DESCUENTO

DEL 10%

AÑO 2015, NUMERO 1, ARAURE

DirectorioDirectorio ::

Gerentes Editoriales: Falcón, María CI: 21.563.727. Torres, Francis

CI: 22.098.670.

Ubicados: Universidad “Fermín Toro”, Núcleo Araure– Edo. Portuguesa.

Venezuela.

Dirigido: Pregrado de Ingeniería.

Administración y Corrección: SAIA, Gestión Empresarial.

CONTENIDOCONTENIDOCONTENIDO

Secretos para alcanzar

el éxito según los ricos

y poderosos 6

Herramientas para to-

ma decisiones en la

Gerencia

15 alimentos que ali-

vian el dolor

12

5 tips para impulsar

las ventas de tu ne-

gocio. 15

Aléjate de los conflic-

tos en tu trabajo, te

damos 5 tips

¿Por qué nos atraen

nuestros compañe-

ros de trabajo?

21

18

América Latina debe

ahorrar e invertir para

salir de la pobreza 16

10

E ditorial

La Administración pública se enfrenta en la actualidad a un reto capital: responder a

las demandas sociales con eficacia, manteniendo unos mínimos niveles de calidad en

un contexto de creciente servicio a la gente. No obstante, en el seno de las organiza-

ciones humanas se hace necesaria la recuperación de los valores éticos como referen-

tes de su actuación. Las estructuras económicas y políticas son instrumentos al servi-

cio del hombre, como también la Administración Pública debe promover los dere-

chos fundamentales y hacer posible un ambiente de calidad y eficacia en el marco de

la legalidad y del servicio público. Cuando se pierde de vista el carácter instrumental

de las instituciones y los únicos aspectos que sobresalen son los mercantiles, enton-

ces la lucha por los derechos fundamentales del hombre no puede menos que experi-

mentar un claro retroceso. En virtud de tales reflexiones la motivación de la presente

investigación, la cual realiza una discusión sobre la actuación ética en el ámbito pú-

blico, destacando el papel que debe ejercer la gerencia ética del desarrollo como un

enfoque alternativo que trata de orientar las estrategias y las políticas de desarrollo,

enfatizando que el fin del desarrollo es la gente.

S ecretos para

alcanzar el

éxito según

los ricos y

poderosos.

"MANTRAS" DE LOS RICOS Y PODEROSOS

Conoce las frases que ayudan a los súper ricos a motivarse. Absorbe toda la sabiduría de

los más ricos y poderosos del mundo.

WARREN BUFFETT

“Regla n° 1: nunca pierdas dinero. Regla n° 2: Nunca olvides la regla n° 1”.

ANDY GROVE

“Tienes que hacer como que estás 100% seguro. Tienes que actuar, no puedes dudar o ase-

gurar tus apuestas. De otra forma, estarás condenando tus esfuerzos al fracaso".

BILL GATES

“Está bien celebrar el éxito pero es más importante prestar atención a las lecciones que da

el fracaso".

¡Mas 20 personas comentan ¡Mas 20 personas comentan ¡Mas 20 personas comentan

sus secretos para el éxito!sus secretos para el éxito!sus secretos para el éxito! Conoce las frases motivacionales de las personas más

ricas del mundo.

J.R. SIMPLOT

“Trabaja honestamente y construye, constru-

ye, construye. Es todo lo que puedo decirte".

RUPERT MURDOCH

“Me encanta la competencia. Y me gusta ga-

nar".

RICHARD BRANSON

“Mi interés en la vida proviene de proponer-

me desafíos enormes y aparentemente inal-

canzables e intentar superarlos".

DONALD TRUMP

“Parte de ser un ganador es saber cuando de-

cir basta. A veces debes abandonar una lu-

cha y retirarte y pasar a algo más producti-

vo".

JEFF BEZOS

"Si no quieres que te critiquen, por Dios, no

hagas nada nuevo".

BOB LUTZ “Las ventajas que ayudan a un líder a ser más efi-

ciente y productivo están lejos de ser ventajas".

LAKSHMI MITTAL

“El trabajo duro sin duda vale. Hoy en día,

mucha gente trabaja duro, por eso debes ase-

gurarte de trabajar aún más duro y dedicar-

te a lo que hacer y enfocarte en lograr cosas"

MICHAEL BLOOMBERG

“Completar el trabajo siempre fue la base del

éxito de mi compañía".

CLIVE DAVIS

“Si me dan elegir entre estar en la cima o no,

prefiero estar en la cima. Quiero ganar. Tú

quieres confirmar tu prejuicio".

MARK CUBAN

“Las acciones en sudor son las más más valio-

sas que hay. Conoce tu negocio y la industria

mejor que cualquier otra persona. Ama lo

que haces o no lo hagas".

LI KA-SHING

“La visión tal vez sea nuestra mayor virtud...

Nos mantuvo vivos frente al poder y la conti-

nuación del pensamiento a través de los

años. Nos hace echar un vistazo al futuro y

le da forma a lo desconocido"

OPRAH WINFREY

“Frente a lo que otros estereotipan o pueden

llamar un fracaso, aprendí que es la forma

de Dios de enviarte en otra dirección".

MARK ZUCKERBERG “El mayor riesgo es no arriesgarse en na-

da... En un mundo que cambia tan rápida-

mente, la única estrategia garantizada pa-

ra el fracaso es no arriesgarse".

BERNARD ARNAULT "Creo que en los negocios, tienen que

aprender a ser paciente. Quizás yo no sea

demasiado paciente. Pero creo que aprendí

que lo mejor es poder esperar algo y to-

marlo en el momento indicado".

MUKESH AMBANI "Creo que nuestra creen-cia fundamental es que, para nosotros, crecer es una forma de vida y tene-mos que crecer todo el tiempo"

TED TURNER “Me encanta cuando la gente di-ce que no puedo hacerlo, no hay nada que me haga sentir mejor porque, durante toda mi vida, me dijeron que no iba a lo-grarlo".

SAM WALTON “El capital no es escaso, la vi-sión sí".

Conoce las frases que ayudan a los súper ricos a motivarse. Absorbe

toda la sabiduría de los más ricos y poderosos del mundo.

8

ARISTOTLE ONASSIS "Después de cierto punto, el dine-ro ya no tiene sentido. Deja de ser un objetivo. Lo que importa es el juego".

J. PAUL GETTY "Compro cuando otros venden"

CARLOS SLIM HELU "Cuando hay una crisis, ahí es cuando a algunos les interesa salir y cuando a no-sotros nos interesa entrar".

Conoce las frases que ayudan a los súper ricos a motivarse. Absorbe

toda la sabiduría de los más ricos y poderosos del mundo.

9

H erramientas para toma

la decisiones en

la Gerencia

“Nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es

un profesor académico internacionalmente reconoci-

do y autor de varias

publicaciones sobre ne-

gocios y gestión por las

cuales se ganó el mote

de "mosquito". En la

actualidad, es profesor

de la cátedra Cleghorn

de Estudios de Gestión

en la Universidad

McGill en Canadá,

donde ha estado ense-

ñando desde 1968, lue-

go de obtener su gra-

duación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan

School of Management, en 1965 y 1968 respectiva-

mente.”

DISENO ORGANIZACIONAL

Henry Mintzberg

El diseño organizacional es importante para el desarro-

llo de las funciones de una empresa.

•Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada

una de ellas una combinación de ciertos elementos es-

tructurales y situacionales, que son como piezas de un

rompecabezas. Tratar de combinar elementos de dife-

rentes combinaciones no produce buenos resultados.

•No se debe suponer que todas las organizaciones son

iguales, es decir, un conjunto de componentes que se

pueden quitar o agregar a voluntad.

•La organización efectiva es aquella que logra cohe-

rencia entre sus componentes y que no cambia un ele-

mento sin evaluar las consecuencias en los otros.

•El argumento de Mintzberg es que las características

de las organizaciones caen dentro de agrupamientos

naturales o configuraciones. Cuando no hay acomoda-

ción o coherencia, la organización funciona mal, no lo-

gra armonía natural.

•Derivación de las Configuraciones

•Se plantean cinco componentes básicos:

•Cúspide estratégica o administración superior: es la

persona que tuvo la idea que dio origen a la organiza-

ción.

•Centro operativo: que está compuesto por las personas

que realizan los trabajos medulares o básicos de la orga-

nización.

•Línea Media: administradores intermedios entre el eje-

cutivo superior y los operarios.

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

•Es una serie de entidades mas bien independientes que

se encuentran unidas por una administracion suelta. A

diferencia de la buracracia profesional, las divisiones se

encuentran en la linea media y no en el centro operativo

( como los profesionales ).

•A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura

completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

10

•Por que se opta por esta estructura: Productos se han di-

versificado, lo que hace necesario la creación de unidades

orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos,

que garantice la autonomía de operación en cada negocio.

•Control de la administración superior sobre las divisio-

nes: supervisión directa y medición del desempeño.

•Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizar-

se y a centralizarse, lo que da como resultado la burocra-

cia mecánica en las divisiones.

•Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia

mecánica.

•Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:

•desplazamiento de metas sociales por económicas. El

éxito de la estructura divisional depende de metas cuanti-

ficables; las metas sociales son por naturaleza no cuantifi-

cables.

•Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocra-

cias mecánicas.

•ADHOCRACIA

•Es la más compleja y estandarizada.

•Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está

trasladando constantemente. El control y la coordinación

se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicacio-

nes informales e interacción de expertos.

•Se apoya en expertos entrenados y especializados para

realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la

burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lu-

gar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el com-

promiso común para realizar la coordinación, el que se

estimula por el uso de mecanismos integradores ( roles de

enlace ), grupos de tareas y estructura matricial.

•En la adhocracia los expertos están dispersos a través de

toda la estructura ( y no solo en el centro operativo como

en la burocracia profesional ). La autoridad está distribui-

da en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la

jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese

momento se necesita para tomar una decisión determina-

da.

•Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea

pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reduci-

do de los equipos de trabajo. Los administradores no ejer-

cen el control en forma tradicional, sino más bien están

preocupados de la integración de los diferentes equipos.

•La autoridad está basada en la competencia y no en la

jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empa-

na la diferencia entre la cuspide y el resto de la estructura.

•Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son

desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada

a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se

aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involu-

crados son estrategas.

•Se identifican 2 clases de adhocracia:

•Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por en-

cargo de clientes. Trata cada problema como único, para

resolverlo creativamente. El centro operativo y la estruc-

tura administrativa trabajan integrados en un único es-

fuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución

real.

•Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta

por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el tra-

bajo de diseño, combinando la administración de línea

con los expertos asesores en equipos de proyecto. La par-

te operativa pone en producción los resultados; está sepa-

rada, de modo que su necesidad de estandarización no

interfiere con el proyecto.

11

SALUD AL DÍASALUD AL DÍASALUD AL DÍA

12

A nadie le gusta sentir dolor. Aunque nuestro primer instinto sea

meter la mano en el botiquín, ¿sabías que algunos alimentos tie-

nen propiedades que ayudan a aliviar el dolor? Ya sea bajando

una inflamación o bloqueando las señales de dolor, la Dra. Marti-

ca Heaner, una psicóloga y nutricionista de Manhattan, ha compi-

lado una lista de 15 alimentos que te pueden ayudar con el dolor.

13

FRAMBUESAS Las antocianinas que

aportan ese color a la

fruta pueden reducir tu

dolor por inflamación.

CAFÉ Un consumo abusivo de

esta sustancia puede cau-

sarte dolor de cabeza,

pero la cafeína ocasional

parece aliviar el dolor.

TÉ DE MENTA El té de menta es rela-

jante y, en especial, la

gaulteria, puede blo-

quear las señales nervio-

sas que transmiten el

dolor.

JENGIBRE Añade el jengibre a

tus verduras por sus

propiedades antiinfla-

matorias, que pueden

reducir el dolor.

CEBOLLA ROJA Es rica en quercetina,

que reduce la inflama-

ción, así como en an-

tocianinas.

TOFU Mezclado con verdu-

ras salteadas, sus iso-

flavonas pueden tener

un efecto antiinflama-

torio.

CÚRCUMA Una especia rica en

hierro, con curcumina,

que puede mantener a

raya a tus enzimas in-

flamatorias.

UVAS Las uvas

tienen el antioxidante

de la vitamina C y an-

tocianinas potencial-

mente antiinflamato-

14

COL RIZADA Hazla jugo o en sopa pa-

ra beneficiarte de las

propiedades ant i -

inflamatorias del suról-

fano que se encuentra

en este vegetal.

ATÚN Rico en ácidos grasos

Omega 3, que tienen pro-

piedades antiinflamato-

rias y una buena fuente

de proteínas y minerales.

REPOLLO El sulforafano

puede reducir el

dolor por infla-

mación. Además,

cuenta con vita-

minas C y K y

folato.

PIMIENTOS Su capsacina se usa para

pomadas contra el dolor.

También te pueden ayu-

dar en la comida, pero

es posible que no sea

tan efectivo.

SALMÓN Sus ácidos grasos

Omega 3 pueden

aliviar el dolor rela-

cionado con la infla-

mación. Además, es

una buena fuente de

minerales.

ACEITE

DE OLIVA Contiene

oleocantal, que

inhibe las enzi-

mas inflamato-

rias.

TÉ VERDE No solo relaja.

Sus catequinas

pueden ser anti-

inflamatorias.

15

5 tips para impulsar las

ventas de tu negocio.

Experimentar un crecimiento impulsado por las ventas es el sueño de todo

emprendedor. Sin embargo, esto no es posible si no se logra identificar la ne-

cesidad insatisfecha del mercado al que se quiere llegar.

Para Juan Carlos Thomas, country director de

Technoserve- organización norteamericana que

apoya a emprendedores alrededor del mundo- es

primordial en primera instancia tener claridad de

cuál es la propuesta de valor de la empresa. “Se

requiere un gran trabajo del emprendedor para

poder interactuar con los clientes. Más que ana-

lizar o estudiar se debe partir probando. Partes

con una hipótesis de que es lo que va a gustar,

qué es lo que va a ser demandado, se debe pro-

totipar de la forma más barata el producto y ser-

vicio y probarlo con los clientes para ver si se

vende”, señaló el ejecutivo.

Una vez que se validó la necesidad y se probó el

producto o servicio, se tendrán desafíos opera-

cionales y financieros importantes que permiti-

rán promover el negocio. Para Thomas, una de

ellos se relaciona a la importancia de mantener

la calidad del servicio y hacer post-venta, luego

de cerrar contratos de ventas.

“Bajo este escenario, será primordial ir planifi-

cando el crecimiento del negocio en escala y

aprender a formar equipos, delegar, dividir fun-

ciones, organizar y gestionar ese volumen de

operación mayor”, puntualizó el ejecutivo

de Technoserve.

Pero, ¿qué se necesita para impulsar las ventas?

He aquí algunas recomendaciones de Juan Car-

los Thomas.

1 Conocer el mercado: Entender las necesidades de los clientes.

Ofrecer un producto que satisfaga las necesidades y que el cliente este

dispuesto a pagar.

Desarrollar la promoción del producto.

Contar con la capacidad operativa para satisfacer las demandas.

Preocuparse de las finanzas para tener claridad de cómo está el negocio.

2

3

4

5

AA mérica Latina debe ahorrar e invertir para salir de mérica Latina debe ahorrar e invertir para salir de

la pobrezala pobreza

16 Con la época dorada de los 'commodities' cerca-

na a su fin y una economía en desaceleración,

América Latina debe confiar en el ahorro y la in-

versión para acortar la desigualdad, dijo Alicia

Bárcena, secretaria ejecutiva de Cepal, en entre-

vista con la AFP.

"Lo que nosotros decimos en Cepal es que debe-

mos apuntalar ahorro e inversión", dijo Bárcena,

tras entregar el informe sobre pobreza y de-

sigualdad 2014 de la Comisión Económica para

América Latina y el Caribe (Cepal), en su sede en

Santiago.

"La palabra ahorro en América Latina es la que

debemos instalar, porque ahora estamos más en

el consumo y no en el ahorro", enfatizó Bárcena,

secretaria ejecutiva de Cepal desde 2008 y con

una vasta experiencia en las Naciones Unidas.

América Latina, donde 167 millones de personas viven en situación de pobreza, ha logrado

acortar la brecha entre pobres y ricos en al menos 15 países, cayendo 10% entre 2002 y

2013, cifra que da esperanzas a Cepal en la lucha por disminuir la desigualdad..

Pero ante el modesto panorama de crecimiento económico de este año, en torno al 2,5%

según las proyecciones de Cepal, y una menor importación de materias primas de Europa y

las economías emergentes, especialmente China, Bárcena llama a la austeridad.

"Tenemos que generar sociedades que tengan más capacidad de ahorro y más austeridad.

En el fondo, sociedades que dependan menos del consumo, porque el consumo en América

Latina está vinculado al endeudamiento", afirmó.

Las condiciones para la inversión en la región aprovechando su riqueza natural, conectivi-

dad, y su lejanía de los conflictos como los de Medio Oriente, también son vistas por Bárce-

na como otro camino para cerrar la brecha, pero con una visión regional para así ofrecer un

mercado mucho más numeroso que el de un solo país.

"Siento que América Latina tiene la posibilidad de pensar distinto, y tener clara la priori-

dad de combatir la desigualdad, apuntalar el crecimiento económico con nuevos secto-

res y dejar los commodities", aseveró.

AA mérica Latina debe ahorrar e invertir para salir de mérica Latina debe ahorrar e invertir para salir de

la pobrezala pobreza

17

- Desigualdad y concentración del capital -

Desde mediados de la década pasada, los gobiernos de

la región entendieron que para combatir la desigualdad

era necesario implementar políticas de Estado como

programas sociales, para lograr mayor equidad.

Venezuela se convirtió en uno de los países con mayor

reducción de desigualdad gracias a las grandes inversio-

nes sociales que hizo con los ingresos del petróleo. Sin

embargo, no diversificó su producción y el índice de po-

breza se ubicó en 32,1% en 2013.

"El problema es que (Venezuela) no invirtió aunque

sea una parte de esas rentas en transformar su es-

tructura productiva", afirmó Bárcena.

Los países latinoamericanos que más han disminuido la desigualdad son Venezuela, Boli-

via, Brasil, Chile, Ecuador y Perú.

Sin embargo, la concentración de capital se ha transformado en una de las razones por las

que la desigualdad ha golpeado a América Latina, donde 61 millones de personas aún vi-

ven en la extrema pobreza y no tienen la oportunidad de acceder a mejores ingresos, una

educación de calidad y sufren segregación territorial.

"La desigualdad está aumentando por diferentes razones. En América Latina, a la desigual-

dad que ya teníamos se nos está sumando esta otra, la concentración del capital y las ren-

tas", explicó Bárcena.

La secretaria ejecutiva de Cepal Ali-

cia Barcena, en Santiago, el 26 de

enero de 2015

18

¿ Por qué nos atraen nuestros compañeros

de trabajo?

La comodidad y complicidad o la cantidad de horas juntos, causas de que tengamos

relaciones sentimentales con los compañeros de trabajo .

Como se suele decir, “el roce hace el cariño”.

Tanto es así que muchas personas terminan

por sentirse atraídas por sus compañeros de

trabajo y son muchas las relaciones sentimen-

tales que nacen del ámbito laboral.

Cada año se publican nuevos estudios que ha-

blan sobre el porcentaje de relaciones senti-

mentales que surgen dentro del entorno labo-

ral. Ya sean meramente de carácter sexual o

con pretensiones de “llegar a algo”, el hecho

es que es bastante común terminar liándonos

con compañeros de trabajo, profesión o cerca-

nos –electricistas que “pasaban por allí”–.

Claro está que también son muchas las personas

que encuentran demasiados inconvenientes en

tener una relación con compañeros de trabajo y

huyen totalmente de ellas, o que no ven las difi-

cultades pero tampoco a nadie que les interese

lo más mínimo.

Pero, en general, la suma de horas compartidas,

la falta de tiempo de ocio para conocer a perso-

nas externas, la intensidad de algunas profesio-

nes, el sentimiento de compañerismo, o incluso

19

la erótica del poder - si hablamos de atrac-

ciones con cargos superiores–, suelen ser

algunos de los motivos más comunes que

desembocan en amor.

Amar a la hora del trabajo

Como explica el doctor Gregory L. Jantz en

Psychology Today, “cuando dos personas

asociadas para lograr un objetivo común se

unen, se forma una relación única”.

Especialmente con aquellos compañeros con

los que sacamos adelante el trabajo compli-

cado, pasamos la mayor parte de las horas

del día, y, en general, dialogamos y compar-

timos aspectos de todo tipo, especialmente,

algunos que no le interesan a casi nadie más

(entienden mejor que nadie cuando se habla

“las cosas” de la oficina).

Jantz analiza en su artículo algunos de los

motivos por los que terminamos liándonos

con otros miembros de la plantilla que po-

drían resumirse en estos seis lugares comu-

nes:

1. Esfuerzo común Cualquier puesto de trabajo está enfocado a

cumplir un objetivo, y los compañeros pue-

den ser el principal apoyo para conseguirlo

de manera conjunta.

Así, es sencillo que, en ocasiones, aparezca

una persona en concreto en la que encon-

tramos una ayuda especial para sacar ade-

lante el trabajo, con la que nos entendemos

mejor y con la que somos más rápidos, efi-

cientes y efectivos.

“La duración de la tarea requiere de un es-

fuerzo de dar y tomar”, explica el doctor,

por lo que en ese esfuerzo común con el

compañero no sólo encontramos ayuda

sino que también abandonamos el indivi-

dualismo y tratamos de aportar lo que esté

en nuestra mano para devolver esa ayuda.

2. Un equipo (de dos) A través de ese trabajo diario conjunto, nos

convertimos en un equipo y confiamos en

ese compañero con el que se crea una espe-

cie de relación de interdependencia en la

que “cada persona aprende a confiar y de-

pender de la otra” para sacar adelante el

trabajo. Una de las bases de una pareja.

“Al unir fuerzas, dos personas pueden tra-

bajar más, más rápido y lograr más de lo

que podría solo”.

El amor puede surgir muchas veces preci-

samente de este sentimiento de haber con-

seguido llegar a la meta por el trabajo con-

junto con el compañero. Muy de pareja.

3. La duración de la jornada Si por algo no se caracterizan las jornadas

laborales, es por durar poco y permitirnos

conciliar la vida laboral y personal.

Si pasamos la mayor parte del día en la ofi-

cina es normal que terminemos por tener

más relación y cosas en común con los

compañeros de trabajo que con aquellos a

los que vemos unas pocas horas al día –

aunque el WhatsApp y demás aplicaciones

“ayuden” a la presencia virtual constante–.

4. Intensidad en el trabajo “La intensidad que se crea en la situación

de trabajo puede reflejar la intensidad que

experimentamos en las relaciones sexua-

les”.

Jantz plantea que las relaciones laborales

que conllevan cercanía y sentimientos de

apego, se asemejan tanto a una pareja que

pueden generar confusión hasta el punto de

encontrarnos de repente a nosotros mismos

“visualizando a la otra persona desde el

punto de vista sexual”.

20

4. Intensidad en el trabajo “La intensidad que se crea en la situación

de trabajo puede reflejar la intensidad que

experimentamos en las relaciones sexua-

les”.

Jantz plantea que las relaciones laborales

que conllevan cercanía y sentimientos de

apego, se asemejan tanto a una pareja que

pueden generar confusión hasta el punto

de encontrarnos de repente a nosotros mis-

mos “visualizando a la otra persona desde

el punto de vista sexual”.

5. La comodidad de ya conocerse Pasar tanto tiempo juntos deriva en como-

didad. Comodidad que se traduce en com-

partir más cosas aparte de trabajo –

aficiones o gustos personales– hasta que la

otra persona termina por conocernos de

una forma más íntima.

Y “cuanto más compartimos, más comen-

zamos a vernos como una pareja”. Con

apenas tiempo para conocer a personas

fuera del trabajo, tener tan cerca –y tantas

horas– a un compañero con el que mante-

nemos una buena relación personal y labo-

ral, puede derivar en que decidamos no

buscar más en otra parte.

6. Opiniones del resto de compañeros

Más allá de que realmente haya surgido

una atracción entre dos personas por el

contacto permanente e intenso, hay que

tener en cuenta que hay muchas personas

altamente influenciables.

“Los compañeros de trabajo pueden refor-

zar esta percepción de los dos de

que son una "pareja", a través del recono-

cimiento conjunto y la alabanza dada a los

socios por su logro”.

En ocasiones, la rumorología del resto de

miembros de la plantilla sobre lo bien que

se lleva con su compañero, la cantidad de

horas que pasan juntos y lo mucho que se

conocen, va transformándose en una atrac-

ción diferente hacia esa persona que puede

derivar en la sensación de formar una ver-

dadera pareja –y, gracias a los halagos ge-

neralizados, considerarla además mejor

que los demás–.

La cara B de las relaciones con compa-

ñeros de trabajo ¿Tenemos al lado a nuestra media naranja

y no la hemos visto? No pasa nada. Si he-

mos llegado a este punto y, echando la vis-

ta atrás, nos hemos dado cuenta de que

nunca hemos ligado en el trabajo, pode-

mos consolarnos recordando algunos pro-

blemas que pueden surgir de estas relacio-

nes sentimentales en el ambiente laboral.

- Llevarse el trabajo a casa (y hasta a la

cama, ¡error!)

- Falta de privacidad, (¿dónde está tu espa-

cio, matarile rile rile?)

- Se reduce la sociabilidad (especialmente

si también salen con otros compañeros de

trabajo)

- Conciliación de la vida familiar (si estáis

los dos en la oficina, ¿quién pasea al pe-

rro?)

- Acomplejarnos (comparar siempre es el

mal, pero si los elogios son constantes pa-

ra tu pareja, la sensación de infravalora-

ción alcanza límites insospechados)

- Competitividad (intentar ser mejor que tu

pareja en base a dejarla mal… Terreno fan-

goso, y no precisamente porque termine en

una divertida pelea en el barro)

- Demasiado intenso todo (mañana, tarde y

noche)

De la que te has librado.

21

AA léjate de los conflictos léjate de los conflictos

en tu trabajo, te damos en tu trabajo, te damos

5 tips5 tips

No hay cómo escapar de ciertos problemas

en el lugar de trabajo, la armonía no siem-

pre permanece en el ambiente y eso puede

perjudicar los negocios. Muchas personas

se sienten con el derecho de hacer sus acti-

vidades de acuerdo con lo que tienen en la

cabeza. Eso es muy común para los funcio-

narios que tienen años en una empresa. Al-

gunas costumbres maldades con el tiempo

son cuestionadas por todos los empleados.

Este es el momento en que se produce el

fallo, porque la falta de gestión y comporta-

miento puede traer riesgos para todo el

equipo, y baja la productividad. Muchas ve-

ces el despido de empleados perezosos o

pendencieros se hace necesario para restau-

rar el trabajo.

La psicóloga de la Clínica Vivencialle, Letí-

cia Guedes, miembro de la Asociación Bra-

sileña de Psicoterapia y Medicina del Com-

portamiento (ABPMC), explica que es ne-

cesario escapar de las trampas creadas en el

ambiente de trabajo para conseguir ejercer

el papel que fue concebido en el momento

de la contratación. "Pasamos la mayor parte

del tiempo del día en el lugar de trabajo, es

común refutar discusiones y desanimarse al

ejecutar las mismas actividades cotidiana-

mente, pero también es necesario direccio-

nar el papel del funcionario, saber lidiar con

los pensamientos opuestos y ponderar su

visión sobre algunos hechos".

22

1. Concéntrese en sus funciones: "Ponga

atención, concéntrese en sus actividades, pero

también esté atento a lo que le rodea, porque

el buen funcionario es aquél que sabe lo que

está pasando, pero solamente ejecuta su parte.

Es necesario estar atento a su equipo, no vea

a su colega de trabajo como un agregado en

el ambiente de trabajo, debe tener la visión de

dar importancia a usted y principalmente a su

equipo".

2. Su colega no es su jefe ni subordina-

do. "Se debe interactuar con el equipo, sabes

las responsabilidades de cada uno en el traba-

jo. No se quede mirando el reloj para saber a

qué hora llegó su colega a la oficina, que no

le importe cuándo gana el novato o cuánto le

subirán el salario a su colega. Querer saber lo

que le compete, puede generar confusiones".

3. El pasto del vecino es siempre más ver-

de. "Existen límites para todos los funciona-

rios, así como las áreas donde él ejecuta sus

funciones. Los rumores nunca son bien reci-

bidos y eso puede generar conflictos. Andar

husmeando lo que el colega hace o deja de

hacer, puede colocar en riesgo su cargo. No

piense que usted trabaja o dedica más a sus

funciones, deje a su colega de lado".

4. Resuelva el problema con su colega. "Es

común tener problemas con algún colega.

Siempre que tenga que confrontarlo, intente

solucionarlo primero con él antes de plantear

el conflicto a su jefe. De lo contrario, usted

puede ser visto por el líder como chismoso,

antipático y hasta traidor".

5. "Ponerse la camiseta": "Dentro de una em-

presa lo que busca son funcionarios que se

ponen la camiseta, que se entregan para que

la empresa alcance los resultados. Para que

todo funcione de acuerdo a lo planeado, es

importante dar la importancia y que cada cual

realice sus funciones de la manera más positi-

vo posible, buscando un clima de asociación

y cooperativita. No puede haber ningún equi-

po de trabajo vanidoso, porque todos visten la

camiseta y juegan el mismo juego para lograr

resultados satisfactorios".

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