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“Principi di Organizzazione e Sviluppo delle Risorse Umane” Enrico Periti Scuola Superiore Sant’Anna Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa 4 marzo 2005

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Page 1: “Principi di Organizzazione e Sviluppo delle Risorse Umane” Enrico Periti Scuola Superiore Sant’Anna Master in Diritto e Amministrazione Universitaria

“Principi di Organizzazione e Sviluppo delle Risorse Umane”

Enrico Periti Scuola Superiore Sant’Anna

Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa 4 marzo 2005

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Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa

Il contesto in cui opera il sistema universitario richiede nuove forme di governance degli atenei basate

su nuove configurazioni delle catene di creazione del valore,

nuove configurazioni organizzative, nuove pratiche di

gestione delle risorse umane

Enrico Periti - 4 marzo 2005

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Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa Enrico Periti - 4 marzo 2005

La catena del valore

Opportunità di miglioramento (Macrì, 2004)

Fornitore del

fornitore

Fornitore

Produttore di

cioccolata

Impresa

Azienda pasticciera

• sistemi di gestione dell’ordine condivisi

• sviluppo di consegne just in time

• responsabilizzare i fornitori sulla qualità

• sistemi di gestione dell’ordine condivisi

• modificare l’ubicazione dei magazzini

• intervenire sui canali distributivi

• modificare la logistica e il mix dei mezzi di consegna

Impresa

Produttore di

contenitori

Cliente

Produttore di birra

Cliente del

cliente

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“Sviluppo progressivo delle capacità manageriali dei responsabili in funzione delle sfide proposte dal cambiamento ambientale e organizzativo”. E. Auteri, Management delle risorse umane, Guerini Studio, 2004.

management leadership empowerment

• Pianificare, dirigere controllare

• Garantire standard di prestazione

• Organizzare la struttura

• Promuovere il cambiamento

• Creare visione• Ispirare impegno e

coinvolgimento

• Stimolare assunzione di responsabilità

• Sollecitare iniziativa e assunzione di rischi

• Condividere e delegare potere verso il basso

Lo sviluppo manageriale

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In una organizzazione di servizi come l’Università il cliente partecipa

direttamente alla erogazione del servizio e il suo grado

soddisfazione è significativamente correlato alla

percezione che il personale coinvolto nel processo di

erogazione ha dell’organizzazione di

appartenenza

(Schneider e Bowen, 1992)Enrico Periti - 4 marzo 2005

Ruolo centrale del cliente e…

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In altri termini:

• Gli atteggiamenti dei dipendenti verso le organizzazioni dalle quali dipendono sono correlati in modo significativo alle percezioni dei loro clienti circa la qualità dei servizi ricevuta.

• Il clima, la cultura, l’assetto organizzativo, i ruoli trascendono dai confini dell’organizzazione e determinano un impatto sulla qualità dei servizi offerti.

Enrico Periti - 4 marzo 2005

…del dipendente

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Importanza di disporre di risorse umane in grado di rispondere al

meglio alle esigenze dell’utenza sia in termini di competenze possedute

che di ruoli organizzativi agiti

Enrico Periti - 4 marzo 2005

Ruolo centrale del fattore umano

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Necessità di operare nell’ambito di organizzazioni che favoriscano integrazione e coordinamento, recupero in termini di efficienza e miglioramento dell’efficacia delle azioni

Ciò significa passare da un modello organizzativo verticale/funzionale ad un modello orizzontale caratterizzato da un’organizzazione piatta, snella e per processi

Enrico Periti - 4 marzo 2005

Evoluzione organizzativa

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Da:

• Struttura gerarchica piramidale con al vertice un responsabile politico, titolare in ultima istanza dei poteri.

• Struttura organizzativa caratterizzata da settori separati tra loro aventi modalità di funzionamento ben definite basate su ripartizione dei compiti e procedure rigide; mancanza di controllo sui processi trasversali.

• Forma organizzativa burocratica caratterizzata da cultura orientata alla procedura piuttosto che al raggiungimento degli obiettivi e alla verifica dei risultati.

Evoluzione organizzativa

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A:

• Focus sull’utente finale.

• Distinzione tra compiti di indirizzo politico e di gestione delle risorse (governo delle risorse in mano ai responsabili di settore).

• Valorizzazione dell’autonomia organizzativa, economico-finanziaria, di progettazione dei servizi.

• Introduzione di una direzione per obiettivi.

• Avvio di una politica del personale che lasci spazio ai contratti individuali, alla creazione di un sistema retributivo flessibile, a strumenti di valutazione e incentivazione.

Evoluzione organizzativa

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I processi aziendali

Che cos’è un processo aziendale

OUTPUTINPUT

attività

attività

attività attività

attività

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I processi aziendali

Che cos’è un processo aziendale

• Davenport (1993): un processo è un insieme organizzato di attività finalizzate alla realizzazione di un output per uno specifico cliente o mercato.

• Hammer e Champy (1993): un processo è un insieme di attività che, assumendo input di varia natura, producono un output di valore per il cliente.

• UNI EN ISO 9000 (2000): un processo è un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata (input) in elementi in uscita (output).

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I processi aziendali

Una definizione di BPR

(Business Process Reengineering)

“Attività di modifica radicale di uno o più processi che muta le condizioni di erogazione di un servizio in maniera

percepibile dal cliente”

(Biffi e Pecchiari, 1998)

La re-ingegnerizzazione dei processi

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I processi aziendali

I risultati attesi della re-ingegnerizzazione

Re-engineering

• Razionalizzazione attività aventi valore

• Eliminazione attività non “a valore”

• Riduzione dei costi

• Liberazione di risorse

Individuazione dei processi “chiave”

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I processi aziendali

Re-ingegnerizzazione e motivazione (modello di Hackman e

Oldham)

Erogazione nuovi servizi (orientati all’utente finale)

Riduzione dei costi

Liberazione di capacità

Performance Ateneo

Motivazione

+

+

+

+

++

++Razionalizzazione attività a valore

Eliminazione attività non a valore

Re-engineering

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Il contenuto delle prestazioni è sempre meno associato ad attività e compiti prevedibili e identificabili e sempre più costituito dal risultato di competenze diversificate (tecniche, gestionali, di diagnosi, legate alle relazioni interpersonali).

In altri termini ciò significa:

• compiti sempre meno predefiniti e non codificati nei mansionari

• posizioni lavorative assimilabili a ruoli da interpretare

• competenze attese tra cui le prevalenti risultano di carattere trasversale quali ad esempio problem solving, comunicazione, project management, gestione delle relazioni, lavoro in team.

Processo di cambiamento della natura e del contenuto del lavoro

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• La nuova natura del lavoro determina un ripensamento dell’intero ciclo di gestione delle RU composto dalle seguenti variabili selezione, formazione, organizzazione, sistema delle relazioni, sistema delle remunerazioni.

• Il nuovo stile di gestione strategica delle risorse umane è basato sul coinvolgimento del lavoratore, sul lavoro di squadra, su nuovi disegni degli incentivi economici, su una riduzione dei livelli gerarchici e su un decentramento delle responsabilità; ciò implica nuovi sistemi di selezione, di valutazione, di addestramento, di carriere interne e sistemi “aperti” di ruoli professionali.

Evoluzione nella gestione delle RU

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• Si assiste ad una modifica di strategia nella formazione delle core competence interne: sviluppo di conoscenza organizzativa e valorizzazione delle risorse difficilmente imitabili.

• La componente dominante è rappresentata dagli aspetti comportamentali e dalla flessibilità dell’organizzazione; aumenta di importanza il saper come apprendere e il come apprendere più rapidamente degli altri.

• Un ruolo centrale è svolto dalle competenze individuali, con particolare riguardo a quelle manageriali/trasversali.

Evoluzione nella gestione delle RU

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Il modello o, meglio, i modelli di classificazione e gestione del personale basati sulle competenze trovano progressiva diffusione a partire dall’inizio degli anni ’80 quando l’attenzione verso “il fattore umano” all’interno delle organizzazioni si concentra sul tema più generale delle conoscenze.

I contributi principali:

R. E. Boyatzis – The competent manager: a model for effective performance, Wiley, New York, 1982

L.M. Spencer/S.M. Spencer – Competenza nel lavoro, Franco Angeli, Milano 1995

Daniel Goleman - Lavorare con l’intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano 1998

Il modello delle competenze

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Una definizione di competenza

(Spencer & Spencer)

Caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata ad una

performance efficace o superiore nello svolgimento di una ben definita mansione

o situazione

Per questo le organizzazioni che puntano sullo sviluppo delle persone sono

interessate a

censirle, misurarle e premiarle

Il modello delle competenze

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Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa Enrico Periti - 4 marzo 2005

Censire e misurare le competenze fornisce numerose informazioni all’organizzazione relativamente alle posizioni organizzative e quindi ai titolari delle stesse.

In particolare:

• Consente di valutare il possesso delle caratteristiche personali e professionali che sono significative ai fini di prestazioni eccellenti.

• Consente, a fronte dell’individuazione di carenze di competenze, di programmare adeguati piani formativi.

• Consente di agganciare la leva gestionale della formazione direttamente all’organizzazione e non alla disponibilità delle persone o alla sensibilità dei responsabili di struttura.

• Consente di premiare i possessori delle competenze significative.

Il modello delle competenze