prince2® guide
DESCRIPTION
Fredag den 29. november 2013 satte Implement Consulting Group fokus på, hvordan vi skaber succes i projekter. Mere end 130 projektledere og andre ledere og eksperter med ansvar for at skabe effekt i projekter var samlet til en formiddag med fokus på, hvilke tendenser og temaer der er på dagsordenen i ”højt performende” offentlige og private organisationers arbejde med projekter. Konferencen startede ud med resultaterne af udgangspunkt et survey, som Implement gennemførte i efteråret 2013 blandt et bredt udsnit af offentlige og private organisationer og virksomheder i Danmark. Dernæst fik deltagerne mulighed for at dykke ned i fire forskellige emner inden for projektledelse, hvoraf et at dem var Prince2®.TRANSCRIPT
PRINCE2® som projektmodel
Projects
Få realiseret værdien!
2
Drop den bureaukratiske tankegang!
Løsningen: PRINCE2® skal tilpasses – og det handler om mod!
Vores påstand er, at alle kan få udbytte af PRINCE2®, hvis de tilpasser metoden til konteksten –
som metoden selv foreskriver. Har I modet til at træffe de rigtige beslutninger, så får I effekten!
PRINCE2®
er en papirtiger
Mange har den opfattelse,
at PRINCE2® er tung og
bureaukratisk med masser
af dokumentation
PRINCE2®
har ingen effekt
Flere mener, at de ikke får fuld
valuta for pengene, når de indfører
PRINCE2® – at det omstændelige
overskygger gevinsterne ved modellen
PRINCE2® er et
mærkeligt indforstået sprog
De mange specielle begreber i
PRINCE2® forvirrer mere, end de
gavner – og er derfor ingen hjælp for
andre end de indforståede
3
Hvad er udbyttet af en PRINCE2®-projektmodel?
HVORFOR PRINCE2®? Det, PRINCE2® særligt tilbyder
organisationen, er:
At projekterne har en klar
forretningsbegrundelse
En løbende styring af risici
En klar rollefordeling, der
definerer ansvar helt
entydigt
Hvad kan denne guide
inspirere mig til?
• At omsætte PRINCE2®-metodikken
til praktiske og faktiske handlinger
• At gøre PRINCE2® tilgængelig
og tilpasse den til den enkelte
organisation
• At etablere en fælles projektmodel
baseret på entydighed og fælles
sprog*
• At have fokus på at realisere både
forretningsmæssige og menneskelige
mål
* Den fællesstatslige it-projektmodel er baseret på PRINCE2®
4
Implements grundtanker om implementering af PRINCE2®
Værdiskabelse … er nøgleordet og skal tænkes ind i enhver beslutning
• Brug tid på det vigtige forarbejde – det handler ikke blot om at få en
masse PRINCE2®-certificerede projektledere
• Involvér relevante interessenter for at give dem ejerskab til processen
og produktet
• Hold det enkelt – KISS holder også her!
Any intelligent fool can make things bigger and
more complex... It takes a touch of genius –
and a lot of courage – to move in the opposite
direction.
Albert Einstein
5
Afstem PRINCE2® til jeres organisation – og ikke omvendt
Organisation
Styrings-
elementer
Projektets
kompleksitet
• Der SKAL altid ske en tilpasning af
PRINCE2®’s retningslinjer i forhold til den
organisation, I er i.
• Der skal altid ske en tilpasning af
PRINCE2®’s retningslinjer i forhold til
kompleksiteten af det projekt, I er en del af.
• PRINCE2® er IKKE det samme, som at alt
skal dokumenteres i bund, så vurdér og
tilpas informationsbehovet i styrings-
elementerne, dvs. de værktøjer til styring og
dokumentation, PRINCE2® stiller til rådighed.
Beslut, hvad der er absolut nødvendigt – og
start med det og kun det.
Tilpas…
6
Brug altid alle PRINCE2®-principper aktivt – og skalér dem individuelt
Fortsat forretningsbegrundelse
Begrund i en business case relevansen
af og behovet for projektet, og tjek
løbende, at begrundelsen forbliver
gyldig – business casen hører ikke
hjemme nederst i en skuffe!
Tag ved lære af erfaringer
Benyt systematisk andres
erfaringer – og anvend egne
proaktivt ift. forbedringer af
projektforløbet.
Fastlagte roller
og ansvar
Definér klart, hvilket
ansvar der påhviler hver
enkelt rolle i projektet – og
tildel alle interessenter en
rolle for at styre
forventningen til dem.
Faseopdeling
Brug en overordnet
projektplan og en detaljeret
faseplan, hvor der kun
planlægges detaljeret en
fase frem. Lad ledelsen
følge op på væsentlige
tidspunkter – ved faseskift.
Afvigelsesstyring
Fastlæg tolerancer for
at kunne uddelegere
myndighed. Rapportér
afvigelser ved
overskridelse af tildelte
tolerancer/ansvar.
Fokus på produkter
Formulér SMARTe beskrivelser af
projektets produkter/leverancer og
de tilknyttede
kvalitetsforventninger.
Tilpasning til projektmiljøet
Tilpas PRINCE2®, så det passer
til projektet og organisationen –
ellers høster I ikke gevinsterne
ved metoden!
PRINCE2® is a registered trademark of the UK Cabinet Office
7
Visionen kunne være…
• Et fælles projektsprog og en fælles model, så projekterne gennemføres
nemmere og hurtigere.
• Projektledere med et klart mandat, så de kan drive projekterne baseret
på afvigelsesstyring.
• Klar rolle- og ansvarsfordeling, der er afspejlet i konkret adfærd i forhold
til ledelse og udførelse.
• Korte, fokuserede og eksekverbare projekter, der bidrager til forretningen.
• Projekter, der altid bygger på tidligere høstede erfaringer (i andres og
eget projekt) og giver mulighed for at blive klogere og løbende justere
i såvel projektmodel som projekter.
… efter indførelsen
af PRINCE2®
Processen frem mod en PRINCE2®-projektmodel
Inspiration til jer med lyst til flere detaljer…
9
Ledelse/
styregruppe
(SG)
Projektleder
(PL)
Teamleder/
specialist/
projekt-
deltager
(PD)
Formålet med de fire faser i implementeringsprocessen
Drift Pilottest Håndbog & træning Analyse & vurdering
FORMÅL
At få afklaret og vurderet, hvordan
PRINCE2® skal tilpasses organisationen
FOKUS
• Projektmodenhed
• Principperne (og ledelseskulturen)
• Organisering af projektet
FORMÅL
At få etableret en
godkendt projekt-
håndbog og få trænet
organisationen i at
anvende den udvik-
lede projektmetode
FOKUS
• Projekthåndbog
• Træning
FORMÅL
At få testet, om
metoden virker efter
hensigten
FOKUS
• Pilotprojekter
• Revision af
projekthåndbog
FORMÅL
At få metoden
til at ”leve” i
organisationen
samt supportere en
ensartet anvendelse
af den
FOKUS
• Sikre, at
projektmodellen
bliver anvendt
• Sparring til
projekterne
10
Processen for at nå det ønskede mål kan se ud som nedenfor. Den
første fase er vigtig at have i fokus
1-2 måneder 1-3 måneder 1-4 måneder Drift
Drift Pilottest Håndbog & træning Analyse og vurdering
Næste fase godkendt
Næste fase godkendt
Sæt håndbog i drift og følg op
Ledelse/
styregruppe
(SG)
Projektleder
(PL)
Teamleder/
specialist/
projekt-
deltager
(PD)
Beslutningsmøde
Proces/forløb
Aktivitet
Afklaring af
principperne
Interview med
ledelse,
projektledere,
projektdeltagere
Ledelsesworkshop
vedr. principper
Modenheds-
vurdering
inspireret af P3M3
Træning
af projektledere
Arbejde med
pilotprojekter
Justere
håndbog,
processer,
organisation
Udarbejd
projekthånd-
bog v. 1 Deltag i
projektkontor
Udkast til principperne
udarbejdes
Træning af
projektdeltagere
Deltage i
pilotprojekter
Supportér
projektkontor
Deltage i interview
vedr. principper Deltage i interview
vedr. modenhed
Organisering:
Udpege
styregruppe-
formand og
projektleder
Nedsættelse
af implementerings-
projektorganisation Træning
af styregrupper
Udvælg og
godkend 1-3
pilotprojekter
Deltage i interview
vedr. principper
Deltage i interview
vedr. modenhed
Principper
godkendes Godkendt
projekthåndbog
v. 1
Projekt-
håndbog v. 2
godkendt
Nedsæt
projekt-
kontor
11
Første fase i processen er analyse og vurdering
Vi anbefaler at gøre lidt mere ud af denne fase, da vores erfaring er, at den tit springes over eller negligeres i
beslutningen om at indføre PRINCE2® som projektmodel. Analyse- og vurderingsfasen handler overordnet om at få
skabt klarhed over og enighed om, hvad målet for jeres organisations niveau for anvendelse af PRINCE2® er. Et andet
vigtigt element er selve organiseringen af projektet. En klar ansvars- og rollefordeling samt bemanding af projektet er
helt central for at lykkes.
Aktiviteter i fasen:
• Organiseringen skal på plads, således at foreløbig styregruppeformand og projektleder er udpeget. Dette sker før den
endelige formulering af projektet
• Interview med relevante personer gennemføres (ledere, projektledere og projektdeltagere), så der kan bygges videre
på det, der allerede fungerer i organisationen. Dette gøres af projektlederen
• Udkast til principperne i jeres organisation udarbejdes af projektlederen på baggrund af input, der er kommet fra de
forskellige interviews
• Resultaterne fra interviewrunden præsenteres for ledelsen, og herefter træffes en beslutning om skaleringen og
efterlevelsen af principperne i jeres organisation
• Modenhedsvurdering inspireret af P3M3 foretages. Hvor står I nu, og hvor vil I gerne hen med implementeringen af
PRINCE2® som projektmodel?
• Nedsættelse af projektorganisation med dedikerede ressourcer
Analyse & vurdering
12
Hvad er jeres udgangspunkt?
Udbytte
Afdækning af nuværende
praksis i forhold til principperne.
Input til fremtidig efterlevelse
af principperne.
”Opvarmning” –
implementeringen starter
allerede her.
Interview med 3 ledere og
3 projektledere/medarbejdere
Brug de samme 8-10 spørgsmål.
Hurtig afdækning uden
det store ressourceforbrug.
TIP: Brug åbne spørgsmål – brug
organisationens sprog (snak ikke
PRINCE2®-termer, selvom det er
efterlevelsen af principperne,
du gerne vil afdække).
Analyse &
vurdering
13
Hvor er I på projektmodenhedsskalaen?
Afklaring af modenhedsniveauet er
med til at definere et udgangspunkt
(nu) og kan hjælpe med at lægge et
ambitionsniveau for den fremtidige
projektorganisering (fremtid).
Forskellen mellem disse to
standpunkter er en væsentlig
drivkraft i den forandringsproces,
jeres organisation står over for.
Figuren med modenhedsniveauer
afspejler, hvor man som organisation
befinder sig i relation til nogle
generelle PRINCE2®-modenheds-
niveauer.
Tanken er, at man via en række
spørgsmål til relevante interessenter
kan komme til at sætte figuren i spil
og skabe en dialog, der er med til at
afklare, hvor man ca. er på
modenhedstrappen.
Projekter
og drift er
forskellige
Projekter
gennemføres
med egne
processer og
procedurer
Centralt
kontrollerede
projekt-
processer
tilpasses det
enkelte projekt
Specifikke
målinger af
projekt-
effektiviteten
findes, og der
er en kvalitets-
organisation,
der understøtter
fremtidig
effektivitet
NIVEAU 2
Gentage
proces og
procedure
NIVEAU 1
Initial
proces
NIVEAU 3
Defineret
proces
NIVEAU 4
Styrede
processer
NIVEAU 5
Optimeret
proces
Der er en
proaktiv
forbedrings-
proces i
projekterne
for at optimere
projekternes
effektivitet –
indadtil og
udadtil
Modenheds-niveau
NU
FREMTID
Analyse &
vurdering
14
Hvordan vil I fortolke principperne? Analyse &
vurdering
EKSEMPEL
Fokus på produkter
Vi stiller fremover krav om, at
alle projekter inden overgang til den initiale
planlægningsfase har afholdt
behovsafdækningsworkshops. Dette foregår
med både de vigtigste interne og eksterne
interessenter. Formålet er at afstemme
forventningerne mellem disse samt at få en
initial godkendelse fra disse på
slutproduktbeskrivelsen, således at
ændringshåndteringen i projektet vil blive
lettere.
Hvis produkternes målgruppe løbende
involveres i form af workshops, kan disse sikre,
at resultatet af projektet – produktet – i højere
grad rammer plet og dermed opnår effekt.
Udarbejd et udkast til anvendelse af
principperne i jeres organisation –
eksempelvis en halv A4-side for hvert
princip. Beskriv i dagligdags sprog, hvordan I
skal fortolke princippet om et halvt år.
Hvordan vil man kunne se i jeres adfærd,
at I efterlever principperne i relation til
det at gennemføre projekter?
Hvordan får I
mest muligt ud
af PRINCE2®?
I hvilken retning
peger svarene fra
jeres interviews?
15
Tag ledelsen i ed
Forberedt inden workshop
• Bud på modenhedsniveau og
ambition
• Slutproduktbeskrivelse
• Indstillingspapir med til-/fravalg
i forhold til principperne (hvordan
skal de anvendes/fortolkes i
organisationen – bør være en
del af workshoppen)
Deltagere (6-20) i workshoppen er
følgende repræsentanter
• Brugere (ledere/chefer, som har mange
projekter i deres enhed/afdeling – kan
både være i linjeorganisation og stab)
• Leverandører (ledere af it, PMO,
metode/ kvalitetssikring,
ledelsessekretariat)
• Forretning (ledere fra kerneforretningen
eller den øverste ledelse)
Produkter efter workshop
• SG nedsat (minimum en formand)
• Slutproduktbeskrivelsen godkendt
• Modenhedsniveau afstemt og
ambition fastlagt
• Tilpasning af principperne afstemt
• Output fra workshoppen kan være
input i ny workshop
Klart design for processen med fokus
på faciliteringen
• Formål med workshop: Kvalitetssikring
og ejerskab hos ledelsesgruppen
• Involvering: Gruppesessioner/arbejde
om principperne (på baggrund af
udkast) og præsentation af arbejdet
• Output: Modenhedsniveau og
slutprodukt-beskrivelse afstemmes
med gruppen
4.
OUTPUT
3.
PROCES
2.
DELTAGERE
1.
INPUT
Analyse &
vurdering
16
I anden fase er der fokus på projekthåndbog og træning
I relation til implementeringsprocessen er vi nu kommet forbi de første væsentlige spørgsmål/svar og
står med en færdigformuleret og godkendt beskrivelse af, hvad jeres implementering af PRINCE2®
overordnet skal indeholde. Den fortsatte planlægning tager sit udgangspunkt i disse beskrivelser og
dykker ned i detailplanlægning af de enkelte elementer. Et eksempel på overordnede aktiviteter er
skitseret nedenfor.
Aktiviteter i fasen:
• Projekthåndbog etableres via workshops med relevante deltagere fra organisationen for at sikre
ejerskab og indhente viden
• Styregruppemøde forberedes, således at projekthåndbog kan godkendes i en version 1. Denne
indeholder projektmodel og få fælles obligatoriske skabeloner til udarbejdelse af projekter
• Styregruppemøde afholdes med en godkendt projekthåndbog i version 1 som resultat
• Styregruppeuddannelsen spiller sammen med projektlederuddannelsen og projekthåndbog
• Projekthåndbog integreres i uddannelsen af projektledere og projektdeltagere, og projektledere
certificeres i PRINCE2®
Håndbog & træning
17
Projekthåndbogen skal være enkel og let at anvende
Udarbejd en
projekthåndbog for at
understøtte efterlevelsen
af principperne og den
måde, de fortolkes på i
organisationen.
Gør håndbogen let og
levende uden alt for
mange detaljer om, hvad
man kan og skal.
Formålet er at understøtte
organisationens mål med
at drive projekter på en
mere ensartet måde.
En projekthåndbog kan bestå af følgende afsnit:
• Direktionen siger… (peptalk og begrundelse for
idéen med at arbejde på en fælles måde)
• Organisering – roller og ansvarsfordeling i forhold
til de forskellige roller
• Definition af et projekt – og forskellige
projekttyper i jeres organisation
• Projektleveregler (eksempelvis lidt
om principperne for afvigelses-
styring og at tage ved lære
af andres erfaringer)
• Faser i projektet – projektmodel
• Få og enkle værktøjer og
skabeloner
Håndbog
& træning
18
I tredje fase testes projektmodel og håndbog i organisationen
Pilotfasens fokus er at få testet og evalueret, om projektmodel/projekthåndbog og støttedokumenter fungerer
efter hensigten. Tanken er at lade de nye procedurer og processer teste af virkeligheden, før projekthåndbogen
ophøjes til at være obligatorisk for alle projekter. Projekterne behøver ikke at være gennemført, men vi
anbefaler, at man som minimum har gennemført en fase i pilotprojekterne. Et eksempel på overordnede
aktiviteter er beskrevet nedenfor.
Aktiviteter i fasen:
• 1-3 pilotprojekter udvælges. Gerne strategiske projekter for at skabe den rette vigtighed. Pilotprojektet inkluderer
som minimum etablering af projektorganisation og etablering af projekt efter projekthåndbogens retningslinjer
• Løbende evalueringer i forbindelse med projektgennemførelsen med fokus på ledelsesprocessen. Styregruppen
skal specielt vurdere, om opfølgning ved faseovergange i projekterne fungerer som ønsket. Virker håndbogen?
• Løbende evalueringer i forbindelse med projektgennemførelsen med fokus på styringsprocesserne. Fungerer det
undervejs, når der planlægges og eksekveres i projektet? Specielt opfølgning ved delleverancer. Virker
håndbogen?
• Projektdeltagerne og projektlederne inddrages i evalueringsworkshops med fokus på forbedringer af
projekthåndbog
og understøttende skabeloner
• Justering og forbedring af håndbog, processer, organisation
• Endelig godkendelse af den færdige projekthåndbog inklusive projektmodel
Pilottest
19
Ledelsen skal godkende den justerede
projektmodel
I STYREGRUPPEN GIVES DER HÅNDSLAG PÅ, AT DEN VISION
ELLER DRØM, DER INDLEDNINGSVIS ER FORMULERET, SPILLER
SAMMEN MED DET ENDELIGE SLUTPRODUKT, DER ER LAVET.
Er der enighed om, at
projekthåndbogen i den
reviderede form kan spille
sammen med
organisationen?
Tror ledelsen på, at den
justerede projektmodel
kan flytte organisationen
i relation til
projektgennemførelse?
Afrapportering til ledelsen ift. pilotdrift og endelig
godkendelse af projektmodel
• Præsentér et beslutningsgrundlag, der tager udgangspunkt
i opnåede og indarbejdede erfaringer
• Få klarhed over, hvilke krav der forventes til driften af modellen
– skal den leve sit eget liv, eller skal den understøttes af en
etableret enhed?
• Få godkendelse af de udeståender, som skal håndteres i den
efterfølgende driftsetablering
• Få ”go” til etablering af et ”morgenmøde”, hvor den nye interne
fælles model kan introduceres og præsenteres for resten af
organisationen
Pilottest
20
I fjerde og sidste fase etableres den fremtidige drift
Overgangen til drift skal sikre, at der er en person/afdeling, der kan overtage ansvaret for
projekthåndbogen. Samtidig skal de(n) samme yde service over for brugerne af projekter i
organisationen. Der skal være en tydelig markering af, at projekthåndbogen er klar til brug for alle,
således at projektet er klart afsluttet. Projektorganisationen opløses, og projektet evalueres.
Aktiviteter i fasen:
• Projekthåndbog godkendes endeligt, og det er væsentligt, at der er bred opbakning i ledelsen til at
efterspørge, at projekterne gennemføres efter de forskrifter, der nu er etableret i fællesskab. Fokus på,
at ny adfærd fastholdes
• Hvis det er valgt, at projekterne understøttes fra centralt hold, skal der etableres en ny organisatorisk
enhed eller funktion, der har projekthåndbogen som sit primære fokus (nedsættelse af et
projektkontor)
• Anvendelse af projekthåndbogen i alle projekter, der lever op til de faste krav, der er til projekter.
Opfølgning på, at projektlederne efterlever ønsket fra ledelsen, og at de får mulighed for at leve op til
kravene i projekthåndbogen
Drift
21
… og der træffes beslutning om, hvordan modellen
skal forankres
Beslutningen om, hvordan driften skal håndteres, har betydning
for det fremtidige udbytte af anvendelsen af PRINCE2®
HVAD GIVER MEST MENING FOR JER RENT FORRETNINGSMÆSSIGT?
SVARET ER IKKE ENTYDIGT – DET AFHÆNGER AF ORGANISATIONEN. TRÆF ET AKTIVT VALG!
Drift
Gør
ingen-
ting
Gør lidt
Gør meget
Gør lidt: Efter udarbejdelse af projekthåndbogen og uddannelse af
medarbejderne afsættes der på årsbasis 1/4 ressource til at kunne svare på
forespørgsler samt lave en årlig opdatering af håndbogen på baggrund af
indkomne forbedringsforslag etc.
Gør meget: Der er minimum allokeret en dedikeret fuldtidsressource, der
sparrer med og rådgiver projekterne ift. anvendelse af projektmodellen og
håndbogen. Materialet opdateres/udbygges jævnligt, og der er i
organisationen superbruger- PL’ere, der kan hjælpe mindre erfarne. Der er
løbende træning i PRINCE2® og introduktionssessioner til projektmodellen
– forestået af det etablerede projektkontor
Gør ingenting: Efter udarbejdelse af projekthåndbogen og uddannelse af
medarbejderne stopper projektet – og resultatet forankres ikke organisatorisk
22
Husk at fejre de små sejre – og de store…
• Husk at markere de små og store
begivenheder i implementeringen
• Kommunikér bredt om, hvad der sker,
til relevante interessenter
• Kommunikér særligt de små succeser
løbende – og selvfølgelig de store
• … og husk konstant at vurdere
forretningsbegrundelsen – også i
implementeringen af PRINCE2®
• God fornøjelse med det!
23
Bilag 1 – Eksempler på spørgsmål til interviewrunde
Spørgsmålene skal opfattes som indgangsspørgsmål til at få afdækket et område/princip, og afhængig
af de svar, der kommer, spørges der dybere ind for at afdække modenheden ift. de enkelte principper.
Hvor ofte vurderes projekters fortsatte eksistensberettigelse – om de fortsat giver mening for organisationen ift. de
andre projekter, de konkurrerer med om ressourcerne? (Skal sige noget om fortsat forretningsbegrundelse og
anvendelse af business casen)
Hvordan anvender jeres projekter erfaringer og evalueringer fra tidligere projekter? (Siger noget om at tage ved lære
af erfaringer)
I hvor høj grad er jeres projektmodel (hvis I har en) eller jeres beslutningsprocesser med til at sikre projekternes
fremdrift? Hvorfor og hvordan? (Skal sige noget om modenhed ift. beslutningsprocesser og ansvarsdelegering samt
beslutninger ifm. faseovergang)
Hvad er processen, når der sker afvigelser fra de oprindelige projektplaner – og hvor meget skal der til, for at man
taler om afvigelser? (Skal sige noget afvigelsesstyring)
Hvor tydeligt er ansvaret hos de forskellige roller (styregruppe, projektleder, projektdeltager) defineret og
kommunikeret på tværs af hele organisationen? (Skal sige noget om modenhed ift. roller og ansvar)
Hvor entydige er beskrivelserne (og forventningerne) til projekternes slutprodukter – og hvor ensartet er
interessenters opfattelse af, hvad man står med i hånden, når projektet er slut? (Skal sige noget om fokus på
produkter)
Hvor opmærksomme er vi på, hvilke procedurer vi følger, når vi kører projekter – og hvor gode er vi til at genbruge
dem i stedet for at genopfinde den dybe tallerken, hver gang vi starter et nyt projekt? (Skal sige noget om modenhed)
I hvilken grad er projektværktøjer (risikoanalyse, milepælsplan etc.) og projektvokabular udbredt i organisationen?
Tænk bredt! (Skal sige noget om den generelle projekt-awareness i organisationen)
24
Bilag 2 – Guidende spørgsmål til modenhed
MODENHED – niveau 5: Optimeret proces Har organisationen en proaktiv forbedringsproces i projekterne for
at forbedre projekternes mulighed for at afspejle effektiviteten over
tid og samtidig give mulighed for at optimere processerne i
projekterne?
Arbejdes der systematisk med, at barrierer i organisationen fjernes
ift. at gennemføre projekter? Understøttes nye it-værktøjers
implementering i projektorganiseringen i virksomheden? Er der
etableret en løbende forbedringskultur i relation til
projektprocesserne?
MODENHED – niveau 4: Styrede processer Har organisationen fokus på at opretholde og bevare specifikke
målinger af projekteffektiviteten, og har de en kvalitetsorganisation,
der understøtter fremtidig effektivitet?
Er der defineret projektmetrikker (projekternes KPI’er), og følges
der op på disse målinger? Der er tale om kvantitative vurderinger
af, om de projektprocesser, der følges, også lever op til
forventningerne (interne/eksterne). Dette understøttes af en
kvalitetsorganisation og øget fokus på projektkultur.
MODENHED – niveau 3: Defineret proces Har organisationen egne centralt kontrollerede projektprocesser,
og kan projekter tilpasse disse processer til det enkelte projekt?
Uddannes der i de fælles projektprocesser og -procedurer, der
gælder på tværs af projekter i organisationen?
Er der etableret en tilgang til at vurdere kompleksiteten i
de enkelte projekter, og bliver styringselementer tilpasset
projekterne?
MODENHED – niveau 2: Gentage proces og procedure Sikrer organisationen, at hvert projekt gennemføres med egne
processer og procedurer til en minimum standard?
Arbejdes der konsistent med at udvikle business cases for de
enkelte projekter?
Er der etableret selvstændige projektprocesser til planlægning,
styring og opfølgning i de enkelte projekter?
MODENHED – niveau 1: Initial proces Anerkender organisationen, at der er projekter, og at de skal løses
anderledes end driftsopgaven?
Eksisterer der en definition af, hvornår noget er et projekt?
Fx i relation til tid, omkostning, kvalitet, effekt, tværorganisatorisk
samarbejde?
25
Kontakt Implement Consulting Group
Læs mere om, hvordan vi arbejder med Prince2®
Gå til forsiden www.implementconsultinggroup.com