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Priorisez l’harmonie : la clé du succès

Priorisez l’harmonie : la clef du succès

Bâtisseurs d’entreprises de cœur, Priorisez l’harmonie : la clef du succès

Édition : Croissance PME 2, Place d’Argenteuil Laval, Qc, H7N 1P5

Distribution : tél. : 514-823-2238 courriel : info@entreprisesdecœur.com

Tous droits réservés, Croissance PME, Laval, Qc

Dépôt légal : Bibliothèque et Archives Canada, 2013 Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2013

ISBN : 978-2-923938-07-3

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Direction artistique : François Morin, DA Impression : Sortimage

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Table des matières

Avant-propos ............................................................................... 7

Chapitre 1

Les mythes sont des freins à l’harmonie ............................... 11

1.1 « J’ai tout essayé pour le raisonner et il n’y a rien à faire. »1.2 « Si j’aborde ce sujet, tout va exploser. »1.3 « En affaires, il n’y a pas de place pour les émotions. »

Chapitre 2

Les conditions gagnantes de l’harmonie ............................... 17

2.1 Recherchons une solution gagnante pour chacun 2.2 Prenons tout le temps pour expliquer2.3 Reconnaissons nos propres préjugés2.4 Apprivoisons les peurs 2.5 Accueillons les irritants avec respect2.6 Mettons l’accent sur le long terme

Chapitre 3

Des outils pour créer l’harmonie ............................................ 25

3.1 Comprenezlesprofilsdecommunication,lespassionsetles talents de chacun 3.2 Développez un projet d’entreprise rassembleur3.3 Sollicitez sur un aspect particulier3.4 Mettez en place un comité de relève3.5 Créez un code de rapprochement

Bâtisseurs d’entreprises de cœur

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Chapitre 4

Les entreprises familiales ........................................................ 31

4.1 Partagez votre vie d’entrepreneur avec les enfants non-actifs4.2 Multipliez les rencontres individuelles4.3 Mettez en place un conseil de famille4.4 Récoltez une vie familiale très agréable

Chapitre 5

L’harmonie simplifie la vie de tous ......................................... 37

Conclusion ................................................................................ 43

Avant-propos

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Avant-propos

Avant-propos

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Dans une entreprise, quand vient le temps de parler de la relève, l’harmonie est un sujet qui fait trembler, parfois même de peur. Normalement, cette question remue tellement d’émotions que la plupart des conseillers n’osent même pas l’aborder. Le dirigeant est alors laissé à lui-même. Il est bien conscient que cette situation est la résultante de problèmes dont les racines sont vieilles de 30 ou 40 années et pour lesquels il n’a pas trouvé de solutions. L’harmonie lui semble alors impossible à atteindre. La recherche de l’entente mutuelle est peine perdue et il abandonne.

Ce n’est pas parce qu’il y renonce qu’il ne s’en soucie plus. Au contraire, cela l’agace et le hante, parfois jusqu’à le rendre malade. Mais chose certaine, c’est presque toujours présent dans son subconscient, un peu comme un irritant qui ne part pas avec le temps. Au fond de lui-même, il sait que le problème devrait être réglé, mais il craint qu’en se faisant, le calme se change en tempête.

En ne réagissant pas, le dirigeant peut mettre en péril autant la croissance de l’entreprise que l’harmonie familiale, car ne rien faire c’est prendre position aux yeux de sa famille et du dauphin. Le successeur éventuel ressent cette réticence et peut même utiliser cette peur comme une arme, comme une menace.

Il existe heureusement une approche qui simplifie la vie du dirigeant, qui lui apporte une tranquillité d’esprit et qui le rend plus efficace dans sa démarche de relève. Elle lui évite aussi de commettre des erreurs coûteuses tout en lui apportant beaucoup de plaisir et de satisfaction.

Cette approche lui donne le goût de créer cette harmonie que tous recherchent. Dans les pages qui suivent, nous abordons 3 (trois) mythes qui la freinent. Pour la créer et la soutenir, nous invitons le dirigeant à mettre en place 6 (six) conditions gagnantes. Pour faciliter son travail, nous offrons 5 (cinq) outils au dirigeant. Nous définissons des bénéfices concrets dont


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profiteront le dirigeant, les successeurs et l’entreprise.

Cette approche, nous voulons la partager avec vous.

Chapitre 1 Les mythes sont des freins à l’harmonie

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Chapitre 1

Les mythes sont des freins à l’harmonie

« Les reconnaitre, c’est déjà un pas de géant. »


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Pourquoi l’harmonie dans une entreprise est-elle un sujet si peu abordé ? Une des raisons semble être qu’on a baissé les bras, qu’on s’est convaincu qu’il n’y a rien à faire et qu’en fin de compte la meilleure stratégie c’est d’apprendre à vivre avec des conflits perpétuels. Vaux mieux un malaise dont on connait les conséquences que la peur de créer une tempête presque assurée, se dit-on.

Ce réflexe est malheureusement devenu presque automatique sans même être remis en question. Pourtant, cette réaction est née de mythes qui se sont installés confortablement dans le subconscient. Heureusement, chacun de ces mythes est sans fondement et peut disparaitre simplement par la volonté de s’en débarrasser.

Mythe # 1 : « J’ai tout essayé pour le raisonner et il n’y a rien à faire »

Le dirigeant pense qu’il a tout essayé pour régler la situation et qu’il n’a pas réussi. La discorde continue de régner entre son successeur et certaines personnes clés, même après plusieurs années et de nombreuses tentatives pour la solutionner.

Dans la plupart des cas, la raison principale de ces échecs demeure le climat de travail non favorable qui prévalait quand il a essayé d’en discuter.

Imaginez la difficulté à créer un climat propice lorsque l’état d’esprit qui habite les gens en est un de confrontation. Les chances sont presque nulles qu’un successeur parvienne à communiquer ses intentions de façon à établir efficacement son leadership.

Nous verrons plus loin que lorsqu’une personne se met dans un bon état d’esprit, une quantité de sujets peuvent être abordés sans crainte.


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Mythe # 2 : « Si j’aborde ce sujet, tout va exploser »

C’est une hantise du dirigeant. Comment aborder le fait qu’il est mal à l’aise avec certains comportements qui affectent la crédibilité de son successeur ? Malgré plusieurs tentatives d’aborder le sujet, rien n’a changé et la prochaine fois ce sera la goutte qui fera déborder le vase. Que dire du manque de respect envers certains de ses confrères et envers quelques clients ou fournisseurs. Et comment réagir face à certains de ses écarts quant à son temps au travail, etc.?

En fin de compte, après avoir étudié le pour et le contre d’une intervention possible, le dirigeant conclut souvent que c’est moins risqué d’ignorer ces comportements. Il peut craindre pour sa propre situation. Et quelles seraient les conséquences financières ou autres si son successeur quittait l’entreprise?

Le dirigeant gagnerait à se débarrasser de ce mythe. Il a intérêt à reconnaitre que ne pas régler les conflits, c’est beaucoup plus dangereux pour la croissance de son entreprise.

Oui, c’est possible de résoudre des différends sans s’injurier. Il est clair que le successeur potentiel a probablement besoin d’aide. Ces comportements sont signe qu’il ne se sent pas bien avec lui-même. Il s’agit souvent de vieilles cicatrices qui disparaissent lorsqu’on lui permet de s’épanouir dans l’entreprise.

Mythe # 3 : « En affaires, il n’y a pas de place pour les émotions. »

Ce constat est visible presque partout, autant dans les institutions d’enseignement que dans les modèles de management, autant à travers les approches de coaching que dans les conférences. Pourtant, contrairement à ce qui est souvent dit et écrit, il y a beaucoup de place pour les émotions dans l’entreprise. Le mot émotion comporte souvent un aspect négatif dans le monde des affaires.


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Le problème provient essentiellement de la définition du mot émotion.

Pour plusieurs, le mot émotion s’applique à des sautes d’humeur, à des rages, à des disputes. Ces situations proviennent du cerveau d’un individu qui se sent contrarié par des circonstances particulières aussi bien que par un collègue ou un concurrent, etc.

Les émotions qui devraient être privilégiées dans une entreprise sont celles qui viennent du cœur. Il est légitime et souhaitable que vous exprimiez comment votre cœur se sent.

Par exemple, un dirigeant pourrait dire au dauphin : « Je constate que tu arrives de plus en plus en retard dernièrement. J’ai l’impression que tu as moins le cœur à l’ouvrage et cela me préoccupe. Est-ce qu’il y a quelque chose que je peux faire pour t’aider ? » Voici un autre exemple : « Si l’entreprise prend la direction que tu suggères, je me préoccupe de la réaction de nos clients et je crains une baisse des ventes. Comment peux-tu me rassurer sur ce sujet? »

Une foule de nouvelles émotions se manifestent, quand on change l’état d’esprit de la communication, de l’approche et de la façon de s’exprimer. Comme le dirigeant les vit personnellement, il ne pointe personne du doigt. De cette façon, pour trouver une solution, il invite indirectement l’autre à dévoiler ce qu’il ressent.

Les mythes sont du venin

Si le dirigeant ne se débarrasse pas de ces mythes, le projet de croissance de l’entreprise risque de s’envenimer pour les raisons suivantes :

• Les non-dits demeurent non exprimés;


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• Les jeux de pouvoir ne sont pas démasqués;

• Les échanges sont centrés sur l’argent;

• Le bagage émotif corporatif n’est pas réglé.

Le danger c’est que de nouveaux conflits surviennent et que les anciens s’amplifient. Des manœuvres tordues peuvent être utilisées par un enfant envers un autre. Les vieilles cicatrices demeurent et de nouvelles blessures sont créées. Un jour, elles s’ouvriront toutes avec des conséquences beaucoup plus graves que si elles étaient examinées et réglées dès maintenant.

Chapitre 2 Les conditions gagnantes de l’harmonie

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Chapitre 2

Les conditions gagnantes de l’harmonie

« Le bon état d’esprit est la clé de la réussite »


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Pour créer l’harmonie dans votre entreprise, il n’existe pas de recettes dans des livres de gestion ou dans des articles de publications sur la psychologie. Ces recettes se trouvent dans votre propre état d’esprit. Il n’y a pas de formation non plus sur la création de l’harmonie. Il n’y a pas de marche à suivre avec des étapes précises.

L’état d’esprit dans lequel vous vivez fait en sorte que l’harmonie habite votre quotidien. Placez-vous dans le bon état d’esprit et ce n’est qu’une question de temps avant que vous influenciez les gens autour de vous. Votre entourage répondra favorablement à cet état d’esprit, c’est garanti. Dépendant des blessures psychologiques du passé de chacun, cela peut se faire très rapidement ou prendre un peu plus de temps.

La beauté c’est qu’il est possible de changer son état d’esprit si on en est convaincu, et cela, malgré les difficultés déjà rencontrées. Il suffit de ne pas avoir peur de paraitre faible et d’être convaincu qu’il est possible de parler de sujets tabous sans que le climat explose.

Que veut-on dire par créer un état d’esprit? En ce qui concerne la relève d’entreprise comment se met-on dans un bon état d’esprit ? Essentiellement, c’est faire un acte de foi et vouloir résolument le créer. Voici six (6) conditions qui, lorsque réunies, vous garantissent presque assurément l’harmonie.

2.1 Recherchons une solution gagnante pour chacun

L’objectif c’est de faire en sorte que chacun sente qu’il sort gagnant de la réflexion sur la relève. Pour y arriver, des notions de justice et d’équité doivent prévaloir dans toutes les facettes de la discussion.

En adoptant cet état d’esprit, le dirigeant qui cherche à avoir absolument raison et qui trouve que sa solution est la seule acceptable, devra, sans faire ressortir sa frustration, prendre


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tout le temps pour expliquer aux intéressés pourquoi sa solution est la plus avantageuse. S’il ne réussit pas à convaincre toutes les personnes, le groupe devra trouver une solution complètement différente ou devra apporter des ajustements à la première.

Si un employé clé ou le dauphin se sent lésé, c’est signe que ce n’est pas la bonne solution ou qu’il faut apporter d’autres modifications.

Dans tous les cas, il en résulte des échanges constructifs et très formateurs pour le successeur éventuel qui devra lui-même apprendre à convaincre des employés, des fournisseurs ou des clients.

2.2 Prenons tout le temps d’expliquer

On est souvent pressé d’expliquer à ses successeurs, tel aspect de l’entreprise. Le dirigeant peut même donner l’impression d’être exaspéré parce que le dauphin a de la difficulté à comprendre ses commentaires. Pourtant, il est crucial de prendre tout le temps nécessaire pour s’assurer que l’autre a bien saisi le message.

Pour se convaincre, le dirigeant n’a qu’à se remémorer son propre cheminement. Il est très rentable de prendre 20 heures ou même 50 heures de plus de son temps pour développer les habiletés d’entreprenariat chez son successeur. Ce temps ainsi utilisé est bénéfique pour le futur de l’entreprise.

Si le dirigeant ne prend pas le temps d’expliquer, il ne réussira jamais à transmettre les pouvoirs à ses dauphins. Par contre, s’il s’impose de prendre du temps, il réalise que de belles solutions créatives risquent de surgir.

2.3 Reconnaissons nos propres préjugés

Un autre acte de foi, c’est de reconnaître qu’il est non seulement


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possible, mais fort probable que nous ayons nous-mêmes des préjugés face à l’autre. Cela entre en ligne de compte autant dans les relations entre le dirigeant actuel et le(s) dauphin(s) ainsi que celles entre un dauphin et le personnel clé.

Prenons comme exemple certaines perceptions du successeur éventuel :

• « M. le dirigeant veut toujours faire à sa tête. »

• « Peu importe ce que je ferais, il ne sera jamais content. »

• « Il a une préférence pour untel. »

• « Il n’aura jamais confiance en moi. »

Ces perceptions sont réelles, mais elles sont la plupart du temps non fondées. Ce n’est pas que le nouveau dirigeant veut absolument faire à sa tête et ignorer les gens qui l’entourent, c’est qu’il croit sincèrement qu’il ne peut pas se permettre de commettre d’erreur. Ce n’est pas que le dauphin n’a pas confiance aux gens de son entourage, c’est qu’il souhaite qu’ils s’améliorent. Ce n’est pas qu’il a une préférence pour « untel », c’est que ses tâches ne le placent pas en situation de conflit avec celui-ci. Ce n’est pas que le successeur n’a pas confiance, c’est qu’il sent que son personnel clé manque de connaissances.

D’où viennent ces perceptions ? Certaines proviennent des comportements de société qui se répètent depuis des décennies, possiblement même des siècles. En effet, ni la famille, ni l’école prônent, en général, les réflexes de féliciter, de dire merci, de donner une confiance aveugle, de partager son savoir. Au fil du temps et souvent à l’insu du dirigeant, ce manque de reconnaissance laisse des traces dans l’esprit des successeurs. Lorsque nous rencontrons les dirigeants, tous sans exception reconnaissent l’apport des successeurs et ils nous parlent de


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leurs bons coups. Malheureusement, ces compliments leur sont rarement transmis.

Nous possédons tous des préjugés. C’est souvent le résultat de perceptions dont la source provient essentiellement de la différence dans les valeurs des individus. Les perceptions de la nouvelle génération peuvent paraître conflictuelles avec celles de la génération précédente. Pour se consoler, nous n’avons qu’à penser aux bouleversements que nous provoquons chez les autres lorsque nous nous entêtons sur différents sujets. Ce n’est pas le nombre de préjugés de part et d’autre qui manque.

Pour trouver un terrain d’entente, chacun doit remettre en question certaines perceptions et ouvrir son esprit à l’idée qu’il a déjà porté des jugements sans fondement. Quand chacun reconnait ses propres préjugés, quand cette reconnaissance est authentique, quand elle provient du cœur, l’autre partie change ses propres comportements comme par magie.

2.4 Apprivoisons les peurs

Des peurs non fondées nous empêchent souvent, d’oser. Comme nous avons peur des conflits, nous ne les abordons pas. Comme nous avons peur d’avoir l’air fou, nous ne parlons pas de notre situation financière précaire. Comme le dauphin n’a pas réagi favorablement à une ouverture d’esprit, le dirigeant a peur de l’aborder de nouveau. Comme le dirigeant craint que du personnel clé quitte l’entreprise, il cède devant leurs exigences.

Toutes ces peurs et bien d’autres sont non fondées. Lorsqu’elles sont abordées avec le bon état d’esprit, d’agréables surprises surviennent. Tous ont alors envie de trouver une solution.

L’acte de foi, c’est d’avoir confiance. Ces peurs peuvent disparaître encore plus facilement que l’on croit, si nous osons.


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2.5 Accueillons les irritants avec respect

Il a déjà été question de l’importance de s’exprimer. Lorsque l’expression des irritants aboutit continuellement à des conflits, les personnes impliquées peuvent devenir convaincues que c’est leur seule façon de discuter entre eux. Malheureusement, bien que les deux disent qu’ils écoutent l’autre, chacun se sent incompris et ne ressent pas que l’autre respecte son opinion.

Au fil du temps, les individus refoulent les irritants jusqu’au point où ce qui n’était qu’agaçant se transforme en un irritant majeur. Cet état d’esprit favorise l’amertume, ce qui peut devenir malsain.

Toutefois, lorsqu’on choisit de changer le ton, tout peut se dire et le climat s’assainit. Le secret réside dans l’instauration d’un climat de respect où les gens peuvent s’exprimer franchement sans peur d’être jugés ou agressés.

Cela implique que le dirigeant ne ridiculise pas une idée, ne dénigre pas un commentaire négatif et ne rabaisse pas la contribution de l’autre. Au contraire, chaque irritant doit être accueilli comme une occasion de corriger le tir.

Il est également sage pour un dirigeant de reconnaitre l’ampleur de l’impact de cet irritant sur le comportement des individus. Il devient alors plus facile pour les deux de chercher ensemble une solution, même si des compromis devront être faits de part et d’autre et même si la solution ne peut pas être mise en application avant quelque temps.

Ce que chaque individu recherche c’est de se sentir compris. Il souhaite qu’une tentative sérieuse soit faite pour régler son irritant. C’est tout. Mais il faut faire preuve de sincérité. Sinon, vous allez perdre sa confiance et peut-être à jamais.


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2.6 Mettons l’accent sur le long terme

Pour assurer la croissance de l’entreprise, c’est crucial de mettre l’accent sur le développement à long terme. Plutôt que de chercher des façons précises de calculer la valeur actuelle de l’entreprise, il est préférable de voir comment la faire croître au fil du temps. Le réflexe de vouloir aborder rapidement la question monétaire nuit aux échanges et limite l’ouverture vers des discussions intéressantes sur l’avenir de l’entreprise. Quand tous voient les opportunités futures qui s’offrent à l’entreprise, les discussions ouvrent de nouveaux horizons et favorisent l’ouverture vers la création de l’harmonie.

Comme vous voyez, il ne faut pas grand-chose pour que tout change. Il suffit d’être réellement convaincu que c’est possible. Lorsque les gens changent leur propre état d’esprit, c’est plus facile de réunir les conditions gagnantes. Lorsque les intentions sont sincères et nobles, étrangement, les autres coopèrent et vous aident, même si vous trébuchez en cours de route.

Chapitre 3 Des outils pour créer l’harmonie

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Chapitre 3

Des outils pour créer l’harmonie

« Oui, l’harmonie se façonne, peu importe la situation. »


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Le plus grand défi pour le dirigeant c’est de façonner son propre état d’esprit et de trouver des moyens de créer l’ouverture. Il s’agit d’écouter, de chercher à comprendre, de poser des questions, de réfléchir, de faire réfléchir et de s’intéresser à l’autre. Il n’y a aucune recette magique requise dans ces actions.

Voici cinq (5) outils qui ont connu du succès en entreprise et qui peuvent guider et inspirer le dirigeant. Chacun de ces outils est très efficace. Lorsqu’ils sont tous utilisés, l’harmonie est pratiquement assurée.

3.1 Comprenez les profils de communication, les passions et les talents de chacun

Si l’on comprend mieux son interlocuteur, un grand chemin peut être parcouru vers l’établissement de l’harmonie.

La connaissance des profils de communication sert à comprendre ce qui est important pour l’un et ce qui l’est moins pour l’autre. En passant des tests, parmi la grande variété qui existe sur le marché, et en communiquant les résultats en groupe, plusieurs irritants peuvent être dissipés. Les profils nous apprennent que la plupart des irritants ne proviennent pas d’un acte consciencieux d’un collègue, mais plutôt de son style de communication. Souvent, l’irritant entre deux collègues est causé par des styles qui sont opposés.

Lorsque les individus comprennent que l’irritant n’est pas une attaque personnelle, les différences sont vues d’un autre œil et les solutions aux différends sont trouvées plus facilement.


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Un autre volet utile à explorer est celui qui touche aux passions et aux talents. Lorsque chacun connait ce qui allume l’autre, il devient plus facile de reconnaitre la valeur de chacun. Les passions et les talents peuvent être mis au service de l’entreprise pour gérer des situations délicates, pour surmonter un défi de taille, pour améliorer la productivité et la rentabilité ou tout simplement pour rendre meilleur le climat de travail.

C’est au dirigeant de faire un inventaire de toutes les forces de ses employés, du concierge aux personnes clés. Un exercice pourrait être de demander à chacun d’identifier ses passions et ses talents exercés à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Un exercice supplémentaire serait que chaque employé énumère les passions et les talents d’un ou de plusieurs collègues.

3.2 Développez un projet d’entreprise rassembleur

Rassembler les employés clés et le personnel autour d’un projet contribue beaucoup à assurer la croissance de l’entreprise. Partager avec eux le fruit de sa réflexion sur ce même projet est une belle façon pour le dirigeant de rassembler son monde.

Au début de cette présentation, le nouveau dirigeant peut signaler à tous que l’objectif est de faire en sorte que l’entreprise ait un plan de développement pour les 50 prochaines années. D’ailleurs, durant cette présentation, l’unique sujet de discussion devient la croissance de l’entreprise. À ce sujet, comme le dirigeant parle régulièrement aux employés, il peut se permettre de leur demander d’exprimer leurs idées. Vous avez intérêt à faire cet exercice tôt dans la démarche. Pour rassembler davantage, il est préférable que les successeurs éventuels présentent leurs projets.

Les questions à poser seraient : «Est-ce bon pour l’entreprise ?» ou «Voyez-vous d’autres façons de percer ce marché ?»


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Cet exercice sert à rassembler les gens et à former autant les dauphins que les personnes moins impliquées.

3.3 Sollicitez sur un aspect particulier

Un autre outil vise à solliciter les membres du personnel sur un aspect spécifique. Le projet d’entreprise peut toucher à des aspects généraux. Pour ouvrir la porte à des échanges, on cherche à tirer avantage des talents de chacun. Par exemple, il se peut que vous vous interrogiez sur le rôle de la technologie dans l’entreprise. Le jeune de 20 ans aurait peut-être des idées à partager. Même s’il offre 15 idées dont l’une, une fois modifiée, aboutit à une amélioration, c’est déjà un grand succès. Assurez-vous toutefois de souligner l’importance de l’apport du jeune.

En faisant cela, vous envoyez un signal aux autres que toutes les idées sont acceptées.

3.4 Mettez en place un comité de relève

Un comité de relève devrait être mis en place pour aborder les sujets qui touchent uniquement à la relève dans l’entreprise. Une mise à jour du plan est discutée. Les différents acteurs sont tenus au courant. Des ajustements sont suggérés. Des ressources externes peuvent y assister à l’occasion pour éclaircir certains points.

Ce comité ne devrait pas aborder les opérations quotidiennes. Cela devrait être considéré à part, dans un comité de gestion, par exemple.

3.5 Créez un code de rapprochement

Un code de rapprochement, c’est un document d’une page qui liste les valeurs que les membres d’un conseil veulent préserver lorsqu’ils communiquent ou interagissent. Essentiellement,


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ce sont des mots, des expressions, des phrases qui ont une signification particulière pour les participants. Ce document devrait être affiché en tout temps et notamment lors des réunions du conseil de relève.

C’est un code qui fait en sorte que les discussions sont respectueuses.

Voici quelques exemples que nous avons vus :

« Permettre à chacun de s’exprimer sans jugement. »

« Prendre le temps pour que tous se comprennent. »

« Permettre de remettre en question des façons de faire. »

Le dirigeant actuel peut aider à bâtir ce code en posant quelques questions aux membres comme :

« Si nous devions nous rencontrer régulièrement pour parler de l’entreprise, quelles conditions essentielles nous permettraient d’avoir du plaisir ensemble ? »

« Que doit-on faire pour que chacun se sente bien lors de ces rencontres ? »

Il est bon de noter qu’un tel code de rapprochement peut-être adopté entre les employés de l’entreprise et la nouvelle direction. C’est ce que nous recommandons fortement.

Chapitre 4 Les entreprises familiales

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Chapitre 4

Les entreprises familiales

« Une belle école de vie. »


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Les entreprises familiales vivent une charge émotive très grande due aux faits que le dirigeant est chef d’entreprise, parent et que régulièrement d’autres enfants ne travaillent pas dans l’entreprise. Dans un esprit de justice, il est important de provoquer le dialogue pour informer toute la famille des discussions et s’assurer que chacun peut exprimer ce qu’il ressent.

4.1 Partagez votre vie d’entrepreneur avec les enfants non actifs

Une des perceptions qui trainent dans plusieurs familles en affaires est celle qui touche à ce que représente le travail d’entrepreneur par rapport au travail d’employé.

Souvent, les enfants sous-estiment autant la quantité que l’ampleur des soucis que peut avoir eu le parent-entrepreneur. Ils n’ont pas eu conscience des nombreux moments où il y a eu des manques d’argent. Ils n’ont pas remarqué que l’entrepreneur n’a pas toujours été aussi libre qu’il l’aurait voulu. Bref, sa famille n’a souvent pas été exposée aux côtés sombres de l’entreprise. Le parent gardait ses tracas pour lui dans le but de protéger les autres de certains malheurs ou parce que son égo l’empêchait d’admettre son erreur.

Quant aux bons côtés de l’entreprenariat, le parent n’a pas toujours su communiquer toute la satisfaction personnelle et le sens de l’accomplissement que l’entreprise peut lui avoir procurés. Lorsque le dirigeant raconte ses bons coups, il parle de la façon dont il s’y est pris et du résultat que cela a donné. Dans bien des cas, il n’exprime pas ce qu’il a ressenti lors de ces beaux moments. Ce sont ces belles expériences de vie qu’il devrait faire savourer parce que ce sont ces moments qui souvent ne se retrouvent dans aucun autre travail que celui d’un entrepreneur.


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Souvent plusieurs membres non actifs considèrent que l’entreprenariat comporte essentiellement deux bénéfices : l’argent et la liberté.

En prenant le temps de faire part à tous des bons et des moins bons côtés, le dirigeant remet les pendules à l’heure. D’une part, il permet aux autres membres de reconnaître la valeur du travail que les enfants-successeurs éventuels ont réalisé jusqu’à présent. D’autre part, il peut également envoyer à ceux-ci le message qu’ils ne devraient pas être trop gourmands dans leurs demandes, car au fil des années ils se sont comportés davantage comme des employés que comme des entrepreneurs.

4.2 Multipliez les rencontres individuelles

Prendre le temps de rencontrer son dauphin est pour lui non seulement informatif, mais libérateur. Cette rencontre devrait préférablement se tenir dans un endroit où il se sentira à l’aise de s’exprimer, que ce soit lors d’un lunch, d’une partie de golf, d’une randonnée pédestre, etc. Lors de cette rencontre, le dirigeant peut expliquer ses intentions face à l’entreprise et poser des questions à son successeur sur sa passion, ses intérêts, ses irritants, sa vision de l’entreprise et ses objectifs.

Le but c’est de créer l’ouverture, de casser la glace, d’éliminer certains complexes que la personne pourrait avoir. C’est aussi de défaire des perceptions erronées, de demander pardon pour les fautes commises, de laisser le dauphin exprimer librement sa rage même envers le dirigeant. Si vous pouvez le faire, c’est très puissant. Si vous cherchez à être rassuré sur cette approche, parlez-en à une personne de confiance.

Ne craignez pas qu’un enfant sorte sa colère envers un frère ou une sœur. Cherchez à comprendre ce qu’il vit sans le juger, en lui posant des questions ouvertes du genre : « Qu’est-ce que ça te fait que ton frère Paul te considère comme inférieur ? »


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4.3 Mettez en place un conseil de famille

Après ces premiers échanges entre certains membres de la famille, il est bon de continuer à maintenir ce climat. C’est le temps de constituer un conseil de famille qui crée l’occasion de réunir les membres pour parler de l’entreprise et de ses projets. Les grandes lignes des opportunités et des dangers qui guettent l’entreprise peuvent y être présentés. On peut faire un suivi de la rencontre précédente. Les discussions peuvent servir à former les autres membres de la famille sur des aspects techniques de la gestion de l’entreprise. Les gens peuvent poser des questions autant aux dauphins qu’au parent. Des annonces de toutes sortes peuvent y être diffusées. Bref, c’est un endroit pour profiter des talents de chaque membre de la famille.

Sachez que le conseil possède de multiples avantages. Il peut éviter à l’entreprise de prendre des détours coûteux. Il peut suggérer une simple amélioration qui se transformera en innovation. Il peut communiquer une nouvelle entendue d’un concurrent et il peut même résoudre un problème irritant. La transparence et l’ouverture d’esprit sont les 2 qualités essentielles pour maximiser l’apport du comité de relève (conseil de famille) et surmonter les peurs qui peuvent amener des querelles.

Les efforts pour soutenir le comité conseil de famille vous seront remis au centuple. Ce sera un gage de sécurité et de croissance pour toute la famille.


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4.4 Récoltez une vie familiale très agréable

Grâce à l’ouverture et à la transparence, on y retrouve la gaieté en famille parce que :

• Tous les enfants y trouvent leur compte;

• Les membres de la famille sont rassurés concernant leur juste part du patrimoine familial;

• Des enfants non actifs peuvent envisager de recevoir des dividendes de l’entreprise;

• Les tensions sont réduites parce que les membres comprennent autant les défis que les joies d’être entrepreneur;

• La bonne entente est créée entre les parents et les enfants, ce qui rend les dialogues plus civilisés.

Chapitre 5 L’harmonie simplifie la vie de tous

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Chapitre 5

L’harmonie simplifie la vie de tous

« Tout devient tellement plus facile. »


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L’harmonie est souvent traitée comme le parent pauvre d’un plan de relève d’une entreprise. Pourtant, bien des embûches qui surviennent dans la sécurité financière et la croissance ont leur origine dans le manque d’harmonie.

En effet, sans harmonie, c’est la survie à long terme de l’entreprise qui est à risque. Une autre conséquence c’est que peuvent être affectés les volets de la sécurité financière sur lesquels on investit souvent tant d’argent, de temps et d’énergie.

La clé pour adopter un dialogue riche et constructif qui favorise l’harmonie, c’est l’état d’esprit qui anime autant le dirigeant de la famille que celui des dauphins.

L’harmonie passe par la justice

Le défi pour le dirigeant c’est de trouver des gens pour l’appuyer dans sa démarche. Il est entouré de professionnels comme le comptable, l’assureur vie, le juriste, le fiscaliste, le banquier, etc. qui l’aident à établir la sécurité financière. Le dirigeant a également accès à plusieurs ressources externes comme des conseillers d’affaires, des coachs, des psychologues industriels, pour aider sa PME à être performante à court ou à moyen terme et pour ainsi assurer sa croissance. Mais peu de professionnels s’annoncent comme des spécialistes de la mise en place de l’harmonie. La raison, c’est le degré de difficulté rencontré dans le traitement des irritants qui ne sont pas exprimés clairement ou pire encore, qui sont souvent masqués par des commentaires et des objections en apparence farfelus. Le dirigeant a intérêt à admettre qu’un très grand nombre d’irritants proviennent d’une perception d’injustice dont l’origine peut être vieille de plusieurs décennies.

On recherche tous la justice. C’est comme si elle faisait partie de notre ADN. Lorsqu’on sent qu’elle nous manque, on veut la retrouver. Le dirigeant qui le reconnait trouve en peu de temps des solutions équitables pour tous.


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Dans le cas d’un plan de croissance, l’argent est perçu comme étant la devise pour créer la justice. C’est également l’arme dont un individu se sert face à l’injustice. Dans un tel cas, il tente d’en arracher à l’autre de toutes sortes de façons. S’il ne peut y arriver, il fait tout pour empêcher l’autre d’en avoir.

S’il ne réussit pas à se faire justice par l’argent, il va tenter de le faire lui-même en utilisant une foule de moyens sournois, obscurs et indétectables. Il peut rendre la vie dure à l’autre ou se faire donner du pouvoir pour l’exercer d’une façon peu noble par après.

Quand la justice est au rendez-vous, l’harmonie règne. La sécurité financière et la croissance de l’entreprise sont alors assurées.

L’harmonie rend la vie plus facile à toutes les personnes concernées et simplifie la gestion de l’entreprise.

La vie est plus facile pour le dirigeant

Le dirigeant est soulagé parce que :

• Les sujets tabous sont abordés dans le calme, ce qui évite qu’ils reviennent plus tard hanter la relève, les employés et l’entreprise;

• La solution retenue est perçue comme juste et équitable, ce qui diminue les risques de dispute, même au décès;

• Un rôle agréable de mentor attend le dirigeant, ce qui lui permettra d’offrir des suggestions sans les imposer et de poser des questions à réflexion plutôt que de réprimander les individus;

• Le degré d’intérêt de tous les membres de la famille a été vérifié avant de trancher.


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La vie est plus facile pour les successeurs

Ils ont le goût de s’engager parce qu’…

• Ils peuvent aspirer à ce que le processus se déroule plus rapidement grâce à un climat favorable;

• Ils peuvent vivre leurs valeurs et leur passion dans l’entreprise;

• Ils auront l’esprit tranquille, libre de tourmente, ce qui favorisera leur créativité et leur capacité à surmonter les défis;

• Ils pourront avoir recours aux employés pour leurs idées et leur support;

• Ils ont confiance que le rachat des actions sera possible, sachant que l’entreprise est solide financièrement et que les besoins financiers de retraite du dirigeant sont connus.

La vie est plus facile pour l’entreprise

L’énergie est canalisée vers l’avenir parce que :

• Personne ne s’entête à vouloir posséder le pouvoir ;

• Il est plus facile de définir les rôles et de donner des responsabilités;

• Les conflits sont réglés, la confiance mutuelle règne et l’esprit d’équipe est assaini;

• Les employés clés sont rassurés, ce qui diminue le risque financier qu’ils quittent leur emploi;

• La relève est fière de porter le flambeau et de vivre son rêve d’entrepreneur.

Conclusion

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Conclusion

L’harmonie se bâtit en équipe

Conclusion

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Lorsque l’entrepreneur se met dans la tête de vouloir créer l’harmonie, il envoie le message à tous que c’est important pour lui. Les employés vont alors l’aider à l’obtenir.

Ainsi, plutôt que d’être laissé seul à régler un problème souvent épineux, il reçoit de l’appui, des suggestions, des idées constructives de tous.

Plutôt que d’être un fardeau, créer l’harmonie devient une source d’énergie. Ce projet peut même devenir le plus beau legs qu’un entrepreneur puisse laisser à son entourage.

Bon succès dans la mise en place de l’harmonie autour de vous.


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Les auteurs vous invitent à visiter leur site www.entreprisesdecœur.com pour y découvrir leurs collections de livres.

Collection : Relève

• Cultivez l’harmonie dans la relève d’entreprise

• Structurez la sécurité financière

• Planifiez la continuité

• Priorisez l’harmonie : la clef du succès

Collection : Fusion/Acquisition

• Ouvrez de nouveaux horizons

• Mettez en valeur les différences

• Prévenez les conflits

Collection : Croissance

• Découvrez le plaisir de vendre

• Ce n’est pas seulement l’affaire du patron (à paraitre)

• Cultivez une terre fertile à l’innovation (à paraitre)

• La vente un sport plaisant (à paraitre)


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Collection : Mobilisation

• Créez la richesse de l’organisation par le mieux-être de l’individu

• Démasquez les peurs qui freinent la croissance de votre entreprise

• Inspirez les employés à partir de votre rêve noble (à paraitre)

• Facilitez l’harmonie par vos convictions (à paraitre)

• Prévenez les conflits (à paraitre)

• Favorisez l’engagement envers le futur (à paraitre)

• Donnez le goût aux gens de faire carrière (à paraitre)

• Instaurez un climat de travail inspirant (à paraitre)

Vous pouvez contacter Louis Dumont à : [email protected]

Vous pouvez contacter Roger Tanguay à : [email protected]

LOUIS DUMONT ET ROGER TANGUAY

Priorisez l’harmonie : la clé du succès

WWW.ENTREPRISESDECOEUR.COM

Design de la couverture : Frankoy D.A.Photos : Georges Dutil© 2013 - Bâtisseurs d’entreprises de coeur

Fusionner et/ou acquérir

Envisager la relève

Relever lesdéfis de croissance

Mobiliserles employés

Louis Dumont est passionné par la recherche de solutions innovatrices et la résolution de problèmes de toutes sortes. Il n’a pas peur de sortir des sentiers battus et d’explorer pour trouver des solutions que

les individus s’approprient aisément et auxquelles ils s’identifient. Fort d’un baccalauréat en finance et d’un m.b.a. en marketing, Louis puise ses idées à même ses expériences comme cadre d’entreprise, comme planificateur financier et comme mentor auprès de clients-entrepreneurs.

Roger Tanguay est un entrepreneur qui a toujours dirigé ses cinquante cinq employés en les considérant comme des partenaires. Au-delà de ses nombreuses compétences organisationnelles,

Roger préconise un style de leadership où le dirigeant donne l’exemple et rallie les employés autour d’une vision commune et inspirante. C’est à partir de ces valeurs qu’avec son complice Louis, il a développé une approche de gestion stimulante qui amène les gens à se surpasser.

Nos 4 collections

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9 782923 938073

ISBN 978-2-923938-07-3

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