilnoga društva.

Primjena modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća

Društvena poduzeća općenito ne obraćaju preveliku pozornost na poslovne modele u

poslovanju. Naravno, postoji neki plan odnosno redoslijed aktivnosti, međutim najčešće se to

nigdje ne planira niti evidentira unaprijed. Iz tog razloga sam stupila u kontakt s osobama koje

imaju više iskustva u poslovanju društvenih poduzeća, te smo zajednički izradili poslovni

model Canvas za dolje navedena poduzeća, te analizirali učinkovitost primjene navedenog

modela.

4.1.1 Rodin let

Prvi u nizu primjera društvenog poduzeća je Rodin let d.o.o., poduzeće u 100% vlasništvu

udruge RODA, a koje djeluje na principima društvenog poduzetništva uz misiju mijenjanja

društva u odgovorno prema djeci. Rodin Let je poduzeće osnovano u prosincu 2012. godine

kao posljedica Rodinog socijalno poduzetničkog projekta šivanja i prodaje platnenih pelena i

37

majica s originalnim natpisima.30 Nedavno je djelatnost poduzeća proširena prodajom

Rodinih priručnika, za kojima se javila potreba od strane majki, a u svrhu olakšavanja

birokratskih procedura i razumijevanja razvojnog stadija djeteta. U nastavku su detaljno

opisane stavke poslovnog modela na primjeru ovog društvenog poduzeća.

4.1.1.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti

Od ključnih partnera tu su zaštitna radionica Varaždin, Grad Zagreb, Humana Nova, Nest,

poduzetnički impuls, Ministarstvo zdravlja, Ministarstvo financija, Ministarstvo rada i

socijalne skrbi. Zaštitna radionica u Varaždinu sudjeluje u procesu kreiranja platnenih pelena i

ostalih proizvoda za ovo društveno poduzeće. U radionici su zaposlene osobe s invaliditetom

te je ovom organizacijom rada Rodin Let tipično društveno poduzeće, obzirom da rješava

pojedini društveni problem. Nadalje imaju i potpore grada Zagreba i gradonačelnika koji

uvelike potpomažu rad ujedno udruge Roda i Rodinog Leta. Humana Nova je posebno

poduzeće koje je također osnovano po principima društvenog poduzetništva tako da potiče

zapošljavanje osoba s invaliditetom i drugih društveno isključenih osoba kroz proizvodnju i

prodaju kvalitetnih i inovativnih tekstilnih proizvoda od ekoloških i recikliranih materijala za

domaće i inozemna tržišta. Također je jedan od ključnih partnera i NEST koji djeluje kao

katalizator društvenih poduzeća na tržištima u nastajanju i diljem svijeta. Potom poduzetnički

impuls koji u svom programu potiče poduzetništvo i obrt. Svojevrstan partner je i

Ministarstvo financija koji je u sklopu natječaja za najbolje društveno poduzetništvo 2013.

godine dodijelio nagradu od 20 000 kuna upravo za Rodin Let. Nadalje, Mnistarstvo

zdravstva financira SOS telefon za dojenje koji je u domeni udruge Roda, ali ipak povezan s

Rodinim društvenim poduzetništvom. I zadnje je Ministarstvo rada i socijalne skrbi koji je

kreator strategije za društveno poduzetništvo.

U ključnim resursima: ljudski, financijski, fizički, intelektualni (struktura zaposlenih). Od

ljudskih resursa poduzeće ima jednu osobu zaposlenu po principu punog radnog vremena, i

više njih koji djeluju kao part-time zaposleni, ali s tendencijom rasta. Od financijskih resursa,

poduzeće se uglavnom koristi samofinanciranjem i donacijama. Fizički resursi kojima

raspolaže su prostor za djelovanje (Čanićeva 14, Zagreb), koji je trenutno dostupan za potrebe

udruge i Rodinog Leta, a u stvarnom vlasništvu je grada Zagreba. Od intelektualnih resursa tu

30 Rodin Let, http://www.roda.hr/article/read/rodin-let (9.5.2014.)

38

http://www.roda.hr/article/read/rodin-let

je Rodina pusa kao marka kreirana u sklopu djelovanja Rodinog Leta, potom priručnik Iz

Rodina kljuna, te znanja o ekologiji i reciklaži.

Ključne aktivnosti su: podizanje osviještenosti, edukacija o dojenju, proizvodnja i prodaja

platnenih pelena, Iz Rodina kljuna – izdavaštvo, proizvodi za žene, aktivizam. U ključnim

aktivnostima ističe se osnovna, odnosno proizvodnja i prodaja platnenih pelena, podizanje

razine društvene osviještenosti i osjetljivosti za društveno ugrožene skupine. Potom je tu i

izdavaštvo priručnika koji su pisale majke, bave se proizvodnjom i prodajom proizvoda za

žene, organiziraju različite radionice i edukacije o dojenju te provode svojevrstan aktivizam

prodajom majica s natpisima koji potiču ekološku i društvenu osviještenost.

4.1.1.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije

Struktura troškova: trošak nabave materijala, plaće zaposlenih, distribucije proizvoda, režije,

prostor u vlasništvu države. U ukupnoj strukturi troškova najveći dio odlazi na nabavu

materijala za proizvodnju koji poduzeće uzima od poduzeća Humana Nova, potom na plaće

zaposlenih, distribuciju proizvoda te za režije. Postoje naravno i nepredviđeni varijabilni

troškovi koji nisu uvedeni u model radi jednostavnosti prikaza. Kod distribucije proizvoda se

misli na webshop narudžbe kupaca koji se potom dostavljaju poštom do krajnjih korisnika.

Izvori prihoda su: prihodi prodaje priručnika i platnenih pelena, isključivo vlastito

financiranje, 20 000 kn od Ministarstva, udruga Slap. U izvorima prihoda opet je bitno

napomenuti da se uglavnom radi o poduzeću koje se samo financira. Prema tome glavnina

prihoda dolazi od prodaje platnenih pelena i proizvoda za žene, drugi dio dolazi od prihoda

prodaje priručnika. Tu su naravno i donacije od kojih je značajna ona od Ministarstva

financija koji je Rodinom Letu u sklopu natječaja za najbolje društveno poduzeće dodijelilo

20 000 kuna.

Kanali distribucije su: webshop, Roda kao udruga, prodajno mjesto, štandovi (Rodina

rasprodaja), sajmovi. Od kanala distribucije, najveći broj vrijednosti se distribuira putem

prodajnog mjesta jer kupci upravo tamo mogu pronaći sve proizvode prema njihovim

preferencijama u odnosu na boju, oblik, količinu i slično. Dobar dio vrijednosti se distribuira i

kroz webshop gdje korisnici diljem Hrvatske mogu naručiti proizvode i oni im budu

dostavljeni poštom na kućnu adresu. Nadalje se vrijednosti isporučuju kroz štandove na

39

brojnim događanjima, primjerice Rodina rasprodaja, te različiti sajmovi (nedavno na sajmu

zdravlja). Što se tiče podizanja svijesti korisnika i ostalih neprodajnih aktivnosti, takva

isporuka ide preko web stranice, stranica društvenih mreža, a dobar dio i preko udruge Roda

kao vlasnika ovog društvenog poduzeća.

4.1.1.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima

Ponuda vrijednosti: povezivanje majki i podrška u bilo kojim situacijama, radionice, SOS

telefon za dojenje, recikliranje, ekološka osviještenost. Ponuda vrijednosti zasniva se na

povezivanju majki i razmjeni iskustava, organizacija raznih radionica, SOS telefona za

dojenje, potom radionice za potporu dojenju. Također pružaju osjećaj ekološke osviještenosti

jer kupnjom proizvoda svaki kupac sudjeluje u reciklažnom procesu. Ponudom platnenih

pelena kupci dobivaju vrijednost koja se očituje u više oblika. Prvotno zato što kupnjom

proizvoda potpomažu društveno ugrožene skupine, potom dobivaju osjećaj za okoliš,

postprodajne usluge i mogućnost razmjene iskustava. Slično je i s priručnikom, korisnici

kupuju priručnik, a dobivaju znanje, iskustvo i aktualne informacije.

Segment kupaca predstavljaju buduće i sadašnje majke, bake, trudnice, ženska populacija

općenito, ekološki osviješteni, neki prisilno zbog osjetljive kože djeteta te oni vođeni

uštedom. U segmentu kupaca postoji više grupa koje opslužuju. Pa tako postoje buduće majke

odnosno žene koje planiraju uskoro postati majkama, potom one koje su u drugom stanju te

iščekuju dolazak djeteta, potom postojeće majke koje su se možda već opskrbile proizvodima

pa samo nadopunjuju novim potrebnim proizvodima. U drugoj su skupini ostali članovi uže i

šire obitelji, najčešće bake. Potom se segment dijeli na one koji kupuju zbog privlačnosti

dizajna proizvoda, ekološki osviješteni i oni koji kupuju kako bi uštedjeli. Zadnji segment

čine majke koji ovaj proizvod ne bi kupile, ali zbog osjetljivosti novorođenčeta su takoreći

prisilni kupac platnenih pelena. Spomenuta je ušteda, naime uz smanjenje štete okolišu,

kupnja platnenih pelena utječe i na kućni budžet. Radi se o zbroju i usporedbi troškova prema

kojima je cijena jednokratnih pelena veća za 5000 kuna i više u odnosu na sveukupnu cijenu

koju plaća korisnik platnenih pelena (uračunavajući trošak pranja i održavanja).

Odnos s kupcima ogleda se u vidu popusta, The Great Cloth Diaper Change događaj,

radionica. U ovom se segmentu korisnicima nude razni programi, radionice, popusti, kojima

se kontinuirano unapređuje odnos između krajnjih kupaca i Rodinog Leta kao prodavača.

40

Održavaju se različite radionice (dojenje, zdrava prehrana i slično), kojima se korisnike

informira o raznim aktualnostima, njihovim pravima i slično. Nedavno je održan i projekt

eng. The Great Cloth Diaper Change upravo u prostorima Rode.

Nakon analize vidljivo je da je primjena modela Canvas svakako moguća i u područjima

društvenog poduzetništva jer je moguće odrediti svih devet blokova te ih podrobno opisati.

Bitno je da postoji inovativnost, proaktivnost i poduzetnost. Rodin Let danas predstavlja

jedan od najuzornijih hrvatskih primjera društvenog poduzetništva te je pokazatelj da se i u

teškim vremenima krize mogu razviti i održati inovativne ideje, zaposliti osobe s

invaliditetom, proizvoditi dobri i kvalitetni proizvodi za društvo i okolinu a sve to na

principima sinergije ekološke održivosti i uštede u budžetima kućanstava.

4.1.2 Humana Nova

Socijalna zadruga Humana Nova potiče zapošljavanje osoba s invaliditetom i drugih

društveno isključenih osoba kroz proizvodnju i prodaju kvalitetnih i inovativnih tekstilnih

proizvoda od ekoloških i recikliranih materijala za domaće i inozemna tržišta.31 Kreirajući

proizvode kao odgovor na potrebe korisnika, aktivno i izravno doprinosi izgradnju društva

koje teži tolerantnosti i suradnji, unapređuje samopouzdanje i kvalitetu života društveno

isključenih osoba, doprinosi razvoju lokalne zajednice, smanjenju siromaštva i očuvanju

prirode.

Humana Nova je osnovana kao socijalna zadruga koja posluje po principima društvenog

poduzeća. Zadruga predstavlja gospodarski subjekt u koji se radi vlastitog razvoja poduzetnik

pojedinac udružuje s drugim fizičkim ili pravnim osobama te tako udruženi doprinose

vlastitom i zajedničkom razvoju.32 U Hrvatskoj je 2011. godine živjelo više od 530 000 osoba

s invaliditetom, a u Međimurskoj županiji tada je bilo registrirano više od 12 000. Najveći

broj, njih 5858 (49%) bilo je u radno aktivnoj dobi. Početkom 2011. godine, u Međimurskoj

županiji 166 osoba s invaliditetom bilo je upisano u registar HZZ - a.33 Iz navedenih podataka

vidljiva je svrha osnivanja ovakvog poduzeća. Razvija se na području Međimurske županije

od strane Autonomnog centra (ACT-a), trenutno zapošljava 16 osoba (šest s invaliditetom,

31 Humana Nova, http://www.humananova.org/hr/home/ ( 14.5.2014.)32 Zakon.hr, http://www.zakon.hr/z/458/Zakon-o-zadrugama (14.5.2014.)33 Humana Nova, http://www.humananova.org/hr/home/ (22.5.2014.)

41

http://www.humananova.org/hr/home/

http://www.zakon.hr/z/458/Zakon-o-zadrugama


dvije pripadnice nacionalnih manjina, četiri dugotrajno nezaposlene starije žene, jedna

visokoobrazovana mlada dizajnerica tekstila kojoj je ovo i prvo zaposlenje, dvije dugotrajno

nezaposlene mlade majke te kao upravitelj diplomirani ekonomist.

Poduzeće je u širokoj regiji prepoznato kao lider društvenog poduzetništva, pružajući

vrijednosti zajedništva, suradnje i uzajamnosti, kvalitete, profesionalnosti i druge.

Specifičnost zadruge ogleda se u tome što su u njoj, kao članovi zadruge, brojne druge udruge

i fizičke osobe prepoznale vrijednost inicijative.


Ključni partneri ovog poduzeća su: Autonomni centar - ACT Čakovec, Rodin Let, krajnji

korisnici koji reciklažom pomažu poduzeću u stvaranju vrijednosti, Poduzetnički impuls,

Ministarstvo financija, Ministarstvo rada i socijalne skrbi, SEFOR, Fond za zaštitu okoliša i

energetsku učinkovitost, Zavod za vještačenje, profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje

osoba s invaliditetom. Kod skupine ključnih partnera zaista se može nabrojiti velik broj ljudi

i organizacija koji podupiru, bilo financijski ili na druge načine, rad Humana Nove. Oni

najvažniji su upravo Autonomni centar – ACT Čakovec koji je igrao i veliku ulogu u

stvaranju ovog društvenog poduzeća. Nastavno na ono što se u prošlom primjeru govorilo,

partner je i društveno poduzeće Rodin Let, koji od Humana Nove nabavlja popriličan dio

proizvoda koji kasnije koristi u šivanju platnenih pelena, a i drugih proizvoda iz asortimana.

Od drugih partnera tu su Međimurske vode d.d. Čakovec, Udruga tjelesnih invalida

Međimurja, Turistička zajednica grada Čakovca, Zdravstvena ustanova Ljekarne Petek i

brojni drugi. Poveznica ovih triju poduzeća svakako je i forum socijalnih poduzetnika

(SEFOR), odnosno mreža organizacija civilnog društva te predstavnika javnog i privatnog

profitnog sektora koja radi na stvaranju poticajnog okvira za razvoj društvenog poduzetništva

u Hrvatskoj.34

Ključni resursi su ponajprije ljudski a potom financijski, fizički, intelektualni. Od ključnih

resursa su glavni kadrovi, odnosno ljudi koje Humana Nova upošljava. Radi se o 14 osoba: 5

osoba s invaliditetom, 2 nacionalnih manjina, 3 starije osobe, 1 mlada dizajnerica, 2 mlade

majke 1 ekonomist. Nadalje od resursa imamo fizičke: 4 fizički odvojena poslovna prostora,

34 ACT (autonomni centar), http://actnow.hr/docs/act_grupa_izvjestaj_final.pdf (23.05.20104.)

42

http://actnow.hr/docs/act_grupa_izvjestaj_final.pdf

proizvodni pogon u Čakovcu (dva moderno opremljena prodajna prostora u Varaždinu i

Čakovcu, šivaonica i sortirnica). Naravno, tu su intelektualni i financijski resursi bez kojih

daljnja provedba ne bi bila moguća.

Ključne aktivnosti: donacije, recikliranje, sakupljanje odjeće i obuće, promjene u lokalnoj

zajednici (zapošljavanje osoba s invaliditetom), prodaja proizvoda. Ključne aktivnosti kojima

se Humana Nova bavi su svakako recikliranje, promicanje ekološke osviještenosti,

informiranje o štetnosti korištenja pojedinih proizvoda, zalaganje za prava osoba s

invaliditetom. Pokazuju to i podaci da je Humana Nova do kraja 2013. godine sakupila 190

000 kg obuće i odjeće, a njezinim sortiranjem, ponovnim korištenjem i recikliranjem

smanjeno je ispuštanje CO2 u atmosferu za 684 000 kg. Smanjena je i uporaba 1 140 000 000

l pitke vode, 57 000 kg umjetnih gnojiva i 38 000 kg pesticida u proizvodnji sirovina za

proizvodnju tekstila. To su samo neki od pokazatelja koliko je recikliranje važno za našu i

buduće generacije. Osim ovog ekološkog aspekta, vidljive su i aktivnosti u svrhu promicanja

kvalitete življenja u lokalnoj zajednici, zapošljavanje osoba s invaliditetom i edukacije. S

druge strane su i aktivnosti prodaje proizvoda kojima se stvara krug kupaca koji su ekološki

osviješteni i spremni na promjene.


Struktura troškova: trošak plaća zaposlenima, trošak održavanja, trošak nabave materijala,

distribucije proizvoda, režije, davanja za prostore u kojima se obavlja djelatnost, troškovi

prikupljanja proizvoda za reciklažu, sortiranje, promocija i drugi nepredviđeni troškovi. Kako

je navedeno, postoji velik broj manjih troškova, obzirom da glavni dio odnosno robu koja se

skuplja za reciklažu, najčešće dobivaju od korisnika. Bitno je naglasiti da je Humana Nova

poprilično angažirana oko podizanja ekološke osviještenosti i društvene osjetljivosti, tako da

dobar dio u ukupnoj strukturi troškova odlazi na te aktivnosti.

Izvori prihoda: prodaja tekstilnih proizvoda fizičkim i pravnim ekološki osviještenim

korisnicima, samofinanciranje. U izvorima prihoda bitno je napomenuti da se radi o poduzeću

koje se najčešće samo financira. Prema tome glavnina prihoda dolazi od prodaje tekstilnih

proizvoda te drugih materijala. Tu su naravno i donacije što iz zemlje ili inozemstva te drugi

43

oblici potpore. U navedenoj tablici su, prema podacima za 2013. godinu, iskazane glavne

vrijednosti koje su značajne za ovaj segment Canvas modela.

Tabela 3: Financijski podaci - Humana Nova

Financijski podaci

Predviđeni prihodi 1.345.634 kn

Predviđeni troškovi 1.343.873 kn

Očekivana bruto dobit 1.761 kn

Izvor: Autonomni centar, str.32. (23.05.2014.)

Kanali distribucije: društvene mreže (Facebook, LinkedIn, Twitter), prodajna mjesta,

webshop, štandovi, sajmovi, konferencije i druga društvena događanja. Profili na društvenim

mrežama imaju značajnu ulogu u promicanju uvjerenja ovog društvenog poduzeća, u

informiranju korisnika i drugim aktivnostima. Također, za stvaranje i isporuku dodatne

vrijednosti, nužno je i postojanje prodajnog mjesta. Humana Nova ima dućan rabljene odjeće

u Čakovcu (Dr. Ivana Novaka 38, skladište/sortirnica Humane Nove), te mali dućan

redizajnirane odjeće i proizvoda od recikliranih materijala u Koprivnici (Đure Basaričeka 3).

U nastavku je slikovni prikaz ukupne strukture troškova Autonomnog centra u sklopu kojeg

djeluje i Humana Nova.

Slika 19. ATC - struktura troškova i poslovanje


44

Iz navedenog je prikaza vidljiva prosječna neto plaća u grupi, struktura ulaganja u

volontiranje, obrazovanje, nova radna mjesta, ali i neke od politika kojima se poduzeće vodi

u poslovanju. Primjerice Zeleni ured, mogućnosti prijevoza i slično.


Ponuda vrijednosti sastoji se od kvalitativih i kvantitativnih značajki. Pa tako su zajedništvo,

suradnja i uzajamnost, kvaliteta i profesionalnost, liderstvo, hrabrost, održivost (ekonomska,

društvena i ekološka), stjecanje novih vještina, ugodno i motivirajuće radno okruženje neke

od kvalitativnih vrijednosti koje poduzeće isporučuje partnerima, zaposlenicima i krajnjim

korisnicima. Kvantitativne vrijednosti poduzeće mjeri kroz transparentnost u prikupljanju

proizvoda, obradi i reciklaži te ponovnoj isporuci, prodaji proizvoda. Na kraju je tu i sustav

vrijednosti koji teži dugoročnom rastu i razvoju u skladu s ekologijom. Proces kreiranja

vrijednosti kreće od prikupljanja rabljene odjeće od građana: čista i cjelovita odjeća

prosljeđuje se u na daljnju prodaju po pristupačnim cijenama u Mali dućan u Čakovcu, dok

čista i djelomično cjelovita ide u šivaonicu na doradu, a potom u takozvane greenware

dućane. Čista, ali necjelovita odjeća upotrebljava se u proizvodnji novih proizvoda koji se

prodaju u malim dućanima u Koprivnici i Čakovcu, istrošena i zamrljana odjeća se reciklira u

industrijske krpe za brisanje, a gumbi, zatvarači i slični predmeti se skidaju i ponovno

uporabljuju. Neupotrebljiv tekstil i otpad se prosljeđuje tvrtkama za reciklažu.

Segment kupaca: ekološki osviještene, socijalno osjetljive fizičke i pravne osobe, zagovornici

reciklažnog sustava. U ukupnoj strukturi kupaca, razlikujemo pravne i fizičke osobe. Od

fizičkih osoba najveći dio čine ekološki osviješteni i pobornici reciklaže. Upravo ti korisnici

izdvajaju novac kojim, u krajnjoj liniji, financiraju Humana Novu. Dalje su to pravne osobe

koje za proizvodnju svojih proizvoda koriste proizvode Humana Nove, socijalno osjetljivi i

drugi korisnici.

Odnos s kupcima: popusti, radionice, donacije, konferencije, modne revije, izložbe, javne

aukcije. U ovom se segmentu, kao i kod Rodinog Leta, korisnicima nude razni programi,

radionice, popusti, kojima se kontinuirano unapređuje odnos između krajnjih kupaca i

Humana Nove.

45

Do sada su sudjelovali na desetak konferencija, nekoliko sajmova, na akciji Kupujmo

Hrvatsko, desetak festivala (Porcijunkulovo Čakovec, Špancirfest Varaždin, Lost theory

festival Gračac, Terraneo Šibenik, ZeGeVeGe festival Zagreb, Bundekfest Zagreb i drugi).

Održano je i nekoliko radionica ponovne uporabe tekstilnog otpada. Humana Nova je

organizirala i sudjelovala na modnim revijama u Osijeku, Slavonskom Brodu, Čakovcu,

Varaždinu i Zagrebu. Izložbama i javnim akcijama obilježila je Dan planeta Zemlje, Svjetski

dan zaštite okoliša, Međunarodni dan zadruga, Međunarodni dan zaštite ozonskog sloja i

Međunarodni dan volontera.35

Sljedeća slika na svojstven način objedinjuje neke od glavnih segmenata poslovnog modela

analiziranog u ovom poduzeću. Prikazuje strukturu zaposlenika Humana Nove u odnosu na

ukupan broj zaposlenika ACT grupe (na određeno i neodređeno vrijeme), potom očekivane

prihode i rashode za 2013. godinu, te pri dnu prikazuje strukturu korisnika. Iz navedenoga

možemo zaključiti da Humana Nova dovodi više od polovice korisnica ACT grupe (53.72%),

sa 35.56% dijelom zaposlenika Humana Nove u ukupnom broju zaposlenih.

Slika 20. Udio Humana Nove u ACT grupi


35 ACT (autonomni centar), http://actnow.hr/docs/act_grupa_izvjestaj_final.pdf (23.05.20104.)

46


4.1.3 Hedona

U veljači 2013. godine od strane invalida Križevaca osnovana je Hedona, društveno poduzeće

sa željom zapošljavanja upravo osoba s invaliditetom. Trenutno radi 6 osoba, od kojih su 4 s

invaliditetom te dvije diplomirane inženjerke (prehrambena tehnologija i strojarstvo). 36 Za

osnivanje je dio sredstava izdvojilo Ministarstvo poduzetništva, čak 220 000 kuna, dio je

došao od grada Križevci i dio je, naravno, iz vlastite štednje. Za ovaj oblik osnivanja

poduzeća prvenstveno su se odlučili zbog dva statistička podatka. Prvi je da je većina

nezaposlenih osoba s invaliditetom dolazi iz struke pomoćni kuhari i slastičari, a drugi da

svega 40% tržišta slastica potječe iz domaće proizvodnje, dakle veliki dio se uvozi. Ključna

stavka poslovanja ostaje rad za dobrobit svih - zaposlenika i lokalne zajednice, a dobit se

reinvestira u razvoj tvrtke i u buduće aktivnosti, po principu društvenih poduzeća. U nastavku

su po Canvas modelu razrađene sve stavke za primjenu u ovom poduzeću.


Ključni partneri ovog poduzeća su: Poduzetnički impuls, Ministarstvo poduzetništva i obrta,

grad Križevci, HZZ, mediji (ključni za ostvarivanje i odnos s kupcima), HAMAG - Hrvatska

agencija za malo gospodarstvo i investicije, lokalne jedinice za nabavu sirovina te Zavod za

profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba s invalidnošću. S obzirom na to da se radi o

zapošljavanju osoba s invaliditetom, država, odnosno Zavod za profesionalnu rehabilitaciju i

zapošljavanje osoba s invaliditetom i Hrvatski zavod za zapošljavanje jednim dijelom

subvencioniraju njihovo zapošljavanje, čime je HZZ na neki način postao partnerom ovog

poduzeća. Nadalje imamo i grad Križevci koji je partner u vidu olakšica na lokalnom

području, osiguravanja prostora za rad i slično. Ključni su i mediji zbog kojih je ovo poduzeće

poznatije od ostalih. Podatke o istom potvrđuje i anketa o kojoj će se nešto kasnije govoriti.

Također je bitno napomenuti da neki proizvodi poduzeća nastaju u suradnji s lokalnim

proizvođačima. Primjerice suhe šljive koje koriste za pripremu jedne vrste čokolade,

nabavljaju od lokalnih poljoprivrednika.

Ključni resursi: prvenstveno ljudski, potom fizički, a potom financijski i intelektualni.

Ljudski su resursi u ovom obliku organizacije ono što je u centru svake poslovne aktivnosti.

Ljudi stvaraju vrijednost, posebnost tih ljudi diferencira proizvod od ostalih konkurentskih, a

36 Hedona, http://hedona.hr/ (23.05.2014.)

47

http://hedona.hr/

korist koja se čini društvu predstavlja krajnju vrhu postojanja. Trenutno imaju 5 zaposlenih od

koji su 3 uz potpore, 30% plaće osigurava Hedona, ostatak dolazi iz potpora, što je specifično

za ovu tržišnu nišu. Udruga invalida Križevci im aktivno pokušava pronaći zaposlenje,

međutim to se nije pokazalo dugoročnim rješenjem. Iz navedenih problema nastalo je

rješenje, osnovano je društveno poduzeće koje zapošljava osobe s invaliditetom i objedinjuje

ih u proizvodnji proizvoda za sve generacije – čokolade.

Ključne aktivnosti: proizvodnja i prodaja čokoladnih slastica, suradnja s medijima,

distribucija proizvoda, edukacija zaposlenika, obučavanje i dodatno usavršavanje. Ona

najvažnija aktivnost svakako je proizvodnja slastica, njihovo pakiranje i stvaranje dugoročnih

odnosa s kupcima, bilo pravnim ili fizičkim osobama. Zatim su i aktivnosti rada s invalidima,

kontinuirano educiranje i osposobljavanje za neki posao, rad na stojevima i slično. U drugoj

kategoriji aktivnosti su promotivne aktivnosti, najčešće su tu društvene mreže (Facebook

najviše zastupljen), te komunikacija s medijima, povezanost s medijima u svrhu buduće

suradnje.


Struktura troškova: trošak plaća, sirovina, ambalaže, pakiranja, trošak odlaska na seminare i

obuka zaposlenika. Najveći dio odlazi na sirovine koje pokušavaju čim više nabavljati unutar

granica. Primjerice u jednoj od izjava za medije, naglašeno je da se dobar dio uzima od

lokalnih poljoprivrednika. Nadalje su tu troškovi plaća, pakiranja, edukacije i slično. Kod

troškova plaća bitno je istaknuti da Hedona daje 30% plaće za pojedine radnike jer ostalih

70% osigurava iz potora obzirom na strukturu zaposlenih. Direktorica Melita Filipec je

pojasnila primjer formiranja cijene čokolada koje prodaju. Cijena od 22.50 kuna za čokoladu

od 100 grama te cijena od 10.50 kuna za 50 grama formirana je prema trošku nabave sirovina

i ambalaže.

Izvori prihoda: proizvodnja i prodaja vrsne čokolade (fizičkim i pravnim osobama),

financijska potpora Ministarstva, grada Križevaca, Poduzetnički impuls. Primjerice, preko

programa "Poduzetnički impuls 2013." između Ministarstva poduzetništva i obrta i

Križevačkog poduzetničkog centra d.o.o te HAMAG INVEST-a Hedona d.o.o primila je oko

220.000,00 kuna.

48

Kanali distribucije: uskoro webshop, društvene mreže, prodajno mjesto (broj istih je u

porastu), različiti štandovi, sajmovi, festivali i slična događanja. Primjerice, Hedona je

informacije o svojem poslovanju, kao i samo predstavljanje proizvoda, plasirala na jednom od

najposjećenijih sajmova u glavnom gradu Zagreb Coffe & Chocofest koji se održavao u

veljači 2014. godine. Od ostalih možemo navesti festival slastica „Slatki gušti“, Sajam

Županija, Dani vjenčanja, Tower Choco festivalu u Rijeci, u Koprivnici na događaju

„Tradicija naših starih“, 17. proljetnom međunarodnom bjelovarskom sajmu i brojnim

drugim. Također je zamjetan rast prodajnih mjesta u kojima je moguće kupiti proizvoda ovog

društvenog poduzeća, primjerice KTC. U navedenom centru za područje Križevaca i Zagreba

imaju besplatnu policu gdje su dostupni proizvodi. Uz navedene, Hedonine čokolade se

distribuiraju i u dva dućana u Zagrebu, Jabuke i ruže te u domu delicije u Radićevoj ulici.

Međutim, jedan od najvećih kanala distribucije svakako su mnogobrojni sajmovi na kojima

sudjeluje.


U sklopu ponude vrijednosti nudi se čokolada vrhunske kvalitete, tamna sa 72 % kakaa,

mliječna s 34 % kakaa i kombinacija mliječne i tamne sa suhim voćem, uz praline raznih

okusa. Proizvode pakiraju u kuvertu koja može imati logo tvrtke koja je naručitelj proizvoda

ili neki drugi dizajn po želji naručitelja. Osim ambalaže prilagođene kupcu mogući su i

proizvodi prilagođeni kupcu u vidu logotipa na čokoladi, specijalnih dodataka i slično. Uz

fizičku ponudu, pruža se i dodatna vrijednost za kupca u vidu dugoročnih veza i kontakata.

Segment kupaca: socijalno osjetljivi, čokoljupci i ljubitelji kvalitetne čokolade, fizičke osobe i

poslovni korisnici koji trebaju personaliziraniju uslugu. Posebno je naglašena važnost

poslovnih korisnika jer im ovaj vid suradnje pruža mogućnost dugoročnih odnosa i

partnerstava, uz podizanje socijalne osviještenosti među njihovim zaposlenicima.

Odnos s kupcima: popusti, gratis paketi, dugoročne veze i kontakti, izražena komunikacija

preko društvenih mreža, razmjena iskustava, feedback. Odnos s kupcima posebno je naglašen

u ovome poduzeću jer kupcima nudi mogućnost odabira proizvoda, odnosno načina izrade

proizvoda prema njegovim preferencijama. Također je povodom značajnijih dana u godini

49

moguće nabaviti proizvode po pristupačnijim cijenama. Dan žena i Valentinovo se posebno

obilježi tako da su proizvodi posebno oblikovani i dobivaju drugu simboliku.

U razgovoru sa direktoricom, dobiven je uvid u trenutni cilj poslovanja ovog društvenog

poduzeća. Isti se ogleda u pronalasku stalnih kupaca za proizvode koje nude, primjerice

praline za svadbe, krstitke i slična događanja.

Analiza učinkovitosti modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća

Javni sektor često oklijeva ako se radi o primjeni nekih promjena s područja privatnog

sektora. Ista je situacija i kod društvenih poduzeća jer je percepcija različita od percepcije bilo

javnog ili privatnog sektora. Međutim, primjena ovog poslovnog modela donosi brojne

promjene, najčešće u viđenju poslovanja od strane samih zaposlenika. Činjenica da se sve

ključne stavke poslovanja objedine na jednom platnu, pruža poduzeću sveobuhvatan uvid i

podiže razinu svijesti o onome što je za poslovanje zaista bitno.

Često se primjena ovog modela odrazi i na komunikaciju unutar poduzeća, poboljšava

međusobne odnose zaposlenih i vraća izgubljenu integraciju među njima. Također,

omogućuje objedinjavanje aktivnosti i daje im smislenu cjelinu koja primjerice u poslovnom

modelu ne dolazi toliko do izražaja. Ističe se i prednost u jednostavnosti modela kroz njegovih

9 polja, posebice je važna u pregovorima s dobavljačima, kupcima, distributerima i slično.

Poslovni je model pomogao i nekim poduzećima u pretvaranju planova u procese, te procesa

u profitabilnost, što je jedna od glavnih razloga poslovanja. Holistički pristup posebno je

izražen ovim modelom koji također omogućava uvid u opće stanje poduzeća.

Primjenom ovog modela u poslovanju, mogu se uvidjeti dodatne mogućnosti za rast poduzeća

(zbog holističkog pristupa), bolji uvid u konkurentske prednosti te poboljšavanje

komunikacije unutar organizacije. Iz navedenog je moguće zaključiti da je Canvas model

potpomogao mnoga poslovanja u različitim industrijskim granama, vrlo je koristan, logičan,

jednostavan i najvažnije, doseže željenu efikasnost. Pomaže u fokusiranju i razumijevanju

poslovanja te utjecaju poslovnih promjena. Ističe prioritete u poslovanju, profitni potencijal te

pruža realan prikaz situacije. Naravno, utjecaj je različit u različitim industrijama te ovisi i o

dosadašnjem poslovanju poduzeća.

50

U prethodnom je poglavlju analizirana mogućnost primjene modela Canvas u društvenom

poduzeću. Odabrana tri poduzeća vrlo se razlikuju i to u proizvodu, društvenom problemu

koji rješavaju, broju zaposlenika, orijentiranosti u poslovanju i slično. Navedene različitosti

uvelike pomažu u diferenciranju poslovnih modela, te je jasno vidljivo da svako poduzeće

ima određeni dio modela preciznije razvijen. S većim stupnjem razvoja i širenjem poduzeća,

potreba za poslovnim modelom, kao sveobuhvatnim prikazom poslovanja, postaje sve veća.

Kakav utjecaj on ima ukoliko bi se implementirao u društveno poduzeće, biti će prikazano u

ovom potpoglavlju. Također je bitno naglasiti da je analiza učinkovitosti primjene poslovnog

modela trenutno moguća samo u kvalitativnoj mjeri i temeljena je na razgovoru s društvenim

poduzetnicima triju poduzeća. Kvantitativna mjerila mogla bi biti iskazana tek ukoliko bi se

poduzeće odlučilo na primjenu i implementaciju, a rezultati bi bili vidljivi tek kroz neki

određeni period. Dakle, u sljedeća tri potpoglavlja će se simulacijom primjene modela

pokušati prognozirati pojedine promjene u vidu povećanja efikasnosti, integriranosti,

poboljšanje komunikacije, objedinjavanje aktivnosti, pregovaračke moći, profitabilnosti,

fokusiranja i poslovnih promjena.

U knjizi o Canvas modelu navedeni su brojni primjeri primjene modela u različitim

poduzećima. Pa tako Mike Lachapelle iz Kanade govori o svom primjeru povećanja

inovativnosti i stvaranja potpuno novog okruženja djelovanja. Za Petera Froberga

implementacija ovog modela značila je ostvarivanje boljeg financijskog uvida u poslovanje, i

svojsvrstan smisao postojanja poduzeća. Da primjena poslovnog modela utječe i na neprofitni

sektor, potvrđuje razmišljanje Kevina Donaldsona o Canvas modelu kao načinu povećanja

efikasnosti, dizajnu, fleksibilnosti, orjentiranosti prema ciljevima te uvođenje jasnoće u

poslovanje poduzeća. Tu je naravno i integriranost zaposlenika, pregovaračka moć i druga

bitna poboljšanja. Nastavno na ova razmišljanja, u razgovoru s društvenim poduzetnicima

poduzeća navedenih u primjeni, izrađena je i sljedeća tablica. Ista pokazuje jačinu utjecaja

pojedinih kvalitativnih segmenata koji su značajni za poslovanje, preko kvantitativnih, te za

kraj je tu stupanj utjecaja na segmente poslovnog modela.

51

Tabela 4. Pokazatelji učinkovitosti promjene modela

Pokazatelj Rodin Let Humana Nova Hedona

Efikasnost + +++ +

Integriranost + ++

Komunikacija ++ +

Iniciranje promjena + +++ +

Pregovaračka moć + ++

Profitabilnost + +++ +

Fokusiranje + ++ +

Aktivnosti ++ + ++

Resursi ++ +

Partneri ++ + ++

Ponuda vrijednosti ++ + ++

Segment kupaca ++ + +

Odnosi s kupcima - + ++

Kanali distribucije + +++ ++

Prihodi ++ +++ +

Troškovi -/+ + +

Izvor: izrada autora

U društvenom poduzeću Rodin Let, primjena poslovnog modela Canvas utjecala bi na veću

efikasnost i integriranost jer bi povezala pojedino dijelove proizvodnog procesa i možda čak

potaknula proširenje asortimana. Na komunikaciju bi utjecala, ali ne u tolikoj mjeri s obzirom

na mali broj zaposlenika. S druge strane, uvelike bi utjecala na rast pregovaračke moći

poduzeća i uz proširenje asortimana u dugom roku, mogući rast profitabilnosti i broja

aktivnosti. Upravo je proširenje aktivnosti temelj za razvoj konkurentske prednosti, bilo

proširenjem u postojeće industrije ili inovacijama. S postojećim brojem resursa moglo bi se

krenuti u nova partnerstva koja bi uz proširenje aktivnosti vodila dugoročnoj profitabilnosti.

Povećanjem aktivnosti, povećala bi se i ponuda vrijednosti koja bi uzrokovala povećan broj u

segmentima kupaca. U odnosima s njima ne bi dolazilo do drastične promjene, ostalo bi se na

postojećim vezama ili bi se postojeće zamijenile novima. Povećanjem asortimana, broja

kupaca i aktivnosti, rasla bi ponuda vrijednosti koja bi uzrokovala rast prihoda te u krajnjoj

liniji i profita. Troškove je malo teže predvidjeti jer bi promjena u jednom sektoru se

52

nadoknadila promjenama u drugom. Dakle, bez ikakvih drastičnih promjena, primjena modela

bi povećala efikasnost i profitabilnost poduzeća u dugom roku.

Drugo poduzeće, Humana Nova, ujedno je i poduzeće na čije bi poslovanje primjena najviše

utjecala. Iz prethodno izrađenog poslovnog modela vidljiv je zamašan broj aktivnosti,

partnerstava i resursa kojima isto raspolaže. S obzirom na to da djeluje u strukturi grupacije,

primjena bi uvelike utjecala na integriranost. Komunikacija i pregovaračka moć bi se povećali

i otvorili mogućnost silazne integracije u aktivnosti kupaca, boljim prodajnim kanalima i na

kraju većem profitu. Ponuda vrijednosti je u pravilu dovoljno bogata, samo bi se

restrukturiranje unutar postojećeg poduzeća odrazilo na povećanje potražnje za resursima i,

prema tome, rastu troškova. Partnerska struktura bi ostala ista s obzirom na moguću

integraciju u djelatnosti kupaca. Međutim, provedba promjena u većem poduzeću zahtjeva

dobro razrađen plan aktivnosti koji pak povlači pitanje efikasne komunikacije. Ako je

dugoročno moguće povećati efikasnost i profitabilnost, to ne bi trebalo predstavljati zapreku.

Primjena Canvas modela u Hedoni svakako bi utjecala na efektivnost i poboljšanu

komunikaciju. Međutim, ne treba zanemariti da je riječ o malom poduzeću čija integriranost

ne zahtijeva velike i teške promjene. Ono što bi se trebalo promijeniti je broj aktivnosti,

odnosno uz proizvodnju čokolade dodati još neku aktivnost koja je možda i nova za tržište, a

koja će uzrokovati rast prihoda. Ovo poduzeće dosta njeguje odnos s kupcima, a to je kod

ovog tipa proizvoda nužno. Uz navedene oblike komunikacije s njima, trebalo bi pokušati

razviti i nove komunikacijske kanale.

53

5 ZAKLJUČAK

U zaključku ovoga rada bitno je naglasiti financijsku poziciju društvenog poduzeća, činjenicu

da je ono sposobno reinvestirati dobit ostvarenu pojedine godine, te tako samo sebe financirati

i težiti samoodrživosti. Koncept je to koji je sve više zastupljen danas, princip dugoročnog

rasta i razvitka te dugoročne održivosti s tendencijom prelaska u koncept samoodrživosti. To

je jedan od najsigurnijih oblika poslovanja u kojem se posjeduje onoliko koliko se efikasno

djeluje. No to je samo jedna strana principa poslovanja društvenih poduzeća, obzirom da

takvo poduzeće ne može opstati bez društva i njegovih sudionika, a bez stvaranja zatvorenog

kruga samoodrživosti. Prema navedenom, društveno poduzetništvo spaja dva svijeta, i to u

više pogleda. Kao što je navedeno, ide na opciju samofinanciranja, ali opet je okrenuto

društvu i suradnji. Osnovna mu svrha nije ostvarivanje profita, ali opet bez profita ne može

postojati. Iz toga se vidi kompleksnost ovog sustava, ovog načina vođenja i poslovanja.

Postoji nekoliko pravila kojima bi se društveni poduzetnici trebali voditi. Prvo je u

poznavanju svoga problema, treba biti svjestan koji točno društveni problem rješava svojim

poslovanjem i postavljati to pitanje prije provedbe bilo kakvog društvenog projekta. Važno je

da se jasno odredi misao vodilja, odnosno ono za čime su strastveni i što žele poboljšati u

društvu, na koje su društvene promjene spremni i u kojoj mjeri će ih ostvariti. Druga bitna

stavka je u razlikovanju svog proizvoda od proizvoda koji već postoje. Bitno je i nužno

stvoriti svoj put, svoj brend, razlikovati svoje platforme od drugih organizacija te pomoći u

izgradnji povjerenja potrošača. Treće pravilo govori o pristupu poslovanju. Jasno je da se u

društvenim poduzećima radi o promicanju društva i iniciranju društvenih promjena, a ne

čistom ostvarivanju profita. Međutim, za samo poslovanje često pomaže ako se na njega gleda

kao na profitno orijentirano. Radi se o principu da neki poslovi, primjerice samo vođenje

posla, veću efektivnost postižu ako se vode po principima profitnih poduzeća. Kao četvrto

pravilo, a ujedno i stavka poslovnog modela Canvas, pitanje je poslovnih partnerstava.

Ključno je razvijati takozvana pametna partnerstva kako bi se ojačala pozicija poduzeća i

postigao veći stupanj stabilnosti u poslovanju.

I jedno od presudnih pravila za ove oblike poslovanja je emocionalna veza. Iako bi se

poslovanje trebalo zasnivati na objektivnosti, jedan dio njega treba biti i subjektivan, a upravo

to je emocionalna veza za poduzeće koja se kod svakog zaposlenog drugačije manifestira.

Ona zapravo predstavlja predanost poslovanju u aktivnostima koji se događaju tokom, ali i

54

izvan radnog vremena, svojevrstan je iskaz entuzijazma koji je u ovim segmentima ključan za

razlikovanje u masi ponuđača. Bilo da je za to odgovorna financijska ili ekonomska kriza,

pozitivno je vidjeti kako se društvo mijenja od pojedinca prema višim instancama. Naime,

prije nekoliko godina o ovoj se temi nije govorilo, osobe s invaliditetom ili općenito

poteškoćama u razvoju su marginalizirane i kao takve, nisu bile konkurentne na tržištu rada.

Kroz ovaj rad su prikazani rezultati istraživanja koje je provedeno na uzorku sadašnjih i

bivših studenata koji su studij priveli kraju unazad dvije godine. Rezultati i tumačenja su

implementirani u rad, a i vidljivi su u prilogu. Uz navedeno istraživanje, a u svrhu izrade ovog

rada, provedeni su intervjui s društvenim poduzetnicima uzetih u primjene za implementaciju.

Kao što je navedeno u prethodnom poglavlju, u društvenom poduzeću Rodin Let,

implementacija modela Canvas utjecala bi na veću efikasnost i integriranost jer bi povezala

pojedino dijelove proizvodnog procesa i možda čak potaknula proširenje asortimana. Uvelike

bi utjecala na rast pregovaračke moći poduzeća i uz proširenje asortimana u dugom roku,

mogući rast profitabilnosti i broja aktivnosti. Upravo je proširenje aktivnosti temelj za razvoj

konkurentske prednosti, bilo proširenjem u postojeće industrije ili inovacijama. Povećanjem

asortimana, broja kupaca i aktivnosti, rasla bi ponuda vrijednosti koja bi uzrokovala rast

prihoda te u krajnjoj liniji i profita. Troškove je malo teže predvidjeti jer bi promjena u

jednom sektoru se nadoknadila promjenama u drugom. Dakle, bez ikakvih drastičnih

promjena, primjena modela bi povećala efikasnost i profitabilnost poduzeća u dugom roku.

Za potrebu izrade ovog završnog rada, provedeno je istraživanje sa ključnim osobama koji

djeluju u društvenim poduzećima koje smo analizirali u sklopu primjene ovog modela.

Voditeljica Rodinog društvenog poduzetništa, Tijana Bogdanović istaknula je važnost mladih

ljudi i nove radne snage za djelovanje u ovoj tržišnoj niši. Svakako je potrebno i stalno

usavršavanje i kreativnost, te proaktivan pristup poslovanju. Suradnju s mladima potvrđuju i

volonterske aktivnosti za Rodin Let koje obavljaju studenati Ekonomskog fakulteta u sklopu

određenih kolegija.

Drugo poduzeće, Humana Nova, ujedno je i poduzeće na čije bi poslovanje primjena najviše

utjecala. Komunikacija i pregovaračka moć bi se povećali i otvorili mogućnost silazne

integracije u aktivnosti kupaca, boljim prodajnim kanalima i na kraju većem profitu. Ponuda

vrijednosti je u pravilu dovoljno bogata, samo bi se restrukturiranje unutar postojećeg

poduzeća odrazilo na povećanje potražnje za resursima i, prema tome, rastu troškova.

Međutim, provedba promjena u većem poduzeću zahtjeva dobro razrađen plan aktivnosti koji

55

pak povlači pitanje efikasne komunikacije. Ako je dugoročno moguće povećati efikasnost i

profitabilnost, to ne bi trebalo predstavljati zapreku. Upravitelj socijalne zadruge Humana

Nova, Ivan Božić, je za primjenu modela Canvas u navedenom poduzeću istaknuo da je

moguća i idealna u normalnim tržišnim uvjetima, ali da se svakako trude svojim aktivnostima

doprinijeti takvoj situaciji, gdje primjena daje jasnu sliku o poslovanju zadruge.

Primjena Canvas modela u Hedoni svakako bi utjecala na efektivnost i poboljšanu

komunikaciju, iako ne treba se zanemariti da je riječ o malom poduzeću čija integriranost ne

zahtijeva velike i teške promjene. Ono što bi se trebalo promijeniti je broj aktivnosti, odnosno

uz proizvodnju čokolade dodati još neku aktivnost koja je možda i nova za tržište, a koja će

uzrokovati rast prihoda. Ovo poduzeće dosta njeguje odnos s kupcima, a to je kod ovog tipa

proizvoda nužno, te uz navedene oblika komunikacije s njima, trebalo bi pokušati razviti i

nove komunikacijske kanale te steći stalne kupce.

56

LITERATURA

B. Golub, Inovacija od ideje do tržišta, 18.04.2014.

Buble, M., Kružić, D.: Poduzetništvo, RRiF plus, Zagreb, 2006.

Kolaković, M.: Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Sinergija, Zagreb, 2006.

Ostelwalder, A: Business model generation, (14.5.2014.)

Škrtić, M., Mikić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2011.

ACT (autonomni centar); http://actnow.hr/docs/act_grupa_izvjestaj_final.pdf (23.5.20104.)

Banka.hr, http://www.banka.hr/regija/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima (1.9.2015.)

Europe 2020: A strategy for smart, sustainable and inclusive growth, http://www.epaveldas.lt/documents/10165/19809/doc014%20Europe%202020.pdf (5.5.2014.)

Forum.hr , http://www.forum.tm/vijesti/petricevic-dobra-ekonomija-zaposljava-11-milijuna-ljudi-u-eu-nasa-vlada-dosad-u-tome-nije#sthash.9gqg8aRB.dpuf (26.5.2014.)

Gong, http://gong.hr/hr/aktivni-gradani/civilno-drustvo/socijalno-poduzetnistvo-zanemarena-poluga-za-izlaz/ (28.2.2014.)

Hedona, (http://hedona.hr/) 23.5.2014.

Humana Nova (http://www.humananova.org/hr/home/, 14.5.2014.

Investopedia, http://www.investopedia.com/terms/b/businessmodel.asp (14.3.2014.)

Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/20-studenata-s-invaliditetom-dobit-ce-priliku-za-stjecanje-prakse-u-renomiranim-tvrtkama (23.5.2014.)

Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima (1.9.2015.)

Poslovni.hr, http://www.poslovni.hr/poduzetnik/za-socijalno-poduzetnistvo-270-milijuna-kuna-297120 (1.9.2015.)

Rodin Let (http://www.roda.hr/article/read/rodin-let) 9.5.2014.

Social Business Initiative, http://ec.europa.eu/internal_market/publications/docs/sbi-

brochure/sbi-brochure-web_en.pdf (15.5.2014.)

Spreckley, F. (2010), Social Enterprise Business Planing, British Council, unpublished

57

http://ec.europa.eu/internal_market/publications/docs/sbi-brochure/sbi-brochure-web_en.pdf

http://ec.europa.eu/internal_market/publications/docs/sbi-brochure/sbi-brochure-web_en.pdf

http://www.roda.hr/article/read/rodin-let







http://www.investopedia.com/terms/b/businessmodel.asp


http://hedona.hr/





http://www.epaveldas.lt/documents/10165/19809/doc014%20Europe%202020.pdf




World Institute for Development Economics, http://www.wider.unu.edu/events/past-events/2006-events/en_GB/05-12-2006/ (28.2.2014.)

Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pdf

Zakon.hr (http://www.zakon.hr/z/458/Zakon-o-zadrugama) 14.5.2014.

POPIS SLIKA

58

http://www.zakon.hr/z/458/Zakon-o-zadrugama



http://www.wider.unu.edu/events/past-events/2006-events/en_GB/05-12-2006/

Slika 1. Kontekst djelovanja društvenih poduzetnika.............................................................................4Slika 2. Stav studenata o definiranju društvenog poduzetništva.............................................................5Slika 3. Stav studenata o razlici društvenog i tradicionalnog poduzetništva...........................................8Slika 4. Stav studenata o bitnim faktorima opstanka društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj.........9Slika 5. Stav studenata o volontiranju..................................................................................................11Slika 6. Definicija društvenog poduzeća prema istraživanju časopisa Banka.hr...................................14Slika 7. Upoznatost studenata sa radom društvenih poduzetnika u Republici Hrvatskoj......................15Slika 8. Stav studenata o kupnji proizvoda nacionalnih manjina..........................................................16Slika 9. Povezanost poslovnog modela.................................................................................................19Slika 10. Poslovni model Canvas.........................................................................................................21Slika 11. Stav studenata o ključnim komponentama Canvas modela...................................................23Slika 12. Stav studenata o izboru poslovnih partnera dobavljača.........................................................24Slika 13. Stav studenata o ključnim resursima uspješnog poslovanja...................................................26Slika 14. Stav studenata o zapošljivosti marginaliziranih skupina, prednost u zaposlenju...................26Slika 15. Stav studenata o najunosnijem prodajnom kanalu.................................................................30Slika 16. Utjecaj društvenih mreža u poslovanju društvenih poduzetnika............................................31Slika 17. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana.........................................36Slika 18. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana.........................................37Slika 19. ATC - struktura troškova i poslovanje...................................................................................45Slika 20. Udio Humana Nove u ACT grupi..........................................................................................47

59

POPIS TABLICA

Tabela 1. Razlike poslovanja društvenog i tradicionalnog profintog poduzeća.....................................7Tabela 2. Faze u kanalima....................................................................................................................29Tabela 3: Financijski podaci - Humana Nova.......................................................................................45Tabela 4. Pokazatelji učinkovitosti promjene modela..........................................................................53

60

PRILOZI

Prilog 1: BMC Rodin Let

61

Prilog 2: BMC Humana Nova

62

Prilog 3: BMC Hedona

63

Rezultati provedene ankete 2014. godine

U svrhu izrade ovog završnog rada provedena je anketa među studentima i nedavno

zaposlenim osobama, a koje su studij završili unazad dvije godine. Rezultati ankete skupljeni

su na uzorku od 201 korisnika i u nastavku su prikazani.

64

Rezultati provedene ankete 2015. godine

69

U svrhu izrade ovog završnog rada provedena je anketa među studentima i nedavno

zaposlenim osobama, a koje su studij završili unazad tri godine. Rezultati ankete skupljeni su

na uzorku od 206 korisnika i u nastavku su prikazani.

70

primjena poslovnog modela canvas u dru tvenom poduzetni tvu

Documents