Politechnika Poznańska Wydział Inżynierii Zarządzania

mgr inż. Łukasz Grudzień

Problem jakości informacji w projektowaniu dokumentacji procesowej

systemów zarządzania jakością

Rozprawa doktorska

Promotor: prof. dr hab. inż. Adam Hamrol Promotor pomocniczy: dr inż. Agnieszka Kujawińska

Poznań 2014

- 2 -

Summary

Today information is considered one of the most important resources, absolutely needed to manage an organization efficiently. Information is also main constituent of documents that make up a quality management system. The main function of information found in a document is to provide knowledge on the way of executing a process and to standardize this process by providing a specific path of execution. However, it is not easy to determine a standard level of quality of process information that would be optimal from the perspective of the owner and the process performer. Although numerous mentions can be found in literature stating that documentation should be prepared for specific uses, there are no detailed indicators specifying what information is to be included. Thus, a problem arises where for a given process a specific level of features of information must be found, so that appropriate information is ensured, such that is required for correct execution of the process. Since there is no universal standard that would allow to evaluate information quality, determining the method of evaluation of the quality of process information is also a problem.

This thesis aims to solve the mentioned research problems and to provide practical solutions for document makers to design proper process descriptions. The doctoral dissertation is divided into two key parts. The first part, consisting of chapters 1 and 2, forms an introduction and a query of literature from the area of quality management systems and information theory. The second, empirical part, is made up from chapters 3 through 6. The objective of part one is to introduce issues related to system-based perspective on management of an organization, especially in the context of quality management, and issues related to the concept of information, with particular focus on ways of determining and examining the quality of information. The second part covers the description of methodology of examination, results of examinations of processes taking place in organizations with implemented quality management systems and conclusions from the analysis of such examinations. Chapter 3 defines the research problem and determines objectives constituting its solution. The chapter also describes the planned methodology of research. Chapter 4 presents the results of execution of individual steps. The methodology begins with the description of examination sheets that subsequently served to gather data on the characteristics of processes and information-related requirements of their performers. The gathered data served as the basis to evaluate the criteria of information constituting the information-related requirements, which made it possible to determine fixed and variable criteria. Later, the incidence of relations between changing characteristics of processes and information-related requirements was examined. The methodology's subsequent steps are to determine homogeneous groups of processes in order to limit the variability of features of processes and an attempt to combine these groups with specific information criteria values. Cluster analysis was applied for this purposes. An analysis of relations of information-related requirements in specific groups of processes was done on the basis of the obtained results. The analyses were based on results of Spearman's rank correlation values. Certain generalizations were made on the basis of these analyses and findings, which later served as a foundation to work out guidelines for designing QMS process documents. Item 4 is completed with validation of the prepared guidelines. Item 5 proposes the author's methodology of designing process documents, based on the previously mentioned guidelines and focusing on the quality of information. The paper ends with a summary containing conclusions, an example of possibilities of practical application of the paper's results and specification of perspectives of future research directions.

- 3 -

Spis treści

1. WPROWADZENIE ........................................................................................ 5

2. CHARAKTERYSTYKA OBSZARU BADAWCZEGO ......................................... 12

2.1. Podejście systemowe do zarządzania ............................................................... 122.1.1. Idea systemów zarządzania .......................................................................... 122.1.2. System zarządzania jakością ........................................................................ 142.1.3. Standaryzacja w systemach zarządzania ...................................................... 222.1.4. Dokumentacja systemu zarządzania jakością ............................................... 322.1.5. Wpływ dokumentacji na skuteczność oraz efektywność systemu ............... 342.2. Informacja jako podstawowy składnik dokumentu .......................................... 372.2.1. Pojęcie informacji ......................................................................................... 372.2.2. Własności i funkcje informacji ..................................................................... 412.2.3. Informacja biznesowa i procesy informacyjne ............................................. 432.3. Jakość informacji ............................................................................................. 502.3.1. Jakość – ujęcie ogólne .................................................................................. 502.3.2. Pomiar informacji – ujęcie ilościowe ........................................................... 542.3.3. Pomiar informacji – ujęcie jakościowe (atrybuty informacji) ...................... 562.3.4. Doskonalenie jakości informacji .................................................................. 592.4. Wnioski z przeglądu literatury ......................................................................... 61

3. CEL PRACY I METODYKA BADAŃ .............................................................. 68

3.1. Cel pracy .............................................................................................................. 683.2. Metodyka badań ................................................................................................... 703.2.1. Wprowadzenie - informacja procesowa ........................................................... 703.2.2. Opis metodyki badań ........................................................................................ 71

4. BADANIE WPŁYWU CHARAKTERYSTYK PROCESÓW NA WYMAGANIA INFORMACYJNE UŻYTKOWNIKÓW DOKUMENTÓW PROCESOWYCH ................ 75

4.1. Gromadzenie danych do badania ......................................................................... 754.1.1. Określenie składowych systemu informacyjnego ............................................. 754.1.2. Charakterystyki badanych procesów ................................................................ 774.1.3. Ustalenie atrybutów informacji ........................................................................ 814.1.4. Dobór próby badawczej i forma prowadzonych badań .................................... 834.2. Opracowanie wyników badań .............................................................................. 864.2.1. Dyskretyzacja charakterystyk procesów ........................................................... 864.2.2. Badanie wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów .................... 884.3. Ustalenie wpływu charakterystyk procesów na wymagania informacyjne użytkowników dokumentów ....................................................................................... 934.3.1. Uzasadnienie wyboru narzędzi do analizy danych ........................................... 934.3.2. Analiza korelacji pomiędzy charakterystykami procesu a atrybutami informacji

.................................................................................................................................... 944.3.3. Grupowanie procesów pod kątem ich charakterystyk ...................................... 964.3.4. Grupowanie procesów z uwzględnieniem wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów procesowych ............................................................... 1014.3.5. Analiza zależności wymagań informacyjnych w odniesieniu do typów procesów ................................................................................................................... 1034.3.6. Interpretacja uzyskanych wyników ................................................................ 1174.4. Zbiór wytycznych dla doboru właściwej charakterystyki dokumentu .............. 120

- 4 -

4.4.1. Szczegółowe wytyczne do ustalania wartości atrybutów informacji w zależności od typu procesu ....................................................................................... 1204.4.2. Przykładowy dobór odpowiednich typów dokumentów pod kątem wymagań informacyjnych ......................................................................................................... 1234.5. Walidacja opracowanych wytycznych ............................................................... 1254.5.1. Metoda walidacji ............................................................................................. 1254.5.2. Wyniki walidacji opracowanych wytycznych doboru wartości atrybutów informacji dokumentu procesowego ......................................................................... 126

5. METODYKA PROJEKTOWANIA DOKUMENTÓW PROCESOWYCH SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZORIENTOWANA NA JAKOŚĆ INFORMACJI ........... 129

5.1. Założenia do metodyki projektowania dokumentów procesowych ................... 1295.2. Szczegółowy opis metodyki projektowania dokumentów procesowych .......... 1305.3. Podsumowanie metodyki projektowania dokumentów procesowych ............... 133

6. PODSUMOWANIE..................................................................................... 135

6.1. Uwagi ogólne ..................................................................................................... 1356.2. Wnioski z pracy ................................................................................................. 1366.3. Wykorzystanie wyników pracy ......................................................................... 1396.4. Kierunki dalszych badań .................................................................................... 139

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 141SPIS TABEL I RYSUNKÓW ............................................................................ 146ZAŁĄCZNIKI ............................................................................................... 148

Rozdział 1

- 5 -

ROZDZIAŁ 1

WPROWADZENIE Powszechne jest stwierdzenie, że współczesne nam czasy to tzw. „era

informacyjna”. Odwieczne dążenie człowieka do poznawania coraz to nowych

obszarów powodują nieustanny głód informacyjny. Informacja buduje wiedzę poprzez

redukowanie luki informacyjnej (Materska 2007). Podobnie jest w biznesie, gdzie

informacja odgrywa kluczową rolę. Jest ona dzisiaj uważana za jeden z ważniejszych

zasobów, bez którego niemożliwe byłoby sprawne zarządzanie organizacją (English

1996). Posiadanie informacji jest kluczowe w procesie podejmowania decyzji.

Informacje służą zmniejszaniu niepewności w tym procesie. Dostęp do informacji, jej

jakość, jak i szybkość pozyskania są decydującymi czynnikami w realizowaniu

procesów biznesowych a przez to osiąganiu przewagi konkurencyjnej.

Obecnie w każdej działalności człowieka wykorzystuje się coraz więcej

informacji. Obserwuje się stałą tendencję do powiększania się dysproporcji pomiędzy

zasobami materialnymi a informacyjnymi występującymi we współczesnej gospodarce

(rys. 1.1).

Rysunek 1.1 Malejące znaczenie zasobów materialnych Źródło: opracowanie na podstawie (Marchand 2000)

Era przemysłowa

Era informacyjna

Zaso

by

Materialne

Informacyjne

Rozdział 1

- 6 -

W chwili obecnej jesteśmy świadkami skokowego rozwoju technologii

teleinformatycznych, które z jednej strony odpowiadają za ułatwienie dostępu do

informacji, ich przetwarzanie i analizę, z drugiej jednak strony poprzez łatwość

gromadzenia powodują stały, nadmierny przyrost ich ilości. Szybki rozwój technik

ułatwiających dostęp do danych oraz ilość przetwarzanych informacji, która rośnie

wykładniczo, powodują, że zaczynamy „tonąć” w nadmiarze informacji. Informacja

staje się redundantna.

Powstaje w ten sposób ogrom informacji, które zamiast poszerzać zakres

wiedzy, powodują powstawanie szumów i lęków spowodowanych chaosem

informacyjnym. Człowiek gromadzi coraz więcej informacji bojąc się bycia

„niepoinformowanym”. Z jednej strony konsumujemy coraz więcej informacji, którą

wykorzystujemy do podejmowania różnorakich decyzji, jednak z drugiej strony mamy

do czynienia z coraz większym przesytem informacji. Po przekroczeniu pewnego

pułapu ilości informacji, spada jakość podejmowanych decyzji (Abramowicz 2008).

Zależność tę opracowano teoretycznie i nazwano tzw. krzywą przesytu informacyjnego

(rys. 1.2). Wynika z niej, że istnieje pewna optymalna ilość informacji przy której

jakość podejmowanych decyzji jest najwyższa.

Rysunek 1.2 Krzywa przesytu informacyjnego

Źródło: (Abramowicz 2008)

Pojawia się paradoks przesytu – mimo, że mamy dostęp do coraz to większej

ilości informacji, to odczuwamy brak informacji użytecznej. Znaczenia nabiera kwestia

jakości informacji. Problemem staje się dotarcie do właściwej informacji. Problemem

jest także czas dotarcia do niej. We spółczesnym świecie długość życia informacji stale

się skraca. Z kolei mnogość informacji przekłada się na wydłużenie czasu dotarcia do

niej, pomimo pojawiania się coraz bardziej wyrafinowanych technik filtrowania czy

Rozdział 1

- 7 -

wyszukiwania informacji. Z czasem dostępu ścisły związek ma koszt pozyskiwania

informacji (Tallon i Scannell 2007). Mimo, że informacja wydaje się być relatywnie

tania, to czas poświęcony na wyszukanie oraz możliwość skorzystania z nowoczesnych

technik wyszukiwania powoduje wzrost tych kosztów. W tej chwili zaczyna przeważać

model, w którym płaci się nie za dostęp do informacji, ale za dostarczenie konkretnej

informacji. Wyznacznikiem konkretności informacji jest to, co określa się mianem

jakości informacji. Wspominany wcześniej bum informacyjny spowodował, że korzysta

się z wielu informacji, ale o niskiej jakości, nie spełniających rzeczywistych potrzeb

użytkowników. Jakość informacji i sposób jej określania staje się więc podstawowym

problemem przy korzystaniu z zasobów informacyjnych. Na jakość informacji może

składać się wiele atrybutów takich jak jej wiarygodność, aktualność, bezpieczeństwo

itp. Nie ma jednak przyjętych powszechnych standardów, które umożliwiałby ocenianie

jakości informacji, gdyż informacja z racji swych cech jest bardzo trudno mierzalna.

Już sama definicja jakości informacji nastręcza sporo problemów, gdyż jak na

razie nie wypracowano jednego, spójnego terminu. Wielu autorów różnie postrzega

jakość informacji. Doprowadziło to do tego, że jakość informacji rozumiana jest

dowolnie i bardzo różnie. Dlatego tak istotną wydaje się kwestia określenia sposobu

pomiaru jakości informacji wykorzystywanych przez konkretnych użytkowników

w konkretnym zastosowaniu.

Współczesne przedsiębiorstwa dla sprawnego działania potrzebują również być

zasilane w odpowiednią ilość i odpowiedniej jakości informację. Informacja bowiem

zawarta jest praktycznie w każdym realizowanym działaniu, począwszy od know-how

organizacji, patentach, technologii, poprzez informacje o klientach, konkurentach,

kończąc na poleceniach wydawanych przez przełożonych pracownikom w celu

wykonania działań operacyjnych. Naturalnym jest więc, że informacja jest także

podstawowym zasobem w systemach zarządzania. Norma ISO 9000 (2006) mówi

o informacji jako znaczących danych co w praktyce przekłada się na bardzo szeroki

wachlarz jej postaci/występowania w organizacjach.

Podobne problemy z jakością informacji jakie opisano powyżej można także

zdiagnozować, gdy zawęzi się obszar rozważań do określonego typu informacji jakim

jest informacja opisująca procesy realizowane w przedsiębiorstwach. Zgodnie z teorią

dotyczącą znormalizowanych systemów zarządzania jakością jednym z elementów

składających się na ten system jest jego dokumentacja (Hamrol 2008, Schlickman 2003,

Rozdział 1

- 8 -

Truś 2004). Dokumentem określa się informację wraz z transportującym ją nośnikiem

(ISO9000 2006). Tak więc informacja jest głównym komponentem dokumentu.

Podstawową funkcją informacji zawartej w dokumencie jest dostarczenie wiedzy

dotyczącej sposobu realizacji procesu i standaryzacja tego procesu poprzez podanie

określonej ścieżki jego wykonywania. Tak więc problem zapewnienia odpowiedniego

poziomu jakości informacji pojawia się także przy okazji wdrażania czy utrzymywania

systemów zarządzania. Informacja wpływa znacząco na skuteczność i efektywność

realizowanych w systemie procesów, a przez to i całej organizacji, gdyż na podstawie

tych informacji dokonuje się sterowania procesami oraz podejmowane są decyzje, które

mają zapewnić sprawne funkcjonowanie procesów i przedsiębiorstwa. Wydawać by się

mogło, że im więcej informacji można pozyskać i zgromadzić tym lepiej dla

funkcjonowania systemu. Niestety i w tym przypadku pojawiają się negatywne skutki

przesytu informacyjnego (patrz rys. 1.2). Zwiększanie ilości informacji nie powoduje

jednoczesnego zwiększania jakości decyzji podejmowanych na ich podstawie. To samo

dotyczy procesów. Im większą liczbą informacji o procesie się dysponuje tym

teoretycznie lepiej można nim zarządzać. Jednak po przekroczeniu pewnego progu,

zwiększenie ilości informacji nie spowoduje poprawy w zarządzaniu, decyzje

i działania, które będą podejmowane nie będą lepsze a co więcej ich skuteczność może

zacząć spadać. Bowiem wraz z przesytem informacyjnym pojawia się trudność

w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu działań spowodowana koniecznością selekcji

informacji, pojawianiem się szumów informacyjnych, informacji niespójnych itd. Może

to przełożyć się także na spadek skuteczności realizacji samego procesu.

Niestety nie jest łatwe ustalenie standardowego poziomu ilości i jakości

informacji, która by opisywała proces, i która była by optymalna z punktu widzenia

właściciela i wykonawcy procesu. Racjonalna ilość i jakość informacji procesowej

może być różna dla różnych procesów, a nawet tych samych procesów wykonywanych

w różnych organizacjach i przez różnych pracowników. W organizacjach można

spotkać się z różnymi formami dokumentowania procesu, m.in. z ogólnymi mapami

i schematami procesów, procedurami opisującymi sekwencje czynności wykonywanych

w procesie czy ze szczegółowymi instrukcjami bardzo dokładnie opisującymi

wykonywanie poszczególnych działań. Czasem spotkać można także przypadki,

w których proces nie jest udokumentowany żadnym opisem – jego wykonywanie

odbywa się na podstawie ustnych poleceń, doświadczenia pracowników czy ich

Rozdział 1

- 9 -

własnych decyzji. Norma ISO 9001 (2008) także nie rozwiązuje tego problemu,

wskazując jedynie, że organizacja powinna „zapewnić dostępność zasobów i informacji

niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania procesów”, nie wskazując

które to procesy i jak powinien wyglądać ich opis. W uwagach do wymagań normy

pojawia się dodatkowo komentarz, że „zakres dokumentacji systemu zarządzania

jakością może być różny w poszczególnych organizacjach w zależności od: wielkości

organizacji i rodzaju działalności, złożoności procesów i ich wzajemnego

oddziaływania i kompetencji personelu”. Bazując na własnych doświadczeniach autor

zauważa, że w organizacjach bardzo często do opracowania dokumentacji podchodzi się

w szablonowy sposób. Opracowywany jest standardowy wzór dokumentu (procedury)

i ten sam schemat powiela się dla wszystkich realizowanych w ramach systemu

zarządzania procesów. Poparciem tej tezy są także badania pilotażowe wykonywane

przez autora w 2010 roku na grupie 50 osób realizujących procesy

w przedsiębiorstwach z wdrożonym systemem zarządzania. Blisko 70% respondentów

deklarowało, że nie jest zadowolonym z dokumentów opisujących procesy i przez to

rzadko je używają. Z najczęściej wymienianych zarzutów dotyczących dokumentów

należy wymienić: zbyt ogólne opisanie procesów, niejasne zapisy, zawarcie

w dokumencie informacji, które nie dotyczą/interesują użytkownika, brak możliwości

praktycznego wykorzystania dokumentu itp. Powyższe uwagi przekładają się na jeszcze

jeden ważny zarzut, który formułowany jest ogólnie w stosunku do systemów

zarządzania a mianowicie wzrost biurokracji. Wzrostu „biurokracji”, często pojawiający

się jako zarzut w stosunku do znormalizowanych systemów zarządzania, ma właśnie

bardzo duży związek z brakiem dostosowania dokumentów do potrzeb użytkowników,

ich przerostem i brakiem celowości.

Analizując opisane powyżej fakty pojawiają się pytania:

• Jak zapewnić odpowiedni poziom jakości dokumentu opisującego proces?

• Czy wszystkie dokumenty opisujące proces w danej organizacji powinny

mieć ten sam schemat (forma, szczegółowość itd.)?

• Jakie cechy powinien mieć dobry opis procesu, aby nie spowodował

przesytu informacyjnego a jednocześnie zapewnił pożądaną użyteczność

informacji?

Rozdział 1

- 10 -

Przy określaniu jakości informacji, z racji jej specyfiki, można oprzeć się na

ocenie cech informacji, tzw. atrybutów informacji. W związku z tym pojawiają się

kolejne pytania:

• Jakie atrybuty informacji są kluczowe dla definiowania jakości informacji

w dokumencie?

• Czy rodzaj wykonywanego procesu i jego cechy mają wpływ na atrybuty

informacji?

• Czy jest i jeśli tak to jaka jest zależność pomiędzy charakterystykami

procesu a wymaganym poziomem atrybutów informacji?

Problemem jest więc znalezienie dla konkretnego procesu takiego poziomu

atrybutów informacji, aby zapewnić odpowiednią informację, niezbędną do

prawidłowego jego wykonania. Odpowiednią to jest taką, która zapewni możliwość

poprawnego wykonania procesu, nie spowoduje „przeładowania” informacją, które to

z kolei może spowodować spowolnienie czasu realizacji procesu, błędy w procesie itp.

Niniejsza rozprawa ma na celu udzielenie odpowiedzi na powyżej postawione

pytania, jak i dostarczenie praktycznych rozwiązań umożliwiających opracowującym

dokumenty projektowanie właściwych opisów procesów. Rozprawa doktorska została

podzielona na dwie zasadnicze części. Pierwsza część, na którą składają się rozdziały

1-2 to wstęp i kwerenda literatury z obszaru systemów zarządzania jakością oraz teorii

informacji. Drugą, empiryczną stanowią rozdziały od 3 do 6. Cześć pierwsza ma za

zadanie przybliżenie zagadnień związanych z systemowym spojrzeniem na zarządzanie

przedsiębiorstwem, szczególnie w kontekście zarządzania jakością oraz zagadnienia

związane z pojęciem informacji, ze szczególnym naciskiem na metody określania

i badania jakości informacji. Druga część zawiera opis metodyki badań, wyniki badań

procesów realizowanych w przedsiębiorstwach, w których funkcjonuje system

zarządzania jakością oraz wnioski z analizy wyników tychże badań.

W rozdziale 3 zdefiniowany został problem badawczy zidentyfikowany po

przeglądzie literatury. Jest nim: „zapewnienie odpowiedniej jakości informacji

w dokumentach procesowych systemu zarządzania jakością”. Określono także cele

składające się na rozwiązanie powyższego problemu.

W rozdziale 4 opisane zostały poszczególne etapy badania. W pierwszym

etapie prac opracowano arkusze badawcze, które posłużyły w dalszej kolejności do

Rozdział 1

- 11 -

zebrania danych o charakterystykach procesów i wymaganiach informacyjnych ich

wykonawców. Na podstawie zgromadzonych danych oceniono atrybuty informacji,

składające się na wymagania informacyjne, co pozwoliło na wyznaczenie atrybutów

stałych i zmiennych. W dalszej kolejności zbadano występowanie zależności pomiędzy

zmieniającymi się charakterystykami procesów a wymaganiami informacyjnymi.

Następne kroki metodyki to określenie jednorodnych grup procesów w celu

ograniczenia zmienności cech procesów oraz próba połączenia tychże grup

z konkretnymi wartościami atrybutów. Do tego celu wykorzystano analizę skupień. Na

podstawie otrzymanych wyników dokonano analizy zależności wymagań

informacyjnych w poszczególnych grupach procesów. Analizy oparte zostały na

wynikach wartości korelacji rang Spearmana. Na podstawie powyższych analiz i ustaleń

poczyniono pewne uogólnienia, które stały się podstawą do opracowania wytycznych

do projektowania dokumentów procesowych SZJ. Punkt 4 kończy walidacja

opracowanych wytycznych.

W punkcie 5 zaproponowano autorską, opartą na opracowanych w wyniku

badań wytycznych, metodykę projektowania dokumentów procesowych zorientowaną

na jakość informacji.

Całość pracy wieńczy podsumowanie zawierające wnioski końcowe, pokazanie

możliwości praktycznego zastosowania rezultatów pracy oraz określenie perspektyw

dalszych kierunków badań.

Rozdział 2

- 12 -

ROZDZIAŁ 2

CHARAKTERYSTYKA OBSZARU BADAWCZEGO

2.1. Podejście systemowe do zarządzania

2.1.1. Idea systemów zarządzania

Powszechne jest stwierdzenie, że od właściwego zarządzania zależy sukces

rynkowy organizacji. Zarządzanie jest „sztuką” determinującą styl działania firm.

Zarządzanie jak określa A. K. Koźmiński (Koźmiński i Piotrowski 2001) jest

„konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów,

ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (…)

i pieniężnych, a także prawa do dysponowania nimi”. Jest to, więc zagadnienie złożone

i trudne do opisywania, bowiem na zarządzanie składa się wiele różnorodnych

czynników, zarówno materialnych, niematerialnych, jaki i ze sfery behawioralnej

(socjologia, psychologia). Wraz z rozwojem rynków, zaostrzaniem się konkurencji

i ciągle wzrastającymi wymaganiami klientów realizacja funkcji zarządzania staje się

jeszcze bardziej trudna. Zarządzanie wymaga od zarządzającego sprawnego poruszania

się w coraz większej ilości informacji generowanych przez samą organizację jak i jej

otoczenie, coraz szybszego reagowania na zmiany rynkowe (skracanie się cyklu życia

produktów) przy optymalnym wykorzystaniu zasobów (ludzie, materiały,

infrastruktura), którymi dysponuje. Tak więc nowoczesne zarządzanie to proces

ustawicznego podejmowania decyzji. Jednak nie są to luźno powiązane decyzje, będące

wynikiem wyłącznie intuicji zarządzającego, ale sprawny układ działań przyczynowy-

skutkowych, które składają się na system zarządzania. Zgodnie z definicją z normy ISO

9000 (2006), system zarządzania to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziaływujących

elementów, których głównym zadaniem jest ustanawianie polityki i celów i osiąganie

tych celów. W dużym uproszczeniu można stwierdzić, że idea systemu zarządzania

polega na takim wykorzystaniu oddziaływania pomiędzy zasobami przedsiębiorstwa,

aby osiągnąć założone cele. Jednym z głównych celów, do realizacji, których tworzone

są systemy zarządzania jest spełnianie wymagań klientów, które ma bezpośrednie

przełożenie na przychody generowane w organizacji i jej dalsze funkcjonowanie oraz

rozwój. System zarządzania jest środkiem, który pozwala zapanować nad złożonością

zarządzania. Niewątpliwie zaletą systemowego podejścia do zarządzania jest także fakt,

Rozdział 2

- 13 -

że w systemie występuje synergia, która powoduje, że suma działań systemowych jest

wyższa od sumy poszczególnych elementów składających się na ten system. System

zarządzania jest pojęciem globalnym w odniesieniu do organizacji. Na system

zarządzania organizacją mogą składać się różne systemy cząstkowe, np. system

zarządzania jakością, finansami czy bezpieczeństwem pracowników. Systemy te są

częściami globalnego systemu i charakteryzują się tym, że cele im stawiane są związane

z zakresem danego systemu. I tak na przykład głównym celem w systemach zarządzania

jakością jest uzyskanie zadowolenia klientów poprzez dostarczenie im wyrobów

spełniających ich wymagania. Z kolei w systemach zarządzania bezpieczeństwem

i higieną pracy głównym celem jest zapewnienie pracownikom możliwości

bezpiecznego wykonywania pracy itd. Mimo różnych obszarów działalności

organizacji, którymi te systemy się zajmują, działania realizowane w ramach

poszczególnych systemów przenikają się. Nie jest możliwe w prawidłowo zarządzanym

przedsiębiorstwie wydzielić wyraźnych granic pomiędzy różnymi systemami.

Jak wynika z powyższych stwierdzeń zarządzanie jest problemem bardzo

złożonym, dlatego z myślą o pomocy w sprostaniu wymaganiom stawianym

zarządzającym zaczęto pracować nad opracowaniem pewnych zasad, które ułatwiać

miałyby realizowanie funkcji zarządzania. Opierając się na doświadczeniu

z normalizacją wyrobów, postanowiono wykorzystać jej zalety i w podobny sposób

określić wymagania dla procesów zarządzania. Celem normalizacji, jak pisze

A. Hamrol (2008), jest racjonalne ograniczanie możliwości wyboru. Tak więc

znormalizowanie zasad zarządzania poprzez formalizację działań, szczególnie

typowych i powtarzalnych, miało na celu wprowadzenie do procesów zarządzania

pewnej systematyki, a co z tego wynika, oddelegowanie części obowiązków z kadry

zarządzającej na pracowników niższego szczebla oraz ograniczenie ich angażowania się

w rutynowe działania. W ten sposób narodziła się koncepcja systemów zarządzania

opartych na standardach. Standardy miały przedstawiać kompleksowe rozwiązania

dotyczące konkretnego obszaru zarządzania (np. zarządzanie jakością). Standardy

oprócz ułatwienia w zarządzaniu, miały także zapewnić powtarzalność wykonywania

ustaleń w różnych organizacjach oraz ich porównywalność poprzez zagwarantowanie,

że system oparty na konkretnych wymaganiach będzie realizował te same założenia

i składał się z tych samych elementów, niezależnie od lokalizacji firmy, która wdrożyła

ten system, jej wielkości, branży, w której działa, itd. Zadaniem standardów nie jest

Rozdział 2

- 14 -

jednak podawanie gotowych rozwiązań i narzucanie ich firmom. Są one zbudowane

w ten sposób, że podają zbiór wymagań, których spełnienie ma zapewnić zbudowanie

skutecznego systemu, ale nie prezentują rozwiązań organizacyjnych, które należy

wprowadzić, aby te wymagania spełnić. Wdrożenie wybranego systemu jest sprawą

indywidualną. Każda organizacja powinna opracować specyficzne dla niej rozwiązania

dostosowane do wymagań swoich klientów, ograniczeń w samej organizacji i jej

otoczeniu, itp. System zarządzania ma być środkiem, który stymuluje organizację do

usystematyzowania podejścia do realizacji celów wynikających z polityki danej

organizacji i utrzymania konsekwencji w jej realizacji, co z kolei ma prowadzić do

doskonalenia procesów i całej organizacji.

Obecnie bardzo popularne jest wdrażanie systemów zarządzania zgodnych

z powszechnie uznanymi standardami opracowanymi przez międzynarodowe, krajowe

lub branżowe instytucje. Pod względem ilości opracowanych standardów, jak i ich

popularności prym wiedzie Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna

(International Organization for Standardization, w skrócie ISO). Organizacja ta

rozpoczęła działalność w 1947 roku jako porozumienie najważniejszych na świecie

organizacji standaryzacyjnych. Jest ono organizacją pozarządową koordynowaną przez

Sekretariat Generalny z siedzibą w Genewie. Obecnie ISO ma na swym koncie

wydanych ponad 10 tys. norm. Są wśród nich także te, które dotyczą omawianych

w pracy systemów zarządzania. Stanowią one zbiór optymalnych wzorców

nakierowanych na zaspakajanie potrzeb konkretnego obszaru zarządzania. Normy te

opracowywane są na podstawie bogatych doświadczeń firm, jednostek certyfikujących

i naukowych, co gwarantuje ich wysoki poziom użyteczności. Ich stosowanie jest

dobrowolne. W Polsce, odpowiednikiem ISO na szczeblu krajowym, jak i jednocześnie

jej członkiem jest Polski Komitet Normalizacyjny (PKN), odpowiedzialny za

wydawanie norm krajowych (PN), jak i polskich wersji norm międzynarodowych.

2.1.2. System zarządzania jakością

Najbardziej popularnym z grupy systemów zarządzania i zarazem najdłużej

rozwijanym, jest system zarządzania jakością (SZJ). Swoją popularność zawdzięcza

głównie temu, że jakość i związane z nią działania są jednym z podstawowych celów

normalizacji (Rączka i Tabor 2004). Koncepcja SZJ ewoluowała od inspekcji jakości,

przez proste systemy kontroli jakości i zapewnienie jakości, aż po dzisiejszą formę

Rozdział 2

- 15 -

zarządzania jakością, w dużej mierze wykorzystującą założenia filozofii

kompleksowego zarządzania jakością (TQM)1

SZJ był jednym z pierwszych systemów, który został powszechnie przyjęty

przez organizacje komercyjne i stale jest wdrażany i rozwijany w przedsiębiorstwach

całego świata. Na koniec 2012 roku wg danych publikowanych przez ISO (The ISO

Survey of Certifications 2012) było ponad milion wydanych certyfikatów

. Pierwsze publikacje normalizacyjne

dotyczące „systemów jakościowych” pojawiły się w roku 1987 wraz z normami serii

ISO 9000. W 1994 dokonano rewizji tych norm, których najważniejszym wyróżnikiem

było wzięcie pod uwagę całego cyklu życia projektu wyrobu – od narodzenia się

koncepcji spełniającej wymagania klientów, aż do momentu jego użytkowania. W roku

2000 miała miejsce znacząca rewizja, przekształcająca normy ISO serii 9000 w rodzinę

norm dotyczących systemów zarządzania jakością. Nowelizacja ta wprowadziła istotną

nowość, którą było oparcie modelu systemu zarządzania jakością na podejściu

procesowym, zwiększenie nacisku na spełnienie wymagań klienta oraz obowiązek

dokumentowania ciągłego doskonalenia. Norma wprowadziła także większą

elastyczność do procesu wdrażania systemu, dając możliwość wyłączania pewnych

wymagań, które nie mają zastosowania w danej organizacji. Obecnie obowiązującym

wydaniem jest to z grudnia 2008 roku. Nie wprowadziło ono jednak żadnych

kluczowych zmian w porównaniu do wydania z roku 2000.

2

System zarządzania jakością ma dwa podstawowe założenia (Rączka 2004),

które mówią, że:

na zgodność

z ISO 9001, w 184 krajach świata. Normy serii 9000 stały się też wzorem do

opracowania licznych specyfikacji do wdrożenia systemów zarządzania jakością

dedykowanych do konkretnych branż. Wymienić tutaj można bardzo popularne ISO/TS

16949 dla dostawców przemysłu motoryzacyjnego, AS 9100 dla przemysłu lotniczego,

czy ISO 17025 dotyczące akredytacji systemu zarządzania jakością w laboratoriach

badawczych.

• zapobieganie przyczynom powstawania wad jest lepsze niż ich wykrywanie

i korygowanie,

1 Total Quality Management 2 Certyfikowanie systemów podobnie jak ich wdrożenie jest dobrowolne, ale większość firm mających wdrożone systemy decyduje się na ich certyfikację, gdyż jest ona poświadczeniem, wydanym na podstawie oceny wykonanej przez niezależną jednostkę (tzw. stronę trzecią), o poprawności wdrożonego systemu.

Rozdział 2

- 16 -

• obszarem stwarzającym największe możliwości oddziaływania na jakość

jest organizacja rozumiana jako system zarządzania przedsiębiorstwem.

Wymagania dla SZJ opierają się na ośmiu zasadach zarządzania jakością

zaczerpniętych z filozofii TQM (ISO 9000 2006):

• orientacja na klienta,

• przywództwo,

• zaangażowanie ludzi,

• podejście procesowe,

• podejście systemowe do zarządzania,

• ciągłe doskonalenie,

• podejmowanie decyzji na podstawie faktów,

• wzajemne korzystne powiązania z dostawcami.

Stosowanie się do tych zasad ma zapewnić organizacji zbudowanie

skutecznego systemu, a także zapewnić doskonalenie jej funkcjonowania.

Norma ISO 9001 (2009), która stanowi podstawę do wdrożenia SZJ składa się

z 8 głównych punktów, z czego pkt. 4-8 zawierają konkretne wymagania, które

organizacja powinna spełnić3

Tabela 2.1 Wymagania normy ISO 9001:2008

. Wymagania te w formie punktów normy zestawione

zostały w Tabeli 2.1.

Wymagania

4 System zarządzania jakością 4.1 Wymagania ogólne 4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji 5 Odpowiedzialność kierownictwa 5.1 Zaangażowanie kierownictwa 5.2 Orientacja na klienta 5.3 Polityka jakości 5.4 Planowanie 5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.6 Przegląd zarządzania 6 Zarządzanie zasobami 6.1 Zapewnienie zasobów 6.2 Zasoby ludzkie 6.3 Infrastruktura 6.4 Środowisko pracy

3 Dopuszcza się wyłączenia z pkt. 7, w przypadku niewykonywania podanych elementów przez organizację.

Rozdział 2

- 17 -

7 Realizacja wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Procesy związane z klientem 7.3 Projektowanie i rozwój 7.4 Zakupy 7.5 Produkcja i dostarczanie usługi 7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów 8 Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1 Postanowienia ogólne 8.2 Monitorowanie i pomiary 8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.4 Analiza danych 8.5 Doskonalenie Źródło: (ISO 9001 2009)

SZJ oparty jest na modelu, którego podstawą jest proces (rys. 2.1). Zawiera on

cztery główne elementy, które są jednocześnie głównymi punktami normy (porównaj

Tabela 2.1).

Odpowiedzialność kierownictwa

Zarządzanie zasobami

Pomiary, analiza doskonalenie

Realizacja wyrobu

KLIENCI

Zado-wole-nie

CIĄGŁE DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

KLIENCI

Wyma-gania WYRÓB

Rysunek 2.1 Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces Źródło: (ISO 9001 2009)

Wymagania zawarte punkcie 5 dotyczące odpowiedzialności kierownictwa

związane są z najwyższym szczeblem zarządzania organizacją. Punkt ten realizuje

drugą zasadę zarządzania jakością jaką jest przywództwo. Zasadniczą rolą naczelnego

kierownictwa, wynikającą z założeń systemu, jest ustalanie polityki jakości i celów,

oraz zaplanowanie działań, które będą je realizowały. Ważne jest, aby polityka i cele

jakości były adekwatne do celu istnienia organizacji oraz jasne i zrozumiałe dla

wszystkich pracowników (Dahlgaard i inni 2000). Wszystkie działania wykonywane

w ramach systemu powinny być planowane, a nie podejmowane ad hoc. Ma to

zapewnić możliwość weryfikacji poprawności przyjętych założeń w późniejszym

Rozdział 2

- 18 -

okresie i ewentualne ich korekty, w przypadku odstępstw. Od naczelnego kierownictwa

wymaga się także określenia zakresu odpowiedzialności i uprawnień dla pracowników.

Ma to duży wpływ na wypełnianie innej zasady zarządzania jakością – zaangażowania

ludzi. Nie jest ono możliwe bez przypisania uczestnikom systemu wyraźnie

zakomunikowanych odpowiedzialności za zadania, które będą na nich spoczywać oraz

za które będą nagradzani i z nich rozliczani. Naczelne kierownictwo odpowiedzialne

jest także za systematyczne przeprowadzanie przeglądów zarządzania. Wszystkie te

działania składają się na postawę naczelnego kierownictwa, które to powinno dawać

pracownikom przykład zaangażowania się w ciągłe doskonalenie systemu i organizacji.

Nie jest możliwe zbudowanie skutecznego i efektywnego SZJ, jeśli naczelne

kierownictwo nie będzie pełnić w systemie roli przywódczej i motywującej

pracowników do angażowania się w ciągłe doskonalenie.

Punkt 6 normy, dotyczący zarządzania zasobami, zobowiązuje organizację do

określenia zasobów niezbędnych do wdrożenia i rozwijania systemu, zarówno

materialnych jak i ludzkich. Zasoby powinny być nie tylko określone, ale także cały

czas adekwatne do zmieniających się wymagań systemu. Zasoby ludzkie powinny być

odpowiednio dobierane pod kątem kompetencji (wykształcenie, doświadczenie,

umiejętności) do wykonywania zadań w ramach systemu. Personel jako główny zasób

nowoczesnych organizacji powinien być odpowiednio szkolony z wykorzystaniem

różnych technik, w celu motywowania, zwiększania umiejętności, a także

uświadamiania roli w zakresie spełniania wymagań klientów i SZJ. Środowisko pracy,

kolejny element zasobów, którego określenia wymaga norma, ma ścisły związek nie

tylko z poprawnością wykonywanych procesów, ale także wpływa na motywację

pracowników, jako aspekt higieniczny wykonywanej pracy. Na środowisko pracy

składają się takie czynniki jak: styl zarządzania, warunki pracy (ergonomia, bhp),

relacje międzyludzkie, wynagrodzenie, status i bezpieczeństwo. Nie wpływają one

bezpośrednio na motywację, ale ich brak powoduje niezadowolenie. Właściwe

środowisko pracy ma zapobiec pojawianiu się takich niepożądanych sytuacji. Dbałość

o infrastrukturę ma z kolei zapewnić poprawność wykonywanych procesów poprzez

zastosowanie odpowiednich środków technicznych do ich realizacji. Troska o właściwy

stan zabudowań, przestrzeni pracy, instalacji, sprzętu, oprogramowania, środków

transportu oraz łączności ma zapewnić, skuteczne wykonywanie procesów oraz

Rozdział 2

- 19 -

zapobiec sytuacjom, w których z powodu awarii, przestojów itp. będą pojawiały się

niezgodności w procesach i wyrobach.

Punk 7 normy dotyczy elementów związanych z realizacją wyrobu, czyli

podstawowej działalności organizacji. W jego skład wchodzą takie elementy jak

planowanie realizacji wyrobu, projektowanie i rozwój wyrobu, zakupy niezbędne do

wytworzenia wyrobu, produkcja i/lub dostarczenie usługi, jak i nadzorowanie

wyposażenia kontrolno pomiarowego (patrz Tabela 2.1). Zakresem wymagań normy

objęte są wszystkie działania zmierzające do zaspokojenia wymagań klienta, poczynając

od ich zidentyfikowania kończąc na dostarczeniu wyrobu klientowi i jego

serwisowaniu. Pierwszym krokiem do spełnienia wymagań klienta jest ich

identyfikacja. Jest ona jednym z ważniejszych elementów systemu, gdyż na

zaspakajaniu właśnie tych potrzeb koncentruje się system. Trafność określenia

wymagań klienta ma także bardzo duże znaczenie w osiąganiu jego końcowego

zadowolenia. Do identyfikacji wymagań klienta wykorzystuje się najczęściej narzędzia

z kręgu badań marketingowych: badania rynku, badania ankietowe, wywiady, itp.

(Churchill 2002). Norma ISO 9001 precyzuje, że organizacja powinna określić

wymagania klienta dotyczące wyrobu, jego dostawy i działań po dostawie, zarówno te

ustalone przez klienta jak i nieuświadomione, ale których ustanowienie jest niezbędne

do zamierzonego zastosowania wyrobu. W zakres wymagań wchodzą także wymagania

innych zainteresowanych stron, tj. przepisy prawa, oddziaływanie na środowisko,

wymagania udziałowców itp. Ustalone na tym etapie wymagania będą determinować

wszystkie dalsze działania realizowane w ramach SZJ.

Jeśli organizacja nie korzysta ze wzorców projektowych, ale sama projektuje

wyroby to norma w pkt. 7.3 podaje kilkanaście wymagań związanych z procesem

projektowania i rozwoju wyrobu. Przy planowaniu procesu projektowania należy wziąć

pod uwagę takie aspekty związane z wyrobem jak: długość cyklu życia,

bezpieczeństwo, funkcjonalność, ergonomię, utylizację i ryzyko związane

z użytkowaniem tego wyrobu. Jeśli wyrób jest na tyle złożony, norma wymaga, aby

zaplanować proces projektowania z rozbiciem na etapy. Na każdym etapie powinien

być przeprowadzany przegląd, weryfikacja i walidacja projektu wyrobu. Zadaniem

weryfikacji jest sprawdzenie czy dane wyjściowe z projektowania odpowiadają danym

wejściowym (wymagania funkcjonalne i inne parametry, wymagania przepisów prawa,

itp.). Walidacja z kolei ma zweryfikować, czy projekt zgodny jest spełniać wymagania

Rozdział 2

- 20 -

związane z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym wykorzystaniem.

Celem tego jest zapobieganie pojawianiu się błędów już na etapie projektowania.

Kolejnym ważnym wymaganiem w ramach realizacji wyrobu jest punkt 7.4

dotyczący zakupów realizowanych przez organizację. Wymagane jest, aby firma

precyzyjnie określała wymagania odnośnie zakupywanych materiałów mających wpływ

na jakość wyrobów i skuteczność realizowanych procesów oraz dokonywała kontroli

tych elementów na wejściu do organizacji lub u dostawcy. Ponadto zaleca się, aby

organizacja ustanowiła kryteria wyboru dostawców oraz dokonywała ich oceny.

Zapewnić ma to korzystanie ze sprawdzonych dostawców, gwarantujące spełnienie

wymagań stawianych przez organizację komponentom używanym później do realizacji

wyrobu. Ponadto stała współpraca wpływa na nawiązywanie partnerskich stosunków

z dostawcami, co realizuje jedną z ośmiu zasad zarządzania jakością. Ukształtowanie

partnerskich stosunków pozwala ograniczyć kontrolę i związane z nią koszty oraz

zbliżyć się do założeń koncepcji JIT.4

Wymagania, które dotyczą obszaru angażującego w organizacjach najwięcej

potencjału zawarte są w pkt. 7.5 „Produkcja i dostarczanie usługi”. Tak jak

w przypadku poprzednich punktów tak i tutaj, norma wymaga planowania działań,

a w tym: określenia niezbędnych informacji, instrukcji wykonywania operacji,

wyposażenia, sprzętu kontrolno-pomiarowego, pomiarów, oraz działań związanych ze

zwolnieniem

5

4 Just In Time – w uproszczeniu, dostarczanie surowców bezpośrednio na produkcję dokładnie w określonym przez odbiorcę czasie

, dostawą i po dostawie. W przypadku procesów wytwarzania, w których

nie ma możliwości prowadzenia pomiarów norma nakłada obowiązek przeprowadzania

walidacji tych procesów. Walidacja polega na wykonywaniu procesu przez

odpowiednio przeszkolony personel z wykorzystaniem zatwierdzonego wyposażenia,

zgodnie z określonymi metodami i procedurami oraz w ściśle określonych warunkach.

Walidacja prowadzona jest więc dla wszystkich tzw. procesów specjalnych, gdzie wady

mogą się ujawnić dopiero w trakcie użytkowania wyrobu. Kolejny wymóg dotyczący

identyfikacji ma zapewnić, że wszystkie wyroby, jak i ich komponenty będą

jednoznacznie określone wraz z określeniem ich statusu. Ponadto w niektórych

branżach (np. motoryzacja, budownictwo) wymagana jest identyfikowalność, czyli

zapewnienie możliwości odtworzenia drogi powstawania wyrobu (kto wytwarzał dany

komponent, gdzie, kiedy, z jakich materiałów itd.). Ostatnimi wymaganiami pkt. 7.5 są:

5 Pozwolenie na przejście do następnego etapu procesu (ISO 9000 2006)

Rozdział 2

- 21 -

„własność klienta” i „zabezpieczanie wyrobu”. Są to wymagania, których głównym

celem jest zapewnienie właściwego pakowania, przechowywania i postępowania

z wyrobem tak, aby zapobiec jego zniszczeniu przed i w trakcie dostawy do klienta.

Norma zwraca także uwagę na postępowanie z wyrobem, który jest własnością klienta

(elementy do wykorzystania w produkcji, ale także własność intelektualna) i nakazuje

sprawowanie ochrony i zabezpieczenia tych wyrobów oraz określenie procedur

postępowania na wypadek uszkodzenia lub zagubienia.

Ostatni, 8 punkt normy specyfikuje wymagania odnośnie prowadzenia

pomiarów oraz wszelkich analiz zmierzających do ciągłego doskonalenia skuteczności

systemu. Norma nie tylko wymaga prowadzenia, ale także dokumentowania niektórych

działań w tym obszarze. Działania te mają wykazać zgodność dostarczanych przez

organizację wyrobów, zgodność wdrożonego systemu oraz ciągłe doskonalenie jego

skuteczności. Jako jeden z mierników funkcjonowania systemu norma wyróżnia pomiar

zadowolenia klienta i audyty wewnętrzne. Badanie zadowolenia jest odpowiedzią na

pytanie czy wymagania klienta zostały spełnione. Audyty mają z kolei dać obraz tego

czy system jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami oraz czy jest skutecznie wdrożony

i utrzymywany. Norma wyszczególnia też obowiązek prowadzenia monitoringu

procesów zidentyfikowanych w organizacji, jak i samych wyrobów. Ponadto

szczególny nacisk norma kładzie na procedury postępowania z wyrobem niezgodnym,

czyli takim, który nie spełnia stawianych mu wymagań. Należy zadbać, aby wyroby

niezgodne były identyfikowane i nadzorowane, tak aby zapobiec ich użyciu w trakcie

realizowanych procesów, jak i dostarczeniu ich do klienta. W ostatnich podpunktach

precyzowane są wymagania odnośnie doskonalenia, w tym działań korygujących

i zapobiegawczych.

Jak wynika z powyższego wdrożenie poprawnie zbudowanego systemu

zarządzania jakością nie jest rzeczą prostą i wymaga spełnienia wielu wymagań, w

zamian jednak pozwala m.in. na:

• poprawę przepływu informacji,

• uporządkowanie dokumentacji i procedur,

• zaangażowanie i zmotywowanie personelu,

• poprawienie konkurencyjności,

• eliminacje błędów na etapie projektowania,

• nadzorowanie wyrobów niezgodnych,

Rozdział 2

- 22 -

• usprawnienie i udoskonalenie działań,

• zwiększenie zadowolenia klientów,

• zwiększenie skuteczności wykonywanych procesów.

2.1.3. Standaryzacja w systemach zarządzania

Jak wspomniano we wstępie główną funkcją standaryzacji/normalizacji jest

ograniczenie wyboru (Hamrol 2008). Taką też podstawową funkcję spełnia

standaryzacja w systemach zarządzania jakością. Ograniczenie wyboru ma na celu,

poprzez wprowadzenie pewnej powtarzalności, uporządkowanie i przyspieszenie

działań, wyraźne ustalenie odpowiedzialności, umożliwienie obserwacji i zapewnienie

łatwości kontrolowania a przez to ciągłe doskonalenie obszarów/elementów

nieskutecznych. Standaryzacja to działanie mające na celu opracowanie najlepszych

sposobów postępowania, uwzględniających czas, sekwencję ruchów, zasoby itp.

Standardy muszą być na tyle szczegółowe, aby zapewnić poprawne ich wykonanie

przez pracowników. Z drugiej strony muszą również zapewniać pewną elastyczność.

Ważne, aby nie ograniczały kreatywności pracowników, ale pobudzały ich do

doskonalenia. Standaryzację zapewnia się w SZJ poprzez ustalenie procedur6

Głównym przedmiotem standaryzacji w SZJ są procesy, dlatego ścisły związek

ze standaryzacją ma tzw. podejście procesowe. Podejście procesowe to praktyczne

odzwierciedlenie jednej z ośmiu zasad zarządzania jakością, która zakłada, że

planowane wyniki osiągane są z większą efektywnością wówczas, gdy działania

i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces (ISO9004 2010). W ujęciu tym

proces zdefiniowany jest jako zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie

oddziaływujących, przekształcających wejścia w wyjścia (ISO9000 2006). Na wejściu

procesu mogą się znajdować różnorakie elementy, takie jak informacje, materiały,

procedury, ludzie, wyposażenie itp., które w wyniku działań wykonywanych w procesie

dają pewien efekt na wyjściu, np. półwyrób, gotowy wyrób, wykonaną usługę,

wykonywania procesów ustalonych na podstawie obserwacji i analiz problemu. Jedną

z zasad standaryzacji jest opisanie tychże procedur. Opisy procesów stają się wiec

dokumentami SZJ. Mogą one przybierać różną formę np. dokumentu procedury czy

instrukcji. Udokumentowanie procesów ma umożliwić dostarczenia informacji

sterującej wykonawcom procesów, umożliwić szkolenia itp.

6 zgodnie z definicją z normy ISO 9000 (2006) procedura to ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Pojęcia „procedury” nie należy mylić z pojęciem „dokumentu procedury”.

Rozdział 2

- 23 -

informację itp. Każda czynność realizowana w procesie powinna być celowa, czyli

przyczyniać się do wytwarzania zaplanowanego wyrobu.

Procesy realizowane w organizacjach przyjęło się dzielić umownie na trzy

grupy. Są to procesy: główne, pomocnicze i zarządzania. Procesy główne są to

podstawowe procesy realizowane w organizacji, stanowiące o profilu jej działalności.

Są to przeważnie procesy produkcyjne i/lub świadczenia usług, z którymi wiąże się

bezpośrednio generowanie przychodów i zysku. Procesy te w głównej mierze decydują

o spełnieniu wymagań klientów, ponieważ bezpośrednim odbiorcą ich wyników jest

konsument. Procesy pomocnicze to wszystkie te procesy, za które klient nie płaci, ale

bez których nie możliwe byłoby wykonywanie procesów podstawowych. Procesy

pomocnicze są ważnym wsparciem dla procesów głównych. Zalicza się do nich

przeważnie procesy: utrzymania ruchu, nadzorowania narzędzi, transportu, zarządzania

zasobami ludzkimi itp. Procesy zarządzania z kolei to wszystkie te procesy, które

realizują funkcje zarządzania i wykonywane są w komórkach administracyjnych.

Dostarczają one aparatu sterująco-kontrolującego, bez którego nie możliwe byłoby

poprawne wykonywanie procesów z pozostałych grup. Współzależność w organizacji

pomiędzy trzema wspomnianymi rodzajami procesów przedstawia rysunek 2.2.

Rysunek 2.2 Powiązania między rodzajami procesów w organizacji Źródło: (TUV Akademie 2002)

Podejście procesowe jest krokiem przełomowym w podejściu do zarządzania,

gdyż łamie stereotypowe spojrzenie na organizację. Pokazuje, że nieistotne są sztywne

struktury organizacyjne, ale przepływ procesów w organizacji (patrz rys. 2.3).

Rozdział 2

- 24 -

Rysunek 2.3 Różnice w podejściu tradycyjnym i procesowym do zarządzania Źródło: (Hamrol 2008)

Podejście procesowe traktuje organizację jako system powiązanych ze sobą

wszystkich procesów, bowiem o zapewnieniu końcowego zadowolenia klienta nie

decydują wyłącznie procesy wytwórcze, ale także pozostałe realizowane w fazie

przedprodukcyjnej, poprodukcyjnej, czy w ramach procesów pomocniczych (Rączka

i Tabor 2004a). Bardzo istotne jest tutaj podejście personelu, szczególnie lidera –

właściciela procesu, realizującego te procesy i uświadomienie im ich roli w osiąganiu

celów procesów. Podejście procesowe pozwala pracownikom zauważyć logiczne

powiązania miedzy procesami i działaniami realizowanymi w ich ramach, dające

w rezultacie wartość dodaną organizacji (Hamrol 2008). Istotne jest skupienie się na

procesie i jego odbiorcy. Podejście procesowe pozwala nie tylko na zmianę sposobu

zarządzania organizacją, ale ułatwia także znacznie optymalizację procesów, poprzez

wyeliminowanie zbędnych działań, skrócenie operacji, poprawę jakości na

poszczególnych etapach procesów itp. Norma ISO 9001 (2009) wyraźnie podaje jakie

kroki należy wykonać w celu wdrożenia w organizacji podejścia procesowego,

a mianowicie:

• zidentyfikować procesy potrzebne w SZJ i ich zastosowanie w organizacji,

• określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie,

• określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno

przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów,

• zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania

przebiegu i monitorowania tych procesów,

• monitorować, mierzyć i analizować te procesy,

Komórki

Granice między komórkami

Procesy

Granice między procesami

Rozdział 2

- 25 -

• wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników

i ciągłego doskonalenia tych procesów.

Nietrudno zauważyć, że obecnie większość metod i narzędzi wykorzystywanych

w organizacjach bazuje na założeniach podejścia procesowego. Przytoczyć można tutaj

wymagania choćby ISO 9001, które zawierają w sobie konieczność identyfikacji

procesów i określenia zależności pomiędzy nimi, ale także metodyki Lean Management

czy informatyczne zintegrowane systemy zarządzania np. klasy ERP.

Idea podejścia procesowego rozwijana jest w koncepcji zarządzania

procesowego (Business Process Management, w skrócie BPM). BPM jest koncepcją,

która koncentruje się na dostosowaniu wszystkich aspektów organizacji do potrzeb

klienta. Można to interpretować jako zarządzanie wydajnością firmy poprzez procesy.

BPM traktuje procesy jako strategiczne aktywa organizacji, które należy rozumieć,

zarządzać nimi i ulepszać (Becker i Kahn 2011). Potrzeba rozpatrywania organizacji

jako systemu, w którym funkcjonuje wiele procesów, wynika z dążenia do osiągnięcia

pozytywnych wyników dla całego przedsiębiorstwa.

Rysunek 2.4 Działania w ramach BPM

Źródło: (opracowanie własne na podstawie Tartanus 2009)

Rysunek 2.4 przedstawia kluczowe elementy systemu BPM. Oczywistym jest,

że każdy proces powinien mieć swój cel, jednak ideą BPM jest skorelowanie strategii

przedsiębiorstwa z celami poszczególnych procesów. Oznacza to, że połączenie

wszystkich celów procesów powinno odwzorowywać politykę i strategię firmy.

Kolejnym ważnym elementem BPM jest ustalenie właściciela procesu, który będzie

odpowiedzialny za realizację celów i monitorowanie postępów. W jego gestii leży

Przełożenie celów przedsiębiorstwa na cele procesowe

Wyznaczenie właściciela procesu

Opracowanie standardu procesu i systemu wskaźników Pomiar, analiza i poprawa procesu

Rozdział 2

- 26 -

również pomiar skuteczności procesu oraz podejmowanie działań nakierunkowanych na

jej utrzymywanie i podnoszenie. Mając ustalone cele dla każdego procesu należy ustalić

ustandaryzowany sposób jego wykonania oraz opracować sposób sprawdzenia

skuteczności realizacji. Istotne jest więc opracowanie systemu wskaźników procesów

umożliwiających ich ocenę. W tym aspekcie koncepcja BPM jest spójna z filozofią Six

Sigma. Jako ostatni etap zarządzania procesowego wyróżnia się analizę i poprawę

systemu. Koncepcja ciągłych usprawnień procesów zaowocowała osobnym jej

wydzieleniem z BPM jako Ciągłe Zarządzanie Procesowe (Continuous Process

Management) (Neumann i inni 2011).

Tak więc istotne jest, aby każda organizacja zdefiniowała swoje procesy

i stworzyła łańcuch wartości. Dzięki temu możliwe jest przełożenie celów

przedsiębiorstwa na cele procesów, a tym samym ich łatwiejsze zrozumienie

i realizację. BPM umożliwia organizacjom bycie bardziej efektywnymi, skutecznymi

i szybciej dostosowującymi się do zmian niż ma to w przypadku organizacji

ukierunkowanych funkcjonalnie.

Tradycyjną formą reprezentacji procesów zidentyfikowanych w organizacji jest

mapa procesów. Przedstawia ona nie tylko procesy realizowane w organizacji, ale także

powiązania i oddziaływania między nimi (Łunarski 2012). Mapy procesów mogą

prezentować procesy na bardzo różnym poziomie szczegółowości. Rysunek 2.5

przedstawia metodykę podejścia do mapowania procesów.

Rozdział 2

- 27 -

Proces 1

Proces CProces B

Proces A Proces B Proces CPoziom 1.

metaprocesów

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4Poziom 2.procesów

Proces A

Działanie 1

Działanie 2

Proces 2

Proces 2

Proces 1

Działanie 1

Działanie 2

Proces 3

Proces 2

Działanie 1

Działanie 2

Poziom 3. procedur

Rysunek 2.5 Poziomy prezentacji procesów

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Rosemann i inni 2011)

Procesy przedstawione na poziomie pierwszym są często nazywane

„metaprocesami”. Przedstawiają one główną architekturę procesów organizacji,

najczęściej w podziale na trzy podstawowe typy procesów (patrz rys. 2.2). O ile

umożliwiają one zorientowanie się w podstawowych funkcjach i celach działania

organizacji o tyle dla pełnego zrozumienia działania i opisu przedsiębiorstwa przyjęcie

wyłącznie takiego poziomu szczegółowości nie jest wystarczające. Tylko pełne

zmapowanie procesów (uwzględniające poziom procesów) może zapewnić właściwe

ich zrozumienie poprzez wskazanie relacji pomiędzy poszczególnymi procesami,

wyznaczenie ich właścicieli, zasobów i innych elementów niezbędnych do ich

funkcjonowania oraz osiągnięcia oczekiwanej skuteczności i efektywności. Pominięcie

procesów na niższych poziomach może spowodować załamanie się całego systemu

zarządzania (Caplan 1990). Trzeci poziom stanowią procedury opisujące sposób

realizacji procesów z poziomu drugiego, na które składają się powiązane

i oddziaływujące ze sobą czynności.

Rozdział 2

- 28 -

Z podejściem procesowym bardzo duży związek ma orientacja na klienta,

bowiem przewodnim celem wszystkich realizowanych w organizacji procesów jest

zaspokajanie wymagań klienta. Przy czym należy zwrócić uwagę, że gdy mowa jest

o systemach zarządzania nie można ograniczyć pojęcia klienta, wyłącznie do

końcowego odbiorcy. Odwołując się do definicji klienta7

łatwo zrozumieć, że klientem

jest każdy uczestnik systemu. Nie wszystkie procesy „wychodzą” poza firmę. Duża

cześć procesów ma swoje wyjścia w obrębie firmy, stanowią one jednocześnie wejścia

do kolejnych procesów. W zarządzaniu procesowym występują tzw. ciągi łańcuchów

jakości (Lock 2002), które są elementem systemu procesów (patrz rys. 2.6).

KLIENT WEWNĘTRZNY

jako jakoodbiorca dostawca

PROCES PROCESPROCES

KLIENT WEWNĘTRZNY

jako jakoodbiorca dostawca

Informacjao wymaganiach

Informacjao spełnieniuwymagań

Rysunek 2.6 Idea klienta wewnętrznego Źródło: (Hamrol 2008)

Analizując rysunek 2.6 można zauważyć, że każdy proces ma swojego klienta,

czyli odbiorcę wyników procesu jak i także dostawcę czyli podmiot dostarczający wejść

do procesu, a każdy pracownik jest jednocześnie klientem procesu poprzedzającego, jak

i dostawcą procesu kolejnego. Dlatego przyjęło się w organizacjach korzystać z pojęcia

klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Orientacja na klienta w SZJ odgrywa znacząco

rolę bowiem jak wspomniano głównym celem działalności organizacji jest spełnienie

wymagań klienta, poprzez dostarczenie mu wyrobu, którego oczekuje. Jednak systemy

zarządzania nie ograniczają się wyłącznie do spełniania wymagań klientów

zewnętrznych, którzy odbierają podstawowe wyroby, ale poszerzają je na „wszystkie

zainteresowane strony”. Jednym z mierników pozwalającym na weryfikację poprawnej

orientacji na klienta jest zadowolenie klienta, określane przez normę ISO 9000 (2006)

jako percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione.

Badanie zadowolenia klienta dostarcza informacji, które stanowią element sprzężenia

7 organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób

Rozdział 2

- 29 -

zwrotnego, co do poprawności realizacji poszczególnych procesów. Dlatego

w systemach zarządzania tak ważne jest badanie zadowolenia wszystkich klientów,

a nie tylko końcowego konsumenta. Informacje uzyskane z badania zadowolenia

pozwalają na podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych, aby eliminować

błędy i potencjalne błędy w identyfikowaniu wymagań klientów, jak i są jednym

z czynników wpływających na ciągłe doskonalenie organizacji.

Naturalna konsekwencją stosowania podejścia procesowego jest idea ciągłego

doskonalenia. Jest ona jednym z najistotniejszych założeń przyświecających systemom

zarządzania. Organizacje, jak i jej systemy, aby funkcjonować w stale zmieniającym się

otoczeniu musza zaimplementować w swoje struktury proces ciągłego doskonalenia.

Będzie on nie tylko powodował, że organizacja dostosowywać będzie się do

zmieniających warunków, ale także decydować będzie o rozwoju organizacji i jej

zdolności do zaspokajania coraz to większych wymagań klienta, środowiska czy

udziałowców. Z ciągłym doskonaleniem w systemach zarządzania nierozerwalnie

związane jest pojęcie „koła Deminga” Na koło Deminga lub inaczej cykl PDCA8

składają się cztery fazy: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie i działanie (Dahlgaard

i inni 2000) (patrz rys. 2.7). Model ten zakłada ustawiczne zmienianie się organizacji

w kierunku osiągnięcia doskonałości.

Rysunek 2.7 Cykl ciągłego doskonalenia Deminga Źródło: opracowanie własne na podstawie (Dahlgaard i inni 2000)

Model PDCA operuje w cyklu powtarzających się działań. Ciągłe doskonalenie

nie jest więc jednorazowym działaniem podejmowanym w przypadku zaistnienia

potrzeby, ale cyklem działań wpisanych na stałe w działania organizacji. Model ten

zakłada, że wszystkie działania podejmowane w organizacji powinny być zaplanowane.

8 Plan-Do-Check-Act

DO II

I PLAN

IV ACT

CHECK III

Rozdział 2

- 30 -

Każda aktywność powinna być przemyślanym ciągiem zmierzającym do zrealizowania

konkretnego, ustalonego celu. Przewidzieć należy także jak najwięcej potencjalnych

przeszkód mogących negatywnie wpływać na osiąganie założonych celów.

W diagnozowaniu przeszkód bardzo dobrze sprawdzają się metody jakościowe oparte

na analizie błędów np. FMEA9

Ciągłe doskonalenie procesów może być prowadzone w sposób tzw.

przedsięwzięcia przełomowego, które prowadzi do zmian i udoskonalenia istniejących

procesów lub do wdrożenia nowych procesów. Przedsięwzięcia przełomowe wiążą się

zwykle ze znacznym przeprojektowaniem istniejących procesów i wykonywane są

najczęściej przez zespoły interdyscyplinarne, powołane specjalnie do opracowywania

tego typu zmian. Przykładem tego typu działania może być reinżynieria procesów, tzw.

BPR.

. Faza DO cyklu doskonalenia nakazuje wykonywanie

działań zaplanowanych w fazie PLAN. W tej fazie istotne jest dostarczenie właściwej

informacji sterującej umożliwiającej wykonawcy prawidłowe, zgodne z Tm co

zaplanowano, wykonanie działań. Po wykonaniu działań istotne jest, aby dokonać ich

sprawdzenia i oceny. Służyć ma temu faza CHECK. Sprawdzanie i ocena polega na

zestawieniu i weryfikacji tego co zostało zrobione z tym co zostało zaplanowane. W tej

fazie ustalane są także wszystkie rozbieżności co do zaplanowanych elementów oraz

analizowane ich przyczyny. Na tym etapie bardzo ważną rolę odgrywa aparat

pomiarowy oraz dostęp do danych, które go zasilają. Ostatnia faza ACT, która

przechodzi płynnie w fazę PLAN jest etapem podejmowania decyzji co do utrzymania

poczynionych zmian, jak i podjęcie kolejnych mających w domyśle dalsze

doskonalenie. Widać tutaj powiązanie z podejściem procesowym. Doskonalenie całego

systemu może być wykonywane poprzez doskonalenie poszczególnych procesów

z wykorzystaniem modelu PDCA. Skupienie się na procesie i ciągłe poprawianie go

w celu osiągnięcie większej skuteczności czy efektywności wpływa na poprawę jakości

oferowanych wyrobów, wizerunek firmy, a w konsekwencji zwiększa jej

konkurencyjność.

10

9 Failure Mode And Effect Analysis

BPR jest często określane jako fundamentalne powtórne przemyślenie

rozwiązań produkcyjnych oraz radykalne przeprojektowanie procesów

w przedsiębiorstwie w celu uzyskania istotnych postępów w osiąganiu krytycznych

wskaźników produkcyjnych, takich jak: koszty, jakość, wydajność (Hammer i Champy

1994). Jednak wprowadzanie tak radykalnych zmian w organizacji dokonywane jest

10 Business Process Reengineering

Rozdział 2

- 31 -

bardzo rzadko i to najczęściej w wyniku zewnętrznego bodźca (duże zagrożenie ze

strony konkurencji, zmiana strategii, itp.). Znacznie popularniejszym sposobem na

prowadzenie ciągłego doskonalenia jest metoda tzw. małych kroków. Doskonalenie

małymi krokami przynosi najlepsze rezultaty, jest wpisane w operacyjną działalność

organizacji. Z pomocą idą tutaj działania korygujące i zapobiegawcze, stanowiące jeden

z elementów wymagań norm systemowych w ramach doskonalenia. Działania

korygujące mają na celu rozwiązywanie problemów, ze szczególnym naciskiem na

przyczyny tych problemów. Za skuteczne działania korygujące uważa się takie, które

wyeliminowują przyczyny i zapewniają, że podobne problemy nie pojawią się

w przyszłości. Działania zapobiegawcze mają podobne założenia przy czym odnoszą się

do potencjalnych niezgodności, czyli w większym stopniu ukierunkowane są na

prewencję. Oba typy działań powinny być naturalnym elementem realizowanym przez

wszystkich pracowników organizacji, na wszystkich jej szczeblach. Działania

doskonalące powinny obejmować:

• zidentyfikowanie problemu i ustalenie powodów doskonalenia,

• zebranie danych i ocenę bieżącej sytuacji,

• zidentyfikowanie i zweryfikowanie przyczyn problemu,

• zidentyfikowanie możliwych rozwiązań i wybranie z nich najlepszych,

• ocenę skutków wdrożonych rozwiązań,

• zapobieganie ponownemu wystąpieniu problemu poprzez wdrażanie

i normalizację nowego rozwiązania,

• ocenę skuteczności i efektywności procesu po zakończeniu działań

doskonalących.

W ciągłym doskonaleniu dużą rolę odgrywają techniki pracy zespołowej,

zezwolenie pracownikom na nadzorowanie i doskonalenie własnego miejsca pracy oraz

rozwój wiedzy indywidualnej, doświadczenia i umiejętności. Niezależnie od poziomu

na jakim organizacja się znajduje w drodze do doskonałości, ważne jest by proces

doskonalenia cechowała systematyka, a nie działanie jednorazowe na zasadzie

„gaszenia pożarów”. Bardzo istotne jest także, aby wyniki doskonalenia były wymierne.

Wymierność tę uzyskuje się najczęściej poprzez ustalenie wskaźników, które powinny

być „warte pomiaru”, mierzalne, osiągalne, a także była określona ich terminowość

i odpowiedzialności za realizację. Pozwala to zarówno ocenić skuteczność podjętych

działań, jak i oddziałuje motywująco na pracowników realizujących te zadania.

Rozdział 2

- 32 -

2.1.4. Dokumentacja systemu zarządzania jakością

Dokumentem w systemach zarządzania nazywa się informację i jej nośnik

(ISO9000 2006). Nośnik informacji może występować w wielu formach. Dla przykładu

może to być papier, dysk magnetyczny, elektroniczny lub optyczny, fotografia, próbka

wzorcowa lub kombinacja powyższych. Nośnik odpowiedzialny jest za transportowanie

informacji od nadawcy do odbiorcy. Nośnik związany jest z elementami infrastruktury

i organizacji przedsiębiorstwa, gdyż to one będą w głównej mierze determinować rodzaj

używanego nośnika, np. organizacje ze słabo rozbudowaną infrastrukturą informatyczną

będą zmuszone wykorzystywać jako nośnik głównie papier. Druga składowa

dokumentu czyli informacja jest znacznie bardziej interesująca w kontekście niniejszej

rozprawy. Ogólnie można stwierdzić, że informacja zawiera w sobie pewne dane, które

mogą posłużyć do wykonania jakiegoś działania (proces, decyzja, itp.)11

Zbiór dokumentów opracowanych dla funkcjonowania systemu przyjęło się

nazywać dokumentacją. Dokumentacja SZJ ma decydujące znaczenia dla skutecznego

funkcjonowania systemu (Hamrol 2008). Dokumentacja umożliwia bowiem, jak podaje

norma ISO 9000 (2006), „komunikowanie zamiarów i spójność działania. Jej

stosowanie przyczynia się do:

• osiągnięcia zgodności z wymaganiami klienta i do doskonalenie jakości,

• zapewnienia odpowiedniego szkolenia,

• zapewnienia powtarzalności i identyfikowalności,

• dostarczenia dowodu obiektywnego i

• oceny skuteczności i ciągłej przydatności systemu zarządzania jakością.”

Norma dodatkowo zwraca uwagę, aby tworzenie dokumentacji SZJ nie było

celem samym w sobie, ale było działaniem dodającym wartość procesom i organizacji.

W dokumentacji SZJ opisane są wszelkie działania konieczne do uzyskania, a następnie

utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że produkowane wyroby będą

trwale spełniać ustalone wymagania jakościowe. Zakres dokumentacji nie powinien być

szerszy niż wynika to z rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie

łatwo popaść w nadmierną biurokrację. Norma „systemowa” i dostępna literatura nie

dostarczają jednak precyzyjnych wskazań co do szczegółowości, zakresu czy formy

tworzonej dokumentacji. Odszukać można jedynie teoretyczne wskazówki związane

11 szerzej o informacji w kolejnym podrozdziale

Rozdział 2

- 33 -

z tworzeniem poszczególnych dokumentów. Zakłada się, że rodzaj i zakres

dokumentacji zależny powinien być od wielkości organizacji i rodzaju działalności,

złożoności procesów i wyrobów, wymagań klienta, kompetencji personelu itp. (ISO/TR

10013 2002). Dokumentacja SZJ pełni jeszcze jedną ważną funkcję. Odpowiada ona za

tworzenie systemu informacyjnego, którego rolą jest zapewnienie, że każdy element

struktury wdrożonego systemu otrzyma we właściwym czasie niezbędną dla jego

potrzeb i wiarygodną informację dotyczą realizacji działań. Dokumentacja jest ważnym

elementem dla komunikacji, gdyż miedzy innymi definiuje sposoby jakimi mają

porozumiewać się członkowie organizacji. W dokumentacji zapisane są wszystkie

standardowe kanały komunikacji, kierunki przepływu informacji, oczekiwane

sprzężenia zwrotne, itp. Rzutuje to na potrzebę zróżnicowania stosowanych

dokumentów i dostosowania ich do potrzeb poszczególnych użytkowników (Truś

2004).

J. Schlickman (2003) wskazuje na istnienie zależności pomiędzy

szczegółowością opracowywanej dokumentacji a kompetencjami jej użytkowników

(patrz rys. 2.8). Im większej kreatywności i samodyscypliny od realizującego wymaga

proces tym ogólniejszy powinien być dokument go opisujący.

Rysunek 2.8 Zależność stopnia uszczegółowienia dokumentów od udziału kreatywności użytkownika w procesie

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Schlickman 2003, Hamrol 2008)

instrukcje pracy

ogólne wytyczne

niski wysoki udział kreatywności

szczegółowość dokumentów

procedury

uczeń opisy procesów

dokumenty odwołujące się do polityk

Rozdział 2

- 34 -

W tradycyjnym ujęciu dokumentacja SZJ ma strukturę hierarchiczną (rys. 2.9).

Rysunek 2.9 Budowa hierarchiczna dokumentacji Źródło: opracowanie własne na podstawie (Schlickman 2003)

Dokumenty z poziomu I zawierają ogólne opisy systemu zarządzania jakością

i określają kierunki i cele jego działania. Na poziom IV składają się z kolei głównie

elementy będące wynikiem realizowanych działań tzw. zapisy. Dokumenty z poziomu

II i III dostarczają informacji jakie i jak wykonywać działania składające się na procesy

SZJ. Składają się one na opisywaną w niniejszej pracy dokumentację procesową.

Dokumenty te cechują się dużą różnorodnością. Wymienia się tutaj takie przykłady

dokumentów jak: udokumentowana procedura, instrukcja robocza, schemat blokowy,

wykres Hijmansa, wykres Clarka, wykres Gantta (Kloze 2000, Wawak 2011).

Dokumenty te różnią się przede wszystkim zakresem opisu, szczegółowością opisu

działań czy formą ich przedstawienia. Hierarchiczny układ dokumentacji SZJ dobrze

widać analizując powiązania pomiędzy poszczególnymi jej poziomami. „Wszystkie …

rodzaje dokumentów są ze sobą powiązane poprzez księgę jakości. Połączenie księgi

jakości z procedurami polega na przywoływaniu procedur w odpowiednich fragmentach

księgi. Procedury z kolei, odwołują się do instrukcji i wskazują formy zapisów jakości

dokumentujących zrealizowane działania” (Hamrol i Mantura 2006).

2.1.5. Wpływ dokumentacji na skuteczność oraz efektywność systemu

Jak pisze E. Skrzypek (2000) zarządzanie organizacją jest jedynie wtedy

możliwe, kiedy istnieje możliwość zmierzenia i analizowania procesów i zjawisk,

z wykorzystaniem choćby takich miar, jak czas i koszty. Skuteczność i efektywność są

Księga jakości, polityka,

mapa procesów

Karty procesów, procedury,

plany jakości

Instrukcje, specyfikacje, wytyczne, normy

przedmiotowe

Formularze, tabele, rysunki, arkusze danych, rejestry

poziom I

poziom II

poziom III

poziom IV

Rozdział 2

- 35 -

podstawowymi miernikami wyznaczającymi „jakość” wdrożonego systemu, jak

i zarówno potwierdzającymi pozytywny kierunek działań ciągłego doskonalenia. Za

normą ISO 9000 (2006) skuteczność (ang. effectiveness) określa się jako „stopień

w jakim planowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte”, a jej

mierzenie jest jednym z wymogów nakładanych przez normy systemowe. Efektywność

(ang. efficiency) z kolei definiowana jest jako „relacja między osiągniętymi wynikami

a wykorzystanymi zasobami”. J. Oakland (2003) pojęcie efektywności definiuje nieco

odmiennie, a mianowicie jako stosunek pomiędzy wykorzystanymi a planowanymi do

użycia zasobami. Bez wątpienia jednak efektywność w obydwu definicjach jest ściśle

powiązana z kosztami jakie są ponoszone na uzyskanie pożądanego wyjścia z procesu,

gdyż to właśnie one wartościowo wyrażają ilość wykorzystanych zasobów. Abstrahując

jednak od definicji łatwo zauważyć, że efektywność można osiągać nie zachowując

jednocześnie skuteczności. Efektywność systemu w ujęciu ekonomicznym jest bardzo

pożądana, jednak w ujęciu długoterminowym sama nie może zapewnić sukcesu

organizacji (Łańcucki 2004). Dlatego, gdy mowa jest o prawdziwym doskonaleniu

organizacji i systemów zarządzania nie można zapominać o mierzeniu tych dwóch

wartości w korelacji ze sobą.

Mierzenie skuteczności i efektywności systemu nie jest zadaniem prostym.

Efektywność i skuteczność systemu zarządzania należy zawsze rozpatrywać

w kontekście celów, które zostały dla niego ustalone. Założyć oczywiście należy

trafność ustanowienia tych celów na podstawie rozpoznania wymagań stawianych przez

zainteresowane strony. Prawidłowo funkcjonujący system jest środkiem, który ma

pomagać w realizacji tych celów, a nie celem sam w sobie. Konfrontacja osiągniętych

celów w zestawieniu z wymaganiami zainteresowanych stron dostarcza informacji

niezbędnych do określania skuteczności i efektywności systemu. Skuteczność w takim

kontekście jest więc oceną na ile realizowane procesy i działania są w stanie spełniać

ustalone cele. Wiarygodne badanie zadowolenia klienta może więc być jednym

z mierników skuteczności systemu. Efektywność, z kolei, w takim ujęciu sprowadza się

do realizacji celu, ale przy jak najmniejszej ilości zaangażowanych środków.

Jak wspomniano w poprzednim punkcie dokumentacja SZJ ma znaczący

wpływ na skuteczność funkcjonującego systemu. Ma to bez wątpienia związek

z opisanymi funkcjami dokumentacji. Brak zapewnienia na odpowiednim poziomie

Rozdział 2

- 36 -

jakości opisów procesów może powodować spadek skuteczności i efektywności

procesów poprzez:

• wydłużenie czasu realizacji,

• błędy w realizacji,

• brak reakcji na zdarzenia nietypowe,

• związany z powyższymi wzrost kosztów, itd.

Spowodowane może to być opracowaniem dokumentacji:

• niezrozumiałej,

• zbyt rozbudowanej,

• zbyt lakonicznej,

• zawierającej błędy,

• niewłaściwe odwzorowującej założenia standaryzacji,

• niedostosowanej do języka, przyzwyczajeń i innych cech użytkownika,

• niedostosowanej do charakteru procesu,

• inne.

Jak widać zapewnienie dokumentów o odpowiedniej jakości będzie kluczowe

dla powodzenia funkcjonowania całego systemu zarządzania jakością.

Rozdział 2

- 37 -

2.2. Informacja jako podstawowy składnik dokumentu

2.2.1. Pojęcie informacji

Jak wspomniano we wstępie informacja jest obecnie jednym z cenniejszych

zasobów organizacji (Glazer 1993). We wcześniejszych punktach niniejszej rozprawy

wspomniano także, że informacja stanowi główny element dokumentacji systemu

zarządzania jakością. Wynika to z tego, że informacja jest głównym „budulcem”

dokumentu. Należałoby więc zastanowić się dokładnie czym jest owa informacja.

Pojęcia informacji nie można przypisać wyłącznie do jednego obszaru

naukowego. Praktycznie we wszystkich dziedzinach nauki można spotykać się

z pojęciem informacji, i w zależności od tego, jaka jest to dziedzina różnie też

definiowana jest sama informacja. Słowo „informacja” pochodzi od łacińskiego słowa

informatio, które oznacza wyobrażenie, wyjaśnienie, wizerunek (Mańkowski 2001).

W literaturze można zaobserwować trzy główne podejścia do definiowania informacji

(Materska 2007, Stefanowicz 2010). Pierwsze z nich, uznaje informację za pojęcie

pierwotne, takie jak np. czas, które nie podlega definiowaniu (Wojciechowski 1998).

Informacja w tym ujęciu jest czymś oczywistym, co istnieje w naszym otoczeniu i jest

przez każdego intuicyjnie rozumiane. Drugie podejście mówi o różnych sposobach

definiowania informacji w zależności od dziedziny naukowej, w której jest ona

wykorzystywana. Do definiowania informacji używa się wtedy pojęć z konkretnej

dziedziny. Trzecie podejście zakłada definiowanie informacji pośrednio, poprzez opis

jej cech, właściwości czy funkcji.

W badaniach naukowych nad informacją można spotkać się z dwoma

podejściami do samej informacji, tj.: podejściem datologicznym i infologicznym.

Podejście datologiczne traktuje informację wyłącznie jako zbiór ustrukturalizowanych

danych. Ich interpretacja, zrozumienie nie są brane pod uwagę. Z kolei w podejściu

infologicznym, informacja występuje zawsze w powiązaniu z odbiorcą. Podejście to

zakłada, że informacja sama w sobie nie jest informacją, staje się nią dopiero, gdy

zostanie zinterpretowana przez konkretnego odbiorcę (Stefanowicz 1987).

Jedną z pierwszych prób naukowego opisu informacji podjęli skandynawscy

naukowcy B. Sundgren (1973) oraz B. Langefors (1980). Wg ich koncepcji informacja

jest pewnym odzwierciedleniem rzeczywistości (R) powstającym w umyśle

Rozdział 2

- 38 -

konkretnego obserwatora (U). Związek ten pomiędzy obserwatorem a rzeczywistością

B. Sundgren przedstawił za pomocą układu:

K := <O, P, t> (2.1)

gdzie:

O – obiekt należący do analizowanej rzeczywistości R;

P – predykat określający wartości cechy X obiektu O lub jego związek z innymi

biektami należącymi także do R;

t – czas, w którym obiekt O jest rozpatrywany ze względu na P.

Układ (2.1) może być rozpatrywany w dwóch wariantach. W jednym opisuje

się ob iek t O ze względu na jego cechy, a w drugim obiekt O jest opisywany poprzez

relacje z innymi obiektami. Często do powyższej relacji, dodaje się wektor v, którego

zadaniem jest sprecyzowanie treści dostarczanej przez K (jednostka miary, źródło

pochodzenia, itp.). Wektor v może mieć duże znaczenie w analizie spójności oraz cech

pożądanych informacji (Stefanowicz 2010). Uwzględniając powyższe układ 2.1 można

zapisać jako:

K := p(O, A, t, v) (2.2)

gdzie p oznacza predykat opisujący obiekt O, A - argument predykatu p precyzujący

wspomniany powyżej wariant opisu, v - dodatkowy wektor uściślający treści

dostarczane przez K.

Pojęcie „informacja” często łączy się, bądź stosuje zamiennie z pojęciami

„komunikat” i „dana”, które to jednak w stosunku do informacji są pojęciami

pierwotnymi. Analizując układ 2.2 pod kątem strukturalnym, wyłącznie jako jego

elementy składowe, można określić go mianem „komunikatu”. Natomiast

uwzględniając punkt widzenia semantyczny, czyli opis obiektu O ze względu na

argument A i relację p w czasie t przy warunkach v, powyższy układ można traktować

jako nośnik informacji. Można więc uznać, że informacja jest to treść, którą dostarcza

komunikat (Davenport i Prusak 2000). Komunikat nadaje znaczenie elementom, które

się na niego składają poprzez połączenie ich pewną relacją. Relacja ta to właśnie

informacja. Przy czym definicja ta obejmuje tylko etap formułowania informacji.

W sytuacji takiej można mówić o informacji w ujęciu datologicznym, czyli informacji

pozbawionej elementu subiektywnego związanego z jej odbiorcą. Tak określoną

Rozdział 2

- 39 -

informację zapisuje się jako I(K). Natomiast w sytuacji, gdy uwzględni się także

odbiorcę i proces przyswajania/interpretacji informacji przez niego będzie można

mówić o informacji w ujęciu infologicznym. Taką informację oznacza się jako

I(K, U, Q), gdzie oprócz elementu komunikatu K, pojawiają się elementy

odbiorcy/użytkownika U oraz elementy kontekstu Q, związane z problemem, którego

dotyczy informacja. O ile w ujęciu datologicznym informacja jest czymś, co powinno

być zawsze tym samym (obiektywność), o tyle w ujęciu infologicznym w związku

z pojawieniem się użytkownika, czyli elementu wprowadzającego element

subiektywizmu, informacja może przyjmować różne wartości. Zależna jest wtedy od

wielu czynników, między innymi:

• czasu przyswojenia,

• dotychczasowej posiadanej wiedzy przez odbiorcę,

• kontekstu,

• stanu emocjonalnego,

• okoliczności odbioru informacji.

Istnienie informacji jest więc dwoiste. Ta sama informacja istnieje w sensie

obiektywnym i subiektywnym. Oba te rodzaje nie są jednak ze sobą sprzeczne.

Występują równolegle i są w stosunku do siebie komplementarne. Informacja na

poziomie datologicznym pojawia się, gdy mowa jest o ogólnym kontekście, natomiast

przewaga infologiczna objawia się, gdy przechodzi się do szczegółu (szczegółowe

przypadki odbioru danej informacji). Ujęcie infologiczne wyjaśnia, dlaczego tak wiele

może być różnych informacji odczytanych z tego samego komunikatu.

Wspomniane wcześniej pojęcie danej, określa natomiast ciągi znaków zapisane

w formie graficznej celem ich dalszego przetwarzania. W interpretacji infologicznej

dane są składnikami komunikatu. Dane nie mogą istnieć samoistnie. Ich występowanie

wiąże się zawsze z pewnym nośnikiem (Łobejko 2005), którego różnorodność jest

bardzo szeroka (dane elektroniczne, znaki graficzne, mowa, przekaz filmowy, dźwięki

itp.). Jak już wspominano wcześniej informacja w połączeniu z nośnikiem nazywana

jest dokumentem (ISO9000 2006). Tak więc w odniesieniu do powyższych definicji

pojęcia „danej”, „komunikatu” i „informacji” nie mogą być stosowane zamiennie, gdyż

oznaczają coś innego. Na potrzeby niniejszej pracy będzie wykorzystywana zależność

uwzględniająca infologiczny punk widzenia (rys. 2.10).

Rozdział 2

- 40 -

Rysunek 2.10 Relacje między danymi, komunikatem, informacją a wiedzą Źródło: opracowanie na podstawie (Turban i Aronson 2001)

Z powyższego rysunku wynika, że odpowiednio ustrukturyzowane dane stają

się składowymi komunikatu, a ten zinterpretowany przez odbiorcę staje się informacją,

która z kolei służy do budowania wiedzy. Wiedza to wykorzystanie zagregowanej

informacji do pewnych zjawisk, np. procesy biznesowe (Abramowicz 2004).

Pewne uogólnienie powyższych rozważań może stanowić definicja informacji

zaproponowana przez W. Manturę (2012). Określa on informację produktem ludzkiej

myśli, który odzwierciedla rzeczywistość i tworzy rzeczywistość niematerialną.

W pewnych przypadkach można spotkać się z tezą, że komunikat może nie

nieść żadnej informacji. Wynika to z tego, że w przeciwieństwie do poziomu

datologicznego, gdzie zawsze ma się do czynienia z informacją, na poziomie

infologicznym jej występowanie nie zawsze jest takie oczywiste. Jednak to, co z pozoru

wydawać się może nie być informacją, może być jej specyficznym przypadkiem.

Za M. Mazurem (1970) można wyróżnić takie przypadki informacji jak:

pseudoinformacje, dezinformacje i parainformacje. Pseudoinformacje są informacjami

dostarczanymi przez różne komunikaty, ale de facto opisujące ten sam obiekt.

Pseudoinformacje mogą być bardzo przydatne w celach weryfikacji informacji

pochodzących z różnych źródeł, ich spójność może potwierdzić prawdziwość danej

informacji, a jej brak zaprzeczyć. Dezinformacje to z kolei informacje, które zawierają

w sobie treści niezgodne ze stanem faktycznym. Są to wszelkiego rodzaju zafałszowane

dane, reklamy przedstawiające wyobrażenie o produkcie, które dalekie jest od

rzeczywistego, itp. O ile w reklamie przeciętny użytkownik zdaje sobie sprawę, że

często cechy produktu przedstawiane są w sposób przejaskrawiony, o tyle w przypadku

mniej „typowych” dezinformacji nie ma już takiej pewności. Dezinformacje są często

używane, aby wprowadzić kogoś w błąd celem uzyskania wymiernych korzyści np.

dezinformowanie konkurencji (Kirk 2010). Ostatnią grupą specyficznych informacji są

parainformacje. Są to informacje subiektywne, które mogą być zinterpretowane przez

odbiorcę inaczej niżby oczekiwał tego jej nadawca. Rozbieżności te mogą wynikać,

DANE KOMUNIKAT INFORMACJA WIEDZA

Rozdział 2

- 41 -

z różnicy w odczytaniu poszczególnych składowych komunikatu posiadanych przez

nadawcę i odbiorcę, np. wynikających z różnego kontekstu. Przykładem parainformacji

mogą być różnego rodzaju anegdoty, niedomówienia, aluzje, posługiwanie się językiem

obcym itp.

2.2.2. Własności i funkcje informacji

Informacja stanowi obecnie jeden z ważniejszych zasobów przedsiębiorstw.

Nie stanowi ona jednak żadnego dobra materialnego, gdyż informacja jest

niematerialna. Informacja, mimo pewnych podobieństw do usługi, nie wykazuje także

jej standardowych cech. Rozpatrując informacje na poziomie datologicznym, można

orzec, że są one stałe i ich postrzeganie niezależne jest od nadawcy/odbiorcy. Wówczas

można uznać, że informacja jako taka jest obiektywna. Mimo tego informacja jest także

niejednoznaczna. Jej istnienie w sferze infologicznej pozwala na różne (subiektywne)

interpretowanie jej znaczeń przez różnych użytkowników. Z niematerialnością

informacji związany jest fakt, że musi mieć ona swój nośnik, który umożliwia

wykonywanie na niej operacji (przetwarzanie, przesyłanie, itp.). Informacja jest także

różnorodna. B. Stefanowicz (2010) pisze, że można wyróżnić różne rodzaje informacji

pod kątem kryteriów, którymi są poszczególne składowe komunikatu określone we

wzorze (2.2.). I tak dla przykładu pod kątem zmiennej czasu możemy wyróżnić

informacje: retrospektywne, bieżące i prospektywne. Dużą różnorodność wprowadza

kryterium zmiennej argumentu A pod kątem jego treści. W tym przypadku można

spotkać się z informacją: faktograficzną, komparatywną, semantyczną, proceduralną,

normatywną, taksonomiczną, strukturalną, przestrzenną, imperatywną, kwerencyjną.

Informacja cechuje się synergią. Efekt, jaki uzyskuje się z analizowania dwóch

różnych informacji łącznie jest większy niż efekty uzyskane z analizowania tych

samych informacji rozłącznie. Wynika to z możliwości wyprowadzenie informacji

pochodnych, które wzbogacają wiedzę na temat danego problemu. Pozwala to na

podejmowanie trafniejszych decyzji przy mniejszym koszcie pozyskania informacji.

Informacja jest mobilna i niewyczerpywalna. Informacja może być

przemieszczana w czasie i przestrzeni. Do tego wykorzystywane są takie procesy jak jej

przesyłanie i powielanie. Mimo wykonywania tych procesów nie podlega ona zużyciu12

12 nie uwzględnia się tutaj cech subiektywnych, takich jak np. aktualność, które powodują, że informacja staje się bezużyteczna

Rozdział 2

- 42 -

ani zniszczeniu. Proces dzielenia się informacją nie powoduje jej ubytku. Jeśli przekaże

się komuś informację to podmiot przekazujący nadal jest w posiadaniu tej samej

informacji. Niewyczerpywalność wynika także z ogromnej ilości obiektów we

wszechświecie i nieskończonej ich złożoności, powoduje to możność tworzenie

nieskończonej ilości komunikatów opisujących rzeczywistość, z których wiele nie

zostało jeszcze odkrytych.

Informacja jest ”ciekliwa”, tzn. podobnie jak woda wykazuje tendencje do

przenikania przez różne bariery. Bardzo trudno jest utrzymać informację w tajemnicy

mimo woli jej właściciela. Aby chronić informację potrzebne jest stosowanie

różnorakich polityk bezpieczeństwa (Białas 2006).

Informacja kosztuje. Koszt informacji nigdy nie jest równy zero. W większości

przypadków, koszty te są tym większe im informacja jest bardziej szczegółowa i znana

mniejszej liczbie użytkowników.

Z wcześniej wymienionych własności informacji wynika jeszcze jedna bardzo

istotna jej cecha - asymetryczność. Owa asymetria spowodowana jest tym, że rozkład

informacji jest nierównomierny. Nie wszyscy mają jednakowy dostęp do pewnych

informacji, ze względu na koszt jej pozyskania, małą powszechność źródeł itp.

Asymetria ta ma tendencje do powiększania się, gdyż podmioty mające dostęp do

najlepszych jakościowo informacji wykazują się większą zdolnością do absorpcji

kolejnych.

Na informację można patrzeć jako na produkt. Należałoby wspomnieć jednak,

że ma ona pewne cechy, które odróżniają ją od tradycyjnie postrzeganego produktu.

Cechuje się ona łatwością w upowszechnianiu oraz pewnym stopniem trwałości, który

zależy od rodzaju nośnika, na którym informacja jest utrwalona. Nowoczesne

technologie pozwalają w bardzo łatwy i w miarę tani sposób na praktycznie

nieograniczone powielanie informacji. Nośnik ma także wpływ na proces semiozy13

13 Semioza - Proces tworzenia, odbierania i przekazywania znaków

,

szczególnie odbiór i interpretację informacji. Na przykład inny będzie odbiór tej samej

informacji podanej w programie rozrywkowym, a inny na konferencji naukowej.

W przeciwieństwie do produktów materialnych, informacja nie podlega łatwej

kategoryzacji pod kątem oceny jej jakości (szerzej w pkt. 2.3). Praktycznie niemożliwa

jest ocena jakości czy przydatności informacji dla użytkownika zanim jej nie otrzyma.

Rozdział 2

- 43 -

Informacje mogą pełnić, ze względu na swoje szerokie zastosowanie oraz

omawiane cechy, wiele funkcji, zarówno w odniesieniu do pojedynczego użytkownika,

jak i społeczeństwa czy systemów z nich zbudowanych. Informacja wykorzystywana

jest w każdej dziedzinie związanej z funkcjonowaniem człowieka. Jak pisze

M. Materska (2007) jedną z podstawowych funkcji informacji jest dostarczanie wiedzy

na temat otaczającego nas świata, opis relacji w nim panującym, czyli wypełnianie tzw.

luki informacyjnej. Zgodne jest to z przytoczoną wcześniej definicją, że informacja to

odwzorowanie rzeczywistości. Z punktu widzenia niniejszej pracy najbardziej istotne

będą jednak funkcje informacji jakie pełni ona w podmiotach gospodarczych.

Informacja w organizacjach spełnia bardzo wiele funkcji. Do najistotniejszych,

niezależnych od typu organizacji, obok funkcji, o której wspomniano powyżej

nazywanej powiadamiającą (informacyjną), należą funkcje: decyzyjna i sterująca. Bez

informacji nie jest możliwe wykonywanie procesów podejmowania decyzji.

Determinuje ona, bowiem wybór dokonywany przez decydenta. Zadaniem informacji,

w procesie podejmowania decyzji, jest dostarczenie odpowiedniego opisu danej

sytuacji, tak aby decyzja była podejmowana w stanie jak najmniejszej niepewności.

W dużej mierze od jakości informacji będącej w posiadaniu odbiorcy zależy trafność

podjętych decyzji. Funkcja sterująca z kolei ma na celu skłonienie odbiorcy informacji

do wykonania działań, jakie są intencją nadawcy. Informacja wykorzystywana do tych

celów nie zawsze jest informacją rzetelną. Funkcja sterująca ma bardzo duży związek

ze standaryzacją. Od rzetelności informacji, jej poprawności i innych cech

określających jej użyteczność zależeć będzie czy opis standaryzujący dany proces

będzie zrealizowany dokładnie i zgodnie z założeniami twórcy komunikatu, z którego

odczytywana jest informacja.

Istnieje jeszcze wiele innych funkcji informacji takich jak: wspieranie procesu

zmian, umożliwienie komunikacji, nawiązywanie kontaktów, tworzenie wiedzy, bycie

zasobem organizacji itp., jednak w kontekście zarządzania organizacją są one funkcjami

pochodnymi/pomocniczymi w stosunku do tych wymienionych powyżej i nie będą

szczegółowo omawiane w niniejszej pracy.

2.2.3. Informacja biznesowa i procesy informacyjne

W naukach ekonomicznych i zbliżonych im naukom o zarządzaniu, a także

w świecie gospodarki, bardzo często wykorzystuje się pojęcie informacji. W gruncie

Rozdział 2

- 44 -

rzeczy jest to specyficzny rodzaj informacji tzw. informacja gospodarcza14

• przedmiotowego,

. J. Oleński

(2001) pisze, że tak jak i w przypadku ogólnej definicji informacji, także i w tym

przypadku, nie wypracowano jednej, spójnej definicji. Często przyjmuje się, że

informacja gospodarcza to informacja, która stosowana jest do opisu obiektów

gospodarczych, ich relacji i rozwiązywania problemów gospodarczych, zmniejszająca

nieokreśloność sytuacji w systemach ekonomicznych. Ponieważ obszar, zakres, gdzie

można się z nią spotkać jest bardzo szeroki, począwszy od firm kończąc na polityce,

różny jest też sposób jej szczegółowego definiowania. J. Oleński (2001) pisze o różnych

definicjach wprowadzając ich podział pod kątem kryteriów:

• użytkownika informacji,

• funkcji w systemie ekonomicznym,

• efektu informacji w systemie ekonomicznym.

Można przyjąć, że informacja ekonomiczna może występować jako:

• zasób ekonomiczny,

• dobro publiczne,

• czynnik wytwórczy,

• produkt,

• wyrób,

• usługa,

• towar,

• dobro konsumpcyjne,

• infrastruktura gospodarki narodowej.

Poniżej krótko scharakteryzowano interpretację tych terminów.

Informacja jest zasobem ekonomicznym, gdyż tak jak inne zasoby,

współdecyduje o rozwoju społeczeństwa, gospodarki, niezbędny jest do ich

funkcjonowania. O informacji jako dobru publicznym można mówić, gdy ma się do

czynienia z informacją dostępną publicznie dla każdego podmiotu zarówno

instytucjonalnego jak i indywidualnego, będącego częścią systemu społecznego czy

ekonomicznego. Do tej grupy zaliczamy informacje, które są za darmo, albo koszt ich

14 można spotkać się także z zamiennie stosowanymi pojęciami informacji ekonomicznej czy biznesowej

Rozdział 2

- 45 -

pozyskania nie stanowi bariery dla przeciętnego użytkownika, ogranicza jedynie

bezsensowne, nadmiarowe jej wykorzystanie. Dostępu do takiej informacji nie regulują

prawa popytu i podaży.

Informacja jako czynnik wytwórczy stawiana jest „w szeregu” z innymi

czynnikami (praca, kapitał, zasoby naturalne) i uznawana za niezbędną do wytwarzania

wzrostu gospodarczego. Obecnie to posiadane zasoby informacyjne decydują

w głównej mierze o pozycji danej gospodarki narodowej.

O informacji mówi się jako o produkcie, gdy przedstawiana jest jako rezultat

realizacji procesów informacyjnych w systemach informacyjnych. Produkowana

informacja może przybierać postać wyrobu bądź usługi informacyjnej. Wyrób

informacyjny jest to skończony zbiór informacji odwzorowanych w konkretnym języku

i utrwalonych na pewnym względnie trwałym, identyfikowalnym, wydzielonym

nośniku (papier, nośnik optyczny, magnetyczny, itp.). Z kolei z pojęciem usługi

informacyjnej można spotkać się, gdy mowa jest o oferowaniu informacji na zasadzie

świadczenia usług. Tego typu procesy mają miejsce szczególnie wtedy, gdy potrzeby

użytkowników są mocno specyficzne i nie istnieją wyroby informacyjne mogące je

zaspokoić, a także gdy wymaga się dostarczenia informacji w formie usługi (np.

nauczanie w szkole), koszty usługi są niższe aniżeli koszty interpretacji wyrobu

informacyjnego (np. szkolenie), czas pozyskania informacji z wyrobu, jak i samego

wyrobu informacyjnego jest dłuższy itp. Ze świadczeniem usług spotykać się można

przede wszystkim tam, gdzie informacja ma dużą wartość w sensie użytkowym,

znacznie przewyższająca wartość nośnika, na którym mogłaby się znajdować, a także

w przypadku potrzeby ochrony informacji, szczególnie przed jej rozpowszechnianiem.

O informacji jako towarze mówi się wtedy, gdy jest ona przedmiotem

transakcji rynkowych polegających na zmianie statusu prawa własności. Ochrona

prawna własności informacji jest procesem bardzo złożonym i kosztownym.

W ostatnim czasie bardzo duży nacisk kładzie się zarówno na samą ochronę, jak

i techniczne środki służące tejże ochronie. Nabywanie praw do informacji wiąże się

ściśle z jedną z cech informacji, tj. asymetrią. Nabywający informację przeważnie jej

nie zna. W sytuacji, gdy byłaby ona mu znana jej nabywanie straciłoby sens. Sytuacja ta

może powodować różnego rodzaju patologie, gdyż nabywający nie jest w stanie

zweryfikować jakości informacji zanim je nie nabędzie. Obie wspomniane powyżej

formy produktów informacyjnych mogą przybierać postać towaru (Zimniewicz 2009).

Rozdział 2

- 46 -

W dzisiejszych czasach rośnie znaczenie informacji jako dobra

konsumpcyjnego. Informacja, szczególnie ta przekazywana w mediach, służyć ma

głównie konsumpcji. Informacja taka jest dość specyficzna, gdyż o jej wartości nie

decydują same jej cechy, ale w głównej mierze, zdolności semiotyczne odbiorcy. To

bowiem on decyduje czy dana informacja stanowi dobro konsumpcyjne. Dzieje się tak,

gdyż proces konsumpcji polega na interpretacji (proces semiotyczny) odbieranych

sygnałów, i w zależności od upodobań użytkownika różny też może być wynik tego

procesu.

Informacja stanowi infrastrukturę gospodarki narodowej, gdyż systemy

informacyjne, w których występuje, mają wpływ na funkcjonowanie innych zasobów

oraz systemów społecznych i gospodarczych. O ich zakresie decyduje państwo.

W zależności od typu rządów udział kontroli nad nimi może być różny. W państwach

demokratycznych jest tendencja do przekazywania jak największej ilości informacji

w ręce innych niezależnych instytucji. Utrzymywanie infrastruktury informacyjnej jest

obowiązkiem każdego państwa.

R. Zygała (2001) podaje jeszcze trzy inne formy, w których może występować

informacja, jako: materiał/surowiec, kapitał i jako czynnik „energetyczny” ludzkiego

działania.

Wszystkie wymienione powyżej formy funkcjonowania informacji w skali

makro można odnieść także do skali mikro czyli pojedynczych elementów systemu

gospodarczego jakimi są przedsiębiorstwa. Informacja jak już niejednokrotnie

wspominano jest głównym elementem wykorzystywanym do zarządzania tymi

podmiotami. Informacja zaspokaja potrzeby informacyjne uczestników systemu.

Potrzeby informacyjne użytkowników zaspokajane są z kolei za pomocą

wykonywania procesów informacyjnych. Procesy te są integralną częścią systemu

informacyjnego. System informacyjny, za Kisielnickim i Sroką (2005), określany jest

jako zbiór składający się z: użytkowników, zasobów informacyjnych, narzędzi

technicznych, rozwiązań systemowych (stosowana formuła zarządzania),

metainformacji i relacji pomiędzy zbiorami systemu. N. Kumar i R. Mittal (2005)

w jednej z przytaczanych definicji określają system informacyjny jako system oparty na

bazie danych organizacji, ewoluujący w celu dostarczania zarządzającym informacji.

Główną funkcją systemów informacyjnych jest przetwarzanie danych na informację

Rozdział 2

- 47 -

i dostarczanie ich decydentom, w celu umożliwienia podejmowania decyzji. A. Nowicki

(1999) do podstawowych składowych systemu zalicza:

• zbiory informacji,

• nadawców informacji,

• odbiorców informacji,

• kanały informacyjne,

• techniczne środki przesyłania i przetwarzania informacji.

Zastosowanie technologii informatycznej do realizacji choćby części systemu

informacyjnego (przetwarzania, obróbka, przesyłanie itp. danych) powoduje, że można

mówić o występowaniu systemu informatycznego. Systemami informatycznymi

nazywamy „wyodrębnioną część systemu informacyjnego, która jest z punktu

przyjętych celów skomputeryzowana” (rys. 2.11) (Kisielnicki i Sroka 2005).

System zarządzania organizacją

System informacyjny zaządzania

System informatyczny zarządzania

Rysunek 2.11 Miejsce systemu informacyjnego i informatycznego w systemie zarządzania Źródło: opracowanie własne

Ponieważ w nowoczesnych przedsiębiorstwach zarówno ilość realizowanych

procesów, jak i liczba danych możliwych do uzyskania jest bardzo duża, dlatego tak

istotne jest zbudowanie odpowiedniego systemu informacyjnego, który ma zapewniać

zasilanie w informację, jak i wspomagać proces oceny systemu i podejmowania decyzji.

Można postawić tezę, że bez systemu informacyjnego nie jest możliwa rzetelna ocena

systemu zarządzania, a przez to i jego doskonalenie (Kisielnicki 1993).

We współczesnej gospodarce proces informacyjny (PI) wykazuje znamiona

procesu produkcyjnego (Oleński 2001). Jego nadrzędnym celem jest

„wyprodukowanie” informacji. Na procesy informacyjne można patrzeć z różnych

Rozdział 2

- 48 -

punktów widzenia, jako procesy: semiotyczne, społeczne, ekonomiczne

i organizacyjno-technologiczne. Powyższe punkty widzenia można traktować także jako

„warstwy” procesów informacyjnych. Wymiar ekonomiczny sprowadzony jest

najczęściej do wymogu generowania jak najmniejszych kosztów realizacji procesu

informacyjnego. Natomiast dwa pierwsze będą odpowiedzialne za to jak decydent

zinterpretuje informacje uzyskane z procesu oraz jakie będą one wywierały

konsekwencje.

Proces informacyjny przedstawiany jako proces produkcyjny cechuje się

realizacją konkretnych funkcji, do których zaliczamy (Oleński 2003):

• generowanie,

• gromadzenie,

• przechowywanie,

• transmisję,

• transformację,

• udostępnianie,

• interpretację,

• i użytkowanie informacji.

Poszczególnym funkcjom odpowiadać mogą fazy realizacji procesu

informacyjnego w ujęciu techniczno-organizacyjnym, przy czym występowanie ich

wszystkich nie jest warunkiem koniecznym istnienia procesu informacyjnego (Oleński

2003). Tak samo jak proces informacyjny nie musi spełniać wszystkich funkcji, tak

samo nie wszystkie fazy muszą być wykonywane. Bardzo często dana funkcja procesu

informacyjnego jest nadrzędna w stosunku do pozostałych spełniających wobec niej

funkcje pomocnicze, np. główną funkcją procesu tworzenia tekstu na potrzeby prasy

jest generowanie informacji, ale spełnia ona także rolę transmisji czy transformacji

informacji. Pojęć funkcji i fazy, mimo, że są wobec siebie komparatywne, nie można

mylić. Jedna funkcja systemu informacyjnego może być realizowana poprzez kilka faz

PI, np. funkcja użytkowania informacji wiąże się z wykonywaniem faz gromadzenia,

transformacji i udostępniania itp.

Aby zapewnić spójność pomiędzy poszczególnymi fazami (ich integralność),

niezbędne jest wykorzystanie specyficznych informacji określanych jako

metainformacje. Odpowiedzialne są one za dostarczenie informacji o informacjach

Rozdział 2

- 49 -

(Abramowicz i inni 2002). Sam proces produkcji metainformacji nie różni się od

procesu produkcji informacji sensu stricte. Kryterium odróżniającym metainformację

od informacji jest język, w jakim skonstruowano wiadomość. Aby w systemie

informacyjnym informacja mogła być metainformacją, musi być skonstruowana

w metajęzyku względem języka, z którego skonstruowano wiadomość (Oleński 2001).

O tym czy dana informacja jest metainformacją może decydować także użytkownik

względem swoich potrzeb. Metainformacje spełniają ważne funkcje w systemach

informacyjnych, takie jak (Stefanowicz 2010):

• informacyjna – odpowiada za opisywanie zasobów informacyjnych, ich

składowych, budowy, zasady działania itp.,

• koordynacyjna – odpowiada za wewnętrzną koordynację pracy wszystkich

składowych SI oraz różnych SI,

• kontrolna – przydatna do weryfikacji jakości i spójności danych, oraz

sprawdzania skuteczności ochrony SI,

• usługowa – poprzez gromadzenie informacji o użytkownikach, ich

zachowaniach w SI może wpływać na zwiększenie „przyjazności” oraz

pozwala na podnoszenie poziomu świadczonych usług informacyjnych

(modele użytkowników).

Przykładem metainformacji może być informacja, która wskazuje odbiorcy, że

dana treść jest reklamą. Treść ta będzie inaczej odbierana, gdy odbiorca będzie miał

tego świadomość, a inaczej, gdy będzie pozbawiony dostępu do tej metainformacji.

Rozdział 2

- 50 -

2.3. Jakość informacji

2.3.1. Jakość – ujęcie ogólne

Jakość jako pojęcie samo w sobie, choć jest bardzo popularne, podobnie jak

informacja, nie doczekało się jednej, powszechnej definicji. Pojęcie jakości towarzyszy

ludzkości niemalże od zarania dziejów (Hamrol i Mantura 2006). Już w czasach

antycznych tacy filozofowie jak Platon czy Arystoteles próbowali definiować jakość.

Platon (427-347 p.n.e.) postrzegał jakość konkretnych obiektów jako stopień osiągniętej

przez nie doskonałości. Inne spojrzenie na jakość wprowadził Arystoteles (384-322

p.n.e), który przyjmował jakość za pewien zbiór cech danego obiektu, który pozwala je

odróżnić od innych. W odróżnieniu od Platona, jakość była więc dla niego, jednym

z elementów materialnego świata.

Współczesne badania nad jakością sięgają lat 20. XX wieku. W tym to czasie

sformułowano wiele opinii i poglądów determinujących dzisiejsze postrzeganie jakości.

Poniżej przedstawiono kilka przykładów definiowania jakości przez autorów uznanych

za największe autorytety w tej dziedzinie (Bank 1999):

− jakość to stopień zaspokojenia potrzeb i spełnienia wymagań klienta (Joseph

Oakland),

− jakość to przede wszystkim przydatność użytkowa (Joseph Juran),

− jakość to zgodność wyrobu z wyspecyfikowanymi wymaganiami (Philip

Crosby),

− jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności, przy

możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymogów rynku (William

Edwards Deming).

Norma ISO 9000 (2006) podaje następującą definicję: „jakość to stopień,

w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”. Słowo wymaganie odnosi

się przede wszystkim do oczekiwań klientów/użytkowników, w stosunku do danego

wyrobu.

Bardzo prostą i ogólną definicję jakości podaje W. Mantura (Hamrol i Mantura

2006) nazywając jakość po prostu zbiorem cech. W tabeli 2.2 podano typy cech jakie

wydziela wspomniany autor.

Rozdział 2

- 51 -

Tabela 2.2 Koncepcja typologii cech

Lp. PODSTAWOWE TYPY CECH 1 hipotezy twierdzenia postulaty 2 objaśniające objaśniane 3 niemierzalne mierzalne 4 cele 1-go rzędu …………… cele m-tego rzędu 5 niewartościowane wartościowane 6 walory mankamenty cechy neutralne 7 maksymanty minimanty nominanty 8 wzorce rezultaty 9 proste złożone

10 pierwotne wtórne 11 stałe zmienne 12 jednostanowe dychotomiczne wielostanowe 13 indywidualne wspólne 14 deterministyczne losowe 15 dyskretne ciągłe

16 techniczne ergonomiczne geometryczne

ekonomiczne sozologiczne …………… Źródło: (Hamrol i Mantura 2006)

F. Price (Lock 2002) jakość określa jako:

− dostarczenie klientowi tego, czego on aktualnie potrzebuje za cenę, którą jest

skłonny zapłacić,

− dostarczenie mu czegoś jeszcze lepszego w przyszłości.

Analizując przytoczone powyżej definicje, łatwo zauważyć, że bardzo duży

związek z pojęciem jakości ma postać klienta. To nie sam wyrób i jego cechy mają

wpływ na jakość, ale ich postrzeganie przez odbiorcę. Coś co dla jednego klienta może

być uznawane za wysokiej jakości, dla innego może być zaledwie zadowalające.

Percepcja klienta odnośnie cech konkretnego wyrobu ma tutaj dominujące znaczenie.

Zależność tę oddaje model Kano przedstawiony na rysunku 2.12.

Rozdział 2

- 52 -

Rysunek 2.12 Model Kano Źródło: (Hamrol 2008)

Wg modelu Kano jakość postrzega się na trzech poziomach: właściwości

podstawowych, osiągów i atrakcyjności. Aby osiągnąć satysfakcję klienta produkt musi

bezwzględnie spełniać właściwości podstawowe, jakie są mu przypisywane oraz

posiadać pewne charakterystyczne cechy, które nazywa się osiągami. Poziom

zadowolenia klienta w tym przypadku jest proporcjonalny do stopnia spełnienia

wymagań odnośnie osiągów. Zaspokojenie wymagań podstawowych może skutkować

jedynie „akceptacją” produktu przez klienta. „Wyższy” stopień zadowolenia klienta

można uzyskać jedynie poprzez zaproponowanie pewnych cech produktu stanowiących

tzw. atrakcyjność. Klient nie oczekuje tych cech, ale są one dla niego miłym

zaskoczeniem, gdyż oferują dodatkowe, przydatne funkcjonalności. Należy jednak

pamiętać, że nie wszystkie dodatkowe cechy mogą być odbierane przez klienta

pozytywnie, a sam stopień satysfakcji nie musi koniecznie rosnąć. Często oferowanie

cech nieoczekiwanych przez klienta wywołuje jedynie reakcje obojętne a z pewnością

generuje dodatkowe koszty po stronie wytwórcy. Jest też oczywiste, że cechy z grupy

„atrakcyjność” wprowadzone przez jednego producenta, z czasem stają się osiągami,

czyli cechami oczekiwanymi.

Dokonując przeglądu osiągnięć w dziedzinie badań nad jakością, warto

wspomnieć o nurcie TQM. Koncepcja TQM (Total Quality Management) zakłada

powszechne zaangażowanie wszystkich członków organizacji w osiąganie jak

najwyższego stopnia jakości wytwarzanych produktów czy świadczonych usług oraz

osiąganie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta i korzyściom dla

Rozdział 2

- 53 -

wszystkich członków organizacji jak i społeczeństwa (Wawak 2002). Z TQM silnie

związane jest pojęcie „jakości totalnej”. Zakłada się, że dany wyrób cechuje się jakością

totalną, jeśli jakość projektowa oraz jakość wykonania wyrobu będą zgodne z jakością

wymaganą przez klienta (patrz rys. 2.13).

Rysunek 2.13 Jakość totalna (Q) Źródło: (Kochaniewska 2002)

Pełne zadowolenie klienta można osiągnąć tylko wtedy, gdy zaprojektuje się

i wykona wyrób zgodny w jak największym stopniu z wymaganiami klienta. Bardzo

często już samym problemem jest rozpoznawanie wymagań klienta. Klient nie zawsze

w pełni rozumie, jak i potrafi precyzyjnie opisać swoje wymagania. Klient przeważnie

definiuje wymagania odnoszące się do prostych cech wyrobów i ich użyteczności.

Natomiast szczegółowe parametry, mechanizmy działania usługi nie są mu znane więc

trudno oczekiwać, aby definiował wymagania w stosunku do nich. Bardzo istotne jest

więc umiejętne wykorzystanie informacji pozyskanych od klienta do ustalenia

wymagań co do jakości projektowej i wykonania. Pomocnych może tu być wiele metod

z pogranicza zarządzania i inżynierii jakości, jak choćby QFD15, DoE16

15 Quality Function Deployment

i inne (Łuczak

i Matuszak 2007).

16 Design of Experiment

Q

jakość wymagana przez klienta

jakość wykonania

jakość projektowana

Rozdział 2

- 54 -

2.3.2. Pomiar informacji – ujęcie ilościowe

O tym, że jakość informacji jako głównej składowej dokumentu jest bardzo

istotna przy budowaniu systemów zarządzania wspominano we wcześniejszych

punktach. Analizując problem jakości informacji, analizę tę warto rozpocząć od

zastanowienia się nad możliwością pomiaru informacji. W temacie tym można

wydzielić dwa podejścia: ilościowe i jakościowe.

Pierwsze próby ilościowego pomiaru informacji wykonywane były na

początku XX w. Za ich realizację odpowiedzialny był Hartley, który prowadząc badania

w telekomunikacji sformułował sposób pomiaru ilości informacji zawartej

w przesyłanym sygnale17

µ (n) = loga n (2.3)

. Ilość informacji określił jako:

gdzie n to jeden z rozpatrywanych obiektów n-elementowego zbioru.

W zależności od podstawy logarytmu (a) różna jest jednostka, w której wyrażona jest

ilość informacji. I tak na przykład przy podstawie 2 mamy do czynienia z bitem, 10

z hartlejem, a liczbie naturalnej e z nitem. Miara Hartleya traktuje wszystkie elementy

danej struktury jako równorzędne pod względem ich wpływu na złożoność struktury.

Nie różnicuje ona także elementów pod względem stopnia prawdopodobieństwa

zaistnienia zdarzenia, a np. informacje o zdarzeniach mało prawdopodobnych niosą za

sobą znacznie większy ładunek (ilość) informacyjny niż te o zdarzeniach

„codziennych”. Dlatego w roku 1948 Claude Shannon zaproponował modyfikację

miary Hartleya wprowadzając własną miarę.

µ(ni) = - log pi(ni) (2.4)

gdzie pi jest prawdopodobieństwem pojawienia się zdarzenia ni. Tak zaproponowana

miarę można interpretować jako pomiar stopnia redukcji nieokreśloności (entropii)

w analizach zaistnienia określonych zdarzeń. Opisuje ona kanał informacyjny ze

względu na prawdopodobieństwo pojawienia się jednego z możliwych sygnałów

wysyłanych przez pewne źródło.

Ciekawą koncepcje pomiaru jakości przedstawił Hintikka (Stefanowicz 2010),

który proponuje mierzyć informację przy pomocy ilości pracy jaka została wykonana

17 podaję za (Stefanowicz 2010)

Rozdział 2

- 55 -

w czynności, którą wymusiła dana informacja. W takiej interpretacji podstawowa

jednostka informacji to taka, która jest potrzebna do wykonania jednego dżula pracy.

Istnieje jeszcze wiele innych koncepcji pomiaru ilości informacji (Arndt 2004),

jednak nie mają one większego znaczenia w przyjętej w pracy infologicznej koncepcji

informacji, nie ma więc uzasadnienia ich przytaczanie. Powyższe miary choć próbują

dostarczyć wymiernych danych o informacji, nie mają zastosowania do informacji

w ujęciu infologicznym. W przypadku wzoru Shanon’a, gdy podstawimy wartość

prawdopodobieństwa równą 1, otrzymujemy wynik 0, czyli tak jakby informacja nie

istniała. Pomiar infologiczny informacji, przyjmując opis informacji zgodny ze wzorem

(2.2), zaproponował B. Stefanowicz (2010), przedstawiając poniższy wzór:

µ(K) = [µ(O)2 + µ(A)2 + µ(a)]1/2 (2.5)

gdzie:

µ(K) – ilość informacji dostarczonej przez komunikat K,

µ(O) – ilość informacji, jaka wynika z uwzględnienia w komunikacie K pewnego

konkretnego obiektu O,

µ(A) – ilość informacji wynikająca z uwzględnienia w komunikacie K atrybutu A,

µ(a) – ilość informacji zależna od wartości, jaką przyjmuje atrybut A.

Zgoła inne spojrzenie na pomiar informacji prezentuje podejście jakościowe.

Podejście to skupia się nie tyle na określeniu ilości samej informacji, co na

zdefiniowaniu jej właściwości w kontekście użytkowym. L. English (1999) opisując

jakość informacji podaje jej dwa podzbiory: jakość inherentną i pragmatyczną. Za

inherentną uważa on dokładność w odwzorowywaniu rzeczywistości, natomiast

pragmatyczną – stopień użyteczności informacji dla konkretnego odbiorcy. Teoria ta nie

burzy wcześniej przyjętych założeń, gdyż inherentność można odnieść do poziomu

datologicznego, natomiast pragmatyczność – infologicznego.

Ponieważ pomiar informacji na poziomie datologicznym nie jest uzasadniony

z punktu widzenia dalszych rozważań autor zdecydował się nie rozwijać tego wątku.

Główną intencją było zasygnalizowanie złożoności problemu pomiaru informacji.

W kolejnym punkcie omówiony zostanie problem pomiaru informacji na poziomie

infologicznym.

Rozdział 2

- 56 -

2.3.3. Pomiar informacji – ujęcie jakościowe (atrybuty informacji)

W ujęciu jakościowym jakość informacji określa się za pomocą atrybutów

przypisywanych informacjom. W literaturze można spotkać wiele prób zdefiniowania

atrybutów informacji. Większość publikacji (Buśko i inni 1980, Kisielnicki 1993,

Niedźwiedziński 1987, Miller 1996, Wang i Strong 1996, Weikum 1999, Gupta 2000,

Pipino i inni 2002, Kahn i inni 2002, Smart 2002, Batini i Scannapieco 2006)

przywołuje praktycznie te same atrybuty. Najczęściej wymieniane są takie atrybuty jak:

aktualność, porównywalność, wydajność, celowość, adresowalność, dostępność itp.

Różnice wynikają głównie z tego, że podawane są one w różnych konfiguracjach i/lub

różnią się innym nazwaniem podobnie rozumianego atrybutu. L. Floridi (2005)

wymienia 27 atrybutów, dzieląc je na kategorie cech: modalnych (m.in. spójność,

rzeczywiste istnienie), humanistycznych (dokładność, integralność), wyjaśniających

(dostępność, różnorodność) i konstruktywnych (poprawność, aktualność). Podobne

kryteria przywołują F. Naumann i C. Rolker (2000), przy czym przypisują je do klas

(subiektywna, obiektowa i procesowa). Potwierdzeniem powtarzania się w literaturze

pojęć dotyczących poszczególnych atrybutów informacji jest zestawienie ich cytowania

wykonane przez A. Lotko (2014).

Kompleksowy pogląd na atrybuty informacji zaprezentował M. Eppler (2006).

Przytacza on 70 kryteriów informacji, jednak jak sam dalej pisze zbiór ten powinien być

ograniczony z racji swej małej użyteczności, a także faktu, że wiele wymienianych

przez niego kryteriów zawiera wspólne elementy. Dalej zawęża, więc atrybuty

informacji do szesnastu, wg niego najistotniejszych, przypisując je jednocześnie do

czterech poziomów. Atrybuty te zaprezentowano w Tabeli 2.3.

Tabela 2.3. Charakterystyka atrybutów jakości informacji

Lp. Atrybut Opis atrybutu Poziom 1 kompletność

(ang. comprehensiveness) Czy zakres informacji jest adekwatny do problemu?

środowiska (relewancja)

2 dokładność (ang. accuracy)

Czy informacja jest wystarczająco precyzyjna i zbieżna ze stanem rzeczywistym?

3 jasność (ang. clarity) Czy informacja jest zrozumiała dla odbiorcy?

4 stosowalność (ang. applicability)

Czy informacja jest odpowiednia i ma znaczenie dla odbiorcy? Czy da się ją bezpośrednio wykorzystać?

Rozdział 2

- 57 -

5 zwięzłość (ang. conciseness)

Czy informacja nie zawiera zbędnych elementów, niedotyczących problemu?

produktu (solidność)

6 spójność (ang. consistency)

Czy informacja wolna jest od sprzeczności lub jest zgodna z konwencją?

7 poprawność (ang. correctness)

Czy informacja wolna jest od błędów i zakłóceń, nie jest stronnicza?

8 aktualność (ang. currency)

Czy informacja nie jest nieaktualna, przestarzała?

9 wygoda (ang. convenience)

Czy dostarczanie informacji odpowiada potrzebom i zwyczajom odbiorcy?

procesu

10 terminowość (ang. timeliness)

Czy informacja jest przetwarzana i dostarczana odpowiednio szybko, bez zbędnych opóźnień?

11 identyfikowalność (ang. traceability)

Czy znane są dane o pochodzeniu informacji (autor, data, itp.)?

12 interaktywność (ang. interactivity)

Czy procesy informacyjne mogą być dostosowane przez odbiorcę?

13 dostępność (ang. accessibility)

Czy informacja jest dostępna wtedy kiedy jest potrzebna?

infrastruktury

14 bezpieczeństwo (ang. security)

Czy informacja jest chroniona przed utratą jak i nieautoryzowanym dostępem?

15 utrzymywalność (ang. maintainability)

Czy jest możliwość organizowania i uaktualniani informacji w toku?

16 szybkość (ang. speed) Czy infrastruktura ma możliwości dostosowywania się do tempa pracy użytkownika?

Źródło: (Eppler 2006)

W ostatnich latach opracowano wiele różnych metod umożliwiających ocenę

jakości informacji np. (Parssian i inni 1999, Wang i inni 1999, Amento i inni 2000,

Zhang i inni 2000, Moody i inni 2003, Allan i inni 2005, Bednarek-Michalska 2007,

Tang i inni 2008, Arazy i Kopak 2011). Syntetyczne podsumowanie badań nad jakością

informacji przedstawia praca S. E. Madnick’a i innych (2009). Można jednak zauważyć,

że przytaczane metody nie są uniwersalne, gdyż są one adresowane do konkretnego

typu informacji, przeważnie wykorzystywanej w systemach informatycznych lub

Internecie, jak na przykład: pomiar ilości odwołań do plików pomocy dla kryterium

„wsparcia użytkownika”. Metody te nie mają większego zastosowania do pomiaru typu

informacji jakim jest informacja opisująca procesy. Co jest jednak cenne i przydatne

w niniejszej rozprawie to fakt, że wymienieni powyżej autorzy zauważają, że

abstrahując od metody oceny, aby zapewnić odpowiedni poziom ich użyteczności,

powinny być one jednocześnie jak najbardziej dokładne, ale i zarazem praktyczne.

Założenia te powodują jednak pewien paradoks, gdyż np. duża dokładność pomiaru

powoduje wzrost czasu wykonania oceny, co z kolei przekłada się na spadek jej

użyteczność itd. Wspomniani powyżej autorzy zauważają jeszcze jedną istotną rzecz.

Z racji występowania dużej ilości kryteriów bardzo ważne jest precyzyjne ich

definiowanie. Ma to bardzo duże znaczenie szczególnie przy ocenianiu subiektywnym,

Rozdział 2

- 58 -

gdyż nie zawsze sama nazwa kryterium jasno wskazuje użytkownikowi co podlega

ocenie.

Za pewną alternatywę powyższych rozważań można uznać propozycję

E. Kolbusza (1993), który w zamian przypisywania informacjom stałych atrybutów,

proponuje wprowadzenie pojęcia „użyteczności”. Pojęcie to może stanowić swego

rodzaju substytut syntetycznie ujmujący wszystkie pojawiające się w literaturze

atrybuty. Użyteczność jest względna, może być różnie interpretowana w zależności od

bieżących potrzeb użytkownika informacji. Dla konkretnego użytkownika w konkretnej

sytuacji uzyskujemy pewną konfigurację atrybutów informacji, które stanowią jej

użyteczność. Atrybuty te stają się swoistą miarą jakości informacji w ujęciu

jakościowym. Przypisanie wartości tym atrybutom i ich ocena umożliwia określenie

poziomu jakości informacji. Podobne stanowisko prezentuje B. Stefanowicz (2010).

Zakładając, że każda informacja posiada pewien zbiór pożądanych atrybutów, które

nazywa cechami (Cj), proponuje weryfikować czy daną cechę posiadają elementy

komunikatu. Wówczas do obliczenia łącznego wskaźnika jakości informacji (v)

proponuje poniższy wzór.

).../()...( 111 NNN wwvwvwv ++⋅++⋅= (2.6)

gdzie:

• vi to miara spełnienia przez informację wymagania, określana jako:

nmnv ji /)( −=

gdzie:

n – ogólna liczba komunikatów,

mj – liczba komunikatów nie posiadających cechy Cj w stopniu

zadowalającym użytkownika.

• wj to waga cechy Cj, określana jako:

NkNw jj /)1( −−=

gdzie:

N – maksymalna wartość w przyjętej skali oceniania danej

cechy Cj ,

Rozdział 2

- 59 -

kj – grupa do której została zaliczona cecha Cj .

Wskaźnik podany we wzorze 2.6 pozwala łączyć pojęcie jakości z pojęciem

informacji na wspólnej płaszczyźnie jaką jest komunikat. Ponadto ułatwia

obiektywizację osądów w sprawie jakości informacji.

Bazując na powyższym i ogólnej definicji jakości (patrz pkt. 2.3.1) za jakość

informacji można uznać stopień spełnienia wymagań stawianych komunikatowi przez

jego odbiorcę czyli klienta informacji. M. Eppler i D. Wittig (2000) w przeglądzie

badań poświęconych informacji przytaczają siedem definicji jakości informacji. Mimo

pewnych różnic wszystkie je charakteryzuje występowania elementu spełnienia

wymagań i dopasowania do określonych potrzeb użytkownika. K. Wiktorowski (2004)

za podstawowe wyznaczniki jakości informacji uznaje jej cechy i własności, które

decydują o zaspokajaniu potrzeb informacyjnych oraz stanowią o jej prawdziwości

i użyteczności.

2.3.4. Doskonalenie jakości informacji

Przy okazji omawiania problematyki jakości informacji nie sposób nie

wspomnieć o wkładzie jaki wnieśli do tej dziedziny L. English, B. Godfrey i D. Loshin.

L. English opierając się na pracach twórców koncepcji TQM, o których wspominano

w pkt. 2.3.1 stworzył koncepcję określaną jako Total Information Quality Management

(TIQM) (English 1999). Stwierdza ona, że informacja jest elementem składowym

wszystkich procesów wykonywanych w organizacjach, niezależnie czy są to procesy

produkcyjne, czy usługowe, dlatego tak samo jak one powinna być podawana ciągłemu

doskonaleniu. Zarządzanie jakością informacji nie stanowi dodatkowej funkcji lecz

powinno być integralną częścią zarządzania przedsiębiorstwem. Podobnie jak w TQM

największy nacisk kładzie na zaspokojenie wymagań klienta, gdyż to ono jest najlepszą

miarą jakości informacji. W swojej koncepcji proponuje zarządzanie jakością podzielić

na sześć procesów przedstawionych na rysunku 2.14.

Rozdział 2

- 60 -

Rysunek 2.14 Model TIQM Źródło: opracowanie własne na podstawie (English 2003)

Pierwsze trzy procesy odpowiedzialne są za ocenę i pomiar informacji,

następne to etap usprawnień i poprawy, piąty ma zapobiegać pojawianiu się ponownie

tych samych błędów, a ostatni zapewnia sprawny transfer ustaleń do środowiska

organizacji tworząc nową kulturę zachowań.

W pracy B. Godfreya (1993) można odnaleźć potwierdzenie, że nadrzędną rolę

w określaniu jakości informacji ogrywa jej użytkownik, czyli klient informacji.

Przedstawia on algorytm mający na celu doskonalenie jakości informacji. Składa się on

z następujących kroków:

• identyfikacja odbiorcy,

• identyfikacja wymagań odbiorcy,

• zdefiniowanie jakości,

• zdefiniowanie miar jakości,

• ustalenie celów,

• identyfikacja źródeł błędów,

• stworzenie planu kontroli jakości,

• doskonalenie jakości.

D. Loshin (2001) zaznacza, że jakość informacji ma większe znaczenie dla

organizacji, niż zdają sobie one z tego sprawę. Koszty związane z niską jakością

informacji są albo ignorowane albo zaliczane do kosztów prowadzenia działalności

Rozdział 2

- 61 -

i traktowane jako nieuniknione. Można temu zaradzić wdrażając programy poprawy

jakości informacji, których podstawą jest wykonanie gruntownej, rzetelnej analizy

posiadanych zasobów informacyjnych.

Potwierdzeniem ścisłych związków pomiędzy naukami o zarządzaniu jakością

(TQM) a zarządzaniem jakością informacji (IQM) są artykuły (Khalil 1994, Ruzevicius

i Gedminaite 2007) czy zestawienia wykonane przez M. Levisa i innych (2007).

Pokazują one wyraźne odniesienia publikacji opracowanych przez najczęściej

cytowanych naukowców związanych z jakością informacji takich jak: Ballou, Wang,

Strong, English do dokonań twórców koncepcji TQM takich jak Juran czy Deming.

Zapewnienie jakości informacji można wpisać w nurt nazywany „ekologią

informacyjną” (Davenport i Prusak 1997). Pojęcie to ma ścisły związek z tym, o czym

pisano wcześniej, czyli stale rosnącą ilością informacji i równolegle powiększającą się

ilością informacji redundantnych i o niskiej jakości. Założenia tej ideologii postulują

eliminację takiej informacji, jak i w ogóle ograniczanie ilości informacji we

współczesnym świecie. Do spełnienia postulatów tej ideologii niezbędne są skuteczne

mechanizmy zapewniające możliwość pomiaru i oceny jakości informacji, tak aby

można było oddzielić informacje złe od dobrych.

2.4. Wnioski z przeglądu literatury Systemy zarządzania jakością mimo upływu lat18

18 pierwsze wydanie znormalizowanych systemów zarządzania jakością miało miejsce w roku 1987

cały czas są z powodzeniem

wykorzystywane w przedsiębiorstwach do zarządzania zorientowanego na jakość

wyrobów, a przez to do uzyskiwania zadowolenia klientów i tym samym budowania

przewagi konkurencyjnej. Cały czas aktualne są założenia, które przyświecają

wdrożeniom systemów, a do ich głównych zaliczyć trzeba: nakierowanie działań na

procesy, podejście systemowe i idące za tym standaryzowanie procesów, ocenianie ich

skuteczności i ciągłe doskonalenie. Do skutecznego funkcjonowania systemu

zarządzania jakością niezbędna jest odpowiedniej jakości informacja i właściwe

zarządzanie nią. Informacja bowiem odgrywa kluczową rolę w systemach zarządzania.

Służy ona wypełnianiu luki informacyjnej umożliwiając dzięki temu podejmowanie

decyzji oraz realizowanie funkcji sterującej. Wspomina o tym wielu autorów, m.in.

(Hamrol 2008, Schlickman 2003, Truś 2004) a także normy systemowe rodziny ISO

9000 podając, że:

Rozdział 2

- 62 -

• zasada zaangażowania pracowników nie jest możliwa do wprowadzenia

bez wyraźnie zakomunikowanych odpowiedzialności za zadania,

• podejście procesowe wymaga zapewnienia dostępności zasobów

i informacji niezbędnej do prowadzenia i kontrolowania procesu,

• standaryzacja, model PDCA pociągają za sobą konieczność posiadania

informacji jak wykonać proces,

• do wykonania procesów realizacji wyrobu konieczne jest dostarczenie

informacji i instrukcji wykonania działań.

Jedną z form informacji, która wykorzystywana jest w systemach zarządzania

jakością, są dokumenty. Bowiem zgodnie z definicją z normy ISO 9000 (2005)

dokument to informacja i jej nośnik. Tak więc informacja jest kluczowym budulcem

dokumentu i od jej prawidłowego zdefiniowania i określenia zależeć będzie jego jakość.

A ponieważ jak pisze A. Hamrol (2008) dokumentacja ma kluczowe znaczenie dla

skuteczności systemu można przyjąć tezę, że jakość informacji opisującej procesy

w organizacji będzie miała istotny wpływ na skuteczność i efektywność

funkcjonujących procesów.

W praktyce można spotkać wiele typów dokumentów opisujących proces np.

udokumentowane procedury, schematy blokowe, instrukcje, itp. Brak jest jednak

wyraźnych granic i konkretnych definicji różnicujących powyższe typy a szczególnie

miejsce ich zastosowania. Mimo, że w literaturze można znaleźć wiele odwołań

mówiących o tym, że dokumentacja powinna być stworzona pod potrzeby konkretnego

zastosowania to można odnaleźć jedynie ogólne sformułowania mówiące o tym, że

zakres i rodzaj dokumentacji zależy od wielkości przedsiębiorstwa, złożoności

procesów, kompetencji personelu, wymagań klienta i innych (Kloze 2000, ISO9000

2005, Truś 2004). Jedynie J. Schlickman (2003) podaje, że szczegółowość dokumentów

powinna wzrastać wraz ze spadkiem kompetencji i udziału kreatywności w realizacji

procesu. Poza tym brak jest innych wskazówek dotyczących tego jak zaprojektować

dokument w zależności od zmieniających się elementów, od których mówi się

w literaturze, że dokumentacja jest zależna.

Wiele negatywnych opinii, które formułuje się w stosunku do systemowego

zarządzania wynika ze stosowania niskiej jakości dokumentacji. Niska jakość

dokumentu powoduje, że może on być niezrozumiały i mylący, może także powodować

Rozdział 2

- 63 -

bariery w komunikacji wewnętrznej (Adams 2003). Dokumentacja w takim przypadku

staje się bezużyteczna i powoduje stan, który bardzo często nazywany jest biurokracją.

Do odpowiedniego wykorzystania informacji i zapewnienia jej użyteczności

w organizacji niezbędne jest zbudowanie skutecznego systemu informacyjnego. Jakość

dokumentów będących częścią SZJ a zarazem systemu informacyjnego odgrywa tutaj

istotną rolę. Główną funkcją systemu informacyjnego jest, poprzez wykonywanie

procesów informacyjnych, takie zarządzanie informacją, aby dostarczać informacji

zmniejszających wspomnianą wcześniej lukę informacyjną użytkowników. Informacje

pochodzące z systemu dostarczają opisu otaczającej rzeczywistości, przez co

w znaczącym stopniu wpływają na proces podejmowania decyzji i sterowania

procesem. Do sterowania procesem wykorzystuje się opisy procesów zawarte

w dokumentach. Przy prawidłowym projektowaniu dokumentów bardzo ważne jest

rozpoznanie wymagań – potrzeb informacyjnych jego użytkowników. Wielu autorów

(Oleński 2003, Kisielnicki i Sroka 2005, Laudon i Laudon 2002) wskazuje na ten

problem przy budowaniu systemów informatycznych. Twierdzą oni, że nie poświęca się

należytej uwag informacjom i procesom informacyjnym, a skupia się ją wyłącznie na

aspekcie technicznym. Analogię można znaleźć w budowaniu dokumentacji systemu

zarządzania jakością. Troskę i skupienie poświęca się spełnieniu wymagań norm, wizji

twórcy dokumentów a zapomina się o wymaganiach bezpośrednich użytkowników

dokumentacji. Powstają dokumenty poprawnie merytoryczne jednak opracowane wg

tego samego schematu, z pozoru dostosowane do organizacji, ale niedostosowane do

potrzeb bezpośrednich użytkowników i procesów.

Z racji tego, że informacja jest główną składową dokumentu poddano ją

szczegółowej analizie. Jednak już na wstępie pojawił się problem ze zdefiniowaniem

czym jest informacja. Bowiem mimo wielu prób informacja nie doczekała się jednej,

wspólnej definicji. Przyczynę tego stanu można upatrywać w tym, iż informacja

występuje we wszystkich dziedzinach nauki jak i życia, i w każdej z nich jest

traktowana nieco inaczej. Na potrzeby niniejszej pracy uznano, że najbardziej

adekwatnym podejściem do definiowania informacji będzie to zgodne z interpretacją

infologiczną (Stefanowicz 2010). Według niej informację należy rozpatrywać

w powiązaniu z jej odbiorcą. Ma to także uzasadnienie w kwestii możliwości oceny

jakości informacji, która również powiązana jest ściśle z klientem (odbiorcą wyników

procesu informacyjnego).

Rozdział 2

- 64 -

Istotnym z punktu widzenia niniejszej pracy jest także kwestia nie traktowania

jednoznacznie pojęć „dane” i „informacja”. Należy mieć na uwadze, że

ustrukturyzowane dane stają się komunikatem a ten dopiero po zinterpretowaniu przez

odbiorcę informacją. Nie jest to wcale oczywiste, gdyż nawet w publikacjach

naukowych można spotkać się z przypadkami zamiennego stosowania tych pojęć, np.

Katerattanakul i Siau (1999) piszą o jakości informacji rozpatrując poprawność zapisu

daty, czyli de facto piszą o danych. Tak więc przy ocenianiu jakości informacji należy

pamiętać, że jakość danych (Cappiello i inni 2004) to nie to samo co jakość informacji

(English 2002).

Informacja jest bardzo specyficznym elementem pod kątem swoich

charakterystyk. Wykazuje ona wiele cech, które na pierwszy rzut oka mogą ją

upodabniać do usługi. Wynika to zapewne z faktu, iż duża część informacji występuje

jako usługa informacyjna i często trudno jest rozdzielić ową informację od usługi np. jej

dostarczania. Nie można zapomnieć, ze informacja istnieje też w wielu innych formach,

takich jak: produkt, dobro konsumpcyjne, zasób ekonomiczny itp. Jedną z cech, która

upodabnia informację do usługi jest jej niematerialność, która z kolei ma bardzo duży

wpływ na to, że bardzo trudno jest ją zmierzyć. Sytuację dodatkowo komplikuje fakt, że

na poziomie infologicznym informacja jest subiektywna i w zależności od wiedzy

odbiorcy, szumów informacyjnych, kontekstu i innych czynników, inny może być jej

ładunek, czyli wartość tej samej informacji, gdyby była rozpatrywana na poziomie

datologicznym. Ze względu na swą niematerialność, informacje są ściśle powiązane

z nośnikiem. Nośnik informacji umożliwia wykonywanie na niej operacji (generowanie,

przetwarzanie, przesyłanie, itp.).

Brak jednej, spójnej definicji informacji powoduje, że porównywanie nawet

podobnych obiektów pod kątem kryterium jakości jest bardzo trudne, szczególnie na

poziomie datologicznym. Wskazane jest więc badanie jakości informacji wykonywać

w odniesieniu do oczekiwań klienta/odbiorcy informacji. Powiązanie informacji

z odbiorcą, a więc uwzględnienie elementu semiozy, powoduje z kolei możliwość

powstawania rozbieżności w interpretowaniu danej informacji, a także umożliwia

tworzenie specyficznych przypadków informacji jak np. pseudoinformacje. Bowiem na

odbiór informacji przez użytkownika wpływają takie elementy jak: jego dotychczasowa

wiedza, kontekst, stan emocjonalny itp. Nie jest więc możliwe zawarcie w dokumencie

takiego komunikatu, który w ten sam sposób byłby interpretowany przez wszystkich

Rozdział 2

- 65 -

potencjalnych odbiorców. Określenie klienta informacji jest więc niezbędne do

określenie jakości informacji. Odbiorca i jego możliwości semiotyczne decydują

o przyswojeniu danej informacji w takim kształcie w jakim oczekiwałby tego jej

nadawca. Z drugiej strony odbiorca jest także źródłem wymagań stawianych

bezpośrednio informacjom. Jakość informacji w ujęciu infologicznym można więc

rozpatrywać wyłącznie w kontekście konkretnego odbiorcy (bądź grupy podobnych

sobie odbiorców). Tak więc kluczowym wydaje się adresowanie informacji do

określonej grupy odbiorców. Naturalnym jest powiązanie tej grupy z procesem, który

wykonują. Można tutaj być pomocne podejście tworzenia profili/modeli odbiorców

podobnie jak to proponuje Ahn i inni (2007).

Jakość w ogólnym ujęciu to spełnienie oczekiwań klienta. Jakość można więc

mierzyć stopniem spełnienia tych oczekiwań/wymagań, czyli tzw. zadowoleniem

klienta. Wtedy, gdy uda się je osiągnąć można mówić o zapewnieniu odpowiedniej

jakości. Model Kano, mający zastosowanie do tradycyjnie pojmowanych produktów

i usług, sprawdza się także dla informacji, przy czym najbardziej uzasadnione z punktu

widzenia ekonomicznego i organizacyjnego, jest spełnienie poziomu osiągów.

Pożądanym rozwiązaniem jest dostarczenie odbiorcy informacji zgodnej z jego

oczekiwaniami (nie mniej i nie więcej) czyli informacji maksymalnie użytecznej.

Zastosowanie mało użytecznej informacji nie tylko może spowodować spadek

skuteczności wykonywanych procesów informacyjnych, ale także może przyczynić się

do powstawania strat, poprzez pogorszenie pozostałych procesów, na które procesy

informacyjne mają wpływ.

Problem pojawia się jednak w kwestii pomiaru informacji. Nie opracowano

bowiem uniwersalnej metody pomiaru czy oceny jakości informacji (Madnick i inni

2009). Podejmowano wiele prób mających na celu opracowanie metody umożliwiającej

ocenę jakości informacji (Naumann i Rolker 2000). Proponowane metody opierają się

jednak na ocenie pewnych, wybranych przez autorów atrybutów informacji. Żadna

z metod nie jest metodą kompleksową, ani uniwersalną. Nie zidentyfikowano także

metody, która umożliwiałaby pomiar jakości informacji zawartej w dokumentacji

systemów zarządzania.

Jakość informacji najlepiej więc podobnie jak u E. Kolbusza (1993) traktować

jako jej użyteczność. Zbiór atrybutów składających się na tę użyteczność może

kształtować się różnie w zależności od preferencji użytkownika. Przy czym

Rozdział 2

- 66 -

w przypadku informacji opisującej procesy można mówić o stałej grupie

użytkowników. Są nią pracownicy przedsiębiorstwa korzystających z dokumentów SZJ.

W takim przypadku zbiór atrybutów składających się na użyteczność powinien być

stały. Potencjalnie zmieniać mogą się jedynie wartości tych atrybutów w przypadku

różnych miejsc stosowania dokumentów. Do określenia jakości informacji

w dokumencie procesowym niezbędne jest więc ustalenie konkretnych miar jakości.

Pod kątem możliwości oceny jakości informacji bardzo istotną wydaje się być cecha jej

asymetryczności. Cecha ta ogranicza w znacznym stopniu możliwości oceny informacji

przed jej pozyskaniem. Dlatego też ważne jest, aby rozpoznawać preferencje

użytkownika informacji przed opracowaniem dokumentu.

Na potrzeby niniejszej pracy przyjęto, że jakość informacji to stopień w jakim

zbiór właściwości dokumentu (atrybuty) spełnia wymagania użytkowników informacji.

Założenie to podkreśla relatywność i subiektywność oceny informacja pod kątem

zmieniającego się czasu jak i procesu semiozy przez różnych użytkowników. Przy

ustalaniu zbioru atrybutów informacji można oprzeć się na licznych publikacjach

kompleksowo zestawiających te atrybuty, np. (Eppler 2006, Lotko 2014).

W odniesieniu do ustalonych atrybutów informacji użytkownicy będą mogli

zdefiniować swoje oczekiwania względem nich czyli tzw. wymagania informacyjne. Do

określenia wymagań informacyjnych niezbędne będzie przyjęcie pewnej skali

określającej wartości poszczególnych atrybutów informacji. Reasumując jakością

dokumentu, w ocenie zorientowanej na jakość informacji, będzie zadowolenie

użytkownika dokumentu z poziomu atrybutów informacji tworzących tenże dokument.

Opierając się na koncepcjach doskonalenia jakości informacji

w przedsiębiorstwach można stwierdzić, że zarządzanie i doskonalenie jakości

informacji nie jest dodatkową funkcją zarządzania lecz integralną częścią zarządzania

organizacją. W centrum uwagi powinien znaleźć się odbiorca informacji, gdyż to on jej

używa i ocenia jej jakość. Niezbędne jest wykreowanie i utrwalenie projakościowej

kultury zarządzania informacją. W tym celu niezbędna jest identyfikacja odbiorców

i ich oczekiwań. To oni powinni zdefiniować wymagane poziomy atrybutów składające

się na jakość informacji. Fundamentalne znaczenie w modelowaniu jakości informacji

ma także identyfikacja procesów realizowanych w danych przedsiębiorstwie (podejście

procesowe) oraz używanych zasobów informacyjnych, gdyż to z nimi powiązane są

wymagania informacyjne. Ważne jest także, aby doskonalenie informacji było

Rozdział 2

- 67 -

procesem ciągłym, uwzględniającym sprzężnie zwrotne z oceny zadowolenia

użytkowników informacji i zmieniające się cechy procesów.

Podsumowując wnioski z przeglądu literatury można stwierdzić, ze istnieje

potrzeba opracowania metody, która umożliwiałaby na wspólnej płaszczyźnie, ocenę

jakości informacji jako składowej dokumentu wykorzystywanego w systemach

zarządzania jakością. Opracowanie takowej metody i wprowadzenie mechanizmów

oceny jakości informacji może znacznie przyczynić się do ograniczania informacji

redundantnej i o złej jakości, a na pewno do lepszego jej wykorzystania

w przedsiębiorstwach z funkcjonującym systemem zarządzania jakością. Rozpatrując

także zmienną naturę informacji w dokumencie, nasuwa się pytanie dotyczące tego czy

hierarchiczna struktura dokumentacji SZJ jest tą najwłaściwszą. Uzasadnionym wydaje

się być stosowanie różnych typów dokumentów w zależności od miejsca stosowania,

czyli konkretnego procesu, który dokument opisuje.

Badania i wnioski opisane w kolejnych rozdziałach pracy mają dać odpowiedzi

i praktyczne rozwiązania powyżej zdefiniowanych pytań i problemów.

Rozdział 3

- 68 -

ROZDZIAŁ 3

CEL PRACY I METODYKA BADAŃ

3.1. Cel pracy

Mając na uwadze wnioski wysnute na postawie przeglądu literatury oraz

przytaczając najważniejsze pytania postawione we wstępie pracy, które brzmią:

• Jakie cechy powinien mieć dobry opis procesu, aby nie spowodował

przesytu informacyjnego a jednocześnie zapewnił pożądaną użyteczność

informacji?

• Czy jest zależność pomiędzy charakterystykami procesu a cechami

informacji?

w pracy zajęto się problemem jakości informacji. Głównym celem pracy jest

opracowanie sposobu zapewnienia odpowiedniej jakości informacji w dokumentacji

procesowej systemów zarządzania jakością.

Jakość informacji składającej się na dokument ma gwarantować właściwy jej

odbiór a przez to odpowiednie wykonanie procesu. O wpływie poprawnego wykonania

procesu na jego skuteczność i efektywność pisano w części literaturowej (patrz pkt.

2.1.5). Poszczególne dokumenty w SZJ mogą różnić się od siebie typem,

szczegółowością oraz muszą charakteryzować je określone poziomy cech: dostępności,

kompletności, spójności, aktualności, porównywalności, rzetelności i inne. Można

założyć, że poziom jakości (cech) informacji może być różny w zależności od miejsca

stosowania dokumentu. Problemem staje się więc określenie wymaganych poziomów

cech informacji. Problemem pierwotnym do powyższego będzie zdefiniowanie miar

oraz sposobu oceny informacji. Niezbędne jest więc wprowadzenie takich metod, które

umożliwiałaby ocenę informacji na poziomie infologicznym, w odniesieniu do

wymagań użytkowników dokumentów. Tak więc uszczegółowieniem głównego celu

pracy będzie:

Znalezienie w powiązaniu z procesem takiego poziomu cech informacji, aby

zapewnić odpowiednią informację z punktu widzenia użytkownika dokumentu,

niezbędną do prawidłowego wykonania tegoż procesu.

Rozdział 3

- 69 -

Cel główny zostanie osiągnięty przez realizację poniższych zadań:

1. Opracowanie pojęcia jakości dokumentu opisującego procesy w systemach

zarządzania jakością.

2. Opracowanie metody oceny jakości informacji procesowej, w tym:

a. wybór i zdefiniowanie atrybutów informacji,

b. określenie klienta informacji.

3. Określenie związku pomiędzy cechami procesu a wymaganiami

informacyjnymi użytkowników dokumentacji procesowej, w tym:

a. badanie charakterystyk procesów,

b. badanie wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów

procesowych oparte na analizie wymaganych poziomów

atrybutów informacji.

4. Analiza otrzymanych wyników badań.

Jednocześnie wymiernym efektem pracy, stanowiącym wartość dodaną

przeprowadzonych badań, będzie zrealizowanie poniższych celów/zadań utylitarnych:

5. Opracowanie wytycznych mających stanowić wskazówki dla projektujących

dokumenty procesowe, bazujących na przyjmowaniu właściwego poziomu

atrybutów informacji.

6. Opracowanie metodyki projektowania dokumentów procesowych systemu

zarządzania jakością zorientowanej na jakość informacji.

7. Sformułowanie wniosków końcowych.

Rozdział 3

- 70 -

3.2. Metodyka badań

3.2.1. Wprowadzenie - informacja procesowa

Informacja, która jest przedmiotem badań opisanych w niniejszej rozprawie

ściśle związana jest z pojęciem dokumentu, gdyż to w nim zawarte są komunikaty

dotyczące realizacji procesu. Zgodnie z literaturą (patrz pkt. 2.2.3) można przyjąć, że

opisywany rodzaj informacji zawiera się w zbiorze informacji, który określono jako

„informacje biznesowe”. Jest to bowiem informacja, którą wykorzystuje się do

bieżącego wykonywania działań w ramach procesów biznesowych. Ma ona także

znaczący udział w standaryzacji procesów, gdyż dostarcza wiedzę na podstawie, której

użytkownicy dokumentów realizują proces. Na jej podstawie podejmowane są także

decyzje związane z bieżącym funkcjonowaniem procesu. Ponadto informacja ta

dostarcza uczestnikom procesu wiedzy na temat konieczności tworzenia zapisów,

ścieżek i form komunikacji oraz innych zdarzeń zachodzących w procesie. Uogólniając

informacja o procesie ma przede wszystkim za zadanie umożliwić jego skuteczne

i efektywne wykonanie. Ponieważ informacja służąca do opisu procesów nie ma swojej

specyficznej nazwy zdefiniowanej w literaturze, na potrzeby niniejszej pracy, nazwano

ją „informacją procesową”. Pojęcie to, w dalszej części pracy, będzie równoważne ze

słowem „informacja” i będzie stosowane zamiennie.

Jak wspomniano powyżej informacja procesowa jest głównym elementem

dokumentacji procesowej SZJ (patrz pkt. 2.1.4). Dla uściślenia należy zauważyć, że

definicja informacji z normy ISO 9000 nie jest w pełni zgodna z założeniami podejścia

infologicznego. Chcąc być zgodnym z tym podejściem należałoby rozróżniać

informację, która zawarta jest w dokumencie na tę, która jest przed oraz po procesie

interpretacji przez użytkownika, bowiem odwołując się do definicji infologicznej,

informacja staje się nią dopiero wtedy, gdy zostanie zinterpretowana przez odbiorcę.

W przypadku dokumentu można więc mówić o dwóch jego przypadkach. Dokument

opracowany, ale nie będący jeszcze zinterpretowanym przez użytkownika zawiera

komunikat, który przekazywany jest przez określony nośnik. Komunikat i nośnik staje

się dokumentem w rozumieniu definicji z normy ISO 9000 dopiero wtedy, gdy zostanie

odebrany i zinterpretowany przez odbiorcę czyli użytkownika dokumentu. Można

poczynić jednak pewne uproszczenie i nie traktować „systemowej” definicji informacji

jako błędnej, bowiem dokumenty z założenia tworzone są po to, aby można było z nich

korzystać (interpretować zawarte w nich komunikaty). Opracowywanie dokumentu

Rozdział 3

- 71 -

samego dla siebie jest z założenia nielogiczne. Tak więc komunikat zawarty

w dokumencie prędzej czy później staje się informacją i rozpatrywanie go w ujęciu

datologicznym jest pozbawione większego sensu.

3.2.2. Opis metodyki badań

W celu osiągnięcia celów zapisanych w pkt. 3.1, w tym ocenienie relacji

pomiędzy charakterystykami procesu a wymaganiami użytkowników dokumentów,

postanowiono poddać badaniu procesy realizowane w przedsiębiorstwach, które

posiadają wdrożony i funkcjonujący system zarządzania jakością. Procesy te

zdecydowano zestawić z wymaganiami informacyjnymi użytkowników informacji to

jest de facto z inherentnymi właściwościami19

Do zbadania i ustalenia powiązań występujących pomiędzy procesami

a atrybutami informacji zaproponowano metodykę badania zaprezentowaną na rysunku

3.1. Jednym z celów badania jest rozpoznanie wymaganych przez użytkowników

dokumentów poziomów atrybutów informacji opisujących konkretny proces.

Wymagania te w dalszej części pracy będą nazywane wymaganiami informacyjnymi.

Poszczególne kroki metodyki prowadzą od zgromadzenia danych o procesach

i wymaganiach informacyjnych pracowników je realizujących, poprzez próbę

grupowania poszczególnych procesów pod kątem charakterystyk je opisujących, do

zestawienia otrzymanych wyników w celu wnioskowania na temat potencjalnych

powiązań. Celem badania jest zweryfikowanie istnienia zależności pomiędzy

charakterystykami procesu a wymaganiami informacyjnymi i wykorzystanie ich do

opracowania wytycznych do projektowania dokumentacji opisującej procesy.

dokumentów opisujących te procesy.

19 za definicją jakości przedstawioną w pkt. 2.3.1

Rozdział 3

- 72 -

Zebranie danych o charakterystykach procesów

Zebranie danych o wymaganiach informacyjnych

wykonawców procesów

Określenie jednorodnych grup procesów

Ocena atrybutów informacji o procesie

Ustalenie składowych „wektora informacyjnego”

START

KONIEC

Ustalenie zależności pomiędzy charakterystykami

procesów a atrybutami informacji

Opracowanie wytycznych do projektowania dokumentów

procesowych SZJ

Analiza zależności wymagań informacyjnych użytkowników w poszczególnych grupach

Identyfikacja i mapowanie procesów

Opracowanie arkuszy badawczych

Walidacja opracowanych wytycznych

Rozdział 4.1.1-4.1.3

Rozdział 4.1.4

Rozdział 4.2.2

Rozdział 4.2.2

Rozdział 4.3.3

Grupowanie procesów z uwzględnieniem wartości

wektora informacji

Rozdział 4.3.2

Rozdział 4.3.4

Rozdział 4.3.5

Rozdział 4.4

Rozdział 4.5

Rysunek 3.1 Metodyka badania

Źródło: opracowanie własne

Rozdział 3

- 73 -

Pierwszym elementem metodyki badania jest opracowanie wzorów arkuszy

badawczych, które posłużą do gromadzenia danych o procesach, jak i wymaganiach

informacyjnych użytkowników dokumentów. Kolejny element badania to wybór

i określenie procesów, które posłużą jako obiekty badawcze. W dalszej kolejności

zostaną zebrane dane z wykorzystaniem arkuszy badawczych. Dane o procesach

i wymaganiach informacyjnych wykonawców procesów mogą być gromadzone

równolegle. Dysponując odpowiednią ilością danych można przystąpić do wykonania

operacji na danych.

Dane dotyczące wymagań informacyjnych będą stanowić podstawę do

wykonania oceny poszczególnych atrybutów informacji. Już na etapie planowania

badania zakłada się możliwość istnienia atrybutów stałych i zmiennych, tzn. takich,

które mogą przyjmować stałe lub zmieniające się wartości oczekiwań użytkowników co

do ich poziomów. Atrybuty zmienne będą miały, co jest oczywistym, większe

znaczenie w kolejnych etapach badania, gdyż potencjalnie to między nimi

a charakterystykami procesów będzie istniał związek. Wnioski wynikłe z oceny

atrybutów informacji posłużą do zdefiniowania składowych wektora informacyjnego

(wm) określającego wymagania odnośnie dokumentu dedykowanego konkretnemu

procesowi.

wm = [A1, A2, A3, …, Aj] (2.7)

gdzie:

wm – wektor informacyjny,

Aj – atrybuty informacji.

Dysponując danymi o charakterystykach procesów i wymaganych poziomach

zmiennych atrybutów opisujących informację procesową możliwe będzie

zweryfikowanie istnienia ogólnych zależności pomiędzy tymi elementami.

W dalszej kolejności dane dotyczące procesów posłużyć mają do wyodrębnienia

jednorodnych grup procesów z uwzględnieniem podobieństwa poszczególnych ich

charakterystyk. Wydzielenie jednorodnych grup procesów ma na celu zawężenie

różnorodności tychże charakterystyk i ułatwienie analizy mającej na celu wykazanie

Rozdział 3

- 74 -

powiązań charakterystyk z atrybutami informacji. W celu pogrupowania procesów

można wykorzystać jedną z wielowymiarowych technik eksploracyjnych np. analizę

skupień. Przykład grupowania procesów zaprezentowano na rysunku 3.2.

Grupa Charakterystyki procesu

K1 K2 K3 K4 K5 …

Proces 1 Proces 3 Proces 7

1 5 3 4 5 ...

1 5 3 4 5 …

… … … … … …

Proces 2 Proces 9 Proces 11

2 3 5 6 2 ...

2 3 5 6 2 ...

… … … … … …

Proces 5 2 5 2 4 1

… 3 5 2 4 1

Pn ... ... ... ... ... ...

Rysunek 3.2 Przykład grupowanie procesów pod kątem ich charakterystyk Źródło: opracowanie własne

W kolejnym kroku w celu zweryfikowania istnienia grup ze podobnymi

wartościami atrybutów grupowanie procesów zostanie przeprowadzone ponownie tym

razem z uwzględnieniem wymagań informacyjnych. Porównanie wyników dwóch

przypadków grupowania może dać odpowiedź na temat stałości wartości atrybutów

informacji w obrębie konkretnej grupy.

Dalszym etapem badań jest wnioskowanie na podstawie otrzymanych wyników

i próba dokonania uogólnień wskazujących istnienie pewnych profili opisujących cechy

dokumentu procesowego dedykowanego danemu typowi procesu. Na tej podstawie

możliwe będzie opracowanie wytycznych do projektowania dokumentów procesowych

z uwzględnieniem aspektu jakości informacji.

Elementem zamykającym metodykę badania jest walidacja opracowanych

wytycznych poprzez przetestowanie ich na zbiorze walidacyjnym.

Rozdział 4

- 75 -

ROZDZIAŁ 4

BADANIE WPŁYWU CHARAKTERYSTYK PROCESÓW NA WYMAGANIA INFORMACYJNE UŻYTKOWNIKÓW

DOKUMENTÓW PROCESOWYCH

4.1. Gromadzenie danych do badania

4.1.1. Określenie składowych systemu informacyjnego

Dla prawidłowego przeprowadzenia badania istotne jest precyzyjne określenie

składowych systemu informacyjnego, którego elementem jest informacja procesowa.

W niniejszej pracy przyjęto uznawać za nadawcę informacji bezpośredniego twórcę

dokumentu lub pośrednio - zarządzającego procesem, który zleca określonemu twórcy

opracowanie dokumentu na określone cele. Intencją nadawcy jest dostarczenie wiedzy

wykonawcy procesu dotyczące jego realizacji, skłonienie go do wykonania

określonego, pożądanego działania zgodnie z ustaloną procedurą postępowania.

Odbiorcą informacji jest natomiast wspomniany wcześniej wykonawca procesu czyli

podmiot, do którego adresowana jest informacja i który jest odpowiedzialny za

realizację działań będących intencją nadawcy. Zgodnie z założeniami opisanymi

w paragrafie 2.3.3 rozpatrując informację w kontekście infologicznym istotne jest

określenie jej klienta bowiem to on będzie interpretował otrzymany komunikat, używał

informacji i wykorzystywał ją do wykonania określonego zadania. Tak więc klient

informacji tożsamy jest z odbiorcą komunikatu w systemie informacyjnym czyli w tym

przypadku użytkownikiem dokumentacji. Zgodnie z uwagami podanymi w pkt. 2.4

użytkownik ten interpretuje komunikat zawarty w dokumencie przekazany mu przez

twórcę tego dokumentu. Uogólniając można stwierdzić, że dokument prezentuje

założenia poczynione przez jego autora i ma za zadanie przekazać te założenia

odbiorcy. Ważne jest więc, aby dokument nie był wartością samą w sobie (podejście

datologiczne), ale zawierał elementy niezbędne do właściwej jego interpretacji

(podejście infologiczne). Od poprawnego zinterpretowania komunikatu nadanego przez

jego twórcę w dokumencie, będzie zależało czy realizujący proces wykona go

poprawnie, zgodnie z przyjętymi założeniami. Można przyjąć, że w związku

z istnieniem procesów o różnych charakterystykach i innych uwarunkowań np.

mówiących o konieczności wzrostu szczegółowości dokumentu w przypadku

Rozdział 4

- 76 -

wykonywania działań o mniejszym udziale kreatywności, różne mogą być poziomy

wymagań dotyczące dokumentów używanych w poszczególnych obszarach

przedsiębiorstwa. Od jakości dokumentu czyli spełnieniu dokładnie takich wymagań

informacyjnych użytkowników jakie są im potrzebne, zależeć będzie poprawne

zinterpretowanie komunikatu. Dokument musi być użyteczny. Konkretna informacja

procesowa powinna być adresowany do określonej grupy odbiorców, aby komunikat

był przez nich prawidłowo zinterpretowany.

Odbiorcą informacji może być potencjalnie każdy z pracowników organizacji

bowiem są oni jednym z zasobów organizacji niezbędnym do jej prawidłowego

funkcjonowania. Zasoby ludzkie odpowiedzialne są za realizacje procesów oraz

wpływają na ich skuteczność i doskonalenie. W przypadku dokumentów procesowych

od poprawnej interpretacji komunikatu składającego się na nie zależeć będzie także

prawidłowość realizacji czynności przez pracownika.20

Pozostałymi elementami omawianego systemu informacyjnego są zbiory

i kanały informacyjne. Zbiorami informacyjnymi są dokumenty a kanałami

informacyjnymi w SZJ mogą być przekaz ustny (między zarządzającym a wykonawcą

procesu), techniczne środki (sprzęt, oprogramowanie to też nadawcy i odbiorcy).

Kanały informacyjne z perspektywy niniejszej pracy są jednak mało istotne. Nie

podważa się ich roli w skutecznym komunikowaniu jednak nie wpływają one na samą

informację. Wprawdzie w części teoretycznej podano, że sposób „podania” informacji

może wpływać na semiozę jednak kanały informacyjne są elementem wtórnym

w stosunku do bezpośrednich wymagań wykonawców procesów. Chodzi o to aby

w pierwszej kolejności zapewnić odpowiednią jakość informacji a później zająć się

zaprojektowaniem adekwatnych kanałów informacyjnych.

Istnieją jeszcze inne czynniki mogące mieć wpływ na interpretację informacji

przez użytkownika. Ponieważ jednak przedmiotem niniejszej rozprawy jest wyłącznie

informacja kwestie związane z takimi elementami jak: szumy informacyjne, błędy

w transporcie dokumentacji itp. mogące być źródłami pomyłek zostały pominięte z racji

z tego, że dotyczą one poziomu infrastruktury i procesu (patrz poziomy atrybutów

informacji w Epplera – tabela 2.3). Czynnikami związanymi z zasobami ludzkimi

wpływającymi na interpretację komunikatu z dokumentu, w ujęciu niniejszej pracy, są

zatem wyłącznie te, które związane są z kompetencjami personelu. Dlatego w swoich 20 jest to oczywiście jedyny z wielu czynników determinujący skuteczność procesu

Rozdział 4

- 77 -

badaniach autor uznał za stosowne zebranie oprócz danych dotyczących charakterystyk

procesów także danych o wykształceniu, stażu pracy i posiadanych kwalifikacjach

wykonawców poszczególnych procesów. Wspomniane charakterystyki zostaną

omówione szczegółowo w kolejnych punktach.

4.1.2. Charakterystyki badanych procesów

Zgodnie z założeniami podejścia procesowego, przyjętego w systemach

zarządzania jakością, proces definiowany jest jako zbiór działań wzajemnie ze sobą

powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących przekształcających wejścia w wyjścia

(ISO 9000). W nawiązaniu do definicji procesu łatwo jest zauważyć, że istnieje bardzo

duża różnorodność procesów. W tychże procesach występuje bardzo szeroki wachlarz

elementów, które mogą pojawiać się zarówno na ich wejściu jak i wyjściu. Dla

przykładu mogą to być materiały, półprodukty, surowce, dane, przepisy prawa itd.

Z teorii podejścia procesowego wynika także, że do wykonywania procesu niezbędne są

odpowiednie zasoby: ludzkie i infrastrukturalne. Jak założono wcześniej ich rodzaj

i cechy mogą być czynnikami determinującym wymagania informacyjne w stosunku do

dokumentu opisującego proces, dlatego ważnym jest, aby w cechach

charakteryzujących proces uwzględnić elementy dotyczące obu tych grup. W celu

umożliwienia dokonania opisu procesów postanowiono dokonać wyboru charakterystyk

z uwzględnieniem cech elementów składających się na proces tak, aby można było

procesy porównywać na płaszczyźnie wspólnych kryteriów. Po przeanalizowaniu

szeregu czynników i analizie różnych procesów, zdecydowano się na przyjęcie

następujących kryteriów charakteryzujących proces. Kryteria te zostały przedstawione

w tabeli 4.1. Z uwagi na wcześniejsze ustalenia, związane z zasobami procesu, cechy

opisujące proces postanowiono podzielić na dwie grupy: organizacyjne i osobowe.

Cechy osobowe związane są z kompetencjami personelu natomiast cechy organizacyjne

z infrastrukturą wykorzystywaną w procesie i dotyczą formy organizacji procesu

w konkretnym przedsiębiorstwie.

Rozdział 4

- 78 -

Tabela 4.1 Charakterystyki opisujące proces Lp. Charakterystyka (zmienne) Typ zmiennych Grupa

1 Liczba czynności ilościowe organizacyjne

2 Liczba wariantów ilościowe

3 Średni czas realizacji Ilościowe

4 Liczba osób zaangażowanych ilościowe

5 Automatyzacja jakościowe porządkowe

6 Liczba wejść ilościowe

7 Dynamika danych jakościowe porządkowe

8 Powtarzalność procesu jakościowe porządkowe

9 Wykształcenie jakościowe porządkowe21

osobowe

10 Staż pracy ilościowe

11 Kompetencje jakościowe porządkowe

Źródło: opracowanie własne

Charakterystyki zostały tak dobrane, aby w jak największym stopniu i pod

różnym kątem możliwe było opisanie procesu.

Charakterystyka liczba czynności oznacza liczbę kroków realizowanych od momentu

rozpoczęcia wykonywania procesu aż do jego zakończenia. Jeśli spojrzeć na proces jako

usystematyzowany zbiór czynności (algorytm wykonywania działań – patrz przykład

rys. 4.1) to za liczbę czynności można przyjąć liczbę n poszczególnych akcji

w algorytmie symbolizowanych figurą prostokąta.

21 wykształcenie jest zazwyczaj przyjmowane jako zmienna jakościowa nominalna w tym przypadku jednak można uznać, że im wyższe wykształcenie pracownika wykonującego proces tym lepiej dla jego skuteczności, dlatego w dalszych rozważaniach zmienna ta jest traktowana jako porządkowa

Rozdział 4

- 79 -

Rysunek 4.1 Przykładowy algorytm realizacji procesu Źródło: opracowanie własne

Liczba wariantów oznacza z kolei liczbę ścieżek, którymi proces może być

realizowany. Schemat procesu zobrazowany na rysunku 4.1 posiada dwa warianty

(oznaczone na rysunku A i B). Oznacza to, że proces może przebiegać różnymi

ścieżkami w zależności od pewnych warunków, które wpływają na wybór wariantu.

Średni czas realizacji wyraża w godzinach przeciętną długość realizacji procesu od

rozpoczęcia pierwszej czynności do zakończenia czynności n-tej. Dla procesów

ciągłych jest to czas od rozpoczęcia do zakończenia przekształcania pierwszego

wejścia. Charakterystyka liczba osób zaangażowanych określa liczbę pracowników

uczestniczących w wykonaniu pojedynczego procesu. Automatyzacja z kolei wyraża

stosunek liczby czynności, która jest wykonywana automatycznie bez bezpośredniego

zaangażowania człowieka np. obróbka przez maszynę, wspomaganie komputerowe

Czynnoć 1

Czynnoć 2

Czynnoć 3

Czynnoć ...

Czynnoć n

Dane

Dane

KONIEC

Dane

Czynnoć 3a

Dane

Czynnoć 4

START

A BWarunek 1

Rozdział 4

- 80 -

harmonogramowania produkcji do czynności wykonywanych „ręcznie”. Kryterium

automatyzacji może przyjmować wartości: „brak” (poniżej 10%), „mała” <10-30%),

„średnia” <30-60%), „duża” <60-90%) i „pełna” jeśli powyżej 90% czynności odbywa

się bez bezpośredniego zaangażowania człowieka. Charakterystyki liczba wejść

i dynamika danych związane są z wejściami, które zasilają proces i które są

przekształcane, bądź wykorzystywane w ramach realizacji procesu. Pierwsza

charakterystyka mówi o liczbie źródeł, z których pochodzą dane a druga pokazuje

częstotliwość zmiany danych. Innymi słowy jak często zmienia się rodzaj i wartości

danych, np. zmiana danych dotyczących parametrów wytwarzanych wyrobów. Dla

dynamiki danych ustalono przedziały: „mała” (dane zmieniają się rzadziej niż raz

w miesiącu), „średnia” (dane zmieniają się kilka razy w miesiącu), „duża” (dane

zmieniają się kilka razy w tygodniu) i „bardzo duża” (dane zmieniają się minimum raz

dziennie).

Powtarzalność procesu określa krotność uruchamiania procesu w jednostce

czasu. Jako podstawową jednostkę rozliczeniową postanowiono przyjąć jedną zmianą

roboczą tj. 8 godzin. I tak procesy realizowane w trybie ciągłym i uruchamiane

kilkakrotnie w ciągu dnia zostały zaklasyfikowane do grupy pierwszej – „kilka razy

dziennie”. Kolejne przedziały to: „raz dziennie”, „kilka razy w miesiącu”, „raz

w miesiącu” oraz „kilka razy w roku i rzadziej”.

Pozostałe trzy charakterystyki nie dotyczą bezpośrednio samego procesu, ale

personelu go wykonującego. W pewien jednak sposób oddają także charakter procesu.

I tak, wykształcenie określa stopień wykształcenia jakie posiada użytkownik

dokumentu. Dla wykształceni określono cztery możliwe poziomy: podstawowe,

zawodowe, średnie i wyższe. Kolejne charakterystyka staż pracy określa ilość lat

doświadczenia pracownika w pracy przy realizacji danego procesu lub podobnego.

Trzecia cecha związana z zasobami ludzkimi określa stopień posiadanych kompetencji

dodatkowych przez osobę realizującą proces. Do posiadanych kompetencji zalicza się

umiejętności, uprawnienia, które nabyte zostały w drodze specjalistycznych szkoleń,

kursów, instruktarzy itp. Jako przykład można podać: specjalistyczne szkolenia i kursy

np. spawalnicze, uprawnienia dozorowe itp. Kompetencje określane były jako: niskie,

średnie i wysokie. Poziom „niski” oznacza brak posiadania specyficznych kompetencji

przez realizującego proces pracownika. Kompetencje „średnie” oznaczają posiadanie

specyficznych uprawnień np. kurs spawalniczy. Kompetencje „wysokie” z kolei

określają posiadanie wielu dodatkowych umiejętności związanych z realizowanym

Rozdział 4

- 81 -

procesem takich jak np.: uprawnienia dozorowe połączone ze znajomością

zaawansowanych narzędzi komputerowych, metod analitycznych, umiejętności

zarządzania zespołem itp.

Do zebrania danych o procesach zaprojektowano arkusz badawczy. Oprócz

gromadzenia danych o cechach procesów zawartych w tabeli 4.1 ma on umożliwić

także gromadzenie podstawowych danych o przedsiębiorstwie, w którym realizowane

są procesy i innych, takich jak: wielkość przedsiębiorstwa, krótki opis badanego

procesu, w tym: jego wejścia, wyjścia, główne kroki, wykorzystywane formularze, itp.

Wzór arkusza badawczego został zaprezentowany w załączniku nr Z.1.

4.1.3. Ustalenie atrybutów informacji

W związku z tym, że informacja jest główną składową dokumentu a jej jakość

określa stopień spełnienia wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów,

niezbędne jest zebranie danych dotyczących tychże wymagań. Wymagania

informacyjne będą określać jakie cechy i jakim ich poziomem powinna

charakteryzować się informacja, aby była jak najbardziej użyteczna w kontekście

zastosowania w konkretnym procesie, przez bezpośredniego jego wykonawcę.

Z kolei do zweryfikowania wymagań informacyjnych użytkowników

dokumentów niezbędne jest określenie miar informacji. Do tego celu jak ustalono na

podstawie przeglądu literatury można posłużyć się opisem jakościowym informacji

(patrz pkt. 2.3.3). Do oceny informacji procesowej w ujęciu jakościowym wykorzystać

można atrybuty charakteryzujące informację. Atrybuty do analizy w niniejszej

rozprawie zostały wybrane w oparciu o listę atrybutów zaproponowaną przez

M. Epplera (patrz tabela 2.3). Zdecydowano się na wybór tej listy, gdyż prezentuje ona

w sposób kompleksowy różnorodne atrybuty opisujące informację a także wprowadza

logiczny podział atrybutów pod kątem ich zastosowania. W związku z tym, że

informacja procesowa jest specyficznym przypadkiem informacji nie ma uzasadnienia,

aby wszystkie atrybuty zaproponowane przez M. Epplera były poddawane ocenie.

Ze zbioru atrybutów zostały odrzucone te dotyczące poziomu infrastruktury i procesu

ponieważ nie są one bezpośrednio cechami samej informacji a jedynie związane są

z budową i charakterystyką systemów informacyjnych odpowiedzialnych za

przetwarzanie informacji, a które to nie są przedmiotem niniejszej rozprawy. Tak więc

dwunastoelementowa tablica „atrybutów Epplera” została ograniczona do ośmiu

Rozdział 4

- 82 -

atrybutów z poziomu środowiska i produktu. Atrybuty te zostały ponownie opisane

z uwzględnieniem specyficznego przypadku jakim jest informacja procesowa. Rolą

przygotowanego opisu atrybutów było także zapewnienie jednoznaczności

w interpretacji znaczenia poszczególnych atrybutów22

przez uczestników badania. Do

określenia poziomu wymagań dla poszczególnych atrybutów przyjęto skalę

sześciostopniową. Wartości skrajne („1” i „6”) zostały opisane w celu ułatwienia

respondentom wskazywania swoich rzeczywistych wymagań. Lista i opis atrybutów

informacji procesowej zamieszczona została w tabeli 4.2.

Tabela 4.2 Atrybuty informacji wybrane do określania jakości informacji procesowej

Atrybut Opis atrybutu/wymagania

1 … 6

1. kompletność (wystarczalność)

Adekwatność zakresu informacji do opisywanego procesu. Zawarcie w dokumencie na tyle wystarczającej informacji, aby można było podjąć właściwe działanie (liczba czynności z algorytmu procesu wystarczająca do prawidłowego wykonania procesu). możliwe bardzo duże pominięcia czynności nie wpływające jednak na zachowanie ciągłości i poprawności wykonania procesu

<->

informacja musi zawierać komplet czynności opisywanego procesu

2. dokładność

Szczegółowość informacji o procesie niezbędna do jego prawidłowej realizacji. W praktyce sprowadza się do precyzyjności komunikatu dotyczącego wykonania poszczególnych działań z procesu. bardzo ogólne informacje polegające jedynie na zdefiniowaniu czynności do wykonania

<->

bardzo szczegółowe informacje narzucające konkretny sposób wykonania poszczególnych czynności

3. jasność (zrozumiałość)

Zrozumiałość komunikatu dla bezpośredniego użytkownika. Możliwość zinterpretowania komunikatu nadanego przez twórcę zgodnie z jego intencjami. komunikat może być nieczytelny, ale nie wpływa to na poprawność procesu

<->

komunikat musi być w pełni zrozumiały bez żadnych problemów

4. stosowalność

Możliwość wykorzystania informacji bezpośrednio w działaniu. Praktyczne przedstawienie opisywanego działania. informacja bardzo ogólna/teoretyczna

<->

informacja praktyczna, opisane konkretne przypadki spotykane w przedsiębiorstwie

5. zwięzłość

Występowanie w informacji o procesie innych elementów wychodzących poza zakres danego procesu; przywoływanie powiązań z innymi procesami. informacja powinna zawierać wiele powiązań i odniesień do innych procesów

<->

brak widocznych powiązań, informacja powinna dotyczyć wyłącznie opisywanego procesu

22 o problemie z interpretacją atrybutów informacji pisano w pkt. 2.3.3

Rozdział 4

- 83 -

6. spójność

Brak w komunikacie sprzeczności oraz zgodność komunikatu z przyjętą konwencją. w komunikacie może pojawić się wiele niespójności. Może być on niezgodny ze sposobem komunikowania przyjętym w org.

<->

komunikat musi być spójny. Musi być bezwzględnie zgodny z przyjętym w organizacji sposobem komunikacji

7. poprawność

Brak występowania w komunikacie błędów i zakłóceń mogących wpływać negatywnie na realizację procesu. mogą wystąpić błędy, ale nie spowodują one negatywnych skutków w procesie

<->

. nie są dopuszczalne żadne błędy w informacji o procesie

8. aktualność

Odzwierciedlanie przez komunikat aktualnego stanu i przebiegu procesu. możliwe bardzo duże odstępstwa od stanu faktycznego spowodowane zmianami

<->

konieczna pełna zgodność ze stanem faktycznym

Źródło: opracowanie własne

Do zebrania danych o wymaganiach informacyjnych użytkowników

dokumentów, podobnie jak w przypadku procesów, w oparciu o powyższe założenia,

przygotowano arkusz badawczy. Wzór kwestionariusza ankiety został przedstawiony

w załączniku Z.2.

4.1.4. Dobór próby badawczej i forma prowadzonych badań

Do zrealizowania celów przedstawionych w rozdziale 3 niezbędne było

przeprowadzenie badań na procesach realizowanych w realnie istniejących

przedsiębiorstwach. Podstawowym obiektem badawczym w niniejszej pracy jest

pojedynczy proces. Procesy, o których jest mowa składają się z kolei na systemy, które

tworzone są w przedsiębiorstwach do realizacji określonych celów. Autor zdecydował

się, zgodnie z podziałem przedstawionym w paragrafie 2.1.3, badaniu poddać wyłącznie

procesy związane z realizacją wyrobu23

23 w rozumieniu normy ISO 9000 zarówno produktów jak i usług

. Uzasadnione jest to tym, że są to procesy, które

są głównym filarem działalności przedsiębiorstwa i decydują o powodzeniu

biznesowym. W związku z tym są to procesy powtarzalne, z wypracowanym

schematem działania i dobrze rozpoznane w większości przedsiębiorstw. Jako

kryterium kwalifikacji procesów do badania przyjęto stosować wymagania normy ISO

9001:2008. Za populację badawczą uznano wszystkie te procesy, które związane są

z realizacją wymagań zawartych w pkt. 7 (realizacja wyrobu) wspomnianej normy.

Ponieważ obiektem badawczym jest pojedynczy proces w jednym przedsiębiorstwie

możliwe było zidentyfikowanie takich obiektów od kilku do kilkunastu. Z racji jednak

Rozdział 4

- 84 -

zapewnienia odpowiedniej rozpiętości, pod kątem badanych cech procesów,

zdecydowano się badania procesów przeprowadzić w kilku przedsiębiorstwach.

Kolejnym kryterium doboru procesów do badań, a co za tym i przedsiębiorstw,

w których są one realizowane, było posiadanie przez przedsiębiorstwo wdrożonego

i funkcjonującego systemu zarządzania jakością. Wymaganiem nie było, aby system był

certyfikowany a jedynie przygotowany w oparciu o podstawowe założenia

zaprezentowane w normie ISO 9001. Kluczowym kryterium było zaimplementowanie

przez organizację i stosowanie podejścia procesowego, a w tym standaryzacji procesów.

Poszczególne procesy dobierano także pod kątem różnego stopnia ich złożoności, aby

w miarę możliwości zapewnić jak największą różnorodność procesów, z którą można

spotkać się w realiach funkcjonowania przedsiębiorstw. Zapewniono także

różnorodność przedsiębiorstw pod kątem ich wielkości. W badaniu uczestniczyło 7

przedsiębiorstw. Ich charakterystyka została przedstawiona w tabeli 4.3. Badaniu

poddano łącznie 72 procesy.

Tabela 4.3 Charakterystyka przedsiębiorstw uczestniczących w badaniu

Lp. Organizacja Typ

przedsiębiorstwa Wielkość24 Liczba

badanych procesów

1 Przedsiębiorstwo A Usługowe Małe 6

2 Przedsiębiorstwo B Produkcyjne Średnie 11

3 Przedsiębiorstwo C Produkcyjne Duże 12

4 Przedsiębiorstwo D Produkcyjne Średnie 10

5 Przedsiębiorstwo E Usługowe Średnie 11

6 Przedsiębiorstwo F Usługowe Duże 12

7 Przedsiębiorstwo G Produkcyjne Średnie 10

∑ 72 Źródło: opracowanie własne

Pomimo tego, że każde z badanych przedsiębiorstw posiadało zidentyfikowane

procesy, które zwizualizowane były w postaci mapy procesów, autor zdecydował nie

opierać się na nich przy wyborze procesów do badań. Uzasadnione jest to tym, że

wspomniane mapy prezentowały bardzo różny poziom szczegółowości w podejściu do

identyfikacji procesów. Niektóry mapy zawierały wyłącznie ogólne kompilacje

procesów, które zgodnie z tym co opisano w paragrafie 2.1.3 można by było nazwać

„metaprocesami” (patrz rys. 2.5). Dlatego w każdej z badanych organizacji autor 24 Zgodnie z art. 1 załącznika I do Rozporządzenia Komisji (WE) nr 800/2008 z dnia 6 sierpnia 2008 r.

Rozdział 4

- 85 -

przeprowadził „własną” identyfikację i mapowanie procesów. Umożliwiło to

zapewnienie podobnego poziomu złożoności i szczegółowości podziału procesów,

a przez to porównywalność pod kątem wspólnych charakterystyk jakie opisano we

wcześniejszej części pracy. Nazwy przypisywane procesom zostały zaczerpnięte

z nomenklatury stosowanej przez konkretne przedsiębiorstwo przy czym nie należy ich

traktować jako wyrażeń definiujących proces. W związku z tym niektóre nazwy mogą

być mylące np. nazwa procesu „wykrawanie” sugeruje, że ma się do czynienia

z czynnością wykrywania. Jest to jednak proces mający zgodnie z definicją swój zbiór

czynności składających się na niego, określone wejścia, wyjścia itd.

Do zgromadzenia danych o procesach i wymaganiach informacyjnych

użytkowników dokumentów wykorzystano arkusze badawcze omówione w rozdziale

4.1.2 i 4.1.3. W związku ze specyfiką badanych obiektów zdecydowano się na formy

badania jakimi są obserwacja i ankieta. Dane określone w arkuszu badawczym 1

(załącznik Z.1) były gromadzone przez autora pracy głównie na podstawie obserwacji

realizacji procesów. Wartości mierzalne i łatwe do zweryfikowania jak czas

wykonywania procesu, liczba czynności czy liczba wykonawców były gromadzone

bezpośrednio podczas obserwacji procesu. Pozostałe były uzupełniane na podstawie

wywiadów z pracownikami odpowiedzialnymi za zarządzanie procesem i ich realizację.

Dane o wymaganiach informacyjnych użytkowników dokumentów zawarte

w kwestionariuszu ankiety (załącznik Z.2) były z kolei zbierane z wykorzystaniem

ankiety bezpośredniej (Kaczmarczyk 1995). Ankieta była przeprowadzana

indywidualnie bez udziału kierownictwa. Wyeliminowanie udziału kierownictwa miało

na celu zapewnienie obiektywności udzielanych odpowiedzi. Wielokrotnie bowiem

kierownictwo zaangażowane jest w proces tworzenia dokumentów i swoją obecnością

mogło wpływać na udzielane odpowiedzi. Badania ankietowe poprzedzone były

krótkim zapoznaniem respondentów ze specyficzną terminologią związaną z informacją

procesową jak i znaczeniem poszczególnych atrybutów informacji. Po zapoznaniu

użytkownicy dokumentów zgodnie z przyjętą skalą definiowali poziom swoich

oczekiwań w stosunku do poszczególnych atrybutów. Badania wymagań

informacyjnych użytkowników zostały wykonane dla wszystkich procesów, dla których

uprzednio wykonano gromadzenie danych opisujących ich charakterystyki.

Rozdział 4

- 86 -

Wszystkie dane uzyskane z arkuszy badawczych dotyczące charakterystyk

procesów i wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów zostały

przedstawione w tabelach zawartych w załączniku Z.3 i Z.4.

4.2. Opracowanie wyników badań

4.2.1. Dyskretyzacja charakterystyk procesów

Analizując wstępnie dane uzyskane z badań opisanych w pkt. 4.1 można

zauważyć, że w związku z występowaniem danych ilościowych i jakościowych

utrudnione może być wykonywanie analiz pogłębionych. Przewagą danych ilościowych

jest możliwość ich łatwiejszej obróbki z zastosowaniem tradycyjnych metod

statystycznych. Ponieważ jednak nie istnieje możliwość zapisu części danych w formie

ilościowej postanowiono wszystkie dane sprowadzić do postaci jakościowej. Tak więc

zebrane dane ilościowe poddane zostały dyskretyzacji. Jest to podyktowane uzyskaniem

spójności rodzaju danych w kontekście dalszej analizy. Ponadto w przypadku niniejszej

rozprawy dokładności pomiarowe odnoszące się do poszczególnych charakterystyk

procesu na poziomie pojedynczych jednostek nie mają większego znaczenia. Istotny jest

trend ich zmiany i uzyskanie pewnych jednorodnych cech w obrębie grup procesów.

Dla danych ilościowych sporządzono histogramy, w oparciu o które dokonano

dyskretyzacji tychże danych. Histogramy te zostały przedstawione na rysunku 4.2.

Rozdział 4

- 87 -

Rysunek 4.2 Graficzne przedstawienie liczebności wartości cech dla danych ilościowych

Źródło: opracowanie własne

Analizując informacje z histogramów dla poszczególnych charakterystyk

badanych procesów można przyjąć podział na następujące klasy. Podział klas wraz

z przypisanymi im etykietami dla zmiennych jakościowych przedstawiono w tabeli 4.4.

0

5

10

15

20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Liczba czynności

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 3 4 5 6

Liczba wariantów

0

5

10

15

20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Liczba uczestników

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Liczba wejść

0

2

4

6

8

10

12

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

Staż pracy

0

5

10

15

20

Czas trwania

Rozdział 4

- 88 -

Tabela 4.4 Klasy dla danych ilościowych z przypisanymi etykietami

Charakterystyka procesu Etykiety klas

Liczba czynności Mało (1-6) Średnio (7-10) Dużo (>10)

Liczba wariantów Jeden (= 1) Kilka (2-3) Wiele (> 3)

Czas realizacji Bardzo krótki (≤ 0,5h) Krótki (0,5 - 2,5h> Średni (2,5 - 8h> Długi (8 - 16h> Bardzo długi (> 16h)

Liczba wejść Mała (1-2) Średnia (3-5) Duża (>5)

Liczba osób zaangażowanych

Jeden (=1) Kilku (2-5) Wielu (6-10) Bardzo wielu (>10)

Staż pracy Krótki (0-3 lat) Średni (4-10 lat) Długi (>10 lat)

Źródło: opracowanie własne

W załączniku Z.5 przedstawiono dane zawierające charakterystyki procesów po

wykonanej dyskretyzacji.

4.2.2. Badanie wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów

Dane uzyskane z badania wymagań informacyjnych klientów informacji

wyrażone na skali porządkowej od 1 do 6 zostały poddane wstępnej analizie.

Poszczególne typy atrybutów informacji zostały przedstawione na wykresach

słupkowych prezentujących liczebność poszczególnych wskazań respondentów dla

poszczególnych ocen. Zestawienie wykresów zostało zaprezentowane na rysunku 4.3.

Rozdział 4

- 89 -

Rysunek 4.3 Histogramy wartości wymagań informacyjnych dla poszczególnych atrybutów Źródło: opracowanie własne

0

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 6

Licz

ebno

ść

Kompletność

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5 6

Licz

ebno

ść

Dokładność

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6

Licz

ebno

ść

Jasność

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 6

Licz

ebno

ść

Stosowalność

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5 6

Licz

ebno

ść

Zwięzłość

0 10 20 30 40 50 60 70

1 2 3 4 5 6

Licz

ebno

ść

Poprawność

0

20

40

60

80

1 2 3 4 5 6

Licz

ebno

ść

Aktualność

0 10 20 30 40 50 60

1 2 3 4 5 6

Licz

ebno

ść

Spójność

Rozdział 4

- 90 -

W wyniku analizy danych zaprezentowanych na histogramach można

zaobserwować, że tak jak zakładano, cześć wartości dla atrybutów wykazuje się małą

zmiennością wartości wskazań respondentów. Sytuacja ta widoczna jest w przypadku

atrybutów: jasność, spójność, poprawność i aktualność. Można przyjąć, że wartość

tych atrybutów jest stała (przeważająca liczba wskazań dla tych atrybutów miała

wartość „6”). Wprawdzie odnotowano pojedyncze przypadki niższych wskazań, ale je

potraktowano jako wynik niedokładnego zrozumienia definicji atrybutu przez

respondenta. Wysokie wartości związane z poziomem oczekiwań użytkowników

informacji dla tychże atrybutów wskazują na fakt, że są to cechy krytyczne dla

uzyskania wysokiej jakości dokumentu. Tak więc niezależnie od rodzaju

wykonywanego procesu jego wykonujący a zarazem użytkownicy informacji oczekują,

aby informacje, na podstawie których wykonują proces były jasne, spójne, poprawne

i aktualne. Wnioski, które nasuwają się są logiczne. Komunikat dotyczący realizacji

procesu powinien być jasny czyli bez problemów rozumiany przez odbiorcę.

W odniesieniu do teorii informacji oznacza to, że komunikat powinien być

interpretowany (transformowany na informację) zgodnie z oczekiwaniami nadawcy –

twórcy dokumentu. Z wniosków wynika także, że komunikat powinien być spójny czyli

nie zawierać w sobie sprzeczności i być zgodny z konwencją25

25 konwencją mogą być standardy korporacyjne, szata graficzna dokumentu, wymagania zawarte w normach czy w przepisach prawa itp.

tworzenia dokumentów

przyjętą w organizacji. Logicznym jest także fakt, że komunikat zawarty w dokumencie

nie powinna zawierać błędów (poprawność), gdyż w przeciwnym wypad k u jego

użytkowanie i główny cel, dla którego tworzony jest dokument, traci sens. Niemożliwe

jest bowiem poprawne wykonywanie procesu w oparciu o dokument zawierający

niepoprawny komunikat o nim. Podobnie sprawa ma się z aktualnością, która ma duży

związek z poprawnością. Większość błędów, niepoprawności, które pojawiają się

w dokumentach bierze się ze zmian w procesie i braku postępujących za nimi zmian

w komunikatach. Jeśli dokonywane są zmian czy to w przebiegu samego procesu czy

w zapisach wynikających z procesu, to powinny być one automatycznie, bez

niepotrzebnej zwłoki, uwzględnianie w informacji procesowej. Zakładając, że dla

użytkownika dokument jest jednym z głównych źródeł wiedzy dotyczącej realizacji

procesu, to bez aktualizacji niemożliwe będzie poprawne wykonania owego procesu.

Powyżej opisane atrybuty postanowiono nazywać „krytycznymi” z racji swojego

znaczącego wpływu na jakość dokumentu.

Rozdział 4

- 91 -

Z jednym z atrybutów krytycznych wiąże się pewien problem. Mimo

wyraźnego, opisowego określenia atrybutu „jasność” jest on obarczony największym

ładunkiem subiektywności. Dla przykładu inna informacja (jej forma, szczegółowość

itp.) może być jasna dla osoby z dużym doświadczeniem a inna dla osoby bez tego

doświadczenia czy specjalistycznego wykształcenia. Nie mniej wszyscy użytkownicy

uczestniczący w badaniu deklarują, że informacja powinna być dla nich jasna tj.

czytelna i nie powodować kłopotu z jej interpretacją. Wspomniana powyżej różnica

w odbiorze „jasności” dokumentu przez różnych użytkowników jest tak naprawdę

odzwierciedlona przy pomocy atrybutów z drugiej grupy. Jasność w przypadku

konkretnego użycia może być określana np. poprzez dokładność czy kompletność

komunikatu. Tak więc lista atrybutów krytycznych może zostać zawężona do trzech.

Analizując atrybuty krytyczne nasuwa się jeszcze jeden wniosek. Atrybuty te

korzystniej byłoby oceniać w skali binarnej {0;1}, gdyż trudno jest wartościować

poziom aktualności czy poprawności. O wiele bardziej precyzyjne jest stwierdzenie, że

dokument jest poprawny lub nie, bądź zawiera aktualne lub nieaktualne komunikaty.

Tak więc osiągnięcie dla atrybutów krytycznych poziomu „1” (warunek spełniony) jest

warunkiem koniecznym w przypadku, gdy chce się uzyskać wysoki poziom jakości

dokumentu.

Drugą wspomnianą grupę atrybutów informacji stanowią te, dla których

wartości oczekiwań użytkowników dokumentów były zróżnicowane. Są to:

kompletność, zwięzłość, dokładność i użyteczność. Są one jak wspomniano powyżej

rozwinięciem atrybutu „jasność” (patrz rys. 4.4). Atrybuty te, jak można odczytać

z wykresów, przyjmują różne wartości w zakresie od 2 do 6 więc można założyć, że

mogą mieć pewien związek z charakterystykami opisującymi proces. Wraz ze zmianą

wartości tych charakterystyk będą zmieniały się także wymagania użytkowników

informacji w odniesieniu do poszczególnych atrybutów. Grupę tę nazwano atrybutami

„pożądanymi”.

Rysunek 4.4 Dwa poziomy atrybutów informacji i zależności między nimi Źródło: opracowanie własne

atrybuty krytyczne

atrybuty pożądane

poprawność jasność aktualność spójność

kompletność dokładność stosowalność zwięzłość

Rozdział 4

- 92 -

Podsumowując powyższe rozważania dotyczące atrybutów informacji można

sformułować wniosek, że istnieje pewien wektor informacyjny, który określa cechy

informacji procesowej (dokumentu). Wektor ten składa się z wartości siedmiu

atrybutów (patrz układ 2.7).

wmn = [A1, A2, A3, …, A7] (2.7)

gdzie: wmn - wektor informacyjny m opisującej grupę procesów n A1 - atrybut kompletność A2 - atrybut dokładność A3 - atrybut stosowalność A4 - atrybut zwięzłość A5 - atrybut spójność A6 - atrybut poprawność A7 - atrybut aktualność Atrybuty od A1 do A4 (pożądane) przyjmują wartości ze zbioru {1; 2; …; 6} Atrybuty od A5 do A7 (krytyczne) przyjmują wartości ze zbioru {0; 1}

Podsumowując można stwierdzić, że wybór atrybutów opisujących informację

w dokumencie był słuszny. Potwierdziły to badania wśród respondentów. Wymagania

w stosunku do poszczególnych atrybutów zostały ocenione wysoko co oznacza, że

użytkownicy dokumentów oczekują ich występowania w dokumencie. Cztery z ośmiu

zdefiniowanych atrybutów są stałe tzn. nie wykazują one zmienności wraz ze zmianą

charakterystyk procesów. Przy czym atrybuty te zostały wycenione bardzo wysoko co

oznacza, ze użytkownicy dokumentów oczekują, że kwestie aktualności, spójności,

jasności i poprawności dokumentu będą zawsze spełnione. W związku z tym atrybuty te

oznaczono jako krytyczne. Atrybut „jasność” jest subiektywny i zależy od konkretnego

odbiorcy, ale może on być wyrażony poprzez atrybuty z grupy atrybutów pożądanych.

Poziomy czterech atrybutów z grupy atrybutów pożądanych są zmienne i można sądzić,

że mają one związek z rodzajem procesu jaki podlega opisowi. Żaden z atrybutów

informacji wybranych do analizy nie osiągnął jednostronnych wartości minimalnych

czyli żaden z atrybutów (poza jasnością26

26 atrybut ten uszczegóławiają inne atrybuty (było to opisywane powyżej)

) nie może być usunięty ze zbioru

definiującego jakość informacji procesowej.

Rozdział 4

- 93 -

4.3. Ustalenie wpływu charakterystyk procesów na wymagania informacyjne użytkowników dokumentów 4.3.1. Uzasadnienie wyboru narzędzi do analizy danych

Do realizacji zadań związanych z ustaleniem wpływu parametrów procesów na

wymagania informacyjne użytkowników postanowiono wykorzystać narzędzia

statystyczne. W związku jednak z małą próbą (72 procesy) oraz jakościowym

charakterem poszczególnych zmiennych tradycyjne metody analizy statystycznej, takie

jak na przykład regresja liniowa, nie będą miały tutaj zastosowania. Pomocne mogą być

w tym przypadku narzędzia statystyki nieparametrycznej. Z wykorzystaniem grafu

(patrz rys. 4.5) zaprezentowanego w International Encyclopaedia of Statistical Sciences

(2011) można dokonać wyboru narzędzi adekwatnych do rozważanego problemu.

Liczba zmiennych zależnych

mienne współzależne

Zmienne zależnealiza czynnikowa

aliza grupowa

lowanie wielowymiarowe

aliza korespondencji Zmienne mierzalne

Niemetryczne Metryczne

Nominalne Porządkowe

Analiza dyskretna

Analiza kombinacji atrybutów

Regresja logistyczna

Korelacja Spearmana

SkalowalneAnaliza korelacji,Dwu i wielomianowa regresja

Anova i Manova

Analiza kombinacji atrybutów

Analiza kanoniczna

Liczba zmiennych zależnych

Rysunek 4.5 Podział narzędzi analizy danych Źródło: (Encyclopaedia of Statistical Sciences 2011)

W celu zbadania zależności pomiędzy badanymi cechami najbardziej

uzasadnionym wydaje się być zastosowanie metody korelacji rang Spearmana. Jest to

metoda nieparametryczna dedykowana danym umiejscowionym na skali porządkowej.

Współczynnik r Spearmana można rozumieć tak, jak zwyczajny współczynnik korelacji

Pearsona, tzn. można interpretować go jako miarę wyjaśnianej zmienności (StatSoft,

Rozdział 4

- 94 -

2011). Różnica polega na tym, że oblicza się go na podstawie rang, a nie samych

wartości.

Dodatkowo postanowiono skorzystać także z technik współzależności do

analizowania i grupowania danych. Przykładem wykorzystywanego narzędzia jest

analiza skupień (Gatnar i Walesiak 2011).

Wszystkie analizy zawarte w dalszej części rozprawy były wykonywane

z wykorzystaniem aplikacji elektronicznej Statistica w wersji 10.

4.3.2. Analiza korelacji pomiędzy charakterystykami procesu a atrybutami informacji

Pomimo zakładania wykonania badań zmian atrybutów informacji w odniesieniu

do grup procesów autor zdecydował się na wstępie zbadać istnienie zależności

pomiędzy wymaganiami informacyjnymi a charakterystykami pojedynczych procesów.

W badaniu zależności nie zostały uwzględnione atrybuty krytyczne w związku z ich

stałym charakterem.

Do zbadania występowanie ogólnych zależności pomiędzy danymi o procesach

i wymaganiami informacyjnymi zastosowano współczynnik oparty na korelacji rang

Spearmana (patrz pkt. 3.4.1). Wykorzystując odpowiedni moduł aplikacji Statistica

i uwzględniając poziom istotności α = 0,05 dokonano sto sownych obliczeń korelacji.

Wyniki tychże obliczeń zostały zaprezentowane w tabeli 4.5.

Tabela 4.5 Korelacja rang Spearmana pomiędzy parametrami procesu a atrybutami informacji Zmienna

Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość

Liczba czynności -0,109968 -0,203868 0,050675 -0,083741 Liczba wariantów -0,025514 -0,130375 0,113865 -0,162085 Czas realizacji -0,276571 -0,567571 -0,279346 -0,471175 Automatyzacja -0,351169 -0,135960 -0,307624 -0,070695 Liczba wejść -0,086046 -0,566694 -0,162392 -0,822936 Dynamika danych 0,072863 -0,248836 0,112936 -0,498372 Powtarzalność -0,189519 -0,375413 -0,182557 -0,239243 Liczba uczestników -0,153393 -0,224012 -0,139243 -0,114871 Wykształcenie 0,132602 -0,349449 -0,009811 -0,605282 Staż 0,034464 0,146596 0,013797 0,150925 Kompetencje -0,072904 -0,281350 0,041422 -0,205830

Źródło: opracowanie własne

Rozdział 4

- 95 -

Wartości korelacji, które w powyższej tabeli zostały oznaczone kolorem

czerwonym należy, przy przyjętym poziomie istotności, uznać za znaczące

statystycznie. Ze wstępnej oceny procesów można zauważyć, że główną determinantą

wymagań informacyjnych użytkowników dokumentacji jest czas realizacji procesu.

Charakterystyka ta ma wpływ na wszystkie cztery atrybuty informacji. Wydłużanie

czasu realizacji procesu jest odwrotnie proporcjonalne do zmiany wartości atrybutów.

Kolejnymi cechami procesu, które wykazują związek tym razem z dwoma atrybutami

jest „stopień automatyzacji procesu” (korelacja z kompletnością i stosowalnością) oraz

„liczba wejść” do procesu (korelacja z dokładnością i zwięzłością). Odwrotnie

proporcjonalna zależność wskazuje iż wraz ze wzrostem poziomu zautomatyzowania

procesu maleje potrzeba „praktyczności” dokumentów i zawierania w dokumencie

wszystkich realizowanych czynności. Dodatkowo wraz ze wzrostem ilości źródeł,

z których pochodzą dane spada wymaganie odnośnie szczegółowości opisu procesu i co

jest naturalne rośnie potrzeba wskazywania w opisie powiązań z innymi procesami.

Cechą personelu, która wykazuje związek z dwoma atrybutami jest wykształcenie. Im

wyższy poziom wykształcenia wykonawców procesów tym mniejszy poziom

dokładności i zwięzłości opisu procesu przez nich wymagany. Pozostałymi cechami

procesu, które wykazują związek tym razem z jednym z atrybutów są dynamika danych

i powtarzalność procesu oraz kompetencje personelu. Pierwsza cecha ma związek ze

zwięzłością a dwie kolejne z dokładnością. Pozostałe niewymienione cechy procesu,

które zostały ustalone do opisu procesów wydają się nie mieć związku z wymaganiami

informacyjnymi użytkowników dokumentacji. Rozpatrując dalej dane z tabeli 4.5,

szczególnie wartości współczynników korelacji, można dojść do wniosków, że

generalnie charakterystyki procesów są słabo, bądź w ogóle nie są skorelowane

z wymaganiami informacyjnymi (najwyższa wartość bezwzględna korelacji 0,823 przy

czym zaledwie 3 wartości korelacji z 13 istotnych są wyższe od 0,5). Przyglądając się

jednak szczegółowo badanym procesom można zauważyć, że istnieją pewne

podobieństwa pomiędzy poszczególnymi procesami. Ponadto charakterystyka „długość

trwania”, która jest skorelowana ze wszystkimi atrybutami, może stanowić pewien

element spajający i wyznaczający kolejność zmian typów procesów. Przyglądając się

poszczególnym procesom pod kątem tej charakterystyki łatwo zauważyć, że najdłużej

trwają procesy, które związane są z pracą kreatywną (np. projektowanie nowego

wyrobu) natomiast najkrótsze procesy polegające na odtwórczym, schematycznym

i bardzo dokładnym wykonaniu danej czynności (np. kontrola jakości). Powyższe

Rozdział 4

- 96 -

pozwala sądzić, że istnieją pewne grupy procesów i z nimi mogą być związane różne

poziomy atrybutów informacji. Słuszne jest więc poczynione w metodyce badania

założenie, że ocena wymagań informacyjnych powinna obywać się w odniesieniu do

grup procesów.

4.3.3. Grupowanie procesów pod kątem ich charakterystyk

Celem grupowania procesów jest otrzymanie skończonej liczby jednorodnych

skupień procesów. Takie pogrupowanie procesów ma na celu ułatwienie analizy

i wskazanie możliwości odnalezienia pewnych typów procesów i związanych z nimi

określonych poziomów atrybutów informacji.

Na wstępie należy zaznaczyć, że przed wykonaniem grupowania procesów 72-

elementowy zbiór procesów został podzielony na dwie części. Ze zbioru procesów

postanowiono wydzielić zbiór walidacyjny. Przyjęto, że zbiór ten będzie stanowił 20%

całości co daje 14 procesów. Zbiór podstawowy będzie liczył więc odpowiednio 58

przypadków. Do zbioru walidacyjnego wybrano losowo po 2 procesy z każdego

przedsiębiorstwa, które uczestniczyło w badaniach. Te 14 procesów nie zostało

uwzględnione w opisanych poniżej analizach. O ich dalszym wykorzystaniu mowa

będzie w rozdziale 4.5.

Uwzględniając założenia opisane w punkcie 4.3.1 do pogrupowania procesów

zastosowano modele analizy skupień z pakietu Statistica. Ponieważ nie można było

z góry założyć określonej liczby skupień postanowiono skorzystać z metody

aglomeracji. Algorytm tej metody wykorzystywany jest do grupowania obiektów

w coraz to większe skupienia, z zastosowaniem pewnej miary podobieństwa lub

odległości. Metoda aglomeracji w uproszczeniu polega na grupowaniu obiektów, które

początkowo wszystkie stanowią pojedyncze, własne klasy a następnie poprzez krokowe

osłabianie kryterium tego, na ile dany obiekt różni się bądź jest podobny do innych.

W ten sposób wiązaniu podlegają kolejne obiekty, które są agregowane w coraz to

większe skupienia coraz bardziej różniące się od siebie. Na ostatnim etapie agregacji

wszystkie obiekty zostają ze sobą połączone. Graficzną prezentacją wyników

aglomeracji najczęściej jest wykres hierarchiczne drzewo. Na wykresie tym na osi

pionowej27

27 w zależności od sposobu prezentacji można też odległości aglomeracyjne odkładać na osi poziomej.

odłożone są odległości aglomeracyjne. Przy każdym węźle, gdzie

uformowało się nowe skupienie można odczytać odległość, w której odpowiednie

Rozdział 4

- 97 -

elementy zostały powiązane ze sobą tworząc nowe pojedyncze skupienie. Pomyślna

analiza przy pomocy metody łączenia daje możliwość wykrywania skupień (gałęzi)

i ich interpretacji. W algorytmie aglomeracji możliwe jest wykorzystanie wielu metod

łączenia lub wiązania poszczególnych węzłów oraz typów miar odległości pomiędzy

poszczególnymi węzłami (StatSoft, 2011).

Analizując zebrane dane o procesach przeprowadzono próby aglomeracji dla

wszystkich metod łączenia i typów miar odległości. Najlepsze wyniki uzyskano przy

zastosowaniu odległości miejskiej (Manhattan) i metody łączenia Warda. Skuteczność

tej metody wynika z tego, że jest ona najbardziej adekwatna do charakteru danych,

które opisują badane procesy. W metodzie Warda do oszacowania odległości między

skupieniami wykorzystuje się podejście analizy wariancji. Metoda ta zmierza do

minimalizacji sumy kwadratów odchyleń dowolnych dwóch skupień, które mogą zostać

uformowane na każdym etapie. Ogólnie, metoda ta jest traktowana jako bardzo

efektywna, chociaż zmierza do tworzenia skupień o małej wielkości. Zastosowana

w metodzie miara odległości miejskiej jest z kolei sumą różnic mierzonych wzdłuż

wymiarów. Miara ta daje podobne wyniki, jak zwykła odległość euklidesowa z tym, że

stłumiony jest wpływ pojedynczych dużych różnic (przypadków odstających).

Odległość miejską oblicza się następująco:

odległość(x,y) = Σi |xi - yi|

gdzie xi i yi to współrzędne dwóch punktów

Wyniki aglomeracji wg powyżej opisanego algorytmu przedstawia rys. 4.8.28

Zaprezentowane na wykresie wartości z osi poziomej zgodne są z numerami ID

procesów zawartymi w tabeli Z.3.

28 z racji dużej objętości i niewykorzystywania w dalszej części pracy prezentację wyników aglomeracji z wykorzystaniem innych metod grupowania i miar odległości pominięto

Rozdział 4

- 98 -

Diagram drzewaMetoda Warda

Odległość miejska (Manhattan)

C_2

5C

_33

C_2

4C

_34

C_1

4C

_48

C_4

4C

_19

C_5

1C

_15

C_4

3C

_10

C_9

C_2

1C

_16

C_1

2C

_46

C_3

2C

_31

C_5

6C

_55

C_8

C_4

9C

_37

C_3

6C

_57

C_1

7C

_22

C_1

8C

_20

C_1

1C

_53

C_4

5C

_39

C_3

8C

_35

C_1

3C

_41

C_4

0C

_50

C_3

0C

_47

C_4

C_3

C_5

2C

_42

C_2

9C

_6C

_58

C_2

3C

_7C

_54

C_2

C_2

8C

_27

C_2

6C

_5C

_1

0

50

100

150

200

250O

dleg

łość

wią

z.

Rysunek 4.6 Skupienia (SIn) uzyskane w wynik procedury aglomeracji

pod kątem charakterystyk procesów Źródło: opracowanie własne

Jak można odczytać z wykresu (rys. 4.6) pogrupowane metodą Warda dane

o charakterystykach procesów mają dość wyrazistą "strukturę" co pozwala wnioskować,

że istnieją skupienia podobnych do siebie procesów. Widać to po wyraźnie

oddzielonych na wykresie gałęziach, które uformowały dane. Dla zwiększenia

czytelności poszczególne procesy i dane je charakteryzujące zostały posegregowane

zgodnie z wynikami aglomeracji i przedstawiono w tabeli umieszczonej w załączniku

Z.6. Dość wyraźne gałęzie zarysowują się dla odległości pomiędzy obiektami

wynoszącej maksymalnie 15 jednostek (oznaczona czerwoną prostą na wykresie z rys.

4.6). Taką też wartość przyjęto jako kryterium przypisywania obiektów do

poszczególnych skupień. W ten sposób otrzymano 8 jednorodnych skupień.

Przyglądając się poszczególnym skupieniom łatwo zauważyć, że procesy

przypisane do nich w wyniku zautomatyzowanego grupowania są dość logicznie

podzielone. Dla większości grup można pokusić się o przypisanie etykiet zgodnych

z typami procesów znanych z praktyki. Najłatwiejsze do określenia są procesy ze

skupienia nr 8. Są to bez wątpienia procesy związane z działaniami projektowania.

Charakteryzuje je m.in. długi czas realizacji, duża liczba czynności składających się na

Rozdział 4

- 99 -

proces, duża liczba wejść oraz ich zmienność (dynamika danych). Procesy ze skupienia

nr 2 takie jak „obsługa reklamacji”, „zawieranie umów” można opisać etykietą „procesy

usługowe”. Do skupienia nr 3 zaklasyfikowane zostały procesy związane

z planowaniem, pojawiają się tam bowiem głównie przypadki związane z planowaniem

produkcji. Skupienie nr 4 tworzą procesy wytwórcze, których głównym wyznacznikiem

jest wykonywana w działaniach praca fizyczna nakierowana na wytwarzanie wyrobu.

W skupieniu nr 5 pojawiają się procesy związane z kontrolą. Z kolei w skupieniu nr 7

pojawiają się procesy, które są specyficznymi przypadkami procesów usługowych.

Dominującą w nich formą pracy, w przeciwieństwie do typowych procesów

usługowych, jest praca fizyczna np. regeneracja form. Są to procesy łączące w sobie

cechy procesów usługowych i wytwórczych, ale np. z racji swojego celu realizowane

o wiele rzadziej. Dla rozróżnienia postanowiono tą grupę nazwać procesami

serwisowymi. Skupienia z nadanymi etykietami typów procesów przedstawiono

w tabeli 4.6.

Tabela 4.6 Przypisanie etykiet typów procesów do zidentyfikowanych skupień

Skupienie Typ procesu

SI2 Usługowe

SI3 Planowania

SI4 Wytwórcze

SI5 Kontrolne

SI7 Serwisowe

SI8 Projektowe Źródło: opracowanie własne

Bez przypisania etykiet pozostały skupienia nr 1 i 6. Skupienie nr 1 zawiera

tylko jeden proces. Jest to proces nazwany „kontrola systemowa”, który jak nazwa

sugeruje mógłby być procesem kontrolnym, jednak z racji swoich nietypowych cech nie

został zaklasyfikowany do tej ani żadnej innej grupy. Skupienie nr 6 zawiera natomiast

procesy, które na podstawie ich opisu częściowo można by było przypisać do grupy

procesów kontrolnych i serwisowych. Ich charakterystyki są jednak na tyle różne od

„podstawowej” grupy, że nie zostały przypisane ani do skupienia nr 5 ani nr 7. Autor

zdecydował jednak nie wydzielać dodatkowej grupy, gdyż należy założyć także pewną

zmienność cech w ramach pojedynczego skupienia. Stąd możliwość rozdzielenia tego

skupienia i przydzielenia procesów do wcześniej zdefiniowanych grup.

Rozdział 4

- 100 -

Ostatecznie badane procesy zostały przypisane do 6 jednorodnych grup. Grupy

te zostały scharakteryzowane w tabeli 4.7.

Tabela 4.7 Jednorodne grupy procesów z ich charakterystykami

GRUPA CHARAKTERYSTYKA GRUPY TYPOWY REPREZENTANT

PROJEKTOWE Procesy związane z realizacją działań projektowych. Polegające na opracowaniu koncepcji. Związane z wykonywaniem prac wymagających kreatywności. Główne cechy: bardzo długi czas realizacji, średnia liczba wykonywanych czynności, brak lub niewielki stopień automatyzacji, duża liczba wejść oraz duża i większa dynamika danych. Procesy te są realizowane nie częściej niż klika razy w miesiącu przez wielu uczestników. Personel, który wykonuje te procesy ma wykształcenie wyższe i powinien posiadać wysokie kompetencje.

Projektowanie nowego wyrobu

PLANOWANIA Czynności polegające na zaplanowaniu działań wykonywanych w innych procesach, optymalizacji tychże działań itp. Główne cechy: bardzo krótki lub średni czas realizacji, mała liczba wykonywanych czynności, składających się na proces, wysoki stopień automatyzacji, średnia i większa liczba wejść oraz mała/średnia dynamika danych. Procesy te są realizowane kilka razy na dzień przez kilku lub jednego uczestnika. Personel, który wykonuje te procesy ma wykształcenie wyższe i powinien posiadać średnie kompetencje.

Planowanie produkcji

WYTWÓRCZE Procesy bezpośrednio przyczyniające się do wytworzenia fizycznego wyrobu. Procesy, w których wykorzystywane są maszyny i narzędzia oraz wykonywana jest praca fizyczna. Główne cechy: średni czas realizacji, mała/średnia liczba wykonywanych czynności składających się na proces, wysoki stopień automatyzacji, mała/średnia liczba wejść. Procesy te są realizowane kilka razy na dzień przez kilku uczestników. Personel, który wykonuje te procesy ma głównie wykształcenie zawodowe i posiada średnie kompetencje.

Wytwarzanie wyrobu

KONTROLNE Procesy polegające na weryfikacji wyników innych procesów wykonanych przez siebie lub inne osoby. Celem tych procesów jest potwierdzenie zgodności wykonanych działań i podjęcie decyzji na podstawie wyników oceny. Główne cechy: niewiele czynności, kilka wariantów, nie trwające zbyt długo. Procesy wykonywane ręcznie z małą lub dużą dynamiką danych. Warianty wynikają z konieczności podjęcia decyzji – jednak decyzja ściśle zalgorytmizowana. Wykonywane najczęściej przez kilku pracowników z min. średnim wykształceniem i posiadających średnie kompetencje.

Kontrola odbiorcza dostaw/wyrobów gotowych

USŁUGOWE Procesy polegające na wykonywaniu działań usługowych, związane głównie z wykonywaniem prac umysłowych z wykorzystaniem urządzeń elektronicznych np. komputer. Główne cechy: niewiele czynności, ale mocno rozciągnięte w czasie, duża liczba wejść, mała dynamika danych, wykonywane kilka razy dziennie przeważnie przez jedną osobę z wykształceniem wyższym. Procesy te nie wymagają wysokich kompetencji.

Obsługa reklamacji zewnętrznych / Zakupy

SERWISOWE Procesy podobne do procesów usługowych jednak z przeważającym typem pracy fizycznej. Główne cechy: średni czas realizacji, średnia liczba wykonywanych czynności składających się na proces, brak lub mały stopień automatyzacji, średnia liczba wejść oraz średnia dynamika danych. Procesy te są realizowane kilka razy w miesiącu przez kilku uczestników. Personel, który wykonuje te procesy powinien posiadać wysokie kompetencje.

Naprawa narzędzi produkcyjnych

Źródło: opracowanie własne

Rozdział 4

- 101 -

4.3.4. Grupowanie procesów z uwzględnieniem wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów procesowych

W kolejnym kroku w związku z tym, że założono istnienie związku pomiędzy

poziomami atrybutów informacji a grupami procesów, postanowiono wykonać algorytm

grupowania procesów z uwzględnieniem nie tylko cech procesu, ale także wartości

wymagań informacyjnych wykonawców procesów.

Do ustalenia grup zastosowano ten sam algorytm analizy aglomeracji oparty na

metodzie Warda z uwzględnieniem odległości miejskiej. Drzewo klasyfikacji będące

wynikiem działania powyższego algorytmu zostało zaprezentowane na rysunku 4.7.

Diagram drzewa

Metoda Warda

Odległość miejska (Manhattan)

C_2

5C

_41

C_4

0C

_49

C_3

7C

_36

C_2

0C

_22

C_1

8C

_53

C_3

5C

_57

C_1

7C

_39

C_3

8C

_45

C_4

7C

_11

C_4

8C

_46

C_5

5C

_32

C_3

1C

_21

C_5

6C

_10

C_9

C_8

C_5

0C

_30

C_4

C_3

C_3

4C

_33

C_2

4C

_51

C_4

4C

_19

C_1

5C

_14

C_4

3C

_52

C_2

3C

_16

C_1

2C

_42

C_2

9C

_6C

_58

C_1

3C

_7C

_54

C_2

C_2

8C

_5C

_27

C_2

6C

_1

0

50

100

150

200

250

Odl

egło

ść w

iąz.

Rysunek 4.7 Skupienia (SIIn) uzyskane w wynik procedury aglomeracji

pod kątem charakterystyk procesów i wartości atrybutów informacji Źródło: opracowanie własne

Wyniki aglomeracji pozwalają na wysnucie następujących wniosków.

Otrzymano bardzo podobne skupienia zarówno pod kątem ich ilości jak i procesów,

które zaklasyfikowano do poszczególnych grup. W wyniku aglomeracji procesów pod

kątem ich charakterystyk oraz wartości wymagań informacyjnych otrzymano 11

skupień (8 bez uwzględniania wartości atrybutów informacji). Przy czym podobnie jak

Rozdział 4

- 102 -

w poprzednim przypadku jedno ze skupień tworzy proces o ID25. Uogólniając można

wnioskować, że w ramach wcześniej zidentyfikowanych grup procesów ma się do

czynienia z bardzo podobnymi wymaganiami informacyjnymi wykonawców. Pozwala

to sądzić, że określona grupa procesów ma swoją indywidualną wartość charakterystyki

wymagań informacyjnych. Załącznik Z.7 zwiera tabelę prezentującą skupienia

otrzymane z II grupowania (SIn).

Porównując procesy zaprezentowane w tabelach Z.6 i Z.7 można zauważyć, że

w obrębie poszczególnych grup pojawiają się w większości procesy z tej samej grupy

uzyskanej w wyniku pierwszego grupowania. Dla przykładu skupienie SI8 pokrywa się

w 100% ze skupieniem SII11. W innych przypadkach można zauważyć, że skupienia SII

stanowią podzbiory skupień SI (np. skupienie SII6 i SII9 zawiera procesy serwisowe,

które w większości zawierały się w skupieniu SI7). Rozdzielenie skupień ma związek

z wprowadzeniem dodatkowych kryteriów podobieństwa jakimi są atrybuty informacji.

Można więc wnioskować, że poszczególne skupienia zawierają pewne podzbiory

właśnie z powodów różnić w wartościach wymagań informacyjnych użytkowników

dokumentów. Zestawienie grup procesów uzyskanych w dwóch kolejnych procedurach

aglomeracji przedstawiono w tabeli 4.8. Skupienie SII1 z racji występowania jednego

procesu pominięto.

Tabela 4.8 Zestawienie grup procesów uzyskanych z dwóch kolejnych aglomeracji

Skupienie z aglomeracji I Skupienia z aglomeracji II

Usługowe (SI2) SII7 SII9

Planowania (SI3) SII8 Wytwórcze (SI4) SII5

Kontrolne (SI6) SII2 SII3 SII4

Serwisowe (SI7) SII6 SII10

Projektowe (SI8) SII11 Źródło: opracowanie własne

Należy przyjąć, że utworzone grupy stanowią jednorodne skupienia pod kątem

charakterystyk procesów i wymagań informacyjnych. Nazewnictwo grup wprowadzono

po to, aby ułatwić poruszanie się pomiędzy grupami procesów i ich rozróżnianie. Nie

oznacza to jednak, że w danej grupie znajdują się wyłącznie procesy jednego rodzaju.

W jednej typowej grupie będą znajdowały się w przeważającej większości procesy

Rozdział 4

- 103 -

zgodne z nazwą grupy, ale mogą się znaleźć także procesy nietypowe, które z racji

swoich charakterystyk pasują bardziej do danej grupy. Dla przykładu w grupie

typowych procesów wytwórczych znalazł się proces „obsługa usterek i awarii”, który

na pewno nie jest przykładem procesu wytwórczego, ale z racji swoich cech (średni

czas realizacji, duży stopień automatyzacji, mała liczba czynności, jeden wariant itp.)

bardziej podobny jest do procesów wytwórczych niż np. serwisowych (co sugerowałaby

nazwa i opis procesu).

4.3.5. Analiza zależności wymagań informacyjnych w odniesieniu do typów procesów

Jednym z pierwszych spostrzeżeń jakie nasuwają się po pogrupowaniu procesów

jest to związane z cechami personelu wykonującego procesy w poszczególnych

skupieniach. Obserwując dane można zauważyć, że elementy związane z cechami

użytkowników są praktycznie stałe w obrębie poszczególnych skupień. Widać to

wyraźnie w skupieniach procesów, które zostały wydzielone. Można więc dojść do

wniosku, że cechy personelu determinowane są przez cechy samego procesu. Ma to

logiczne uzasadnienie. Dla przykładu procesy związane z projektowaniem są

w większości przypadków wykonywane przez osoby z wykształceniem wyższym

i posiadające wysokie kompetencje dodatkowe. Kadra dobierana jest do typu zadań

jakie będzie musiała wykonywać.

Wniosek ten ma także uzasadnienie związane z praktyką tworzenia dokumentów

procesowych. Dokumenty te nie są bowiem tworzone indywidualnie dla pojedynczego

pracownika, ale dla pewnej grupy odbiorców realizujących dany proces. Dla przykładu

dokument opisujący procesy projektowania będzie tworzony z uwzględnieniem, że jego

odbiorcami są pracownicy z wykształceniem wyższym. Pojawienie się w tym obszarze

jednej osoby z wykształceniem średnim nie spowoduje, że specjalnie dla niej będzie

tworzony osobny dokument.

Można więc wysnuć wniosek, że cechy personelu wykonującego proces nie

wpływają bezpośrednio na wymagania informacyjne użytkowników dokumentacji.

Cechy personelu są skorelowane z typem procesu jaki jest przez nich wykonywany. Tak

więc w dalszej analizie cechy dotyczące personelu wykonującego proces nie będą

dominującymi.

Rozdział 4

- 104 -

W dalszej części pracy przedstawiono szczegółowe analizy powiązań

występujące w poszczególnych skupieniach. Tam, gdzie wnioski nie są oczywiste na

pierwszy rzut oka autor dla poparcia swoich obserwacji wykorzystał, podobnie jak

w ogólnej analizie, korelację rang Spearmana.

W zestawieniach zaprezentowanych poniżej będą stosowane umownie symbole

oznaczające poszczególne atrybuty informacji. I tak przyjęto stosować następujące

oznaczenia: K - kompletność, D - dokładność, S - stosowalność, Z - zwięzłość, LC -

liczba czynności, LW - liczba wariantów, CZ - czas realizacji, A - poziom

automatyzacji, WE - liczba wejść, DD - dynamika danych, P - powtarzalność procesu

i LU - liczba uczestników.

A. procesy typu projektowego

Tabela 4.9 Procesy składające się na grupę procesów typu projektowego

I. PROCESY TYPU PROJEKTOWEGO

Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z

Realizacja projektów dużo jeden b.długi brak duża b. duża kilka/m b.wielu 5 2 5 3

Nowe uruchomienie dużo kilka b.długi brak duża duża kilka/m wielu 5 2 5 3 Budowa sieci dostępowych średnio wiele b.długi brak duża b. duża kilka/m wielu 4 2 6 4

Wybór nowego rozwiązania tech. średnio kilka b.długi mała duża duża kilka/m wielu 4 2 5 4

Projektowanie nowego opakowania dużo kilka długi mała duża duża kilka/m kilku 4 2 5 3

Źródło: opracowanie własne

W grupie procesów projektowych znalazły się te, które związane są

z projektowaniem nowego wyrobu, opracowaniem technologii dla nowo-

uruchamianych wyrobów itp. W grupie tej znalazł się także jeden proces, który na

pierwszy rzut oka nie jest procesem projektowym a wytwórczym. Mowa o procesie

„budowy sieci”. Przyglądając się jednak szczegółowo opisowi procesu zawartego

w arkuszu badawczym zauważyć można, że myląca jest nazwa procesu stosowana przez

organizację. De facto jest to proces projektowy ponieważ czynności realizowane w tym

procesie są działaniami wykonywanymi zgodnie z metodologią zarządzania projektami.

Nie realizowane są w tym procesie prace stricte wytwórcze. To co wyróżnia grupę

procesów projektowych na tle pozostałych, w nawiązaniu do opisu zawartego w tabeli

4.7, to bardzo duże rozciągnięcie w czasie ich realizacji, jak i duża liczba wejść do

procesu oraz bardzo duża dynamika danych. Jest to właściwe dla metodyki prowadzenia

Rozdział 4

- 105 -

prac projektowych, gdyż poszczególne czynności związane z projektowaniem, mimo,

że nie jest ich wiele, to trwają stosunkowo długo i są realizowane na przestrzeni od

miesiąca do nawet kilkunastu miesięcy. Specyfika projektowa wpływa także na ilość

wejść oraz dynamikę danych zasilających proces. Po pierwsze danych jest wiele

(pochodzą z różnych źródeł), gdyż obejmują one dane, na które składają się wymagania

odnośnie projektowanego wyrobu, wymagania prawne i normatywne, ograniczenia

wewnętrzne, dane z produkcji i inne, a po drugie dane te mogą różnić się od siebie

diametralnie w przypadku realizacji kolejnego projektu. Taka forma realizacji procesów

projektowych wymusza określoną specyfikę dokumentów procesowych, które mają te

procesy opisywać. I tak wymagany jest następujący profil dokumentu (patrz rys. 4.8).

P.PROJEKTOWE 1 2 3 4 5 6

kompletność x x

dokładność x

stosowalność x

zwięzłość x x

Rysunek 4.8 Profil dokumentu dla procesów typu projektowego Źródło: opracowanie własne

Kompletność na poziomie 4/5 w praktyce przekłada się na konieczność zawarcia

w komunikacie większości/wszystkich czynności realizowanych w ramach procesu.

Wynika to głównie z realizacji metodyki projektowania przyjętych w organizacjach jak

i wymagań samej normy ISO 9001, która konkretnie wskazuje przebieg procesu

projektowania poprzez konieczność realizacji poszczególnych jego faz. Dokładność na

poziomie 2 oznacza, że dokument powinien zawierać tylko ogólne opisy czynności

realizowanych w ramach procesu, a tak naprawdę to powinny się one sprowadzać do

wymienienia czynności. Jest to zgodne z założeniami pracy projektowej, w ramach

której pojawia się wiele elementów kreatywności. Wysoki poziom stosowalności (5)

wskazuje na potrzebę „praktyczności” dokumentów czyli odniesienia do konkretnych

przykładów realizacji czynności w danym przedsiębiorstwie. Średni poziom zwięzłości

(3/4) wskazuje natomiast na konieczność wskazywania powiązań procesów

projektowych z innymi procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie. Jest to o tyle

istotne, że procesy projektowania łączą się ściśle z innymi procesami, które zarówno

zasilają wejścia do projektowania jak i są naturalną kontynuacją rozwiązań

wypracowanych w fazie projektowania. Znajomość tych wejść/wyjść jest bardzo istotna

dla prawidłowego przebiegu i realizacji procesów projektowych. Podsumowując można

Rozdział 4

- 106 -

przyjąć, że wartości poziomów atrybutów dla informacji w procesach projektowych są

stałe.

B. procesy typu planowania

Tabela 4.10 Procesy składające się na grupę procesów typu planowania

I. PROCESY TYPU PLANOWANIA

Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z

Planowanie produkcji mało kilka b.krótki średnia duża średnia kilka/d kilku 4 3 4 3

Planowanie produkcji mało jeden b.krótki pełna duża średnia kilka/d kilku 4 3 4 2

Planowanie produkcji mało jeden b.krótki mała średnia średnia kilka/d kilku 4 4 6 2 Planowanie produkcji II stopnia mało jeden b.krótki średnia duża mała kilka/d kilku 4 4 4 4

Planowanie produkcji I stopnia mało jeden średni średnia duża mała kilka/d jeden 4 3 4 4

Zarządzanie produkcją średnio kilka średni duża duża średnia kilka/m kilku 4 3 4 3 Optymalizacja procesu produkcyjnego mało jeden średni mała średnia średnia kilka/m kilku 4 3 3 3

Zarządzanie produkcją mało jeden średni średnia duża duża 1/d kilku 4 3 4 2 Planowanie produkcji III stopnia mało jeden średni średnia średnia duża kilka/d kilku 4 3 4 2

Źródło: opracowanie własne

Procesy planowania jak wskazuje nazwa związane są z planowaniem innych

procesów bądź działań realizowanych w ramach systemu zarządzania. Zgodnie

z modelem Deminga są one procesami, które powinny poprzedzać każde działanie.

Przykładami najczęściej spotykanych procesów planowania są te związane

z planowaniem produkcji. Cechami charakterystycznymi tych procesów są: mała ilość

czynności i przeważający bardzo krótki lub średni czas ich realizacji. Procesy te

wykazują się co najmniej średnim poziomem zautomatyzowania, gdyż bardzo często do

ich realizacji wykorzystuje się wsparcie technologii informatycznej, np. systemy klasy

ERP. Pojawia się także znacząca liczba wejść, którą stanowią dane na podstawie,

których dokonuje się czynności związanych z planowaniem. Dane te nie odznaczają się

jednak dużą dynamiką, gdyż w większości są to dane powtarzalnego typu. Profil

dokumentów opisujących procesy planowania przedstawiają się następująco (patrz rys.

4.9).

Rozdział 4

- 107 -

P. PLANOWANIA 1 2 3 4 5 6

kompletność x

dokładność x x

stosowalność x

zwięzłość x x x

Rysunek 4.9 Profil dokumentu dla procesów typu planowania Źródło: opracowanie własne

Wymagania co do poziomu atrybutów informacji dla tego typu procesów

kształtują się przeważnie na poziomach średnich (4). Kompletność na poziomie średnim

oznacza, że nie wszystkie czynności realizowane w ramach procesu muszą być ujęte

w dokumencie. Z racji małej ilości czynności wykonywanej w procesie oraz niezbyt

długiego czasu ich realizacji są one na tyle logiczne i proste, że nie wymagają

zawierania ich w dokumencie. Ponadto pominięcie jakiejś, zakładając mało

skomplikowanej czynności w dokumencie, nie spowoduje błędów w procesie. Można to

łączyć także z wysokim stopniem automatyzacji procesu, gdzie część operacji

wymuszanych jest przez aplikację elektroniczną. Można więc wnioskować, że czynność

ta i tak zostanie zrealizowana, gdyż sam przebieg procesu spowoduje naturalne

wymuszenie wykonania tej czynności bądź zrobi to za człowieka automat. Dokładność

na poziomie średnim oznacza niestosowanie zbyt szczegółowego opisu. Szczegółowość

opracowania dokumentu jest nie wiele wyższa niż w przypadku procesów

projektowych. Stosowalność średnia oznacza zachowanie równowagi pomiędzy

komunikatem teoretycznym a praktycznym z przewagą w stronę praktyki. Nie musi to

jednak być dokument zawierający konkretne przykłady przypadków spotykanych

w danym przedsiębiorstwie. Najbardziej zróżnicowany w grupie procesów planowania

jest atrybut zwięzłości. Wymagania użytkowników wahają się od poziomu 2 do 4.

Sugerowałoby to, że w ramach danej grupy istnieje pewna zmienność. Obserwacje jak

i wsparcie się współczynnikiem rang Spearmana (patrz tabela 4.11) wskazują, że

zachodzi związek pomiędzy zwięzłością dokumentu a dynamiką danych. Testowanie

danych z grupy procesów planowania wskazuje właśnie wyżej wymieniony związek

jako jedyny istotny z punktu widzenia statystycznego i podaje dla tego związku

współczynnik korelacji o wartości r = -0,828, co wskazuje na korelację odwrotnie

proporcjonalną.

Rozdział 4

- 108 -

Tabela 4.11 Wartości rang Spearmana dla procesów typu planowania

Zmienna

Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość

Liczba czynności - -0,188982 0,000000 0,146385 Liczba wariantów - -0,285714 0,000000 0,221313 Czas - -0,597614 -0,474342 0,046291 Automatyzacja - -0,398862 0,000000 -0,034329 Liczba wejść - -0,188982 0,000000 0,390360 Dynamika danych - -0,400892 0,000000 -0,828079 Powtarzalność - -0,371154 -0,545545 0,026620 Liczba uczestników - 0,188982 0,000000 -0,512348 Wykształcenie - 0,059761 0,474342 -0,277746 Staż - -0,400892 0,353553 -0,241523 Kompetencje - 0,371154 0,381881 0,010648 Źródło: opracowanie własne

Oznacza to, że wraz ze zwiększaniem się częstotliwości zmiany danych rośnie

potrzeba wskazywania powiązań pomiędzy poszczególnymi procesami związanymi

z planowaniem. Rolą dokumentacji w tym przypadku jest wskazanie wykonawcy

procesu miejsca pochodzenia danych i ułatwienie przez to zrozumienia znaczenia ich

w wykonywanym procesie.

C. procesy typu wytwórczego Tabela 4.12 Procesy składające się na grupę procesów typu wytwórczego

I. PROCESY TYPU WYTWÓRCZEGO

Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z

Obróbka plastyczna mało kilka średni mała mała średnia kilka/d kilku 5 5 5 6

Konfekcjonowanie dużo jeden krótki brak mała duża kilka/d kilku 5 6 6 6

Naprawy wyrobów średnio jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden 5 6 5 6 Produkcja materiałów konstrukcyjnych mało jeden b.krótki pełna mała mała kilka/d kilku 4 5 5 6

Produkcja materiałów izolacyjnych - wstęgi mało jeden średni pełna mała mała 1/d kilku 3 4 4 6

Tłoczenie mało jeden średni duża mała mała kilka/d kilku 5 4 6 6 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku 4 4 3 5

Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku 5 4 4 6

Formowanie mało jeden krótki duża mała duża kilka/d kilku 5 6 4 5

Tłoczenie mało jeden średni duża mała średnia kilka/d kilku 5 5 5 5

Gięcie - krawędziarki średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku 4 5 5 5

Gratowanie średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku 4 5 5 6

Wykrawanie średnio jeden średni duża mała mała kilka/d kilku 4 5 5 5

Źródło: opracowanie własne

Rozdział 4

- 109 -

Trzecią analizowaną grupą są procesy nazwane wytwórczymi. Są to procesy

związane z bezpośrednim, fizycznym wytwarzaniem wyrobu. Jak łatwo się domyślić

przewagę w tych procesach stanowić będą czynności związane z pracą fizyczną, pracą

z wykorzystaniem maszyn, narzędzi itp. Są to procesy cechujące się wysoką

powtarzalnością (co najmniej kilka uruchomień procesu w ciągu zmiany roboczej).

Wykonywane są przeważnie przez personel z wykształceniem podstawowym

i zawodowym. Poza tym procesy te w pozostałych charakterystykach odznaczają się

dość dużą zmiennością tj. mogą to być procesy zarówno trwające bardzo krótko (kilka

minut) jak i średnio długie (do jednej zmiany roboczej), mogą to być procesy w pełni

zautomatyzowane jak i całkowicie realizowane „ręcznie”. Wymagania informacyjne

odnośnie dokumentów opisujących procesy wytwórcze są następujące (patrz rys. 4.10).

P.WYTWÓRCZE 1 2 3 4 5 6

kompletność x x

dokładność x x x

stosowalność x x x

zwięzłość x x

Rysunek 4.10 Profil dokumentu dla procesów typu wytwórczego Źródło: opracowanie własne

Wymagana kompletność dokumentu jest na poziomie 4/5. Sekwencja czynności

wykonywana w ramach procesów wytwórczych jest następstwem opracowanej

technologii wytwarzania danego wyrobu. Pominięcie, wydawać by się mogło, nawet

najdrobniejszej czynności, może doprowadzić do powstania wyrobu niezgodnego a to

wiąże się z koniecznością wykonania przeróbki danego wyrobu lub jego zbrakowania,

co z kolei pociąga za sobą dodatkowe koszty. Dokładność opisu wymagana jest na

podobnym poziomie co w praktyce oznacza potrzebę jego dużej szczegółowości.

Związane jest to ze specyfiką czynności składających się na procesy wytwórcze, które

związane są z użyciem maszyn, narzędzi w celu zmiany kształtu, wymiarów,

właściwości materiału, aby przynieść zamierzony efekt w postaci otrzymania zgodnego

z wymaganiami wyrobu. Stosowalność średnia i wysoka oznacza w dokumencie

przewagę cech praktyczności. Pracownicy wykonujący procesy wytwórcze nie

potrzebują informacji teoretycznej, tylko konkretnych wskazówek jak zrealizować

proces. Podobnie sprawa ma się w przypadku zwięzłości, której wymagany poziom jest

wysoki co oznacza brak w opisie procesu dodatkowych informacji wskazujących

powiązania z innymi procesami, tylko skupienie się na podstawowych działaniach.

Rozdział 4

- 110 -

Pracownikom wykonującym procesy wytwórcze takowa wiedza nie jest niezbędna do

prawidłowego wykonania zadania.

Część z atrybutów związanych z procesami wytwórczymi wykazuje pewną

zmienność wartości poziomów wymagań. Korelacje rang Spearmana dla tych

elementów przedstawiają się następująco (patrz tabela 4.13).

Tabela 4.13 Wartości rang Spearmana dla procesów typu wytwórczego

Zmienna

Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość

Liczba czynności -0,075308 0,558921 0,494713 0,024533 Liczba wariantów -0,164570 0,078680 0,160445 0,057735 Czas -0,250000 -0,697217 -0,171721 -0,233218 Automatyzacja -0,667949 -0,555889 -0,403127 -0,120886 Liczba wejść 0,000000 -0,551268 -0,624531 -0,101130 Dynamika danych 0,507972 0,873016 0,267041 -0,045426 Powtarzalność -0,520416 -0,373210 -0,338248 0,228218 Liczba uczestników -0,260208 -0,414678 -0,084562 -0,228218 Wykształcenie -0,462598 -0,448739 -0,774547 -0,389849 Staż -0,306186 0,162650 -0,398015 -0,232737 Kompetencje 0,000000 -0,551268 -0,624531 -0,101130 Źródło: opracowanie własne

Na podstawie wartości korelacji można odczytać, że w procesach wytwórczych

duże znaczenie ma poziom automatyzacji. W raz ze wzrostem liczby czynności

wykonywanych przez maszyny spada potrzeba kompletności i dokładności dokumentu.

Jest to związane z faktem, że w procesach wysoce zautomatyzowanych przebieg

procesu jest z góry zaprogramowany i wykonywany przez maszyny co powoduje, że

pracownik realizujący ten proces nie musi znać szczegółów ani dokładnie wszystkich

czynności procesu. Ponownie uwidacznia się także związek czasu realizacji

z dokładnością. Im dłuższy proces tym mniejszej szczegółowości dokument. Związek

zarysowuje się także pomiędzy dynamiką danych i dokładnością opisu (silna korelacja).

Wskazuje on na to, że w przypadku częstego zmieniania się danych w procesie pojawia

się potrzeba bardziej szczegółowego opisu. Z kolei rosnąca liczba wejść w procesie

powoduje obniżenie stosowalności a rosnąca liczba czynności wpływa na wzrost

dokładności.

Ciekawym jest, że procesy wytwórcze są jedną z niewielu grup procesów,

w której zarysowała się korelacja pomiędzy cechami personelu a atrybutami. Sytuację

tę można zaobserwować w przypadku atrybutu stosowalność i cech wykształcenie oraz

kompetencje. Znak ujemny korelacji sugeruje, że wraz ze wzrostem poziomu

wykształcenia i posiadanych kompetencji maleje potrzeba stosowalności dokumentu.

Rozdział 4

- 111 -

Interpretując można wnioskować, że im bardziej wykształcony pracownik tym spada

u niego potrzeba wskazania praktycznego sposobu wykonania czynności (przy czym i

tak należy pamiętać o tym, że minimalne poziomy wymagane dla tego atrybutu plasują

się w wartościach średnich).

D. procesy typu kontrolnego

Tabela 4.14 Procesy składające się na grupę procesów typu kontrolnego

I. PROCESY TYPU KONTROLNE

Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z

Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku 5 5 5 6

Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku 6 5 6 6

Brakowanie wyrobu końcowego mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden 5 5 6 6

Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku 5 6 6 4

Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku 5 6 5 4

Kontrola odbiorcza dostaw mało kilka średni brak średnia mała kilka/d jeden 5 5 6 4

Kontrola jakości materiałów kontr. mało jeden krótki mała średnia mała kilka/d kilku 5 6 6 4

Kontrola końcowa mało kilka krótki brak średnia duża kilka/d kilku 6 6 6 4

Kontrola jakości mało jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden 6 6 6 6 Zgłoszenie pogotowia gazowego średnio kilka krótki brak średnia średnia kilka/d kilku 6 5 6 6

Kontrola jakości średnio kilka b.krótki brak mała średnia kilka/d kilku 6 6 5 6 Kontrola jakości międzyoperacyjna średnio kilka b.krótki mała mała średnia kilka/d kilku 5 6 5 5

Źródło: opracowanie własne

Procesy kontrolne, inaczej mogące być nazywane inspekcyjnymi, sprowadzają

się do oceny zgodności innych wykonanych działań przy wykorzystaniu obserwacji

i orzecznictwa w połączeniu z pomiarami, badaniami bądź stosowaniem sprawdzianów

(ISO 9000, 2006). Do przypadków procesów kontrolnych nie zalicza się tutaj tak

zwanej samokontroli czyli czynności kontrolnych wykonywanych przez pracowników

realizujących prace wytwórcze lub inne, będących częścią tychże procesów. Do grupy

procesów kontrolnych zalicza się procesy realizowane przez dedykowane podmioty

i stanowiące odrębny zbiór czynności. Wymagania informacyjne dla procesów

kontrolnych przedstawiają się następująco (patrz rys. 4.11).

Rozdział 4

- 112 -

P.KONTROLNE 1 2 3 4 5 6

kompletność x x

dokładność x x

stosowalność x x

zwięzłość x x x

Rysunek 4.11 Profil dokumentu dla procesów typu kontrolnego Źródło: opracowanie własne

Jak widać z zestawienia dla większości atrybutów, poza zwięzłością, która jest

zróżnicowana, wymagane poziomy są wysokie (5/6). Oznacza to, że dokumenty

opisujące czynności kontrolne powinny przywoływać wszystkie czynności realizowane

w ramach kontroli, powinny szczegółowo opisywać wykonanie samych czynności

kontroli, jak i powinny wskazywać praktyczną formę wykonywania kontroli. Ma to

dość oczywisty związek z newralgicznością samego procesu kontrolnego. Sam sposób

wykonywania zadania, metoda, jego odtwarzalność i powtarzalność ma diametralny

wpływ na wynik pomiaru29

Analizę zależności pomiędzy charakterystykami procesów kontrolnych

a atrybutami przeprowadzono głównie w celu zidentyfikowania charakterystyk procesu

wpływających na zmianę atrybutu zwięzłość. Jej wyniki przedstawia tabela 4.15.

a tym samym skuteczność samej kontroli.

Tabela 4.15 Wartości rang Spearmana dla procesów typu kontrolnego Zmienna

Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość

Liczba czynności 0,225630 0,128932 -0,438230 0,302207 Liczba wariantów 0,097590 -0,097590 -0,408248 -0,155081 Czas -0,318728 0,159364 0,250000 -0,816717 Automatyzacja -0,377964 0,377964 -0,158114 -0,288300 Liczba wejść -0,169031 0,169031 0,353553 -0,778962 Dynamika danych 0,690066 0,414039 0,000000 0,208351 Powtarzalność -0,175662 -0,234216 -0,244949 0,065134 Liczba uczestników 0,097590 0,292770 -0,408248 -0,155081 Wykształcenie 0,267261 0,213809 0,167705 -0,127412 Staż 0,000000 -0,478091 0,250000 0,246915 Kompetencje 0,075593 -0,529150 0,316228 -0,036037 Źródło: opracowanie własne

W pierwszej kolejności należy przypatrzeć się atrybutowi zwięzłości, który już

we wstępnej analizie zauważono, że przyjmuje wartości z zakresu 4-6. Analiza korelacji

wskazała związek tego atrybutu z długością realizacji procesu kontroli oraz liczbą wejść

29 metodyka MSA (Measurement System Analysis) zajmuje się oceną czy system pomiarowy jest zdolny do wiarygodnych pomiarów

Rozdział 4

- 113 -

do procesu. Znak ujemy wskazuje na odwrotną proporcjonalność tzn., że rośnie

potrzeba wskazywania w dokumentach powiązań z innymi procesami wraz ze wzrostem

czasu wykonywania kontroli jak i ilością źródeł z których pochodzą dane zasilające

proces. Interpretując można opisać to w ten sposób, że krótkie czynności kontrolne nie

mają potrzeby czerpania informacji z innych procesów. Kontrolujący skupia się

wyłącznie na właściwym wykonaniu pomiaru. Wydłużanie się czasu kontroli ma

najczęściej związek z wykonywaniem bardziej skomplikowanych i złożonych

badań/kontroli. W takich przypadkach zwiększa się potrzeba posiadania wiedzy

o innych procesach, które miały wpływ na wytworzenie badanego elementu. Ciekawym

jest także pojawienie się związku pomiędzy atrybutem kompletności i dynamiką

danych. Przyglądają się wynikom widać, że rozrzut wymaganych poziomów atrybutów

nie jest duży mimo to istnieje pewna zależność między nimi. I tak duża różnorodność

danych spowodowana np. częstymi zmianami produkowanego, a ca za tym idzie

kontrolowanego asortymentu, powoduje konieczność jeszcze większej kompletności

opisu. Ma to na celu zwrócenie pracownikom kontrolującym uwagi na pewne detale

w sposobie kontroli mogące z pozoru niewiele różnić się dla poszczególnych typów

wyrobów, ale mogące mieć diametralny wpływ na wyniki kontroli.

E. procesy typu usługowego Tabela 4.16 Procesy składające się na grupę procesów typu usługowego

I. PROCESY TYPU USŁUGOWEGO

Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z

Obsługa reklamacji mało jeden b.długi brak duża duża kilka/d kilku 3 3 4 2 Określanie warunków przyłączania mało kilka b.długi mała duża duża kilka/d jeden 5 3 4 2

Zawieranie umów o przyłączanie mało jeden b.długi duża duża średnia kilka/d jeden 5 3 4 3

Zakupy średnio wiele długi duża średnia średnia kilka/d wielu 4 3 4 4 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych średnio kilka długi brak duża średnia kilka/m kilku 5 4 4 3

Reagowanie na awarie średnio kilka średni brak średnia średnia 1/d kilku 3 3 4 4 Zgłaszanie i rozliczanie szkód średnio kilka średni brak duża średnia kilka/m wielu 5 4 4 3

Utrzymanie ruchu dużo wiele długi brak średnia średnia 1/m kilku 3 2 3 3 Źródło: opracowanie własne

Procesy usługowe jak opisano w zestawieniu typów procesów (patrz tabela 4.7)

w przeciwieństwie do procesów wytwórczych polegają w głównej mierze na

wytwarzaniu wyjść niematerialnych. Usługi wykonywane są głównie przez personel

Rozdział 4

- 114 -

z wykształceniem wyższym. Procesy te wykonywane są często i cechują się minimum

średnim czasem realizacji. Osoby odpowiedzialne za wykonanie usług podały

następujące poziomy atrybutów informacji w stosunku do dokumentów opisujących

proces (patrz rys. 4.12).

P. USŁUGOWE 1 2 3 4 5 6

kompletność x x x

dokładność x x

stosowalność x

zwięzłość x x x

Rysunek 4.12 Profil dokumentu dla procesów typu usługowego Źródło: opracowanie własne

Wykonawcy procesów typu usługowego oczekują od atrybutów informacji

przeważnie na poziomie średnim. Oznacza to, że zarówno kompletność, dokładność,

stosowalność oraz zwięzłość powinny być na umiarkowanym poziomie. Pewną

zmiennością atrybutów w obrębie tej grupy odznaczają się kompletność i zwięzłość.

Korelacja rang Spearmana pokazuje jakie elementy mają związek z tymi atrybutami

(patrz tabela 4.17).

Tabela 4.17 Wartości rang Spearmana dla procesów typu usługowego

Zmienna

Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość

Liczba czynności -0,507093 -0,105409 -0,632456 0,591608 Liczba wariantów -0,416667 -0,267261 -0,534522 0,500000 Czas 0,312990 -0,312779 0,087287 -0,694022 Automatyzacja 0,311805 -0,190476 0,285714 0,133631 Liczba wejść 0,852013 0,585540 0,487950 -0,730297 Dynamika danych 0,136083 -0,145479 0,218218 -0,816497 Powtarzalność -0,220695 0,103221 -0,619324 0,206901 Liczba uczestników -0,250000 0,311805 0,000000 0,500000 Wykształcenie 0,616497 0,581914 0,654654 -0,408248 Staż 0,608581 0,585540 0,487950 0,000000 Kompetencje -0,535264 -0,331286 -0,451754 0,295804

Źródło: opracowanie własne

Na zmniejszające się wymagania odnośnie zwięzłości dokumentu wpływ mają

rosnąca liczba wejść do procesu i dynamika danych. Im z większej ilości źródeł

pochodzą dane i im częściej się zmieniają tym użytkownicy oczekują, że dokument

opisujący proces będzie wskazywał powiązania z innymi czyli de facto przywoływał

miejsca powstawania tych danych. Różny poziom kompletności przy przyjętym

poziomie istotności jest skorelowany także z liczbą wejść. Zwiększająca się liczba

Rozdział 4

- 115 -

źródeł, z których pochodzą wejścia do procesu powoduje zwiększanie się potrzeby

kompletności dokumentu. Ma to związek z tym iż w przypadku procesów usługowych

wejścia w przeważającej większości pojawiają się na różnych etapach wykonywania

procesu stąd potrzeba wskazywania poszczególnych czynności zasilanych konkretnymi

danymi.

F. procesy typu serwisowego Tabela 4.18 Procesy składające się na grupę procesów typu serwisowego

I. PROCESY TYPU SERWISOWEGO

Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z

Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden 4 4 5 6

Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden 4 4 5 6

Regeneracja wrzecion mało kilka krótki brak mała mała 1/d kilku 4 4 4 6

Wypożyczanie narzędzi mało jeden krótki brak mała mała 1/d kilku 4 4 3 6 Magazynowanie wyrobów gotowych mało jeden krótki mała mała mała 1/d wielu 4 4 4 6

Wzorcowanie i kalibracja SKP średnio jeden średni brak mała mała 1/m kilku 4 4 4 5

Naprawa formy mało kilka średni mała mała średnia kilka/m kilku 3 4 4 4 Postępowanie w przypadku awarii gaz. mało jeden średni brak duża średnia kilka/m wielu 6 6 5 4

Ustawianie i konserwacja form średnio kilka średni brak mała mała kilka/m kilku 3 3 4 5

Aktualizacja danych teleadres. w geografii mało jeden średni mała mała mała 1/d wielu 5 4 4 6

Źródło: opracowanie własne

Procesy serwisowe są bardzo zbliżone do usługowych. Ich główny celem jest

także wykonywanie usług. Impulsem powodującym jednak potrzebę wyraźnego

oddzielenia ich od procesów usługowych jest fak t, że ró żnią się on e tym, że

dominującym rodzajem wykonywanej w ich ramach pracy jest praca fizyczna

(w przeciwieństwie do usług, gdzie przeważa praca umysłowa). Konsekwencją tego jest

fakt, że personel, który wykonuje te procesy posiada głównie wykształcenie zawodowe.

Analizując listę procesów zaklasyfikowanych do grupy serwisowych, można zauważyć,

ze jeden proces pod kątem wymagań informacyjnych różni się od pozostałych

(szczególnie jeśli chodzi o atrybuty kompletności i dokładności). Jest to proces

związany z postępowaniem po wystąpieniu awarii gazociągu czyli związany

z elementami bezpieczeństwa. Jeśli chodzi o charakterystyki samego procesu poza tym,

że jest on wykonywany przez personel z wykształceniem wyższym, to nie różnią się

one do innych procesów serwisowych. Generalnie jednak procesy związane

Rozdział 4

- 116 -

z działaniami nakierunkowanymi na reagowanie na awarie nie były przedmiotem

analizy niniejszej rozprawy dlatego proces ten wyłączono z badania korelacji cech

procesów i atrybutów informacji.

Wymagania użytkowników dokumentów dla procesów typu serwisowego

przedstawiają się następująco (patrz rys. 4.13).

P.SERWISOWE 1 2 3 4 5 6

kompletność x x

dokładność x

stosowalność x x

zwięzłość x x

Rysunek 4.13 Profil dokumentu dla procesów typu serwisowego Źródło: opracowanie własne

Z analizy atrybutów dla procesów serwisowych wynika, że od dokumentów

użytkownicy oczekują, że będą kompletne na poziomie średnim (3/4) tzn. powinny one

zawierać większość czynności, które realizowane są w ramach procesu. Powód braku

pełnej kompletności może wynikać z tego, że są to procesy, w których mogą

występować pewne odstępstwa od standardowej ścieżki. Odstępstwa te są

spowodowane nietypowością tych procesów. Przyjmuje się, że istnieje ogólny schemat

wykonania procesu, jednak w związku z pojawianiem się pewnych zdarzeń, które nie

wszystkie można przewidzieć nie jest możliwe zawarcie ich w opisie procesu.

Stosowalność na poziomie średnim wskazuje, że użytkownicy oczekują umiarkowanego

poziomu praktyczności dokumentu. Pewną zmiennością w obrębie grupy wykazuje się

atrybut zwięzłość. Pogłębiona analiza z wykorzystaniem korelacji rang Spearmana daje

następujące wyniki (patrz tabel 4.19).

Tabela 4.19 Wartości rang Spearmana dla procesów typu serwisowego

Zmienna

Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość

Liczba czynności -0,357143 -0,661438 -0,123718 -0,618590 Liczba wariantów -0,755929 -0,500000 -0,163663 -0,545545 Czas -0,553283 -0,365963 -0,521749 -0,718736 Automatyzacja -0,188982 0,250000 -0,163663 -0,109109 Liczba wejść - - - - Dynamika danych -0,661438 0,125000 -0,081832 -0,654654 Powtarzalność -0,545545 -0,360844 -0,551198 -0,834672 Liczba uczestników 0,000000 0,000000 -0,617213 0,000000 Wykształcenie -0,123718 -0,081832 0,386905 -0,160714 Staż 0,000000 0,000000 0,000000 0,000000 Kompetencje -0,566947 0,000000 0,381881 -0,600099

Źródło: opracowanie własne

Rozdział 4

- 117 -

Wskaźniki korelacji pokazują zależność cech procesu z atrybutami

„kompletność” i „zwięzłość”. Jednak na podstawie tabeli z procesami widać, że

atrybuty te zmieniają się tylko w niewielkim zakresie, odpowiednio 3-4 oraz 5-6 więc

zostało przyjęte, że są one praktycznie stałe.

4.3.6. Interpretacja uzyskanych wyników

Na postawie analiz przedstawionych w poprzednim punkcie można przystąpić

do sformułowania ogólnych założeń dotyczących atrybutów informacji zawartych

w dokumencie oraz ich zależności z charakterystykami procesów.

Pierwszy wniosek jaki się nasuwa to wskazanie, że generalnie pojedyncze

parametry procesów nie mają bezpośredniego wpływu na wymagania informacyjne ich

wykonawców. Determinantą jest tutaj typ procesu, na który składa się wiele czynników

(cechy procesów w różnej konfiguracji). Z typem wykonywanego procesu silny

związek ma także profil zawodowy (wykształcenie, doświadczenie) pracowników.

Można zauważyć też pewne trendy w zmianach poszczególnych atrybutów informacji

w odniesieniu do zmieniających się typów procesów, szczególnie dotyczy to atrybutu

„dokładność”.

Aby lepiej przedstawić te zależności poszczególne typy procesów zostały

uszeregowane w nieprzypadkowej kolejności. Podobnie jak przedstawiono to na

rysunku 2.8 (patrz pkt. 2.1.4) typy procesów zostały ułożone zgodnie ze zmieniającym

się udziałem prac wymagających kreatywności i samodyscypliny. Na rysunku 4.14

można zaobserwować uszeregowane typów procesów zgodne z tą zasadą.

Pr. projektowania Pr. planowania Pr. usługowe Pr. serwisowe Pr. wytwórcze Pr. kontrolne

kreatywność wysoka niska

Rysunek 4.14 Uszeregowanie typów procesów wg kryterium udziału kreatywności w procesie

Źródło: opracowanie własne

Procesy uszeregowano tak, że od lewej do prawej maleje udział kreatywności

i samodyscypliny w realizowanych czynnościach. Łatwo można zauważyć, że najwięcej

kreatywności i swobody w wykonywaniu poszczególnych działań wymagają procesy

z grupy projektowych a najmniej w procesach kontrolnych, gdzie głównym zadaniem

jest mechaniczne i bardzo dokładne wykonanie czynności mającej na celu sprawdzenie

Rozdział 4

- 118 -

poprawności wykonania innych działań. W procesach projektowych mamy z kolei do

czynienia z tworzeniem, kreowaniem bardzo często nowych rzeczy.

W odniesieniu do zaproponowanego uszeregowania typów procesów można

sformułować wnioski co do ogólnych trendów zmian wartości poszczególnych

atrybutów informacji. Poniżej zostały zaprezentowane profile przedstawiające zmiany

poziomów poszczególnych atrybutów informacji wraz ze zmieniającym się typem

procesu (rysunki 4.15-4.18).

KOMPLETNOŚĆ

1 2 3 4 5 6

projektowe x x

planowania x

usługowe x x x

serwisowe x x x

wytwórcze x x kontrolne x x

Rysunek 4.15 Zmiana wartości atrybutu kompletność dla poszczególnych typów procesów Źródło: opracowanie własne

Atrybut kompletność najwyższe wartości poziomów oczekiwań użytkowników

przyjmuje dla procesów projektowania i kontrolnych. Natomiast najniższe wartości

atrybutów oczekiwane są wobec dokumentu opisującego procesy usługowe i serwisowe

(dotyczy to w dodatku tylko części procesów). Należy także zauważyć, że wymagania

odnośnie poziomu kompletności plasują się wyłącznie w granicach 3-6 (średni/wysoki),

nie osiągając dla żadnego atrybutu wartości „niski”.

DOKŁADNOŚĆ

1 2 3 4 5 6

projektowe x

planowania x x

usługowe x x

serwisowe x

wytwórcze x x x kontrolne x x

Rysunek 4.16 Zmiana wartości atrybutu dokładność dla poszczególnych typów procesów Źródło: opracowanie własne

Rozdział 4

- 119 -

W przypadku atrybutu dokładność można zaobserwować rosnącą zależność

zmian jego wartości. Wraz ze zmniejszającym się udziałem kreatywności

w realizowanych procesach rośnie potrzeba uszczegółowiania dokumentu. Jest to jak

najbardziej logiczne, gdyż tam, gdzie proces powinien być wykonany z jak największą

starannością wg wzorca rosnąć powinna także dokładność tj. szczegółowość opisu

procesu. W przypadku procesów z dużym elementem kreatywności niski poziom

dokładności (ogólność opisu) ma pozostawiać dużą swobodę realizującym

w wykonaniu poszczególnych czynności. Zależność ta zgodna jest z tą podaną

w literaturze przez Schlickmana (patrz rys. 2.8).

STOSOWALNOŚĆ

1 2 3 4 5 6

projektowe x

planowania x

usługowe x

serwisowe x x

wytwórcze x x x kontrolne x x

Rysunek 4.17 Zmiana wartości atrybutu stosowalność dla poszczególnych typów procesów Źródło: opracowanie własne

Stosowalność cechuje się podobnym trendem jak pierwszy omawiany atrybut –

kompletność. Minimalne poziom wartości atrybutów wymagane są przy procesach,

które wykazują się przeciętnym poziomem kreatywności. Maksymalne wartości

atrybutów pojawiają się dla procesów projektowania i kontrolnych. Przy czym należy

zauważyć, że podobnie jak w przypadku kompletności, stosowalność zmienia się

wyłącznie w granicach 4-6, nie osiągając wartości niskich. Wskazuje to na fakt, że

użytkownicy oczekują, że dokumenty, które będą opisywać realizowane przez nich

procesy, nie będą dokumentami stricte teoretycznymi.

Rozdział 4

- 120 -

ZWIĘZŁOŚĆ

1 2 3 4 5 6

projektowe x x

planowania x x x

usługowe x x x

serwisowe x x

wytwórcze x x kontrolne x x x

Rysunek 4.18 Zmiana wartości atrybutu zwięzłość dla poszczególnych typów procesów Źródło: opracowanie własne

Przyglądając się zmianom wartości atrybutu zwięzłość można zauważyć

wyraźne dwa obszary. Wartości niskie i średnie (2-4) atrybut ten przyjmuje dla

procesów typu projektowego, planowania i usługowego. Z kolei wartości wysokie (5/6)

oczekiwane są dla procesów serwisowych, wytwórczych i kontrolnych. Wartości niskie

atrybutu sugerują potrzebę wskazywania w dokumencie bardzo wielu powiązań

z innymi procesami, nawet tymi bezpośrednio niezwiązanymi z realizowanymi

działaniami. Z kolei bardzo wysokie wartości atrybutu wskazują na brak potrzeby

uwidaczniania w dokumencie procesowym tychże powiązań.

4.4. Zbiór wytycznych dla doboru właściwej charakterystyki dokumentu

4.4.1. Szczegółowe wytyczne do ustalania wartości atrybutów informacji w zależności od typu procesu

Znając ogólne założenia dotyczące zmian poszczególnych atrybutów informacji

można założyć pewne uogólnione wskazówki, które będą pomocne przy projektowaniu

dokumentów jak i ich doskonaleniu. Wymagania informacyjne użytkowników a co za

tym idzie i wymagania odnoszące się do dokumentu, co udowodniono wcześniej, mają

związek z typem procesu, który dokument opisuje. Poniżej zaprezentowano tabelę 4.20

przedstawiającą zagregowane dane o zmianie wymagań informacyjnych w zależności

od typu procesu.

Rozdział 4

- 121 -

Tabela 4.20 Przedstawienie zmian wartości wektorów informacyjnych wraz ze zmianą typu procesu

Typ procesów

Poziom atrybutów

Kompletność Dokładność Stosowalność Zwięzłość

projektowania

4 5 2 5 3 4

planowania

4 3 4 4 2 3 4

usługowe

3 4 5 3 4 4 2 3 4

serwisowe

3 4 4 4 5 5 6

wytwórcze

4 5 4 5 6 4 5 6 5 6

kontrolne

5 6 5 6 5 6 4 5 6

Źródło: opracowanie własne

W pkt. 4.3 opisano ogólne profile atrybutów informacji skorelowane ze

zmieniającym się typem procesu. Należy mieć jednak na względzie, że w obrębie

poszczególnych typów procesów pojawiają się pewne zmienności wartości atrybutu

związane z różnymi charakterystykami procesów w obrębie danej grupy. Mając to na

uwadze opracowano szczegółowe wytyczne do różnicowania wektora informacyjnego

w poszczególnych grupach procesów (patrz tabela 4.21).

Dla łatwiejszej interpretacji wartości atrybutów przez osoby korzystające

z wytycznych zamiast opisu wartościowego atrybutów można skorzystać z opisu

jakościowego określającego poziom tych atrybutów. Ponieważ wszystkie atrybuty były

oceniane w skali 6-ścio stopniowej zaproponowano następujące etykiety dla

poszczególnych wartości:

1

2

3

4

5

6

Zmiana wartości atrybutu o 1 wartość jednostki została uznana jako pomijalna

(przyjęto to traktować jako stałą wartość atrybutu). Warto jednak wspomnieć o jednym

poziom niski

poziom średni

poziom wysoki

Rozdział 4

- 122 -

wyjątku. Dla procesów kontrolnych została pokazana zmiana wartości atrybutu

kompletność z dużej na bardzo dużą. Zostało to uwypuklone, gdyż uznano, że jest to

istotna informacja dla opracowującego dokument. Wynika to także z wyraźnie

zarysowującej się korelacji pomiędzy tym atrybutem a dynamiką danych (patrz tabela

4.15). Wraz ze wzrostem dynamiki danych w procesie (np. częste zmiany typów

produkowanych wyrobów) rośnie potrzeba tworzenia bardzo szczegółowych

dokumentów dotyczących sposobu kontroli tychże wyrobów.

Tabela 4.21 Macierz szczegółowych zależności wartości atrybutów od charakterystyk procesów

w poszczególnych grupach

Typ procesów

Poziom atrybutów

Kompletność Dokładność Stosowalność Zwięzłość

projektowe

Ś/W N W Ś

planowania

Ś Ś Ś Jeżeli DD ↑ to Ś->N (↓)

usługowe

Jeżeli LW ↑ to Ś->W (↑)

Ś Ś Jeżeli LW/DD↑

to Ś->N (↓)

serwisowe

Ś Ś Ś/W W

wytwórcze

Jeżeli Aut. ↑ to W->Ś (↓)

Jeżeli DD↑ to Ś->W

Jeżeli LW↑ to W->Ś (↓)

W

kontrolne

Jeżeli DD↑ to W->BW (↑)*

W W Jeżeli LW↑ to W->Ś (↓)

Atrybuty: K – kompletność, D – dokładność, S – stosowalność, Z - zwięzłość Poziom: N – niski, Ś – średni, W – wysoki, BW – bardzo wysoki Charakterystyki procesu: DD – dynamika danych, LW – liczba wejść, Aut. – poziom automatyzacji * patrz komentarz powyżej tabeli

Źródło: opracowanie własne

Jak można zaobserwować w tabeli 4.21 w większości przypadków jeśli istnieje

pewna zmienność oczekiwanych wartości atrybutów w obrębie danej grupy procesów to

ma ona związek z wejściami, które pojawiają się w procesie (zarówno liczbą źródeł jak

i częstotliwością ich zmian). W przypadku procesów wytwórczych do głosu dochodzi

także kwestia poziomu zautomatyzowania danego procesu. Dodatkowo procesy

wytwórcze są tymi, w których pojawia się zmienność dla praktycznie wszystkich

atrybutów. Grupami procesów, dla których można przyjąć, że wartości atrybutów są

w miarę stałe są grupy procesów: projektowych i serwisowych.

Rozdział 4

- 123 -

4.4.2. Przykładowy dobór odpowiednich typów dokumentów pod kątem wymagań informacyjnych

W związku z tym, że określenia za pomocą wartości wektora informacyjnego

czy opisu jakościowego dotyczące poziomu wymagań informacyjnych użytkowników

informacji nie do końca mogą być czytelne i precyzyjnie interpretowane przez osoby

tworzące dokumenty procesowe, szczególnie te z mniejszym doświadczeniem,

postanowiono podać praktyczne przykłady doboru dokumentu zgodnego

z charakterystykami opracowanego profilu. Podane w tabeli 4.22 przykłady

zastosowania określonych typów dokumentów uwzględniają wartości atrybutów

informacji dedykowane dokumentom dla danej grupy procesów.

Tabela 4.22 Prezentacja przykładowych typów dokumentów

Typ procesu Charakterystyka dokumentu

Projektowe

Dokument o średniej/wysokiej kompletności i wysokiej stosowalności, przeciętnej zwięzłości i niskiej dokładności. Typowym przykładem takiego dokumentu może być wykres Gantta, który wskazuje praktycznie wszystkie czynności realizowane w procesie i przedstawia je w formie pokazującej oczekiwany czas rozpoczęcia i zakończenia. Do poszczególnych czynności przypisane są także osoby, które są odpowiedzialne za ich realizację. Nie zawiera on szczegółowego opisu sposobu realizacji poszczególnych czynności.

Planowania

Dokument o przeciętnej kompletności, dokładności i stosowalności oraz zwięzłości powiązanej z dynamiką danych zasilających proces. Typowym przykładem takiego dokumentu może być schemat blokowy, który przywołuje czynności realizowane w ramach procesu, wskazuje osoby odpowiedzialne za ich realizację oraz nakazuje tworzenie odpowiednich zapisów. Na schemacie blokowym mogą pojawiać się także obiekty opisujące wejścia do procesu i źródło ich pochodzenia (np. inny proces). Zgodnie z opracowanymi wytycznymi ilość tych powiązań powinna rosnąć wraz ze zwiększającą się dynamiką danych w opisywanym procesie.

Usługowe Dokument o przeciętnej dokładności i stosowalności oraz kompletności i zwięzłości powiązanej odpowiednio z liczbą wejść oraz dynamiką danych zasilających proces. Wymagania informacyjne nie różnią się zbytnio od tych dla procesów planowania dlatego formą dokumentu adekwatną do procesów usługowych może być także schemat blokowy. Przy jego opracowywaniu zwrócić należy jednak uwagę na jego kompletność. Wraz ze wzrastająca liczbą wejść do procesu należy pamiętać o konieczności wskazywania wszystkich czynności, które zasilane są danymi pochodzącymi z innych procesów. Rozwinięciem algorytmu uwypuklającym powiązania z innymi procesami oraz wskazującym na wyraźny podział obowiązków w związku z dużą liczbą uczestników może być wykres Hijmansa.

Rozdział 4

- 124 -

Serwisowe Dokument o przeciętnej kompletności i dokładności, średniej/wysokiej stosowalności oraz wysokiej zwięzłości. Typowym przykładem takiego dokumentu może być dokument procedury zawierający tekstowy opis działań, które należy wykonać. Nie musi przywoływać on wszystkich czynności, ale te, które mają główne przełożenie na poprawność wykonania procesu. Informacje zawarte w dokumencie powinny mieć znamiona praktyczności. Informacje nie powinny zawierać także odwołań do innych procesów, gdyż są one zbędne dla wykonawcy.

Wytwórcze Dokument o wysokiej i bardzo wysokiej zwięzłości oraz kompletności, dokładności i stosowalności zmieniającej się od średniej do wysokiej w zależności od stopnia automatyzacji procesu oraz charakterystyk danych wejściowych. Przykładem takiego dokumentu może być instrukcja pracy, która w sposób szczegółowy i praktyczny opisuje realizowane działania. Nie zawiera ona odniesień do innych procesów tylko koncentruje się na danym procesie zmierzającym do wytworzenia materialnego wyjścia procesu. Kompletność instrukcji jest wysoka, ale może spadać wraz zwiększającym się udziałem czynności wykonywanych automatycznie. Z kolei duża dynamika danych wpływa na konieczność opracowywania bardziej szczegółowych instrukcji powiązanych z np. kartami technologicznymi specyfikującymi zmieniające się dane.

Kontrolne Dokument o wysokiej i bardzo wysokiej kompletności, dokładności, stosowalności i zwięzłości. Zwięzłość dokumentu spada wraz ze zwiększaniem się ilości źródeł, z których proces kontrolny jest zasilany. Typowym przykładem takiego dokumentu może być instrukcja oparta na zdjęciach i piktogramach. Specyfika procesu kontrolnego wymusza bardzo dużą kompletność, gdyż pominięcie, czasem wydawałoby się błahej czynności, może spowodować błędne wykonany pomiar. Instrukcje kontrolne powinny precyzować sposób wykonania pomiaru jak i przywoływać specyfikacje na podstawie, których można stwierdzać zgodność kontrolowanego obiektu. Wraz ze wzrostem ilości źródeł zasilających proces powinny się pojawiać w dokumencie odwołania wskazujące te powiązania.

Źródło: opracowanie własne

Zawarte w tabeli 4.22 dokumenty są oczywiście tylko przykładami, które mogą

być stosowane dla danego typu procesu. Nie są to wzorce, które obowiązkowo muszą

być stosowane. Teoretycznie możliwym jest użycie prawie każdego z opisanego

w tabeli 4.22 typu dokumentu dla poszczególnych grup procesów. Dla przykładu

możliwe jest, że twórca dokumentu opracuje zarówno dla procesów usługowych jak

i kontrolnych tradycyjnie rozumiany dokument procedury. Zgodnie jednak

z wytycznymi opracowanymi w niniejszej pracy w celu zmaksymalizowania

użyteczności dokumenty te powinny zostać zróżnicowane pod kątem wymagań

informacyjnych, tj. dla procesów kontrolnych opisy zawarte w dokumencie procedury

powinny być np. bardziej szczegółowe oraz bardziej zwięzłe. Przy projektowaniu

Rozdział 4

- 125 -

dokumentów opracowujący powinien kierować się przygotowanymi w niniejszej pracy

wytycznymi.

4.5. Walidacja opracowanych wytycznych

4.5.1. Metoda walidacji

Walidacja opracowanych wytycznych doboru profilu dokumentu do

konkretnego typu procesu ma na celu zweryfikowanie poprawności uzyskanych na ich

podstawie wyników. Głównym założeniem walidacji było zweryfikowanie czy

uzyskany na podstawie opracowanych wytycznych wektor informacyjny zgodny będzie

z wymaganiami informacyjnymi podanymi bezpośrednio przez wykonawców

procesów. Schemat procesu walidacji został przedstawiony na rysunku 4.19.

Zebranie danych o procesach

Określenie typu procesu

START

Weryfikacja zgodności wartości wektorów

informacyjnych

Ustalenie wartości wektora informacyjnego na podstawie

opracowanych wytycznych

STOP

Określenie wymagań informacyjnych użytkowników

dokumentów

Rysunek 4.19 Schemat procesu walidacji opracowanych wytycznych

Źródło: opracowanie własne

Pierwszym krokiem walidacji jest zebranie danych o procesach tj. ich

charakterystyk. Po zebraniu tychże danych konieczne jest przypisanie na ich podstawie

Rozdział 4

- 126 -

procesu do jednego z sześciu zidentyfikowanych typów. Dalszym krokiem jest

określenie wymagań informacyjnych wykonawców procesów. Do tego celu

wykorzystano metodę, która była używana w podstawowym badaniu omówionym

w pkt. 4. Równolegle, na podstawie znajomości typu procesu i specyficznych jego

charakterystyk, ustalona zostaje wartość wektora informacyjnego. Głównym krokiem

walidacji jest porównanie zgodności wektora informacyjnego uzyskanego na podstawie

opracowanych w pracy wytycznych z realnymi wymaganiami informacyjnymi

wykonawców procesów. Zgodność wektora z profilem aktualnie stosowanego

dokumentu i wymaganiami informacyjnymi będzie potwierdzać poprawność

opracowanych wytycznych i wyciągniętych z badania wniosków.

W celu przeprowadzenia walidacji spośród procesów poddanych wcześniejszym

analizom wybrano losowo 14 procesów (20%), które już wcześniej były przygotowane

jako zbiór walidacyjny (patrz pkt. 4.3.3). Zebrano także dane z sześciu „nowych”

procesów realizowanych w dwóch przedsiębiorstwach (po 3 z każdego), które nie brały

udziału w badaniach na podstawie, których opracowywano wytyczne. Tak więc łącznie

do walidacji opracowanych wytycznych doboru dokumentu zostało wykorzystanych 20

procesów. Dane wykorzystane do walidacji zostały zaprezentowane w załączniku Z.8.

W kolejnym podpunkcie przedstawiono wyniki walidacji.

4.5.2. Wyniki walidacji opracowanych wytycznych doboru wartości atrybutów informacji dokumentu procesowego

Tabela 4.23 przedstawia zestawienie wyników walidacji, tj. informacji na temat

zgodności wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów oraz wartości

wektora informacyjnego uzyskanego na podstawie opracowanych wytycznych.

W związku z tym, że badanie wymagań informacyjnych było prowadzone

z wykorzystaniem wcześniej opracowanej skali 6-cio stopniowej do określania wektora

informacyjnego na podstawie wytycznych użyto tej samej skali. Wartości przyjmowane

na podstawie założeń były przyjmowane jako niższe z przedziału określonego na

podstawie Tabeli 4.21. Za zgodne przyjęto uznawać wartości, gdzie wartość

bezwzględna różnicy pomiędzy wartościami realnych oczekiwań a otrzymanymi na

podstawie wytycznych nie jest większa niż 1 jednostka.

Rozdział 4

- 127 -

Tabela 4.23 Wyniki walidacji opracowanych wytycznych

Lp. Nazwa procesu

Wymagania informacyjne

użytkowników dokumentu

Typ procesu

na podstawie chrakter.

Wektor informacji

uzyskany na podstawie

wytycznych

Zgodność

K D S Z K D S Z 1 Druk 5 5 5 5 wytwórczy 4 5 5 5 OK.

2 Tworzenie nowych wyrobów

5 2 4 3 projektowy 4 2 5 3 OK.

3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny

4 5 5 6 serwisowy 3 4 4 5 OK.

4 Realizacja APQP 5 4 4 3 usługowy 5 3 4 4 OK. 5 Wykrawanie 5 5 5 5 wytwórczy 4 5 6 5 OK.

6 Zarządzanie przeglądami i remontami

4 4 5 3 planowania 4 4 4 3 OK.

7 Planowanie TPM 4 4 4 3 planowania 4 4 4 4 OK.

8 Pakowanie wyrobów gotowych

5 4 5 6 wytwórczy 5 4 6 5 OK.

9 Kontrola jakości wyrobu 6 6 5 5 kontrolny 5 5 5 6 OK. 10 Przygotowanie do druku 5 6 5 5 wytwórczy 4 6 6 5 OK. 11 Przyjmowanie zamówienia 4 5 4 4 usługowy 4 3 4 4 NOT OK.

12 Reakcja na awarie urządzeń

4 5 4 4 serwisowy 3 4 4 5 OK.

13 Rutynowe przeglądy i konserwacje

3 4 5 4 serwisowy 3 4 4 5 OK.

14 Odczyt układów pomiarowych

6 5 5 6 wytwórczy 5 6 6 5 OK.

15 Kontrola surowca 6 5 5 5 kontrolny 6 5 5 6 OK. 16 Montaż końcowy 5 5 5 5 wytwórczy 5 5 6 5 OK. 17 Zakupy materiałów 4 3 4 4 usługowy 4 3 4 3 OK.

18 Identyfikacja wymagań klienta

5 4 4 3 usługowy

5 3 4 4 OK.

19 Przegląd umowy 4 4 5 2 usługowy 4 3 4 4 NOT OK. 20 Projektowanie 5 2 5 3 projektowy 4 2 5 3 OK. Źródło: opracowanie własne

Wyniki walidacji przedstawione powyżej pozwalają na świadczą o poprawności

opracowanych założeń. Z danych zawartych w tabeli 4.23 wynika, że na 20 procesów

użytych do walidacji 18 ma wartości wektorów informacyjnych uzyskane na podstawie

opracowanych wytycznych zgodne z oczekiwaniami użytkowników dokumentów.

W pozostałych dwóch procesach (nr 11 i 19 w Tabeli 4.23), w których odnotowano

brak zgodności można stwierdzić, że wektor informacyjny nie odbiega znacząco od

wartości wzorcowych. Rozbieżności w obydwu przypadkach dotyczą wartości tylko

jednego z atrybutów. Tak więc cały wektor nie jest diametralnie różny od oczekiwań

użytkowników. Dodatkowo zwrócenia uwagi wymaga kwestia takich procesów jak

odczyt układów pomiarowych czy pakowanie. Są to procesy, które naturalnie

Rozdział 4

- 128 -

zaklasyfikowano by do grupy usługowych czy serwisowych jednakże bliższe

przyjrzenie się ich charakterystykom pociąga za sobą konieczność zaklasyfikowania ich

do procesów typu wytwórczego (wymagania informacyjne użytkowników zgodne są

z tym typem procesów). Przykład ten podkreśla ważność rozpoznawania charakterystyk

procesów i na tej podstawie klasyfikowania ich do określonych typów.

Podsumowując wyniki walidacji można stwierdzić, że zawarte w pkt. 4 wnioski

z badań i opracowane na ich podstawie wytyczne są prawidłowe i zgodne z realnymi

potrzebami użytkowników dokumentów, tak więc mogą być wykorzystywane jako

wsparcie przy projektowaniu dokumentacji systemu zarządzania jakością.

Rozdział 5

- 129 -

ROZDZIAŁ 5

METODYKA PROJEKTOWANIA DOKUMENTÓW PROCESOWYCH SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZORIENTOWANA NA JAKOŚĆ INFORMACJI

5.1. Założenia do metodyki projektowania dokumentów procesowych

Znając wytyczne doboru adekwatnego typu dokumentu do potrzeb

realizowanego procesu można przystąpić do opracowania metodyki projektowania

dokumentacji procesowej systemu zarządzania jakością bazującej na tych wytycznych.

Opracowana metodyka ma dać odpowiedź na podstawowe pytanie postawione

w niniejszej pracy: jakimi wytycznymi należy kierować się i w jaki sposób postępować

w celu zaprojektowania maksymalnie użytecznego dokumentu systemu zarządzania

jakością pod kątem wymagań informacyjnych użytkowników?

2. Zebranie danych o

procesach

1. Identyfikacja procesów/mapowanie

3. Klasyfikacja procesów do grup

4. Ustalenie ogólnych profili dokumentów procesowych

6. Opracowanie dokumentu

5. Ustalenie szczegółowych wartości atrybutów informacji

7. Badanie zadowolenia użytkowników dokumentu

8. Zmiany w procesie

Rysunek 5.1 Metodyka projektowania dokumentacji procesowej zorientowana na jakość informacji

Źródło: opracowanie własne

Rozdział 5

- 130 -

Na rysunku 5.1 przedstawiono, zaproponowaną przez Autora niniejszej pracy,

metodykę projektowania dokumentów procesowych zorientowaną na jakość informacji.

Powyższa metodyka bazując na modelu ciągłego doskonalenia Deminga (patrz pkt.

2.1.3) zakłada ustawiczny proces dostosowywania dokumentów do zmieniających się

warunków. Została ona opracowana z uwzględnieniem zasad wdrażania SZJ, tak aby

była uzupełnieniem tradycyjnego podejścia do implementacji tychże systemów. Ma to

na celu; po pierwsze nie wprowadzanie dodatkowych elementów zaburzających

przyjęty w praktyce sposób wdrażania SZJ a po drugie nie obarczanie dodatkową pracą

osób odpowiedzialnych za zarządzanie dokumentacją w ramach funkcjonowania SZJ.

5.2. Szczegółowy opis metodyki projektowania dokumentów procesowych

Identyfikacja i mapowanie procesów (1) Cykl metodyki projektowania dokumentów procesowych rozpoczyna czynność

identyfikacji procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Czynność ta zgodna jest

i spójna z metodyką projektowania systemów zarządzania jakością. Polega ona na

rozpoznaniu jakie procesy realizowane są w konkretnym przedsiębiorstwie oraz

określeniu ich sekwencji i wzajemnego oddziaływania (mapowanie). Istotnym jest, aby

tak jak opisano to w pkt. 2.1.3, właściwie dokonać podziału procesów. Powinny zostać

określone nie tylko „metaprocesy”, ale także procesy znajdujące się na poziomie 2.

(patrz rys. 2.5). Należy unikać sytuacji, gdzie zidentyfikowane procesy będą zbyt

ogólne i trudno będzie określić ich granice, wejścia, logiczny przepływ czynności itd.

Poprzestanie mapowania procesów na poziomie 1. spowoduje niewłaściwe bądź wręcz

niemożliwe przypisanie procesów do określonej grupy typu.

Rozdział 5

- 131 -

Zebranie danych o procesach (2) i klasyfikacja procesów do grup typów (3) Kolejnym krokiem metodyki jest zebranie danych o charakterystykach

procesów. Dane te powinny uwzględniać poniższe charakterystyki:

• liczba czynności,

• liczba wariantów,

• średni czas realizacji,

• liczba osób zaangażowanych,

• stopień automatyzacji,

• liczba wejść,

• dynamika danych,

• powtarzalność.

Na podstawie zebranych danych dokonuje się przypisania do jakiej grupy typów

procesów przynależy rozpatrywany proces. Procesy klasyfikuje się do jednej z 6 grup

(patrz tabela 4.7 - kolumna „typy procesów”).

Klasyfikacji można dokonać intuicyjnie na podstawie znajomości charakteru

procesu, jednak istotne jest zweryfikowanie typowości cech procesu w danej grupie

w odniesieniu do informacji zawartych w tabeli 4.7. Może się bowiem okazać się, że

w związku z występowaniem pewnych odmiennych charakterystyk proces będzie

przynależał do innej grupy niż by się to naturalnie wydawało.

Ustalenie ogólnych profili dokumentów procesowych (4) i szczegółowych wartości poziomów atrybutów (5)

Kolejnym krokiem cyklu jest ustalenie wartości wektora informacyjnego

(profilu dokumentu). Profil dokumentu jest ściśle powiązany z typem procesu tak więc

możliwe jest przyporządkowanie do jednego z 6 określonych profili (patrz tabela 5.1).

Rozdział 5

- 132 -

Tabela 5.1 Wartości poziomów atrybutów dla poszczególnych profili dokumentów

Typy procesów

Profile dokumentów/ wartości atrybutów

K D S Z

projektowe Ś/W N W Ś

planowania Ś Ś Ś Jeżeli DD ↑ to Ś->N (↓)

usługowe Jeżeli LW ↑ to Ś->W (↑)

Ś Ś Jeżeli LW/DD↑ to Ś->N (↓)

serwisowe Ś Ś Ś/W W

wytwórcze Jeżeli Aut. ↑ to W->Ś (↓)

Jeżeli DD↑ to Ś->W

Jeżeli LW↑ to W->Ś (↓)

W

kontrolne Jeżeli DD↑ to W->BW

↑

W W Jeżeli LW↑ to W->Ś (↓)

Legenda: Atrybuty: K – kompletność, D – dokładność, S – stosowalność, Z - zwięzłość Poziom/Cechy: N – niski, Ś – średni, W – wysoki, BW – bardzo wysoki DD – dynamika danych, LW – liczba wejść, Aut. – poziom automatyzacji

Źródło: opracowanie własne

Znając ogólny profil dokumentu należy zweryfikować czy dla danego typu

procesu istnieją szczegółowe wytyczne określające wartość atrybutu w zależności od

konkretnych charakterystyk procesu. Sytuacja ta dotyczy procesów typu: planowania,

usługowego, wytwórczego i kontrolnego. Charakterystykami, które wpływają

najczęściej na zmianę atrybutów w obrębie danej grupy są dynamika danych i liczba

wejść do procesu.

Opracowanie dokumentu (6) Znając dokładny profil dokumentu można przystąpić do jego opracowania. Przy

opracowania dokumentu można się posiłkować nie tylko profilem ale także, szczególnie

przez osoby mniej doświadczone, przykładami typów dokumentów zaprezentowanymi

w tabeli 4.22. Przy opracowaniu dokumentu nie można zapomnieć o spełnieniu

warunków związanych z atrybutami krytycznymi. Takie cechy dokumentu jak:

spójność, aktualność i poprawność (patrz tabela 4.2) muszą bezwzględnie

charakteryzować dokument.

Badanie zadowolenia użytkowników dokumentów (7) Istotnym punktem metodyki projektowania dokumentacji procesowej jest

badanie zadowolenia użytkowników z opracowanych dokumentów. Badanie to może

być częścią ogólnego badania zadowolenia pracowników, które bardzo często

przeprowadza się w ramach funkcjonującego SZJ, tzw. badanie zadowolenia klienta

Rozdział 5

- 133 -

wewnętrznego. Wyniki badania powinny być wykorzystywane jako sprzężenie zwrotne

do doskonalenia dokumentów. Badanie zadowolenia użytkowników dokumentów jest

potwierdzeniem prawidłowości rozpoznania ich wymagań informacyjnych

i poprawności dostosowania dokumentu do konkretnego procesu.

Zmiany w procesie (8) i aktualizacja danych o procesie (1) W całym cyklu metodyki ważne jest także, aby dokumenty zmieniały się wraz

ze zmianami zachodzącymi w procesie. W skrajnych przypadkach duża zmiana

charakterystyk procesu może spowodować przesunięcie procesu do innej grupy typu

i znacząco zmienić profilu dokumentu. Tak samo jak zmiany wartości charakterystyk

związanych z ilością danych i ich dynamiką na wejściu do procesu mogą spowodować

zmiany w poszczególnych wartościach atrybutów dokumentu. Istotne jest, aby zmiany

w dokumentach były wprowadzane możliwe jak najszybciej, aby zapewnić zgodność

z atrybutami, szczególnie z atrybutem aktualność.

5.3. Podsumowanie metodyki projektowania dokumentów procesowych

Uwzględniając powyższe podejście do projektowania dokumentów procesowych

Autor wysnuwa postulat odejścia od tradycyjnie stosowanej hierarchicznej struktury

dokumentacji systemu zarządzania jakością (patrz pkt. 2.1.4) na rzecz struktury bardziej

spłaszczonej. Jej przykład zaprezentowano na rysunku 5.2.

Rysunek 5.2 Ograniczenie ilości poziomów dokumentacji SZJ

Źródło: opracowanie własne

Księga jakości, polityka,

mapa procesów Karty procesów,

procedury, plany jakości

Instrukcje, specyfikacje, wytyczne, normy przedmiotowe

Formularze, tabele, rysunki, arkusze danych, rejestry

Księga jakości, polityka,

mapa procesów

Formularze, tabele, rysunki, arkusze danych, rejestry

Procedury, instrukcje, specyfikacje, wytyczne, plany jakości, diagramy

Rozdział 5

- 134 -

Różnice dotyczą szczególnie obszaru dokumentacji procesowej, gdzie

tradycyjnie zakłada się istnienie poziomu „procedur” oraz poziomu „instrukcji”, które

traktuje się jako uszczegółowienie tych pierwszych. W modelu zaproponowanym przez

Autora struktura dokumentów jest jak już wspomniano bardziej spłaszczona. Procedur,

instrukcje i inne typu dokumentów funkcjonują na tym samym poziomie. Różnice

dotyczące miejsca stosowania poszczególnych typów dokumentów są determinowane

przez typ procesu, który podlega opisowi a nie wynikają ze sztywno przyjętej struktury.

Spłaszczenie hierarchii dokumentacji pociąga za sobą także pozytywny rezultat

polegający na ograniczeniu ilości dokumentów, które dotyczą pojedynczego

użytkownika. Może to wpłynąć na ograniczenie globalnej ilości wykorzystywanych

w ramach SZJ dokumentów oraz szumów informacyjnych mogących wynikać np.

z błędów opracowującego. Błędy te powodujące z kolei brak spójności informacji

bardzo często są wynikiem redundancji informacji (np. kilka informacji opisujących

z różną szczegółowością ten sam proces, zawartych w różnych dokumentach).

Powyższe zmiany mogą pozytywnie wpłynąć na ułatwienie korzystanie z dokumentów

bezpośrednim użytkownikom oraz podnieść jakość całej dokumentacji systemu

zarządzania jakością.

Rozdział 6

- 135 -

ROZDZIAŁ 6

PODSUMOWANIE

6.1. Uwagi ogólne Problem jakości informacji jest istotną kwestią w kontekście dynamicznie

powiększającej się ilości informacji, z której korzysta człowiek zarówno w życiu

prywatnym jak i w realiach biznesowych. Ta stale powiększająca się ilość informacji

powoduje, że pojawia się coraz większa ilość informacji o niskiej jakości. Problem ten

dotyka także systemów zarządzania jakością i dokumentów funkcjonujących w ramach

tegoż systemu. Dokumenty składające się z informacji niskiej jakości cechują się

niskim stopniem użyteczności co powoduje wzrost biurokracji w przedsiębiorstwie,

frustrację pracowników muszących korzystać z takich dokumentów i inne negatywne

skutki a to z kolei przekłada się na spadek skuteczności realizowanych procesów.

Głównym celem niniejszej rozprawy było zapewnienia odpowiedniej jakości informacji

w dokumentach procesowych poprzez określenie metody oceny jakości informacji

procesowej i zbadanie istnienia zależności pomiędzy charakterystykami procesu

a wymaganiami informacyjnymi użytkowników dokumentów. W ramach pracy

przeprowadzono niezbędne badania i na podstawie ich wyników opracowano

wytycznych doboru właściwego profilu dokumentu oraz opartą na tychże wytycznych

metodykę projektowania dokumentów SZJ. Tak więc można uznać, ze cel pracy został

zrealizowany. Uzyskane wyniki pokazały, że możliwe jest określenie jakości informacji

zawartej w dokumentach procesowych oraz sterowanie tą jakością przez projektujących

dokumenty. Wartości atrybutów informacji składającej się na dokument powinny być

dopasowywane do potrzeb ich użytkowników, które to potrzeby, jak dowiodła niniejsza

praca, są skorelowane z typem wykonywanego procesu.

Z utylitarnego punktu widzenia rozważania poczynione w niniejszej pracy wpisują

się w koncepcję ekologii informacji zapoczątkowanej przez T. Davenporta i L. Prusaka

(patrz 2.3.4). Zastosowanie zasad i wytycznych będących wynikiem niniejszej pracy

może w znaczny sposób wpłynąć na ograniczenie informacji niskiej jakości

w systemach zarządzania jakością a przez to uczynić stosowaną dokumentację bardziej

Rozdział 6

- 136 -

użyteczną. Przełoży się to może z kolei na skuteczność realizowanych procesów

i lepsze postrzeganie systemowego podejścia do zarządzania.

6.2. Wnioski z pracy W wyniku przeprowadzonych badań i analiz sformułowano wnioski dotyczące

informacji w dokumentach procesowych systemów zarządzania jakością:

1) Do określenia jakości informacji można wykorzystać uniwersalne atrybuty

charakteryzujące informację. Atrybuty te jednak wymagają wyraźnego

zdefiniowania oddającego kontekst informacji procesowej. Poszczególne atrybuty

można opisać na skali pożądkowej. Najbardziej naturalnym wydaje się określanie

wartości atrybutów opisem jakościowym, jako: niski, średni, wysoki. Wartości

poszczególnych atrybutów definiują oczekiwania użytkowników dokumentów

a tym samym wyznaczają wymagania stawiane dokumentom. Stopień spełnienia

tych wymagań jest równoznaczny z jakością dokumentu.

2) Do kompleksowego opisania informacji procesowej wskazane jest zastosowanie 8

atrybutów, tj. kompletność, dokładność, stosowalność, zwięzłość, spójność,

poprawność, aktualność i jasność. Są to atrybuty z poziomu produktu

i środowiska wg opracowania wykonanego przez M. Epplera (2006).

Przeprowadzone badania wykazały, że w stosunku do każdego z wymienionych

atrybutów użytkownicy mają określone wymagania (żaden z atrybutów informacji

wybranych do analizy nie osiągnął jednostronnych wartości minimalnych) co

pozwala sądzić, że są one istotne z punktu widzenia definiowania jakości

informacji.

3) Oczekiwane poziomy dla cztery atrybutów informacji są stałe tzn. nie wykazują

one zmienności wraz ze zmianą charakterystyk procesów. Do tych atrybutów

należą: aktualność, spójność, poprawność i jasność. Ponadto oczekiwania

odnośnie poziomów tych atrybutów zostały wycenione bardzo wysoko co

oznacza, ze użytkownicy dokumentów oczekują, że kwestie aktualności,

spójności, jasności i poprawności są dla nich bardzo istotne i w każdym

dokumencie wymagania odnośnie tych atrybutów powinny być bezwzględnie

spełnione. W związku z tym atrybuty te przyjęto nazywać krytycznymi.

Dodatkowo uznano, że zarówno pod kątem ich ważności jak i problemu

z wartościowaniem stopnia atrybutu właściwym będzie oceniać je na skali zero-

jedynkowej (niespełnione/spełnione). Drugą grupę atrybutów stanowią atrybuty,

Rozdział 6

- 137 -

które określono jako pożądane. Należą do nich: kompletność, dokładność,

stosowalność i zwięzłość. Atrybuty te stanowią rozwinięcie atrybutu jasność

(patrz pkt. 4.2.2). Oczekiwania użytkowników wobec tych atrybutów zmieniają

się w zależności od typu opisywanego procesu. Spośród atrybutów krytycznych

atrybut „jasność” jest obarczony największym ładunkiem subiektywizmu, gdyż

może być różnie rozumiany przez konkretnego odbiorcę. Cechy kryjące się pod

pojęciem „jasność” może wyrazić poprzez atrybuty z grupy atrybutów

pożądanych. Tak więc można przyjąć dwupoziomową strukturę atrybutów

informacji. Pierwszy poziom tworzą atrybuty krytyczne, drugi poziom, będący

jednocześnie uszczegółowieniem atrybutu jasność, tworzą atrybuty pożądane.

4) Ogólna analiza korelacji charakterystyk procesów i atrybutów informacji

pokazała, że zależności pomiędzy tymi elementami nie są silne. Jedynie jeden

związek uzyskał bezwzględną wartość korelacji powyżej 0,7. Jest to w dodatku

związek dość oczywisty bowiem mówiący o tym, że wraz ze wzrastającą liczbą

wejść do procesu spadać powinna kompletność dokumentu (czyli powinny

pojawiać się w nim odwołania do innych procesów). Można więc wyciągnąć

wnioski, że poziomy atrybutów informacji składających się na dokument nie są

bezpośrednio zależne od charakterystyk pojedynczych procesów.

5) Dalsze analizy pokazały jednak, że istnieją pewne jednorodne grupy dla danych

typów procesów i w obrębie tych grup atrybuty informacji są względnie stałe.

Charakterystyki procesów są więc pomocne przy określaniu typu procesu. Można

też stwierdzić, że poziom wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów

jest skorelowany z typem wykonywanego procesu. Wydzielono sześć

podstawowych typów procesów, dla których zmieniają się wymagania

informacyjne. Są to procesy typu: projektowego, planowania, usługowego,

serwisowego, wytwórczego i kontrolnego. W treści pracy scharakteryzowano

dokładnie wszystkie te typy. Na podstawie wymagań informacyjnych

użytkowników opracowano wytyczne do stosowania przy projektowaniu

dokumentów procesowych systemu zarządzania jakością. Stanowią one swego

rodzaju profile dokumentów procesowych najbardziej adekwatne dla danego typu

procesu.

6) Uszeregowanie typów procesu pod kątem zmieniającego się udziału kreatywności

w realizowanych działaniach pokazało zgodność zmian atrybuty „dokładność”

z założeniami opisanymi przez J. Schlickmana (2003). Wartości tego atrybutu

Rozdział 6

- 138 -

czyli de facto szczegółowość dokumentu rośnie wraz ze zmniejszającym się

udziałem kreatywności (najmniejsza szczegółowość w procesach typu

projektowego, największa w procesach typu kontrolnego).

7) W obrębie niektórych typów procesów można zaobserwować pewne

zróżnicowanie wartości poziomów atrybutów. Spowodowane jest one różnymi

wartościami pewnych charakterystyk procesów stale jednak będących

w zgodności z typem danej grupy. Charakterystykami, które mają główny wpływ

na różnicowanie wartości atrybutów w obrębie grupy są: liczba wejść do procesu,

dynamika danych oraz poziom automatyzacji procesu. Mają one głównie wpływ

na atrybuty kompletności i zwięzłości. Zwiększająca się liczba wejść i rosnąca

częstotliwość zmiany danych pojawiających się na wejściu do procesu powoduje

zwiększenie wartości atrybutu kompletności i zmniejszenie zwięzłości. Z kolei

rosnący poziom automatyzacji powoduje zmniejszenie potrzeby kompletności

dokumentu (dotyczy procesów wytwórczych).

8) Obserwując zmiany poszczególnych atrybutów można sformułować pewne

uogólnienia dotyczące ich znaczenia. I tak atrybut „kompletność” pokazuje pewną

„sztywność” w postępowaniu przy realizacji procesu. Im wyższy poziom tego

atrybuty tym mniej dowolności w wykonaniu kolejno postępujących po sobie

kroków procesu. Atrybut „dokładność” z kolei będzie odnosił się do „sztywności”

wykonania poszczególnych działań składających się na proces. Atrybut

„zwięzłość” jest z kolei mocno powiązany z liczbą źródeł (wskazuje na to choćby

wysoki współczynnik ogólnej korelacji, patrz 4.3.2), z których pochodzą dane

zasilające proces. Im większa liczba tych danych tym mniejsza zwięzłość. Atrybut

„stosowalność” informuje o „praktyczności” danego dokumentu. Jest to o tyle

charakterystyczny atrybut, że jako jedyny nie uzyskał oczekiwanych wartości

poniżej 4. Sugeruje to, że użytkownicy dokumentów nie oczekują w nich

informacji stricte teoretycznych. Każdy dokument procesowy musi mieć więc

namiastki praktyczności nawet w przypadku stosowania przez pracowników

z dużym doświadczeniem.

9) Wartość atrybutów informacji nie zależy od wielkości przedsiębiorstwa. Można to

wywnioskować na podstawie obserwacji procesów składających się na daną grupę

typu. W obrębie pojedynczej grupy znajdują się procesy z różnej wielkości

przedsiębiorstw. Procesy te posiadają bardzo podobne cechy niezależnie od tego

czy są realizowane w małym czy dużym przedsiębiorstwie. Różnią się one

Rozdział 6

- 139 -

przeważnie liczbą osób zaangażowanych w wykonanie procesu, jednak nie są

zróżnicowane pod kątem wymagań informacyjnych.

10) Cechy osobowe wykonawców procesów pomimo, że wykazują pewien niewielki

związek z atrybutami informacji to jednak można stwierdzić, że w pierwszej

kolejności są determinowane przez typ procesu. Zaobserwowano praktycznie stałe

wartości charakterystyk personelu wykonującego proces w obrębie danej grupy.

Dotyczy to zarówno wykształcenia jak i wymaganych kompetencji.

6.3. Wykorzystanie wyników pracy

Wnioski uzyskane z pracy jak i opracowane profile dokumentów oraz wytyczne

dotyczące doboru właściwej informacji mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach:

1) do projektowania dokumentacji systemów zarządzania jakością wpływając na

maksymalizowanie użyteczności dokumentu,

2) do doskonalenia dokumentacji procesów w już istniejących systemach jak i do

opracowywania nowych wersji w przypadku pojawiających się zmian w procesie,

3) do projektowania dokumentów w innych zastosowaniach tam, gdzie pojawia się

konieczność standaryzacji procesów i gdzie występuje podejście procesowe do

zarządzania organizacją np. dla innych systemów zarządzania (środowiskowe,

bezpieczeństwa i higieny pracy) czy metodyki Lean Management.

Zastosowanie zaproponowanego podejścia może znacznie przyczynić się do

ograniczenia redundancji informacji procesowej, eliminację informacji o niskiej jakości

oraz skuteczniejsze jej wykorzystanie w organizacjach. Jednym z efektów zastosowania

metodyki może być wpływ na tworzenie w przedsiębiorstwach dokumentów w pełni

użytecznych. Pozytywnym rezultatem takiego działania może być także redukcja

biurokracji bardzo często towarzyszącej standaryzowaniu procesów i wdrożeniom

systemów zarządzania jakością czy innych. Element doskonalenia dokumentacji jest

bardzo ważną składową procesu ciągłego doskonalenia systemu wpływającą na

podniesienie jego skuteczności.

6.4. Kierunki dalszych badań

Złożoność zagadnienia jakości informacji powoduje, że prace w tym obszarze mogą

być kontynuowane. Przykładowym rozszerzeniem badań będących przedmiotem

niniejszej rozprawy może być:

Rozdział 6

- 140 -

1) Rozszerzenie grupy badawczej na wszystkie procesy realizowane

w przedsiębiorstwie, tj. procesów związanych z zarządzaniem czy innych

procesów pomocniczych niezwiązanych bezpośrednio z realizacją wyrobu

(zarządzanie finansami, szkolenie personelu itp.)

2) W pracy założono, że każdy proces, który podlega standaryzacji będzie posiadała

udokumentowany opis. W przypadku rozszerzenia badanego obszaru na inne

procesy może pojawić się pytanie o zasadność dokumentowania poszczególnych

procesów. Zaproponowana metoda oceny informacji jak i sposób wnioskowania

mogą być pomocne przy udzielaniu odpowiedzi na to pytanie. Hipotetycznie

niskie wartości atrybut „kompletność” (duża dowolność wykonania procesu)

mogą świadczyć o braku konieczności tworzenia opisu danego procesu.

3) Rozszerzenie badań o druga składową dokumentu czyli nośnik. Takie poszerzenie

zakresu badań wymusi konieczność wykorzystania do opisu informacji atrybutów

z grupy infrastruktury i procesu takich jak: dostępność, identyfikowalność czy

bezpieczeństwo. Element ten będzie miał szczególne znaczenia nie tylko

w projektowaniu samego dokumentu, ale tworzeniu skutecznego systemu

informacyjnego w przedsiębiorstwach.

4) Pogłębienie badań w poszczególnych grupach np. pod kątem zmieniających się

cech osobowych pracowników wykonujących procesy (różna długość stażu

i kompetencji). Badana grupa zawierała zbyt małą różnorodność wymienionych

cech w obrębie pojedynczej grupy, aby na podstawie tego można było

formułować wnioski. Prawdopodobnie doświadczenie pracowników może mieć

związek z atrybutem stosowalności czy dokładności. Przyjmuje się bowiem

w praktyce, że wraz ze wzrostem doświadczenia pracowników maleje potrzeba

korzystania z dokumentów procesowych.

BIBLIOGRAFIA

1. Abramowicz W. (2004), Mobilne filtrowanie informacji jako narzędzie społeczeństwa

informacyjnego, W: Multimedialne i sieciowe systemy informacyjne (red. Czesław Daniłowicz), Politechnika Wrocławska, Wrocław

2. Abramowicz W. (2008), Filtrowanie informacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań

3. Abramowicz W., Kalczyński P., Węcel K. (2002), Filtering the Web to Feed Data Warehouses, Springer-Verlag, London

4. Adams S. (2003), Information Quality, Liability, and Corrections (online) http://www.infotoday.com/online/sep03/adams.shtml (wyszukane listopad 2010)

5. Ahn J., Brusilovsky P., Grady J., He D., Syn S. Y. (2007), Open user profiles for adaptive news systems: help or harm?. In Proceedings of the 16th international Conference on World Wide Web (Banff, Alberta, Canada, May 08 - 12, 2007). WWW '07. ACM, New York

6. Allan, J., Carterette, B., Lewis, J. (2005), When will information retrieval be "good enough"?. In Proceedings of the 28th Annual international ACM SIGIR Conference on Research and Development in information Retrieval (Salvador, Brazil, August 15 - 19, 2005). SIGIR '05. ACM, New York

7. Amento, B., Terveen, L., Hill, W. (2000), Does “authority” mean quality? predicting expert quality ratings of Web documents. In Proceedings of the 23rd Annual international ACM SIGIR Conference on Research and Development in information Retrieval (Athens, Greece, July 24 - 28, 2000). SIGIR '00. ACM, New York, NY

8. Arazy, O., Kopak, R. (2011), On the measurability of information quality. J. Am. Soc. Inf. Sci., 62: 89–99. doi: 10.1002/asi.21447

9. Arndt C. (2004), Information Measures. Information and its Description in Science and Engineering, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg

10. Bank J. (1999), Zarządzanie przez jakość, Wyd. FELBERG SJA, Warszawa 11. Batini C., Scannapieco M. (2006), Data Quality – Concepts, Methodologies and Techniques, vol.

XX of Data-Centric Systems and Applications, Springer 12. Becker J., Kahn D. (2011), The Process in Focus, Process Management, Becker J., Kugeler M.,

Rosemann M. (ed.), Springer, New York 13. Bednarek-Michalska B. (2007), Ocena jakości informacji elektronicznej. Pułapki sieci,

II seminarium INFOBROKER: Wyszukiwanie i przetwarzanie cyfrowych informacji, Centrum Promocji Informatyki, 17 kwietnia 2007, Warszawa

14. Białas A. (2006), Bezpieczeństwo informacji i usług w nowoczesnej instytucji i firmie, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa

15. Buśko B., Filipek H., Śliwieński J. (1980), Wiarygodność informacji ekonomicznej w systemach informacyjnych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

16. Caplan F. (1990), The Quality System: A Sourcebook for Managers and Engineers, Chilton Book Company

17. Cappiello C., Francalani C., Pernici B. (2004), Data quality assessment from the user's perspective. In Proceedings of the 2004 international Workshop on information Quality in information Systems (Paris, France). IQIS '04. ACM, New York

18. Churchill G.A., (2002), Badania marketingowe, PWN, Warszawa 19. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Gopal K.K. (2000), Podstawy zarządzania jakością, PWN,

Warszawa 20. Davenport T. H., Prusak L. (1997), Information Ecology, Oxford University Press, New York 21. Davenport, T. H., Prusak, L. (2000). Working knowledge: how organizations manage what they

know. Ubiquity 1, 24 (Aug. 2000), 2 22. English L. (1996), Information Quality: Meeting Customer Needs, DM Review Magazine,

November 23. English L. (1999), Improving Data Warehouse and Business Information Quality, John Wiley

& Sons Inc., New York 24. English L. (2002), The Essential of Information Quality Management, DM Review Magazine,

September 25. English L. (2002a), The Term “User” Has No Place in the Information Age, DM Review

Magazine, May

26. English L. (2003), Total Information Quality Management. A complete methodology for IQ Management, DM Review Magazine, September

27. Eppler M. J. (2006), Managing Information Quality, Springer, Heidelberg 28. Eppler M. J., Wittig D. (2000), Conceptualizing Information Quality: A Review of Information

Quality Frameworks from the Last Ten Years, In Proceedings of the 2000 Conference on Information Quality, October

29. Flakiewicz W. (2002), Systemy informacyjne w zarządzaniu. Uwarunkowania, technologie, rodzaje, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa

30. Flakiewicz W. (2005), Pojęcie informacji w technologii multimedialnej, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa

31. Floridi L. (2005), Information Ethics, its Nature and Scope, Computer & Society 34.5 32. Fraley C., Raftery A. (1998), How many clusters? Which clustering method? Answer via model-

based cluster analysis, The Computer Journal, Vol. 41, No. 8 33. Gatnar E., Walesiak M. (2011), Analiza danych jakościowych i symbolicznych, Wydawnictwo

C.H. Beck, Warszawa 34. Glazer R. (1993), Measuring the value of information: The information-intensive organization,

IBM Systems Journal, vol. 32, No 1 35. Godfrey B. (1993), Information Quality – An important Challenge for Modern Quality

Management, Proceedings of the European Organization for Quality Congress, Helsinki, Finland, June

36. Gupta U. (2000), Information Systems: Success in the 21st Century, Prentice Hall Canada Inc. 37. Gupta A., Malik A. (2005), Management Information Systems (A Computerized Approach to

Managerial Aspects), Firewall Media, New Delhi 38. Hammer M., Champy J. (1994), Reengineering the corporation – a manifesto for business

revolution, Nicholas Brealey Publishing, London 39. Hamrol A. (2008), Zarządzanie jakością z przykładami, Wyd. PWN, Warszawa 40. Hamrol A., Mantura W. (2006), Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wyd. PWN, Warszawa 41. Haug S., Cummings M., McCubbrey D.J. (2002), Management Information Systems for the

Information Age, 3rd ed., McGraw-Hill 42. International Encyclopaedia of Statistical Science (2011), Miodrag Lovric ed: Springer 43. Kachniewska M. (2002), Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 44. Kaczmarczyk S. (1995), Badania marketingowe. Metody i techniki, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 45. Kahn B. K., Strong D. M., Wang R. Y. (2002), Information quality benchmarks: product and

service performance. Commun. ACM 45, 4 (Apr. 2002), 46. Katerattanakul P., Siau K. (1999), Measuring information quality of web sites: development of

an instrument. In Proceedings of the 20th international Conference on information Systems (Charlotte, North Carolina, United States, December 12 - 15, 1999). International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, Atlanta

47. Khalil O. E. (1994), Information systems and total quality management: establishing the link. In Proceedings of the 1994 Computer Personnel Research Conference on Reinventing IS: Managing information Technology in Changing Organizations: Managing information Technology in Changing Organizations (Alexandria, Virginia, United States, March 24 - 26, 1994). J. W. Ross, Ed. SIGCPR '94. ACM, New York

48. Kirk E. E. (2010), Information and Its Counterfeits: Propaganda, Misinformation and Disinformation (online) http://www.library.jhu.edu/researchhelp/general/evaluating/ counterfeit.html (wyszukane listopad 2010)

49. Kisielnicki J. (1993), Informatyczna infrastruktura zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

50. Kisielnicki J., Sroka H. (2005), Systemy informacyjne biznesu, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa

51. Kloze T. (2000), System zarządzania jakością według ISO 9001 w: Menadżer jakości, Bagiński J. (red.),Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa

52. Kolbusz E. (1993), Analiza potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa. Podstawy metodologiczne. Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin

53. Koźmiński A. K. (2004), Zarządzanie w warunkach niepewności: podręcznik dla zaawansowanych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

54. Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red.) (2001), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 55. Kumar N., Mittal R. (2005), Management Information System, New Delhi 56. Langefors B. (1977), Information systems theory, Information Systems Vol. 2 No 4

57. Langefors B. (1980), Infological Models and Information Users View, Information System, Vol. 5

58. Laudon K. C., Laudon J. P. (2002), Management Information Systems, 7th edition, Prentice Hall 59. Lewandowski J. (1998), Zarządzanie Jakością. Jakość, Ergonomia, Bezpieczeństwo Pracy,

Ochrona Środowiska, MARCUS s.c., Łódź 60. Levis M., Helfert M., Brady M. (2007), Information quality management: review of an evolving

research area. In Robbert, Mary Ann et al.(Hrsg.): Proceedings of the 2007 International Conference on Information Quality (MIT IQ Conference), Cambridge

61. Lock D. (2002), Podręcznik zarządzania jakością, Wyd. PWN, Warszawa 62. Loshin D. (2001), The Cost of Poor Data Quality, DM Direct, June 63. Lotko A. (2014), Atrybuty jakościowe informacji w zarządzaniu, Problemy jakości 4/2014,

Sigma-NOT, Warszawa 64. Łańcucki J. (2004), Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością, Efektywność

systemów zarządzania, Łańcucki J. (red.), Polskie Zrzeszenie Inżynierów i Techników Sanitarnych, Poznań

65. Łobejko S. (2005), Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa

66. Łuczak J., Matuszak-Flejszman A. (2007), Metody i techniki zarządzania jakością, Wyd. Quality Progress, Poznań

67. Łunarski J. (2012), Zarządzanie jakością. Standardy i zasady, Wydawnictwo WNT, Warszawa 68. Madnick, S. E., Lee, Y. W., Wang, R. Y., and Zhu H. (2009), Overview and framework for data

and information quality research. ACM J. Data Inform. Quality 1, 1, Article 2 (June 2009) 69. Mantura W. (2012), Comparative analysis of the category of quality information, (in) Integrated

support system for access to information in urban space with use of GPS and GIS systems (ed.) Goliński, Szafrański, Publishing House of PUT, Poznan

70. Mańskowski J. (2001), Praktyczny słownik łacińsko-polski, Pruszyński i spółka, Warszawa 71. Marchand D. A. (ed.) (2000), Competing with Information. A Maneger’s Guide to Creating

Business Value with Information Content, John Wiley & Sons Inc., New York 72. Materska K. (2007), Informacja w organizacjach społeczeństwa wiedzy, Wydawnictwo SBP,

Warszawa 73. Mazur M. (1970), Jakościowa teoria informacji, WNT, Warszawa 74. Miller H. (1996), The multiple dimensions of information quality, Information Systems

Management, Vol. 13, Issue 2 75. Moody D. L., Sindre G., Brasethvik T., and Sølvberg A. (2003), Evaluating the quality of

information models: empirical testing of a conceptual model quality framework. In Proceedings of the 25th international Conference on Software Engineering (Portland, Oregon, May 03 - 10, 2003). International Conference on Software Engineering. IEEE Computer Society, Washington

76. Naumann F., Rolker C. (2000), Assessment methods for information quality criteria, In Proceedings of the International Conference on Information Quality (IQ}

77. Neumann S., Probst C., Wernsmann C. (2011), Continuous Process Management, Process Management, Becker J., Kugeler M., Rosemann M. (ed.), Springer, New York

78. Niedźwiedziński M. (1987), Cechy informacji – próba systematyzacji, Jakość danych w systemach informacyjnych (red. J. Oleński) Seria: Systemy informatyczne nr 1, Wydawnictwo OBSR, Warszawa

79. Nowicki A. (1999), Strategia doskonalenia systemu informacyjnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE, Wrocław

80. Oakland J.S. (2003), Total Quality Management Text with cases Ed. 3, Butterworth-Heinemann 81. Oleński J. (2001), Ekonomika informacji. Podstawy, Wyd. PWE, Warszawa 82. Oleński J. (2003), Ekonomika informacji. Metody, Wyd. PWE, Warszawa 83. Parssian A., Sarkar S., Jacob V. S. (1999), Assessing data quality for information products. In

Proceedings of the 20th international Conference on information Systems (Charlotte, North Carolina, United States, December 12 - 15, 1999). International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, Atlanta

84. Pipino L. L., Lee Y. W., Wang R. Y. (2002), Data quality assessment. Commun. ACM 45, 4 (Apr. 2002)

85. PN-EN ISO 9000:2006, System zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa

86. PN-EN ISO 9001:2009, System zarządzania jakością. Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa

87. PN-EN ISO 9004:2010, Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji -- Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa

88. ISO/TR 10013 (2002), Raport techniczny. Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością, PKN, Warszawa

89. Rączka M. (2004), Nowoczesna koncepcja jakości, Nowoczesne Zarządzanie jakością Tabor, Rączka (red.), CSiOSJ Politechniki Krakowskiej, Kraków

90. Rączka M., Tabor A. (2004), System zarządzania jakością wg międzynarodowych norm serii ISO 9000, Nowoczesne Zarządzanie jakością Tabor, Rączka (red.), CSiOSJ Politechniki Krakowskiej, Kraków

91. Rączka M., Tabor A. (2004a), Podejście procesowe w zarządzaniu jakością, Nowoczesne Zarządzanie jakością Tabor, Rączka (red.), CSiOSJ Politechniki Krakowskiej, Kraków

92. Rosemann M., Schwegmann A., Delfman P. (2011), Preparation of Process Modeling, Process Management, Becker J., Kugeler M., Rosemann M. (ed.), Springer, New York

93. Ruzevicius J., Gedminaite A.(2007), Peculiarities Of The Business Information Quality Assessment (online) http://www.leidykla.eu/fileadmin/Vadyba/14/54-60.pdf (wyszukane listopad 2010)

94. Schlickman J. (2003), ISO 9001:2000 Quality Management System Design, Artech House, Boston/London

95. Skrzypek E. (2000), Jakość i efektywność, Wyd. Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin

96. Smart K. L. (2002), Assessing quality documents. ACM Journal of Computer Documentation (JCD), 26(3), 130-140

97. Soundgren B. (1973), An Infological approach to Data Bases, Skriftserie Statistica Centralbyran, Stockholm

98. StatSoft, Inc. (2011). STATISTICA (data analysis software system), version 10. www.statsoft.com

99. Stefanowicz B. (1987), Infologiczna analiza jakości informacji, Systemy informatyczne nr 1 100. Stefanowicz B. (2010), Informacja, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 101. Tallon P. P., Scannell R. (2007), Information life cycle management, Commun. ACM 50,

11 (Nov. 2007) 102. Tang L.C.M., Zhao Y., Austin S., Darlington M., Culley S.(2008), A characteristic based

information evaluation model. In Proceedings of the 2nd ACM workshop on Information credibility on the web (WICOW '08). ACM, New York, NY, USA, 89-92. DOI=10.1145/1458527.1458549 http://doi.acm.org/10.1145/1458527.1458549

103. Tartanus Ł. (2009), BPM - Co to jest? (online) http://procesowcy.pl/index.php?option=com _content&task=view&id=54&Itemid=63 (wyszukano listopad 2010)

104. The ISO Survey of Certifications (2012), International Organization for Standardization, Geneva 105. Truś S. (2004), Dokumentacja systemu zarządzania jakością. Opracowanie, wdrożenie

i nadzorowanie, Nowoczesne Zarządzanie jakością Tabor, Rączka (red.), CSiOSJ Politechniki Krakowskiej, Kraków

106. Turban E., Aronson J. E. (2001), DSS and Intelligent Systems, Prentice Hall, New Jersey 107. TUV Akademie (2002), Materiały szkoleniowe - Zarządzanie jakością 108. Unold J. (2005), Modelowanie dynamiki systemu informacyjnego organizacji, Wydawnictwo

AE, Wrocław 109. Unold J. (2005a), Systemy informacyjne marketingu, Wydawnictwo AE, Wrocław 110. Wand Y., Wang R. Y. (1996), Anchoring data quality dimensions in ontological foundations.

Commun. ACM 39, 11 (Nov. 1996) 111. Wang R.Y., Strong D. M. (1996), Beyond accuracy: What data quality means to data consumers,

Journal on Management of Information Systems 112. Wang R.Y., Strong D. M., Kahn B. K., Lee Y. W. (1999), An information quality assessment

methodology, In Proceedings of the International Conference on Information Quality (IQ), Cambridge

113. Wawak S. (2002), Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Helion, Gliwice 114. Wawak S. (2011), Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia, Helios, Gliwice 115. Weikum G. (1999), Towards guaranteed quality and dependability of information systems, In

Proceedings of the Conference Datenbanksysteme in Burio, Technik und Wissenschaft (BTW), Freiburg

116. Wiktorowski K. (2004), Kategorie i determinanty jakości informacji – ujęcie teoretyczne i procesowe, w: Szewczyk A. (red.) Informacja – dobra czy zła nowina, Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin

117. Wojciechowski J. (1998), W kręgu informacji i nieinformacji, Bibliotekarz nr 4, s. 2-5 118. Zhang, X., Keeling, K. B., and Pavur, R. J. (2000), Information quality of commercial web site

home pages: an explorative analysis. In Proceedings of the Twenty First international Conference on information Systems (Brisbane, Queensland, Australia). International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, Atlanta

119. Zimniewicz K. (2009), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

120. Zygała R. (2001), Znaczenie informacji dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, W: Wybrane czynniki wpływające na powodzenie firmy. Red. J. Koziński, OTREK, Wrocław

SPIS TABEL I RYSUNKÓW 1. Rysunek 1.1 Malejące znaczenie zasobów materialnych 2. Rysunek 1.2 Krzywa przesytu informacyjnego 3. Rysunek 2.1 Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces 4. Rysunek 2.2 Powiązania między rodzajami procesów w organizacji 5. Rysunek 2.3 Różnice w podejściu tradycyjnym i procesowym do zarządzania 6. Rysunek 2.4 Działania w ramach BPM 7. Rysunek 2.5 Poziomy prezentacji procesów 8. Rysunek 2.6 Idea klienta wewnętrznego 9. Rysunek 2.7 Cykl ciągłego doskonalenia Deminga 10. Rysunek 2.8 Zależność stopnia uszczegółowienia dokumentów od udziału kreatywności

użytkownika w procesie 11. Rysunek 2.9 Budowa hierarchiczna dokumentacji 12. Rysunek 2.10 Relacje między danymi, komunikatem, informacją a wiedzą 13. Rysunek 2.11 Miejsce systemu informacyjnego i informatycznego w systemie zarządzania 14. Rysunek 2.12 Model Kano 15. Rysunek 2.13 Jakość totalna (Q) 16. Rysunek 2.14 Model TIQM 17. Rysunek 3.1 Metodyka badania 18. Rysunek 3.2 Przykład grupowanie procesów pod kątem ich charakterystyk 19. Rysunek 4.1 Przykładowy algorytm realizacji procesu 20. Rysunek 4.2 Graficzne przedstawienie liczebności wartości cech dla danych ilościowych 21. Rysunek 4.3 Histogramy wartości wymagań informacyjnych dla poszczególnych atrybutów 22. Rysunek 4.4 Dwa poziomy atrybutów informacji i zależności między nimi 23. Rysunek 4.5 Podział narzędzi analizy danych 24. Rysunek 4.6 Skupienia (SIn) uzyskane w wynik procedury aglomeracji pod kątem

charakterystyk procesów 25. Rysunek 4.7 Skupienia (SIIn) uzyskane w wynik procedury aglomeracji pod kątem

charakterystyk procesów i wartości atrybutów informacji 26. Rysunek 4.8 Profil dokumentu dla procesów typu projektowego 27. Rysunek 4.9 Profil dokumentu dla procesów typu planowania 28. Rysunek 4.10 Profil dokumentu dla procesów typu wytwórczego 29. Rysunek 4.11 Profil dokumentu dla procesów typu kontrolnego 30. Rysunek 4.12 Profil dokumentu dla procesów typu usługowego 31. Rysunek 4.13 Profil dokumentu dla procesów typu serwisowego 32. Rysunek 4.14 Uszeregowanie typów procesów wg kryterium udziału kreatywności w procesie 33. Rysunek 4.15 Zmiana wartości atrybutu kompletności dla poszczególnych typów procesów 34. Rysunek 4.16 Zmiana wartości atrybutu dokładności dla poszczególnych typów procesów 35. Rysunek 4.17 Zmiana wartości atrybutu stosowalności dla poszczególnych typów procesów 36. Rysunek 4.18 Zmiana wartości atrybutu zwięzłości dla poszczególnych typów procesów 37. Rysunek 4.19 Schemat procesu walidacji opracowanych wytycznych 38. Rysunek 5.1 Metodyka projektowania dokumentacji procesowej zorientowana na jakość

informacji 39. Rysunek 5.2 Ograniczenie ilości poziomów dokumentacji SZJ

1. Tabela 2.1 Wymagania normy ISO 9001:2008 2. Tabela 2.2 Koncepcja typologii cech 3. Tabela 2.3. Charakterystyka atrybutów jakości informacji 4. Tabela 4.1 Charakterystyki opisujące proces 5. Tabela 4.2 Atrybuty informacji wybrane do określania jakości informacji procesowej 6. Tabela 4.3 Charakterystyka przedsiębiorstw uczestniczących w badaniu 7. Tabela 4.4 Klasy dla danych ilościowych z przypisanymi etykietami 8. Tabela 4.5 Korelacja rang Spearmana pomiędzy parametrami procesu a atrybutami informacji 9. Tabela 4.6 Przypisanie etykiet typów procesów do zidentyfikowanych skupień 10. Tabela 4.7 Jednorodne grupy procesów z ich charakterystykami 11. Tabela 4.8 Zestawienie grup procesów uzyskanych z dwóch kolejnych aglomeracji 12. Tabela 4.9 Procesy składające się na grupę procesów typu projektowego 13. Tabela 4.10 Procesy składające się na grupę procesów typu planowania 14. Tabela 4.11 Wartości rang Spearmana dla procesów typu planowania 15. Tabela 4.12 Procesy składające się na grupę procesów typu wytwórczego 16. Tabela 4.13 Wartości rang Spearmana dla procesów typu wytwórczego 17. Tabela 4.14 Procesy składające się na grupę procesów typu kontrolnego 18. Tabela 4.15 Wartości rang Spearmana dla procesów typu kontrolnego 19. Tabela 4.16 Procesy składające się na grupę procesów typu usługowego 20. Tabela 4.17 Wartości rang Spearmana dla procesów typu usługowego 21. Tabela 4.18 Procesy składające się na grupę procesów typu serwisowego 22. Tabela 4.19 Wartości rang Spearmana dla procesów typu serwisowego 23. Tabela 4.20 Przedstawienie zmian wartości wektorów informacyjnych wraz ze zmianą typu

procesu 24. Tabela 4.21 Macierz szczegółowych zależności wartości atrybutów od charakterystyk procesów

w poszczególnych grupach 25. Tabela 4.22 Prezentacja przykładowych typów dokumentów 26. Tabela 4.23 Wyniki walidacji opracowanych wytycznych 27. Tabela 5.1 Wartości poziomów atrybutów dla poszczególnych profili dokumentów

ZAŁĄCZNIKI

Z.1. Wzór arkusza ankiety badawczej nr 1 (proces) Z.2. Wzór kwestionariusza ankiety badawczej nr 2 (wymagania informacyjne) Z.3. Zestawienie danych o charakterystykach procesów Z.4. Zestawienie danych o wymaganiach informacyjnych wykonawców procesów Z.5. Zestawienie danych o procesach po dyskretyzacji danych ilościowych Z.6. Zestawienie danych po I grupowaniu procesów Z.7. Zestawienie danych po II grupowaniu procesów Z.8. Zestawienie danych wykorzystanych do walidacji

Załącznik Z.1 Wzór arkusza badawczego charakterystyk procesu I.1. Nazwa procesu:

I.2. Identyfikator:

I.3. Nazwa firmy: I.4. Symbol jednostki organizacyjnej:

II.1. WE II.2. Krótki opis procesu (charakter/cechy/...): II.3. WY Procesy:

Niezbędne zapisy: Przepisy prawa: Formularze:

Procesy:

III.1. Liczba czynności:

III.2. Liczba wariantów: III.3. Śr. czas realizacji (w h):

III.4. Automatyzacja: III.5. Liczba wejść: III.6. Dynamika danych:

III.7. Powtarzalność procesu:

III.8. Liczba uczestników:

III.9. Wykształcenie:

III.10 Staż pracy: III.11. Kompetencje:

Załącznik Z.2 Wzór kwestionariusza ankiety dot. wymagań informacyjnych

Proszę zaznaczyć okręgiem cyfrę odpowiadającą poziomowi Pani/Pana oczekiwań.

WYMAGANIA INFORACYJNE UŻYTKOWNIKÓW DOKUMENTÓW PROCESOWYCH

Nazwa procesu: Identyfikator:

Atrybut Oczekiwanie

1. kompletność Jaki jest pożądany zakres informacji dla opisywanego procesu? 1 – możliwe duże pominięcia czynności nie wpływające jednak na zachowanie ciągłości i poprawności wykonania procesu ; 6 – pełna, informacja musi zawierać wszystkie czynności opisywanego procesu

1 2 3 4 5 6

2. dokładność Jaka jest wymagana szczegółowości informacji o procesie, aby móc go poprawnie zrealizować? 1 – bardzo mała szczegółowość, np. ogólne informacje; 6 – bardzo duża szczegółowość, np. dokładna instrukcja z piktogramami i zdjęciami

1 2 3 4 5 6

3. jasność Czy informacja musi być zrozumiała dla bezpośredniego użytkownika? 1 – informacja może być nieczytelny, ale nie wpływa to na poprawność procesu ; 6 – informacja musi być w pełni zrozumiały bez żadnych problemów

1 2 3 4 5 6

4. stosowalność Czy jest potrzeba praktycznego opisywania procesu? 1 – bardzo niska, informacja teoretyczna; 6 – bardzo duża, informacja musi opisywać konkretne przypadki spotykane w przedsiębiorstwie

1 2 3 4 5 6

5. zwięzłość Czy informacji o procesie powinna zawierać elementy niedotyczących opisywanego procesu? 1 – informacja powinna zawierać wiele powiązań i odniesień do innych procesów; 6 – brak widocznych powiązań, informacja powinna dotyczyć wyłącznie opisywanego procesu

1 2 3 4 5 6

6. poprawność Czy informacja może zawierać błędy i zakłócenia? 1 – mogą wystąpić błędy, ale nie spowodują one negatywnych skutków w procesie; 6 – nie są dopuszczone żadne błędy w informacji o procesie

1 2 3 4 5 6

7. aktualność Czy informacja powinna odzwierciedlać aktualny stan rzeczy? 1 – są możliwe bardzo duże odstępstwa od stanu faktycznego spowodowane zmianami ; 6 – konieczna pełna zgodność ze stanem faktycznym

1 2 3 4 5 6

8. spójność Czy są możliwe w informacji sprzeczności oraz brak zgodność z przyjętą konwencją? 1 – może pojawić się wiele niespójności i bark zgodności ze sposobem komunikowania przyjętym w org.; 6 – informacja musi być spójna i bezwzględnie zgodna z przyjętym w organizacji sposobem komunikacji

1 2 3 4 5 6

Załącznik Z.3 Zestawienie danych o charakterystykach procesów

ID Nazwa procesu liczba czynności

liczba wariantów

średni czas realizacji [h] % automat. liczba wejść dynamika

danych powtarzal. liczba uczest. wyksz. staż pracy kompet.

1 Druk 8 3 7,00 pełna 1 średnia kilka/d 5 zawod 5 wysokie

2 Tworzenie nowych wyrobów 12 4 120,00 mała 7 duża kilka/y 7 wyższe 11 wysokie

3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny 8 1 0,60 mała 1 mała kilka/d 5 średnie 8 średnie

4 Realizacja APQP 23 2 240,00 brak 6 średnia kilka/m 4 średnie 11 niskie

5 Wykrawanie 12 2 2,20 pełna 1 średnia kilka/d 5 zawod 6 średnie

6 Zarządzanie przeglądami i remontami 5 3 3,00 mała 6 średnia kilka/y 1 wyższe 12 średnie

7 Planowanie TPM 9 1 5,00 mała 7 mała kilka/m 1 wyższe 4 wysokie

8 Pakowanie wyrobów gotowych 5 1 0,13 brak 1 mała kilka/d 1 zawod 1 niskie

9 Kontrola jakości wyrobu 5 3 1,00 brak 1 mała kilka/d 1 średnie 9 średnie

10 Przygotowanie do druku 9 3 1,00 duża 1 duża kilka/d 5 średnie 9 wysokie

11 Przyjmowanie zamówienia 6 1 3,00 duża 3 duża kilka/d 5 wyższe 2 małe

12 Reakcja na awarie urządzeń 5 3 1,30 brak 5 średnia kilka/m 4 zawod 8 wysokie

13 Rutynowe przeglądy i konserwacje 7 2 5,00 brak 6 średnia 1/d 4 zawod 15 średnie

14 Odczyt układów pomiarowych 3 1 0,60 średnia 1 duża kilka/d 2 zawod 7 małe

15 Projektowanie nowego opakowania 15 2 16,00 mała 6 duża kilka/m 4 wyższe 5 wysokie

16 Wzorcowanie i kalibracja SKP 8 1 3,00 brak 2 mała 1/m 5 zawod 8 średnie

17 Regeneracja wrzecion 5 2 2,00 brak 1 mała 1/d 2 zawod 12 średnie

18 Wypożyczanie narzędzi 3 1 1,00 brak 1 mała 1/d 5 podstawowe 4 niskie

19 Nowe uruchomienie 25 2 320,00 brak 12 duża kilka/m 10 wyższe 6 wysokie

20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych 9 2 14,00 brak 8 średnia kilka/m 2 wyższe 6 wysokie

21 Naprawa formy 5 3 7,00 mała 2 średnia kilka/m 4 zawod 9 wysokie

22 Wykrawanie 10 1 6,00 duża 1 mała kilka/d 4 zawod 8 średnie

23 Gratowanie 8 2 4,00 duża 1 średnia kilka/d 3 zawod 8 średnie

24 Gięcie - krawędziarki 10 3 0,54 duża 1 średnia kilka/d 2 zawod 15 średnie

25 Kontrola końcowa 6 2 0,60 brak 3 duża kilka/d 4 średnie 7 średnie

26 Planowanie produkcji III stopnia 4 1 7,00 średnia 5 duża kilka/d 4 średnie 6 średnie

27 Reagowanie na awarie 8 2 3,00 brak 4 średnia 1/d 2 zawod 5 wysokie

28 Planowanie produkcji I stopnia 5 1 3,00 średnia 6 mała kilka/d 1 średnie 20 średnie

29 Planowanie produkcji II stopnia 5 1 0,50 średnia 7 mała kilka/d 5 średnie 2 wysokie

30 Zarządzanie produkcją 6 1 5,00 średnia 12 duża 1/d 3 średnie 25 wysokie

31 Kontrola jakości międzyoperacyjna 8 2 0,40 mała 1 średnia kilka/d 2 podstawowe 5 średnie

32 Kontrola jakości 5 1 0,30 brak 2 duża kilka/d 1 wyższe 20 średnie

33 Planowanie produkcji 5 1 0,50 mała 4 średnia kilka/d 2 wyższe 4 średnie

34 Konfekcjonowanie 12 1 2,50 brak 1 duża kilka/d 3 podstawowe 2 średnie

35 Formowanie 6 1 1,20 duża 1 duża kilka/d 2 zawod 21 średnie

36 Naprawy wyrobów 10 1 0,20 brak 1 duża kilka/d 1 podstawowe 9 średnie

37 Optymalizacja procesu prod. 6 1 3,00 mała 5 średnia kilka/m 3 średnie 2 niskie

38 Obsługa reklamacji 5 1 20,00 brak 6 duża kilka/d 2 wyższe 2 średnie

39 Kontrola systemowa 4 2 2,50 brak 11 b. duża klika/m 1 wyższe 2 średnie

40 Wybór nowego rozwiązania technicznego 8 2 430,00 mała 7 duża kilka/m 6 wyższe 2 wysokie

41 Budowa sieci dostępowych 10 6 2200,00 brak 17 b. duża kilka/m 10 wyższe 4 wysokie

42 Realizacja projektów 15 1 36,00 brak 15 b. duża kilka/m 12 wyższe 2 wysokie

43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód 10 3 5,00 brak 7 średnia kilka/m 7 wyższe 5 niskie

44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii 5 1 6,00 mała 2 mała 1/d 7 wyższe 6 średnie

45 Obsługa usterek i awarii 6 1 6,00 duża 3 mała kilka/d 5 średnie 4 wysokie

46 Obsługa usterek i awarii 6 1 6,00 duża 3 mała kilka/d 2 wyższe 2 wysokie

47 Określanie warunków przyłączania 4 3 36,00 mała 6 duża kilka/d 1 wyższe 9 średnie

48 Zawieranie umów o przyłączanie 6 1 24,00 duża 6 średnia kilka/d 1 wyższe 8 średnie

49 Zgłoszenie pogotowia gazowego 7 2 1,00 brak 3 średnia kilka/d 2 wyższe 9 wysokie

50 Montaż gazomierza 6 1 0,50 brak 1 mała kilka/d 1 zawod 10 średnie

51 Montaż gazomierza 6 1 0,50 brak 1 mała kilka/d 1 zawod 7 średnie

52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy 5 2 5,00 brak 3 mała 1/d 2 wyższe 6 średnie

53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy 5 2 5,00 brak 3 mała 1/d 2 średnie 2 średnie

54 Kontrola stopnia nawonienia gazu 6 2 0,50 brak 1 mała kilka/m 2 średnie 10 średnie

55 Kontrola stopnia nawonienia gazu 6 2 0,50 brak 1 mała kilka/m 2 średnie 7 średnie

56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu 6 1 3,00 brak 4 średnia kilka/m 9 wyższe 6 wysokie

57 Zakupy 8 4 12,00 duża 4 średnia kilka/d 6 wyższe 3 średnie

58 Planowanie produkcji 5 1 0,25 pełna 9 średnia kilka/d 2 wyższe 8 średnie

59 Kontrola odbiorcza dostaw 6 2 3,00 brak 3 mała kilka/d 1 średnie 30 wysokie

60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg 4 1 4,00 pełna 1 mała 1/d 7 zawod 19 średnie

61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych 5 1 1,00 mała 3 mała kilka/d 2 wyższe 2 średnie

62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych 6 1 0,08 pełna 1 mała kilka/d 10 podstawowe 6 średnie

63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) 2 1 0,02 brak 1 mała kilka/d 1 podstawowe 33 średnie

64 Magazynowanie wyrobów gotowych 6 1 0,80 mała 2 mała 1/d 7 podstawowe 1 średnie

65 Planowanie produkcji 4 2 0,25 średnia 9 średnia kilka/d 5 wyższe 10 średnie

66 Zarządzanie produkcją 8 3 8,00 duża 11 średnia kilka/m 3 wyższe 5 średnie

67 Obróbka plastyczna - rolowanie 5 3 8,00 mała 1 średnia kilka/d 5 podstawowe 5 średnie

68 Ustawianie i konserwacja form 7 2 3,00 brak 1 mała kilka/m 2 zawod 10 średnie

69 Tłoczenie 5 1 8,00 duża 1 mała kilka/d 3 podstawowe 3 średnie

70 Tłoczenie 5 1 8,00 duża 1 średnia kilka/d 3 podstawowe 10 średnie

71 Kontrola jakości 9 2 0,33 brak 1 średnia kilka/d 3 średnie 2 średnie

72 Utrzymanie ruchu 12 4 9,00 brak 3 średnia 1/m 4 średnie 1 wysokie

Załącznik Z.4 Zestawienie danych o wymaganiach informacyjnych wykonawców procesów

ID Nazwa procesu Kompletność Dokładność Jasność Stosowalność Zwięzłość Poprawność Aktualność Spójność

1 Druk 5 5 5 5 5 6 6 5

2 Tworzenie nowych wyrobów 5 2 5 4 3 6 6 6

3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny 4 5 5 5 6 6 6 6

4 Realizacja APQP 5 4 6 4 3 5 6 6

5 Wykrawanie 5 5 5 5 5 6 6 6

6 Zarządzanie przeglądami i remontami 4 4 5 5 3 6 6 6

7 Planowanie TPM 4 4 5 4 3 6 6 5

8 Pakowanie wyrobów gotowych 5 4 6 5 6 5 6 6

9 Kontrola jakości wyrobu 6 6 5 5 5 6 6 5

10 Przygotowanie do druku 5 6 5 5 5 6 6 6

11 Przyjmowanie zamówienia 4 5 5 4 4 6 5 5

12 Reakcja na awarie urządzeń 4 5 5 4 4 5 6 5

13 Rutynowe przeglądy i konserwacje 3 4 5 5 4 6 5 5

14 Odczyt układów pomiarowych 6 5 5 5 6 5 6 6

15 Projektowanie nowego opakowania 4 2 6 5 3 6 6 5

16 Wzorcowanie i kalibracja SKP 4 4 5 4 5 6 6 6

17 Regeneracja wrzecion 4 4 6 4 6 6 6 5

18 Wypożyczanie narzędzi 4 4 6 3 6 6 6 6

19 Nowe uruchomienie 5 2 6 5 3 5 5 6

20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych 5 4 6 4 3 5 6 6

21 Naprawa formy 3 4 6 4 4 6 6 5

22 Wykrawanie 4 5 6 5 5 5 6 6

23 Gratowanie 4 5 6 5 6 5 6 5

24 Gięcie - krawędziarki 4 5 6 5 5 6 6 5

25 Kontrola końcowa 6 6 6 6 4 6 6 6

26 Planowanie produkcji III stopnia 4 3 6 4 2 6 6 6

27 Reagowanie na awarie 3 3 6 4 4 6 6 6

28 Planowanie produkcji I stopnia 4 3 6 4 4 6 6 6

29 Planowanie produkcji II stopnia 4 4 6 4 4 6 6 6

30 Zarządzanie produkcją 4 3 5 4 2 6 6 6

31 Kontrola jakości międzyoperacyjna 5 6 5 5 5 6 6 6

32 Kontrola jakości 6 6 6 6 6 6 6 6

33 Planowanie produkcji 4 4 6 6 2 6 6 6

34 Konfekcjonowanie 5 6 6 6 6 6 6 6

35 Formowanie 5 6 6 4 5 6 6 6

36 Naprawy wyrobów 5 6 6 5 6 6 6 5

37 Optymalizacja procesu prod. 4 3 6 3 3 6 6 6

38 Obsługa reklamacji 4 3 4 4 2 6 6 5

39 Kontrola systemowa 5 4 6 6 3 6 5 5

40 Wybór nowego rozwiązania technicznego 4 2 5 5 4 6 4 5

41 Budowa sieci dostępowych 4 2 6 6 4 6 6 6

42 Realizacja projektów 5 2 6 5 3 6 6 6

43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód 5 4 6 4 3 6 4 6

44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii 4 4 5 4 6 5 6 5

45 Obsługa usterek i awarii 5 4 6 4 6 5 6 5

46 Obsługa usterek i awarii 4 4 5 3 5 6 6 6

47 Określanie warunków przyłączania 5 3 6 4 2 6 6 6

48 Zawieranie umów o przyłączanie 5 3 6 4 3 6 4 5

49 Zgłoszenie pogotowia gazowego 6 5 6 6 6 6 6 6

50 Montaż gazomierza 4 4 5 5 6 5 6 6

51 Montaż gazomierza 4 4 6 5 6 6 5 6

52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy 5 6 6 5 4 6 6 6

53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy 5 6 6 6 4 6 6 6

54 Kontrola stopnia nawonienia gazu 6 5 6 6 6 6 6 6

55 Kontrola stopnia nawonienia gazu 5 5 6 5 6 6 6 6

56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu 6 6 6 5 4 6 6 6

57 Zakupy 4 3 6 4 4 6 6 6

58 Planowanie produkcji 4 3 6 4 2 6 5 5

59 Kontrola odbiorcza dostaw 5 5 6 6 4 6 6 5

60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg 3 4 6 4 6 6 6 6

61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych 5 6 6 6 4 6 6 5

62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych 4 5 6 5 6 6 6 6

63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) 5 5 6 6 6 6 6 6

64 Magazynowanie wyrobów gotowych 4 4 6 4 6 6 6 6

65 Planowanie produkcji 4 3 6 4 3 6 6 6

66 Zarządzanie produkcją 4 3 6 4 3 6 6 6

67 Obróbka plastyczna - rolowanie 5 5 6 5 6 6 6 6

68 Ustawianie i konserwacja form 3 3 6 4 5 6 6 5

69 Tłoczenie 5 4 6 6 6 6 6 6

70 Tłoczenie 5 5 6 5 5 6 6 5

71 Kontrola jakości 6 6 5 5 6 6 6 5

72 Utrzymanie ruchu 3 2 6 3 3 6 6 6

Załącznik Z.5 Zestawienie danych o procesach po dyskretyzacji danych ilościowych

ID Nazwa procesu liczba czynności

liczba wariantów czas realizacji automat. liczba wejść dynamika

danych powtarzal. liczba uczest. wyksz. staż pracy kompet.

1 Druk średnio kilka średni pełna mała średnia kilka/d kilku zawod średni wysokie

2 Tworzenie nowych wyrobów dużo wiele b.długi mała duża duża kilka/y wielu wyższe długi wysokie

3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny średnio jeden krótki mała mała mała kilka/d kilku średnie średni średnie

4 Realizacja APQP dużo kilka b.długi brak duża średnia kilka/m kilku średnie długi niskie

5 Wykrawanie dużo kilka krótki pełna mała średnia kilka/d kilku zawod średni średnie

6 Zarządzanie przeglądami i remontami mało kilka średni mała duża średnia kilka/y jeden wyższe długi średnie

7 Planowanie TPM średnio jeden średni mała duża mała kilka/m jeden wyższe średni wysokie

8 Pakowanie wyrobów gotowych mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden zawod krótki niskie

9 Kontrola jakości wyrobu mało jeden krótki brak mała mała kilka/d jeden średnie średni średnie

10 Przygotowanie do druku średnio kilka krótki duża mała duża kilka/d kilku średnie średni wysokie

11 Przyjmowanie zamówienia mało jeden średni duża średnia duża kilka/d kilku wyższe krótki małe

12 Reakcja na awarie urządzeń mało kilka krótki brak średnia średnia kilka/m kilku zawod średni wysokie

13 Rutynowe przeglądy i konserwacje średnio kilka średni brak duża średnia 1/d kilku zawod długi średnie

14 Odczyt układów pomiarowych mało jeden krótki średnia mała duża kilka/d kilku zawod średni małe

15 Projektowanie nowego opakowania dużo kilka długi mała duża duża kilka/m kilku wyższe średni wysokie

16 Wzorcowanie i kalibracja SKP średnio jeden średni brak mała mała 1/m kilku zawod średni średnie

17 Regeneracja wrzecion mało kilka krótki brak mała mała 1/d kilku zawod długi średnie

18 Wypożyczanie narzędzi mało jeden krótki brak mała mała 1/d kilku podstawowe średni niskie

19 Nowe uruchomienie dużo kilka b.długi brak duża duża kilka/m wielu wyższe średni wysokie

20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych średnio kilka długi brak duża średnia kilka/m kilku wyższe średni wysokie

21 Naprawa formy mało kilka średni mała mała średnia kilka/m kilku zawod średni wysokie

22 Wykrawanie średnio jeden średni duża mała mała kilka/d kilku zawod średni średnie

23 Gratowanie średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku zawod średni średnie

24 Gięcie - krawędziarki średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku zawod długi średnie

25 Kontrola końcowa mało kilka krótki brak średnia duża kilka/d kilku średnie średni średnie

26 Planowanie produkcji III stopnia mało jeden średni średnia średnia duża kilka/d kilku średnie średni średnie

27 Reagowanie na awarie średnio kilka średni brak średnia średnia 1/d kilku zawod średni wysokie

28 Planowanie produkcji I stopnia mało jeden średni średnia duża mała kilka/d jeden średnie długi średnie

29 Planowanie produkcji II stopnia mało jeden b.krótki średnia duża mała kilka/d kilku średnie krótki wysokie

30 Zarządzanie produkcją mało jeden średni średnia duża duża 1/d kilku średnie długi wysokie

31 Kontrola jakości międzyoperacyjna średnio kilka b.krótki mała mała średnia kilka/d kilku podstawowe średni średnie

32 Kontrola jakości mało jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden wyższe długi średnie

33 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki mała średnia średnia kilka/d kilku wyższe średni średnie

34 Konfekcjonowanie dużo jeden krótki brak mała duża kilka/d kilku podstawowe krótki średnie

35 Formowanie mało jeden krótki duża mała duża kilka/d kilku zawod długi średnie

36 Naprawy wyrobów średnio jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden podstawowe średni średnie

37 Optymalizacja procesu prod. mało jeden średni mała średnia średnia kilka/m kilku średnie krótki niskie

38 Obsługa reklamacji mało jeden b.długi brak duża duża kilka/d kilku wyższe krótki średnie

39 Kontrola systemowa mało kilka krótki brak duża b. duża klika/m jeden wyższe krótki średnie

40 Wybór nowego rozwiązania technicznego średnio kilka b.długi mała duża duża kilka/m wielu wyższe krótki wysokie

41 Budowa sieci dostępowych średnio wiele b.długi brak duża b. duża kilka/m wielu wyższe średni wysokie

42 Realizacja projektów dużo jeden b.długi brak duża b. duża kilka/m b.wielu wyższe krótki wysokie

43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód średnio kilka średni brak duża średnia kilka/m wielu wyższe średni niskie

44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii mało jeden średni mała mała mała 1/d wielu wyższe średni średnie

45 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku średnie średni wysokie

46 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku wyższe krótki wysokie

47 Określanie warunków przyłączania mało kilka b.długi mała duża duża kilka/d jeden wyższe średni średnie

48 Zawieranie umów o przyłączanie mało jeden b.długi duża duża średnia kilka/d jeden wyższe średni średnie

49 Zgłoszenie pogotowia gazowego średnio kilka krótki brak średnia średnia kilka/d kilku wyższe średni wysokie

50 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden zawod średni średnie

51 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden zawod średni średnie

52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku wyższe średni średnie

53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku średnie krótki średnie

54 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku średnie średni średnie

55 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku średnie średni średnie

56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu mało jeden średni brak średnia średnia kilka/m wielu wyższe średni wysokie

57 Zakupy średnio wiele długi duża średnia średnia kilka/d wielu wyższe krótki średnie

58 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki pełna duża średnia kilka/d kilku wyższe średni średnie

59 Kontrola odbiorcza dostaw mało kilka średni brak średnia mała kilka/d jeden średnie długi wysokie

60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg mało jeden średni pełna mała mała 1/d kilku zawod długi średnie

61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych mało jeden krótki mała średnia mała kilka/d kilku wyższe krótki średnie

62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych mało jeden b.krótki pełna mała mała kilka/d kilku podstawowe średni średnie

63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden podstawowe długi średnie

64 Magazynowanie wyrobów gotowych mało jeden krótki mała mała mała 1/d wielu podstawowe krótki średnie

65 Planowanie produkcji mało kilka b.krótki średnia duża średnia kilka/d kilku wyższe średni średnie

66 Zarządzanie produkcją średnio kilka średni duża duża średnia kilka/m kilku wyższe średni średnie

67 Obróbka plastyczna - rolowanie mało kilka średni mała mała średnia kilka/d kilku podstawowe średni średnie

68 Ustawianie i konserwacja form średnio kilka średni brak mała mała kilka/m kilku zawod średni średnie

69 Tłoczenie mało jeden średni duża mała mała kilka/d kilku podstawowe krótki średnie

70 Tłoczenie mało jeden średni duża mała średnia kilka/d kilku podstawowe średni średnie

71 Kontrola jakości średnio kilka b.krótki brak mała średnia kilka/d kilku średnie krótki średnie

72 Utrzymanie ruchu dużo wiele długi brak średnia średnia 1/m kilku średnie krótki wysokie

Załącznik Z.6 Skupienia procesów uzyskane po I. grupowaniu Skupienie

nr ID Nazwa procesu liczba czynności

liczba wariantów

średni czas realizacji % automat. liczba wejść dynamika

danych powtarzal. liczba uczest.

1 39 Kontrola systemowa mało kilka krótki brak duża b. duża klika/m jeden

2 28 Planowanie produkcji I stopnia mało jeden średni średnia duża mała kilka/d jeden

2 38 Obsługa reklamacji mało jeden b.długi brak duża duża kilka/d kilku

2 47 Określanie warunków przyłączania mało kilka b.długi mała duża duża kilka/d jeden

2 48 Zawieranie umów o przyłączanie mało jeden b.długi duża duża średnia kilka/d jeden

3 29 Planowanie produkcji II stopnia mało jeden b.krótki średnia duża mała kilka/d kilku

3 33 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki mała średnia średnia kilka/d kilku

3 58 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki pełna duża średnia kilka/d kilku

3 62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych mało jeden b.krótki pełna mała mała kilka/d kilku

3 65 Planowanie produkcji mało kilka b.krótki średnia duża średnia kilka/d kilku

4 22 Wykrawanie średnio jeden średni duża mała mała kilka/d kilku

4 23 Gratowanie średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku

4 24 Gięcie - krawędziarki średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku

4 26 Planowanie produkcji III stopnia mało jeden średni średnia średnia duża kilka/d kilku

4 30 Zarządzanie produkcją mało jeden średni średnia duża duża 1/d kilku

4 35 Formowanie mało jeden krótki duża mała duża kilka/d kilku

4 45 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku

4 46 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku

4 57 Zakupy średnio wiele długi duża średnia średnia kilka/d wielu

4 60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg mało jeden średni pełna mała mała 1/d kilku

4 69 Tłoczenie mało jeden średni duża mała mała kilka/d kilku

4 70 Tłoczenie mało jeden średni duża mała średnia kilka/d kilku

5 25 Kontrola końcowa mało kilka krótki brak średnia duża kilka/d kilku

5 31 Kontrola jakości międzyoperacyjna średnio kilka b.krótki mała mała średnia kilka/d kilku

5 32 Kontrola jakości mało jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden

5 34 Konfekcjonowanie dużo jeden krótki brak mała duża kilka/d kilku

5 36 Naprawy wyrobów średnio jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden

5 50 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden

5 51 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden

5 63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden

5 71 Kontrola jakości średnio kilka b.krótki brak mała średnia kilka/d kilku

6 17 Regeneracja wrzecion mało kilka krótki brak mała mała 1/d kilku

6 18 Wypożyczanie narzędzi mało jeden krótki brak mała mała 1/d kilku

6 27 Reagowanie na awarie średnio kilka średni brak średnia średnia 1/d kilku

6 44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii mało jeden średni mała mała mała 1/d wielu

6 49 Zgłoszenie pogotowia gazowego średnio kilka krótki brak średnia średnia kilka/d kilku

6 52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku

6 53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku

6 54 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku

6 55 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku

6 59 Kontrola odbiorcza dostaw mało kilka średni brak średnia mała kilka/d jeden

6 61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych mało jeden krótki mała średnia mała kilka/d kilku

6 64 Magazynowanie wyrobów gotowych mało jeden krótki mała mała mała 1/d wielu

6 67 Obróbka plastyczna - rolowanie mało kilka średni mała mała średnia kilka/d kilku

7 16 Wzorcowanie i kalibracja SKP średnio jeden średni brak mała mała 1/m kilku

7 20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych średnio kilka długi brak duża średnia kilka/m kilku

7 21 Naprawa formy mało kilka średni mała mała średnia kilka/m kilku

7 37 Optymalizacja procesu prod. mało jeden średni mała średnia średnia kilka/m kilku

7 43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód średnio kilka średni brak duża średnia kilka/m wielu

7 56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu mało jeden średni brak średnia średnia kilka/m wielu

7 66 Zarządzanie produkcją średnio kilka średni duża duża średnia kilka/m kilku

7 68 Ustawianie i konserwacja form średnio kilka średni brak mała mała kilka/m kilku

7 72 Utrzymanie ruchu dużo wiele długi brak średnia średnia 1/m kilku

8 15 Projektowanie nowego opakowania dużo kilka długi mała duża duża kilka/m kilku

8 19 Nowe uruchomienie dużo kilka b.długi brak duża duża kilka/m wielu

8 40 Wybór nowego rozwiązania technicznego średnio kilka b.długi mała duża duża kilka/m wielu

8 41 Budowa sieci dostępowych średnio wiele b.długi brak duża b. duża kilka/m wielu

8 42 Realizacja projektów dużo jeden b.długi brak duża b. duża kilka/m b.wielu

Z.7 Skupienia procesów uzyskane po II. grupowaniu Skupienie

nr ID Nazwa procesu liczba czynności

liczba wariantów

średni czas realizacji % automat. liczba wejść dynamika

danych powtarzal. liczba uczest.

1 39 Kontrola systemowa mało kilka krótki brak duża b. duża klika/m jeden

2 50 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden

2 51 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden

2 63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden

2 54 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku

2 55 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku

3 31 Kontrola jakości międzyoperacyjna średnio kilka b.krótki mała mała średnia kilka/d kilku

3 32 Kontrola jakości mało jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden

3 34 Konfekcjonowanie dużo jeden krótki brak mała duża kilka/d kilku

3 36 Naprawy wyrobów średnio jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden

3 71 Kontrola jakości średnio kilka b.krótki brak mała średnia kilka/d kilku

3 49 Zgłoszenie pogotowia gazowego średnio kilka krótki brak średnia średnia kilka/d kilku

3 67 Obróbka plastyczna - rolowanie mało kilka średni mała mała średnia kilka/d kilku

4 25 Kontrola końcowa mało kilka krótki brak średnia duża kilka/d kilku

4 52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku

4 53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku

4 59 Kontrola odbiorcza dostaw mało kilka średni brak średnia mała kilka/d jeden

4 61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych mało jeden krótki mała średnia mała kilka/d kilku

5 62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych mało jeden b.krótki pełna mała mała kilka/d kilku

5 22 Wykrawanie średnio jeden średni duża mała mała kilka/d kilku

5 23 Gratowanie średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku

5 24 Gięcie - krawędziarki średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku

5 35 Formowanie mało jeden krótki duża mała duża kilka/d kilku

5 45 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku

5 46 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku

5 60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg mało jeden średni pełna mała mała 1/d kilku

5 69 Tłoczenie mało jeden średni duża mała mała kilka/d kilku

5 70 Tłoczenie mało jeden średni duża mała średnia kilka/d kilku

6 17 Regeneracja wrzecion mało kilka krótki brak mała mała 1/d kilku

6 18 Wypożyczanie narzędzi mało jeden krótki brak mała mała 1/d kilku

6 44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii mało jeden średni mała mała mała 1/d wielu

6 64 Magazynowanie wyrobów gotowych mało jeden krótki mała mała mała 1/d wielu

7 28 Planowanie produkcji I stopnia mało jeden średni średnia duża mała kilka/d jeden

7 38 Obsługa reklamacji mało jeden b.długi brak duża duża kilka/d kilku

7 47 Określanie warunków przyłączania mało kilka b.długi mała duża duża kilka/d jeden

8 48 Zawieranie umów o przyłączanie mało jeden b.długi duża duża średnia kilka/d jeden

8 29 Planowanie produkcji II stopnia mało jeden b.krótki średnia duża mała kilka/d kilku

8 33 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki mała średnia średnia kilka/d kilku

8 58 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki pełna duża średnia kilka/d kilku

8 65 Planowanie produkcji mało kilka b.krótki średnia duża średnia kilka/d kilku

8 26 Planowanie produkcji III stopnia mało jeden średni średnia średnia duża kilka/d kilku

8 30 Zarządzanie produkcją mało jeden średni średnia duża duża 1/d kilku

8 57 Zakupy średnio wiele długi duża średnia średnia kilka/d wielu

8 37 Optymalizacja procesu prod. mało jeden średni mała średnia średnia kilka/m kilku

8 66 Zarządzanie produkcją średnio kilka średni duża duża średnia kilka/m kilku

9 27 Reagowanie na awarie średnio kilka średni brak średnia średnia 1/d kilku

9 16 Wzorcowanie i kalibracja SKP średnio jeden średni brak mała mała 1/m kilku

9 20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych średnio kilka długi brak duża średnia kilka/m kilku

10 21 Naprawa formy mało kilka średni mała mała średnia kilka/m kilku

10 43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód średnio kilka średni brak duża średnia kilka/m wielu

10 56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu mało jeden średni brak średnia średnia kilka/m wielu

10 68 Ustawianie i konserwacja form średnio kilka średni brak mała mała kilka/m kilku

10 72 Utrzymanie ruchu dużo wiele długi brak średnia średnia 1/m kilku

11 15 Projektowanie nowego opakowania dużo kilka długi mała duża duża kilka/m kilku

11 19 Nowe uruchomienie dużo kilka b.długi brak duża duża kilka/m wielu

11 40 Wybór nowego rozwiązania technicznego średnio kilka b.długi mała duża duża kilka/m wielu

11 41 Budowa sieci dostępowych średnio wiele b.długi brak duża b. duża kilka/m wielu

11 42 Realizacja projektów dużo jeden b.długi brak duża b. duża kilka/m b.wielu

Z.8 Zestawienie danych wykorzystanych do walidacji

ID Nazwa procesu liczba czynności

liczba wariantów czas realizacji automat. liczba wejść dynamika

danych powtarzal. liczba uczest.

1 Druk średnio kilka średni pełna mała średnia kilka/d kilku

2 Tworzenie nowych wyrobów dużo wiele b.długi mała duża duża kilka/y wielu

3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny średnio jeden krótki mała mała mała kilka/d kilku

4 Realizacja APQP dużo kilka b.długi brak duża średnia kilka/m kilku

5 Wykrawanie dużo kilka krótki pełna mała średnia kilka/d kilku

6 Zarządzanie przeglądami i remontami mało kilka średni mała duża średnia kilka/y jeden

7 Planowanie TPM średnio jeden średni mała duża mała kilka/m jeden

8 Pakowanie wyrobów gotowych mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden

9 Kontrola jakości wyrobu mało jeden krótki brak mała mała kilka/d jeden

10 Przygotowanie do druku średnio kilka krótki duża mała duża kilka/d kilku

11 Przyjmowanie zamówienia mało jeden średni duża średnia duża kilka/d kilku

12 Reakcja na awarie maszyn mało kilka krótki brak średnia średnia kilka/m kilku

13 Rutynowe przeglądy i konserwacje średnio kilka średni brak duża średnia 1/d kilku

14 Odczyt układów pomiarowych mało jeden krótki średnia mała duża kilka/d kilku

73 Kontrola surowca mało kilka krótki brak mała średnia kilka/m kilku

74 Montaż końcowy średnio jeden średni mała mała średnia kilka/d kilku

75 Zakupy materiałów średnio kilka średni mała średnia średnia kilka/m jeden

76 Identyfikacja wymagań klienta średnio kilka średni brak duża duża kilka/m kilku

77 Przegląd umowy mało kilka długi brak średnia duża kilka/m kilku

78 Projektowanie dużo kilka b.długi mała duża duża kilka/m kilku