prince2 praca plus zalacznik 1

Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej

Korzyści z wdrożenia metodyki

PRINCE2 w wybranej jednostce

administracji publicznej

Michał Bukowski

Opiekun naukowy:

dr inż. Włodzimierz Dąbrowski

Warszawa, czerwiec 2008

- 1 z 47 -


Spis treściWstęp – wprowadzenie do tematyki pracy, określenie celu pracy..........................................3

Administracja publiczna: zadania, cele i obowiązki .............................................................4

Wykorzystanie Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych........................................4

Realizacja projektów: wymagane kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie....................5

Problemy z powtórnym wykorzystaniem wiedzy z dziedziny prowadzenia projektów..........6

Badanie ankietowe „Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA”............9

Analiza wyników ankiety..........................................................................................11

Wnioski płynące z przeprowadzonych badań: potrzeba usprawnienia dotychczasowego

systemu prowadzenia projektów...............................................................................15

Prowadzenie projektów: historia dziedziny i definicja pojęcia..............................................16

Metody i metodyki realizacji projektów......................................................................17

Potrzeba stosowania skutecznych metod prowadzenia projektów w administracji publicznej...18

Specyfika i ogólny zakres zadań Departamentu Informatyzacji MSWiA...........................18

Wymagania wobec metod prowadzenia projektów w administracji publicznej..................19

Analiza porównawcza metod prowadzenia projektów: PMBoK oraz PRINCE2...................20

Wybór metodyki PRINCE2 jako najlepiej odpowiadającej potrzebom Departamentu

Informatyzacji MSWiA..............................................................................................22

Dotychczasowe dobre praktyki stosowania PRINCE2 w administracji publicznej...............23

Metodyka PRINCE2: geneza i cele...................................................................................24

Opis metodyki PRINCE2.................................................................................................25

Struktura zarządcza i poziomy zarządzania.................................................................26

Procesy zarządcze metodyki.....................................................................................26

Komponenty i techniki projektowe zalecane przez metodykę........................................28

Oczekiwane korzyści z zastosowania metodyki PRINCE2....................................................30

Zastosowanie metodyki do prac Departamentu Informatyzacji MSWiA.................................31

Analiza celów biznesowych departamentu..................................................................31

Korzyści ze stosowania procesów, komponentów i technik PRINCE2 w mniejszych

projektach oraz działaniach ciągłych..........................................................................33

Wdrożenie metodyki w departamencie jako projekt: konieczne warunki realizacji, produkty

wytworzone w takim projekcie..................................................................................34

Przewidywane ryzyka i sposoby ich uniknięcia............................................................36

Podsumowanie.............................................................................................................37

Bibliografia..................................................................................................................40

Załącznik nr 1 – Wzór ankiety „Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji

MSWiA”.......................................................................................................................42

Załącznik nr 2 – Szczegółowe wyniki ankiety „Prowadzenie projektów w Departamencie

Informatyzacji MSWiA”..................................................................................................47

- 2 z 47 -


Wstęp – wprowadzenie do tematyki pracy, określenie celu pracy

Administracja publiczna w Polsce ulega ciągłej, przyspieszającej w ostatnich latach

transformacji. Wizerunek funkcjonariusza publicznego zmienia się – przestaje być on już tylko

postrzegany jako niechętny obywatelowi urzędnik, którego głównym zadaniem jest monotonna

praca odtwórcza. Nowoczesne spojrzenie na administrację publiczną, postulowane między

innymi przez szkołę Nowego Zarządzania Publicznego1, dotyczy nie tylko usprawniania relacji

pomiędzy aparatem administracyjnym a obywatelem, lecz także ciągłego podnoszenia

kwalifikacji przez urzędników. Wspierana rozwojem systemów informatycznych automatyzacja

wielu działań biurowych skutkuje na początku XXI wieku coraz mniejszą liczbą pracowników

niezbędnych do ich realizacji, a z drugiej strony – stawia zwiększające się wymagania w

stosunku do umiejętności zatrudnionych osób. Więcej niż kiedykolwiek pracowników służby

cywilnej musi zostawać menadżerami – to znaczy osobami posiadającymi oprócz wiedzy

merytorycznej wystarczające kompetencję zarządcze do klarownego definiowania celów,

dobierania narzędzi do ich realizacji oraz oceny uzyskanych efektów2. Zdobywanym w pracy

administracyjnej doświadczeniom przychodzą w sukurs najlepsze praktyki biznesowe, w tym

różnorodne metody i techniki pozwalające na realizację zadań w sposób optymalny.

Niniejsza praca stawia sobie za cel analizę funkcjonowania wybranej komórki

administracji publicznej – Departamentu Informatyzacji MSWiA (zwanego dalej

„departamentem”) – właśnie w kontekście zarządzania procesem wytwórczym, który służy

realizacji zadań stawianych administracji przez obywatelskie społeczeństwo informacyjne.

Analiza ta dotyczy szerokiego spektrum realizowanych działań, a także występujących w

departamencie potrzeb i ograniczeń.

Przeprowadzenie analizy kończy się sformułowaniem wniosków na temat stosowania

praktycznych metod realizacji projektów we wspomnianym departamencie. Zostaje wskazane

konkretne rozwiązanie metodyczne, zasady jego wdrożenia, a także zagrożenia, które mogą

pojawić się w trakcie procesu przejścia do stanu docelowego.

Przedstawione w niniejszej pracy spostrzeżenia i obserwacje na temat prowadzenia

projektów w pionie Informatyzacja dotyczą lat 2004-2007. Refleksje na temat prowadzenia

projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA dotyczą roku 2007.

1 Nowoczesne Zarządzanie Publiczne (ang. New Public Management) „stanowi (...) próbę zastosowania zasad i modeli zarządzania znanych z działalności gospodarczej w administracji publicznej. Bazując na tym, wyodrębniono szereg zadań administracji publicznej, które winny być zrealizowane poprzez metody przeniesione z najlepszych praktyk sektora prywatnego. Są to m. in.: konkurencyjność, orientacja na wyniki, kierowanie się interesem klienta, przedsiębiorczość, przewidywanie, decentralizacja oraz prorynkowe nastawienie.”, artykuł „Czym jest New Public Management?”, URL: http://www.egov.pl/index.php?option=content&task=view&id=1347.

2 A także wprowadzania ewentualnych działań naprawczych.

- 3 z 47 -

http://www.egov.pl/index.php?option=content&task=view&id=1347


Administracja publiczna: zadania, cele i obowiązki Termin „administracja publiczna” jest definiowany na wiele sposobów i na różnych

płaszczyznach. Ramy pojęcia „administracja publiczna” określa się poprzez podanie zakresu

realizowanych spraw (ujęcie przedmiotowe) lub poprzez strukturę organów realizujących

zadania publiczne (ujęcie podmiotowe). Najczęściej spotyka się jednak definicje mieszane –

obejmujące podmiotowo-przedmiotowe ujęcie administracji publicznej.

Według jednej z takich definicji „administracja publiczna to zespół działań,

przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych prowadzonych na podstawie prawa przez

podmioty, organy i instytucje w celu realizacji interesu publicznego z wykorzystaniem majątku

publicznego.”3

Dysponowanie majątkiem publicznym nakłada na administrację (działającą na postawie

oraz w granicach prawa) obowiązek organizowania i wykonywanie zadań publicznych ze

szczególną starannością. Administracja publiczna winna zatem realizować swoje obowiązki

zgodnie z wymogami legalności, gospodarności, celowości i rzetelności.

Zastosowanie powyższych kryteriów ma zapewnić, że środki wydatkowane z budżetu

państwa będą służyły osiąganiu celów społecznie pożądanych w sposób jak najbardziej

skuteczny, czyli zgodnie z obowiązującą powszechnie w ekonomii zasadą minimalizacji

nakładów i maksymalizacji szeroko rozumianych zysków. Podkreślić należy jednak, że

administracja publiczna nie została ustanowiona jako przedsięwzięcie komercyjne, a jej

działania służą – poprzez jak najbardziej sprawne funkcjonowanie państwa – zaspokajaniu

zróżnicowanych potrzeb społecznych. Z tego też względu oprócz stricte ekonomicznej oceny

działalności administracji, którą można ujmować ogólnie pojęciem zwrotu z inwestycji (ROI,

Return On Investment) środków publicznych, bardzo silny nacisk kieruje się na całościową

ocenę realizacji zadań służących obywatelom, nazywaną czasami uzyskaniem zarazem

mierzalnych, jak i niemierzalnych ekonomicznie wartości z inwestycji (VOI, Value On

Investment)4.

Wykorzystanie Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych

Ze powodu coraz bardziej powszechnego wykorzystania w administracji publicznej

Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych (TIK) mamy do czynienia z prowadzeniem

działań z zakresu analizy, specyfikowania, projektowania, zamawiania, realizacji, wdrażania,

eksploatacji i rozbudowy systemów informatycznych. Działania te realizowane są na rzecz

3 Za artykułem: „System administracji publicznej w Polsce”, Serwis Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, URL: http://www.dsc.kprm.gov.pl/strona.php?id=26&id2=20.

4 „VOI (value on investment) - An approach that sets out to measure the total business value derived from an initiative - including "soft" benefits as well as "hard" financial returns.”, The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms, URL: http://www.gartner.com/.

- 4 z 47 -

http://www.gartner.com/

http://www.dsc.kprm.gov.pl/strona.php?id=26&id2=20


administracji i odbiorców jej usług5 zarówno przez samą administrację, jak i przez podmioty z

nią współpracujące. Niezależnie od tego, czy jednostka administracji jest podmiotem

zamawiającym, wykonawcą czy użytkownikiem takich systemów (czy też łączy takie role)

wybrani pracownicy administracji publicznej muszą posiadać określoną wiedzę i umiejętności,

które pozwolą im na skuteczne zaplanowanie i nadzorowanie, a także realizację działań

zgodnie z przedstawionymi wcześniej pryncypiami zatrudniających ich organizacji.

Realizacja projektów: wymagane kompetencje, kwalifikacje i

doświadczenie

Oprócz praktycznej znajomości prawa dotyczącego funkcjonowania administracji

publicznej, a także regulacji wewnętrznych zatrudniających ich jednostek, pracownicy biorący

udział w projektach muszą posiadać dodatkowe kompetencje.

Pracownicy ci występują w różnych rolach w zależności od podziału zadań pomiędzy

uczestniczącymi w projektach organizacjami i przedsiębiorstwami. Gdy administracja jest

jedynie zamawiającym, to kompetencje wymagane po jej stronie są w dużej części

kompetencjami zarządczymi z dziedziny prowadzenia projektów. Gdy uczestniczy w

wytwarzaniu produktów merytorycznych projektu – wymagane są także kompetencje

wytwórcze.

Prowadzenie projektów, a w szczególności – prowadzenie projektów informatycznych –

w dowolnej organizacji wymaga specjalistycznych kwalifikacji. Pożądane umiejętności nabywa

się zarówno w trakcie praktyki zawodowej, jak i w ramach przyswajania uporządkowanej

wiedzy ze dziedziny zarządzania projektami. Przeważająca większość wytycznych i zaleceń

wykorzystywanych w dziedzinie prowadzenia projektów informatycznych bazuje na najlepszych

praktykach (best practices) realizacji przedsięwzięć TIK. Niestety – wiele z tych zaleceń nie jest

dostępnych dla ogółu osób zaangażowanych w realizację projektów, ponieważ takie pożądane

praktyki:

• nie występują w organizacji lub

• nie są dokumentowane i udostępniane w celu powtórnego wykorzystania lub

• organizacja jako całość nie potrafi absorbować najlepszych przykładów i wytycznych

spoza swojego środowiska pracy.

5 Usług dla trzech kategorii podmiotów: usług administracji dla obywateli (Administration to Consumer, A2C), dla podmiotów gospodarczych (Administration to Business, A2B), czy też dla innych jednostek administracji (Administration to Administration, A2A).

- 5 z 47 -


Problemy z powtórnym wykorzystaniem wiedzy z dziedziny

prowadzenia projektów

Moja ponadtrzyletnia praca w jednostkach działu administracji rządowej o nazwie

Informatyzacja6 pozwoliła mi wziąć udział w różnorodnych przedsięwzięciach informatycznych,

z których część była projektami informatycznymi7. Poczynione przeze mnie obserwacje

wskazują, że w wielu aspektach związanych z prowadzeniem projektów, w tym projektów

informatycznych, jednostki administracji publicznej mogą usprawnić swoje działania, co

przyczyni się do coraz lepszej realizacji przypisanych im zadań. Problemy, które napotykałem

osobiście lub których efekty obserwowałem zarówno mając do czynienia z wynikami

realizowanych projektów, jak i z codziennymi bolączkami moich współpracowników, można

sprowadzić do:

• Braku powszechnej dostępności zbioru najlepszych praktyk, a w konsekwencji –

skutecznego zarządzania takim zbiorem praktyk.

• Braku pełnego korpusu procedur dla działań realizowanych w organizacji lub braku

dostępności go dla pracowników, czy też braku znajomości takiego korpusu przez

pracowników wynikającego z innych przyczyn.

• Braku regularnego przeglądu występujących w organizacji procedur.

• Braku w pełni uporządkowanej kontroli zasobów (czas, osoby, planowane koszty) na

poziomie jednostkowym (osobowym), wydziału, departamentu i całej jednostki

organizacyjnej.

• Braku powszechnego zarządzania jakością wytwarzanych produktów czy dokumentacji.

• Braku metodycznych, wewnętrznych działań kontrolnych, a także mylenia celów kontroli

oraz audytu.

• Braku ujednoliconej procedury odbioru produktów.

• Braku powszechnego zarządzania wiedzą i dostępnego rejestru doświadczeń dla

realizowanych działań.

• Braku powszechnych mechanizmów identyfikacji ryzyka i zarządzania ryzykiem8.

6 Dział administracji rządowej „Informatyzacja” - Artykuł 12a Ustawy z dnia 4 września 1997 roku o działach administracji rządowej głosi: „Dział informatyzacja obejmuje sprawy: 1) informatyzacji administracji publicznej; 2) systemów i sieci teleinformatycznych administracji publicznej; 3) technologii i technik informacyjnych; 4) standardów informatycznych; 5) wspierania inwestycji w dziedzinie informatyki; 6) zastosowań technologii informatycznych w społeczeństwie informacyjnym; 7) rozwoju społeczeństwa informacyjnego; 8) realizacji zobowiązań międzynarodowych Rzeczypospolitej Polskiej w dziedzinie informatyzacji.”W ramach pionu Informatyzacja autor niniejszego tekstu pracował w następujących jednostkach: Departament Społeczeństwa Informacyjnego Ministerstwa Nauki i Informatyzacji, Departament Społeczeństwa Informacyjnego Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji oraz Departament Informatyzacji Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji.

7 W odróżnieniu od przedsięwzięć informatycznych nie mających natury projektów, a zatem dotyczących świadczenia ciągłych usług informatycznych.

8 „Zarządzanie ryzykiem - system metod i działań zmierzających do obniżenia stopnia oddziaływania ryzyka na funkcjonowanie podmiotu (...) i do podejmowania w tym celu optymalnych decyzji. Szczegółowe poznanie charakteru i zakresu potencjalnego ryzyka pozwala na wybór w odpowiednim czasie czynności zapobiegawczych (np. ubezpieczenie od niektórych rodzajów ryzyka) bądź też minimalizujących jego wpływ i skutki.”, Encyklopedia WIEM, URL: http://portalwiedzy.onet.pl/22883,,,,zarzadzanie_ryzykiem,haslo.html.

- 6 z 47 -

http://portalwiedzy.onet.pl/22883,,,,zarzadzanie_ryzykiem,haslo.html


• Braku ustandaryzowanych mechanizmów naprawczych dla sytuacji niepożądanych.

• Braku jednolitego zarządzania pakietem projektów.

W takim stanie rzeczy w sposób oczywisty realizacja zadań ciągłych oraz prowadzenie

projektów nie są procesami optymalnym. Konsekwencje takiego stanu rzeczy są różnorakie.

Działania powtarzalne – zarówno w ramach projektów, jak i usług świadczonych w

sposób ciągły – bywają realizowane bez wykorzystania doświadczeń płynących z poprzednich

zadań. Powoduje to, że nawet osoby realizujące w przeszłości dane zadanie muszą poświecić

dodatkowy czas na przypomnienie przyjętych uprzednio metod jego wykonania. Jednak bez

zgromadzonego materiału na temat jego przebiegu nie są w stanie w pełni zdać sobie sprawy

ze wszystkich ryzyk, z którymi zetknęły się w przeszłości. Tym bardziej dotyczy to

pracowników, którzy przystępują do realizacji zadania po raz pierwszy.

Nośnikami wiedzy teoretycznej i praktycznej, a także metod realizacji działań, są

jednostki. Z tego też względu ich odejście z pracy, szczególnie w trakcie trwania projektu,

owocuje silnym osłabieniem organizacji. Przekłada się to na trudności z realizacją zadania w

ramach przyjętych założeń czasowych czy wymagań dotyczących wytwarzanych produktów.

Należy podkreślić fakt, że pionom informatycznym administracji publicznej w zakresie

wynagrodzenia za pracę trudno jest konkurować z sektorem prywatnym. Z tego też względu

inwestowanie w zarządzanie wiedzą jest tym bardziej istotne w środowisku narażonym na

ponadprzeciętną fluktuację kadr.

W sytuacji braku dostępu do ujednoliconych korpusów procedur, a także do zbioru

najlepszych praktyk (i ostrzeżeń przed typowymi zagrożeniami realizacji zadań) zdarza się, że

pracownicy wypracowują indywidualnie (niejednolite) sposoby realizacji usług i projektów.

Może to być uznane w pewnym zakresie za remedium na bolączki realizacji prowadzonych

przedsięwzięć. Remedium takie jest jednak częściowe, ponieważ gdy dochodzi do współpracy

pomiędzy osobami zaangażowanymi w prowadzenie wybranego działania, które wypracowały

uprzednio we własnym zakresie metody jego realizacji, to w najlepszym razie muszą one

poświęcić czas na uzgodnienie metod definiowania i osiągania celów, sposobów zarządzania

zasobami, a także wszystkimi pozostałymi aspektami doprowadzenia przedsięwzięcia do

pożądanego zakończenia. Brak stosowanych powszechnie jednolitych procedur utrudnia także

osobom zarządzającym wydziałami czy departamentami ocenę realizacji poszczególnych

zadań, a także porównywanie wyników dla zadań z tych samych kategorii.

Piramida hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa9 wskazuje, że jednym z najbardziej

podstawowych wymagań ludzkich jest potrzeba bezpieczeństwa. Poczucie bezpieczeństwa

bywa naruszane, gdy pracownicy instytucji nie znają skutecznych sposobów realizacji działań,

9 „Hierarchia potrzeb - w psychologii - sekwencja potrzeb od najbardziej prymitywnego poziomu potrzeb podstawowych do potrzeb wyższego poziomu, które aktywizują się dopiero po zaspokojeniu niższych.”, Wikipedia, URL: http://pl.wikipedia.org/wiki/Hierarchia_potrzeb.

- 7 z 47 -

http://pl.wikipedia.org/wiki/Hierarchia_potrzeb


a także, gdy nie mają pewności, według jakich kryteriów ich działania będą oceniane. Brak

wiedzy (potrzeby poznawcze), jak skutecznie realizować zadania, wpływa wszakże na obawę

niskiej oceny potencjału pracownika przez przełożonych, co może skutkować obniżeniem jego

wynagrodzenia (np. poprzez nie otrzymanie premii), a w skrajnym przypadku – doprowadzić

do utraty pracy. Wszystkie te czynniki prowadzą do powstawania frustracji u osób

zatrudnionych, która przekłada się na obniżenie wydajności ich pracy.

Reasumując – na różnych poziomach struktury jednostek administracji publicznej

(poziom działu administracji rządowej, departamentu, wydziału i osoby) można napotkać

następujące symptomy opisanych powyżej zjawisk:

• Niski poziom mierzalności realizacji zadań.

• Brak optymalnego planowania zadań.

• Brak pełnej zarządczej kontroli nad realizacją działań.

• Niższa od możliwej jakość produktów (merytorycznych i zarządczych).

W odniesieniu do jednostek administracji publicznej znajdujących się na niższych

szczeblach dojrzałości organizacyjnej10 można wskazać następujące symptomy słabości

procesów:11

• Niewypełnione zobowiązania (opóźnienia w realizacji, usterki pod koniec pracy i

rozkręcająca się spirala kosztów).

• Zaskakujące wydarzenia.

• Problemy jakościowe (zbyt częste powtarzanie wykonanej już pracy; funkcje nie

działają tak, jak trzeba; klienci niezadowoleni po dostarczeniu produktu lub usługi).

• Niskie morale pracowników (sfrustrowani ludzie; pytania typu „Kto tym wszystkim

zarządza?”)

10 „Dojrzałość organizacyjna” rozumiana jest jako poziom jakości usług realizowanych przez podmiot w kontekście procesów wspierającymi te usługi. Zakres znaczeniowy pojęcia przywołany za modelem organizacji zorientowanej na jakość – Capability Maturity Model Integration (CMMI). CMMI jest standardem, które został opracowany w Carnegie Mellon Software Engineering Institute na zamówienie amerykańskiego Departamentu Obrony. Wyróżnia się następujące poziomy CMMI:1. Początkowy [Spontaniczność tworzenia] - Brak procedur, rozwiązywanie problemów ad hoc, podejście

„najlepszym testerem jest klient”. 2. Powtarzalny – Określono pewne procedury, zdarzają się działania kontrolne.3. Zdefiniowany – Pracownicy wdrożeni w zasady funkcjonowania organizacji i prowadzenia projektów.4. Zarządzany – Zarządzanie jakością procesów, mierzalność i ciągłe doskonalenie procesów.5. Optymalizacji [Pełna organizacja] – Każdy proces jest realizowany w sposób świadomy i ciągle

optymalizowany.11 Za „Symptoms of Process Failure” w „Capability Maturity Model® Integration (CMMI®) Version 1.2”, Software

Engineering Institute, 2007 Carnegie Melon University, URL: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.

- 8 z 47 -

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/


Badanie ankietowe „Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA”

W celu zbadania poziomu dojrzałości organizacyjnej w zakresie prowadzenia projektów

informatycznych przeprowadziłem w wybranej jednostce pionu Informatyzacja anonimową

ankietę dotyczącą zagadnień projektowych. Celem badania było wskazanie silnych i słabych

stron realizacji projektów, które prowadzą lub w których uczestniczą pracownicy Departamentu

Informatyzacji Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji. Ankieta zawierała 19 pytań

zamkniętych, w których odpowiedź wybierano poprzez zaznaczenie jednej z opcji. Ostatnie

dwudzieste pytanie było otwarte.

Wzór ankiety został zamieszczony w Załączniku nr 1 do niniejszej pracy. Pełne wyniki

ankiety znajdują się w Załączniku nr 2.

W pytaniach zamkniętych zastosowałem pięciostopniową skalę porządkową Likerta

wykorzystywaną w kwestionariuszach ankiet i wywiadach kwestionariuszowych, dzięki której

uzyskać można odpowiedź dotyczącą stopnia akceptacji zjawiska czy poglądu. Badani

pracownicy zostali poproszeni o wybranie tej odpowiedzi, która najbardziej odpowiada ich

odczuciom.12 Z tego też względu należy podkreślić, że wszystkie wyniki ankiety są relatywne

do wiedzy, którą posiadają ankietowani.

Ankiety zostały skierowane do pracowników nie zajmujących stanowiska kierowniczego,

czyli do osób podlegającym naczelnikom wydziałów. Odpowiedzi udzieliło dziesięciu

pracowników (z dwudziestoosobowego departamentu), którzy zadeklarowali, że uczestniczą w

projektach lub nimi zarządzają.

Wszystkie opcje odpowiedzi na pytania zamknięte zostały przedstawione uczestnikom

badania w postaci opisowej (np. „nigdy – rzadko – czasami – często – zawsze”).

Przyporządkowane im wartości w skali od 1 do 5 nie były prezentowane w ankiecie czy jej

objaśnieniach; posłużyły jedynie do opracowania wyników ankiety w formie statystycznej.

Poniższe zestawienie prezentuje zadane pytania, możliwe odpowiedzi oraz średnią

opisową i matematyczną dla wszystkich dziesięciu uzyskanych odpowiedzi.

Lp. Pytanie Możliwe odpowiedzi Średnia z odpowiedzi

1. Czy korzystasz z udokumentowanej procedury prowadzenia projektu?

• nigdy (1)• rzadko (2)• czasami (3)• często (4)• zawsze (5)

czasami (3)

2. Czy oprócz uzyskania produktu lub usługi definiujesz inne cele projektu?

• nigdy (1)• rzadko (2)• czasami (3)

czasami (2,9)

12 Za hasłem „Skala Likerta”, Wikipedia, URL: http://pl.wikipedia.org/wiki/Skala_Likerta.

- 9 z 47 -

http://pl.wikipedia.org/wiki/Skala_Likerta



• często (4)• zawsze (5)

3. Jak szczegółowe wymagania przygotowujesz wobec produktu lub usługi?

• bardzo ogólne (1)• ogólne (2) • umiarkowane (3)• szczegółowe (4)• bardzo szczegółowe (5)

szczegółowe (3,89)

4. Czy dzielisz projekt na wyraźne części? • nigdy (1)• rzadko (2)• czasami (3)• często (4)• zawsze (5)

często (3,9)

5. Czy dokumentujesz różne ryzyka dla realizacji projektu?


czasami (2,7)

6. Czy ustalasz mechanizmy kontroli realizacji projektu?


często (3,8)

7. Czy rezerwujesz zasoby (m.in. budżet, czas własny i innych pracowników) na realizację projektu?

• bardzo ogólnie (1)• ogólnie (2) • umiarkowanie (3)• szczegółowo (4)• bardzo szczegółowo (5)

umiarkowanie (3,4)

8. Czy uzyskujesz pisemną zgodę na realizację projektu w oparciu o przygotowane przez siebie założenia projektu?


czasami (3,3)

9. Czy zbierasz od wykonawcy, innych jednostek ministerstwa i współpracowników informacje o postępie prac w projekcie?


często (3,8)

10. Czy w trakcie projektu analizujesz wpływ nieprzewidzianych wcześniej czynników na jego prowadzenie?


często (3,6)

11. Czy raportujesz pisemnie swoim przełożonym postęp prac i inne ważne wydarzenia w projekcie?


często (3,8)

- 10 z 47 -



12. Czy formalnie akceptujesz odbiór produktów lub usług projektu?


często (3,9)

13. Czy opracowujesz raport końcowy z przebiegu projektu?


czasami (3,2)

14. Czy dzielisz się z innymi swoją wiedzą dotyczącą skutecznego realizowania projektów?


często (4,1)

15. Czy zasięgasz u innych (spoza projektu) pomocy w prowadzeniu projektu?


często (3,6)

16. Czy wykorzystujesz udokumentowane doświadczenia z realizacji w departamencie poprzednich projektów do prowadzenia swoich projektów?


czasami (3,4)

17. Czy uzyskujesz od przełożonych wsparcie w realizacji projektu?


często (3,6)

18. Czy wykorzystujesz komputerowe narzędzia wspomagające prowadzenie projektu?


często (3,7)

19. Czy jesteś zadowolony z praktyki prowadzenia projektów w departamencie?

• zdecydowanie nie (1)• raczej nie (2) • umiarkowanie (3)• raczej tak (4)• zdecydowanie tak (5)

umiarkowanie (2,8)

20. Co chciałbyś zmienić w prowadzeniu projektów w departamencie?

Pytanie otwarte (podsumowanie odpowiedzi poniżej)

Analiza wyników ankiety

Pracownicy departamentu czasami korzystają z udokumentowanej procedury

prowadzenia projektu. Wskazywać to może na fakt, że niektóre realizowane projekty mają

- 11 z 47 -


udokumentowaną procedurę realizacji, lecz dla innych jej brakuje. Nie można także wykluczyć,

że dla pewnych projektów definiuje się wprawdzie procedurę realizacji, ale nie jest ona

powszechnie egzekwowana.

Oprócz uzyskania produktu lub usługi pracownicy czasami definiują inne cele projektu.

Cele projektu powinny być zwykle definiowane przez sponsora. Jeżeli kierownik projektu na

zlecenie sponsora przygotowuje założenia projektu, to powinien w nich ujmować uzyskane w

przyszłości produkty lub usługi, które będą realizować wspomniane cele (korzyści biznesowe)

dla organizacji. Ponieważ tylko jeden z respondentów wskazał, że zawsze definiuje inne cele

projektu oprócz usług lub produktów, a nie tylko jedna osoba wśród ankietowanych pełni

funkcje kierownika projektu, to można przyjmować, że albo korzyści biznesowe nie są znane

wszystkim uczestnikom projektów13, albo nie zawsze są precyzyjnie definiowane przez

sponsora projektu.

Osoby biorące udział w projektach przygotowują szczegółowe wymagania wobec

produktów lub usług. Taki stan rzeczy jest pożądany dla praktyki projektowej. Jest on także w

pełni zrozumiały, gdy weźmie się pod uwagę, że większość projektów w administracji

publicznej realizowanych jest w oparciu o Ustawę Prawo Zamówień Publicznych nakładającą

wymogi szczegółowego opisania wymagań w dokumencie Specyfikacji Istotnych Warunków

Zamówienia.

Pracownicy departamentu często dzielą projekt na wyraźne części. Jest to bardzo

korzystne dla realizacji projektu, o ile części te kończą się wytworzeniem i odbiorem

konkretnych produktów wytwórczych bądź zarządczych.

Osoby zaangażowane w projekty czasami dokumentują różne ryzyka dla realizacji

projektu. Może to być niepokojące, gdyż brak uwzględniania różnorakich ryzyk prowadzi

zwykle do zwiększenia kosztów projektu bądź wydłużenia czasu jego trwania, osiągnięcia

mniejszej od planowanej funkcjonalności lub jakości odbieranych projektów, czy też wreszcie

do braku realizacji projektu.

Pozytywnym aspektem prowadzenia projektów w departamencie jest częste ustalanie

mechanizmów kontroli realizacji projektu. Jeżeli takie mechanizmy są zaplanowane, to

wiadomo, kiedy i w jaki sposób kontrolować przebieg przedsięwzięcia, a także jakie wyniki

kontroli będą uznane za pozytywne.

Osoby zatrudnione w departamencie w sposób umiarkowany rezerwują zasoby na

realizację projektu. Konsekwencją takiego stanu rzeczy może stać się niedobór finansów na

realizację projektu14 lub brak osób do realizacji zadań w ramach projektu.

Pracownicy czasami uzyskują pisemną zgodę na realizację projektu w oparciu o

13 Lub nie są rozumiane przez wszystkich uczestników projektu.14 Na przykład – w wypadku braku rezerwacji przez pracownika niezbędnych środków w planie zadaniowo-

finansowym departamentu lub w wypadku braku wpływu osoby nadzorującej projekt na przesunięcia środków pomiędzy poszczególnymi punktami tego planu dotyczącymi prowadzonych przez nią projektów (to jest - przesunięcia takie są dokonywane bez jej wiedzy i opinii).

- 12 z 47 -


przygotowane przez siebie założenia projektu. Ponieważ nie jest możliwe realizowanie projektu

bez zgody osób zarządzających departamentem, to można wnosić, że zgoda ta nie zawsze jest

wyrażana w formie pisemnej (w postaci papierowej bądź elektronicznej). Ponieważ zgoda na

rozpoczęcie projektu jest jednocześnie zgodą na alokację określonych zasobów (finansowych,

osobowych), to wyrażenie jej w formie pisemnej bywa często związane z pogłębioną analizą

założeń projektu przez kadrę zarządzającą. Bez formalnej, pisemnej akceptacji projektu może

pojawić się zagrożenie, że do realizacji zostanie skierowany takie zadanie, którego założenia i

cele nie zostały szczegółowo przeanalizowane.

Uczestnicy projektów często zbierają od wykonawcy, innych jednostek ministerstwa i

współpracowników informacje o postępie prac w projekcie. Weryfikowanie zgodności postępów

realizacji z zaplanowanym harmonogramem z pewnością służy osiąganiu zaplanowanych celów.

Wprawdzie dokumentowanie ryzyk, czyli przewidywanie możliwych zagrożeń projektu,

nie jest powszechną praktyką, lecz pracownicy często analizują wpływ nieprzewidzianych

wcześniej czynników na jego prowadzenie. Umożliwia to wdrażanie mechanizmów naprawczych

wtedy, gdy pojawiają się czynniki niekorzystne dla powodzenia projektu.

Osoby biorące udział w projektach często raportują pisemnie swoim przełożonym postęp

prac i inne ważne wydarzenia w projekcie. Jest to bardzo dobra praktyka, ponieważ służy

dobrej komunikacji i bieżącemu uaktualnianiu wiedzy osób pełniących funkcje kierownicze.

Może stanowić także element dokumentacji projektowej analizowanej post factum przez inne

osoby. Raporty takie są szczególnie istotne w przypadku wystąpienia odchyleń w realizacji

projektu.

Pracownicy departamentu często akceptują w formalny sposób odbiór produktów lub

usług projektu. Praktyka ta jest zrozumiała na bazie wewnętrznych regulacji jednostki

administracji publicznej podlegającej Ustawie Prawo Zamówień Publicznych, a także jak

najbardziej pożądana w kontekście stwierdzania zgodności produktu ze specyfikacją wymagań.

Osoby zaangażowane w projekty czasami opracowują raport końcowy z przebiegu

projektu. Raport taki jest zarówno elementem utrwalającym wiedzę dotyczącą słabych i

mocnych stron prowadzenia projektu15, jak i elementem zarządzania wiedzą w organizacji. Jak

to już było wcześniej wspomniane brak powszechności takiego raportowania przyczynia się do

osłabiania potencjału organizacji w sytuacji odejścia z pracy osoby, która była zaangażowana w

realizację podlegających jej projektów.

Pracownicy często dzielą się z innymi swoją wiedzą dotyczącą skutecznego realizowania

projektów, a także często zasięgają u innych (spoza projektu) pomocy w prowadzeniu

projektu. Odpowiedzi te wskazują z jednej strony na dobrą komunikację i wolę wymiany

dobrych praktyk w departamencie, lecz z drugiej prowadzą do wniosku o braku wystarczająco

dobrego udokumentowania procedur realizacji poszczególnych zadań. Można także pokusić się

15 A zatem ma także rolę edukacyjną.

- 13 z 47 -


o przypuszczenie braku powszechnego przeszkolenia w dziedzinie prowadzanie projektów z

uwzględnieniem specyfiki departamentu oraz administracji publicznej w ogólności.

Respondenci czasami wykorzystują do prowadzenia swoich projektów udokumentowane

doświadczenia płynące z realizowania w departamencie poprzednich projektów.

Wykorzystywanie doświadczeń płynących z analogicznych, realizowanych poprzednio zadań,

jest jak najbardziej korzystną praktyką projektową, choć – jak wynika z ankiety – nie w pełni

stosowaną. Przyczyna obecnego stanu rzeczy może leżeć w braku umiejętności wykorzystania

z takich źródeł, ich słabej dostępności16 lub dostępności jedynie dla wybranych projektów17.

Osoby zaangażowane w projekty często uzyskują od przełożonych wsparcie w ich

realizacji. Z pewnością wpływa to pozytywnie na szanse osiągnięcia planowanych celów jeżeli

weźmie się pod uwagę, że według badań firmy The Standish Group International wsparcie osób

kierujących organizacją jest wymieniane na pierwszej pozycji w zestawieniu czynników

wpływających na sukces projektu.18

Pracownicy często wykorzystują komputerowe narzędzia wspomagające prowadzenie

projektu. Wykorzystania oprogramowania ułatwiającego organizowanie informacji dotyczących

projektów sprawia, że osoby zaangażowane w projekt oraz kierownicy projektów mają więcej

czasu na pracę stricte merytoryczną. Należy jednak pamiętać, że jeżeli stosowane środowisko

informatycznego wsparcia projektów nie jest interoperacyjne19, to utrudnione lub wręcz

niemożliwe stają się: praca grupowa z wykorzystaniem tych narzędzi, zautomatyzowane

porównywanie wyników przedsięwzięć, a także zarządzanie pakietem projektów.

Pracownicy departamentu są umiarkowanie zadowoleni z praktyki prowadzenia

projektów w departamencie. Wyjaśnienia powodów tego odczucia należy szukać w

odpowiedziach respondentów na ostatnie, otwarte pytanie „Co chciałbyś zmienić w

prowadzeniu projektów w departamencie?”:

• „W zakresie katalogowania projektów: potrzeba ich archiwizowania i łatwego dostępu do

historii projektu. Usprawnienie wewnętrznego przepływu informacji pomiędzy

wydziałami departamentu”.

• „Najważniejsze dla mnie jest, aby był ogólny dostęp do dokumentacji wcześniej

prowadzonych projektów. To znacznie usprawniłoby "wdrażanie" nowych osób w

projekty prowadzone w departamencie. Poprawa komunikacji pracowników

Departamentu Informatyzacji też byłaby mile widziana, gdyż można by korzystać z

16 To znaczy – źródła istnieją, ale albo brak wśród części pracowników wiedzy na ich temat, albo dostęp do nich wymaga niewspółmiernych nakładów w stosunku do potencjalnych korzyści.

17 W jednym z poprzednich pytań respondenci wskazali, że czasami opracowują raport końcowy z przebiegu projektu, a zatem raporty takie nie są powszechnym, historycznym źródłem wiedzy o realizowanych w departamencie projektach.

18 Za: „Recipe for Success: CHAOS Ten” w raporcie „CHAOS” 2005, Standish Group. Procentowy udział czynników wpływających na sukces projektu: Executive support - 18%, User involvement - 16%, Experienced project manager - 14%, Clear business objectives - 12%, Minimized scope - 10%, Standard software infrastructure - 8%, Firm basic requirements - 6%, Formal methodology - 6%, Reliable estimates - 5%, Other criteria - 5%.

19 Czyli brak jest możliwości łatwej wymiany danych pomiędzy stosowanymi w tym celu programami lub systemami informatycznymi.

- 14 z 47 -


wiedzy i doświadczenia innych. Zmniejszenie biurokracji to też duży problem, jednak nie

wiem czy jest to możliwe w administracji publicznej :). Zdecydowanie szybsze

podejmowanie decyzji również by się przydało!”.

• „Należy usprawnić: 1) Jasno określony cel, budżet i czas realizacji. 2) Podejmowanie

decyzji w jak najkrótszym czasie. 3) Wyczerpujące potrzeby w zakresie przydziału

zasobów. 4) Wsparcie w wyposażeniu w narzędzia wspomagające prowadzenia

projektów w grupach.”

• „Pożądane: Wprowadzenie/Usprawnienie systemu zarządzania projektami”.

• „Należy zmienić wszystko: - sposób realizacji, - sposób prowadzenia projektu, - sposób

komunikacji, - zarządzanie projektem.”

Wnioski płynące z przeprowadzonych badań: potrzeba usprawnienia

dotychczasowego systemu prowadzenia projektów

Z cytowanych powyżej wypowiedzi wynika, iż osoby ankietowane wskazują na potrzebę

łatwego dostępu do:

• materiałów dokumentujących procedurę przygotowawczą realizowaną przed

rozpoczęciem właściwego projektu,

• materiałów dokumentujących etapy realizacji projektów,

• raportów doświadczeń z działań realizowanych w ramach departamentu,

• szablonów dokumentów projektowych,

• zbiorów najlepszych praktyk dla projektów analogicznych do realizowanych przez siebie.

Pracownicy dostrzegają, że takie udogodnienia byłyby pomocne nie tylko im, ale także

nowym osobom wdrażanym w prace projektowe.

Wskazane jest także usprawnianie komunikacji tak, aby wiedza przepływała swobodniej

pomiędzy osobami i jednostkami organizacyjnymi (wydziałami) w ramach jednego

departamentu. Wydaje się pożądane udostępnianie na bieżąco dokumentacji projektów

będących także jeszcze w trakcie realizacji, a także – w ramach wymiany dobrych praktyk oraz

budowania świadomości działań realizowanych przez różne zespoły20 – prowadzenie dostępnych

wewnątrz departamentu repozytoriów lub blogów projektowych.21

Pracownicy wskazują na potrzebę szybkiego podejmowania decyzji w działaniach

projektowych. Zagadnienie to dotyczy zarówno dziedziny skutecznej komunikacji, dla której

barierami bywają zbytnia formalizacja bądź rozbudowanie procedur administracyjnych, ale

także braku decyzyjności niektórych osób mających do czynienia z projektem na różnych

20 W ramach działań public relations w komunikacji wewnętrznej.21 Oczywiście specjalnie przygotowane blogi projektowe mogą być publikowane dla wszystkich zainteresowanych

spoza jednostki organizacyjnej, ale to zagadnienie dotyczy już public relations na rzecz komunikacji zewnętrznej.

- 15 z 47 -


szczeblach.

Istotną potrzebą, na który zwracają uwagę pracownicy, jest klarowne określanie celów

projektu, a także dostępnego dla niego budżetu i wyznaczonego czasu realizacji. Jasno

określony system zarządzania zasobami22 z pewnością przyczyniłby się do zwiększenia czasu

na merytoryczną pracę projektową, a tym samym do komfortu pracy osób zaangażowanych w

realizację przydzielonych im zadań.

Ponieważ projekty prawie nigdy nie są realizowane samodzielnie przez osoby

zatrudnione w departamencie, to przydatne byłoby wyposażenie pracowników w narzędzia

informatyczne ułatwiające elektroniczną pracę grupową.

Reasumując powyższe spostrzeżenia należy stwierdzić, że pracownicy departamentu

oczekują usprawnienia dotychczasowego systemu prowadzenia projektów na płaszczyźnie

zarządzania, wytwarzania oraz komunikacji.

Prowadzenie projektów: historia dziedziny i definicja pojęcia

Prowadzenie projektów jest dziedziną teorii i praktyki o bardzo szerokim zakresie.

Składają się na nią aspekty związane z realizacją projektu między innymi na płaszczyźnie

prawnej, organizacyjnej, komunikacyjnej oraz wytwórczej, a także z zagadnienia z wielu

dziedzin zarządzania, z których – jako przykłady – można podać zarządzanie zakresem,

czasem, ryzykiem, jakością, zasobami materialnymi (w tym kosztami), zespołem, wiedzą itd.

W niniejszej pracy wspominałem już o tak zwanych najlepszych praktykach realizacji

działań projektowych, identyfikowanych i dokumentowanych na przestrzeni lat prowadzenia

projektów w różnych branżach. Praktyki te odnoszą się do stosowania odpowiednich procesów,

technik i narzędzi w celu osiągania celów projektów w ramach obowiązujących ograniczeń.

Wkład w skuteczne metody realizacji projektów miała też oczywiście podbudowa

teoretyczna z zakresu zarządzania, statystyki, kosztorysowania, harmonogramowania,

wydajności produkcji i pokrewnych dziedzin. Za warte odnotowania teoretyczne techniki należy

uznać między innymi opracowany w 1917 roku przez Henry'ego Gannta wykres Gannta, Flow-

Line Scheduling (1930) użyty podczas budowy Empire State Building, Line of Balance

wykorzystywane w latach pięćdziesiątych XX wieku przez Marynarkę Wojenną USA do

projektowania i kontroli zarówno powtarzalnych oraz unikalnych projektów, a także Arkusze

Kamieni Milowych (lata czterdzieste XX wieku) oraz system PERT (koniec lat pięćdziesiątych XX

wieku).

Wprawdzie projekty w różnorodnych postaciach były realizowane od początku ludzkiej

22 Można przypuszczać, że zasobami ludzkimi, finansowymi, lokalowymi, sprzętowymi itp.

- 16 z 47 -


aktywności23, lecz sama historia dziedziny nazywanej „prowadzenie projektów” jest dosyć

młoda – jej korzenie sięgają drugiej połowy XX wieku. Za pierwszy program (czyli zbiór

połączonych projektów) uznaje się „Projekt Manhattan” („Manhattan Project”), którego celem

było zbudowanie przez USA bomby atomowej. Osoby nim zarządzające uznawały się jednak za

zawodowych oficerów oraz naukowców, a nie za „kierowników (menadżerów) projektów”.

Pierwsza książka o zarządzaniu projektami - zatytułowana po prostu „Project Management” -

autorstwa Johna Stanleya Baumgartnera została wydana dopiero w 1963 roku.

Rozwój zarządzania projektami wydaje się odzwierciedlać ewolucję zarządzania w

ogólności, której osiągnięcia zaspokajały potrzeby innowacyjności pojawiającej się na różnych

polach aktywności społecznej, ze szczególnym uwzględnieniem biznesu. Rozwój ten rozpoczął

się od poświęcenia uwagi badaczy i praktyków „naukowym” (twardym) aspektom prowadzenia

projektów i ewoluował do coraz szerszego włączania „miękkich”, psychospołecznych aspektów

pod koniec XX wieku i na początku XXI wieku.

Metody i metodyki realizacji projektów

Wykorzystywanie w procesie realizacji różnorodnych projektów metod (technik)

płynących z teorii oraz praktyki ma na celu wspieranie ekonomicznej zasady maksymalizacji

zysku przy minimalizacji ponoszonych nakładów. Wspomniane aspekty teoretyczne i wskazówki

czerpane z doświadczeń przyczyniły się do uzyskania dojrzałości przez metody skutecznej

realizacji projektów, zwane metodykami projektowymi.

Prowadzenie projektów jest „dyscypliną organizowania zasobów i zarządzania nimi w

taki sposób, aby projekty były kończone w ramach określonych ograniczeń dotyczących

zakresu, jakości, czasu oraz kosztów”.24

Stosowania jakiejkolwiek metodyki prowadzenia projektów (statystycznie rzecz biorąc)

podnosi wydajność realizacji projektów. Dzieje się tak, ponieważ - z definicji - metodyka to

„zbiór zasad dotyczących sposobów postępowania, efektywnych ze względu na określony cel.”25

Metodyka pozwala na precyzyjne definiowanie:

1. korzyści, jakie się chce osiągnąć (chociaż nie odpowiada oczywiście na pytanie, jakie

korzyści chcemy osiągnąć),

2. produktów, które pozwolą osiągnąć te korzyści.

Metodyka, pozwalając kontrolować proces wytwarzania produktów, zwiększa szanse na

23 Jako przykłady można podać konstrukcję budynków, zakładanie osad, budowę dróg, ale także przygotowywanie i prowadzenie wojen.

24 Za definicją hasła „Project management”: „Project management is the discipline of organizing and managing resources (e.g. people) in a way that the project is completed within defined scope, quality, time and cost constraints.”, Wikipedia, URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management.

25 Definicja hasła „metodyka”, Encyklopedia PWN, URL: http://encyklopedia.pwn.pl/haslo.php?id=3940118.

- 17 z 47 -

http://encyklopedia.pwn.pl/haslo.php?id=3940118

http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management


uzyskanie pożądanych efektów, a także na zdobycie i udokumentowanie doświadczenia

pozwalającego w przyszłości unikać błędów popełnianych podczas realizacji projektów.

„Niepowodzenia projektów są zbyt powszechne – informacje o niektórych z nich dostają

się na pierwsze strony gazet, ale o większości szybko się zapomina”.26

Potrzeba stosowania skutecznych metod prowadzenia projektów w administracji publicznej

Jak to już było wspomniane administracja publiczna realizując zadania publiczne i

dysponując majątkiem publicznym winna dążyć do jak najlepszego wykorzystywania

powierzonych jej zasobów (w tym środków budżetowych), zmierzając tym samym do

zwiększania skuteczności realizowanych projektów na płaszczyznach jakości, czasu i kosztów.

Potrzeba do tego odpowiednich narzędzi – metodyk prowadzenia projektów właśnie – i osób

potrafiących z tych narzędzi skorzystać zarówno po stronie uczestników projektu, jak i pionu

kierowniczego.

Specyfika i ogólny zakres zadań Departamentu Informatyzacji MSWiA

Potrzeba w pełni skutecznej organizacji prac projektowych w Departamencie

Informatyzacji MSWiA może być zaspokojona przez wdrożenie metodyki adekwatnej do zadań

realizowanych przez tę jednostkę administracji publicznej.

Zarządzenie w sprawie ustalenia regulaminu organizacyjnego MSWiA27 nałożyło na

Departament Informatyzacji następujące obowiązki:

1. Przygotowywanie aktów prawnych w randze ustaw i rozporządzeń z dziedziny

informatyzacji, w tym Planu Informatyzacji Państwa.

2. Przygotowywanie strategii, standardów i wytycznych z dziedziny informatyzacji.

3. Przygotowywanie opinii na temat wybranych projektów informatyzacyjnych

administracji rządowej, w tym sektorowych projektów informatycznych.

4. Przeprowadzenie analiz celowości i podejmowanie decyzji w sprawie dofinansowania

realizacji projektów informatycznych o publicznym zastosowaniu lub przedsięwzięć

wspierających rozwój społeczeństwa informacyjnego.

5. Obsługa prac Rady Informatyzacji.

6. Prowadzenie projektów informatycznych i obsługi systemów powstałych w ich wyniku:

26 „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, The APM Group Limited, Wielka Brytania 2006, s. 1, podkreślenie autora pracy.

27 Zarządzenie Nr 7 Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 3 lutego 2006 r. w sprawie ustalenia regulaminu organizacyjnego MSWiA.

- 18 z 47 -


1) Prowadzenie projektu elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej.

2) Prowadzenie Krajowej Ewidencji Systemów Teleinformatycznych i Rejestrów

Publicznych.

3) Prowadzenie strony głównej Biuletynu Informacji Publicznej.

4) Prowadzenie spraw związanych z projektem IKONKA.

7. Organizacja i przeprowadzanie egzaminów na stanowisko kontrolera systemów

informatycznych wykorzystywanych w podmiotach publicznych.

8. Współpraca międzynarodowa w zakresie informatyzacji administracji i zastosowania

technologii informatycznych w społeczeństwie informacyjnym.

Na potrzeby wielu z wymienionych powyżej przekrojowych zadań uruchamiane są

osobne projekty. Dotyczą one zarówno zagadnień ściśle merytorycznych, jak i typowo

administracyjnych – mających ułatwić organizację pracy na rzecz osób zatrudnionych w

departamencie.

Zadaniem departamentu szczególnie istotnym w kontekście rozważań niniejszej pracy

jest prowadzenie projektu elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej (ePUAP).28

Ten projekt informatyczny jest największym zadaniem departamentu, zarówno jeżeli weźmie

się pod uwagę jego budżet wynoszący około 26 mln złotych, czas realizacji pierwszego etapu

przewidziany na lata 2006-2008, osiem osób z departamentu zaangażowanych w prace

projektowe, a także strategiczne znaczenie dla informatyzacji polskiej administracji publicznej

wskazane w Planie Informatyzacji Państwa na lata 2007-2010.

Chociaż duża część prowadzonych w departamencie projektów ma naturę

informatyczną, to realizuje się także takie, których produkty nie są dostawami lub usługami

informatycznymi. Do projektów takich można zaliczyć – kończące się wytworzeniem

określonych produktów – działania prawne, administracyjne, organizacyjne, informacyjno-

popularyzatorskie, edukacyjne czy też promocyjne.

Wymagania wobec metod prowadzenia projektów w administracji

publicznej

Ze względu na specyfikę administracji publicznej dotyczącą sfery wytwórczej znacząca

część wytwarzania produktów i usług ze sfery TIK zlecana jest podmiotom zewnętrznym,

zwykle w oparciu o zapisy Ustawy Prawo Zamówień Publicznych29. Pracownicy administracji

28 „Systemy informatyczne określane jako elektroniczna Platforma Usług Administracji Publicznej (ePUAP) stanowią realizację wizji rozwoju świadczenia usług publicznych drogą elektroniczną. Projekt ePUAP-WKP jest głównym przedsięwzięciem przewidzianym w Planie Informatyzacji Państwa na lata 2007-2010. Rezultatem projektu będzie uruchomienie platformy, na której z pomocą określonych podstawowych elementów (usług platformy), instytucje publiczne udostępnią usługi oparte na elektronicznych kanałach komunikacji poprzez pojedynczy punkt dostępowy w Internecie.”, URL: http://epuap.gov.pl/

29 Wyjątek stanowią dopuszczane wspomnianą ustawą kategorie zamówień, które nie są realizowane w oparciu o jej

- 19 z 47 -

http://epuap.gov.pl/


występują wtedy jako przedstawiciele Zamawiającego w roli kierownika projektu lub uczestnika

zespołu projektowego.

Biorąc pod uwagę poczynione wcześniej rozważania metodyka prowadzenia projektów

zaproponowana na potrzeby jednostki administracji publicznej powinna charakteryzować się

następującymi, kluczowymi cechami:

• Elastyczność stosowania zarówno do projektów informatycznych, jak i

nieinformatycznych.

• Możliwość zastosowania do projektów różnej skali.

• Potwierdzona doświadczalnie skuteczność stosowania w administracji publicznej.

• Możliwość użycia w projektach wewnątrzadministracyjnych, jak i we współpracy z

podmiotami zewnętrznymi na rzecz innych podmiotów czerpiących korzyści z projektu.

• Rozpoznawalność rynkowa metodyki zarówno wśród administracji publicznej, jak i

podmiotów komercyjnych.

• Wsparcie, które jednostka administracji może uzyskać w zakresie wdrożenia metodyki,

szkolenia oraz certyfikacji pracowników, a także oceny zgodności prowadzonych działań

z wytycznymi metodyki.

Analiza porównawcza metod prowadzenia projektów: PMBoK oraz

PRINCE2

W ramach rozwoju dziedziny zarządzania projektami powstały i powstają różnorodne

metodyki, często ukierunkowane na realizację projektów z określonej dziedziny. Metodyki

specjalistyczne30 operują często głównie na poziomie wytwórczym, uwzględniając niektóre

elementy poziomu zarządczego. Ze względu na wymagania omawianej jednostki administracji

publicznej wskazane wydaje się być wdrożenie dobrze udokumentowanej metody realizacji

projektów różnego rodzaju. Dwoma takimi najbardziej uznanymi i stosowanymi powszechnie

metodami są:

• PMBoK - Project Management Body of Knowledge oraz

• PRINCE2 - Projects in a Controlled Environments.

„PMBoK jest zbiorem standardów i najlepszych rozwiązań w dziedzinie zarządzania

projektami zebranych i opublikowanych przez członków PMI (Project Management Institute).

(...) W USA PMBoK jest zatwierdzony przez American National Standards Institute jako

narodowy standard zarządzania projektami.”31 Należy zwrócić uwagę na fakt, że niezależnie od

uznanej skuteczności standard PMBoK faktycznie nie jest metodyką. Jest to zbiór najlepszych,

zapisy.30 Na przykład z dziedziny wytwarzania oprogramowania takich, jak Rational Unified Process (RUP), SCRUM czy XP.31 Hasło „PMBoK”, Wikipedia, URL: http://pl.wikipedia.org/wiki/PMBOK.

- 20 z 47 -

http://pl.wikipedia.org/wiki/PMBOK


powszechnie uznanych praktyk znajdujących zastosowanie w zarządzaniu projektami.

PRINCE2 z kolei to oparta o procesy metodyka zarządzania projektami, do której prawa

własności intelektualnej posiada brytyjskie Office of Government Commerce. Metodyka ta stała

się standardem de facto w Wielkiej Brytanii, a także zyskuje coraz szersze uznanie na całym

świecie stanowiąc główną alternatywę (choć nie wykluczającą) dla PMBoK instytutu PMI.32

W ujęciu geograficznym PRINCE2 największą popularnością cieszy się w Europie, PMBoK

– w Stanach Zjednoczonych.

Według Tadeusza Golonki33 wymienione powyżej podejścia do prowadzenia projektów

posiadają następujące cechy wspólne:

1. Podobne korzenie i filozofia.

2. Najważniejsza jest rozbudowana faza planowania.

3. Implementacja to „tylko” wprowadzenie planu w życie przy odpowiedniej kontroli i

zarządzaniu zmianami.

4. Idealne dla przewidywalnych przedsięwzięć.

5. Słabo sprawdzają się w innowacyjnych projektach.

Jednak różnice pomiędzy podejściem amerykańskim i brytyjskim są znaczące.

Zestawienie kluczowych rozbieżności przedstawia poniższa tabela34:

Lp. PMBoK PRINCE2

1. Pochodzi z sektora prywatnego, ale jest też

standardem dla administracji publicznej w

USA.

Wywodzi się z sektora publicznego, ale

umocnił się na rynku komercyjnym.

2. Popiera pragmatyzm i skuteczność Kładzie nacisk na sprawozdawczość i

przestrzeganie procedur.

3. „Para-metodyka” – zbiór sprawdzonych

praktyk.

Definiuje dokładnie role, procesy i szablony

dokumentów.

4. Duża elastyczność, ale wymagane jest

doświadczenie osób zaangażowanych w

projekt.

Oferuje gotowe rozwiązania.

5. Definicja zakresu nie jest dogłębna i

udokumentowana.

Metoda niedościgniona, jeżeli chodzi o

zarządzanie zakresem.

6. Zarządzanie jakością i ryzykiem nie jest

dogłębne.

Mocną stroną jest zarządzanie jakością i

ryzykiem (w połączeniu z uzasadnieniem

biznesowym).

32 Za hasłem „PRINCE2”, Wikipedia, URL: http://pl.wikipedia.org/wiki/PRINCE2.33 Prezentacja „Wprowadzenie do metodycznego zarządzania projektami”, Tadeusz Golonka & BPD, 2006, studia

podyplomowe „Prowadzenia Projektów Informatycznych”, Politechnika Warszawska, 2006/2007.34 Prezentacja „Wprowadzenie do metodycznego zarządzania projektami”, Tadeusz Golonka & BPD, ibid.

- 21 z 47 -

http://pl.wikipedia.org/wiki/PRINCE2


Lp. PMBoK PRINCE2

7. Duży nacisk na konstrukcję harmonogramu

i budżetu.

Metoda planowania oparta na produktach

nie ma bezpośredniego przełożenia na

harmonogram i budżet.

8. Uwzględnia także „miękkie” aspekty

zarządzania projektami, takie jak

komunikacja i zarządzanie zasobami

ludzkimi.

Komunikacja i zarządzanie zasobami

ludzkimi nie występują jako samodzielne

zagadnienie.

Wybór metodyki PRINCE2 jako najlepiej odpowiadającej potrzebom

Departamentu Informatyzacji MSWiA

Przedstawione powyżej metody prowadzenia projektów znajdują się na podobnym

poziomie dojrzałości i pozwalają na skuteczną realizację działań różnej skali w ramach

przyjętych (a także narzuconych) ograniczeń.

Jednak za wyborem PRINCE2 jako powszechnie stosowanej metodyki w Departamencie

Informatyzacji MSWiA przemawiają następujące korzyści:

1. Duża popularność metodyki w kręgu europejskim – zarówno wśród administracji

publicznej, jak i przedsiębiorstw.

2. Geneza metodyki związana jest zarówno z administracją publiczną oraz z prowadzeniem

projektów informatycznych. Jest szczególnie cenne dla jednostki administracji rządowej

realizującej projekty ze sfery Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych.

3. Położenie nacisku na sprawozdawczość tak istotną w sferze publicznej – w szczególności

w kontekście zagadnienia transparencji zarządzania finansami publicznymi.

4. W porównaniu do PMBoK niższe minimalne wymagania wobec doświadczenia osób

angażowanych w realizację projektu, co wiąże się także z krótszą drogą do certyfikacji

w PRINCE2.

5. Dobrze rozwinięte zarządzanie ryzykiem i jakością produktów w PRINCE2, co winno

przekładać się na uzyskiwanie lepszych rezultatów przez administrację publiczną,

będąca w przeważającej większości przypadków monopolistą w dziedzinie świadczonych

przez siebie usług.35

6. Wsparcie dla metodyki PRINCE2 – jest to standard rozpoznawany i uznany w wielu

krajach, którego rozwój jest gwarantowany przez brytyjski ośrodek rządowy. PRINCE2

to standard nie wymagający opłat licencyjnych, a na rynku dostępne są szkolenia (w

tym – certyfikowana ścieżka rozwoju), konferencje i podręczniki oferowane przez

35 Monopol z zasady nie służy usługobiorcom w tak dobry sposób, jak sytuacja konkurencyjności na rynku towarów i usług.

- 22 z 47 -


różnorodne ośrodki, które zajmują się także wsparciem wdrażania metodyki w

organizacji.

Godnym podkreślenia jest również fakt, że wspomniany wcześniej największy projekt

departamentu – realizacja elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej – jest

prowadzony od początku w oparciu o metodykę PRINCE2. W związku z tym część pracowników

przeszła już formalne szkolenie z tej metodyki, a kilku z nich zdało egzamin kończący się

uzyskaniem dyplomu „PRINCE2 Foundation Certificate”.

Dotychczasowe dobre praktyki stosowania PRINCE2 w administracji

publicznej

Metodyka PRINCE2 była i jest stosowana z powodzeniem w różnych obszarach sfery

publicznej.

Urząd Miasta Edynburg

W latach 2004-2006 w Departamencie Mieszkaniowym Urzędu Miasta Edynburg

(Szkocja) został zrealizowany projekt implementacji PRINCE2 o nazwie „Osiąganie

Doskonałości poprzez Rozwój Pracowników”.36 Celem wdrożenia było usprawnienie zdolności

zarządzania projektami tej jednostki. Do planu zarządzania personelem włączono szkolenia z

PRINCE2. Rozwinięto także wymaganą struktury organizacyjną w celu implementacji metodyki.

Działania te zwiększyły efektywność i stopień zrozumienia aspektów praktycznych

planowania projektów, zarządzania projektami, a także dostarczania wymaganych produktów.

Przyczyniły się także do poszerzenia opcji rozwoju zawodowego dla pracowników.

Usprawnione procedury wpłynęły w pożądany sposób na sukces projektów przy

założonym czasie i budżecie.

Policja miasta Cheshire

Policja miasta Cheshire (Wielka Brytania) musiała efektywnie i w pełni rozliczalny

sposób zarządzać programem inwestycyjnym o budżecie wielu milionów funtów szterlingów.

Wdrażanie metodyki PRINCE2 rozpoczęto 1996 roku we wszystkich obszarach związanych z

rozwojem projektów.37 Zadanie to było powiązane z reinżynierią procesów biznesowych

organizacji. Jako główną zaletę metodyki uznano uzyskanie przez organizację zdolności do

wytwarzania produktów realizujących zakładane cele biznesowe.

W opinii Office of Government Commerce jednym z sukcesów wdrożenia metodyki

36 „City of Edinburgh Housing Services: PRINCE2 Implementation Project: Achieving Excellence through Employee Development”, OGC Best Management Practice, URL: http://www.best-management-practice.com/.

37 „PRINCE2 Case Study: The Cheshire Constabulary”, The APM Group Limited, URL: http://www.apmgroup.co.uk.

- 23 z 47 -

http://www.apmgroup.co.uk/

http://www.best-management-practice.com/


PRINCE2 w policji z Cheshire było zaangażowanie osób na wysokich stanowiskach

kierowniczych w program zarządzania zmianami w organizacji.

Stosowanie metodyki PRINCE2 w Polsce

W Polsce metodykę PRINCE2 stosuje się między innymi w Kancelarii Sejmu

Rzeczpospolitej Polskiej, Narodowym Banku Polski, Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji

Rolnictwa oraz Urzędzie Miasta w Dzierżoniowie38.

Metodyka PRINCE2: geneza i cele„(...) Rząd Brytyjski uznał, że pieniądze podatników nie mogą być marnowane na

projekty kończące się niepowodzeniem z powodu nieumiejętnego zarządzania i sfinansował

opracowanie metodyki zarządzania projektami, która byłaby ogólnie dostępna bez konieczności

wnoszenia opłat licencyjnych”.39

Sektor publiczny od zawsze miał problemy z realizacją projektów przy założonym

budżecie i czasie. Metodyki PROMPTII, PRINCE, a następnie PRINCE2 zostały stworzone w celu

uniknięcia problemów z realizacją projektów napotykanych przez jednostki administracji

publicznej.

Metodyka PROMPTII (Project Resource Organisation Management and Planning

Techniques) została stworzona przez Simpact Systems Ltd i zaadaptowana w 1979 roku przez

Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA)40 w celu usprawnienia procesu

realizacji projektów informatycznych, w których ówcześnie w znaczący sposób przekraczano

koszty i czas wskazywane w planach wykonalności.41

Doświadczenia płynące ze stosowania metodyki PROMPTII doprowadziły do stworzenia

przez CCTA w 1989 metodyki PRINCE (PRojects IN Controlled Environments), której głównymi

aspektami były: zdefiniowana struktura zarządzania, system planów dla zarządzania zasobami

i aspektami technicznymi, zestaw procedur kontrolnych oraz postawienie nacisku na

planowanie oparte na produktach. Unikalną cechą metodyki PRINCE były procedury kontroli

postępu projektu z perspektywy biznesowej, technicznej oraz klienckiej. Metodyka PRINCE była

jednak uznawana za mało elastyczną i możliwą do stosowania jedynie w bardzo dużych

projektach. Doprowadziło to do korekty metodyki.

Aktualizacji metodyki PRINCE do wersji drugiej została przeprowadzona przez Office of

38 „Dzierżoniowski urząd jako pierwszy w kraju otrzymał certyfikat metodyki zarządzania projektami PRINCE2.”, URL: http://www.dzierzoniow.pl/editor-mode/pl/site/aktualnosci/styczen_2007/20060122_prince2/.

39 „Podstawy Metodyki PRINCE2”, Ken Bradley, Centrum Rozwiązań Menadżerskich S.A., wydanie II zmienione i poprawione, Warszawa 2005, s. 4.

40 Brytyjskiej agencja rządowa odpowiedzialna za dostarczanie komputerów i systemów teleinformatycznych dla administracji rządowej, obecnie Office of Government Commerce, strona domowa: http://www.ogc.gov.uk.

41 Według artykułu „The History of PRINCE2™” koszty lub czas były przekraczane dwu-, trzy-, a nawet dziesięciokrotnie, URL: http://www.projectsmart.co.uk/history-of-prince2.html.

- 24 z 47 -

http://www.projectsmart.co.uk/history-of-prince2.html

http://www.ogc.gov.uk/

http://www.dzierzoniow.pl/editor-mode/pl/site/aktualnosci/styczen_2007/20060122_prince2/


Government Commerce w 1996 roku pod nadzorem komitetu składającego się z przedstawicieli

150 organizacji europejskich. PRINCE2 została została zaprojektowana na nowo w celu

dogodnego stosowania jej w projektach dowolnej branży, nie tylko sektora technologii

informatycznych. W 2005 roku metodyka ta została zaktualizowana w ramach konsultacji ze

społecznością międzynarodową. Wydanie nowej edycji metodyki planowane jest na lata

2008-2009.

Opis metodyki PRINCE2W ujęciu metodyki PRINCE2 projekt jest definiowany jako „środowisko zarządcze

stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych zgodnie z

określonym Uzasadnieniem Biznesowym”.42

Już z samej definicji wynika, że projekt zawsze realizowany jest w jakimś środowisku, a

tym samym podlega różnorodnym uwarunkowaniom. Poprzez środowisko zarządcze rozumie

się ogół czynników ludzkich, materiałowych i organizacyjnych, które umożliwiają uzyskanie

określonych produktów.43 Zadaniem osób stosujących metodykę jest zatem tworzenie i

utrzymywanie środowiska maksymalizującego szanse uzyskania bądź wytworzenia pożądanych

produktów. Środowiskiem takim jest środowisko, którego jak najwięcej aspektów podlega

kontroli przez osoby realizujące projekt. Z tego względu można przyrównać prowadzenie

projektów do metodycznego podejścia do zagadnienia „kontroli chaosu”.44

„Produkt oznacza wszystko, co projekt ma wytworzyć lub zmienić, zarówno wytwory

materialne, jak i niematerialne. (...) Mogą to być obiekty fizyczne, takie jak budynki i maszyny,

ale mogą to być też elementy niematerialne, takie jak zmiana kulturowa czy zmiana poglądów

społecznych”.45 Ponieważ wytwarzane produkty zaspokajają potrzeby szeroko rozumianego

biznesu, to nazywa się je produktami biznesowymi. Same produkty nie stanowią jednak celu

projektu, chociaż są jego materialnymi lub niematerialnymi wytworami. Produkty –

funkcjonujące dłużej niż trwa projekt46 – umożliwiają lub ułatwiają zaspokajanie potrzeb, a

także realizację celów bądź misji podmiotu. W sferze działalności gospodarczej (biznesu)

oznacza to zyskowne wytwarzanie dóbr i świadczenie usług. W sferze publicznej – działania na

rzecz obywateli przynoszące im jak najszersze spektrum korzyści. Cele, do których dążą

podmioty ze sfery komercyjnej i publicznej, są celami (korzyściami) biznesowymi

42 „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, The APM Group Limited, Wielka Brytania 2006, s. 7, par. 1.43 „Możliwość uzyskania produktów” nie oznacza oczywiście „gwarancji uzyskania produktów”.44 „Project Management is all about controlling the chaos in projects.”, Project Management in the Real World, URL:

http://www.controllingchaos.com/?page_id=2. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że “kontrolowanie” jest czynnością realizowaną ex post, a skuteczne zarządzanie wymaga także podejmowania działań ex ante. W przypadku prowadzenia projektów winno się zatem mówić zarówno o sterowaniu, jak i kontroli.

45 „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, ibid., s. 6, par. 5.46 Zgodnie z PRINCE2 Cykl Życia Projektu jest krótszy niż Okres Życia Produktu. Idea produktu zawarta np. w

studium wykonalności powstaje wcześniej niż sam projekt, a eksploatacja produktu rozpoczyna się po zakończeniu projektu.

- 25 z 47 -

http://www.controllingchaos.com/?page_id=2


formułowanymi w Uzasadnieniu Biznesowym działalności. Korzyści te mogą mieć naturę

finansową, strategiczną czy też prawną.

Struktura zarządcza i poziomy zarządzania

Strukturę zarządczą i poziomy zarządzania w projekcie według PRINCE2 przedstawia

poniższy diagram:

Procesy zarządcze metodyki

Jednym z kluczowych składników powodzenia projektu jest jego dobre zarządzanie. W

ramach PRINCE2 zdefiniowano osiem procesów opisujących działania zarządcze, prowadzące

projekt od jego przygotowania po zakończenie. Ponieważ każdy projekt musi kompletny, to

osoby nim zarządzające muszą w jakieś formie uwzględnić każdy z tych procesów.47 Z względu

na fakt, że projekty są realizowane w różnych organizacjach, różnych środowiskach

47 O ile tylko dojdzie do rozpoczęcia wytwarzania produktu. Może jednak powstać sytuacja, że już w pierwszej fazie projektu - po uzyskaniu zezwolenia na jego zainicjowanie - pojawią się okoliczności sprawiające, że wytwarzanie produktu nie będzie zaspokajać zmienionych celów biznesowych. W takim wypadku projekt zostanie zamknięty w sposób kontrolowany bez wytworzenia produktu.

- 26 z 47 -

Przedstawienierekomendacji

SponsorProjektu

KomitetSterujący

KierownikProjektu

KierownikZespołu

Wytwórczego

Zarządzaniefirmą lub

programem

StrategiczneZarządzanieProjektem

SterowanieEtapem

ZarządzanieWytwarzaniem

Produktów


zarządczych, a także służą wytworzeniu różnorodnych produktów, procesy PRINCE2 należy

dostosowywać do potrzeb konkretnego projektu.

Twórcy metodyki PRINCE2 wyróżnili następujące główne procesy zarządcze:

1. Przygotowanie Projektu (PP).

2. Zarządzanie Strategiczne Projektem (ZS).

3. Inicjowanie Projektu (IP).

4. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE).

5. Sterowanie Etapem (SE).

6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP).

7. Zamykanie Projektu (ZP).

8. Planowanie (PL).

Każdy z powyższych procesów zawiera podprocesy, które w szczegółowy sposób

wskazują działania realizowane w kolejnych stadiach projektu.

W ramach projektu może występować (i często występuje) kilka cykli (faz) wytwarzania

produktu lub produktów. Z tego względu procesy związane najbliżej z wytwarzaniem

produktów – tj. Zarządzanie Zakresem Etapu, Sterowanie Etapem oraz Zarządzanie

Wytwarzaniem Produktów – bywają stosowane w projekcie częściej niż raz. Jednokrotnie

stosuje się jedynie procesy Przygotowanie Projektu, Inicjowanie Projektu i Zamykanie Projektu.

Proces Zarządzanie Strategiczne Projektem obejmuje cały cykl życia projektu. Proces

Planowanie jest stosowany na wszystkich etapach projektu, za wyjątkiem ostatniego –

Zamykania Projektu.

Przygotowanie Projektu jest w krótkim procesem przedprojektowym, który ma na celu

stworzenie warunków wstępnych do uruchomienia projektu. Przygotowanie Projektu następuje

po sformułowaniu przez kierownictwo jednostki Zlecenia Przygotowania Projektu,

zawierającego ogólne założenia biznesowe projektu. W ramach tego procesu tworzone są także

zręby zespołu, który będzie realizował projekt. Wskazuje się także pożądaną formułę

realizacyjną (sposób realizacji), która może być konsekwencją przeprowadzonego uprzednio

studium wykonalności.

Zarządzanie Strategiczne Projektem to proces znajdujący się pod nadzorem Komitetu

Sterującego (KS) – zespołu reprezentującego biznes, użytkowników i dostawców, który

podejmuje kluczowe decyzje w wybranych, ściśle określonych momentach projektu.

Najbardziej istotnymi elementami zarządzania w tym procesie są: zezwolenie na zainicjowanie

i realizację projektu, zatwierdzanie planów etapów oraz zatwierdzanie odbioru etapów,

wydawanie decyzji doraźnych w sytuacjach odchyleń od realizacji projektu, a także zezwolenie

- 27 z 47 -


na zamknięcie projektu.

Głównym zadaniem procesu Inicjowanie Projektu jest wytworzenie produktu

zarządczego o nazwie „Dokument Inicjujący Projekt”, który udziela odpowiedzi na kluczowe dla

projektu pytania:

• Co będzie zrealizowane?

• Dlaczego właśnie to będzie zrealizowane?

• Kto będzie zaangażowany w realizację?

• Jakie będą terminy realizacji?

• Jak zostanie zrealizowany cel projektu?

Proces Zarządzanie Zakresem Etapu podsumowuje zrealizowany etap, dostarcza

informacji o planach na następny etap realizacji i pozwala na ocenę, czy zasadne jest

kontynuowanie projektu.

Sterowanie Etapem jest procesem dotyczącym bieżącego zarządzania projektem.

Kierownik Projektu udziela w jego trakcie zgody na wykonywanie prac, zbiera informacje o ich

postępach, monitoruje i steruje przebiegiem etapu, a także podejmuje niezbędne działania

korygujące.

Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów służy regularnej ocenie postępów prac nad

produktami oraz cyklicznej ocenie jakości produktów. Kierownik Projektu współpracując z

Kierownikiem Zespołu Wytwórczego dąży do wytwarzania produktów zgodnie wytycznymi

przyjętymi ogólnie w Planie Projektu, a szczegółowo – w Planie Etapu.

Celem procesu Zamykanie Projektu jest kontrolowane, zgodne z filozofią PRINCE2

zamknięcie projektu. Zamknięcie to może nastąpić w uprzednio ustalonym terminie jako

zaplanowany koniec projektu albo wcześniej – gdy Komitet Sterujący uzna, że kontynuacja

projektu nie rokuje osiągnięcia celów biznesowych organizacji. W ramach tego procesu

sprawdza się, w jakim zakresie cele projektu zostały zrealizowane, ocenia się ostateczne

produkty projektu, a także zbiera doświadczenia płynące z realizacji projektu i przygotowuje

zalecenia w zakresie przyszłych prac poprojektowych.

Proces Planowanie jest wykorzystywany w innych procesach tam, gdzie mamy do

czynienia z przygotowywaniem lub aktualizacją planu projektu, planów etapu oraz grupy zadań

do wykonania (wytwarzania produktów), a także w przypadku tworzenia Planu

Nadzwyczajnego w przypadku zasadniczych odchyleń od Planu Projektu.

Komponenty i techniki projektowe zalecane przez metodykę

Metodyka PRINCE2 wprowadza pojęcie komponentu - koncepcji stosowanej w trakcie

- 28 z 47 -


odpowiednich procesów. Do komponentów zaliczają się48:

• Uzasadnienie biznesowe, czyli zasadniczy powód realizacji projektu weryfikowany przez

Komitet Sterujący przed rozpoczęciem projektu i w każdym ważniejszym punkcie

decyzyjnym projektu. Inaczej – mierzalne cele realizacji projektu.

• Organizacja – struktura zarządzania projektem, zakresy obowiązków i zależności

pomiędzy rolami pełnionymi przez członków Komitetu Sterującego, Kierownika Projektu,

Kierownika Zespołu Wytwórczego i pozostałe osoby.

• Plany – kilka poziomów planów dopasowywanych do wielkości i potrzeb projektu, a

także podejście do planowania oparte w większym stopniu na produktach, niż

działaniach. Do planów zalicza się: plan projektu, plan etapu i plan zespołu.

• Elementy sterowania – zestaw elementów ułatwiających dopływ informacji niezbędnych

do podejmowania kluczowych decyzji i zapewnienia, że projekt jest prowadzony zgodnie

z planem i uzasadnieniem biznesowym. Elementy sterowania dla Komitetu Sterującego

są oparte na koncepcji zarządzania odchyleniami.

• Zarządzanie ryzykiem – wskazanie kluczowych momentów, w których należy przeglądać

zagrożenia dla projektu. Zarządzanie ryzykiem opiera się na trzech zasadach: Tolerancji

na ryzyko, Odpowiedzialności za ryzyko i Własności (przynależności) ryzyka.

• Jakość w środowisku projektu – nastawione na jakość podejście do procesów

zarządczych i wytwórczych. Zarządzanie jakością opiera się na czterech składnikach:

Systemie Zarządzania Jakością, Funkcji Zapewniania Jakości, Planowaniu Jakości oraz

Kontroli Jakości.

• Zarządzanie konfiguracją – śledzenie składników produktu końcowego (produktów

cząstkowych) i ich kolejnych wersji. Zarządzanie konfiguracją składa się z pięciu

elementów: Planowanie, Identyfikacja, Kontrola, Charakteryzowanie Statusu oraz

Weryfikacja.

• Sterowanie zmianami – metoda wychwytywania, analizy oraz sterowania zmianami. W

PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako zagadnienia projektowe.

Metodyka PRINCE2 wprowadza także trzy techniki projektowe.

Planowanie oparte na produktach odnosi się do tego, jakie produkty są wymagane,

jakimi powinny cechować się charakterystykami i w jakiej kolejności należy je wytwarzać.

Sterowanie zmianami dotyczy kontrolowanej procedury wychwytywania zmian i

zarządzania zmianami pojawiającymi się w trakcie projektu.

Przeglądy jakości są stosowane w odniesieniu do każdego produktu i służą stwierdzeniu,

czy produkt spełnia zdefiniowane, wymagane kryteria jakości.

48 Na podstawie „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, ibid., s. 18.

- 29 z 47 -


Oczekiwane korzyści z zastosowania metodyki PRINCE2

Dzięki zastosowaniu metodyki PRINCE2 do realizacji projektów Departamentu

Informatyzacji będzie można osiągnąć następujące korzyści:

1. Kontrolowane wykorzystanie zasobów departamentu: „Projekty mogą istnieć

samoistnie, mogą mieć związki z innymi projektami lub mogą być częścią większego

programu. PRINCE2 nadaje się do stosowania we wszystkich tych sytuacjach. (...)

PRINCE2 zapewnia korzyści kierownikom i dyrektorom projektu oraz organizacji poprzez

kontrolowane użycie zasobów49 i umożliwienie skuteczniejszego zarządzania

ryzykiem.”50

2. Ułatwienie komunikacji z interesariuszami projektów, pochodzącymi z wewnątrz

ministerstwa oraz spoza niego, ponieważ metodyka PRINCE2 jest stosowana zarówno w

sektorze publicznym, jak i prywatnym.

3. Wsparcie zarządzania działaniami projektowymi departamentu w warstwie

strategicznej, zarządczej i wytwórczej dzięki elastyczności ustawiania punktów

decyzyjnych na poziomie:

a) Sponsora Projektu – którym dla projektów Departamentu Informatyzacji MSWiA

może być minister właściwy do spraw informatyzacji lub podsekretarz stanu

nadzorujący w ministerstwie pion Informatyzacja;

b) Komitetu Sterującego – w ramy którego wchodzić może:

• Dyrektor departamentu jako Kierownik Komitetu Sterującego,

• Zastępca dyrektora departamentu jako Zastępca Kierownika Komitetu

Sterującego,

• Przedstawiciel wykonawcy jako Główny Dostawca,

• Przedstawiciel podmiotu lub grupy podmiotów, na rzecz których realizowany jest

projekt – jak Główny Użytkownik,

• Zewnętrzni eksperci jako Przedstawiciele Wsparcia;

c) Kierownika Projektu – osoby prowadzącej projekt w departamencie, na przykład

naczelnika wydziału, któremu podlega projekt51;

d) Kierownika Zespołu Wytwórczego będącego zwykle – ze względu na specyfikę

49 Poprzez zasoby należy rozumieć wszelkie osoby, wiedzę, czas, budżet, majątek, a także inne posiadane przez organizację zasoby materialne i niematerialne, na które organizacja ma wpływ lub które wykorzystuje.

50 „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, ibid., s. 3.51 Jeżeli jednak realizacja projektu nie jest podstawowym zadaniem wspomnianego wydziału, to zakres obowiązków

naczelnika wydziału związany z nadzorem realizacji zróżnicowanych działań stwarza poważną przeszkodę do skutecznego zarządzania projektem. Z tego względu wskazane jest albo powoływanie wydziałów do realizacji określonych, szeroko zakrojonych projektów, albo budowanie zespołu projektowego, którym zarządzać będzie osoba niezaangażowana w codzienne prace naczelnika wydziału.

- 30 z 47 -


wytwarzania systemów teleinformatycznych w administracji – Kierownikiem Projektu

ze strony zewnętrznego Wykonawcy.

4. Ograniczenie czasu zajmowania się projektem przez dyrekcję departamentu. Zarządcze

sterowanie odchyleniami od planu dla wyższego kierownictwa projektu wspiera tym

samym samodzielność Kierownika Projektu. Niezbędna interakcja zachodzi podczas

przedstawiania zgodnych z metodyką raportów, w tym – w przypadku pojawienia się

prognozy wystąpienia istotnych odchyleń od planu. Prowadzi to do oszczędności

spotkań kierownictwa departamentu, interesariuszy i Kierownika Projektu do jedynie

niezbędnych, mających miejsce w momentach istotnych dla projektu.

5. Wysoka jakość produktów będąca konsekwencją ciągłego monitorowania jakości

wszelkich produktów projektu.

6. Ułatwienie osiągania kolejnych celów projektu poprzez dzielenie projektu na etapy.52

7. Uporządkowana dokumentacja dla każdego projektu jako materialny efekt procesu

komunikacji w trakcie przebiegu projektu, a także element zarządzania wiedzą

departamentu.

Należy także wskazać, że zaletą metodyki PRINCE2 jest brak przyjęcia założenia, iż

strony biorące udział w projekcie współpracowały ze sobą wcześniej. W związku z tym

metodyka ta oferuje rozwiązania pozwalające na prowadzenie skutecznej współpracy podczas

realizacji projektów ze zmieniającymi się i posiadającymi różnorodne doświadczenia

interesariuszami (nie gwarantując oczywiście skutecznej współpracy).

Zastosowanie metodyki do prac Departamentu Informatyzacji MSWiA

Analiza celów biznesowych departamentu

Naczelnym zadaniem Departamentu Informatyzacji MSWiA jest prowadzenie spraw

związanych z procesem informatyzacji administracji publicznej. Aktem konstytutywnym w tej

dziedzinie jest Ustawa o informatyzacji działalności podmiotów realizujących zadania publiczne.

Akt ten określa podstawowe zasady informatyzacji administracji w celu ochrony interesu

publicznego, w tym zachowania przez Państwo możliwości swobody wyboru technologii w

procesach stosowania TIK w realizacji zadań publicznych.

52 Łatwiej jest zarządzać projektem podzielonym na etapy także z powodów psychologicznych. Zamknięcie określonej części projektu wraz z podsumowaniem osiągniętych efektów dostarcza uczestniczącym w nim osobom satysfakcji, która jest jedną z nagród za zaangażowanie się w prace projektowe (i czynnikiem motywującym do dalszego angażowania).

- 31 z 47 -


Zalety stosowania metodyki PRINCE2 do prowadzenia wymienionych wcześniej

projektów informatycznych Departamentu Informatyzacji wydają się niewątpliwe. Odpowiedni

nadzór nad środowiskiem projektowym – do czego zalicza się kontrola jakości, kosztów oraz

czasu – z pewnością przyczynią się do osiągania celów strategicznych organizacji. Wdrożenie

metodyki w departamencie to także sposób na usprawnienie komunikacji w projektach poprzez

wprowadzenie wspólnego słownika używanego w kontaktach pomiędzy osobami z kierownictwa

departamentu, odpowiednio przeszkoloną kadrą a interesariuszami zewnętrznymi.

Ponieważ Departament Informatyzacji MSWiA prowadzi projekty i działania dotyczące

informatyzacji kraju oraz wspierania rozwoju społeczeństwa informacyjnego, to do

interesariuszy prowadzonych przedsięwzięć należy zaliczyć wszystkie osoby prawne i fizyczne,

wliczając w to obcokrajowców. Ponadto działania z wspomnianego zakresu związane są ze

współpracą międzynarodową, w szczególności z organizacjami Unii Europejskiej. Popularna na

terenie Europy metodyka prowadzenia projektów powinna ułatwiać uczestnictwo w

przedsięwzięciach o skali szerszej, niż krajowa.

Działalność departamentu nie sprowadza się jednak tylko do realizacji projektów.

Oprócz wspomnianych wcześniej przedsięwzięć, w ramach których tworzone są systemy

informatyczne, w wyniku prac departamentu powstają także w szczególności różnego rodzaju

dokumenty i opracowania takie, jak:

• Projekty aktów prawnych w postaci gotowej do przekazania podmiotom uprawnionym

do ogłaszania takich aktów.

• Dokumenty (pisma) urzędowe53 – inicjowane samoistnie i w odpowiedzi – oraz notatki

służbowe.

• Strategie, standardy, opinie, stanowiska, rekomendacje bądź wytyczne.

• Umowy, porozumienia i listy intencyjne.

Departament Informatyzacji realizuje także działania ciągłe, do których zaliczyć można:

• Eksploatację nadzorowanych systemów informatycznych.

• Obsługę administracyjną Rady Informatyzacji54.

• Informacje udzielane na bieżąco wszystkim zainteresowanym stronom poprzez telefon,

e-mail oraz spotkanie osobiste.

• Spotkania wewnętrzne i zewnętrzne.

• Egzaminy na stanowisko kontrolera systemów informatycznych.

• Usługi realizowane z wykorzystaniem wyspecjalizowanych podmiotów, np. akcje

promocyjne czy akcje szkoleniowe.

53 Jedna z definicji dokumentu urzędowego wywiedziona z Ustawy o dostępie do informacji publicznej stanowi: „Dokument urzędowy to treść oświadczenia woli lub wiedzy, utrwalona i podpisana w dowolnej formie przez funkcjonariusza publicznego, w ramach jego kompetencji, skierowana do innego podmiotu lub złożona do akt sprawy.”

54 Rada Informatyzacji jest organem opiniodawczo-doradczym ministra właściwego do spraw informatyzacji.

- 32 z 47 -


Stosowanie metodyki PRINCE2 może być korzystne podczas wytwarzania wszystkich

wymienionych produktów. Należy jednak podkreślić, iż całościowe stosowanie metodyki jest

wskazane jedynie wtedy, gdy zarazem:

• Planowane działanie ma faktycznie charakter projektowy – dąży do wytworzenia

unikalnego produktu (za który uznaje się również usługę) o zdefiniowanych

parametrach jakościowych, w ramach określonych kosztów i czasu.

• Wytwarzanie produktu lub produktów trwa dłuższy okres czasu i jest w nie

zaangażowana kilkuosobową lub większa grupa osób.

Korzyści ze stosowania procesów, komponentów i technik PRINCE2 w

mniejszych projektach oraz działaniach ciągłych

Niezależnie od wskazanego powyżej ograniczenia realizacja wielu zadań może zyskać

dzięki wykorzystania elementów omawianej metodyki. Ze względu na fakt, że metodyka

PRINCE2 ujmuje w uporządkowaną strukturę najlepsze praktyki biznesowe ze sfery

prowadzenia projektów, jej elementy można wykorzystywać w uzyskiwaniu różnorodnych

produktów o wysokiej jakości.

Opracowanie w departamencie projektów aktów prawnych angażuje od jednej do kilku

osób. W ramach przygotowywania tekstu aktu prawnego inicjowana jest także często

współpraca z ekspertami zewnętrznymi, pracownikami Departamentu Prawnego MSWiA oraz

pracownikami innych jednostek administracji publicznej. Zawarta w przepisach delegacja do

wydania aktu prawnego55 określa zakres spraw przekazanych do uregulowania oraz zawiera

wytyczne dotyczące treści tego aktu. Ponieważ zakres opracowywanego aktu wymaga

szczegółowego ujęcia należy precyzyjnie określić jego zawartość, a także wskazać role osób

pracujących nad takim aktem (np. ustawą, rozporządzeniem czy zarządzeniem).

Wykorzystanie procesów PRINCE2, a w szczególności wskazanie zespołu realizacyjnego w

ramach procesu Przygotowanie Projektu oraz doprecyzowanie zawartości i formuły projektu

tekstu, jakie ma miejsce w ramach procesu Inicjowanie Projektu, będzie pomocne w uzyskaniu

projektu aktu prawnego wysokiej jakości.

Uwagi powyższe można odnieść także do obszernych, dużej wagi dokumentów

planistycznych takich, jak przygotowywane w departamencie strategie, opracowania

standardów i rekomendacji, a także innych, które wiążą się z zaangażowaniem finansowym

jednostki – w szczególności umów na wykonanie usług lub dostarczenie produktów.

W dziedzinie eksploatacji i utrzymania systemów informatycznych oraz wsparcia ich

55 Na przykład delegacja ustawowa upoważniający organ do wydania aktu normatywnego regulującego szczegółowo daną kwestię w postaci rozporządzenia.

- 33 z 47 -


użytkowników pożądane jest wykorzystanie dedykowanych temu zagadnieniu metodyk.

Zaliczyć można do nich Information Technology Service Management (ITIL) nad którą pieczę

utrzymuje – podobnie jak jest to w przypadku PRINCE2 – brytyjskie Office of Government

Commerce.

Jednak nawet bez wdrażania metodyki ITIL wybrane elementy PRINCE2 można

wykorzystywać w departamencie w celu podniesienia poziomu obsługi powierzonych systemów

informatycznych.

Komponent Organizacja może wspomagać definiowanie zakresów obowiązków osób

zaangażowanych w nadzór nad eksploatacją systemu informatycznego. Z kolei Sterowanie

zmianami może być pomocne podczas użytkowania systemu, gdy zmieniają się uwarunkowania

technologiczne czy biznesowe (np. otoczenie prawne czy wymagania użytkowników).

Obsługa administracyjna spotkań organizowanych przez pracowników departamentu

jest także powiązana z planowaniem. Efekty (produkty) takiej obsługi, takie jak:

zarezerwowana sala, dostarczony i uruchomiony sprzęt audio-wizualny, przygotowana i

przeprowadzona prezentacja, dostępny dla gości catering i upominki, udostępnienie na stronie

podmiotowej Biuletynu Informacji Publicznej sprawozdania ze spotkania – można

zakwalifikować jako produkty niewielkich projektów. Z tego też względu procesowe podejście

do ich realizacji zgodne z filozofią PRINCE2 będzie służyć osiągnięciu założonych celów w

sposób sterowany.

Ponadto do kluczowych elementów w podejmowaniu i prowadzeniu jakichkolwiek działań

departamentu można zaliczyć komponenty projektowe Uzasadnienie Biznesowe oraz

Zarządzanie Ryzykiem, a także wszystkie trzy techniki projektowe PRINCE2: Planowanie

oparte na produktach, Sterowanie zmianami oraz Przeglądy jakości.

Wdrożenie metodyki w departamencie jako projekt: konieczne

warunki realizacji, produkty wytworzone w takim projekcie

Wdrożenie metodyki PRINCE2 w departamencie można potraktować jako projekt sam w

sobie, którego celem biznesowym jest podniesienie skuteczności realizacji zadań realizowanych

przez tę jednostkę. Produktami tego projektu byłyby w takim przypadku:

• Dokumentacja zasad realizacji projektów oparta na wytycznych PRINCE2, przygotowana

z uwzględnieniem specyfiki Departamentu Informatyzacji MSWiA.

• Szablony dokumentów do wykorzystania w projektach.

• Dokumentacja zasad oceny, czy projekty są realizowane zgodnie z wytycznymi

metodyki.

• Przeszkolone osoby, które uzyskały certyfikat znajomości metodyki.

• Plan zarządzania wiedzą pracowników dotycząca praktycznego stosowania metodyki w

- 34 z 47 -


ramach cyklu zarządzania jakością cyklu Deminga (PDCA).

Warunkami koniecznymi wdrożenia metodyki w departamencie są:

1. Autentyczne przeświadczenie osób kierujących departamentem o korzyściach płynących

z powszechnego stosowania metodyki. Korzyści te muszą oczywiście zostać uznane –

przed podjęciem jakichkolwiek działań wdrożeniowych – za przewyższające nakład prac

związanych z wdrożeniem PRINCE2. Jeżeli wdrożenie metodyki zostałoby uznane za

pożądane, motorem zmian powinni być dyrektor departamentu oraz jego zastępca.

Wskazana byłaby wtedy także analiza potrzeb ewentualnego uzupełnienia kwalifikacji w

zakresie stosowania metodyki przez kadrę kierowniczą (np. poprzez szkolenia lub

coaching).

2. Analiza – wraz z podmiotem specjalizującym się w implementacji metodyki PRINCE2 –

specyfiki departamentu i przyjęcie zakresu dostosowania tej metodyki do specyfiki

pracy departamentu, w szczególności z uwzględnieniem relacji z innymi jednostkami

ministerstwa oraz innymi podmiotami administracji publicznej56:

a) Identyfikacja i audyt procesów oraz procedur stosowanych w departamencie.

b) Wyznaczenie obszarów pracy departamentu, które mogą podlegać realizacji w

oparciu o metodykę - takich, w których można wykorzystywać elementy metodyki i

wreszcie tych, których nie będzie dotyczyć jej stosowanie.

c) Modelowanie procesów z uwzględnieniem perspektywy dostosowania wybranych

obszarów do stosowania metodyki.

d) Stworzenie wzorców dokumentów do stosowania w projektach.

e) Analiza stopnia znajomości zagadnień z dziedziny prowadzenia projektów wśród

pracowników departamentu. Na tej podstawie przygotowanie planu szkoleń, na

które zostaną skierowani pracownicy.

3. Przeprowadzenie szkoleń z podziałem na kierowników projektów i osoby uczestniczące

w projektach. Ocena wyników przeprowadzonych szkoleń.

4. W okresie po wdrożeniu metodyki – wsparcie w realizacji projektów przez zewnętrzny

podmiot (tj. profesjonalistę, organizację bądź przedsiębiorstwo) posiadający praktyczną

wiedzę ekspercką w zakresie metodyki.

5. Zarządzanie wiedzą związaną z prowadzeniem projektów, w tym z udokumentowanymi

doświadczeniami z ich realizacji.

6. Monitorowanie realizacji projektów przez kierownictwo departamentu. Cykliczna ocena

stosowania metodyki w pracach projektowych.

56 „Metodyka PRINCE2 może być stosowana w projektach wszelkiego typu i w dowolnych środowiskach”, „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, ibid., s. 9. Ponieważ Departament Informatyzacji MSWiA jest środowiskiem określonego rodzaju i prowadzi projekty właściwe dla administracji publicznej, to należy dostosować metodykę do specyfiki jego działalności i ograniczeń, w ramach których funkcjonuje.

- 35 z 47 -


Przewidywane ryzyka i sposoby ich uniknięcia

W inżynierii oraz naukach społecznych poprzez ryzyko rozumie się iloczyn

prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i miary skutku wystąpienia tego zdarzenia.

Analizę ryzyk wdrożenia metodyki PRINCE2 w departamencie można rozpocząć od

przeglądu czynników sprzyjających powodzeniu omawianego działania wskazując a contrario,

że ich brak będzie zmniejszał szanse osiągnięcia sukcesu.

Nawiązując do cytowanego wcześniej raportu „CHAOS” (zob. przypis 16) należy

podkreślić, że kluczowymi czynnikami powodzenia projektu wdrożenia metodyki PRINCE2 w

Departamencie Informatyzacji MSWiA są:

1. Wyraźnie określone korzyści dla departamentu z wdrożenia metodyki. Korzyści takie

powinny być wskazane na płaszczyźnie realizacji projektów w kontekście ministerstwa,

departamentu, wydziałów i zatrudnionych osób.

2. Silne wsparcie osób zajmujących stanowiska kierownicze - przede wszystkim dyrektora i

zastępcę dyrektora departamentu, a także naczelników wydziałów Departamentu

Informatyzacji MSWiA. Sprzyjające sukcesowi przedsięwzięcia byłoby także wsparcie w

podejmowanym działaniu udzielone przez podsekretarza stanu nadzorującego pion

Informatyzacja, a także dyrektora generalnego MSWiA i podlegających mu komórek - w

szczególności odpowiadających za jakość procesów ministerstwa.

3. Zaangażowanie w proces wdrażania PRINCE2 pracowników departamentu. Stan takiego

zaangażowania można osiągnąć poprzez klarowne wskazanie korzyści z powszechnego

stosowania metodyki nie tylko w kontekście całego departamentu, lecz szczególnie dla

samych pracowników. Pracownicy mogą zostać zachęceni do poświęcenia swego czasu

na przyswojenie metodyki i funkcjonowanie w zespole zarządzanym procesowo między

innymi poprzez przedstawienie następujących korzyści:

a) Zwiększenie czasu na działania kreatywne w ramach regulaminowego czasu pracy

dzięki wykorzystaniu gotowych szablonów i klarownie zaprezentowanych, łatwo

dostępnych procedur.

b) Uproszczenie komunikacji w zespole dzięki ujednoliconemu słownikowi

projektowemu.

c) Ułatwienie pracy koncepcyjnej i szacowania ryzyka poprzez wykorzystywanie

udokumentowanych, najlepszych doświadczeń z realizowanych uprzednio projektów.

4. Nadzór nad procesem wdrożenia metodyki i wsparcie przez doświadczonego eksperta,

posiadającego doświadczenie w adaptacji metodyki do jednostek administracji

publicznej.

5. Zdefiniowanie ściśle określonego zakresu realizowanych prac. Pozwoli to na uniknięcie

podejmowania (nadmiarowych) zadań wykraczających poza zdefiniowane cele

- 36 z 47 -


biznesowe, a także pozwoli na ocenę sukcesu dla wszystkich obszarów realizowanego

projektu.

Reasumując – do istotnych ryzyk związanych z procesem wdrożenia metodyki PRINCE2

należy zaliczyć brak wyraźnego zdefiniowania korzyści dla departamentu i zakresu

realizowanych prac przed podjęciem działań wdrożeniowych.

Z dużym prawdopodobieństwem można także szacować, że brak wsparcia lub niewielkie

wsparcie dyrekcji departamentu, co wydaje się być skorelowane ze stopniem zaangażowania w

proces pracowników departamentu, przełoży się na znaczące zmniejszenie szans powodzenia

projektu wdrażania metodyki PRINCE2.

Ze względu na fakt, że wdrożenie metodyki prowadzenia projektów jest w zasadzie

zmianą optyki biznesowej dla realizowanych działań, brak wsparcia w procesie transformacji

przez osoby z wymaganą wiedzą i doświadczeniem – ekspertów z dziedziny metodyki – może

uniemożliwić osiągnięcie zaplanowanych rezultatów.

Na realizację tak szeroko zakrojonego działania należy także zarezerwować odpowiednie

zasoby. Oprócz czasu kadry kierowniczej poświęconego na zarządzanie wdrożeniem metodyki

konieczne jest także uwzględnienie czasu na prezentacje pracownikom korzyści płynących z

ujednolicenia metod realizacji projektów, ich szkolenia z zakresu metodyki, a także warsztaty

wprowadzające w praktyczne aspekty realizacji zadań projektowych w oparciu o PRINCE2.

Brak rezerwacji wymaganego czasu pracowników departamentu, dostarczenia

odpowiednich materiałów szkoleniowych, a także szkoleń wykonanych przez profesjonalnych

trenerów i wykładowców w znaczący sposób będzie zmniejszał szanse zakończenia projektu

wdrożenia metodyki PRINCE2 sukcesem.

PodsumowanieNa podstawie zebranego materiału i przeprowadzonej analizy autor rekomenduje

wdrożenie metodyki PRINCE2 w Departamencie Informatyzacji MSWiA. Należy jednak

podkreślić, że opinie oraz propozycje wyrażone w niniejszej pracy mają charakter subiektywny

i mogą zostać wzięte pod uwagę jako jeden z głosów w dyskusji na temat zasad strategicznego

zarządzania departamentem.

Wdrożenie metodyki PRINCE2 może być jednym z kroków doskonalenia organizacji.

Następnymi mogą być zarządzanie portfelem projektów (Portfolio Management) lub projektami

składającymi się na program (Programme Management), a także ciągłe podnoszenie

dojrzałości organizacyjnej departamentu zgodne na przykład z Capability Maturity Model®

Integration (CMMI).

- 37 z 47 -


Należy podkreślić, że wykazane w niniejszej pracy korzyści z wdrożenia metodyki

PRINCE2 są zgodne z przeprowadzoną w okresie od lutego do kwietnia 2007 roku w

Ministerstwie Spraw Wewnętrznych i Administracji oceną funkcjonowania organizacji przez jej

pracowników w odniesieniu do kryteriów zdefiniowanych w modelu z oceną funkcjonowania

organizacji Common Assessment Framework57 - CAF (Powszechny Model Oceny). Celem oceny

było przygotowanie rekomendacji dla poprawy wybranych obszarów funkcjonowania

ministerstwa.

Sprawozdanie z przebiegu samooceny metodą CAF zawiera – w odniesieniu do zakresu

zarządzania procesami – rekomendację sprawdzania i poprawiania tworzenia ramowych zasad

dotyczących zarządzania projektami i zespołami z punktu widzenia efektywności realizacji

zadań MSWiA.

Przeprowadzający analizę Zespół Samooceny MSWiA zalecił między innymi:

1. Weryfikację procesów kluczowych realizowanych przez organizację.

2. Rozpowszechnienie sposobu działania organizacji poprzez zarządzanie

procesami.

3. Dokumentowanie i opisywanie kluczowych procesów, które powinno wpłynąć na

zwiększenie świadomości organizacji w zakresie zarządzania procesowego.58

Oparcie działań na udokumentowanych procesach otwiera drogę do skutecznego

prowadzenia przez ministerstwo projektów ze wszystkich podległych sobie dziedzin. Łącząc

zalecenie dokumentowania i monitorowania procesów59 z potrzebą zarządzania projektami

Zespół Samooceny MSWiA podkreślił potrzebę efektywnego osiągania celów i racjonalnego

wykorzystania zasobów ministerstwa.

Zagadnienia wprowadzania metodyk prowadzenia projektów w jednostkach

administracji publicznej pojawiają się także w innych dokumentach administracji rządowej. We

wrześniu 2007 r. Rada Ministrów przyjęła Program szkoleń z zakresu wykorzystywania

technologii informatycznych dla urzędników administracji rządowej i samorządowej – CORA,

realizowany na podstawie Planu Informatyzacji Państwa na lata 2007-2010.

Priorytetowym celem projektu CORA jest wprowadzenie procesowej organizacji pracy w

administracji publicznej, efektywnie wykorzystującej możliwości technologii informacyjno-

telekomunikacyjnych i świadczącej obywatelom oraz przedsiębiorcom usługi publiczne z

wykorzystaniem drogi elektronicznej. Z tego też względu w ramach podnoszenia kwalifikacji

pracowników administracji publicznej planuje się przeprowadzenie różnorodnych szkoleń

związanych z prowadzeniem projektów. Dotyczyć one mają między innymi zarządzania

projektami informatycznymi60, zarządzania ryzykiem w projekcie, zarządzania wymiarem

57 Strona Powszechnego Model Oceny: http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm.58 „Sprawozdanie z przebiegu samooceny metodą CAF dokonanej przez Zespół Samooceny Ministerstwa Spraw

Wewnętrznych i Administracji w 2007 roku”, Tomasz Prus, Warszawa 2007 r., s. 11.59 Zgodnie z wytycznymi cyklu Deminga (PDCA).60 „Na szkoleniu przekazuje się wiedzę o podstawowym warsztacie kierownika projektów w zakresie operacyjnego

- 38 z 47 -

http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm


projektu, planowania i kontroli finansów projektu, tworzenia harmonogramów projektu, metod

zarządzania jakością w projekcie, a także oceny rentowności projektu.61

Spojrzenie przedstawione w niniejszej pracy jest spojrzeniem całościowym, dotyczącym

wszystkich zatrudnionych w departamencie, ponieważ każdy pracownik może napotkać na

zadanie, które wskazane byłoby realizować projektowo.

Warto także wskazać, że korzyści płynące z wdrożenia metodyki w odniesieniu do

jakości wytwarzanych produktów mogą zostać uzupełnione o podniesienie morale

zatrudnionych w departamencie pracowników. Wdrożenie metodyki przyczyni się

najprawdopodobniej do zwiększenia pozytywnych ocen w odniesieniu do zatrudniającej ich

jednostki, w której reguły pracy się ciągle doskonalone, a pracodawca dba o rozwój

pracowników. Pracownicy będą mieli świadomość, że zdobywają cenne umiejętności zawodowe,

a zadania ciągłe i projekty realizuje się w sposób coraz lepszy. Samoocena pracowników może

także wzrastać dzięki możliwości zaobserwowania pozytywnych wyników ich pracy, a także

zadowolenia tych, którzy korzystają z produktów i usług wytworzonych w ramach projektów. W

odniesieniu do dyrekcji departamentu winno nastąpić odciążenie w zakresie pracy dzięki

wykorzystaniu omawianego wcześniej zarządczemu sterowaniu odchyleniami.

Co więcej – wdrażanie najlepszych praktyk w prowadzeniu projektów może zaowocować

zwiększaniem prestiżu departamentu wśród administracji publicznej, a także umożliwić

większą aktywność działań na płaszczyźnie PR w celu lepszego postrzegania administracji przez

obywateli i przedsiębiorców.

Biorąc pod uwagę wytyczne zaprezentowanego wcześniej projektu CORA i wyników

niniejszej pracy pożytecznym byłoby także w niedalekiej przyszłości powołanie na zasadzie

partnerstwa publiczno-prywatnego Studium Kierowników Projektów Administracji Publicznej,

gdzie osoby uczestniczące w realizacji lub prowadzące projekty mogłyby podnosić swoje

kwalifikacje z uwzględnieniem specyfiki administracji publicznej. Zadanie takie wykracza

oczywiście poza zagadnienie wdrożenia metodyki w departamencie informatyzacji MSWiA, ale

być może pracownicy departamentu mogliby podnosić w przyszłości swoje kwalifikacje z

dziedziny prowadzenia projektów w takim właśnie podmiocie.

zarządzania projektami informatycznymi i w dziedzinie technologii informacyjnokomunikacyjnych. Kurs obejmuje metody zarządzania projektami zgodnie z metodyką PRINCE2™, PMI lub PCM.” w: „Program szkoleń z zakresu wykorzystywania technologii informatycznych dla urzędników administracji rządowej i samorządowej – CORA”, ibid., Załącznik nr 3, s. 1.

61 „Program szkoleń z zakresu wykorzystywania technologii informatycznych dla urzędników administracji rządowej i samorządowej – CORA”, ibid., Załącznik nr. 6, s. 1-2.

- 39 z 47 -


Bibliografia 1. Pozycje poświęcone metodyce PRINCE2

1.1. „The History of PRINCE2™”, url: http://www.projectsmart.co.uk/history-of-

prince2.html.

1.2. „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, The APM Group Limited, Wielka

Brytania 2006.

1.3. „Podstawy Metodyki PRINCE2”, Ken Bradley, Centrum Rozwiązań Menadżerskich

S.A., wydanie II zmienione i poprawione, Warszawa 2005.

2. Studia przypadku:

2.1. „City of Edinburgh Housing Services: PRINCE2 Implementation Project: Achieving

Excellence through Employee Development”, OGC Best Management Practice,

URL: http://www.best-management-practice.com/.

2.2. „The Cheshire Constabulary Case Study”, The APM Group Limited, URL:

http://www.apmgroup.co.uk.

2.3. Strona miasta Dzierżoniów, URL: http://www.dzierzoniow.pl/.

3. Akty prawne:

3.1. Ustawa z dnia 4 września 1997 roku o działach administracji rządowej (Dz. U. z

2003 r. Nr 159, poz. 1548 z późn. zm.)

3.2. Ustawa z dnia 17 lutego 2005 r. o informatyzacji działalności podmiotów

realizujących zadania publiczne (Dz. U. z 20 kwietnia 2005 r.)

3.3. Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo Zamówień Publicznych (Dz. U. z 2006 r.

Nr 164, poz. 1163, Nr 170, poz. 1217 i Nr 227, poz. 1658 z późn. zm.)

3.4. Ustawa z dnia 6 września 2001 roku o dostępie do informacji publicznej (Dz.U. Z

2001 r. Nr 112 poz. 1198 z późn. zm.)

3.5. Plan Informatyzacji Państwa na lata 2007-2010 (Dz. U. z 2007 r. Nr 61 poz. 415)

3.6. Zarządzenie Nr 7 Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 3 lutego

2006 r. w sprawie ustalenia regulaminu organizacyjnego MSWiA.

4. Pozostałe pozycje:

4.1. „Sprawozdanie z przebiegu samooceny metodą CAF dokonanej przez Zespół

Samooceny Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji w 2007 roku”,

opracowanie: Koordynator Samooceny w Ministerstwie Spraw Wewnętrznych i

Administracji, Tomasz Prus, Warszawa, 18.05.2007 r.

4.2. „Program szkoleń z zakresu wykorzystywania technologii informatycznych dla

urzędników administracji rządowej i samorządowej – CORA”, URL:

http://www.mswia.gov.pl/portal/pl/256/5005/.

4.3. Prezentacja „Wprowadzenie do metodycznego zarządzania projektami”, Tadeusz

- 40 z 47 -

http://www.mswia.gov.pl/portal/pl/256/5005/

http://www.dzierzoniow.pl/

http://www.apmgroup.co.uk/

http://www.best-management-practice.com/




Golonka & BPD, 2006, studia podyplomowe „Prowadzenia Projektów

Informatycznych”, Politechnika Warszawska, 2006/2007.

4.4. Serwis Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, URL:

http://www.dsc.kprm.gov.pl/.

4.5. The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms, URL:

http://www.gartner.com/.

4.6. Encyklopedia WIEM, URL: http://portalwiedzy.onet.pl/.

4.7. Encyklopedia PWN, URL: http://encyklopedia.pwn.pl/.

4.8. Encyklopedia Wikipedia, URL: http://pl.wikipedia.org/.

4.9. „Capability Maturity Model® Integration (CMMI®) Version 1.2”, Software

Engineering Institute, 2007 Carnegie Melon University, URL:

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.

4.10.Raport „CHAOS” 2005, Standish Group.

4.11.Strona projektu ePUAP, URL: http://epuap.gov.pl/.

4.12.Strona bloga Controlling Chaos, URL: http://www.controllingchaos.com/.

4.13.Strona Common Assessment Framework – CAF (Powszechnego Modelu Oceny),

URL: http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm.

4.14.Strona Forum Nowoczesnej Administracji Publicznej, URL: http://www.egov.pl/.

- 41 z 47 -

http://www.egov.pl/

http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm

http://www.controllingchaos.com/

http://epuap.gov.pl/

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

http://pl.wikipedia.org/

http://encyklopedia.pwn.pl/

http://portalwiedzy.onet.pl/

http://www.gartner.com/

http://www.dsc.kprm.gov.pl/


Załącznik nr 1 – Wzór ankiety „Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA”

Temat badania Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA

Prowadzący badanie Michał Bukowski

Cel badania Celem badania jest wskazanie silnych i słabych stron realizacji projektów, które prowadzą lub w których uczestniczą pracownicy departamentu.

Badanie prowadzę za zgodą dyrektora departamentu na potrzeby swojej pracy dyplomowej „Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej”.

Będę wdzięczny za poświęcenie kilku minut na wypełnienie tej anonimowej ankiety i odłożenie jej do mojej przegródki w sekretariacie. Ankieta zawiera 19 pytań zamkniętych, w których odpowiedź wybiera się poprzez zaznaczenie jednej z opcji. Ostatnie dwudzieste pytanie jest otwarte – proszę uprzejmie o wypełnienie pola.

Wyniki ankiety przysłużą się nie tylko mojej pracy, ale będą także ciekawym materiałem badawczym na kadry zarządzającej naszego departamentu.

Proszę uprzejmie o udzielanie prawdziwych odpowiedzi.Im bardziej wynik ankiety zbliży się do stanu rzeczywistego, tym łatwiej będzie można usprawnić, a tym samym ułatwić wszystkim pracę w departamencie.

Wprowadzenie Czym jest projekt?

Poprzez projekt rozumie się zbiór powiązanych ze sobą działań, które zmierzają do osiągnięcia celu, często poprzez wytworzenie unikalnego produktu, usługi bądź rezultatu i posiadają zaplanowany z góry początek i koniec.

POCZĄTEK ANKIETY

Lp. Pytanie Odpowiedź

1. Czy korzystasz z udokumentowanej procedury prowadzenia projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

- 42 z 47 -



2. Czy oprócz uzyskania produktu lub usługi definiujesz inne cele projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

3. Jak szczegółowe wymagania przygotowujesz wobec produktu lub usługi? □ bardzo ogólne

□ ogólne

□ umiarkowane

□ szczegółowe

□ bardzo szczegółowe

4. Czy dzielisz projekt na wyraźne części? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

5. Czy dokumentujesz różne ryzyka dla realizacji projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

6. Czy ustalasz mechanizmy kontroli realizacji projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

- 43 z 47 -



7. Czy rezerwujesz zasoby (m.in. budżet, czas własny i innych pracowników) na realizację projektu? □ bardzo ogólnie

□ ogólnie

□ umiarkowanie

□ szczegółowo

□ bardzo szczegółowo

8. Czy uzyskujesz pisemne zgodę na realizację projektu w oparciu o przygotowane przez siebie założenia projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

9. Czy zbierasz od wykonawcy, innych jednostek ministerstwa i współpracowników informacje o postępie prac w projekcie? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

10. Czy w trakcie projektu analizujesz wpływ nieprzewidzianych wcześniej czynników na jego prowadzenie? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

11. Czy raportujesz pisemnie swoim przełożonym postęp prac i inne ważne wydarzenia w projekcie? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

- 44 z 47 -



12. Czy formalnie akceptujesz odbiór produktów lub usług projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

13. Czy opracowujesz raport końcowy z przebiegu projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

14. Czy dzielisz się z innymi swoją wiedzą dotyczącą skutecznego realizowania projektów? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

15. Czy zasięgasz u innych (spoza projektu) pomocy w prowadzeniu projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

16. Czy wykorzystujesz udokumentowane doświadczenia z realizacji w departamencie poprzednich projektów do prowadzenia swoich projektów?

□ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

- 45 z 47 -



17. Czy uzyskujesz od przełożonych wsparcie w realizacji projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

18. Czy wykorzystujesz komputerowe narzędzia wspomagające prowadzenie projektu? □ nigdy

□ rzadko

□ czasami

□ często

□ zawsze

19. Czy jesteś zadowolony z praktyki prowadzenia projektów w departamencie? □ zdecydowanie nie

□ raczej nie

□ umiarkowanie

□ raczej tak

□ zdecydowanie tak

20. Co chciałbyś zmienić w prowadzeniu projektów w departamencie?

Pytanie otwarte

Dziękuję bardzo za wypełnienie ankiety!

Proszę o odłożenie jej do mojej przegródki w sekretariacie.

- 46 z 47 -


Załącznik nr 2 – Szczegółowe wyniki ankiety „Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA”

(załącznik w zewnętrznym pliku arkusza kalkulacyjnego)

- 47 z 47 -

prince2 praca plus zalacznik 1

Documents