proceso de mejora de throughput gms & tip1 ie&gms 2005

Proceso de Mejora de Proceso de Mejora de ThroughputThroughput

GMS & TIP 1

IE&GMS2005

◦Entender el proceso de mejora de throughput como una herramienta dinámica de mejora de la productividad

◦Aplicar el TIP en cada una de las áreas enfocando los recursos en la restricción del sistema.

GMS & TIP 3

Objetivo

GMS & TIP 4

Hechos no palabras

Tasa Real de Producción

40.00

42.00

44.00

46.00

48.00

50.00

52.00

54.00

56.00

Jul-0

0

Sep

-00

Nov

-00

Ene

-01

Mar

-01

May

-01

Jul-0

1

Sep

-01

Nov

-01

Ene

-02

Mar

-02

May

-02

Jul-0

2

Sep

-02

Nov

-02

Ene

-03

Mar

-03

May

-03

Jul-0

3

Sep

-03

Nov

-03

Ene

-04

Mar

-04

May

-04

Jul-0

4

Sep

-04

Nov

-04

Ene

-05

Mar

-05

May

-05

Mes

Uni

dade

s po

r H

ora

GMS & TIP 5

Hechos no palabras


40.00

42.00

44.00

46.00

48.00

50.00

52.00

54.00

56.00

Jul-0

0

Sep

-00

Nov

-00

Ene

-01

Mar

-01

May

-01

Jul-0

1

Sep

-01

Nov

-01

Ene

-02

Mar

-02

May

-02

Jul-0

2

Sep

-02

Nov

-02

Ene

-03

Mar

-03

May

-03

Jul-0

3

Sep

-03

Nov

-03

Ene

-04

Mar

-04

May

-04

Jul-0

4

Sep

-04

Nov

-04

Ene

-05

Mar

-05

May

-05

Mes

Uni

dade

s po

r H

ora

$$ Buffer de desacoplamiento entre soldadura y acabado metalicoCarrocerias

GMS & TIP 6

Hechos no palabras


40.00

42.00

44.00

46.00

48.00

50.00

52.00

54.00

56.00

Jul-0

0

Sep

-00

Nov

-00

Ene

-01

Mar

-01

May

-01

Jul-0

1

Sep

-01

Nov

-01

Ene

-02

Mar

-02

May

-02

Jul-0

2

Sep

-02

Nov

-02

Ene

-03

Mar

-03

May

-03

Jul-0

3

Sep

-03

Nov

-03

Ene

-04

Mar

-04

May

-04

Jul-0

4

Sep

-04

Nov

-04

Ene

-05

Mar

-05

May

-05

Mes

Uni

dade

s po

r H

ora

Horas por vehiculo

32.09 HPV2953 Personas

24.28 HPV2525 Personas

GMS & TIP 7

¿Qué significa mejorar?

$1000 $1000 $1000

1 2 3 Total

100 80 110 290

-10 -5 -10 -25

90 75 100 265

PESO

1 2 3 Total

25 18 14 14

+3 +4 +1 +8

28 22 15 15

RESISTENCIA

La mejora global ES igual a la suma de mejoras locales

La mejora global NO ES igual a la suma de mejoras locales

◦¿Importa si los eslabones están unidos o son anillos independientes cuando nos enfocamos en reducir el PESO?NO, el PESO es exactamente el mismo

◦¿Importa si los eslabones están unidos o son anillos independientes cuando nos enfocamos en aumentar la resistencia?SÍ, es FUNDAMENTAL conocer no solo los

elementos sino también CÓMO están interrelacionados

¿Podría la cadena cumplir su función si los eslabones estuvieran separados?

GMS & TIP 8

Diferencia entre ambos enfoques

1

2

3

1 2 3

◦Pensamiento Lineal (Cartesiano) La mejora global de un sistema ES IGUAL a la suma de

las mejoras locales. Lo importante son las características individuales de

cada elemento del sistema, no cómo están interactuando.

◦Pensamiento Sistémico La mejora global de un sistema NO ES IGUAL a la suma

de las mejoras locales. Las características individuales de cada elemento del

sistema son importantes, pero más importante aún son las interacciones entre ellos.

GMS & TIP 9

Formas de pensamiento

GMS & TIP 10

Ejemplos típicos de comportamiento

Paradigma Lineal Paradigma Sistémico

“Hagamos una lista de todos los problemas que tenemos y resolvámolos uno a uno priorizándolos según el principio de Pareto”

“Encontremos EL PROBLEMA que está causando todos los problemas que vivimos en nuestro sistema y ENFOQUÉMONOS a resolverlo, de modo que automáticamente los otros también desaparecerán”

“Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que él es capaz de hacer”

“Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que el SISTEMA necesita que haga”

“Necesito recursos para mejorar MI ÁREA”

“Ofrezco mi ayuda para que mejoremos los elementos críticos del sistema”

“Esta persona es insoportable ¡Y miren cómo habla! Deberían mandarla a visitar a un psicólogo”

“Debo descubrir qué está provocando esas reacciones en esta persona”

GMS & TIP 11

Ejemplos típicos de comportamiento

Paradigma Lineal Paradigma Sistémico

“Hagamos una lista de todos los problemas que tenemos y resolvámolos uno a uno priorizándolos según el principio de Pareto”

“Encontremos EL PROBLEMA que está causando todos los problemas que vivimos en nuestro sistema y ENFOQUÉMONOS a resolverlo, de modo que automáticamente los otros también desaparecerán”

“Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que él es capaz de hacer”

“Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que el SISTEMA necesita que haga”

“Necesito recursos para mejorar MI ÁREA”

“Ofrezco mi ayuda para que mejoremos los elementos críticos del sistema”

“Esta persona es insoportable ¡Y miren cómo habla! Deberían mandarla a visitar a un psicólogo”

“Debo descubrir qué está provocando esas reacciones en esta persona”

◦¡¡¡Nuestra empresa es un sistema!!!◦Todos coincidimos en eso, pero…◦¿Gestionamos nuestras empresas como

sistemas o como si estuvieran compuestas de elemntos independientes?

◦Veamos un ejemplo sencillo…

GMS & TIP 12

Formas de pensamiento

• Capacidad:◦ 2400

min/sem/rec• Sueldos

◦ $1500/sem/rec=$6000/sem

GMS & TIP 13

Ejemplo

¿Cuál es la máxima utilidad neta en una semana?

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

• Contribución de P◦ (90-45) x 100

=$4500• Contribución de Q

◦ (100-40) x 50=$3000

• Contribución total =$7500• Sueldos

=$6000• Beneficio neto

=$1500

¿Cuál es el error conceptual?

GMS & TIP 14

Primer intento

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

• Carga de ROJO◦ 15x100 + 10x50 =2000min

• Carga de VERDE◦ 15x100 + 30x50 =3000min

• Carga de AZUL◦ 15x100 + 5x50

=1750min• Carga de NARANJA

◦ 15x100 + 5x50=1750min

¿Conclusión?

GMS & TIP 15

Segundo intento¿Somos capaces de fabricar todo lo que nos pide el mercado?

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

¿Conclusión?

GMS & TIP 16

Segundo intento¿En cuál de los productos con conviene concentrarnos?

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

P QPrecio $90 $100

Materias primas

$45 $40

Mano de obra

60 min 50 min

Capacidad de VERDE = 2400 min

• Contribución de Q◦ (100-40)x50

=$3000• Contribución de P

◦ (90-45)x60=$2700

• Contribución total=$5700

• Sueldos=$6000

• Beneficio neto =-$300

¿Y si priorizamos P?

GMS & TIP 17

Segundo intentoPriorizando el producto Q

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

Capacidad de VERDE = 2400 min

• Contribución de P◦ (90-45)x100

=$4500• Contribución de Q

◦ (100-40)x30=$1800

• Contribución total=$6300

• Sueldos=$6000

• Beneficio neto=$300

¿Cómo es posible?

GMS & TIP 18

Tercer intento¿Y si priorizamos el producto P?

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

GMS & TIP 19

Tercer intento¡¡Aprovechamos al máximo nuestro recurso escaso con P, no con Q!!P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

P QPrecio $90 $100

Materias primas

$45 $40

Tiempo en VERDE

15 min 30 min

Contribución por min en VERDE

$3/min $2/min

• VERDE◦ 15x130 + 15x30 = 2400 = 100%

• ROJO◦ 15x100 + 10x30 = 1800 = 75%

• AZUL◦ 10x100 + 5x130 = 1650 = 69%

• NARANJA◦ 15x100 + 5x30 = 1650 = 69%

¿Qué pasaría si le exigiéramos a todos

los recursos una utilización del 100%?

GMS & TIP 20

Factores de utilización

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

Una historiaUna historiaUn ingeniero de procesos pidió $5000 para una

herramienta nueva. Según él, con ella podría reducir el tiempo de procesamiento de 15 minutos a sólo 7 minutos en un departamento.

Otro ingeniero de procesos también pidió $5000 para una herramienta. Al preguntársele, respondió que la usaría para incrementar de 20 a 22 minutos el tiempo de procesamiento de una pieza que se produce en grandes cantidades.

Para ustedes…¿Cual es la respuesta probable para el primer

ingeniero?¿Y para el segundo?

GMS & TIP 21

• Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO.

GMS & TIP 22

Una historia

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u


• El segundo quiere usarla para la pieza del proceso de en medio. Va a descargar dos minutos de VERDE a AZUL. Pero en AZUL, que es menos eficiente, estas tareas requerirán de 4 minutos.

GMS & TIP 23

Una historia

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R17min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u


• El segundo quiere usarla para la pieza del proceso de en medio. Va a descargar dos minutos de VERDE a AZUL. Pero en AZUL, que es menos eficiente, estas tareas requerirán de 4 minutos.

Y ahora ¿cuál es su respuesta?

GMS & TIP 24

Una historia

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R17min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V213min/u

A29 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

• El cambio que propone el primer ingeniero no nos ayuda a generar más ingresos

• Tampoco nos reducen los gastos de la semana

• ¿Cuándo recuperaríamos los $5000 invertidos?

¡NUNCA!

GMS & TIP 25

¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión si aceptáramos la propuesta del primer ingeniero?

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R17min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V215min/u

A25 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

• Capacidad de VERDE = 2400 min• Contribución de P

◦ (90-45)x100=$4500

• Contribución de Q◦ (100-40)x39

=$2340• Contribución total =$6840• Sueldos =$6000• Beneficio neto =$840• Beneficio neto actual =$300• Incremento =$540

¡La inversión se recupera en 10

semanas!

GMS & TIP 26

¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión si aceptáramos la propuesta del segundo ingeniero?

P$90/u – 100u/sem

Q$100/u – 50u/sem

MP1$20/u

MP2$20/u

MP3$20/u

Parte$5/u

R115min/u

A110 min/u

N/P15min/u

V213min/u

A29 min/u

R310min/u

V315min/u

N/Q5 min/u

Algunas preguntasAlgunas preguntas

• ¿Estamos usando los criterios de decisión más adecuados?

• ¿Estamos midiendo de forma correcta el desempeño de nuestros recursos?

• ¿No podríamos obtener mayor rentabilidad de nuestros recursos actuales?

• ¿Estamos enfocando bien nuestros esfuerzos de mejora?

• Y los más importante…¿Cómo podemos generalizar lo aprendido con este

ejemplo?

GMS & TIP 27

¿Cuál es la META?¿Cuál es la META?

• Desde el punto de vista de los dueños de la empresa

Ganar MÁS dinero ahora y en el futuro

GMS & TIP 28

¿Cómo sabemos cuando nos ¿Cómo sabemos cuando nos acercamos a LA META?acercamos a LA META?

Utilidad Neta (UN)Retorno de la Inversión (RSI)

Condición necesaria: Liquidez

GMS & TIP 29

Definiciones TIGODefiniciones TIGO

• THROUGHPUT (T): Velocidad a la cual la empresa genera dinero a través de las ventas.◦ Matemáticamente: T = Suma [N * (PV-CTV)]

• GASTOS DE OPERACIÓN (GO): Todos los gastos que no son CTV.◦ Ejemplos: Sueldos semanales y mensuales, rentas, cuotas de

préstamos, etc.• INVERSIÓN (I): Todo el dinero de la

empresa “almacenado” en el sistema.◦ Ejemplos: Inventarios de materias primas, en proceso y de

producto terminado, cuentas a cobrar, edificios propios, máquinas propias, etc.

GMS & TIP 30

Relación entre TIGO y LA METARelación entre TIGO y LA META

Utilidad Neta (UN) = T - GORetorno de la Inversión (RSI) =

UN / I

Condición necesaria: Liquidez

GMS & TIP 31

¿Cuándo nos acercamos a LA ¿Cuándo nos acercamos a LA META?META?

T I GO¿En qué debemos concentrarnos?

GMS & TIP 32

Fenómenos que ocurren en Fenómenos que ocurren en cualquier plantacualquier planta

• Eventos dependientes:◦La producción de un recurso depende de los

recursos que le anteceden y le preceden.• Fluctuaciones estadísticas:

◦La variación estadística a lo largo del proceso no se promedia… se acumula….

GMS & TIP 33

El proceso de mejora de El proceso de mejora de throughputthroughput5 pasos de la teoría de restricciones5 pasos de la teoría de restricciones

Identificar la restricción del sistema

•La pregunta a contestar en este paso es: ¿qué es lo que físicamente limita al sistema para generar mayor throughput?

•Esta limitante puede vivir en tres lugares:◦El mercado – no hay ventas suficientes-◦Los proveedores – no hay materiales

suficientes-◦En un recurso interno –no hay suficiente

capacidad-

GMS & TIP 34


Explotar la restricción del sistema• En este punto, la pregunta a ser contestada es : ¿qué queremos

que la restricción haga de tal manera que se maximice el throughput?

• Las siguientes actividades son requeridas:◦ La restricción es considerada como el recurso más valioso del

sistema◦ Todo desperidicio en el cuello de botella es eliminado◦ Centrar la atención (Prioridad #1) en actividades de

preparación, mantenimiento, procesos, ingeniería, etc. para la resticción.

◦ La utilización y el desempeño de la restricción son monitoreados. Las causas de downtime son analizadas y eliminadas.

Esto significa: cómo hacer lo mayor posible con lo que se tiene.

GMS & TIP 35


Subordinar el sistema a la restricción• En este paso, la organización crea e implementa decisiones que

aseguran que sus propias reglas, comportamientos y medidas permiten explotar la restricción identificada.

• En este paso, suceden la mayoría de los cambios de comportamiento.

• Las siguientes actividades y comportamientos son requeridos:◦ Alto sentido de urgencia◦ Indicadores adecuados◦ Proteger la capacidad excedente de los recursos que no son

restricción◦ Utilizar la administración de bancos

GMS & TIP 36


Elevar la restricción•Los tres primeros pasos se enfocan en

maximizar el desempeño del sistema, este cuarto paso pretende alargar por si mismo la resticción.

•Si la restricción tiene menor capacidad a la requerida, algunas acciones como las siguientes deben estudiarse:◦Adicionar turnos y/o tiempo extra◦Mejora del proceso◦Reducir tiempos de preparación◦Comprar equipos adicionales◦Estrategias de outsource

GMS & TIP 37


Eliminar la inercia, cuando el cuello de botella es eliminado, regresar al paso #1.

•Este paso nos recuerda que TOC es un proceso de mejora continua y por lo tanto la gente debe mantener las reglas, políticas y el comportamiento establecido al moverse al siguiente cuello de botella.

GMS & TIP 38

¿Qué hace GMM Silao ¿Qué hace GMM Silao con esta filosofía?con esta filosofía?

GMS & TIP 45

Establece el Proceso de Mejora Establece el Proceso de Mejora de Throughput. de Throughput. (Throughput Improvement Process TIP)(Throughput Improvement Process TIP)

GMS & TIP 46

• Es un proceso sistemático y estructurado para detectar, analizar y eliminar cuellos de botella.

• Está fundamentado en equipos multidisciplinarios de trabajo que a través de acciones enfocadas permiten incrementar la producción neta de la Planta (Throughput)

GMS & TIP 47

Factores Clave del Éxito

Puntas EstrellaPrioridades

Obtener resultados y

MejoraContinua

Manejo de DatosRevisiones dePlanta

Liderazgo técnicoDueño equipos de negocios

Ejecución sistémicaIndicadoresdireccionales

TalleresAplicación guía

MedidasConocimiento RecursosAccionesenfocadasLiderazgo Cambio

MedidasConocimiento RecursosAccionesenfocadas Confusion

Medidas RecursosAccionesenfocadasLiderazgo Ansiedad

Conocimiento RecursosAccionesenfocadas

Liderazgo CambioGradual

MedidasConocimientoAccionesenfocadas

Liderazgo Frustración

MedidasConocimiento RecursosLiderazgo ArranquesFalsos

++++

+ + +

+ + +

+ + +

+ + +

+ + +

+ + + + =

=

=

=

=

=

=

Liderazgo Conocimiento Medidas RecursosAccionesenfocadas

GMS & TIP 48

• Incremento de Throughput

• Acciones de bajo costo

• Involucra a la gente y por lo tanto genera entusiasmo

• Reduce el tiempo extra

• Incrementa la flexibilidad

Beneficios del Proceso de Mejora de Throughput

GMS & TIP 49

6 pasos para la Implementación de TIP

66Contramedidas

Acciones• Corto Plazo• Largo Plazo

Kit deHerramientas

“Lean”

Recolectar datosdel sistema

Identificar larestricción

Proceso de soluciónde problemas

Involucramiento de la gente

R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia

Segumiento a indicadores

Inicial Meta• UPH

• Tiempo Extra

Planes de Acción

0

20

40

60

80

100

120

A B C D

%

Restricción

A B C DT. Efectivo 60 70 55 65T. Paro 20 10 35 10Espera 10 15 5 20Bloqueo 10 5 5 5

Estación 1 Estación 2

Estación 3

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

5544

3311

Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella.

Estabilizar el sistema

22

Reduce...

Category A Category B All others

Failure A Failure B Failure C

Assembly Delivery Usage

Dynamic Static

Definition

Proveer información confiable y actualizada acerca del proceso, como entrada para:

◦Identificar los cuellos de botella del sistema

◦Desarrollar planes de acción enfocados a romper los cuellos de botella y mejorar el throughput de la planta.

GMS & TIP 50

Objetivo

Manual◦Registro de Producción ◦Registro de Downtime, Starved & Blocked◦Monitoreo de la estación◦Estudio de tiempos

Automática◦PLC’s◦C-MORE◦PM&C

GMS & TIP 51

Fuente de Información

Monitoreo de ConveyorsMonitoreo de Conveyors

Procedimiento◦Verificar la velocidad real del conveyor.◦Recolectar los tiempos de paro de la

cadena por espera, bloqueo, fallas del equipo y llamadas de andon.

GMS & TIP 52

Monitoreo de EstacionesMonitoreo de Estaciones

Procedimiento◦Recolectar ciclo a ciclo el tiempo de

proceso y tiempos de paro por espera, bloqueo y fallas del equipo.

GMS & TIP 53

GMS & TIP 54


66Contramedidas


Kit deHerramientas

“Lean”







Inicial Meta• UPH

• Tiempo Extra

Planes de Acción

0

20

40

60

80

100

120

A B C D

%

Restricción



Estación 3

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

5544

3311



22

Reduce...




Dynamic Static

Definition

Identificación del cuello de Identificación del cuello de botellabotella

◦Calcular los indicadores de TIP para todas las estaciones de trabajo

◦Usar modelos de simulación para identificar la restricción. Simulación manual Simulación automática

◦C-More◦Witness

GMS & TIP 55

Tiempo CicloTiempo Ciclo

Es el tiempo requerido por una estación de trabajo para completar el trabajo asignado.

Es aplicable a operaciones manuales, robots, conveyors o máquinas.

Cuando este tiempo es registrado, NO debe ser incluido el tiempo de bloqueo y espera por unidad.

También es conocido como ciclo limpio o ciclo de velocidad gross.

GMS & TIP 56

Velocidad de la estación de Velocidad de la estación de trabajotrabajo(UPH)(UPH)

Es la tasa de operación de la estación de trabajo expresada en unidades por hora.

GMS & TIP 57

Nota: Para este ejemplo el tiempo ciclo está expresado en centécimas de minuto. De otro modo hágase la conversión requerida.

UPH =60

Tiempo ciclo

60

1.10 = 54.54 UPH =

% Tiempo Efectivo % Tiempo Efectivo (% Uptime)(% Uptime)

GMS & TIP 58

Es el porcentaje de tiempo en el cual una estación está operable sin considerar tiempo de paro, espera o bloqueo.

% Tiempo efectivo =Tiempo producción efectivo

Tiempo Total Registrado* 100

% Tiempo Efectivo% Tiempo Efectivo(% Uptime)(% Uptime)

GMS & TIP 59

Ejemplo:

Considere que usted monitorea la estación CIG_230_A durante el primer turno, obteniendo los siguientes indicadores:

Tiempo de paro= 30 min.Espera por unidad = 18.5 min.Bloqueo = 22 min.

% Tiempo efect. =510 - ( 30 + 18.5 + 22)

510* 100 = 86.18 %

% Bloqueo% Bloqueo(% Blocked)(% Blocked)

GMS & TIP 60

Es el porcentaje de la condición en la cual una estación está operable, pero ha dejado de producir porque no puede transferir su unidad terminada a la siguiente estación.

% Bloqueo =Tiempo bloqueado por la estación siguiente


zzzzz

BLOCKED(Estacion sinlugar dondeponer suunidad) Blocked Station Failed Station

Full Buffer

% Bloqueo% Bloqueo(% Blocked)(% Blocked)

GMS & TIP 61

Ejemplo:

Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A .

Tiempo de paro = 30 min.Espera por unidad = 18.5 min.Bloqueo = 22 min.

% Bloqueo =22

510= 4.31 %* 100

% Espera por unidad% Espera por unidad(% Starving)(% Starving)

GMS & TIP 62

Es el porcentaje de la condición en la cual la estación está operable, pero ha dejado de producir porque no está recibiendo piezas de la estación anterior.

% Espera =Tiempo sin unidad de la estación anterior


zzzzz

STARVED(Estacionsin unidadque procesar)

Empty BufferFailed Station Starved Station

% Espera por unidad% Espera por unidad(% Starving)(% Starving)

GMS & TIP 63

Ejemplo:



% Espera =18.5

510= 3.62 %* 100

% Tiempo de paro% Tiempo de paro(% Downtime)(% Downtime)

GMS & TIP 64

Es el porcentaje de la condición en la cual una estación ha dejado de producir debido a alguna falla o interrupción en el ciclo de producción.

% Tiempo de Paro =Tiempo de paro


% Tiempo de paro% Tiempo de paro(% Downtime)(% Downtime)

GMS & TIP 65

Ejemplo:



% Tiempo de paro =30

510= 5.89 %* 100

Causas del Tiempo de ParoCausas del Tiempo de Paro

• Rotación• Reparaciones• Distracciones• Inspecciones extras• Fallas de los equipos• Interrupciones personales a los MET’s

de la estación• Falta de material en la estación (Solo

datos electrónicos)

GMS & TIP 66

Tasa de fallas de la estación de Tasa de fallas de la estación de trabajotrabajo(MCBF/MTBF - “Reliability”)(MCBF/MTBF - “Reliability”)

Esta tasa es utilizada para medir la confiabilidad de la estación de trabajo.

Puede ser expresada en tiempo (MTBF) o en ciclos (MCBF)

GMS & TIP 67


MCBF ( Mean Cycle Between Failures )Es el número promedio de ciclos

efectuados en una estación de trabajo que se ejecutan antes de que se registre una falla en un periodo de tiempo determinado.

GMS & TIP 68

MCBF =Número de ciclos realizados

Número de fallas de la estación


Ejemplo: Considere los mismos indicadores que

registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A .

Tiempo de paro = 30 min.Número de ciclos en el turno = 400 ciclos.Número de fallas de la estación = 13 fallas.

GMS & TIP 69

MCBF =40013

= 30.76 ciclos


MTBF ( Mean Time Between Failure )Es el tiempo de proceso promedio (en

minutos) de una operación antes de que se registre una falla en un periodo de tiempo predeterminado. Este tiempo no incluye el tiempo en el cual la estación está bloqueada o esperando.

GMS & TIP 70

MTBF =Uptime


MTBF = MCBF * Tiempo ciclo de la estación


Ejemplo: Considere los mismos indicadores que


Tiempo de paro = 30 min.Tiempo efectivo = 439.5 minNúmero de ciclos en el turno = 400 ciclos.Número de fallas de la estación = 13 fallas.Tiempo ciclo de la estación = 1.10 min.

GMS & TIP 71


De otra manera:

GMS & TIP 72

MCBF = 40013

= 30.76 ciclos

MTBF = 30.76 * 1.10 = 33.80 min.

MTBF = 439.513

= 33.80 min.

Tiempo para reparar una fallaTiempo para reparar una falla(Serviceability)(Serviceability)

MTTR ( Mean Time To Repair ) Es el tiempo promedio para reparar una

falla en la estación de trabajo que incluye el tiempo requerido para identificar un problema, diagnosticarlo y repararlo.

GMS & TIP 73

MTTR =Tiempo total de fallas (min)


Tiempo para reparar una fallaTiempo para reparar una falla(Serviceability)(Serviceability)

Ejemplo:Considere los mismos indicadores que


Tiempo de paro = 30 min.Número de fallas de la estación = 13 fallas.

GMS & TIP 74

MTTR = 3013

= 2.30 min.

Tiempo de paro debido a Tiempo de paro debido a SobreciclosSobreciclos

Esta condición se presenta cuando una operación requiere más del tiempo preestablecido (tiempo ciclo) para completar una unidad.

En el monitoreo manual se reconoce como todo elemento extraño adicional al método estándar.

Electrónicamente, puede ser medido por aquellos ciclos con un tiempo acumulado mayor al PRESET.

GMS & TIP 75

Utilización de la estación de Utilización de la estación de trabajotrabajo

GMS & TIP 76

Up

Down

Blocked

Starved

MCBFMTTR

Buffer o BancoBuffer o Banco

Un buffer o banco es el lugar donde se acumulan unidades en proceso en un sistema de producción.

Sirven para absorber la variación de ciclos y la tasa de fallas entre las estaciones de trabajo.

Esto es, desacoplar el sistema.

GMS & TIP 77

Sistema Optimo Utilizando Bancos

EstacionTrabajando

EstacionTrabajando

EstacionTrabajando

EstacionTrabajando

Buffer Buffer

Conteo de Conteo de BancosBancos

GMS & TIP 78

Es un proceso automático o manual mediante el cual se registra el número de unidades que hay en los bancos en un intervalo regular de tiempo para determinar el rango de producción de cada proceso en el sistema.

Ejemplo:

443632322718211612

Línea A Línea B

Banco

Conteo de BancosConteo de Bancos

GMS & TIP 79

Interpretación de las gráficas de buffers:Si el conteo del banco se incrementa es debido a que el

proceso siguiente está corriendo más despacio (tiempo ciclo) o existe una falla en alguna de las estaciones.

Si el conteo del banco se disminuye es porque el proceso anterior está corriendo más despacio (tiempo ciclo) o existe alguna falla en alguna de las estaciones.

GMS & TIP 80

Es el máximo porcentaje de tiempo que el proceso está produciendo, es decir la disponibilidad de una estación de trabajo

Esto es, la medida de cómo el proceso trabajaría si fuera independiente, es decir, nunca estar esperando o bloqueado.

% Stand Alone Availability

SAA =Uptime

Uptime + Downtime* 100

GMS & TIP 81

Ejemplo:Considere los mismos indicadores que registró en el

monitoreo de la estación CIG_230_A.Tiempo de paro= 30 min.Espera por unidad = 18.5 min.Bloqueo = 22 min.

% Stand Alone Availability

SAA =439.5

439.5 + 30* 100 = 93.61 %

GMS & TIP 82

Es la máxima producción debida a la disponibilidad de la estación de trabajo.

Stand Alone Availability Throughput

SAA th. = SAA * Velocidad

Nota: La velocidad se calcula con el tiempo ciclo limpio o gross de la estación de trabajo.

GMS & TIP 83

• Ejemplo:• Considere los mismos indicadores que registró en el

monitoreo de la estación CIG_230_A .• Tiempo de paro= 30 min.• Espera por unidad = 18.5 min.• Bloqueo = 22 min.

Stand Alone Availability Throughput

SAA =439.5

439.5 + 30* 100 = 93.61 %

SAA th. = 93.61% * 54.54 = 51.06 jph

Cuello de BotellaCuello de Botella

Es el área que restringe o limita el flujo óptimo de producción.

Para poder identificarlos, es necesario considerar todas las variables que se han definido, dividiéndolas en tres grupos:

A) Inherentes a la estación cuello de botella

Velocidad MCBF MTTR

GMS & TIP 84

Cuello de BotellaCuello de Botella

B) No inherentes a la estación cuello Bloqueo Espera

C) Dependientes de A y B SAA SAA Throughput UPH Netas

GMS & TIP 85

Simulación automáticaSimulación automática

Utilizando C-More

GMS & TIP 94

MACH-2 v.3.4 GM Restricted Page 1 Process: C_More System Bottleneck Analysis 08/21/03 12:25PM Data Description: Linea de Monoblocks Fecha: Base system throughput is 86.73 JPH. IMPACT OF IMPROVING TOP BOTTLENECKS ON THROUGHPUT Stand Mfd TPM:Overall Bottleneck Alone Station Scrap Equipment Increased Workstation Avail Speed Rate Effect - Throughput - # Name (%) (cycles/hr) (%) (%) (%) (parts/hr) ------------ ------ ----------- ------ ----------- ------------------ 1 EST_10 65.15 133.14 0.00 68.36 4.82 4.18 12 #EST_130 67.20 135.28 0.00 65.21 0.00 0.00 13 EST_140 69.44 136.44 0.00 65.21 0.00 0.00 14 EST_150 72.45 132.21 0.00 65.21 0.00 0.00 15 EST_160 74.12 133.36 0.00 65.21 0.00 0.00 2 EST_20 77.12 133.47 0.00 65.21 0.00 0.00 3 EST_30 81.69 129.04 0.00 65.21 0.00 0.00 4 EST_40 79.39 138.92 0.00 65.21 0.00 0.00 6 EST_60 82.95 134.22 0.00 65.21 0.00 0.00 11 EST_120 70.94 159.52 0.00 65.21 0.00 0.00

Simulación automáticaSimulación automática

Utilizando Witness

GMS & TIP 95

0%

20%

40%

60%

80%

100%

G_O

P_1

0

OP

_10_

1

OP

_10_

2

OP

_10_

3

G_O

P_2

0

OP

_20_

1

OP

_20_

2

OP

_20_

3

G_O

P_3

0

OP

_30_

1

OP

_30_

2

G_O

P_6

0

OP

_60

G_O

P_8

0

OP

_80_

1

OP

_80_

2

OP

_80_

3

G_O

P_1

10

OP

_110

G_O

P_1

40

OP

_140

_1

OP

_140

_2

G_O

P_1

60

OP

_160

_1

OP

_160

_2

OP

_165

G_O

P_1

80

OP

_180

_1

OP

_180

_2

G_O

P_2

30_1

OP

_230

_3

G_O

P_2

30_2

G_O

P_2

40

OP

_240

_2

OP

_245

_1

G_O

P_2

45

OP

_245

_2

OP

_250

Simulación automáticaSimulación automática C-More vs. Witness Capacidades de Witness

◦ Requiere de estructuras lógicas simples◦ Permite utilizar distribuciones estadísticas◦ Es visual◦ Es posible incluir mano de obra

Capacidades de C-More◦ Alto nivel de análisis en un tiempo corto◦ Determina la capacidad base del sistema◦ Determina el cuello de botella

GMS & TIP 96

Simulación automáticaSimulación automática C-More vs. Witness Limitantes de Witness

◦ Requiere de experiencia para simular◦ Alto costo◦ Tiempo de simulación

Limitantes de C-More◦ No considera mano de obra◦ Análisis de pallets no pueden realizarse fácilmente y con

detalle◦ La variación estadística es limitada◦ No es visual

GMS & TIP 97

GMS & TIP 98


66Contramedidas


Kit deHerramientas

“Lean”







Inicial Meta• UPH

• Tiempo Extra

Planes de Acción

0

20

40

60

80

100

120

A B C D

%

Restricción



Estación 3

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

5544

3311



22

Reduce...




Dynamic Static

Definition

Monitoreo del cuello de botellaMonitoreo del cuello de botella

Una vez identificado el cuello de botella, es necesario eliminar los problemas que causan esta condición, para lo cual es necesario llevar a cabo las siguientes actividades

• Monitorear el cuello de botella manualmente durante un periodo de tiempo confiable (5 horas) –inferir comportamientos-

• Identificar todos los indicadores de TIP y dar seguimiento a su tendencia.

• Identificar todas las causas de downtime, atendiendo las repetitivas con mayor prioridad.

GMS & TIP 99

Análisis diario del cuello de Análisis diario del cuello de botellabotella

Después que el ingeniero industrial recolectó la información y calculó los indicadores de TIP para un día en específico, el equipo de solución de problemas analiza la información para:

• Determinar si el cuello mejoró o empeoró.• Encontrar tendencias relevantes• Encontrar causas raíz de los problemas• Eliminar las condiciones de downtimeLas siguientes gráficas muestran la

tendencia diaria en el cuello de botella de la línea B de Cigüeñales

GMS & TIP 100

Análisis diario del cuello de Análisis diario del cuello de botellabotellaOP_230_B –Cigüeñales-OP_230_B –Cigüeñales-

GMS & TIP 101

% Uptime

76.6

%

78.1

%

60.7

%

59.2

%

51.1

%

71.9

%84.2

%

92.4

%

82.6

%

86.7

%

64.4

%

42.0

%

64.7

%

72.0

%

51.5

%

59.1

%71.9

%

78.1

%

64.4

% 75.0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

% de Tiempo Muerto

6.7%

29.0

%

9.3%

8.5%

9.6%

0.9%

12.6

%

9.3%

33.7

%

11.5

%

11.1

%

1.7%

6.3%

13.0

%

14.8

%24.1

%

94.8

%

11.5

%

8.5% 10.0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


GMS & TIP 102

% de Bloqueo

1.8%

3.0% 6.

3%

3.0%

3.3%

10.1

%

0.0%7.

8%

2.2%

3.3%

12.6

%

6.3%

1.1% 5.

9%

3.0%

10.0

%

1.5%

3.4%

1.1%

7.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

% de Espera

21.1

%

10.0

%

8.9%

17.4

% 7.4%

23.5

%

44.0

%

8.7% 7.

0%

10.4

% 9.4%

10.0

%

2.6% 4.

9%

8.4% 14

.1%

4.1%

21.1

%

33.7

%

8.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


GMS & TIP 103

M C B F (# de ciclos)

21.4

4

13.2

5

13.2

5 21.4

4

13.0

018.2

5

31.1

7

14.6

7

0.92

0.99

34.6

7

41.2

0

11.2

9

13.7

3

18.1

4

72.6

7

0.90

77.0

0

43.2

0

42

0102030405060708090

4-A

ug

5-A

ug

6-A

ug

7-A

ug

8-A

ug

11-A

ug

12-A

ug

13-A

ug

14-A

ug

15-A

ug

18-A

ug

19-A

ug

20-A

ug

21-A

ug

22-A

ug

25-A

ug

26-A

ug

27-A

ug

28-A

ug

29-A

ug

1-S

ep

2-S

ep

3-S

ep

4-S

ep

M T T R (Minutos)

0.18

0.57

0.19

5.20

2.5

2.5

64.33

2.56

1.80

3

3.75

256

2

6

2.83

2.58

0.90 0.

79

5.7

0

1

2

3

4

5

6

4-A

ug

5-A

ug

6-A

ug

7-A

ug

8-A

ug

11-A

ug

12-A

ug

13-A

ug

14-A

ug

15-A

ug

18-A

ug

19-A

ug

20-A

ug

21-A

ug

22-A

ug

25-A

ug

26-A

ug

27-A

ug

28-A

ug

29-A

ug

1-S

ep

2-S

ep

3-S

ep

4-S

ep


GMS & TIP 104

% S. A. A.

63.7

%91.5

%

64.1

%

71.6

%

84.9

%

90.2

%

84.2

%

5.2% 88

.6%

85.5

%

81.4

%

84.9

%

90.2

%

98.0

%

90.0

%

99.1

%

93.0

%

85.1

%

84.7

%

88.2%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Tiempo Ciclo Objetivo Vs real (Seg)

65.6

7

65.1

7

65.1

0

66.2

7

66.3

2

66.3

8

65.6

6

65.6

0

65.6

6

65.6

0

65.7

6

65.5

5

65.0

0

65.0

0

64.8

3

65.5

7

65.3

9

65.2

0

65.2

2

64.20

60

70

80

4-A

ug

5-A

ug

6-A

ug

7-A

ug

8-A

ug

11-A

ug

12-A

ug

13-A

ug

14-A

ug

15-A

ug

18-A

ug

19-A

ug

20-A

ug

21-A

ug

22-A

ug

25-A

ug

26-A

ug

27-A

ug

28-A

ug

29-A

ug

1-S

ep

2-S

ep

3-S

ep

4-S

ep


GMS & TIP 105

Comparativo de Throughput (JPH)22

.89

35.5

6

29.5

6

21.1

1 26.6

7

35.2

46.7

46.8

51.1

55.0

49.8

54.3

49.5

46.5

44.146

.4

49.5

46.5 48

.1

46.2

39.6

35.1

50.1

45.8

32.7

28.2

39.6

46.2

51.3

48.0

35.3

39.1

42.9

35.1

2.935

.3 39.342

.9

28.2

33.6

32.4

41.6

54.9

54.2

54.3 55

.2

55.1

54.955.5

55.4

54.8

55.3

55.2

54.8

54.9

54.7

54.8 54

.9

54.3

55.4

55.2

23.7

8

1.3

22.0

0

22.2

2

38.6

7

5.78

34.2

2

31.1

1

23.7

8

40.8

9

44.4

4

33.7

8

26.6

7

33.5

6

0

10

20

30

40

50

60

70

S A A Th. N E T Th.GROSS SPEED Net linea


GMS & TIP 106

Análisis semanal del cuello de Análisis semanal del cuello de botellabotella

Los días viernes, en la Junta de Steering Committee de cada área, se revisa la información resumida para la semana, que en un periodo de tiempo mayor también permite hacer una análisis del comportamiento del cuello de botella.

Por regla, las causas de downtime deberían tener asignado un plan de acción y solamente mostrar el estatus de implementación, a menos que el problema tenga que seer escalado y se requiera de ayuda gerencial.

Las gráficas siguientes muestran el comportamiento de la OP_60 de la línea de Cabezas.

GMS & TIP 107

Análisis semanal del cuello de Análisis semanal del cuello de botellabotellaOP_60 –Cabezas-OP_60 –Cabezas-

GMS & TIP 108

% Uptime

78.8

%

66.4

%

72.0

%

77.6

%

74.1

%

78.6

%

81.9

%

77.6

%

84.0

%

80.7

%

76.9

%

62.3

%

89.0

%

45.2

%

77.7

%

76.9

%

55.1

%

67.7

%

69.7

%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

11-1

7A

BR

IL

25-3

0A

BR

IL

9-15

MA

Y

23-2

9M

AY

06-1

2JU

NIO

20-2

6JU

N

14-1

7JU

L.

25-3

1JU

L

08-1

4A

GO

STO

22-2

8A

GO

STO

% de Tiempo Muerto

23.9

%

13.5

%

11.0

%

11.2

%

16.7

%

8.9% 16

.7%

12.8

%

12.5

% 33.3

%

38.4

%

12.7

%

12.9

%

13.5

%

16.2

%

10.6

%

50%

4%

16.0

%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

11-1

7A

BR

IL

25-3

0A

BR

IL

9-15

MA

Y

23-2

9M

AY

06-1

2JU

NIO

20-2

6JU

N

14-1

7JU

L.

25-3

1JU

L

08-1

4A

GO

STO

22-2

8A

GO

STO


GMS & TIP 109

% de Bloqueo

5.8%

2.5%

2.2%

2.0% 2.4% 3.

9%

1.0% 2.

1% 2.8%

5.2%

0.9% 1.

5% 2.5%

2.1%

2.3%

2.0%2.5%

5.5%

2.8%

0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%8.0%9.0%

10.0%

11-1

7A

BR

IL21

-24

AB

RIL

25-3

0A

BR

IL

2-8

MA

Y

9-15

MA

Y

16-2

2M

AY

23-2

9M

AY

30-0

5JU

NIO

06-1

2JU

NIO

13-1

9JU

NIO

20-2

6JU

N27

-03

JUL

14-1

7JU

L.18

-24

JUL

25-3

1JU

L01

-07

AG

OS

TO08

-14

AG

OS

TO15

-21

AG

OS

TO22

-28

AG

OS

TO

% de Espera

0.6%

20.0

%

9.2%

4.9% 11

.5%

6.7%

4.7%

4.5%

2.3%

3.7%

2.2%

4.3%

4.4%7.4%

4.7%

2.9%

13.3

%

9.5%

4.4%

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%

11-1

7A

BR

IL21

-24

AB

RIL

25-3

0A

BR

IL

2-8

MA

Y

9-15

MA

Y

16-2

2M

AY

23-2

9M

AY

30-0

5JU

NIO

06-1

2JU

NIO

13-1

9JU

NIO

20-2

6JU

N27

-03

JUL

14-1

7JU

L.18

-24

JUL

25-3

1JU

L01

-07

AG

OS

TO08

-14

AG

OS

TO15

-21

AG

OS

TO22

-28

AG

OS

TO


GMS & TIP 110

M C B F (# de ciclos)

75.3

3

64.4

5 95.2

2

77.4

5

269.

31

142.

10

95.6

6

29.2

7

101.

47

102.

89

104.

14

82.2

5

158.

72

142.

93

69.0

0 118.

28

80.8

5

137.

81

106.

17

0

50

100

150

200

11-1

7A

BR

IL21

-24

AB

RIL

25-3

0A

BR

IL

2-8

MA

Y

9-15

MA

Y

16-2

2M

AY

23-2

9M

AY

30-0

5JU

NIO

06-1

2JU

NIO

13-1

9JU

NIO

20-2

6JU

N

27-0

3 JU

L

14-1

7JU

L.

18-2

4 JU

L

25-3

1 JU

L

01-0

7A

GO

ST

O08

-14

AG

OS

TO

15-2

1A

GO

ST

O22

-28

AG

OS

TO

M T T R (Minutos)

8.00

5.17

4.97

5.45

5.15

4.81

18.5

4

7.10

4.56

4.88

23.2

3

5.25

5.05

5.46

5.416.89

4.00

3.93

24.3

4

0.05.0

10.015.020.025.030.035.0

11-1

7A

BR

IL21

-24

AB

RIL

25-3

0A

BR

IL

2-8

MA

Y

9-15

MA

Y

16-2

2M

AY

23-2

9M

AY

30-0

5JU

NIO

06-1

2JU

NIO

13-1

9JU

NIO

20-2

6JU

N

27-0

3 JU

L

14-1

7JU

L.

18-2

4 JU

L

25-3

1 JU

L

01-0

7A

GO

ST

O08

-14

AG

OS

TO

15-2

1A

GO

ST

O22

-28

AG

OS

TO


GMS & TIP 111

% S. A. A.

86.8

%

65.2

%

58.9

% 85.9

%

86.7

%

85.7

%

82.6

%

87.7

%

96%

47.5

%74.5

%

83.4

%

88.0

%

85.6

%

81.2

%

82.7

%

89.7

%

81.6

%

86.0

%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

11-1

7A

BR

IL21

-24

AB

RIL

25-3

0A

BR

IL

2-8

MA

Y

9-15

MA

Y

16-2

2M

AY

23-2

9M

AY

30-0

5JU

NIO

06-1

2JU

NIO

13-1

9JU

NIO

20-2

6JU

N27

-03

JUL

14-1

7JU

L.18

-24

JUL

25-3

1JU

L01

-07

AG

OS

TO

08-1

4A

GO

ST

O15

-21

AG

OS

TO

22-2

8A

GO

ST

O

Tiempo Ciclo Objetivo Vs. Real (Seg.)18

.63

18.8

9

18.2

0

18.2

7

18.3

6

18.7

4

19.5

2

18.7

8

18.9

5

19.2

6

18.8

0

18.7

7

18.6

3

18.7

8

18.6

3

18.6

4

19.0

0

19.2

2

18.3

8

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

TACK TIME A C T U A L


GMS & TIP 112

Comparativo de Throughput (JPH)

164.

0

158.

5

146.

1 157.

4

114.

9

105.

6

147.

5

157.

0

154.

6

147.

5

187.

3

190.

6

195.

8

197.

8

196.

0

192.

1

184.

5

191.

7

189.

9

186.

9

191.

5

191.

8

134.

8

129.

8

152.

1

171.

6

85.4

137.

2 150.

4

153.

5

146.

1 157.

4

114.

9

105.

6

147.

4

154.

3

147.

3

169.

6 185.

0

90.0

164.

8 165.

5

154.

7

144.

0 159.

9

162.

0 177.

4

160.

8

168.

6

166.

6

120.

2

112.

9

163.

2

162.

1

85.6

171.

8

129.

9

152.

2

134.

8

128.

3

153.

5

154.

1150.

6

145.

5

137.

2

193.

1

193.

3

191.

7

193.

2

189.

5

193.

3

197.

1

145.

5

128.

3

156.

8

154.

1

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

140.0

160.0

180.0

200.0

220.011

-17

AB

RIL

21-2

4 A

BR

IL

25-3

0 A

BR

IL

2-8

MA

Y

9-15

MA

Y

16-2

2 M

AY

23-2

9 M

AY

30-0

5 JU

NIO

06-1

2 JU

NIO

13-1

9 JU

NIO

20-2

6 JU

N

27-0

3 JU

L

14-1

7 JU

L.

18-2

4 JU

L

25-3

1 JU

L

01-0

7 A

GO

ST

O

08-1

4 A

GO

ST

O

15-2

1 A

GO

ST

O

22-2

8 A

GO

ST

O

S A A Th. N E T Th. GROSS SPEED Net w /o Scrap


GMS & TIP 113

Item FRECUENTiempo

Total min.

LUNES (6:13)Ajuste en est 13L,11L,10L y Chequeos de Piezas X 1 85

MARTES (5:53)Falla en est 21R X Amplificador de Husillo. 1 34VI,MA,MI,JUE Cambio programado de herramienta 9 25DIARIO Cambio no programado de herramienta 10 23VIER,MIER 5 20VI,MA,MI,JUE (6:25) Chequeos de piezas X Cambios de HTTA. 7 16VIE,MAR,JUE 3 10MARTES 1 6

VIER,MAR 2 5LUNES 2 4MIERCOLES 1 4MIERCOLES 1 3VIERNES (8:03) Ajuste en XYCOM por chequeo de pza 1 1

Descripción

(7:45)Falla en est 23R X Coveyor.(10:31)Falla en est 4R X Sensor.

(6:35)Falla en est 23R X Rotador.

(9:37)Falla en Maq X Gage.

Gtolpe en Cara Contacto Block.

(9:07) Falla en Maq X Refrigerante.

(7:48) Falla en 4R X PEL

(9:03) Limpieza en 4R y 9R

GMS & TIP 131


66Contramedidas


Kit deHerramientas

“Lean”







Inicial Meta• UPH

• Tiempo Extra

Planes de Acción

0

20

40

60

80

100

120

A B C D

%

Restricción



Estación 3

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

5544

3311



22

Reduce...




Dynamic Static

Definition

Roles y Responsabilidades Roles y Responsabilidades GerencialesGerenciales

GMS & TIP 132

De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son:

• Asegurar el cumplimiento de la recolección de información, ya sea manual o automática.

• Asegurar que su organización conozca y entienda el lenguaje de TIP

• Indicadores

• Reglas de oro

• Tendencias


GMS & TIP 133


• Enfocar a su organización en el cuello de botella

• Reducir la cantidad de downtime

• Mejorar los indicadores de MCBF/MTTR

• Reducir la espera y bloqueo

• Buffer management

• Soportar las acciones generadas por el equipo de TIP


GMS & TIP 135


• Asegurar que su organización entienda el SAA throughput y su parte de responsabilidad en el indicador:

• MCBF/MTTR mantenimiento

• Velocidad producción/manufactura

• Asegurar que su organización de mantenimiento conoce la pantalla de SAA throughput y por lo tanto en el día con día está enfocado en resolver los problemas de los tops.


GMS & TIP 136


• Seguimiento a los 5 pasos generados a partir del Fast Response de Mantenimiento, asegurando la identifiación de la causa raíz

• Generar sentido de urgencia para resolver los problemas.

GMS & TIP 137


66Contramedidas


Kit deHerramientas

“Lean”







Inicial Meta• UPH

• Tiempo Extra

Planes de Acción

0

20

40

60

80

100

120

A B C D

%

Restricción



Estación 3

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

ParoEsperaBloqueo

Tiempo ciclo

5544

3311



22

Reduce...




Dynamic Static

Definition

proceso de mejora de throughput gms & tip1 ie&gms 2005

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