BENCHMARKING KAO ALAT ZA POBOLJŠANJE VISOKOG

OBRAZOVANJA - 530696-TEMPUS-1-2012-1-BE-TEMPUS-SMGR

PRIRUČNIK ZA PRIRUČNIK ZA PRIRUČNIK ZA PRIRUČNIK ZA BENCHMARKINGBENCHMARKINGBENCHMARKINGBENCHMARKING

SVEUČILIŠTA U BOSNI I HERCEGOVINISVEUČILIŠTA U BOSNI I HERCEGOVINISVEUČILIŠTA U BOSNI I HERCEGOVINISVEUČILIŠTA U BOSNI I HERCEGOVINI

Snježana Rezić Andre Govaert Dejan Bokonjić

Karl Heinz Gerholz Marina Matošević

Duška Radmanović

Gent/Mostar 2014.

2

Ova publikacija nastala je kao rezultat provedbe TEMPUS projekta: Benchmarking kao alat za poboljšanje

visokoga obrazovanja – BIHTEK

Pripremili:

Prof.dr.sc. Snježana Rezić

Prof.dr.sc. Andre Govaert

Prof.dr.sc. Dejan Bokonjić

Prof.dr. sc. Karl Heinz

Mr.sc. Marina Matošević

Duška Radmanović

3

SADRŽAJ

PREDGOVOR 4 1. UVOD 5 2. BENCHMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU 6 2.1. Što je benchmarking? 6 2.1.1. Što jeste a što nije benchmarking? 7 2.2. Zašto benchmarking? 8 2.3. Koristi od benchmarkinga 10 2.4. Benchmarking i poboljšanje kvalitete 10 2.5. Vrste benchmarkinga 12 2.6. Primjena benchmarkinga na sveučilištima 14 3. PRISTUP PROCESU BENCHMARKINGA 16 3.1. Benchmarking kao strateška aktivnost 17 3.2. Model benchmarkinga 17 3.2.1. Struktura prikaza referentnih vrijednosti 21 3.2.2. Detaljne smjernice 23 4 . KOLABORACIJSKI BENCHMARKING MEĐU SVEUČILIŠTIMA 25 4.1. Strateško odlučivanje 25 4.2. Odabir partnera 26 4.3. Definiranje prioriteta, ciljeva, kriterija, pokazatelja i referentnih vrijednosti 26 4.4. Prikupljanje podataka i izrada izvješća 26 4.5. Razvoj akcijskoga plana s ciljem uvođenja promjena 26 4.6. Praćenje i sljedeće aktivnosti 26 4.7. Dokumentacija za kolaboracijski benchmarking 26 5. ZAKLJUČAK 29 Prilog I. Kodeks ponašanja u postupku benchmarkinga 30 Prilog II. Primjeri benchmarkinga 32 Prilog III. Pojmovnik benchmarkinga 54 Literatura 57

4

PREDGOVOR

Cilj je ovoga projekta izrada preciznog i pouzdanog priručnika za benchmarking, jednostavnog za uporabu na sveučilištima u Bosni i Hercegovini

Ovaj dokument je rezultat višemjesečnog temeljitog rada i velike količine ulaznih podataka. Mnoga sveučilišta smatraju benchmarking korisnim alatom za samopoboljšanje, pa smo odlučili učiniti ga dostupnim široj javnosti. Buduća izdanja, na temelju rezultata šire uporabe, uključit će i dodatne usporedne podatke i poboljšane definicije, te tako povećati korisnost priručnika, posebice u međusveučilišnoj uporabi.

Sveučilišni benchmarking je relativno nova tehnika i može zbuniti one koji po prvi put primjenjuju ovaj pristup. Benchmarking je kao alat razvijen i stekao popularnost u industriji kako bi se smanjile promjenjive operacije koje utječu na pouzdanost i kvalitetu proizvodnje. Zamisao je bila da se poboljšaju određeni procesi eliminiranjem nepravilnosti i nesigurnosti. Benchmarking djeluje tako što identificira promjene u procesima kao posljedicu obavljanja određenih zadataka, posebice onih nastalih promjenama u vanjskom okruženju.

Koja je svrha priručnika? Kome je namijenjen?

Ovaj priručnik ima tri skupine potencijalnih korisnika. Ponajprije, upravi sveučilišta poslužit će kao alat za potvrđivanje trendova učinkovitosti sveučilišta i iniciranje stalnih aktivnosti samopoboljšanja. Drugo, izrađen je za uporabu među sveučilištima koja žele usporediti svoju učinkovitost u svim ili određenim područjima djelovanja. Treće, neka referentna mjerila mogu se koristiti na sveučilištima kako bi se usporedila njihova konkurentska pozicija u odnosu na druga sveučilišta.

Stoga je svrha ovoga priručnika za benchmarking dvostruka. Prvo, definira suvremene metode sveučilišnog benchmarkinga na koje se mogu pozvati sveučilišta dok primjenjuju ovaj vrijedan alat za poboljšanje sveukupne djelatnosti i strateškog upravljanja. Drugo, poticajan je i za razvoj načela i prakse sveučilišnog benchmarkinga, poboljšanja i usavršavanja ovih alata njihovom stalnom primjenom u visokom obrazovanju, temeljitim i održivim promjenama u učinkovitosti i produktivnosti, stvaranjem novoga načina razmišljanja ili paradigmi koje potiču učinkovitost i želju za stalnim učenjem koja se mora integrirati u institucijske strukture.

5

1. UVOD

Svijet visokoga obrazovanja brzo se mijenja donoseći nove izazove sveučilištima i učilištima i zahtijevajući prilagodbu novom svijetu. Rezultat može biti nesigurnost visokoškolskih institucija u traženju odgovora na te promjene, nesigurnost u novu okolinu, u dostupne izvore, u odgovarajuće strategije i učinkovitost rješenja koje uprava u konačnici odabire. Sveučilišni benchmarking je pokušaj rješavanja tih nesigurnosti te osiguranje kreatorima politike i menadžerima u visokom obrazovanju alata koji bi njihovo strateško odlučivanje učinio što racionalnijim.

Na europskoj razini, otvorena koordinacija između članica EU postavlja kvantitativne i kvalitativne referentne vrijednosti kao sredstvo usporedbe najboljih praksi. Referentne vrijednosti široko se koriste za postavljanje ciljeva koje treba ostvariti, na primjer popis 16 pokazatelja koji su povezani s osam politika EU kako bi se pratio napredak Lisabonske strategije u smislu obrazovanja i obuke.

Na sastanku u Berlinu 2003. ministri obrazovanja zemalja potpisnica Bolonjske deklaracije pozvali su ENQA, Europsku mrežu Agencija za kvalitetu, da razvije “zajednički popis standardnih postupaka i smjernica za osiguranje kvalitete”. Europski standardi i smjernice za osiguranje kvalitete koje je definirala ENQA (2007.) osiguravaju visokoškolskim ustanovama mogućnosti poboljšanja vlastite politike i postupaka vezanih za unutarnje osiguranje kvalitete. Benchmarking vježbe za osiguranje kvalitete mogu postavljene standarde i smjernice dodatno unaprijediti.

Neki implicitni oblici benchmarkinga već su se koristili u visokom obrazovanju s različitim vidovima recenzija i posjeta sveučilištima, što spada u određene aspekte benchmarkinga. Novina je danas u uporabi eksplicitnog benchmarkinga i formaliziranju postupaka. Razvoj benchmarkinga u visokom obrazovanju odražava se u nastojanju stalnog poboljšanja kvalitete i učinkovitijim načinima unaprijeđivanja vlastite djelatnosti u sve raznolikijem sektoru visokoga obrazovanja.

Željeli bismo zahvaliti svim suradnicima u projektnom timu na njihovom dragocjenom doprinosu našem istraživanju benchmarkinga u visokom obrazovanju koje je rezultiralo izdavanjem ovoga priručnika. Nadamo se da će priručnik biti od velike pomoći upravama sveučilišta, osoblju i ostalima koji odlučuju o visokom obrazovanju u Bosni i Hercegovini u njihovim nastojanjima da se poboljša djelovanje i rad sveučilišta.

Svrha priručnika je pružiti detaljne praktične smjernice onima koji su novi u području benchmarkinga u visokom obrazovanju ali i onima koji već imaju iskustva u benchmarkingu i žele dodatno razviti svoje aktivnosti.

6

2. BENCHMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU

Sveučilišni benchmarking je koncept preuzet iz industrije, gdje se već više od dva desetljeća koristi s velikim uspjehom u proizvodnji i uslugama. Sveučilišni benchmarking, međutim, trenutno je u ranoj fazi svoga razvoja, i brojne su zablude o njegovoj svrsi, vrijednosti, potencijalu i ograničenjima kako bi postao vodilja poboljšanja strateškog upravljanja sveučilištima.

Razvijeni su i alati koji mjere ili referentnim vrijednostima prikazuju napredak i uspjeh tih aktivnosti (Keeton & Mayo-Wells 1994). Među strategijama poboljšanja i tehnika kao što su Totalno upravljanje kvalitetom (TQM), Stalnog poboljšanja kvalitete (CQI), i Rekreiranja poslovnog procesa (BPR), benchmarking se pokazao kao koristan, lako razumljiv i učinkovit alat za zadržavanje konkurentnosti.

Poboljšanje djelatnosti sveučilišta postalo je nezaobilazno pitanje u sve otvorenijem i konkurentnijem okruženju u kojem čak i javne visokoškolske ustanove moraju pronaći svoje mjesto u Europi danas. Ali na to pitanje nije odmah bilo spremnog odgovora. Benchmarking je pozitivan proces koji vodi do odgovora. Vratit ćemo se kasnije definicijama, ali kako bismo trenutno razumjeli o čemu se radi, evo kratke definicije benchmarkinga: Benchmarking je unutarnji organizacijski postupak koji ima za cilj poboljšanje djelatnosti određene organizacije saznanjima o mogućem poboljšanju njezinih primarnih i/ili dodatnih procesa sagledavanjem tih procesa iz pozicije neke druge i učinkovitije oganizacije.

U Europi je uporabu benchmarkinga kao alata za poboljšanje djelatnosti i u privatnim i u javnim sektorima podržala Europska komisija prije više od deset godina. Osnovni cilj je poboljšanje konkurentnosti djelovanjem na tri razine, tj. poboljšanjem ukupnog konteksta u kojem organizacije surađuju, poboljšanjem unutarnjeg okruženja i radom na sektorskim benchmarking pristupima koji su usmjereni na konkurentne izazove u određenim industrijskim sektorima. Nekoliko inicijativa za benchmarking pojavilo se u krajem 1990-ih, kao primjer benchmarking skupina za konkurentnost navodimo Europski benchmarking forum i Visoku skupinu za benchmarking.

2.1. Što je benchmarking?

Definicije benchmarkinga kreću se od praktičnog “alata za samopoboljšanje organizacijama koje žele usporedbu s drugima”, do identificiranja njihovih usporednih jakih i slabih točaka te spoznaje kako to popraviti. Benchmarking se odnosi i na pronalaženje i primjenu najboljih praksi do otvorene i suradničke procjene usluga, struktura i postupaka kao bi se došlo do najbolje prakse, te globalnog i ambicioznog “benchmarkinga kao procesa stalne usporedbe i mjerenja organizacije s poslovnim liderima diljem svijeta kako bi s prikupile informacija koje će pomoći organizaciji u poboljšanju vlastite djelatnosti” (Američki centar za produktivnost i kvalitetu 1993.)

Koncept benchmarkinga definira se i ovako: “Proces mjerenja i usporedbe učinkovitosti poslova koji se temelje na sličnim postupcima unutar glavne organizacije kako bi se dobile informacije koje će pomoći organizaciji u prepoznavanju slabih točaka i njihovu poboljšanju”

7

ili “Stalni proces mjerenja proizvoda, usluga i poslovnih metoda vlastite organizacije u usporedbi s onima najmoćnijih konkurenata i tvrtki koje su poznate kao lideri u određenoj industriji”.

Gerald Balm definira benchmarking na sljedeći način: ‘Stalna usporedba procesa, proizvoda ili usluga sa sličnom aktivnosti, koja se smatra najboljom u nekom području, s ciljem uspostave ambicioznih ali realnih ciljeva poboljšanja i postupaka kojima bi se dosegnula i zadržala vodeća pozicija među najboljima u razumnom vremenskom razdoblju“.

Xerox, prva tvtka koja je ikad koristila ovu metodu, smatra je ‘stalnim procesom traženja novih ideja, metoda i praksi, procesa i prilagodbe tih praksi ili prilagodbe dobrih ideja i njihove stvarne primjene kako biste postali prvi među najboljima“.

Benchmarking se često definira i kao dijagnostički instrument, alat za samopoboljšanje, vježba suradničkog učenja i stalna evaluacija i sustavni pristup mjerenju radnog procesa (UNESCOCEPES, 2007. i HEFCE, 2003.). Benchmarking kakvim ga mi razumijemo poduzima se za poboljšanje kvalitete institucijskog razvoja i njegova konteksta. Počevši od radne definicije predložene na početku ovoga dijela i uzimajući u obzir prethodni pregled, možemo opisati benchmarking kao dobrovoljan proces samoevaluacije i samopoboljšanja kroz sustavnu i suradničku usporedbu s praksom i djelovanjem sličnih organizacija.

2.1.1. Što jeste a što nije benchmarking?

Zbog moguće zabune, brojni izvori smatraju lakšim opisati procese koji karakteriziraju tipični benchmarking nego ga pokušati definirati. Tako se općenito smatra da je benchmarking sredstvo usporedbe djelatnosti, obično s ciljem uspostave ‘dobrih’ ili ambicioznijih metoda ‘najbolje’ prakse, i kao takav koristi se za dijagnozu djelovanja i identificiranja jakih područja.

Osim usmjerenosti na ono što benchmarking jeste, drugi način je prepoznati ono što taj proces nije. Tako, Innovation Network, savjetnička agencija za visoko obrazovanje iz SAD-a, ističe da idealni benchmarking nije samo ‘usporedna analiza’ onoga po čemu se jedna organizacija uspoređuje s drugom u smislu mjera poput omjera studenata, ili podataka o diplomiranju, jer to ne ‘potiče promjene’, i ‘ne usredotočuje se na prakse koje potiču bolje djelovanje’. To nije proces reinženjeringa’ (gdje se unutarnji procesi ispituju i poboljšavaju, bez usporedbe s praksom drugih organizacija). Benchmarking nije samo pregled prezentiranih podataka ukupnih ili prosječnih vrijednosti; benchmarking studije, naprotiv, stavljaju naglasak na uspješne primjere praksi u procesima ili funkcijama. Niti je to “trosatni sastanak ‘pokaži i reci’ s drugom institucijom“, jer se tako “nijedan mehanizam poboljšanja ne može razviti…. niti se može obaviti ikakvo mjerenje uspjeha.” (Innovation Network, 1994.).

Druge razlike između onoga što benchmarking jeste i onoga što nije navodi Spendolini (1992.) u važnom radu za American Management Association, gdje je benchmarking definiran kao: stalni proces a ne jedokratan događaj; proces koji daje vrijedne informacije a ne jednostavne odgovore; proces učenja od drugih, a ne samo samo preslik ideja ili prakse; zahtjevan i intenzivan proces a ne lagan i jednostavan; i koristan alat za poboljšanje gotovo bilo koje poslovne aktivnosti više nego buzzword ili pomodna riječ.

8

U svrhu definiranja onoga što benchmarking nije, možemo istaknuti i razliku između sličnih koncepata poput rangiranja, akreditacije i pokazatelja upravljanja. Rangiranje omogućuje transparentnost među sveučilištima za orijentaciju studentima, profesorima i ostalim dionicima sveučilišta. Akreditacija studijskih programa trebala bi osigurati minimalne standarde, npr. module temeljene na ishodima ili jačanje zapošljivosti. Pokazatelji upravljanja imaju za cilj pokazati stanje u upravljanju sveučilištima i sveučilišnim tijelima. Navedeni koncepti više služe kao instrumenti izvješćivanja. U usporedbi s ostalim konceptima, benchmarking označuje usporedni proces opisivanja, ocjenjivanja i poboljšanja usluga, aktivnosti ili organizacijske strukture sveučilišta.

Procesno usmjeren benchmarking u okviru visokoga obrazovanja treba odgovoriti na neka od sljedećih pitanja: Koliko dobro sveučilište radi u odnosu na druga sveučilišta? Koliko sveučilište želi biti dobro i u kojim područjima? Koji dio je najbolji na sveučilištu kao cjelini i kako on djeluje? Kako mogu sveučilišta uvesti u svoju praksu ono što je dobro kod drugih? Kako institucija poboljšava svoju djelatnost a u isto vrijeme zadržava svoje jedinstvene osobine? I dugoročno konkurentnije, kako neka institucija može postati bolja u kontekstu svoje osobne misije? Za mnoge na sveučilištima ova su pitanja provokativna, ‘i izazov tradicionalnim sustavima odlučivanja u visokom obrazovanju usmjerenim prema sebi samima'.

2.2. Zašto benchmarking?

Sve je više suglasja oko važnosti sveučilišnog benchmarkinga kao instrumenta u prilagođavanju sveučilišta 21. stoljeću i povećanju doprinosa sveučilišta i učilišta njihovim zajednicama i gospodarstvima. Komisija smatra da se više novca mora investirati u visoko obrazovanje kako bi se povećala konkurentnost i kvaliteta života u Europi, a reforma je nužna kako bi se namijenjeni fondovi iskoristili što učinkovitije za privlačenje nužnih privatnih investicija u sektor visokoga obrazovanja kako bi se dopunilo javno financiranje (državni izdatci).

Reforma također uključuje i promjene u strukturi upravljanja sveučilištima, osiguravajući im nužnu autonomiju i strateško upravljanje kako bi mogli odgovoriti na suvremene izazove. Pored toga, trebalo bi omogućiti da javno financiranje potiče visoko obrazovanje u servisiranju ciljeva javne politike, kao i da sveučilišta privuku raznovrsnije načine financiranja čime bi se podržalo investiranje u gospodarstvo konkurentnog znanja.

Ovaj opsežan proces promjena stvara izuzetno dinamičnu i promjenjivu okolinu gdje kreatori politike sveučilišta teže reformi struktura, zakona i administracije za razvoj visokog obrazovanja, te inovacija u institucijama kako bi se ostvarili što bolji rezultati visokoga obrazovanja.

Benchmarking se pojavio kao još jedan dopunski postupak koji pridonosi napretku europskih sveučilišta kao autonomnih i konkurentnih institucija koje koriste javne finacije efikasno i učinkovito i optimiziraju širi društveni doprinos u ekonomskom, društvenom, političkom i kulturnom smislu.

Razvoj benchmarkinga visokoga obrazovanja odražava se u traganju za stalnim poboljšanjem kvalitete i rada u vrlo raznolikom sektoru visokoga obrazovanja kako bi se osiguralo

9

učinkovito korištenje potpore javnih financija. Kao takav, benchmarking je snažno podržan od onih koji donose odluke. Benchmarking služi i potrebama pojedinačnih institucija kako bi naučile poboljšati, promijeniti i upravljati djelatnostima na profesionalniji način. Ambicioznije institucije biraju benchmarking kao alat za poboljšanje svoje međunarodne pozicije. Uvjet za procese poboljšanja je poznavanje tih procesa; on zahtijeva detaljno poznavanje djelatnosti vlastite organizacije kao i djelatnosti drugih organizacija. Benchmarking obuhvaća stoga i samoevaluaciju koja uključuje sustavno prikupljanje podataka i informacija kako bi se napravile relevantne usporedbe jakih i slabih aspekata djelovanja, obično s ostalima iz sektora. Benchmarking definira praznine u djelovanju, traži poboljšanja, nadzire napredak, prati, koristi i potvrđuje primjenu dobre prakse.

Postoje brojni razlozi za provedbu benchmarkinga:

• Sveučilišta se moraju mijenjati kako bi bila ispred konkurenata, a benchmarking je sustav upravljanja tim promjenama.

• Potiče ogromne promjene u radu.

• Minimalna je količina vremena potrebna za promjene.

• Pomaže uspostavi učinkovitih ciljeva i mjera produktivnosti.

• Potiče težnju za izvrsnosti, kritičkim mišljenjem i inovacijama.

• Ističe osjetljivost na promjene potreba dionika (unutarnjih i vanjskih).

• Omogućuje bolje razumijevanje među konkurentima i dinamiku visokoškolskih ustanova.

• Daje smisao žurnim mjerama za poboljšanje radnih procesa.

• Omogućuje da se najbolje prakse uključe u radne procese.

Slika 1. pokazuje koristi sveučilišta od benchmarkinga kao osiguranja znanja nužnog za postizanje značajnih promjena.

Stalno poboljšanje

Sl.1 Benchmarking stimulira promjene u procesu poboljšanja

10

2.3. Koristi od benchmarkinga

Očekivane koristi od benchmarkinga uključuju:

• Poboljšanje kritičnih procesa u našoj djelatnosti, kao što su porast zadovoljstva korisnika, smanjenje troškova i veće zadovoljstvo djelatnika.

• Postavljanje ciljeva.

• Ostvarenje profesionalnog razvoja i osobnog entuzijazma gledanjem ‘najboljih’ na djelu.

• Definiranje dodatnih mogućnosti za poboljšanje izvan djelokruga benchmarking projekta.

• Uspostavljanje profesionalnih veza.

• Prespitivanje ‘načina na koji se to uvijek radi’.

• Kompetitivnost

• Skraćivanje samog procesa poboljšanja (ubrzano učenje)

Tablica 1. Izvrstan prikaz mnogih koristi od benchmarkinga

Bez benchmarkinga S benchmarkingom

Definiranje zahtjeva korisnika Temeljeno na povijesti/’osjećaju’. Djelovanje po percepciji.

Temeljeno na stvarnosti. Djelovanje po objektivnoj procjeni.

Postavljanje dostižnih ciljeva Nedostaje usmjerenost prema vani Reaktivno Kašnjenje u razvoju

Vjerodostojno; usmjereno na korisnika proaktivno sveučilišno vodstvo

Razvoj pravih mjera djelovanja Traženje projekata Jake i slabe strane nisu shvaćene

Rješavanje stvarnih problema. Poznati ishodi djelatnosti temeljeni na najboljoj praksi.

Konkurentnost Usmjerena prema sebi Evolucijska promjena Slaba predanost

Razumijevanje konkurentnosti Revoucionarne ideje s dokazanim djelovanjem Visoka predanost

Sveučilišni procesi Neinventivni Malo rješenja Stalno poboljšanje

Proaktivno traženje promjena Više mogućnosti Najvažnija dostignuća

2.4. Benchmarking i poboljšanje kvalitete

Benchmarking se pojavio u sveučilišnom svijetu s još nekim inovacijama, posebice s poboljšanjem “kvalitete”. Organizirana usmjerenost na kvalitetu i benchmarking dijele zanimanje za djelatnost institucije. Korisno je dati kratak pregled kvalitete, vezanih pojmova i

11

drugih koncepata koji mogu biti vezani za benchmarkinga. Treba shvatiti, pak, da ne postoji jedna 'točna' skupina definicija jer različiti autori daju drugačija mišljenja.

Kad se radi o konceptu kvalitete, bitna je svijest o tome da se kvaliteta uvijek odnosi na kvalitetu jednog od više ‘proizvoda’ ili ‘usluga’ koje pruža visokoškolska ustanova (npr. prediplomski studij ekonomije, doktorski studij kemije, ili primijenjeni istraživački projekt iz geofizike), te imati u vidu ‘korisnike’ (studente, društvo, suradnike).

Opći sinonim za prosudbu kvalitete je evaluacija premda ona ima konotaciju sustavnog pristupa. Evaluacija ili ocjena obavlja se unutar institucije (kroz redoviti nadzor ili kroz jednokratnu samoevaluaciju) ili je obavljaju vanjski evaluatori. Unutarnja ili vanjska ocjena kvalitete, plus procesi i strukture u visokoobrazovnim institucijama za održavanje kvalitete kakva jeste, smatraju se kontrolom kvalitete. Ocjena (obično vanjskih evaluatora) procesa i struktura za održanje ili jačanje kvalitete često se naziva provjerom kvalitete (s naglaskom na unutarnjoj kvaliteti rada više nego na stvarnom ‘mjerenju’ kvalitete proizvoda).

Kontrola kvalitete pojačana sustavnim, stalnim naporima za povećanje ili poboljšanje kvalitete poznata je kao upravljanje kvalitetom. To je zadatak vodstva visokoobrazovne institucije.

Funkcija upravljanja kvalitetom kojom se daje uvjerenje o kvaliteti vanjskim dionicima ili ‘korisnicima’ je ono što se često smatra osiguranjem kvalitete. Naglasak je, u ovoj uporabi pojmova, na protoku informacija iznutra prema vani.

Napominjemo da u navedenom nizu pojmova nema onih koji se odnose na proces prihvatljive i konkurentne razine kvalitete, osim onoga što se daje ‘izvana’ u obliku standarda ili ‘predmetnog benchmarkinga’. Često su izvana definirani standardi/referentne vrijednosti ili previše nejasni ili se previše temelje na poticanju vlastitog napretka neke visokoškolske ustanove; tu benchmarking ide u ‘smjeru’ kvalitete natale u privatnom sektoru.

Pristupi benchmarkingu postupno se usvajaju u mnogim djelatnostima u kontekstu osiguranja i poboljšanja kvalitete, s naglašenom potrebom za osiguranjem produktivnosti i učinkovitosti u smislu povećanja konkurentnosti.

Prije svega, u benchmarkingu je naglasak na procesu međuorganizacijskog učenja. On, baš kao i kvaliteta osiguranja, ističe za cilj poboljšanje uspješnosti institucije. Također, traži metode kojima se prepoznaje trenutno stanje institucije, tj. određene oblike evaluacije ili mjerenja. Ipak, benchmarking je mjerni alat za prepoznavanje nužnih promjena, nije cilj sam sebi, i više je usmjeren na poboljšanje kvalitete, nego što je to većina drugih metoda osiguranja kvalitete. Naime, process benchmarkinga poklanja pozornost poboljšanju institucijskih procesa, ali ne radikalnim ‘tabula rasa’ pristupom, nego je naglasak više na tome kako naučiti od drugih stići od ove točke gdje smo mi do one gdje su oni – on je više usmjeren na jačanje nego što je revolucionaran. Uspostavljanje ili mjerenje vanjski vidljive uspješnosti (kroz ključne pokazatelje uspješnosti ili KPI) je samo početak benchmarkinga; pravo pitanje procesa benchmarkinga je kako postići visoku uspješnost, za što trebaju informacije puno detaljnije od onih koje daje KPI, a koje dolaze duboko iz središta organizacije. Cilj je doći do saznanja o dobroj praksi, ne (samo) o dobroj uspješnosti.

Kako bi se omogućilo učenje o dobrim praksama drugih organizacija, benchmarking može uspjeti jedino u ozračju suradnje umjesto (ili možda uz) međuorganizacijsku konkurenciju.

12

Time se zahtjeva i od organizacije koja uči i od modela organizacije otvaranje i podjela ‘tajni zanata’. U tom smislu benchmarking se čini primjenjivijim u javnom sektoru nego u tržišno orijentiranim organizacijama.

2.5. Vrste benchmarkinga

Osnovne vrste benchmarkinga su interni, eksterno-konkurentni, eksterno-kolaborativni i najbolji u klasi. Alstete (1996.) definira pet vrsta: interni, eksterni, konkurentni, eksterno-kolaborativni, eksterni trans-industrijski (najbolji u klasi), i implicitni benchmarking. Jackson i Hellen (2000.) dijele vrste benchmarkinga prema referentnim procesima:

(i) Implicitni ili eksplicitni benchmarking,

(ii) Neovisni i kolaborativni benchmarking

(iii) Interni i eksterni benchmarking,

(iv) Vertikalni ili horizontalni benchmarking usmjeren na cijeli proces,

(v) Kvantitativni i kvalitativni benchmarking,

(vi) Input-proces-output benchmarking.

Konzorcij za Izvrsnost u visokom obrazovanju (2013.) definira sedam glavnih pristupa benchmarkingu:

• Strateški benchmarking koji koriste organizacije za poboljšanje ukupne uspješnosti usmjeravajući se na specifične strategije ili procese;

• Benchmarking uspješnosti ili konkurencije, proces pri kojemu organizacije koriste mjerila uspješnosti kako bi se usporedile s drugim sličnim organizacijama;

• Procesni benchmarking koji je usmjeren na specifične procese ili operacije, u visokom obrazovanju to mogu biti, na primjer, elektroničko upravljanje dokumentima, upisi ili rasporedi;

• Funkcionalni ili generički benchmarking uključuje partnerstvo organizacija iz različitih sektora koje žele poboljšati određenu aktivnost ili proces;

• Eksterni benchmarking omogućuje usporedbu organizacijskih funkcija i ključnih procesa s organizacijama koje imaju dobru praksu;

• Interni benchmarking dobre prakse koji uspostavlja dobru praksu same organizacije kroz usporedbu njezinih unutarnjih aktivnosti ili operacija;

• Međunarodni benchmarking koji se obavlja na međunarodnoj ili nacionalnoj razini.

Zdravorazumski pristup benchmarkingu kombinira se od svih navedenih pristupa i organizacijsko je učenje najbolje kad se obavlja u dobrom duhu ili partnersvtu i suradnji koja

13

omogućuje objema stranama da uče jedna od druge. Odnosi između različitih vrsta benchmarkinga prikazani su na slici 2.

Slika 2: Odnosi između različitih vrsta benchmarkinga

Jackson i Lund (2000) smatraju da se interni benchmarking kao proces koristi u decentraliziranim institucijama gdje se djelatnost u sličnim procesima uspoređuje uzmeđu operativnih jedinica. Na sveučilištima to može biti usporedba između različitih akademskih odjela ili fakulteta ili između administrativnih i tehničkih službi (Jackson i Lund 2000). Southard i Parante (2000) jasnije opisuju značaj i procese internoga benchmarkinga.

Što se tiče sveučilišta, a u smislu prethodno navedenog, mogu se razlikovati četiri vrste benchmarkinga. ‘Interni benchmarking’ označuje benchmarking unutar jednog sveučilišta, na primjer, nekoliko fakulteta određenog sveučilišta uspoređuje procese diplomiranja. U ‘sektorskom benchmarkingu’ određena područja različitih sveučilišta usporedit će svoje procese ili strukture. Na primjer, svi ekonomski fakulteti definiraju najbolju praksu za reguliranje modula u studijskim programima. U ‘asocijacijskom benchmarkingu’ nekoliko sveučilišta uspoređuje posebne predmete benchmarkinga. Na primjer, tri sveučilišta istražuju najbolje prakse za raspodjelu proračuna. Nadalje, primjetno je da postoji i ‘međugranski benchmarking’ između sveučilišta i tvrtki.

Praktični dijagram na Slici 3 pomaže odrediti jesu li studija slučaja koju je predložila neka organizacija ili primjena najbolje prakse pogodne za interni ili eksterni benchmarking. Korisnika se vodi kroz niz pitanja. Na kraju niza pitanja, prikazanih u rombovima, jasan je izbor treba li se obaviti interni ili eksterni benchmarking. Southard i Parante (2007.) navode okvir za postupke internog benchmarkinga:

(1) Prepoznati i izolirati određeni proces ili točke u procesu;

(2) Okupiti skupinu za benchmarking;

14

(3) Odrediti koji alati su najpogodniji za analizu procesa;

(4) Odabrati sličan unutarnji proces za usporedbu;

(5) Procijeniti oba procesa;

(6) Procijeniti prenosivost procesnih aspekata;

(7) Prenijeti aspekte i pratiti rezultate.

Slika 3: Dijagram tijeka procesa benchmarkinga

2.6. Primjena benchmarkinga na sveučilištima

Neki autori smatraju da je benchmarking pogodniji u visokoškolskim ustanovama nego u poslovnom sektoru zbog kolegijalnog okruženja koje potiče lakšu suradnju (Bender i Schuh, 2000; Alstete, 1995; Schofield, 1998). U isto vrijeme, sveučilišni djelatnici naglašavaju autonomiju i slobodu u tim procesima. Stoga je za benchmarking u visokom obrazovanju bitno izgraditi klimu povjerenja i iskrenosti.

Najraniji procesi i metodologije benchmarkinga primjenjeni su i prilagođeni visokom obrazovanju u Sjevernoj Americi 1990.-ih. Ubrzo nakon toga metodologije benchmarkinga pratile su se i prenijele na europsko i australsko visoko obrazovanje. U Europi postoji nekoliko centara koji su trenutno najpoznatiji po uporabi i uspješnom programu benchmarkinga, na primjer: Europski centar za strateško upravljanje sveučilištima

15

(www.esmu.be) u Belgiji, Centar za razvoj visokog obrazovanja (CHE www.che.de) u Njemačkoj, Sveučilište Aveiro (www.ua.pt) u Portugalu.

Nedavni projekt benchmarkinga proveo je ESMU (Europski centar za strateško upravljanje sveučilištima) u Belgiji. ESMU prenosi stručnost u praksi upravljanja sveučilištima, promovira politke institucijskih promjena i pruža usluge europskim sveučilištima (ESMU, 2005). ESMU uspostavlja mreže, razvija projekte i praktične alate za potporu sveučilištima u strateškom razvoju (www.esmu.be)

ESMU provodi benchmarking projekt pod nazivom “Europska benchmarking inicijativa u visokom obrazovanju” koji nudi jedinstvene mogućnosti sudjelovanja sveučilišta u usporedbi ključnih procesa upravljanja s drugim sveučilištima. Time se pomaže prepoznati područja koja zahtijevaju promjenu i utvrditi ciljeve poboljšanja. Teme su internacionalizacija, strateško partnerstvo, vođenje i struktura, te planiranje novih magistarskih i doktorskih studija. Glavni cilj projekta je ubrzanje reformi u skladu s Bolonjskim procesom, i poticanje europskih institucija visokoga obrazovanja da postanu snažni sudionici europskog gospodarstva.

EFQM (Europska udruga za upravljanje kvalitetom) primjenjuje Model izvrsnosti u europskom visokom obrazovanju. Model izvrsnosti je okvir za institucijske sustave upravljanja koje promovira Europska udruga za upravljanje kvalitetom (EFQM) i osmišljen je kao pomoć institucijama u poticanju konkurentnosti. Bez obzira na sektor, veličinu, strukturu i zrelost, kako bi bila uspješna, institucija treba uspostaviti odgovarajući model upravljanja. Model izvrsnosti EFQM je praktičan alat za pomoć institucijama u ostvarenju toga cilja na putu ka izvrsnosti; pomaže im u prepoznavanju slabih točaka i potiče donošenja rješenja.

16

3. PRISTUP PROCESU BENCHMARKINGA

Sveučilišni benchmarking nije mehanički proces. Benchmarking je dragocjena tehnika koja se koristi kao dio strateškog procesa poboljšanja. Ključna odrednica uspješnosti benchmarkinga stoga nije kvaliteta same aktivnosti benchmarkinga. Prije svega, to je predanost institucije strateškom poboljšanju, a posebice uporabi benchmarkinga u prepoznavanju područja kojima je strateško poboljšanje potrebno.

Benchmarking pridonosi procesu učenja čime raste pouzdanje uprave sveučilišta jer su ispravno prepoznali svoje slabosti i prednosti, pomaže im razumjeti potencijalna poboljšanja i shvatiti jesu li ta poboljšanja učinkovito prenesena. Dobar proces benchmarkinga treba počivati na snažnom okruženju za učenje, na tri razine, pojedinačnih institucija, benchmarking skupina i uključivanjem stručnjaka u rad skupina.

Na institucijskoj razini brojna su obilježja jačanja okruženja za učenje i kapaciteta institucije kako bi se ostvarila korist od benchmarkinga. Visoko obrazovanje prolazi globalno kroz proces reformi, čime se institucije nalaze pred strateškim izazovima: teme i tematika koji se obrađuju benchmarkingom stoga se moraju uklapati u najbitnije strateške izazove koji stoje pred institucijom. Mora postojati i racionalna odluka za benchmarking koja se odnosi na razumijevanje i poboljšanje položaja institucije u određenom tematskom području. Mora postojati i predanost uprave za procese učenja i poboljšanja, a posebice spremnost na izazov usporedbe vlastite institucije s najboljima. Konačno, mora postojati strpljenje, jer proces učenja u cjelini oduzima vrijeme kako bi se uspješno ostvario i ugradio u složeno institucionalno okruženje.

Bilo da je proveden kao državna vježba za cijeli sektor, ili na institucijskoj razini (unutar ili između visokoškolskih institucija), benchmarking počiva na prepoznavanju slabih i jakih točaka i boljem razumijevanju cijele institucije, s namjerom postavljanja ciljeva i referentih vrijednosti za poboljšanje. Ključni naglasak benchmarkinga je na stalnom poboljšanju kroz usporedni pristup i potragu za najboljom praksom, što je više od same usporedbe statističkih podataka. Vježba benchmarkinga mora biti osmišljena kao dinamična vježba za definiranje relevantnih pokazatelja i referentnih vrijednosti po kojima se institucijska djelatnost mjeri u usporedbi s konkurencijom. Cilj je identificirati dobre prakse koje vode k provedbi promjena.

Na visokoškolskim institucijama uspješne vježbe benchmarkinga temelje se na spremnosti institucije da pojača svoju institucijsku djelatnost, postane ‘institucija koja uči’, nadgleda procese i trenutnu bazu, traži nove prakse i primjenjuje nove modele rada. Bilo da se provodi na razini organizacijske jedinice (benchmarking odjela ili fakulteta) ili na razini cijele institucije, vježba benchmarkinga donijet će vrijedne rezultate ako se događa u kontekstu transformacije i napretka. Ključno je odrediti gdje treba uložiti napore za poboljšanje rezultata i stalno postavljati nove ciljeve poboljšanja institucije.

Benchmarking zahtijeva predanost promjenama, ulaganje u financijske i ljudske kapacitete i uključivanje uprave i djelatnika na odgovarajućim razinama u instituciji (tj. ovisno o procesima koji se uspoređuju) kako bi se ostvarili učinkoviti rezultati u smislu prikupljanja podataka i primjene rezultata. Financijske potrebe bit će ograničenije za vježbu benchmarkinga koja se provodi samo unutar institucije nego kada se koriste vanjski savjetnici ili organizatori, ali oni će uvijek biti potrebni na određenoj razini.

17

Benchmarking nije brzi postupak kojim se rješavaju slabe točke djelatnosti organizacije. Premda se može koristiti za brzo djelovanje (kao alat za brzo prikupljanje informacija o određenom pitanju), vrijednije je kao stalni, dugoročan pristup ugrađen u institucijski strateški razvoj kako bi se nastojalo stalno poboljšavati institucijsko djelovanje.

Benchmarking zahtjeva strogo profesionalan pristup od osmišljavanja vježbe do jasne identifikacije postupaka, prikupljanja podataka i provedbe rezultata. Zahtijeva planiranje, predanost višeg upravljačkog kadra i vlasničke strukture. Odabir partnera za benchmarking je ključan za učinkovitu vježbu benchmarkinga.

3.1. Benchmarking kao strateška aktivnost

Gledano iz institucijske perspektive, proces benchmarkinga je zanimljiv hibrid. S jedne strane on predstavlja institucijsku predanost uprave te strateško razmišljanje i poboljšanje djelatnosti na visokoj razini. S druge strane, u praktičnom smislu, institucijski sveučilišni benchmarking vjerojatno će provesti mala skupina, ured ili pojedinac koji vodi projekt prikupljanja i interpretiranja podataka i povremeno izvješćuje upravu koja je samo formalno na čelu procesa. Uspješna vježba benchmarkinga može spojiti bez problema ta dva elementa, s benchmarking timom koji napreduje lagano kroz vježbu i u odgovarajućim trenutcima intenzivno radi s upravom kako bi se osiguralo njihovo uključivanje u projekt i ostvarila korist za instituciju. S obzirom na složenost sveučilišta, njihovo vanjsko okruženje, strateške izazove s kojima se suočavaju te njihove profile i orijentaciju, obavljanje međuinstitucijske usporedbe može biti mukotrpan proces. Od početka druge faze primijetili smo tendenciju sveučilišnog benchmarkinga da se fokusira na više razine strateške dimenzije ovoga projekta i umanji važnost tekućeg dijaloga između uprave i tima za benchmarking o prevođenju načela benchmarkinga u zbrkani praktični kontekst pojedinačne visokoškolske institucije. Međutim učinkoviti sveučilišni benchmarking treba uključiti i upravu u prijenos načela interpretacije djelatnosti pojedinog sveučilišta ili učilišta. Benchmarking eliminira dvosmislenosti i napetosti na sveučilištima dok se pokušava odraditi ono što je bitno. Javlja se ponekad i briga sveučilišta da im određivanje željenih ciljeva i ishoda može stvoriti negativan publicitet ili profil, pa stoga koriste nejasne formulacije koje skrivaju pravu namjeru. To može potkopati spoznaju sveučilišta o onome što stvarno radi i kako učinkovito njihova unutarnja djelatnost pridonosi ostvarenju ukupne institucijske misije. Benchmarking može uspjeti samo kad je uprava spremna iskreno razmišljati o dvosmislenostima i napetostima i usporediti stvarno stanje institucije, a ne onakvo kakvo bi voljeli predstaviti medijima.

3.2. Model benchmarkinga

O brojnim modelima benchmarkinga raspravlja se na radionicama tijekom projekta. Međutim, pristupi su uglavnom slični i mogu se prilagoditi posebnim okolnostima u skladu sa sveučilišnim modelom kvalitete ili politike. Model BiH pristupa stalnom poboljšanju osiguranja kvalitete ima 4 ciklične faze: planiranje, izvršenje, provjeru i poboljšanje. Skupa s

18

modelom osiguranja kvalitete, tu je i model od 9 čimbenika uspjeha visokoškolskog benchmarkinga tj. smjernica sa specifičnim pitanjima (vidi tablicu 2)

Benhcmarking process od 12 točaka ima 4 faze: planiranje, analizu, integraciju i akciju.

• Planiranje se sastoji od četiri koraka: odrediti što se prikazuje referentnim vrijednostima, definirati ključne pokazatelje djelatnosti, definirati partnera za benchmarking, utvrditi metodu prikupljanja podataka i prikupiti podatke;

• Analiza ima dva koraka: prepoznavanje slabih točaka u radu i predviđanje razina budućeg djelovanja;

• Integracija se sastoji od dva koraka: priopćiti rezultate i dobiti pristanak, zatim postaviti funkcionalne ciljeve i provedbu planova; i

• Akcija ima tri koraka: provesti i nadgledati poboljšanja, mjeriti rezultate prema željama i potrebama dionika i zatim provjeriti referentne vrijednosti.

Slika 3: Fong et al. Prikaz modela procesa benchmarkinga

Tijekom projekta razvijen je i popis uspješnih čimbenika za benchmarking u visokom obrazovanju:

• Utvrditi područja usporedbe

• Utvrditi vrste i razine usporedbe

• Pripremiti dokumente za benchmarking i obrasce koji navode svrhu, indikatore djelovanja, mjerenje djelovanja i podatke o djelatnosti

• Osmisliti benchmarking postupak

19

• Provesti benchmarking postupak

• Pregledati rezultate

• Priopćiti rezultate i dati preporuke

• Provesti strategije poboljšanja. Tablica 2: Čimbenici uspjeha benchmarkinga u visokom obrazovanju

1. Određivanje područja koja će se ocijeniti prema referentnim vrijednostima

I. Je li ovo područje usklađeno sa strateškim ciljevima u prioritetnim područjima? II. Hoće li korist velikoga projekta u ovome području biti razmjerna troškovima? III. Postoje li u ovome području pokretači koji će dati poticaj procesu i dati prioritet

benchmarkingu? IV. Ima li benchmarking potporu izvršne vlasti i šire javnosti? V. Postoje li zadovoljavajući ljudski, financijski i ostali resursi za potporu

benchmarkinga u ovome području? DA – nastavite NE – promislite

2. Određivanje vrste i razine benchmarkinga

I. Jesu li usuglašene vrste benchmarkinga npr. razmjena podataka, razmjena strategija, argumentirana samoevaluacija?

II. Je li usuglašena razina benchmarkinga (npr. razina politike, razina discipline, razina kolegija, razina nastavne jedinice)?

III. Je li usuglašen model koji će poslužiti kao osnova benchmarkingu? Ako se postojeći modeli ne mogu upotrijebiti ili prilagoditi, ima li dovoljno resursa za stvaranje i provjeru odgovarajućeg novog modela?

IV. Je li usuglašen djelokrug? V. Je li djelokrug realističan i ostvariv u dogovorenom vremenu?

DA – nastavite NE – promislite

3. Priprema dokumenata i predložaka za benchmarking, uključujući svrhu i

djelokrug projekta, pokazatelje uspješnosti, mjerila uspješnosti i podatke o uspješnosti.

I. Postoji li dokumentacija o pokazateljima i mjerilima i je li ih svako sveučilište pregledalo i uskladilo s lokalnim strukturama, procesima i terminologijom?

II. Jesu li pokazatelji i mjerila usklađeni s prihvaćenim standardima i dobrom praksom u sektoru?

III. Jesu li sudionici u procesu benchmarkinga, npr. fakulteti i/ili stručnjaci, imali priliku pružiti povratne informacije u cilju osiguranja jasnoće i prikladnosti?

DA – nastavite NE – potrebna je dorada

4. Planiranje procesa benchmarkinga I. Je li formirana referentna/savjetodavna skupina za benchmarking? II. Jesu li fakultet i/ili stručnjaci imali priliku komentirati i pridonijeti planiranju

procesa?

III.

Potiče li proces benchmarkinga: Angažiranost? Razmjenu unutar određenog područja i između različitih područja?

20

Promišljanje? Argumentirani pristup? Utvrđivanje dobre prakse? Utvrđivanje područja koje je potrebno poboljšati?

IV. Je li vrsta procesa usuglašena s organizacijskom kulturom – npr. je li u skladu s drugim oblacima akademske suradnje (okrugli stolovi, akademski odbori, istraživanja, komentari o dokumentima)?

V. Smanjuje li proces utrošak radnog vremena osoblja? DA – nastavite NE – potrebna je dorada

5. Provođenje procesa benchmarkinga I. Je li napravljen akcijski plan? II. Jesu li fakultet i/ili stručnjaci informirani o obvezama? Je li odlučeno tko će voditi

projekt? III. Jesu li jasno određeni rokovi u okviru kojih se proces može završiti? IV. Postoji li proces provjere (osiguranje kvalitete)? DA – nastavite NE – potrebna je dorada

6. Rezultati provjere I. Jesu li fakultet i/ili stručnjaci mogli pridonijeti procesu provjere? Potiče li proces

provjere angažiranost, promišljanje i razmjenu podataka unutar i između ustanova?

II. Hoće li proces provjere rezultirati jasnom evaluacijom koja uključuje rangiranje, utvrđivanje dobre prakse i područja koja je potrebno unaprijediti?

III. Vrši li se proces provjere na više razina npr. na razini fakulteta, na razini ustanove, između ustanova?

DA – nastavite NE – potrebna je dorada

7. Priopćavanje rezultata i preporuke I. Utvrđuju li izvješća dobru praksu i uobičajen način djelovanja i daju li preporuke za

poboljšanje za svako sveučilište pojedinačno? II. Je li na svakome sveučilištu pokrenut proces konzultiranja u cilju dogovora o

preporukama npr. kroz upravu ili odbore? III. Jesu li sudionici priznati i je li im se zahvalilo? IV. Jesu li ostali članovi sveučilišta upoznati s metodologijom benchmarkinga i novim

saznanjima?

DA – nastavite NE – potrebna je dorada

8. Provedba strategija poboljšanja I. Je li jasno podijeljena odgovornost za provedbu predloženih poboljšanja? II. Je li dogovorena buduća suradnja među sveučilištima i kako će ona pridonijeti

poboljšanju? III. Je li pokrenut postupak praćenja i izvješćivanja o provedbi predloženih poboljšanja

i njihovoj učinkovitosti? DA – nastavite NE – potrebna je dorada

21

Na osnovi iskustva i onoga što smo naučili tijekom procesa, usavršili smo model benchmarkinga. Model ne opisuje kako se druga faza benchmarkinga odvijala u stvarnosti nego pristup koji bismo mi upotrijebili kada bismo mogli krenuti iz početka. Ovaj je model prikazan u tablici 3. Tablica 3 Pregled faza i postupaka standardnog procesa benchmarkinga u visokom obrazovanju Definiranje prioriteta, ciljeva, kriterija, pokazatelja i referentnih vrijednosti

Prikupljanje podataka i podnošenje izvješća

Izrada akcijskog plana za uvođenje promjena

Praćenje i sljedeći koraci

• Odluka o prioritetnim područjima

• Popis postupaka u prioritetnim područjima

• Pravljenje popisa mogućih pokazatelja

• Dogovor oko iscrpnoga popisa mogućih pokazatelja

• Odluka o razini stručnosti i bodovanju

• Izrada simetrične bodovne ljestvice

• Utvrđivanje konačnoga popisa pokazatelja u dogovoru sa upravom

• Prikupljanje podataka i provjera njihove valjanosti

• Rangiranje ustanove prema određenoj referentnoj vrijednosti

• Utvrđivanje prednosti i nedostataka ustanove

• Izrada akcijskoga plana

• Provođenje akcijskoga plana

• Podnošenje izvješća

3.2.1. Struktura prikaza referentnih vrijednosti Pojedinačni prikazi referentnih vrijednosti trebaju imati sljedeći format:

- Prikaz djelokruga - Prikaz dobre prakse - Pokazatelji uspješnosti - Mjerila uspješnosti – na ljestvici od 5.

Prikaz djelokruga Prikaz djelokruga opisuje što se razmatra unutar određene referentne vrijednosti, a ponekad i što nije dio djelokruga. Primjer predstavljen na slici 4 pojašnjava svrhu prikaza djelokruga i navodi na što se treba obratiti pozornost a na što ne. Na ovaj se način umanjuje moguća dvosmislenost i pomutnja.

Referentna vrijednost: Informacijsko-tehnološka infrastruktura kao potpora učenju i podučavanju

22

Prikaz djelokruga: Informacijsko-tehnološka (IT) infrastruktura podrazumijeva niz informacijskih i komunikacijskih tehnologija koje se koriste kao potpora učenju i podučavanju npr. produktivni softver, sustavi za upravljanje učenjem, knjižnični sustav, World Wide Web i mobilne tehnologije. Također obuhvaća i hardver (računala, telekomunikacije i pomoćnu opremu) te unutarnje (LAN i WAN) i vanjske mreže koje služe kao potpora učenju i podučavanju. Ove tehnologije pomažu pri učenju unutar i izvan kampusa. Odluka o izboru IT infrastrukture u svrhu učenja treba biti u skladu sa institucionalnom politikom vezanom za učenje i podučavanje (npr. obrazovanje na daljinu ili kombinirani pristupi). Kada se tehnologija odabere, važno je da ustanova ima prihvaćen način testiranja i pokretanja nove tehnologije koji uključuje sve interesne skupine.

Slika 4. Prikaz djelokruga Prikaz dobre prakse Ovaj prikaz pojašnjava kako bi praksa izgledala ako je sve dobro obavljeno, uz napomenu kako je ovaj način djelovanja ostvariv. Slika 5 navodi primjer vezan za referentnu vrijednost 3. Prikaz dobre prakse „Tehnička infrastruktura usklađena je s ciljevima ustanove vezanim za učenje. Postoje resursi, pomoćno osoblje je obučeno a infrastruktura se koristi, održava i njom se učinkovito upravlja.“

Slika 5. Prikaz dobre prakse Pokazatelji uspješnosti Ovdje se utvrđuju glavna područja uspješnosti koja omogućuju provedbu prikaza dobre prakse. Pokazatelji uspješnosti 1. Pokrenut je postupak evaluacije i rezultirat će podatcima koji će pomoći u odlučivanju. 2. Postupak evaluacije je opsežan. 3. Obveze i postupci vezani za održavanje i upravljanje su učinkoviti. 4. Obveze i postupci vezani za podršku i obuku su učinkoviti. 5. Pokrenut je proces upravljanja projektom, obveze su precizirane a postupci primijenjeni. 6. Određeni su resursi za održavanje i nadogradnju postojeće opreme. 7. Provedba je detaljno planirana. 8. Postoje resursi za provedbu. 9. Osoblje koje upravlja infrastrukturom profesionalno se obučava (uključujući nove

tehnologije i tehnologije u nastajanju). Slika 6. Pokazatelji uspješnosti za referentnu vrijednost na slici 4.

Mjerila uspješnosti Prikazi ili matrica ako je riječ o pokazatelju s više od jedne komponente ukazuju na napredak prema dobroj praksi (kao što je naznačeno u pokazatelju). Ljestvica od pet razina koristi se u svrhu samoevaluacije i usporedbe. Primjeri ove dvije vrste mjerila predstavljeni su na slici 7. Razina 5 predstavlja najbolju praksu i ostvariva je. Ljestvicu je potrebno popuniti a rangiranje pojasniti i potkrijepiti dokazima.

(Razina 5 predstavlja dobru praksu) Pokazatelj uspješnosti 1 – „Sve obveze ustanove vezane za tehnologije za učenje i podučavanje jasno su definirane kroz strategije, politike i praksu.“

23

Razina Izvršene obveze

Jasnoća Komunikacija

1 Nisu izvršene Ne postoji Ne postoji

2 Ograničeno Minimalna Ograničena 3 Umjereno Djelomična Umjerena 4 Znatno Znatna Znatna 5 Potpuno Potpuna Potpuna

VAŠA RAZINA? 1 ______ 2 ______ 3 _______ ____4_______ 5

Pokazatelj uspješnosti 4 – „Razina pedagoške i tehničke stručnosti omogućuje izradu kvalitetnih programa i održavanje resursa koji se odnose na potrebe osoblja, uključujući i osoblje s posebnim potrebama.“

(Razina 5 predstavlja dobru praksu)

1. Ne postoji stručnost 2. Ograničena stručnost 3. Djelomična stručnost 4. Znatna stručnost 5. Visoka razina stručnosti

VAŠA RAZINA? 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 _______ 5 Predložak za definiranje pokazatelja benchmarkinga prikazan je na slici 4.

Referentna vrijednost br.:

Br.:

Područje

Prikaz djelokruga

Prikaz dobre prakse

Izvor podataka

Pokazatelji uspješnosti

Mjerila uspješnosti Razina 1 2 3 4 5

Vaša razina: 3.2.2. Detaljne smjernice Potvrda procesa Prije nego počnete s procesom benchmarkinga, važno je jasno definirati ciljeve i ishode. Također je važno dogovoriti se o postupcima i podjeli odgovornosti, na primjer, hoće li sudionici u procesu benchmarkinga biti zaduženi za provedbu i promicanje ishoda ili će se ova zadaća dodijeliti nekome drugome?

24

Odabir benchmarking tima Prvi, očigledan korak je formiranje benchmarking tima ili grupe unutar određene ustanove. Grupa bi trebala biti mala, a sudionici bi se trebali poznavati i preuzeti odgovornost za barem neka područja koja će se ocjenjivati prema referentnim vrijednostima. Članovi tima trebali bi povezati vježbu s općim ciljevima jedinice/odjela i matične ustanove, dokumentirati i analizirati postupke, utvrditi glavne pokazatelje uspješnosti, usporediti trenutnu izvedbu s pokazateljima, po potrebi angažirati druge osobe iz područja, surađivati i razgovarati o benchmarkingu kako bi se osiguralo vlasništvo nad procesom i njegovim rezultatima i provesti rezultate u praksi. Kako je angažiranost uprave važna, preporučuje se pronaći pokrovitelja iz uprave. Članovi tima morat će uraditi sljedeće:

- Povezati područje koje se ocjenjuje prema referentnim vrijednostima s općim ciljevima matične ustanove;

- Razumjeti usluge i procese koji se ocjenjuju prema referentnim vrijednostima; - Dokumentirati i analizirati postupke; - Usporediti trenutnu izvedbu s pokazateljima; - Surađivati i razgovarati o procesu i - Osigurati vlasništvo nad procesom.

Sljedeći koraci Osoblje zaduženo za benchmarking određenog područja trebalo bi provesti rezultate procesa u praksi. Interesne skupine mogu se konzultirati u sklopu vježbe iako nisu nužno i članovi benchmarking tima određene ustanove. Također je potrebno napraviti izvješća o procesu i raditi na njihovoj diseminaciji. Uobičajeni problemi Prema literaturi o benchmarkingu, sljedeća bi pitanja mogla predstavljati problem tijekom procesa:

- Grupa koja provodi benchmarking možda ne odgovara svrsi. Važno je u ranoj fazi grupi dati informacije o ciljevima i profilu ustanove kako bi se osigurala svrsishodnost grupe.

- Benchmarking nije povezan sa ostalim inicijativama unutar ustanove. U ovakvom je slučaju teško očuvati angažiranost i dobiti potporu.

- Manjak potpore od strane uprave i nezainteresiranost voditelja projekta. - Postupci unutar ustanove se ne dokumentiraju, što otežava razmjenu podataka o

dobroj praksi. - Prenaglašavanje mjerila. Ljestvica od pet razina (pogledajte primjer na slici 7) samo

pruža smjernice i ne bi se trebala koristiti a da se prethodno ne prouče podatci navedeni uz ljestvicu u samoevaluaciji.

- Pretjerana ambicioznost – držite se uputa o ograničenju procesa na dvije do tri referentne vrijednosti.

- Odbijanje rezultata. To se odnosi na podršku ustanove i pokroviteljstvo procesa. - Pretpostavka da je potrebno posjetiti određeno mjesto. To vjerojatno nije potrebno –

dokumentacija vezana za politiku i strategije obično pruža informacije potrebne za razvoj strategija.

- Vrijeme i resursi nisu uzeti u obzir.

25

4. KOLABORACIJSKI BENCHMARKING IZMEĐU SVEUČILIŠTA Benchmarking sveučilišta nije mehanički postupak koji se može izvesti rutinski. Riječ je o višestruko korisnom procesu koji podrazumijeva učenje kroz usporedbu, suradnju s vanjskim stručnjacima u cilju definiranja problema i postupaka i dogovor sudionika o tome što predstavlja dobru ili lošu izvedbu. Međutim, proces benchmarkinga obično ima standardni format i odvija se u više faza u cilju postizanja rezultata. Broj faza varira ovisno o vrsti benchmarkinga koji se provodi. Udruženje PASCAL Observatory provelo je proces benchmarkinga regionalne angažiranosti sveučilišta (projekt „PURE“). Riječ je o internome benchmarkingu gdje su referentne vrijednosti i izvedbeni ciljevi bili unaprijed definirani, a proces se odvijao u pet faza:

• Početak. Formira se tim za provedbu benchmarkinga. Tim se upoznaje sa ciljevima procesa, dobiva primjerke PASCAL alata za benchmarking i upute kako ga koristiti.

• Priprema. Članovi tima proučavaju alat za benchmarking i prave prvu procjenu.

• Radionica. Na radionici se raspravljaju sva pitanja i usuglašavaju zajednički odgovori.

• Izvješće. Analiziraju se izvješća, a rezultati se šalju regionalnim partnerima sudionika u procesu i pokretačima PURE projekta.

• Diseminacija. Tim raspravlja o rezultatima izvješća, po potrebi kontaktirajući regionalne partnere u cilju odlučivanja kako će se rezultati koristiti i promovirati u regiji.

Kako bi suradnja između ustanova u procesu benchmarkinga bila uspješna, od presudnog je značaja općenitu tematiku pretvoriti u prioritete, utvrditi na kojim se procesima prioriteti temelje, donijeti odluke koje omogućuju klasifikaciju uspješnosti za svaki proces, prikupiti podatke, analizirati uspješnost ustanove i napraviti plan promjena. Stoga ovdje ponavljamo navod iz Praktičnog priručnika: kako bi doprinos kolaborativnog benchmarkinga poboljšanju uspješnosti ustanove bio učinkovit, proces se obično odvija u šest glavnih faza:

• Strateško odlučivanje

• Odabir partnera

• Definiranje prioriteta, ciljeva, kriterija, pokazatelja i referentnih vrijednosti

• Prikupljanje podataka i izrada izvješća

• Izrada akcijskog plana (uključujući i poslovni plan) u cilju uvođenja promjena

• Praćenje i sljedeće aktivnosti Navedenih šest faza predstavlja idealan tijek benchmarkinga i pojašnjava što se ovom vježbom želi postići, a to je okupiti više ustanova koje će kroz zajedničko učenje poboljšati svoju uspješnost. Međutim, svaka je faza istovremeno i zahtjevna aktivnost tijekom koje ustanove uče, pregovaraju s ustanovom s kojom se uspoređuju, prikupljaju podatke i informacije i interno se konzultiraju. Pojedinačne se faze mogu podijeliti u niz koraka koji se moraju poduzeti kako bi svaka ustanova jasno uočila prednosti sudjelovanja u procesu i tako održala zanimanje za njega. Svaki od koraka odgovara jednoj od ranije navedenih šest faza kolaborativnog benchmarkinga koje će sada biti detaljnije pojašnjene. 4.1. Strateško odlučivanje Prva faza procesa odnosi se na odluku ustanove da provede benchmarking i izabere područje koje će se ocijeniti prema referentnim vrijednostima. Uprava ustanove morala bi podržati

26

provedbu benchmarkinga. Također je potrebno napraviti tim koji će ozbiljno pristupiti zadatku i osigurati njegovu provedbu, po potrebi zatražiti pomoć uprave i na osnovi rezultata benchmarkinga napraviti strateški plan ustanove. 4.2. Odabir partnera Druga faza podrazumijeva biranje mogućih partnera za formiranje benchmarking tima. Kako bi proces bio koristan vašim partnerima, njihov bi strateški interes trebao biti sličan vašem. Poželjno je da partneri budu na sličnom stupnju razvoja u cilju razmjene primjera najbolje prakse. Također je potrebno utvrditi koji vanjski stručnjaci mogu pružiti povratne informacije o sljedećim fazama procesa. 4.3. Definiranje prioriteta, ciljeva, kriterija, pokazatelja i referentnih vrijednosti U trećoj se fazi procesa razrađuje područje koje će se ocijeniti prema referentnim vrijednostima. Definiraju se prioriteti ustanove i procesi koje je potrebno unaprijediti. Ova faza također podrazumijeva tehnički aspekt benchmarkinga, odnosno definiranje pokazatelja uspješnosti i kriterija vrednovanja, kao i utvrđivanje mjerila o tome što predstavlja najbolju praksu u određenom području. 4.4. Prikupljanje podataka i izrada izvješća Četvrta faza sastoji se od prikupljanja podataka među partnerima, utvrđivanja relativne razine provedbe procesa i prepoznavanja prednosti i nedostataka svih sudionika u procesu. Od ove faze pojedinačne ustanove postaju svjesne gdje postoji najveća potreba za unaprjeđenjem i stječu razumijevanje prakse i postupaka ustanova s kojima se uspoređuju a čija je izvedba bolja od njihove, što im pomaže napraviti akcijski plan. 4.5. Razvoj akcijskog plana (uključujući i poslovni plan) s ciljem uvođenja promjena Peta faza podrazumijeva izradu akcijskog plana koji će se baviti nedostatcima utvrđenim tijekom benchmarkinga. Akcijski plan temelji se na primjerima najbolje prakse uočenim tijekom procesa benchmarkinga i teorijskim poznavanjem procesa i referentnih vrijednosti od treće faze. Akcijski plan mora biti provediv. Istovremeno je potrebno napraviti i poslovni plan koji će osigurati resurse i poticaj koji su potrebni za provedbu strateških promjena. 4.6. Praćenje i sljedeće aktivnosti Posljednja faza procesa poboljšanja uspješnosti koji obuhvaća benchmarking provodi se nakon primjene plana unaprjeđenja, a razvija se tijekom procjene uspješnosti uvedenih promjena i izvedbe procesa. Provedba ove faze može podrazumijevati postavljanje ciljeva uspješnosti u akcijskom planu ili možda usporedbu trenutne razine uspješnosti s prošlom. Benchmarking tim također se može ponovno sastati nakon određenog vremena kako bi sami sebe vrednovali i procijenili tko je poboljšao njihovu izvedbu. 4.7. Dokumentacija za kolaboracijski benchmarking Predlošci se mogu koristiti u različitim fazama procesa. Predložak 1.- Samoevaluacija Predložak 2.- Poredbena matrica Predložak 3.- Zajednički akcijski plan (koristit će ga partneri koji su pripremili akcijski plan) Predložak 4.- Sažeto očitovanje o partnerstvu

27

Predložak 1: Samoevaluacija Broj referentne vrijednosti: Prikaz djelokruga: Prikaz dobre prakse: Pokazatelji uspješnosti: Mjerila uspješnosti: (Razina 5 predstavlja dobru praksu) 1. 2. 3. 4. 5. Vaša razina: 1___________2______________3______________4_____________5 Predložak 2: Poredbena matrica referentnih vrijednosti

Poredbena matrica referentnih vrijednosti

Referentna vrijednost 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Ustanova

Predložak 3: Zajednički akcijski plan

28

Partner Referentna vrijednost

Pokazatelj uspješnosti

Cilj Strategije Početak i završetak (datum)

Odgovorna osoba

Sveučilište 1

Sveučilište 2

…

Predložak 4: Sažeto očitovanje o partnerstvu

Naziv ustanove

Prvobitno odabrani partner(i)

Partneri s kojima ste surađivali

Odabrani pokazatelj(i)

Cilj

Ishod(i)

• namjeravani

• stvarni

Odabrane strategije

Opišite postupak:

(kako ste prikupili podatke)

Je li vaš postupak bio prikladan?

Što će te poduzeti kao rezultat ove vježbe?

Je li partnerstvo bilo korisno?

Ostali komentari

29

5. ZAKLJUČAK

Svrha osiguranja kvalitete je povećati odgovornost, ali i poboljšati kvalitetu visokog obrazovanja. Europski standardi i smjernice vezani za osiguranje kvalitete visokoškolskih ustanova daju upute za poboljšanje politike i procesa unutarnjeg osiguranja kvalitete. Međutim, europski se sustav osiguranja kvalitete često smatra birokratiziranim, uslijed čega je nemoguće napraviti stvarne izmjene u sektoru. Visokoškolske ustanove nemaju zadovoljavajući udio u ovome procesu.

U sve konkurentnijem sektoru visokoga obrazovanja, benchmarking predstavlja moderni upravljački alat kao potporu strateškim odlukama. Međutim, njegova je primjena još uvijek ograničena.

Bilo da se proces provodi unutar jedne ili između ustanova, svrha benchmarkinga mora biti utvrđivanje prednosti i nedostataka u cilju unaprjeđenja. Benchmarking je više od usporedbe statističkih podataka. Riječ je o dinamičnoj usporedbi tijekom koje se utvrđuju važni pokazatelji kao mjerilo uspješnosti više ustanova.

Benchmarking se uvijek mora provoditi na strateškoj razini u cilju potpore strateškom razvoju. Rezultati procesa bit će korisni samo ako se proces smjesti u kontekst organizacijskih promjena i napretka. Od presudne je važnosti odlučiti u koje područje je potrebno uložiti trud kako bi se postigli najbolji rezultati i stalno postavljati nove ciljeve za unaprjeđenje ustanove.

Proces benchmarkinga može biti koristan i agencijama za osiguranje kvalitete i pomoći im procijeniti učinkovitost njihovih aktivnosti unaprjeđenja kvalitete visokog obrazovanja na državnoj i europskoj razini.

30

Prilog 1. Kodeks ponašanja u postupku benchmarkinga 1.0 Načelo zakonitosti 1.1 Ako postoje problemi vezani za zakonitost procesa, konzultirajte se s pravnom službom vaše ustanove. 1.2 Izbjegavajte rasprave ili postupke koji se odnose ili koji mogu dovesti do ograničenja slobode trgovine, podjele tržišta ili klijenata, usklađivanja cijena, dogovora o distribuciji, namještanja natječaja ili korupcije. Nemojte s konkurentima raspravljati o troškovima ako su oni povezani s određivanjem cijena. 1.3 Do poslovnih tajni partnera ne smijete dolaziti na neprikladan način, što uključuje kršenje ili navođenje na kršenje obveze zaštite podataka. Nemojte otkrivati ili koristiti poslovne tajne do kojih ste došli na neprikladan način ili čije otkrivanje predstavlja kršenje obveze zaštite ili obveze ograničene uporabe podataka. 1.4 Konzultanti i klijenti ne smiju primjenjivati rezultate benchmarkinga na drugu ustanovu ako podatci nisu anonimni a identitet sudionika zaštićen. 2.0 Načelo razmjene 2.1 Budite spremni vašim partnerima u procesu benchmarkinga pružiti istu vrstu i razinu podataka koje tražite od njih. 2.2 Od početka partnerstva komunicirajte otvoreno kako biste razjasnili očekivanja, izbjegli nesporazume i pronašli zajednički interes u procesu benchmarkinga. 2.3 Budite iskreni i iscrpni. 3.0 Načelo povjerljivosti 3.1 Povjerljivost podataka razmijenjenih tijekom benchmarkinga odnosi se na sve osobe i ustanove koje sudjeluju u procesu. Podatci se ne smiju prenositi izvan partnerskih ustanova bez prethodnog pristanka partnera koji je pružio informacije. 3.2 Sudjelovanje ustanove u studiji je povjerljivo i o njemu se ne smije govoriti izvan ustanove bez prethodnog dopuštenja. 4.0 Načelo uporabe 4.1 Informacije dobivene tijekom benchmarkinga mogu se koristiti samo u svrhe dogovorene s benchmarking partnerom. 4.2 Naziv partnerske ustanove ne smije se povezivati s dobivenim podatcima ili promatranim aktivnostima bez prethodnog dopuštenja partnera. 4.3 Popis kontakata i slične informacije dobivene u bilo kojem obliku od Međunarodne klirinške kuće za benchmarking mogu se koristiti samo u svrhe benchmarkinga i umrežavanja. 5.0 Načelo kontakta 5.1 Poštujte poslovnu kulturu ustanova s kojim surađujete i koristite postupke koje ste zajedno dogovorili. 5.2 Koristite osobe za kontakt koje je odredio vaš partner ako oni preferiraju takav način rada. 5.3 Prije prenošenja informacija ili dodjeljivanja obveza drugim osobama, dogovorite se s vašom osobom za kontakt. 5.4 Ako vaša osoba za kontakt traži ime neke osobe, zatražite od te osobe pristanak. 5.5 Izbjegavajte spominjanje imena vaše osobe za kontakt u javnim raspravama ako niste za to prethodno dobili dopuštenje. 6.0 Načelo pripreme 6.1 Pokažite predanost učinkovitosti benchmarkinga pripremivši se prije nego što prvi put uspostavite kontakt sa ustanovom s kojom ćete surađivati. 6.2 Poštujte vrijeme vašeg partnera u procesu tako što ćete svaki put biti potpuno spremni za razmjenu podataka. 6.3 Pomozite vašim partnerima pripremiti se šaljući im upitnik i plan rada prije njihove posjete. 7.0 Načelo izvršenja 7.1 Pravovremeno izvršite sve obveze koje ste dogovorili s vašim partnerom u procesu. 7.2 Sukladno zajedničkom dogovoru, provedba benchmarkinga treba zadovoljiti sve partnere. 8.0 Načelo razumijevanja i djelovanja

31

8.1 Saznajte kakvu vrstu odnosa vaš benchmarking partner želi. 8.2 Odnosite se prema vašim benchmarking partnerima onako kako oni to žele. 8.3 Upoznajte se sa stavom vašeg benchmarking partnera o korištenju podataka koje je pružio i koristite ih na takav način. Sudionici u procesu benchmarkinga trebaju: • Upoznati se sa Kodeksom ponašanja u procesu benchmarkinga i ponašati se sukladno

njemu. • Poznavati osnove benchmarkinga i slijediti tijek procesa. • Odlučiti koja će se područja ocjenjivati prema referentnim vrijednostima, utvrditi glavne

varijable uspješnosti koje će se analizirati, prepoznati ustanove s visokom razinom uspješnosti i provesti strogu samoevaluaciju prije kontaktiranja mogućih benchmarking partnera.

• Napraviti upitnik i plan rasprave i dostaviti ih partneru na zahtjev. • Imati ovlaštenje i volju za razmjenu podataka sa benchmarking partnerima. • Držati se zajedničkog dogovora o rasporedu aktivnosti i sastancima. Kad proces benchmarkinga podrazumijeva posjet i direktan kontakt, poželjno je: • Unaprijed dostaviti dnevni red sastanka. • Biti profesionalan, otvoren, uljudan i ažuran. • Predstaviti sve nazočne i objasniti zašto su tu. • Držati se dnevnoga reda. • Koristiti standardni jezik, ne vlastiti žargon. • Utvrditi da nijedna strana ne iznosi povjerljive podatke bez prethodnog dopuštenja

mjerodavnog tijela ili osobe. • Podijeliti informacije o procesu i rezultatima benchmarkinga u vašoj ustanovi na zahtjev. • Predložiti uzvratni posjet u budućnosti. • Završiti sastanak i posjet sukladno planu. • Zahvaliti benchmarking partnerima na razmjeni informacija. Sljedeće smjernice odnose se na obje strane u procesu benchmarkinga s konkurentima ili potencijalnim konkurentima: • Ako benchmarking obavljate s konkurentima, unaprijed definirajte glavna pravila npr.“Ne

želimo raspravljati o stvarima koje bi bilo kojoj strani dale prednost. Htjeli bismo utvrditi koja je područja moguće zajednički poboljšati na korist obje strane.“

• Ako je određeni postupak prikupljanja podataka upitan, sudionici u procesu trebali bi porazgovarati s pravnom službom prije izravnog kontaktiranja konkurenta. Nemojte započinjati postupak ako se ne slažete s njim, ili napravite ugovor o tajnosti podataka. Takav bi ugovor trebao zadovoljiti pravnike iz obje ustanove.

• Nemojte tražiti povjerljive podatke od vaših konkurenata ili navesti vašeg benchmarking partnera na mišljenje da vam ih mora dati.

• Podijelite podatke potrebne za odvijanje procesa. • Tijekom izravne razmjene podataka među konkurentima, treća bi strana u suradnji s

pravnom službom trebala na etičan način prikupiti podatke i učiniti ih anonimnim. (Napomena: U slučaju kada su troškovi usko povezani s cijenom, razmjena podataka vezanih za troškove može se smatrati istovjetnom razmjeni podataka o cijeni.)

• Sve informacije koje dobijete od benchmarking partnera tretirajte kao internu i povjerljivu komunikaciju. Ako razmjenjujete povjerljive podatke, onda je potrebno napraviti ugovor koji će naznačiti sadržaj koji je potrebno zaštiti, duljinu trajanja zaštite, uvjete pod kojima se podatci mogu koristiti i način uporabe podataka.

32

Prilog II. Primjeri benchmarkinga

Referentne vrijednosti vezane za e-učenje Referentna vrijednost 1: Institucionalna politika i upravljanje tehnološki potpomognutim

učenjem i podučavanjem

Prikaz djelokruga: Djelokrug obuhvaća plan ustanove, razvoj i implementaciju politike vezane za primjenu tehnologije za učenje i podučavanje. Također podrazumijeva raspodjelu ovlasti i odgovornosti vezanih za razvoj, primjenu, procjenu i reakciju na rezultate politika i strateških i operativnih/funkcionalnih planova. Prikaz dobre prakse Ustanova je definirala jasne mehanizme upravljanja i politike koje pružaju smjernice pri izboru, primjeni, uporabi i procjeni tehnologija za učenje i podučavanje. Pokazatelji uspješnosti • Strateški i operativni planovi ustanove uzimaju u obzir i podržavaju uporabu tehnologije u

svrhu učenja i podučavanja.

• Planovi vezani za uporabu tehnologija za učenje i podučavanje usklađeni su sa strateškim i operativnim planovima ustanove.

• Planovi vezani za tehnologiju za učenje i podučavanje usklađeni su s proračunom.

• Institucionalne politike predviđaju uporabu tehnologije u svrhu učenja i podučavanja, uzimajući u obzir sve aspekte i gledišta interesnih skupina.

• Politike su promovirane i primijenjene.

• Ustanova je pokrenula mehanizme upravljanja tehnološki potpomognutim učenjem i podučavanjem koji uključuju predstavnike glavnih interesnih skupina.

• Jasna upravljačka struktura precizirala je odgovornosti i ovlasti.

• Odluke vezane za uvođenje nove tehnologije usklađene su s važećom politikom. Mjerila uspješnosti

• Strateški i operativni planovi ustanove uzimaju u obzir i podržavaju uporabu tehnologije u svrhu učenja i podučavanja.

• Strateški ili operativni planovi nisu izrađeni.

• Strateški ili operativni plan je izrađen ali uporaba tehnologije nije uzeta u obzir.

• Strateški ili operativni plan djelomično uzima u obzir uporabu tehnologije.

• I strateški i operativni plan djelomično uzimaju u obzir uporabu tehnologije .

• I strateški i operativni plan u potpunosti uzimaju u obzir uporabu tehnologije.

• Planovi vezani za uporabu tehnologija za učenje i podučavanje usklađeni su sa strateškim i operativnim planovima ustanove.

Postojanje plana Usklađivanje 1. Konkretni planovi nisu napravljeni

Planovi nisu usklađeni sa strateškim i operativnim planovima ustanove.

2. Nerazrađeni planovi Planovi su usklađeni ili sa strateškim ili sa operativnim planovima ustanove. 3. Nekoliko konkretnih planova Planovi su usklađeni i sa strateškim i sa operativnim planovima ustanove.

4. Više konkretnih planova Planovi su usklađeni ili sa strateškim ili sa operativnim planovima ustanove.

33

5. Opsežan set planova Planovi su usklađeni i sa strateškim i sa operativnim planovima ustanove.

• Planovi vezani za tehnologiju za učenje i podučavanje usklađeni su s proračunom. Nisu usklađeni

Ograničena usklađenost

Umjerena usklađenost

Znatna usklađenost

Potpuna usklađenost

• Institucionalne politike predviđaju uporabu tehnologije u svrhu učenja i podučavanja, uzimajući u obzir sve aspekte i gledišta interesnih skupina.

Ustanova nema politike

Ograničen broj politika

Dio politika je sveobuhvatan

Većina politika je sveobuhvatna

Sve politike su sveobuhvatne

• Politike su promovirane i primijenjene.

Diseminacija Primjena 1. Nema diseminacije Nema primjene

2. Slaba diseminacija Ograničena primjena

3. Umjerena diseminacija Djelomična primjena

4. Znatna diseminacija Umjerena primjena

5. Široka diseminacija Potpuna primjena

• Ustanova je pokrenula mehanizme upravljanja tehnološki potpomognutim učenjem i podučavanjem koji uključuju predstavnike glavnih interesnih skupina.

Upravljanje Zastupljenost interesnih skupina 1. Nema upravljanja Nikakva

2. Upravljanje je u planu Ograničena

3. Nerazrađeno Umjerena

4. U razvoju Znatna

5. Pokrenuto i razrađeno Sveobuhvatna

• Jasna upravljačka struktura precizirala je odgovornosti i ovlasti.

Upravljačka struktura Utvrđene odgovornosti i ovlasti 1. Ne postoji formalna upravljačka struktura Nikakve

2. Ograničena Ograničene

3. Djelomična ali nejasna Umjerene

4. Djelomična i jasna Opsežne

5. Sveobuhvatna i jasna Sveobuhvatna

34

• Odluke vezane za uvođenje nove tehnologije usklađene su s važećom politikom. Nisu usklađene

Ograničena usklađenost

Umjerena usklađenost

Znatna usklađenost

Sveobuhvatna usklađenost

Referentna vrijednost 2: Planiranje i unaprjeđenje kvalitete integracije tehnologija za

učenje i podučavanje

Prikaz djelokruga: Postoji potreba za procesom osiguranja kvalitete koji bi obuhvatio cijelu ustanovu i osigurao primjerenu uporabu tehnologija za učenje i podučavanje. Proces podrazumijeva planiranje, provedbu, vrjednovanje i povratne informacije. Prikaz dobre prakse Ustanove podržavaju i potiču primjerenu uporabu tehnologija za učenje i podučavanje kroz procese strateškog planiranja na svim razinama ustanove. Naglasak je na trajnom unaprjeđenju kroz sustavno i redovito vrjednovanje strategija i rezultata implementacije. Takva evaluacija će osigurati informacije za buduće planove. Pokazatelji uspješnosti • Proces osiguranja kvalitete pokrenut je u cijeloj ustanovi i koristi se u svrhu integracije

tehnologija za učenje i podučavanje.

• Planovi ustanove i fakulteta usklađeni su sa institucionalnom politikom vezanom za uporabu tehnologija za učenje i podučavanje.

• Operativni aspekt je planiran i vrjednovan.

• Postoje resursi potrebni za planiranje i unaprjeđenje kvalitete.

• Suradnja u integraciji tehnologije za učenje i podučavanje odvija se u ključnim funkcionalnim područjima.

• Pokrenut je proces evaluacije u svrhu ocjene glavnih pokazatelja uspješnosti koji obuhvaća sve ključne interesne skupine.

• Sve razine ustanove upoznate su s rezultatima.

• Povratne informacije o evaluaciji integrirane su u planove u svrhu trajnog unaprjeđenja.

Mjerila uspješnosti 1. Proces osiguranja kvalitete pokrenut je u cijeloj ustanovi i koristi se u svrhu

integracije tehnologija za učenje i podučavanje. Postojanje procesa Uporaba 1. Nema ga Nikakva

2. Ograničen Povremena/rijetka

3. Umjeren Umjerena

4. Opsežan Česta

5. Sveobuhvatan Sustavna

2. Planovi ustanove i fakulteta usklađeni su sa institucionalnom politikom vezanom

za uporabu tehnologija za učenje i podučavanje.

35

Planovi ustanove Planovi fakulteta 1. Nisu usklađeni Nisu usklađeni

2. Ograničena usklađenost Ograničena usklađenost

3. Umjerena usklađenost Umjerena usklađenost

4. Znatna usklađenost Znatna usklađenost

5. Optimalna usklađenost Optimalna usklađenost

3. Operativni aspekt je planiran i vrednovan.

Planiranje Evaluacija 1. Ne postoji 1. Ne postoji

2. Ograničeno 2. Ograničena

3. Umjereno 3. Umjerena

4. Znatno 4. Znatna

5. Optimalno 5. Optimalna

4. Postoje resursi potrebni za planiranje i unaprjeđenje kvalitete. • Ne postoje resursi

• Neprimjereni resursi

• Umjereni resursi

• Znatni resursi

• Obimni resursi

5. Suradnja u integraciji tehnologije za učenje i podučavanje odvija se u ključnim funkcionalnim područjima.

• Ne postoji suradnja

• Rijetka suradnja

• Povremena suradnja

• Česta suradnja

• Opsežna suradnja

6. Pokrenut je proces evaluacije u svrhu ocjene glavnih pokazatelja uspješnosti koji obuhvaća sve ključne interesne skupine.

• Ne postoji evaluacija

• Ograničena evaluacija koja obuhvaća pojedine ključne interesne skupine

• Evaluacija koja obuhvaća pojedine ključne interesne skupine

• Evaluacija koja obuhvaća sve ključne interesne skupine

• Sveobuhvatna evaluacija koja obuhvaća sve ključne interesne skupine

7. Sve razine ustanove upoznate su s rezultatima. • Nema izvješća o rezultatima

• Određene razine upoznate su sa određenim rezultatima

• Većina razina upoznata je s rezultatima

• Sve razine su upoznate s rezultatima

• Sveobuhvatno izvješće o rezultatima dostavljeno je svim razinama

36

8. Povratne informacije o evaluaciji integrirane su u planove u svrhu trajnog unaprjeđenja.

• Integracija ne postoji

• Ograničena integracija

• Umjerena integracija

• Opsežna integracija

• Sveobuhvatna integracija

Referentna vrijednost 3: Informacijsko-tehnološka infrastruktura kao podrška u učenju

i podučavanju

Prikaz djelokruga benchmarkinga: Informacijsko-tehnološka (IT) infrastruktura podrazumijeva niz informacijskih i komunikacijskih tehnologija koji se koriste kao podrška u učenju i podučavanju. Uključuje uporabu: produktivnog softwarea; sustava za upravljanje učenjem; knjižničnih sustava; World Wide Web; mobilnih tehnologija. Također uključuje opremu (računala, telekomunikacijsku i dodatnu opremu) i mreže, unutarnje (LAN i WAN) i vanjske, koji se koriste u svrhu učenja i podučavanja. Ove tehnologije pružaju podršku učenju unutar i izvan kampusa. Može također uključiti i audio-vizualnu opremu. Odluke o odabiru IT infrastrukture za učenje bi trebale biti u skladu sa smjernicama/politikom ustanove vezano za nastavno okruženje (na primjer, obrazovanje na daljinu, ili kombinirani pristupi). Kad se bira tehnologija, važno je da ustanova ima čvrste i prihvaćene postupke za provjeru i uhodavanje nove tehnologije, što uključuje sve ključne interesne skupine. Izvan djelokruga Pedagoška pitanja koja se odnose na uporabu infrastrukture predmet su drugih referentnih vrijednosti. Prikaz dobre prakse Tehnička infrastruktura u skladu je s ciljevima učenja ustanove i postoje zadovoljavajući resursi za tehnologije, pomoćno nastavno osoblje je obučeno i infrastruktura je implementirana, održava se, upravlja se njome i potpora je učinkovita. Pokazatelji uspješnosti

• Pokrenut je postupak evaluacije i rezultirat će podatcima koji će pomoći u odlučivanju

• Postupak evaluacije je opsežan.

• Obveze i postupci vezani za održavanje i upravljanje su učinkoviti.

• Obveze i postupci vezani za podršku i obuku su učinkoviti.

• Pokrenuti su postupci za upravljanje projektom, obveze su definirane i postupci primijenjeni.

• Određeni su resursi za održavanje i nadogradnju postojeće opreme.

• Provedba je dobro isplanirana.

• Postoje resursi za provedbu.

• Profesionalna obuka održava se za osoblje koje upravlja infrastrukturom (uključujući nove tehnologije i tehnologije u nastajanju).

37

Mjerila uspješnosti

1. Pokrenut je postupak evaluacije i rezultirat će podacima koji će pomoći u odlučivanju. • Nema postupaka evaluacije

• Neki postupci pokazuju ograničene podatke

• Postupci pokazuju podatke djelomične korisne za donošenje odluka

• Postupci pokazuju opsežne podatke

• Postupci pokazuju redovite, pravodobne i opsežne podatke 2. Postupci evaluacije su opsežni. • Nema postupaka

• Ograničeni postupci

• Djelomična integracija dopunskih postupaka

• Znatni postupci

• Opsežni, integrirani postupci

3. Obveze i postupci za održavanje i upravljanje su učinkoviti i djelotvorni. Obveze Učinkovito i djelotvorno 1. Nitko nije identificiran/imenovan Nikako

2. Ad hoc Marginalno

3. Određene ali nejasne Djelomično

4. Dobra praksa se uspostavlja emerging

Općenito

5. Jasno definirane Izrazito

4. Obveze i postupci za podršku i obuku su učinkoviti i djelotvorni.

Obveze Učinkovito i djelotvorno 1. Nitko nije identificiran/imenovan Nikako

2. Ad hoc Marginalno

3. Određene ali nejasne Djelomično

4. Dobra praksa se uspostavlja emerging

Općenito

5. Jasno definirane Izrazito

5. Pokrenuti su postupci za upravljanje projektom, obveze su definirane i postupci

primijenjeni. Postupci Definirane obveze Primjena postupaka 1. Nedostaju Nedostaju Ne primjenjuju se

2. Ad hoc Loše definirane Neravnomjerna primjenjeni 3. Ograničeni Djelomično definirane Ograničena

4. Znatni Znatno definirane Općenita

5. Opsežni Jasno definirane Sustavna

6. Određeni su resursi za održavanje i nadogradnju postojeće opreme. Održavanje Nadogradnja

38

1. Nema resursa Nema resursa

2. Nedostatni resursi Nedostatni resursi

3. Umjereni resursi Umjereni resursi

4. Znatni resursi Znatni resursi

5. Opsežni resursi Opsežni resursi

7. Primjena je dobro isplanirana. • Nema planiranja

• Ograničeno planiranje

• Umjereno planiranje

• Znatno planiranje

• Opsežno planiranje

8. Postoje zadovoljavajući resursi za primjenu. Nema resursa

Nedostatni resursi

Umjereni resursi

Znatni resursi

Opsežni resursi

9. Profesionalna obuka održava se za osoblje koje upravlja infrastrukturom

(uključujući nove tehnologije i tehnologije u nastajanju). Postojeće infrastrukture Novonastale tehnologije 1. Nema Nema

2. Povremeno Povremeno

3. Ponekad Ponekad

4. Obično Obično

5. Sustavno Sustavno

39

Referentna vrijednost 4 : Pedagoška primjena informacijske i komunikacijske

tehnologije Prikaz djelokruga benchmarkinga: Radi se o učinkovitoj primjeni informacijske i komunikacijske tehnologije (ICT) kao podrške u učenju i podučavanju u ustanovi. Obuhvaća temeljno načelo i strateški cilj, način na koji je uključena u nastavni proces, koji resursi postoje i kako se vrednuje. Pedagoška primjena ICT je razvojno područje koje može znatno utjecati na svakog studenta i člana nastavnog osoblja, i neprimjenjivanje ICT na pedagoški zdrav način umanjit će vrijednost ulaganja u infrastrukturu i moglo bi umanjiti mogućnosti ustanove u postizanju vlastitih ciljeva učenja i podučavanja. Izvan djelokruga Tehnološka, politička i upravna pitanja vezana za pedagošku primjenu ICT su predmet drugih referentnih vrijednosti. Prikaz dobre prakse Pedagoška primjena bi trebala biti:

• U skladu s institucijskom strategijom;

• Utemeljena na dobroj praksi i istraživanju;

• Adekvatno podržana

• Razvijena i učinkovito promovirana; i

• Evaluirana iz više perspektiva. Pokazatelji uspješnosti određeni su kako bi pokazali navedene aspekte pedagoške primjene. Pokazatelji uspješnosti Usklađenost

• Pedagoške primjene temelje se na institucijskoj strategiji učenja i podučavanja.

• Namjena pedagoških primjena ICT je dostupna nastavnom i pomoćnom osoblju. Utemeljenost

• Pedagoške primjene utemeljene su na kvalitetnom akademskom istraživanju i dobroj praksi.

• Smjernice (uključujući usklađenost sa zakonskim uvjetima, dostupnosti i ciljevima učenja) za pedagošku primjenu ICT dostupne su nastavnom i pomoćnom osoblju i koriste se.

• Primjeri dobre prakse su dostupni i koriste se. Podrška

• Postoje stručne skupine za komunikaciju i promoviranje novih pedagoških pomagala u učenju i podučavanju.

• Profesionalna obuka vezana za pedagogiju e-učenja dostupna je nastavnom osoblju i koristi se.

• Alati za pedagošku primjenu ICT dostupni su nastavnom osoblju i koriste se.

40

Razvijenost Određeni su resursi za razvoj projekata e-učenja. Pedagoška primjena ICT je održiva. Evaluacija

• Razvijenost pedagoških primjena ICT vrjednuje se na razini nastavne jedinice uključujući studentske ishode učenja.

• Općenito, pedagoška primjena ICT se vrjednuje.

• Evaluacija povratnih informacija integrirana je u plan za kontinuirano poboljšanje pedagoške primjene.

Mjerila uspješnosti Usklađeni

1. Pedagoška primjena temelji se na institucijskoj strategiji učenja i podučavanja. • Pedagoška primjena nije povezana s institucijskom strategijom učenja i podučavanja

ili ne postoji strategija učenja i podučavanja.

• Rijetki su primjeri povezanosti s institucijskom strategijom učenja i podučavanja.

• Pojedini elementi pokriveni su pedagoškom primjenom.

• Veći dio elemenata pokriven je pedagoškom primjenom.

• Većina pedagoških primjena predstavlja potpunu realizaciju postojeće institucijske strategije učenja i podučavanja.

2. Namjena pedagoške primjene ICT dostupna je nastavnom i pomoćnom osoblju. • Ne postoji jasna namjena ili smjernice za pedagošku primjenu.

• Nekoliko prikaza o namjeni postoji ali nisu dostupni.

• Nepotpuni prikazi namjene su očiti i dostupni.

• Nekoliko jasnih prikaza namjene i smjernice su očiti i dostupni.

• Jasni prikazi o namjeni i smjernice su dostupni.

Utemeljenost 3. Pedagoške primjene temelje se na kvalitetnom akademskom istraživanju i dobroj

praksi. • Pedagoška primjena nije utemeljena na kvalitetnom akademskom istraživanju ili

dobroj praksi.

• Pedagoška primjena se ograničeno temelji na kvalitetnom akademskom istraživanju ili dobroj praksi

• Pedagoška primjena je djelomično utemeljena na kvalitetnom akademskom istraživanju i dobroj praksi.

• Pedagoška primjena je znatno utemeljena na kvalitetnom akademskom istraživanju i dobroj praksi.

• Pedagoška primjena je utemeljena na kvalitetnom akademskom istraživanju i dobroj praksi.

41

4. Smjernice (uključujući usklađenost sa zakonskim uvjetima, dostupnosti i ciljevima učenja) za pedagošku primjenu ICT dostupne su nastavnom i pomoćnom osoblju i koriste se.

Smjernice Uporaba 1. Nikakve Nikakva

2. Ograničene Povremena / rijetka

3. Određene Umjerena

4. Znatne Česta

5. Opsežne Sustavna

5. Primjeri dobre prakse su dostupni i koriste se.

Primjeri Uporaba 1. Nikakvi Nikakva

2. Ograničeni Povremena / rijetka

3. Neki Umjerena

4. Znatni Česta

5. Opsežni Sustavna

Podrška

6. Postoje stručne skupine za komunikaciju i promociju novih uporaba pedagoških primjena u učenju i nastavi.

• Ne postoje stručne skupine.

• Postoje izolirane stručne skupine u ograničenom broju disciplina.

• Stručne skupine postoje ali ne promiču inovativnu uporabu.

• Postoji dosta stručnih skupina ali slabo rade na promidžbi inovativne uporabe.

• Stručne skupine postoje i promiču inovativnu uporabu.

7. Profesionalna obuka vezana za pedagogiju e-učenja dostupna je nastavnom osoblju i koristi se.

Profesionalna obuka Uporaba 1. Nikakva Nikakva

2. Ograničena Povremena / rijetka

3. Određena Umjerena

4. Znatna Česta

5. Opsežna Sustavna

42

8. Alati za pedagošku primjenu ICT dostupni su nastavnom osoblju i koriste se. Alati Uporaba 1. Nikakvi Nikakva

2. Ograničeni Povremena / rijetka

3. Neki Umjerena

4. Znatni Česta

5. Opsežni Sustavna

Razvijenost

9. Određeni su resursi za razvoj projekata e-učenja. Nema resursa

Nedostatni resursi

Umjereni resursi

Znatni resursi

Opsežni resursi

10. Pedagoška primjena ICT je održiva.

Ne pridaje se posebna važnost održivosti

Ograničena važnost se pridaje održivosti

Određene pedagoške primjene su održive

Mnoge pedagoške primjene su održive

Održivost je ugrađena u sve pedagoške primjene

Evaluacija 11. Razvijenost pedagoških primjena ICT vrjednuje se na razini nastavne jedinice uključujući ishode učenja. Ne vrjednuje se

Ograničeno vrjednovanje

Redovito vrjednovanje

Opširno vrjednovanje

Sustavno vrjednovanje

12. Općenito, pedagoška primjena ICT se vrjednuje. Ne vrjednuje se

Ograničeno vrjednovanje

Redovito vrjednovanje

Opsežno vrjednovanje

Sustavno vrjednovanje

13. Vrjednovanje povratnih informacija integrirano je u plan za kontinuirano poboljšanje pedagoške primjene. Nema integracije

Ograničena integracija

43

Redovita integracije

Opsežna integracija

Sustavna integracija

Prikaz djelokruga benchmarkinga: Naglasak je na obuci nastavnog osoblja kako bi se što učinkovitije koristile tehnologije za učenje i podučavanje. Aktivnosti za obuku profesionalnog i nastavnog osoblja uključuju pojedinačna i grupna predavanja, izravnu i on-line nastavu. Aktivnosti/resursi za samostalno učenje također su uključeni. Određene vrste profesionalne obuke osmislit će se i ponuditi kako bi se realizirale strateške potrebe organizacije dok će druge aktivnosti organizirati kako se pojave zahtjevi nastavnog osoblja. Prikaz dobre prakse Kvalitetno učenja i podučavanje postiže se gdje su ljudi stručni, entuzijastični, sposobni i imaju dobru podršku, i nastava je osmišljena kako bi se angažirali studenti i primjenjivali više-modalne pristupe. Sudjelovanje u razvojnom projektu ne bi trebalo biti ograničeno čimbenicima kao što su fizička lokacija, pravednost ili tehnološke vještine. To znači da se profesionalno usavršavanje osoblja nudi na fleksibilan način, prilagođava se nizu ulaznih točaka, vrjednuje se i utemeljeno je na radu vezanih jedinica. Pristup dobre prakse tehnologijama učenja i podučavanja pokazuje razumijevanje osobina i potreba studenata u kontekstu različitih disciplina, na primjer, učenje putem rješavanja problema u medicini. Pokazatelji uspješnosti Sve obveze ustanove prema tehnologijama učenja i podučavanja jasno se određuju u njezinim strategijama, politikama i praksama. Postupci su pokrenuti i koriste se za utvrđivanje potreba usavršavanja nastavnog osoblja u skladu sa strateškim razvojem ustanove. Postupci su pokrenuti i koriste se za utvrđivanje pojedinačnih potreba nastavnog osoblja vezanih za razvoj. Obrazovna i tehnička stručnost postoji za razvoj i podršku kvalitetnih programa i resursa koji se odnose na potrebe osoblja, uključujući i one s posebnim potrebama. Programi usavršavanja osoblja koordiniraju se s drugim uslužnim jedinicama. Postoje zadovoljavajući resursi za usavršavanje nastavnog osoblja. Programi usavršavanja osoblja mogu se fleksibilno provoditi i odnose se na različite razine vještina. Evaluacija povratnih informacija integrirana je u plan kontinuiranog poboljšanja usavršavanja profesionalnog i nastavnog osoblja. Mjerila uspješnosti

1. Sve obveze ustanove prema tehnologijama učenja i podučavanja jasno se određuju u njezinim strategijama, politikama i praksama .

44

Obveze Jasnoća Komunikacija 1. Nema Nema Nema

2. Ograničene Minimalna Ograničena

3. Umjerene Djelomična Umjerena

4. Znatne Znatna Znatna

5. Potpune Potpuna Potpuna

2. Postupci su pokrenuti i koriste se za utvrđivanje potreba usavršavanja nastavnog

osoblja u skladu sa strateškim razvojem ustanove.

Postupak Uporaba 1. Nema Nema

2. Ograničen Povremena

3. Umjeren Umjerena

4. Znatan Česta

5. Opsežan Sustavna

3. Postupci su pokrenuti i koriste se za utvrđivanje pojedinačnih potreba nastavnog

osoblja vezanih za usavršavanje.

Postupak Uporaba 1. Nema Nema

2. Ograničen Povremena

3. Umjeren Umjerena

4. Znatan Česta

5. Opsežan Sustavna

4. Postoji obrazovna i tehnička stručnost za razvoj i podršku kvalitetnih programa i

resursa koji se odnose na potrebe osoblja, uključujući i one s posebnim potrebama.

Nema stručnosti Ograničena stručnost Umjerena stručnost Znatna stručnost Opsežna stručnost

5. Programi usavršavanja osoblja koordiniraju se s drugim uslužnim jedinicama. Nema koordinacije Povremena koordinacija Umjerena koordinacija Česta koordinacija Opsežna koordinacija

45

6. Postoje zadovoljavajući resursi za usavršavanje nastavnog osoblja. Nema resursa. Neadekvatni resursi. Umjereni resursi. Znatni resursi. Opsežni resursi.

7. Programi usavršavanja osoblja mogu se fleksibilno provoditi i odnose se na

različite razine vještina. Fleksibilnost Prilagođeno 1. Ne postoji Nije

2. Ograničena Ograničeno

3. Umjerena Umjereno

4. Znatna Znatno

5. Potpuna Potpuno

8. Evaluacija povratnih informacija integrirana je u plan poboljšanja kontinuiranog usavršavanja osoblja.

Nema integracije Ograničena integracija Redovita integracija Znatna integracija Sustavna integracija

Referentna vrijednost 5: Podrška nastavnom osoblju za korištenje tehnologija za učenje i

podučavanje

Prikaz djelokruga benchmarkinga: Ova referentna vrijednost ograničava se na podršku nastavnom osoblju u korištenju tehnologija u podučavanju. Odnosi se na nastavno osoblje koje želi koristiti tehnologije i/ili koje nailazi na poteškoće u radu s njima i kojem je potreban pristup tehničkoj ili obrazovnoj pomoći. Tehnička podrška je potrebna za rješavanje problema ili potreba vezanih za tehnološko okruženje, uključujući opremu i programe, komunikacije i veze, i izvedbu. Obrazovna podrška odnosi se na potrebe nastavnog osoblja koje želi maksimalno pojačati ishode učenje studenata. Prikaz dobre prakse Nastavno osoblje je upoznato i ima pristup opsežnoj tehničkoj i obrazovnoj podršci za korištenje tehnologija u učenju i podučavanju: prije implementacije tehnologije, u formalnim satima obuke, na temelju „just-in-time“ (na zahtjev) i za potrebe otklanjanja pogreški.

46

Pokazatelji uspješnosti 1. Tehnička i/ili obrazovna podrška usklađuje se s aktualnim i novim tehnologijama za

učenje i podučavanje koji se koriste u ustanovi. 2. Potrebe podrške određuju se za pojedince, radne skupine i za ustanovu. 3. Usluge podrške za nastavno osoblje vrjednuju se prema materijalima, procedurama i

sustavima. 4. Koordinacija se ostvaruje između područja koja nude usluge podrške nastavnom

osoblju. 5. Podrška je dostupna i osoblje je koristi. 6. Postoje adekvatni resursi za usluge podrške. 7. Usluge podrške promoviraju se nastavnom osoblju. 8. Nove tehnologije analiziraju se radi podrške osoblju. 9. Evaluacija povratnih informacija integrira se u plan radi kontinuiranog poboljšanja.

Mjerila uspješnosti

1. Tehnička i/ili obrazovna podrška usklađuje se s aktualnim i novim tehnologijama za učenje i podučavanje koji se koriste u ustanovi.

Tehnička podrška Obrazovna podrška 1. Neusklađena Neusklađena

2. Ograničena usklađenost Ograničena usklađenost

3. Umjerena usklađenost Umjerena usklađenost

4. Znatna usklađenost Znatna usklađenost

5. Potpuna usklađenost Potpuna usklađenost

2. Potrebe podrške određuju se za pojedince, radne skupine i za ustanovu.

Pojedinačno Radna skupina Ustanova 1. Nije određeno Nije određeno Nije određeno

2. Ograničeno određeno Ograničeno određeno Ograničeno određeno

3. Donekle određeno Donekle određeno Donekle određeno

4. Redovito određeno Redovito određeno Redovito određeno

5. Sustavno određeno Sustavno određeno Sustavno određeno

3. Usluge podrške nastavnom osoblju vrjednuju se prema materijalima, procedurama i sustavima.

Materijali Procedure Sustavi 1. Nema vrjednovanja Nema vrjednovanja Nema vrjednovanja

2. Ograničeno vrjednovanje Ograničeno vrjednovanje Ograničeno vrjednovanje

3. Redovito vrjednovanje Redovito vrjednovanje Redovito vrjednovanje

4. Znatno vrjednovanje Znatno vrjednovanje Znatno vrjednovanje

5. Sustavno vrjednovanje Sustavno vrjednovanje Sustavno vrjednovanje

47

4. Koordinacija se ostvaruje između područja koja nude usluge podrške nastavnom

osoblju. Nema koordinacije

Neredovita koordinacija

Nešto koordinacije

Česta koordinacija

Opsežna koordinacija

5. Podrška je dostupna i osoblje je koristi.

Podrška postoji Podrška dostupna Uporaba 1. Nema Nema Nema

2. Ograničena Ograničena Ograničena

3. Umjerena Tijekom radnog vremena Umjerena

4. Znatna Produženo radno vrijeme Znatna

5. Opsežna 24 / 7 Opsežna

6. Postoje adekvatni resursi za usluge podrške. Nema resursa

Neadekvatni resursi

Ograničeni resursi

Znatni resursi

Opsežni resursi

7. Usluge podrške promiču se nastavnom osoblju. Nema promidžbe

Ograničena promidžba

Umjerena promidžba

Znatna promidžba

Sustavna promidžba

8. Sustavna promocija Nove tehnologije analiziraju se radi podrške osoblju.

Nema analize

Ograničena analiza

Djelomična analiza

Znatna analiza

Opsežna analiza

9. Vrjednovanje povratnih informacija integrira se u plan radi kontinuiranog poboljšanja.

Nema integracije

Ograničena integracija

48

Redovita integracija

Znatna integracija

Sustavna integracija

49

Referentna vrijednost 6. Obuka studenata za učinkovitu uporabu tehnologija za učenje

Prikaz djelokruga benchmarkinga: ‘Tehnologije za učenje' su niz informacijskih i komunikacijskih tehnologija koji se koriste za podršku učenju i podučavanju. Uključuju uporabu: produktivnog software-a; sustava za upravljanje učenjem; knjižničnih sustava; World Wide Web; mobilnih tehnologija. Uključuju i tehnologije koji se koriste unutar i izvan kampusa. Uključuju i aspekte etičkog pristupa korištenju tehnologija za učenje. Obuka studenata odnosi se na primjenu ovakvih tehnologija u kontekstu učenja. Može postojati u različitim oblicima i mogu je izvoditi razni pojedinci, na primjer putem: posebne obuke; neovisnog učenja, ili kao dio kolegija/ jedinice studijskog programa. Nastavno osoblje koje izvodi obuku mora imati odgovarajuće vještine koje su u skladu s referentnom vrijednošću za razvoj profesionalnog/nastavnog osoblja. Prikaz dobre prakse Osiguranje obuke studenata za učinkovitu uporabu tehnologija za učenje i podučavanje usklađuje se s tehnologijama i nastavnim pristupima koji se koriste u ustanovi; postoje zadovoljavajući resursi; koordinirano je s podrškom studentima; pokriva čitav niz aktualnih tehnologija i odražava dobru praksu uporabe tehnologije. Pokazatelji uspješnosti

1. Obuka studenata usklađena je s uporabom tehnologija i nastavnim pristupima koji se koriste u ustanovi.

2. Postoje zadovoljavajući resursi za obuku studenata. 3. Pokrenuti su postupci za utvrđivanje studentskih potreba i usklađivanje s tim

potrebama. 4. Pokrenuti su postupci za vrjednovanje zadovoljstvo studenata s obukom. 5. Postoji koordinacija između područja koja izvode obuku studenata. 6. Obuka studenata je fleksibilna i osmišljena za različite potrebe. 7. Obuka studenata promiče etički pristup uporabi tehnologija za učenje. 8. Gradivo koje se koristi u obuci studenata i podršci studentima se nadopunjuje. 9. Vrjednovanje povratnih informacija integrirano je u plan radi kontinuiranog

poboljšanja. Mjerila uspješnosti

1. Obuka studenata usklađena je s uporabom tehnologija i nastavnim pristupima koji se koriste u ustanovi.

Ne postoji usklađenost

Ograničena usklađenost

Umjerena usklađenost

Znatna usklađenost

Potpuna usklađenost

2. Postoje zadovoljavajući resursi za obuku studenata. Nema resursa

50

Neadekvatni resursi

Umjereni resursi

Znatni resursi

Opsežni resursi

3. Pokrenuti su postupci za utvrđivanje studentskih potreba i usklađivanjem s tim

potrebama. Identifikacija Usklađenost 1. Nema Nema

2. Ograničena Ograničena

3. Umjerena Umjerena

4. Znatna Znatna

5. Opsežna Opsežna

4. Pokrenuti su postupci za vrednovanje zadovoljstva studenata obukom. Nema postupaka

Ograničeni postupci

Umjereni postupci

Znatni postupci

Opsežni postupci

5. Postoji koordinacija između područja koja izvode obuku studenata. Nema koordinacije

Povremena koordinacija

Određena razina koordinacije

Česta koordinacija

Opsežna koordinacija

6. Obuka studenata je fleksibilna i osmišljena za različite potrebe.

Fleksibilnost Oblikovanje 1. Nema Nema

2. Ograničena Ograničeno

3. Umjerena Umjereno

4. Znatna Znatno

5. Potpuna Potpuno

7. Obuka studenata promiče etički pristup uporabi tehnologija za učenje. Nema promidžbe Ograničena promidžba

Umjerena promidžba

Znatna promidžba

Sustavna promidžba

51

8. Gradivo koje se koristi u obuci studenata i podršci studentima se nadopunjuje Uopće se ne nadopunjuje Djelomično se nadopunjuje

Do određene mjere se nadopunjuje

Općenito se nadopunjuje

Opsežno se nadopunjuje

9. Evaluacija povratnih informacija integrirana je u plan radi kontinuiranog poboljšanja.

Ne postoji integracija

Ograničena integracija

Redovita integracija

Znatna integracija

Sustavna integracija

Referentna vrijednost 7: Podrška studentima za uporabu tehnologija u učenju

Prikaz djelokruga benchmarkinga: Podrška studentima za uporabu tehnologija u učenju definira se kao primarno tehnička, ali mora se uzeti u obzir i kontekst učenja. Podrška se treba razmatrati u smislu uporabe studentske računalne opreme unutar kampusa i uporabu tehnologija na daljinu. Pojam može uključivati i uporabu: računala i produktivnog software-a; sustave za upravljanje učenjem; knjižničnih sustava; World Wide Weba i mobilnih tehnologija. Prikaz dobre prakse Studenti su upoznati i imaju pristup učinkovitoj i dobro opskrbljenoj podršci za tehnologije u učenju koje se koriste u ustanovi. Studentska podrška odgovara potrebama studenata; koordinira se s obukom studenata; i stalno se razvija u skladu s promjenama u tehnologiji. Pokazatelji uspješnosti

1. Ponuđena podrška studentima integrira aktualne i novonastale tehnologije koje se koriste u ustanovi.

2. Postoje zadovoljavajući resursi za podršku studentima. 3. Usluge podrške se promiču studentima. 4. Podrška je raspoloživa i dostupna studentima i koristi se. 5. Usluge podrške studentima se vrjednuju – temeljem gradiva, postupaka i sustava. 6. Postoji koordinacija između područja koja izvode studentsku podršku. 7. Pokrenuti su postupci za određivanje stalnih potreba studenata za podrškom. 8. Evaluacija povratnih informacija integrirana je u plan radi kontinuiranog poboljšanja. 9. Inicijative za nove tehnologije za učenje analiziraju seu svezi podrške studentima. 10. Gradivo koje se koristi za obuku studenata i podrške studentima podršci se

nadopunjuje.

52

Mjerila uspješnosti 1. Ponuđena podrška studentima integrira aktualne i novonastale tehnologije koje se koriste u ustanovi. Ne postoji integracija

Ograničena integracija

Redovita integracija

Znatna integracija

Sustavna integracija

2. Postoje zadovoljavajući resursi za podršku studentima. Nema resursa

Neadekvatni resursi

Umjereni resursi

Znatni resursi

Opsežni resursi

3. Usluge podrške promiču se studentima.

Nema promidžbe Ograničena promidžba

Umjerena promidžba

Znatna promidžba

Sustavna promidžba

4. Podrška je raspoloživa i dostupna studentima i koristi se.

Podrška raspoloživa Podrška dostupna Uporaba 1. Nema Nije Nema

2. Ograničena Ograničena Ograničena

3. Umjerena Tijekom radnog vremena Umjerena

4. Znatna Produženo radno vrijeme Znatna

5. Opsežna 24 / 7 Opsežna

5. Usluge podrške za studente vrjednuju se temeljem gradiva, postupaka i sustava.

Gradivo za podršku Postupci za podršku Sustavi podrške 1. Ne vrjednuje se Ne vrjednuje se Ne vrjednuje se

2. Ograničeno vrjednovanje Ograničeno vrjednovanje Ograničeno vrjednovanje

3. Redovito vrjednovanje Redovito vrjednovanje Redovito vrjednovanje

4. Znatno vrjednovanje Znatno vrjednovanje Znatno vrjednovanje

5. Sustavno vrjednovanje Sustavno vrjednovanje Sustavno vrjednovanje

53

6. Postoji koordinacija između područja koja pružaju podršku studentima. Nema koordinacije

Povremena koordinacija

Određena razina koordinacije

Česta koordinacija

Opsežna koordinacija

7. Pokrenuti su postupci za utvrđivanje stalnih potreba studenata za podrškom. Nema postupaka

Ograničeni postupci

Umjereni postupci

Znatni postupci

Opsežni postupci

8. Evaluacija povratnih informacija integrirana je u plan radi kontinuiranog poboljšanja. Ne postoji integracija

Ograničena integracija

Redovita integracija

Znatna integracija

Sustavna integracija

9. Inicijative za nove tehnologije za učenje analiziraju se u svezi podrške studentima. Nema analize

Ograničena analiza

Djelomična analiza

Znatna analiza

Opsežna analiza

10.Gradivo koje se koristi za obuku studenata i u podršci studentima se nadopunjuje. Uopće se ne nadopunjuje Djelomično se nadopunjuje

Do određene mjere se nadopunjuje

Općenito se nadopunjuje

Dobro se nadopunjuje

54

Prilog III: Pojmovnik benchmarkinga

REFERENTNA VRIJEDNOST Standard, referentna točka ili kriterij prema kojem se kvaliteta predmetnog subjekta mjeri, prosuđuje i vrednuje te prema kojem se mjeri ishod određene aktivnosti. Pojam referentna vrijednost predstavlja razinu provedbe najbolje prakse. Izrada referentnih vrijednosti nužna je pretpostavka cijeloga postupka benchmarkinga.

Prikaz referentne vrijednosti: Izričita izjava o akademskim standardima i ishodima definiranim za svako pojedino znanstveno područje. Neke zemlje (npr. Velika Britanija), u sklopu postupka osiguranja kvalitete, definiraju referentne vrijednosti za pojedinu skupinu znanstvenih područja.

Referentne vrijednosti znanstvenog područja/Prikaz referentnih vrijednosti znanstvenog područja: Prikaz referentnih vrijednosti znanstvenog područja predstavlja za akademsku zajednicu sredstvo za opisivanje prirode i obilježja programa u pojedinom znanstvenom području kao i opća očekivanja vezana uz standarde akademskih stupnjeva u određenom znanstvenom području. Prikaz referentnih vrijednosti znanstvenog područja služi više kao prikaz referentnih točaka u okviru osiguranja kvalitete, a manje kao preskriptivna izjava povezana s kurikulumom. BENCHMARKING Standardizirana metoda prikupljanja i izvješćivanja o kritičnim operativnim podacima koja se provodi omogućivanjem relevantne usporedbe djelatnosti različitih ustanova ili programa, obično s obzirom na utvrđivanje dobre prakse, dijagnosticiranje problema u djelatnosti i identificiranje prednosti. Benchmarking predstavlja za učilište (ili studijski program) vanjsku referencu ili najbolju praksu na kojoj se temelji vrjednovanje, te na temelju koje se definiraju radni procesi. Benchmarking se definira i kao: – dijagnostički instrument (pomoć pri prosudbi kvalitete); – alat za samounaprjeđenje (alat upravljanja kvalitetom/alat osiguranja kvalitete) koji

pomaže ustanovi (studijskom programu) pri usporedbi s drugim relevantnim dionicima sustava u pogledu pojedinih aspekata djelatnosti i u cilju iznalaženja načina za poboljšanje trenutnog djelovanja;

– otvoreno i suradničko vrjednovanje usluga i postupaka s ciljem učenja temeljem dobrih praksi

– metoda upućivanja ustanove u postupke provedbe poboljšanja; – trajni, sustavan postupak stalne usporedbe i mjerenja radnih procesa jedne ustanove u

odnosu na drugu uz primjenu vanjskog pogleda na unutarnje aktivnosti. Benchmarking podrazumijeva konkretne korake i strukturirane postupke. Postoji nekoliko vrsta benchmarkinga ovisno o tome što se uspoređuje, odnosno ovisno o vrsti informacija koju ustanova prikuplja: strateški benchmarking (usmjeren na ono što je učinjeno, na strategije koje učilište koristi kako bi bilo konkurentno); operativni benchmarking (usmjeren na način djelovanja, koliko je dobra djelatnost drugih učilišta te na koji se način to djelovanje ostvaruje) te benchmarking zasnovan na podatcima (statistički benchmarking koji se bavi usporedbom podataka o rezultatima ustanove i konvencionalnim pokazateljima djelovanja). Postoji, također, i interni/eksterni i eksterni kolaborativni/ transindustrijski/implicitni benchmarking. S obzirom na različite vrste benchmarkinga, ono može biti vertikalno (usmjereno na kvantificiranje troškova, radnog opterećenja i produktivnosti učenja u

55

određenim studijskim programima) ili horizontalno (ispituje troškove ishoda pojedinog procesa koji prelazi okvire jednog studijskog programa).

Interni benchmarking: Benchmarking (usporedba) izvedbi sličnih programa u različitim komponentama sveučilišta. Interni benchmarking obično se provodi u velikim, decentraliziranim ustanovama gdje postoji više odjela (ili modula) koji izvode slične studijske programe. (Eksterni) Konkurentni benchmarking: Benchmarking (usporedba) uspješnosti na ključnim područjima, u određenim mjerljivim uvjetima, temelji se na podatcima iz konkurentnih ustanova. Funkcionalni (eksterno kolaboracijski) benchmarking: Benchmarking koji uspoređuje procese, prakse i izvedbe sa sličnim ustanovama u sklopu veće skupine ustanova iz istog područja koji nisu izravna konkurencija. Transinstitucijski benchmarking: Benchmarking koji obuhvaća više ustanova u potrazi za novim i inovacijskim praksama, bez obzira na njihove izvore. Implicitni benchmarking: Vrsta kvazi-benchmarkinga koji se odnosi na proizvodnju i objavljivanje podataka i pokazatelja uspješnosti koji bi mogli biti korisni za značajnu trans-institucijsku komparativnu analizu. Ne temelji se na dobrovoljnom i proaktivnom sudjelovanju ustanova (što je slučaj s drugim vrstama) nego je rezultat tržišnog pritiska, centralnog financiranja i/ili koordinacijskih agencija. Većina aktualnih aktivnosti benchmarkinga koje se trenutno obavljaju u Europi ove su prirode. Generički benchmarking: Uspoređuje ustanove prema osnovnom postupka djelovanja ili usluge (npr. komunikacijske linije, stopa sudjelovanja, i stopa otpadanja). Uspoređuje osnovnu razine neke aktivnosti s procesima u drugim ustanovama koje izvode sličnu aktivnost. Benchmarking na temelju procesa: Nadilazi usporedbu procjena na osnovi podataka i konvencionalnih pokazatelja uspješnosti (statistički benchmarking) i razmatra procese kojima su postignuti rezultati. Ispituje aktivnosti koje se sastoje od zadataka, koraka koji prelaze granice konvencionalnih funkcija u raznim ustanovama. Nadilazi usporedbu podataka i razmatra procese kojima su postignuti rezultati. NAJBOLJA PRAKSA Vrhunska metoda ili inovativan postupak koji uključuje stvarnu, prihvaćenu razinu sigurnih i razumnih praksi čiji je ishod poboljšanje izvedbe sveučilišta ili studijskih programa i koji je neka druga istorazinska ustanova obično prepoznala kao „najbolji“. Najbolja praksa nužno ne predstavlja apsolutni, konačan primjer ili obrazac čija primjena osigurava poboljšanu izvedbu sveučilišta ili studijskog programa, već se ona više odnosi na identificiranje najboljeg pristupa specifičnoj situaciji s obzirom da se visokoškolske institucije i programi uvelike razlikuju u ustrojstvu i misiji. POKAZATELJI Operativne varijable koje se odnose na posebne empirički mjerljive karakteristike visokoškolskih institucija odnosno studijskih programa na temelju kojih se mogu prikupiti podatcki o ispunjenju standarda. Pomoću pokazatelja identificiraju se trendovi uspješnosti i područja u kojima je potrebno poduzeti određene radnje i/ili provesti usporedbu stvarnog djelovanja s utvrđenim ciljevima. Također se koriste za provedbu teorijskih aspekata kvalitete u praksu poznatim pod pojmom operacionalizacija. Pokazatelji se razlikuje od mjerilâ koja predstavljaju podatke za određivanje razine uspješnosti predmeta provjere te od standarda koji predstavljaju razinu prihvatljive izvedbe u smislu posebnog numeričkog kriterija.

56

Pokazatelji uspješnosti: Niz statističkih parametara na temelju kojih se mjeri razina izvedbe visokog učilišta odnosno studijskog programa u određenoj kvalitativnoj dimenziji. Pokazatelji uspješnosti predstavljaju kvalitativna i kvantitativna mjerenja outputa (kratkoročna mjerenja rezultata) te mjerenja ishoda (dugoročno mjerenje ishoda i učinaka) sustava ili programa. Pomoću njih ustanova određuje referentnu vrijednost svoje izvedbe odnosno provodi usporedbu sveučilišta. Pokazatelji uspješnosti učinkoviti su samo kada se koriste kao dio koherentnog niza inputa, procesa i pokazatelja outputa. S obzirom da visokoškolske institucije provode različite aktivnosti te su, kao takve, usmjerene na ostvarenje višestrukih ciljeva, za identificiranje i provedbu velikog broja pokazatelja uspješnosti nužno je obuhvatiti cjelokupno područje djelatnosti. Primjeri često korištenih pokazatelja uspješnosti koji obuhvaćaju različite aktivnosti ustanove uključuju: broj prijavljenih studenata s obzirom na upisne kvote, bodovi potrebni za upis stečeni u razredbenom postupku, radno opterećenje znanstveno-nastavnog osoblja, zapošljivost diplomiranih studenata, ugovori i raspoloživa sredstva za provedbu istraživanja, broj objavljenih članaka i studija, omjer studenata i znanstveno-nastavnog osoblja, prihodi i rashodi institucije te oprema i namještaj sveučilišta i zavoda/odjela. Pokazatelji uspješnosti povezani su s procesom benchmarkinga te se utvrđuju kroz posebne pilot-zadatke kako bi polučili najbolji učinak u komparativnoj ili profilacijskoj analizi.

57

LITERATURA:

Alstete, J. W. (1995). Benchmarking in Higher Education: Adapting Best Practices to Improve Quality. ASHE-ERIC Higher Education Report Series 95-5. Washington DC: George Washington University Graduate School of Education and Human Development.

Internet (ERIC Digest): http://www.ericdigests.org/1997-3/bench.html

Arnaboldi, M; Azzone G. (2004). Bench marking University Activities: An Italian Case Study Financial Accountability and Management, 20 (2), 205-220,

Internet (Abstract): http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract id = 528357

Baldridge Award (1992). 1992 Award Criteria, Malcolm Baldridge National Quality Award. Milwaukee, WI: American Society for Quality Control

Birnbaum, R. (2000). Management fads in higher education: where they come from, what they do, why they fail. San Francisco: Jossey-Bass.

Bethke, E. (2003) Game Development and Production. Plano, TX, United States: Wordware Publishing, Inc

Brandenburg, U. (2010) "Tools" paper presented to "Benchmarking in European Higher Education", 11th June 2010, Brussels, Belgium.

Burke, J.C. (1998) Performance Funding: Arguments and Answers. New Directions for Institutional Research, 82, 5-21.

Burke, J.C., & Minassians, H. & Yang, P. (2002) State performance reporting indicators: What dc they indicate? Planning for Higher Education, 31(1), 1 5-29.

CEC (2010) "EUROPE 2020 A strategy for smart, sustainable and inclusive",COM (2010-2020), Brussels, Commission for the European Communities

CEPES (2007) Quality Assurance and Accreditation: A Glossary of Basic Terms and Definitions compiled by L. VlDsceanu, L. Grunberg, & D. Parlea, Bucharest, Romania, UNESCO-CEPES Available on-line at: http://www.cepes.ro/publications/pdf/Glossary 2nd.pdf

Chalmers, D. (2008) "Teaching and Learning Quality Indicators in Australian Universities" paper presented to "Outcomes of higher education: Quality relevance and impact", Programme on Institutional Management (IMHE), OECD, 8-10th September 2008, Paris, France.

Available online at: http://www.oecd.org/dataoecd/4/40/41216416.pdf

Charles, D. R. & Benneworth, P. (2002) Evaluating the Regional Contribution of an HEI: A Benchmarking Approach, Bristol, HEFCE

58

Charles, D.R., Benneworth, P. & Conway, C. (2009) A revised benchmarking tool for university/ regional engagement, Glasgow: PASCAL Observatory

ESMU (2008) A practical guide: benchmarking in European higher education, Brussels: European Centre for the Strategic Management of Universities.

Garlick, S. & Pryor, G. (2010) Benchmarking the university: Learning about improvement Canberra (Aus) Department of Education, Science and Training

Vught, F.A., v, kaiser, F., File, J.M., Gaethgens, C., Peter, R. & Westerheijden, D.F. (2010) The European Classification of Higher Education Institutions, CHEPS, Enschede.

Available on-line as http://www.u-map.org/U-MAP report.pdf

Warglien, M., & Savoia, M. (2001). Institutional Experiences of Quality Assessment in Higher Education, The University of Venice (Italy). Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD).

Available on-line as http://www.oecd.org/dataoecd/48/49/1871205.pdf