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Mário Teixeira Reis Neto e Luis Otávio Milagres de Assis

Gestão & Regionalidade - Vol. 26 - Nº 76 - jan-abr/2010

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃOVARIÁVEL NO CHOQUE DE GESTÃO EM MINAS GERAIS:O ACORDO DE RESULTADOS E O PRÊMIO POR PRODUTIVIDADEMAIN CHARACTERISTICS OF THE PERFORMANCE-RELATED PAY SYSTEM IN

MINAS GERAIS STATE GOVERNMENT: THE RESULTS AGREEMENT AND THE

PRODUCTIVITY PRIZE

RESUMO

A implantação de sistemas de remuneração variável tem sido uma importante estratégia de melhoria doserviço público na experiência internacional. Entretanto, sua penetração no Brasil é incipiente. A experiênciado governo estadual de Minas Gerais, chamada de “choque de gestão”, é paradigmática, pois coloca emfuncionamento o que é, atualmente, o maior programa de remuneração variável da administração públicabrasileira. Nessa experiência, cada órgão público assinou um acordo de resultados (contrato de gestãobaseado em indicadores de desempenho). Vinculado à avaliação dos contratos, foi implantado o prêmiopor produtividade, que, a partir de 2008, foi estendido a todo o Poder Executivo estadual. O presenteartigo descreve e analisa as características do sistema de remuneração variável implementado em MinasGerais, comparando-o a experiências internacionais. Fez-se uma revisão da literatura referente àremuneração variável por desempenho, analisando as tendências e lições aprendidas com a experiênciainternacional e relacionando-as ao caso estudado. Discutiu-se, também, a relação entre esse modelo deremuneração e outras estratégias de reforma presentes no choque de gestão. Concluiu-se que o modelomineiro é compatível, em grande medida, às boas práticas internacionais. Entre os dilemas enfrentados,destaca-se o risco da universalização da premiação, que pode induzir um comportamento oportunista econservador na definição de metas, transformando o prêmio num simples 14o salário.

Palavras-chave: choque de gestão, acordo de resultados, contratualização de resultados, remuneraçãovariável, prêmio por produtividade.

Mário Teixeira Reis NetoUniversidade Fumec

Luis Otávio Milagres de AssisFundação Getulio Vargas

Endereços dos autores:

Mário Teixeira Reis NetoE-mail: [email protected]

Luis Otávio Milagres de AssisE-mail: [email protected]

Recebido em: 05/10/2009Aprovado em: 19/03/2010

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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃOVARIÁVEL NO CHOQUE DE GESTÃO EM MINAS GERAIS: O ACORDO DE RESULTADOS E O PRÊMIO POR PRODUTIVIDADE

ABSTRACT

The implementation of performance-related pay systems has been an important strategy related to theimprovement of the public sector based on international experiences. However, its dissemination in Brazilis inceptive. The experience of Minas Gerais state government, is a reference, since it is now running themajor performance-related pay program in public administration in the country. In Minas Gerais state,each organization signed a Results Agreement (performance contract based on performance indicators).A Productivity Prize was implemented, along with the evaluation of those contracts, reaching all servantssince 2008. This article describes and analyses the characteristics of the performance-related pay systemimplemented in Minas Gerais state in comparison to international experiences. Related literature is reviewed,focusing on trends and lessons learned worldwide, drawing a parallel to the case studied. The relationbetween this pay system and other reform strategies applied in Minas Gerais state is also analyzed. Theconclusion is that the system studied is similar to international practices. A dilemma that this experience isfacing is the risk of a comprehensive implementation, which may be an incentive to opportunist behaviorrelated to a conservative goal-setting, turning the Productive Prize into a mere additional salary.

Keywords: results agreement, performance contracting, performance-related pay, productivity prize.

1. INTRODUÇÃO

O debate sobre a reforma e a modernização doEstado frequentemente aborda as ferramentas eos métodos que têm sido utilizados com sucessono setor privado. No caso da remuneração variávelno setor público, a literatura científica nacionalmostra a ausência de experiências práticas no Brasil,na medida em que apresenta um debate incipientesobre o tema. No âmbito internacional, são fre-quentes os debates acadêmicos sobre o uso dessaestratégia como parte do processo de moderniza-ção do setor público em diversos países. Assim, doisestudos tiveram papel de destaque na elaboraçãodo presente trabalho. O primeiro, produzido pelaOrganização para a Cooperação e Desenvolvimen-to Econômico (OCDE, 2005), analisou e sistemati-zou as características e as boas práticas observadasem sistemas de remuneração variável no setorpúblico. O segundo foi desenvolvido por Perry, Eng-bers & Jun (2009), que investigaram 57 importantestrabalhos sobre o tema na literatura internacionale sistematizaram tendências e lições aprendidas.

Na experiência do choque de gestão realizadono Estado de Minas Gerais, Brasil, os conceitos eas práticas da gestão pública por resultados estãoarticulados a um sistema de remuneração variávelainda inédito no setor público brasileiro, do pontode vista de sua abrangência. Cada órgão do PoderExecutivo estadual assinou um contrato de gestão

baseado em indicadores de desempenho, chamadoacordo de resultados, caracterizado pelo pagamen-to de bônus anuais aos servidores públicos, segundoo desempenho (resultado atingido) avaliado poruma comissão. De acordo com dados oficiais daSecretaria de Planejamento do Estado, em 2008, osistema já abrangia 99,7% dos servidores ematividade no Poder Executivo.

Diante da relevância do caso mineiro, marcadapor sua abrangência e pela duração de seis anos, opresente artigo tem o objetivo de descrevê-lo, tendoem vista as características básicas de sistemas simi-lares existentes no exterior. Faz-se uma relação en-tre esse sistema e outras estratégias de moderniza-ção presentes do choque de gestão mineiro e aindase busca responder à seguinte questão: em quaisaspectos o modelo implantado em Minas Gerais seaproxima ou se distancia das experiências interna-cionais de remuneração variável no setor público?

2. A REMUNERAÇÃO VARIÁVELNO SERVIÇO PÚBLICO

Pfeffer e colaboradores (O’REILLY III & PFEFFER, 2000;PFEFFER, 1999; PFEFFER & VEIGA, 1999) afirmaram que amaneira como as organizações gerenciam seupessoal é a real e verdadeira fonte de vantagemcompetitiva. Os referidos autores estudaram comodesenvolver e manter essa vantagem em uma

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economia baseada no conhecimento, e afirmaramque mais importante e difícil do que atrair e reterpessoas fantásticas é criar culturas e sistemas emque elas possam realmente usar seu talento. Paraisso, é preciso gerenciar ações que levem quasetodos a produzir resultados extraordinários. Nasorganizações de sucesso, isso ocorre por meio depráticas focadas nos empregados, tais comoremuneração, orientação para a equipe e compar-tilhamento de informações.

Segundo Lawler III (2000), talvez o mais forteargumento para a criação de um sistema de remu-neração por desempenho esteja no fato de que odinheiro é a única commodity. Ele é relativamentefácil de distribuir, é valorizado pela maioria dos in-divíduos, pode ser distribuído facilmente e existeem toda sociedade organizada. Além disso, é algoque todos esperam receber quando trabalham parauma organização, exceto em casos altruístas, volun-tários e filantrópicos. Na verdade, uma organizaçãoque aufere resultados não consegue operar semdistribuir dinheiro a seus empregados. Essa distri-buição não deve ser baseada, nem completamentenem parcialmente, no valor do capital humano. Pes-quisas indicam que a distribuição de pelo menosparte do dinheiro segundo o desempenho contribuipara a eficácia da organização. Especificamentenessas condições, ele parece ser justo e motivador.

No setor público, alguns sistemas de remunera-ção variável foram implantados para carreiras es-pecíficas, com grande poder de articulação, quebarganharam gratificações especiais. Apesar de sersinônimo de modernidade que as carreiras dosservidores tivessem em sua composição remune-ratória uma parcela financeira variável por desem-penho, não houve a implantação e a consolidaçãode sistemas consistentes de avaliação de resultadosque a sustentassem. O que houve, em muitos casos,foi a incorporação dessa parcela variável ao salário,fazendo com que discussões para negociação dessetipo de gratificação fossem o prenúncio de au-mento do salário fixo (PACHECO, 2009).

No cenário internacional, muito tem sido escritosobre experiências dessa natureza em diversos paí-ses. Assim, cabe apresentar uma revisão sobre al-guns estudos relevantes para o contexto do pre-sente trabalho.

2.1. Constatações e recomendações daOrganização para a Cooperação eDesenvolvimento Econômico (OCDE)

O Policy Brief, publicado pela Secretaria-Geralda OCDE (2005) como orientação técnica aospaíses-membros dessa comunidade, analisa de for-ma ampla os programas de remuneração variávelem funcionamento no setor público. Seu objetivofoi destacar as melhores práticas e as lições apren-didas em diversas experiências internacionais. Den-tre 30 países que compõem a OCDE, mais de doisterços já utilizam programas de remuneração variá-vel por desempenho, ao menos em parte do serviçopúblico (OCDE, 2005: 2). Porém, poucos países (In-glaterra, Dinamarca, Nova Zelândia, Finlândia, Co-reia e Suíça) utilizaram, de forma abrangente, opagamento por desempenho para todo o serviçopúblico. Nos outros casos, a abrangência variabastante: parte dos países utilizou-o apenas no nívelgerencial; outros, apenas em setores específicos dogoverno. A aplicação e o design de sistemas de re-muneração variável por desempenho (performance-related pay – PRP) variam bastante. Observam-se,porém, duas características comuns: (a) recente-mente, sistemas de PRP deixaram de ser exclusivosdos níveis gerenciais e passaram a abranger níveisnão gerenciais; (b) diversos países estão incenti-vando a PRP com abordagem coletiva (desempenhode equipes/setores), em substituição à abordagemindividual (desempenho individual) (OCDE, 2005).

Ainda segundo a OCDE (2005), o uso dos bônusperiódicos tem crescido em detrimento de gratifica-ções vinculadas ao salário, já que aqueles são geren-ciados com maior flexibilidade, não gerando cresci-mento fixo da folha de pessoal. Outro ponto impor-tante é a proporção da remuneração variável com-parada à fixa. Tal característica também muda entreos diversos países, mas a parcela variável é geralmen-te modesta diante da remuneração total. Em regra,no caso de gratificações mensais, a parcela variávelpor desempenho não supera 5% do valor total daremuneração mensal. No caso dos bônus, esse valor éum pouco maior, mas não ultrapassa 10% do equi-valente mensal ao salário fixo dos servidores públicos.Para o nível gerencial, essa parcela é um pouco maior,chegando a 20% do montante global.

O período avaliatório dos programas internacio-nais de PRP é, geralmente, de um ano. Em um pri-



meiro momento, são identificados objetivos prioritáriose, ao final, avalia-se o resultado alcançado. Os critériosde avaliação geralmente incluem os seguintes itens:(a) resultados predeterminados para objetivos (nãonecessariamente quantificados); (b) competências téc-nicas e interpessoais; (c) trabalho em equipe; (d) lide-rança e competências gerenciais (OCDE, 2005: 4).

Uma dificuldade permanentemente percebidana experiência internacional refere-se à mensura-ção do desempenho. Esquemas altamente formaise detalhados têm se mostrado malsucedidos. Umdesafio sempre presente é diferenciar o desempe-nho de cada pessoa do desempenho médio satis-fatório de um grupo. Nos Estados Unidos, a maioriados programas de remuneração variável nos anos1980 classificou o desempenho de mais de 95%dos gerentes como altamente satisfatório. Em fun-ção dessas dificuldades, duas tendências se obser-vam: (a) o uso de sistemas menos detalhados, comuma escala de três pontos em vez de dez ou 20; (b)o uso de cotas que definem proporções máximaspara aqueles que são considerados os melhores eos piores (OCDE, 2005: 4).

De acordo com a OCDE (2005), as lições e osaprendizados da experiência de programas de PRPsão os seguintes:

• o design deve levar em consideração a culturado país e da organização. O equilíbrio entrefatores individuais e coletivos na remuneraçãoé chave. Esquemas focados em equipes pare-cem ter efeitos mais positivos do que os foca-dos em aspectos individuais;

• a remuneração variável é parte de um sistemamais amplo. O sucesso do programa dependemais da qualidade do processo de mensuraçãodo desempenho do que do peso monetário dapremiação;

• problemas de implementação devem ser ante-cipados, devendo ser preparados os servidorese as chefias;

• o programa deve estar vinculado a uma gestãode pessoas fundada na delegação. É mais fácilvincular objetivos individuais aos da organizaçãose há certa autonomia para os gerentes atuarem;

• a importância e o significado da PRP não de-vem ser superestimados. Seu impacto na mo-tivação dos servidores é secundário;

• os programas devem ser aplicados em am-bientes onde as relações de trabalho sejamfundadas na confiança;

• acima de tudo, a PRP deve ser utilizada comoincentivo e estímulo a uma transformação maisabrangente.

É consenso na literatura internacional a baixaefetividade de programas de PRP no setor público.Muitos servidores não enxergam a remuneraçãovariável por desempenho como incentivo. A maioria,especialmente aqueles que não ocupam postosgerenciais, considera o salário fixo e seu valor, com-parado ao mercado, como mais importantes do quea remuneração variável por desempenho em si.Para eles, a natureza e o conteúdo do emprego eas possibilidades de desenvolvimento na carreiraforam identificados como os principais fatores deincentivo. A remuneração variável por desempenhono setor público fracassa em motivar a grandemaioria dos servidores, independentemente de suaconfiguração (OCDE, 2005: 6).

Entretanto, a Organização para o Desenvolvi-mento e a Cooperação Econômica apontou que,apesar das limitações, os programas de PRP conti-nuam sendo importantes para a melhoria e a mu-dança da gestão pública. A introdução da remu-neração variável pode não melhorar o resultado eo desempenho, mas as mudanças necessárias paraimplementá-la podem gerar esse efeito. O impactono aumento da motivação do empregado é peque-no e não gera, por si, aumento no desempenho.No entanto, diversos efeitos derivados, que surgemcom a implantação de sistemas de remuneraçãovariável, podem gerar efeitos positivos na melhoriados resultados. Com o funcionamento desses siste-mas torna-se necessário que o gerente e sua equipedefinam, negociem, acompanhem e mensurem da-dos sobre indicadores e metas. Os resultados tor-nam-se, naturalmente, tema de discussão entre achefia e os subordinados. O alinhamento dos esfor-ços dos servidores em torno das prioridades estabe-lecidas é um desses efeitos derivados. Além disso,a definição de metas proporciona um senso decooperação quando elas são coletivas. Tudo isso,porém, só contribui para o aumento do desem-penho quando existe um ambiente adequado paraa implantação da PRP, com confiança e transpa-rência no sistema de avaliação. A existência desses

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elementos contribui para que os efeitos derivadosproporcionem aumento no desempenho e melhoriaefetiva nos resultados. Esses argumentos são sus-tentados pela OCDE (2005), assim como por Perry,Engbers & Jun (2009), como se observará na pró-xima seção. A Figura 1 sintetiza essa lógica.

Ainda corroborando esse argumento, um impor-tante estudo publicado por Marsden (2004) avaliouo impacto da remuneração variável no serviçopúblico britânico nos anos 1990 e concluiu que aPRP foi um instrumento fundamental para incentivare facilitar a renegociação de padrões de desem-penho entre gerentes e subordinados. O fortale-cimento de um processo constante de negociaçãoe debate sobre o desempenho foi considerado oimpacto mais significativo da implantação dessesistema no setor público da Grã-Bretanha. Elecontribuiu para ampliar a clareza e o conhecimentosobre os objetivos e resultados almejados.

2.2. Novas análises sobre a remuneraçãovariável no serviço público internacional

Coerentemente com o trabalho da OCDE, Perry,Engbers & Jun (2009) fizeram uma robusta revisãoanalítica de 57 estudos publicados entre 1977 e

Incentivosmotivacionais

Efeitos derivados(mudança organizacional,

novas ferramentas emétodos de trabalho)

DesempenhoRemuneração variávelpor desempenho (PRP)

EFEITOS POSITIVOS DESDEQUE HAJA CONDIÇÕES

AMBIENTAIS ADEQUADAS

Figura 1: Ganhos e impactos de programas de PRPFonte: OCDE (2005: 6).

2008 sobre a implantação de sistemas de remune-ração variável no setor público em diversos países.O objetivo foi analisar a eficácia e a efetividadedos programas de PRP observados em todos osestudos publicados. Dentre as constatações, foidestacado que “a remuneração variável por desem-penho no setor público falha na sua promessa”(PERRY, ENGBERS & JUN, 2009: 43), no sentido de quenão se mostra, em regra, um incentivo para a maio-ria dos colaboradores. Os autores identificaram setelições/aprendizados que sintetizam as conclusõesdos 57 estudos analisados.

1. A PRP tem, geralmente, falhado em induzirmudanças na percepção dos empregados,necessárias para alterar a motivação, ou seja,a parcela variável não consegue, em geral,promover motivação adicional dos empre-gados. Entretanto, foram identificados bonsresultados quando as metas eram claras, e arecompensa e o suporte à implantação doprograma de remuneração variável eramadequados. Alguns pesquisadores encontra-ram realidades em que os empregados per-cebiam baixa relação entre desempenho erecompensa, enquanto outros verificaramdescrença em relação à possibilidade real de

BAIXO IMPACTO



receber pagamento superior. Outros empre-gados entendiam que o incentivo financeiroera pouco representativo para ser valorizado.Contudo, quando se foca em 14 estudos dealta qualidade sobre PRP (com experimentose amostras aleatórios, além de análises deséries temporais), os resultados são contra-ditórios. Quatro são claramente negativos,outros quatro não permitem tirar qualquerconclusão e cinco são favoráveis à PRP, nosentido de que ela contribuiu para a melhorianos resultados. Esses cinco estudos bem-su-cedidos foram realizados em organizações daárea de saúde e utilizaram sistemas de paga-mento por unidade produzida (piece-ratecompensation programs).

2. Uma variedade de fatores contextuais, comoo nível de confiança e um consistente sistemade avaliação, influencia na efetividade dosprogramas de PRP. Um fator, entretanto, sedestaca: o tipo de política pública envolvida.Experiências de PRP na área de saúde sãoaltamente positivas; entretanto, na área deregulação e no setor financeiro, são nega-tivas. Ficam no meio termo os resultados nasáreas de educação e segurança pública.

3. Os programas de remuneração variável pare-cem ter maior efeito nos níveis operacionaisda organização em que as tarefas são menosambíguas e os resultados, mais concretos emensuráveis, contradizendo a premissa deque seriam mais efetivos nos níveis gerenciais.É necessário ressaltar que muitos emprega-dos consideram a PRP injusta. O que está poratrás dessa percepção, em geral, é o baixonível de confiança no ambiente de trabalho,a falta de transparência na avaliação e a faltade credibilidade da liderança.

4. As falhas na implementação não constituem aúnica razão do insucesso de programas de PRP.Três aspectos institucionais são determinantes:transparência – o sucesso (ou o fracasso) dosprogramas depende da percepção, por partedos empregados, de que o sistema é justo,transparente e não político; em segundo lugar,a questão orçamentária, já que o montantemonetário necessário é significativo e ficacondicionado às nuances do comportamentoda receita; em terceiro lugar, a visão externa

sobre o pagamento da premiação, porqueparte da sociedade pode considerar ilegítimauma recompensa além do salário, em troca deresultados superiores.

5. Sistemas de remuneração variável com rela-ções diretas entre produção (resultados) edesempenho são mais bem-sucedidos do queaqueles baseados no julgamento das chefias.

6. Não é recomendável adotar um sistema deremuneração variável simplesmente porquetodos o estão fazendo. É necessário conside-rar as contingências e os fatores específicos,adaptando o sistema de maneira que ele façasentido e seja efetivo na organização.

7. Há muito espaço para novas pesquisas. Qua-tro campos se destacam: (a) Quais as influên-cias específicas do salário-base e da parcelavariável no desempenho? Como avaliar o pesode cada componente? (b) De que forma e porque os incentivos vinculados a objetivos cole-tivos são mais bem-sucedidos? (c) Quais ca-racterísticas de design na modelagem dos pro-gramas são mais efetivas? (d) Como avaliar equão efetivos são os benefícios indiretos advin-dos da implementação de programas de PRP?

Finalmente, vale complementar que dois dos tex-tos de referência internacional (OCDE, 2005; PERRY,ENGBERS & JUN, 2009) tratam do tema da remu-neração variável por desempenho (performance-related pay) não necessariamente baseada apenasem resultados, mas também em outros critérios deavaliação do desempenho.

3. METODOLOGIA

O presente trabalho foi elaborado a partir deuma pesquisa aplicada, essencialmente qualitativa,exploratória, focada na observação participante,realizada entre janeiro de 2007 e novembro de 2009na Diretoria Central de Modernização da Gestãoda Secretaria de Estado de Planejamento e Gestãode Minas Gerais (Seplag-MG), cuja função eracoordenar a política de contratualização de resul-tados e de remuneração variável dos servidores. Aobservação participante contemplou os acordos deresultados do governo do Estado no que se refereaos seguintes aspectos: (a) debates e entrevistas

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realizados com atores-chave do governo de MinasGerais – dirigentes e servidores de carreira – quandoda revisão metodológica do sistema mineiro,ocorrida em 2007; (b) reuniões de discussão demetas entre a equipe técnica de cada órgão e aSeplag; (c) reuniões gerenciais coordenadas pelovice-governador e por outros dirigentes do governoestadual; (d) seminários e eventos de divulgaçãopara os servidores públicos sobre a elaboração doacordo de resultados e discussão sobre o prêmiopor produtividade; (e) reuniões internas na Seplagsobre a concepção e a melhoria do modelo; (f)reuniões das comissões de avaliação dos acordosde resultados. Também foram examinados osdocumentos e manuais técnicos sobre o processode contratualização dos resultados e os relatóriossobre o desempenho de cada órgão.

Com base na metodologia utilizada, a apresen-tação e as análises dos dados pesquisados são in-fluenciadas pela interpretação dos autores, guiadospelo problema de pesquisa e pelos objetivos ini-cialmente estabelecidos. Assim, o foco foi analisaro modelo mineiro sob a ótica de um programa deremuneração variável; entretanto, o acordo deresultados poderia, também, ser analisado sob aótica da contratualização de resultados, que seapoia em outro marco teórico (que não é objetodesta investigação).

4. O CHOQUE DE GESTÃO E O SISTEMAMINEIRO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

O acordo de resultados e o prêmio por produti-vidade se inserem numa estratégia maior dereforma no setor público em Minas Gerais, conhe-cida como “choque de gestão”. Segundo Lemos(2009), ele é composto por uma combinação demedidas de ajuste estrutural das contas públicas,com iniciativas voltadas para um novo padrão dedesenvolvimento, tendo a inovação da gestão comoelemento de sustentabilidade. Para Vilhena (2006),o choque de gestão representa um caso de adoçãode medidas típicas de reformas de primeira geração(ajuste fiscal) associadas a medidas de reformas desegunda geração (desenvolvimentistas).

Em relação às reformas de segunda geração,Lemos (2009) destacou os três principais movi-

mentos do modelo mineiro: (a) revitalização dos ins-trumentos formais de planejamento, que permitiudefinir escolhas estratégicas; (b) concepção de novoarranjo institucional orientado para resultados,baseado na avaliação de desempenho institucional(acordo de resultados) e em formas inovadoras derelacionamento com o setor privado (celebração deparcerias com OSCIPs –organizações da sociedadecivil de interesse público e a celebração de PPPs –parcerias público-privadas); e (c) estabelecimentode um novo padrão de gestão de pessoas, funda-mentado no fortalecimento da capacitação e naavaliação de desempenho.

Dentro da lógica do choque de gestão, em 2003foi concebida e implementada a política de con-tratualização de resultados no Governo do Estadode Minas Gerais. No contexto da implementaçãoda chamada administração pública gerencial, a con-tratualização de resultados é entendida como umaimportante estratégia de melhoria da eficiência eda efetividade do setor público (BRASIL, 1995). Aestratégia contratual, baseada em pactuação e ava-liação de resultados, é considerada uma das trêspráticas mais relevantes, do ponto de vista de seuimpacto nas estratégias de reforma do serviçopúblico (JANN & REICHARD, 2002).

O modelo é operacionalizado a partir da assi-natura de um acordo de resultados (contrato degestão) entre cada dirigente de órgão e o governador,no qual a organização assume compromissos a serementregues para a sociedade. Esse contrato esta-belece indicadores e metas que a organização secompromete a alcançar. Em contrapartida, são con-cedidas autonomias gerenciais e a possibilidade derecebimento de prêmio por produtividade aos ser-vidores públicos, em caso de resultados satisfatóriosem relação às metas pactuadas.

Os indicadores e as metas, que são o conteúdoprincipal dos acordos de resultados, são orientadosprincipalmente pelo Plano Mineiro de Desenvolvi-mento Integrado (PMDI), que é o planejamento delongo prazo, e pelos 57 projetos estruturadores, quesão os projetos prioritários do PPAG (Plano Plurianualde Ação Governamental). Para compreender aestrutura do funcionamento desse modelo, é neces-sária uma pequena revisão dos instrumentos degestão aplicados no Executivo estadual.



4.1. O papel do acordo de resultados nosistema de gestão em Minas Gerais

Todo o planejamento governamental se baseiano Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado –PDMI, que foi recentemente revisado com metasde resultado (outcomes) e objetivos estratégicos até2023 (MINAS GERAIS, 2007). Como resultado, tem-seum planejamento com opções estratégicas que es-tão, de fato, sendo referência para as ações dosórgãos e entidades do governo estadual. O PMDIfoi organizado por 11 áreas de resultado (educaçãode qualidade, vida saudável, redução da pobreza einclusão produtiva, entre outras), sendo cada umadelas um núcleo focal de esforços e ações priori-tárias, possuindo um conjunto de objetivos e um rolde projetos. Assim, foi definida uma carteira de 57projetos chamados de estruturadores, que sinte-tizam os principais esforços de governo e recebemtratamento especial, dos pontos de vista da desti-nação de recursos e do gerenciamento.

Cada um desses projetos é acompanhado siste-maticamente por um escritório de projetos (Geraes),atualmente composto por, aproximadamente, 16técnicos formados pela Escola de Governo da

Fundação João Pinheiro. Para cada projeto, é no-meado um gerente e é feito um detalhamentoanual, com metas, marcos e cronograma, assimcomo os recursos financeiros necessários. A cadamês é produzido um relatório (status report), mos-trando o desempenho de cada ação do projeto. Osresultados e a evolução dos cronogramas são super-visionados mensalmente pela cúpula de governo.Sob a liderança presente do vice-governador, se-cretários de Estado e dirigentes são constantemen-te chamados a prestar contas sobre a evolução dasmetas e dos resultados previstos em cada projeto,nas chamadas reuniões de comitê.

Para organizar essa lógica de acompanhamentosistemático de resultados pelo vice-governador, foicriado o Programa Estado para Resultados, que seconstitui num corpo de técnicos que monitora osresultados e apoia a evolução dos projetos, atuandonos problemas e obstáculos identificados nasreuniões de acompanhamento. O detalhamento dofuncionamento desse modelo de governança foidescrito por Silveira (2008). A Figura 2 sintetiza alógica do planejamento e oferece como exemplouma área de resultado.

Figura 2: Exemplo da área de resultado educação de qualidadeFonte: dados da pesquisa (2009).

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Considerando a existência do gerenciamento in-tensivo dos projetos estruturadores, o sistema de con-tratualização de resultados em Minas Gerais foi con-cebido de forma a se alimentar desse sistema, como objetivo de fortalecer a qualidade dos resultadospactuados no contrato. O acordo de resultados temcomo um de seus principais componentes o estabe-lecimento de um pacto sobre as metas de execuçãodos cronogramas dos 57 projetos estruturadores.

O contrato mineiro integra as ferramentas de ges-tão atualmente em funcionamento no Poder Exe-cutivo estadual. As metas pactuadas em cada acordode resultado são baseadas no PMDI e têm comoimportante componente a taxa de execução dosprojetos estruturadores. Assim, a função do contratode gestão é mobilizar os servidores em torno dasmetas e dos cronogramas dos 57 projetos, já que,uma vez pactuados no acordo de resultados, o cum-primento desses cronogramas é fundamental parao recebimento da premiação por produtividade.

Os 57 projetos estruturadores não têm o objetivode priorizar os esforços de todos os setores dos 63órgãos do Executivo estadual. Embora sintetizem asgrandes opções estratégicas e as principais entregasdo governo (principais obras, ações mais importantesda área de saúde, educação etc.), não há intençãode que alcancem (estabelecendo foco e prioridade)toda a máquina pública do Executivo. Analisando-se o detalhamento dos projetos estruturadores,observa-se que apenas 33 dos 63 órgãos e entidadespossuem ações específicas em um ou mais dos 57projetos. E, mesmo considerando que um órgãopossui ações específicas sob sua responsabilidade,isso não significa que elas sejam suficientes para

nogramas dos projetos, orientações sobre suasprioridades.

É nesse espaço que se localiza a segunda e maisimportante função do acordo de resultados nosistema de gestão estadual. Além de orientar oorçamento e o esforço do governo em torno dasopções estratégicas, é necessário orientar pararesultados cada setor, cada unidade gerencial, emtorno de metas de desempenho alinhadas àestratégia. A definição de indicadores e metas paracada unidade gerencial, requisito para a assinaturado acordo de resultados, cumpre esse papel. Aconsolidação de uma cultura em que o foco nosresultados de cada unidade se sobreponha àcentralidade nos procedimentos depende,fundamentalmente, da capacidade da unidadegerencial de enxergar seus fins e possuir indicadoresde desempenho e métodos de mensurar eacompanhar os resultados.

As ferramentas utilizadas no Executivo mineiro(gerenciamento de projetos e contratualização deresultados) integram-se e potencializam-semutuamente. Os contratos ficam mais robustos jáque têm como um dos componentes principais osprojetos estruturadores. Assim, tais projetos tornam-se prioritários na medida em que as recompensasestão vinculadas ao seu cumprimento. A Figura 3sintetiza a lógica do funcionamento das práticasde gestão no governo do Estado.

Se, por um lado, o acompanhamento sistemáticodos resultados dos projetos estruturadores ocupaa cúpula de governo e prioriza os problemas a seremenfrentados, a pactuação de metas entre cada diri-gente de órgão (ou entidade) e os gerentes das

Figura 3: Práticas de gerenciamento induzidas pelos métodos implantados em Minas GeraisFonte: dados da pesquisa (2009).

orientar e definir foco paratodos os setores e para osservidores dessas unidades.Tomando como exemplotrês das maiores secretarias(Educação, Saúde e DefesaSocial), responsáveis por ser-viços públicos prestados di-retamente ao cidadão, é di-fícil dizer que os servidorese gerentes de unidades, nosdiversos municípios (escolas,hospitais, unidades prisio-nais), enxerguem, nos cro-

CÚPULA DE GOVERNO

ACOMPANHAMENTO DOCRONOGRAMA DOS 57 PROJETOS

ESTRUTURADORES

ÓRGÃO A

ACOMPANHAMENTOPELO DIRIGENTE DAS

METAS DEFINIDASPARA CADA UNIDADE

GERENCIAL

ÓRGÃO B



GERENCIAL

ÓRGÃO C



GERENCIAL

META

S P

AC

TU

AD

AS

NA

1ª ETA

PA

META

S P

AC

TU

AD

AS

NA

2ª ETA

PA

AC

OR

DO

DE R

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LTA

DO

S



unidades gerenciais (superintendências, escolas,hospitais, unidades prisionais) oferece condiçõespara um segundo nível de gestão por resultados. Odirigente de cada órgão pode utilizar-se dosindicadores e das metas definidos para acompanharsistematicamente os resultados de cada setor deseu órgão. Assim, o acordo de resultados contribuipara o fortalecimento da gestão estratégica nacúpula e em cada órgão público do Estado.

4.2. O acordo de resultados e a primeiralógica de premiação (2003-2007)

Desde o início da implementação do choque degestão houve alterações significativas na remu-neração dos servidores. A Emenda à Constituição n.57/2003 deu fim às figuras dos adicionais por tempode serviço (biênios, quinquênios e trintenários) e aoapostilamento, benefícios que independiam de pro-dutividade, resultados e eficiência. Em contrapartida,foi instituída uma política de remuneração variável,com a concessão de vantagens decorrentes deavaliação de desempenho institucional e individual.Essas vantagens constituíram-se no prêmio porprodutividade e no adicional de desempenho (ADE).Poucos servidores, entretanto, optaram pelo modelodo ADE, que, em setembro de 2008, era pago a ape-nas 4.497 servidores, em um universo de mais de 300mil em atividade. Dessa forma, o sistema mais re-levante de remuneração variável implementado emMinas Gerais é o prêmio por produtividade, tanto emrelação ao volume de recursos investidos e ao nú-mero de servidores atingidos quanto ao alinhamentocom o planejamento estratégico governamental.

O prêmio por produtividade é uma recompensafinanceira que poderá ser concedida aos servidoresdos órgãos e entidades do Poder Executivo de Mi-nas Gerais que firmarem o acordo de resultados ealcançarem resultados satisfatórios em seu cumpri-mento. Embora pertençam a duas modalidadesdistintas de políticas de gestão pública, o prêmio porprodutividade (política de remuneração variável) e oacordo de resultados (política de contratualizaçãode resultados) foram concebidos de forma vinculadapela legislação e integram a mesma lógica.

A experiência de contratualização de resultadose premiação por produtividade em Minas Gerais jáatinge seis anos de implementação. Em 2003, foi

aprovada a Lei Estadual n. 14.694, regulamentadapelo Decreto n. 43.675 e por alterações posteriores,formatando o marco legal do modelo mineiro. Fo-ram especificados por esse arcabouço legal con-ceitos, procedimentos de elaboração e formaliza-ção do contrato, além da sistemática e dos critériosde avaliação das metas e das regras para distribui-ção do prêmio aos servidores. A avaliação dos acor-dos de resultados é feita por comissões de acompa-nhamento e avaliação (CAA), cujos membros têmseus nomes publicados no Diário Oficial. Tais comis-sões verificam o grau de cumprimento das metas eatribuem notas. Em caso de nota igual ou superiora 70%, o desempenho era considerado satisfatórioe estaria cumprida a primeira precondição para opagamento do prêmio.

Nessa primeira fase do arcabouço legal, havia aprevisão de duas possíveis fontes de recursos paraviabilizar a premiação. Considerado satisfatório o de-sempenho, o órgão poderia pleitear o pagamento porprodutividade por meio de uma delas: (a) economiacom despesas correntes: nessa modalidade, até 1/3do montante economizado por cada órgão ao longodo ano poderia ser utilizado para o pagamento doprêmio; e (b) ampliação real de receitas: nessa moda-lidade, a fonte para pagamento do prêmio era a di-ferença entre a arrecadação obtida em um ano emrelação ao exercício anterior. Esse valor tem comolimites máximos até 10% de receitas diretamente ar-recadadas pelos órgãos e, ainda, até 3% da receitaproveniente de impostos e taxas.

Outro aspecto a ser destacado como caracte-rística desse primeiro marco legal foi sua vinculaçãoà avaliação de desempenho individual (ADI). Ocálculo individual para o pagamento da premiaçãoera composto conforme apresentado na Figura 4:

Sob essa legislação, de 2003 a 2007 foi pagoum valor total de R$ 202 milhões. Nesse período,observa-se que apenas R$ 15 dos R$ 202 milhõestiveram origem no prêmio por economia de des-pesas. A maior parte do valor pago, nesse período– quase R$ 180 dos R$ 202 milhões –, foi destinadaa servidores da Secretaria de Estado da Fazenda,tendo como base a modalidade “ampliação de re-ceita”. Em suma, nesse primeiro momento (2003-2007), as duas modalidades de fonte de recursospara as premiações previstas pela legislação eramviáveis para pequena parte dos 63 órgãos e entida-

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Montante

disponível

para

premiação

Valor

individual

da

premiação

50%Remuneração do servidorponderada pela avaliaçãoindividual de desempenho(valor variável por servidor)

50%Distribuição equitativa domontante em relação aonúmero de servidores do

órgão (valor fixo para todosos servidores)

Figura 4: Cálculo da premiação por servidorFonte: dados da pesquisa (2009).

des do Executivo. Poucos órgãos arrecadavam epoderiam optar pela modalidade de ampliação e,ainda, poucos se enquadravam na modalidade deeconomia de despesas correntes.

É interessante retomar aqui o sentido e o papelda remuneração variável, no que se refere à neces-sidade de clara relação entre a recompensa e oresultado. Nessa primeira fase da legislação, quandose obtinha na avaliação um mínimo de 70% de cum-primento do contrato, havia o pagamento da pre-miação. Ou todos os servidores do órgão ganhavamou ninguém ganhava, não sendo o valor pagoproporcional à nota obtida no acordo de resultados.Tanto um resultado de 75% quanto um de 98%eram premiados da mesma forma. Além disso,todos recebiam o mesmo prêmio, sem diferenciaçãointerna de contribuição para o alcance das metas.

Essas regras geraram uma consequência inde-sejável para um sistema de remuneração variável:a baixa relação percebida pelos servidores entreseu desempenho no dia a dia e sua premiação. Doisforam os motivos dessa percepção. Em primeirolugar, a premiação se baseava na lógica do tudoou nada, não sendo proporcional ao desempenho.Em segundo lugar, ainda nesse primeiro período, ovalor da premiação tinha vinculação direta com anota da avaliação de desempenho individual (ava-liação de competências). Esse vínculo não é sau-dável, na medida em que a possibilidade de paga-mento do prêmio por produtividade de formadiretamente proporcional ao resultado da avaliaçãoindividual distorce esse último instrumento, gerandoavaliações artificialmente positivas, com o objetivode aumentar a remuneração. Por esses motivos,percebeu-se, no decorrer da experiência, a neces-

sidade de se reformular a lógica da premiação porprodutividade.

Em 2006, havia 22 órgãos com acordos vigentes,envolvendo aproximadamente 39% do PoderExecutivo estadual. Cabe destacar que, nesse primeiromomento, a lógica de assinar um acordo de resultadosera a da adesão. Cada órgão ou entidade poderiapropor ao governo a pactuação, que era analisadapor uma equipe técnica antes da assinatura.

4.3. O acordo de resultados e a segundalógica de premiação (2007 em diante)

Em 2007, iniciou-se um movimento de revisão dametodologia do acordo de resultados e da lógica depremiação por produtividade, que culminou em novalegislação. Segundo a equipe que elaborou o novomarco legal, os objetivos da revisão foram osseguintes: (a) aumentar a percepção do servidor deque a premiação era função do desempenhoalcançado; (b) estabelecer na legislação uma novamodalidade de prêmio para que todos os órgãostivessem uma fonte de pagamento que gerasse umprêmio razoável. Assim, foi criada a Lei n. 17.600/2008, que extinguiu a modalidade de economia dedespesas e criou uma modalidade com base nareceita corrente líquida. Esse fato alterou a lógicade que cada órgão deveria buscar uma fonte derecursos para pagamento de seu prêmio e criou umafonte universal: um percentual da receita correntelíquida do Estado poderia ser revertido em prêmiopor produtividade. Foi criado, assim, um incentivoque possibilitou a que todos os órgãos e entidadespremiassem, sem depender de orçamento próprio.

Por outro lado, era ainda necessário fortalecera vinculação entre a premiação e a produtividadeno trabalho. Para isso, a nova legislação trouxe umarevisão geral da metodologia do acordo de resul-tados e da lógica do cálculo individual do prêmio. Oacordo de resultados passou a ser estabelecido emduas etapas. Na primeira, o foco é sintetizar os ob-jetivos gerais da política e da estratégia por meiodos resultados finalísticos, de taxas de execuçãode projetos estruturadores, de metas da agendasetorial, de indicadores e de racionalização dos gas-tos. Os resultados desejados são pactuados entreo governador do Estado e o dirigente máximo decada órgão ou entidade. Na segunda etapa, o diri-



gente faz um desdobramento desses resultadoscom seus servidores, conforme pode ser visto noexemplo apresentado no Quadro 1.

Com a identificação de metas mais próximas aodia a dia do servidor, ficou mais evidente a contri-buição de cada equipe para a estratégia. No novomodelo, a premiação passou a ser proporcional ànota alcançada no acordo de resultados. Para cadameta pactuada na segunda etapa, é atribuída umanota, segundo o que foi realizado, ou seja, cadauma das 4.739 equipes que pactuaram metas es-pecíficas obtém uma nota pelo desempenhoindividual. Existe ainda a nota atribuída à primeiraetapa, que é pertinente ao desempenho do sistemacomo um todo (saúde, educação, cultura etc.). Porexemplo, para que as equipes (escolas) tenhamdireito ao prêmio, o sistema de educação como umtodo teria de atingir 60% na nota do que foipactuado na primeira etapa.

Foi criado ainda um mecanismo especial parase evitar que as equipes tenham notas muito altas,enquanto o desempenho do sistema como um todoseja ruim. Por esse mecanismo, a nota média dasequipes (segunda etapa) não pode ser superior ànota global do setor de governo (primeira etapa).Caso isso ocorra, as notas das equipes são propor-cionalmente reduzidas até que sua média fiqueabaixo da nota global do setor.

Finalmente, a remuneração pelo desempenhode cada servidor é calculada segundo o critérioestabelecido na Figura 5.

Vale ressaltar que a Figura 5 reflete duas carac-terísticas relevantes nesse segundo marco legal (após2007). Em primeiro lugar, a desvinculação com aavaliação de desempenho individual (ADI). A notaobtida pelo servidor na ADI é utilizada para fins deprogressão e promoção na carreira, mas não temrelação com o valor recebido na premiação por

Quadro 1: Exemplo de indicadores de cada etapa do acordo de resultados

Desempenhoobtido nas metas

por equipe(2ª etapa)

Valor daremuneração do

servidor

Percentual dedias

efetivamentetrabalhados

VALOR DAPREMIAÇÃO

DO SERVIDOR

Figura 5: Cálculo da premiação baseado na nova legislaçãoFonte: dados da pesquisa (2009).

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produtividade. Em segundo lugar, o prêmio passoua ser proporcional ao percentual de dias de efetivoexercício no ano-referência. A lógica é a da partici-pação efetiva na busca pela produtividade. Caso oservidor tenha se afastado por qualquer motivo, esseperíodo não é contabilizado para fins do pagamento.

4.4. Resultados da nova sistemáticade premiação

Como consequência da nova lógica de premia-ção por produtividade, houve rápida expansão daassinatura de acordos de resultado, relacionada àfacilidade de viabilizar o pagamento do prêmio, emcaso de resultados positivos. Houve súbito interessede boa parte das instituições em fazer o processode planejamento/alinhamento estratégico prévionecessário à assinatura do acordo de resultados,conforme pode ser visto na Tabela 1.

A Tabela 1 mostra que a facilidade e a dispo-nibilidade de recursos para a premiação explicamsomente parte dessa expansão. É fundamental des-tacar também que houve uma decisão de governode estender essa lógica para todo o Estado. Se umdirigente optasse por não celebrar o acordo, eleestaria indo contra uma lógica que permeava todoo governo, deixando seus servidores de fora dapossibilidade de premiação e passando, assim, ater dificuldades de sustentar-se politicamente. Coma universalização da contratualização de resulta-dos, o número de servidores que participam doprograma de remuneração variável cresceu rapida-mente e, em 2008, a experiência mineira tornou-se o mais abrangente sistema de remuneraçãovariável da administração pública no País.

Em 2009, pela primeira vez, houve a apuraçãode nota por cada uma das cerca de 4.739 equipes(unidades gerenciais). O processo de avaliação foi

Tabela 1: Abrangência do acordo de resultados e do prêmio por produtividade em Minas Gerais

Ano 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Percentual de órgãos/entidades com acordos vigentes 10% 22% 34% 84% 89% 94%

Número de servidores premiados 5.002 5.855 14.119 10.190 302.291 298.000

Valor total da premiação (em milhões de reais) 34,3 56,8 36,3 75,1 386,6 318,0

Fonte: dados da pesquisa (2009) e Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag).

mais complexo e teve a participação de 280 pes-soas, durante mais de 25 dias de atividades nasreuniões das comissões de acompanhamento eavaliação. Como a legislação não exige o pagamentodo prêmio, a incerteza que envolve a premiaçãotambém auxilia no descolamento de uma lógica dodireito para uma lógica de premiação eventual.

5. ANÁLISE DO MODELO MINEIROCOMPARADO A EXPERIÊNCIASINTERNACIONAIS

Retomando a questão (em quais aspectos omodelo implantado em Minas Gerais se aproximadas experiências internacionais de remuneraçãovariável no setor público?), conclui-se que, do pontode vista do design, o modelo mineiro mostra-sepróximo às boas práticas e às tendências identi-ficadas em experiências internacionais.

Em primeiro lugar, trata-se de um sistema uni-versal e parametrizado em resultados por equipe,aderente à tendência internacional e coerente coma maior eficácia observada nessas características. Oformato de premiação é o bônus, que se mostracomo opção crescente nas experiências. O volumefinanceiro da remuneração variável, pago anualmen-te, equivale a cerca de 7% da remuneração mensal,caso fosse recebido mensalmente, sendo compatívelcom o percentual da maioria das experiências. Operíodo avaliatório do caso mineiro é de um ano, omesmo da maioria dos programas estudados.

Um aspecto peculiar na experiência mineira éseu fundamento exclusivo em resultados, enquantoboa parte das experiências internacionais insereoutros elementos relativos a habilidades/compe-tências dos servidores. No governo mineiro, a avalia-ção de desempenho individual (ADI) é um instru-mento à parte, e seu resultado não tem impactono valor da premiação por produtividade.



Outro aspecto relevante diz respeito à relação entreo sistema de remuneração variável mineiro e outrasmedidas de modernização da gestão. Cabe, aqui,retomar o argumento de Pacheco (2009), segundo oqual um problema frequente no Brasil seria adoçãoisolada de programas de remuneração variável emrelação a outras medidas reformadoras. Comoexplicitado na terceira seção e ainda de acordo comas análises de Corrêa (2007), Silveira (2008) e Lemos(2009), a experiência de Minas Gerais se insere nocontexto do choque de gestão, em que uma série demedidas de melhoria da gestão pública foiimplementada concomitantemente. Percebe-se que aremuneração variável é uma ferramenta acessória eindutora da estratégia, mostrando-se como instrumentoque potencializa outras ferramentas de gestãoimplementadas no Estado, como o gerenciamento deprojetos. Talvez o aspecto único do caso mineiro seja aintensidade da integração entre as ferramentas degestão implementadas e a capacidade delas depotencializarem-se e fortalecerem-se mutuamente.

A implementação de um sistema universal paraos servidores públicos implica dois riscos fundadosnas lições descritas por Perry, Engbers & Jun (2009).O primeiro é a implementação de um programa dePRP em todos os setores, mesmo naqueles em quea literatura relata baixo grau de eficácia, como ofinanceiro. Assim, o modelo mineiro seria, natural-mente, mais eficaz em certos setores e menos emoutros. O segundo e mais crítico é o risco de ques-tionamento da sociedade diante do gasto de maisde R$ 300 milhões por ano para premiar os servi-dores públicos. Nesse ponto, cabe destacar a capa-cidade do governador do Estado de colocar o temada gestão pública na agenda estadual e nacional,e de sustentar politicamente tais medidas.

Em relação ao fato de que os programas de PRPnão têm, em regra, gerado motivação adicional nosempregados – lição 1, apontada por Perry, Engbers& Jun (2009) –, cabe avaliar, por meio de pesquisasespecíficas, qual a influência da premiação, comoincentivo ao esforço adicional, em relação à produ-tividade sem premiação. No caso mineiro, notam-semedidas para fortalecer a percepção entredesempenho e premiação, como a definição demetas por equipe e a remuneração diretamente pro-porcional ao resultado da equipe. Em estudo recenterealizado por Rodrigues (2009), constatou-se, por

meio de um survey, que as metas e as recompensastêm efeitos positivos sobre a motivação dosfuncionários do setor público em Minas Gerais. Alémdisso, o estudo concluiu que a gestão com metas erecompensas tem ótimo potencial para elevar amotivação dos servidores públicos pesquisados.

Outro ponto central refere-se à lição 3, levan-tada por Perry, Engbers & Jun (2009): a percepçãodos servidores sobre o modelo é diretamente fun-dada no seu grau de transparência e confiabilidade.Em função das características do sistema de ava-liação do acordo de resultados em Minas Gerais(existência de comissão avaliadora com represen-tante dos servidores, integralidade dos critérios erelatórios de avaliação publicados na Internet), énotado que a percepção do sistema como sendoinjusto é pouco comum. Esse fato tende a gerar efei-tos positivos em relação à efetividade da premiação.

Relacionando-se as lições 1 e 3 de Perry, Engbers& Jun (2009) com as conclusões do estudo deRodrigues (2009), pode-se acreditar que, naamostra coletada por este último, existiram con-dições para a premiação influenciar positivamenteo alcance das metas e para melhorar a motivaçãodos funcionários no ambiente criado pelo programa.

Há diversas críticas ao modelo expressas pordirigentes de órgãos e servidores, que, muitas vezes,questionam a qualidade das metas e o processo depactuação, muitas vezes tachado de impositivo eautoritário. Outra crítica é a pactuação de metas-meio, procedimentais, não focadas nos fins de cadaunidade gerencial. Há a necessidade de pesquisasespecíficas para verificar a pertinência e o alcancedessas críticas.

Chama atenção a crítica de Athayde (2009), queanalisou os resultados das notas da avaliação dasequipes e verificou que existe baixa correlação entreos resultados alcançados na primeira e na segundaetapas do acordo de resultados. O grau de sucessonos outcomes e nos projetos estruturadores nãoencontra nenhuma correlação entre as notas obtidaspelas equipes (ATHAYDE, 2009). Esse desalinhamentotalvez indique que a definição de metas por equipepode estar sendo capturada pela intenção de premiaro máximo possível, o que seria uma consequênciada vinculação da remuneração variável à lógica dacontratualização. Já que o acordante (quem define

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as metas) é o dirigente máximo da organização, elepode intencionalmente favorecer seus colabora-dores, utilizando o acordo de resultados e o prêmiopor produtividade como meio para o aumento daremuneração. Esse aspecto pode indicar importanterisco para o modelo mineiro.

O fato de tal modelo ter nascido e funcionado,durante quatro anos, como um sistema decontratualização de resultados possibilitou aconsolidação do modo de mensuração de resultadosantes do surgimento da remuneração variável comopolítica universal. Esse fato certamente contribuiupara fortalecer o sistema avaliatório, reduzindo aschances de que ele tenha vícios típicos de sistemasque, já em seu início, são contaminados pelapermissividade gerada pelas pressões de buscar umanota – e uma remuneração – sempre maior.

Porém, a efetividade do modelo apresentadodependerá da capacidade de seus implemen-tadores em enfrentar os riscos de que a definiçãode metas por equipe seja fortemente conservadora,fazendo com que o processo de contratualizaçãoseja apenas uma forma de legitimar um 14o salário.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao se investigar em quais aspectos o modelo deremuneração variável no setor público implantado emMinas Gerais se relaciona com as experiênciasinternacionais, foi possível concluir que, do ponto devista do design, ele se aproxima dessas práticas emquase todos os aspectos, exceto por ser para-metrizado exclusivamente em resultados. Dentre osprincipais dilemas enfrentados pelo modelo mineiro,destaca-se o risco da universalização do prêmio porprodutividade, que pode induzir um comportamento

oportunista e conservador na definição de metas,contribuindo negativamente para sua efetividade.

Conforme concluíram Perry, Engbers & Jun(2009), os estudos em todo o mundo mostram que,via de regra, programas de remuneração variávelnão são capazes de gerar, por si, aumento daprodutividade dos empregados. Entretanto, numambiente adequado, as transformações necessáriaspara sua implementação são indutoras da melhoriado desempenho das instituições, na medida em quegeram efeitos derivados positivos. Deve-se avaliarse essas condições adequadas estão presentes nocaso mineiro e, a partir delas, o impacto da premia-ção verificado quando analisados os resultados.

Ao se realizar uma pesquisa qualitativa exploratóriafocada na observação participante, assumiu-se alimitação de que ela não seria conclusiva do ponto devista metodológico. Nesse sentido, fica a sugestão decomplementá-la oportunamente, realizando um estudoquantitativo conclusivo. É necessário reafirmar apremissa metodológica de que o modelo mineiro foidescrito neste artigo sob a ótica de quem o concebeue o implementou. Há que se verificar, com novaspesquisas, até que ponto o modelo aqui detalhado operasatisfatoriamente nos órgãos e entidades e, ainda, quala visão dos servidores e dirigentes acerca de seu funcio-namento. Cabe ainda sugerir que seja avaliado se aexperiência de remuneração variável em Minas Geraisé positiva em relação ao seu custo.

A conjuntura política atual em Minas Geraisreúne um conjunto de condições favoráveis paraimplementar políticas de gestão pública que difi-cilmente se repetirá. Nesse sentido, a atual expe-riência mineira se tornará, provavelmente, refe-rência nacional em contratualização de resultadose remuneração variável.



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