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Proceso de mejoramiento 1

Informe de Práctica Profesional

Proceso de mejoramiento del área de selección, formación y desarrollo

del grupo Corporativo Eficacia S.A

Erika Alejandra Echeverri Buriticá

Tutor

Piedad Pérez Ángel

Psicóloga

Universidad Católica Popular del Risaralda

Programa de Psicología

Prácticas Profesionales

Pereira

2010


Agradecimientos

A toda mi familia que me apoyó durante toda mi carrera.

A mi jefe Maritza Valdés quien me dio la oportunidad de crecer y formarme

profesionalmente en el Grupo Corporativo Eficacia.

A David Jurado mi tutor quien fue la persona que me apoyó durante todo el periodo de mi

práctica, brindándome todo el conocimiento y apoyo incondicional en cada una de las tareas

realizadas.

A Luisa Giraldo Psicóloga de Eficacia.

A Piedad Ángel mi tutora, quien me guió durante todo el periodo de la Práctica, dándome

consejos y todo el conocimiento para realizar una práctica excelente.


Contenido

Introducción 10

1. Presentación de la Organización 11

1.1 Historia 11

1.2 Misión 12

1.4 Servicios que presta 13

1.5 Número de empleados 13

2. Diagnóstico o identificación de necesidades 14

3. Ejes de Intervención 17

4. Justificación de los ejes de intervención 21

4.1 Eje de intervención 1: Selección de Personal 21

4.2 Eje de intervención 2: Formación y Desarrollo 21

4.3 Eje de Intervención 3: Semilleros 22

5. Marco Teórico 23

5.1 Selección de personal 23

5.2 Bienestar, formación y desarrollo 26

5.3 Semilleros 30

6. Propuesta de Intervención 34

6.1 Selección de personal 34

6.1.1 Objetivo General. 34

6.12 Objetivos Específicos. Los siguientes: 34

6.1.3 Estrategias de acción 34

6.1.4 Procedimiento desarrollado 34

6.1.5 Población 34

6.1.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II 34

Fuente: elaboración propia 35

6.1.7 Presentación y análisis de resultados 35

6.1.8 Dificultades presentadas 36

6.2 Formación, bienestar y desarrollo 36

6.2.1 Objetivo General 36


6.2.2 Objetivo Específico 36

6.2.3 Estrategias de acción 36


6.2.5 Población. 36



6.2.8 Dificultades presentadas. 38

6.3 Semilleros 38

6.3.1 Objetivo general del eje 38

6.3.2 Objetivo específico. 38

6.3.3 Estrategias de acción. 38


6.3.5 Población. 38



6.3.8 Dificultades presentadas. 40

Conclusiones 41

Recomendaciones 42

Referencias 43

Apéndice 44


Lista de Cuadros

Cuadro 1. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I. 34

Cuadro 2. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II. 37

Cuadro 3. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II. 39


Lista de Figuras

Figura 1. Procesos de selección por cada mes. 35

Figura 2. Proceso de realización de los formatos de evaluaciones de capacitaciones durante el

periodo de práctica. 38

Figura 3. Muestra el desarrollo de los semilleros realizados mes a mes. 40


Lista de Apéndices

Apéndice1A. Formato de entrevistas por competencias para coordinadores punto de venta. 44


.

Resumen

La intervención realizada en el Grupo Corporativo Eficacia durante el periodo de enero 26 de 2010 hasta el 26 de noviembre de 2010 se orientó desde la Psicología Organizacional, con la intención de detectar las necesidades latentes en los procesos de selección de personal, capacitación y semilleros, para así encontrar las herramientas que ayudarán a mejorar dichas falencias. Durante todo el periodo se desarrollaron los planes de mejoramiento a dichos procesos evidenciándose en la implementación de formatos para entrevistas por competencias, evaluaciones a capacitaciones y actividades para los semilleros. Demostrando con esto la intervención oportuna de cada una de las necesidades, potenciando el eficaz y ágil procedimiento de cada proceso. Palabras clave: intervención, mejoramiento, proceso, implementación.

Abstract

The intervention in the Corporate Group Effectiveness during the period January 26, 2010

until November 26, 2010 was oriented from organizational psychology, intended to detect

latent needs in the process of recruitment, training and seed, order to find the tools that

help to improve those shortcomings. Throughout the period, developed plans to improve

these processes evidenced in the implementation of competency format for interviews,

evaluations, trainings and activities for the nursery. Demonstrating that the timely

intervention of each of the needs, promoting the efficient and flexible procedure for each

process.

Keywords: intervention, improvement, process implementation.


Título

Proceso de mejoramiento del área de selección, formación y desarrollo del Grupo Corporativo

Eficacia S.A.


Introducción

El Grupo Corporativo Eficacia S.A, es un aliado estratégico en la entrega de soluciones

integrales con talento humano calificado, comprometido con el país ofreciendo oportunidades de

empleo, capacitación y desarrollo a todo su personal y un servicio calificado a todos sus clientes.

Esta es una empresa líder en prestación de servicios como suministro de personal y de

outsourcing integral, es la primera empresa de Colombia en obtener el certificado de calidad del

Icontec, cuenta con varias sedes en Colombia y ha conseguido certificación de los más grandes

almacenes de cadena. A través de sus dos marcas Extras S.A y Eficacia S.A, prestan los

servicios requeridos por cada uno de los clientes, así, con Extras S.A se prestan servicios

especializados en entrega de soluciones productivas a todos los clientes con talento humano

calificado, temporal o en misión. Con Eficacia S.A aparte de suministrar personal, se conceden

otros servicios adicionales los cuales son pactados con el cliente, entre estos servicios se

encuentran los planes de formación y capacitación, dotaciones, outsourcing integral y planes de

bienestar, estos servicios varían de acuerdo a las necesidades y solicitudes de cada cliente.

Sin embargo, a pesar de la prestación de dichos servicios, en algunos de los procesos

realizados se ve la necesidad de mejorar ciertos aspectos, los cuales serán estudiados,

diagnosticados e intervenidos durante un año, que va desde el 26 de enero de 2010 hasta el 26 de

enero de 2011, para este tiempo, se encontrarán las falencias y necesidades de mejora para con

ello, tener una pertinente y excelente intervención, con el fin de mejorar e incrementar los

procesos y servicios que se prestan en el grupo corporativo Eficacia S.A.

Teniendo en cuenta que todos los procesos que se realizan se encuentran estructurados desde

mucho tiempo atrás, pero que a través del estudio de estos y con el posterior diagnóstico, se

develan necesidades de mejora y la implementación de ciertas tareas que serían un apoyo

primordial para el buen funcionamiento y la mejora de dicho proceso. Con el diagnóstico e

implementación de tareas que hacen falta en cada área lo que se pretende es mejorar tanto la

calidad, rapidez y productividad de cada proceso para con esto, entregar una excelente

realización de la tarea y resultados a cada uno de los clientes de Eficacia, convirtiéndose así, en

una empresa con servicios integrales y de calidad que permitan su crecimiento y reconocimiento

mejorado como lo ha sido hasta este momento. Por esto se denota la importancia de mejorar

procesos como la selección de personal, los planes de capacitación y los semilleros.


1. Presentación de la Organización

• Nombre de la organización: Grupo Corporativo Eficacia S.A

• Dirección: Calle 4 # 15 – 03 Av. Circunvalar

• Teléfono: 331 31 28

• Página web: www.eficacia.com.co

1.1 Historia

En 1984 en Colombia, se funda Extras Cali Ltda. Con un grupo de personas entusiastas

decididas a alcanzar las metas y resultados. En un marco de desarrollo económico soportado por

una creciente industria regional.

Extras nace en la Avenida Sexta, de Cali, calle que ha visto pasar a escritores, ejecutivos,

pintores, secretarias, rumberos, al “Solano Patiño” de Andrés Caicedo y hasta la “Ana Mile” de

Niche. El Teatro Bolívar, Las Fuentes, del Dary hasta Chipichape, desde Chipichape hasta el

Palacio del Cuento, desde el CAM hasta la Plazoleta de Avianca. Toda una gran avenida que

inicia y cierra bordeada por Juanambú, Granada, Santa Mónica, La Flora. Es Cali, con sus tardes

de sol y brisa, en las que se forja una gran compañía, el Grupo Corporativo Eficacia, que provee

talento humano a las principales empresas del país.

Del teléfono negro “paneludo” al conmutador, el del cruce de las líneas. Del gran

computador y el diskette al portátil. De seis personas a más de seiscientos empleados y treinta

mil en misión o en servicio. “La idea de la empresa era empezar a dar empleo y día tras día ir

creciendo. Antes eran nada más las dos casas, ahorita hay más sedes, o sea que se ha visto el

progreso”, dice Isleny Tigreros, que ha estado con Extras y Eficacia por muchos años. Años y

progreso que se han traducido en talento humano formado y cualificado y en desarrollos

tecnológicos que apoyan la gestión empresarial del tercero que contrata. En los ochenta la

nómina se procesaba manualmente en unas hojas verdes con huequitos y la facturación se hacía

con una tablita. Se pasó de la máquina de escribir eléctrica al computador compartido, y los

arrumes de cheques y los pagos en efectivo hacían que el trabajo de Extras y Eficacia fuera

titánico. No obstante, la solidaridad y la mística en el desempeño hacían que todo pareciera fácil.

Las sedes de Cali y Bogotá se complementaron con la apertura de las oficinas en Pereira,

Barranquilla y Medellín, luego vendría Bucaramanga. En muy corto tiempo los extras se

multiplicaron y el Grupo Corporativo Eficacia se vio empleando a miles de personas en toda


Colombia. Se estima que un millón de personas han pasado por Extras y por Eficacia, y todas

han tenido condiciones laborales de calidad, bienestar social institucional, formación y

posibilidades de desarrollo, lo que les ha permitido escalar y ascender en la compañía.

En el año 1991 se constituye la segunda empresa del grupo Eficacia S.A., orientada a la

prestación de servicios integrales, con contenido de talento humano, tecnología de vanguardia y

cubrimiento nacional. Extras y Eficacia, fueron las primeras compañías en Colombia y América

Latina en certificarse en este tipo de industria, obteniendo en el año de 1999 la certificación de

calidad de ICONTEC ISO 9000 y 9002, posteriormente recibe la actualización ISO 9000 versión

2000.

En el año 2003 inicia la apertura hacia nuevos mercados internacionales, abriendo las

ciudades de Quito y Guayaquil en Ecuador. En el 2005 y en el 2006 Eficacia S.A. recibió el

reconocimiento del programa Jóvenes en acción, de la Presidencia de la República. Se realizó la

extensión de los servicios a Villavicencio, Tunja y Cúcuta. La renovación de la Certificación

ISO 9001:2000. La compañía ocupó el puesto treinta y dos de las empresas con mayores ventas

en el Valle del Cauca, ciento noventa y ocho entre las empresas más grandes de Colombia

(Revista Semana Edición 1304), líder en el sector de suministro de personal (Revista Dinero

Edición especial de las 5000 empresas en Junio 6 de 2008, Nº 303) y pioneros en recibir la

recertificación del Icontec ISO 9001:2008 muestran que crecer y hacer crecer son garantía de

compromiso social empresarial con el desarrollo y progreso de nuestro país. El sueño construido

día a día no es un filme en el que las luces se apagan y luego se encienden cuando el héroe salva

a su amada. La luz permanece encendida durante toda la proyección siempre por un mejor país.

El crecimiento, la consolidación, y surgimiento de la compañía se ha dado gracias al

compromiso de su gente, y a los importantes desarrollos administrativos y tecnológicos.

El Grupo Eficacia ha tenido como objetivo principal en todos estos años el estar cerca de sus

clientes, conociendo sus necesidades y brindándoles apoyo para su crecimiento.

1.2 Misión

Somos una compañía socialmente responsable de prestación de servicios, con soluciones

especializadas y flexibles de Outsourcing para contribuir a la competitividad de nuestros

clientes, movilizados por los factores claves de éxito: Direccionamiento estratégico,

Crecimiento Sostenible, Rentabilidad y Liquidez, Clientes Fieles y Talento Humano Feliz

1.3 Valores


Honestidad, actitud de servicio, compromiso, aprendizaje continuo, innovación, trabajo en

equipo, respeto, actitud positiva

1.4 Servicios que presta

El Grupo Corporativo Eficacia ofrece diferentes alternativas y soluciones de servicio que

integran el conocimiento del talento humano, la infraestructura, los recursos y la tecnología,

permitiendo generar ofertas a distintos sectores económicos. Se ofrecen las siguientes líneas de

servicios para satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes: outsourcing consumo masivo

y detallista, outsourcing en procesos de información y ventas, outsourcing en talento humano,

outsourcing especializados y suministro de personal temporal. Y finalmente el servicio

recomendado es merchandising express.

1.5 Número de empleados

Administrativos 640, en misión 26.000


2. Diagnóstico o identificación de necesidades

Uno de los ejes de intervención a desarrollar y el cual se ha venido estudiando para encontrar las

necesidades y falencias es el tema de la selección de personal. En este campo se ha indagado a

partir de entrevistas a las personas que integran el área de Talento Humano y se han podido

identificar ciertas necesidades. Se quiere intervenir en este tema, pues se considera de bastante

importancia ya que es uno de los procesos fuertes que realiza Eficacia, y por ello, se ve la

necesidad de mejorar y hacer cada vez mejor este proceso. Es de vital importancia en el día a día

en Eficacia la selección de personal, aunque otros procesos también son realizados, pero el tema

de la selección es primordial por ahora.

El proceso de selección que se realiza en Eficacia es serio y se brindan todos los

requerimientos posibles y necesarios para hacer de este mejor cada vez. En este proceso se

realiza reclutamiento de personal, revisión de hojas de vida y la revisión del manual de servicios

que brinda la empresa a la cual se le está colaborando, de acuerdo a este manual, se procede a

elegir a las personas que cumplan con el perfil especificado por el cliente, luego se procede a la

aplicación de pruebas que también son especificadas por el cliente, luego se realizan entrevistas

para ver el desempeño y la experiencia laboral de cada candidato. Posteriormente se escogen las

personas que cumplan con el perfil, las cuales son enviadas a la empresa que requiere el servicio

donde se realiza entrevistas a todos los candidatos. En estas se elige a la persona que ocupara la

vacante y los Psicólogos encargados de dicho proceso, realizan una descripción de los resultados

que la persona obtuvo en las pruebas y se nombran además aspectos relevantes e importantes que

se denotaron en la entrevista.

Así mismo, el proceso de selección de personal que se realiza en Eficacia es poco variable,

ya que todos los días se realiza selección de los mismos cargos, aunque en ciertas ocasiones

algunos clientes piden cargos diferentes a los cuales se está acostumbrado intervenir, las

vacantes que se solicitan diariamente son impulsadoras, mercaderistas y supervisores, entre

otros, con los cuales se hace todo el procedimiento pertinente. De allí parte la necesidad de

intervenir en este campo, aunque este proceso se encuentre bien estructurado y cumpla con los

requisitos necesarios, se dilucidan otras necesidades que en este momento no se encuentran

tenidas en cuenta en la organización y que no se han implementado dentro de este proceso.


Por otro lado, en el área de bienestar, formación y desarrollo Eficacia brinda a sus clientes

servicios de acuerdo con sus necesidades y expectativas, así en el momento de la negociación de

servicios por parte del cliente y Eficacia quedan plasmados los servicios que se prestaran a ellos

y por tanto a todo el personal de la empresa. Entre estos servicios se encuentran los planes de

formación que son las capacitaciones que se realizan con el personal de acuerdo a los temas que

sean requeridos, como por ejemplo temas de salud, nomina, auto cuidado, atención al cliente,

entre otros. Durante todo el año se presta este servicio a los diferentes clientes y por tanto a sus

necesidades. Sin embargo, se ha detectado una falencia latente en cuanto a este proceso, pues

posterior a la capacitación no se manifiesta aprendizaje y conocimiento por parte de los

asistentes, muchas veces este conocimiento no se ve ejecutado e implementado por el personal

en sus puestos de trabajo.

Y finalmente otra necesidad latente que se evidencia en Eficacia y que va de la mano con el

área de formación y desarrollo es lo que respecta a los semilleros que se efectúan allí, como una

forma de capacitación y aprendizaje a algunas personas con el fin de aprender las tareas de

ciertos puestos. Estos semilleros se realizan con la intención de formar personas con ciertos

conocimientos, habilidades y competencias que son requeridos para determinados roles. Así,

esos semilleros se ejecutan con personas que por ejemplo no tengan la formación y el

conocimiento necesarios para desempeñarse como impulsadores, mercaderistas o supervisores,

entre otros. Para esto, se realiza una especie de inducción con el fin de brindar a todas las

personas interesadas la información pertinente para desempeñarse en el cargo al cual aspiran.

Una de las actividades que se desarrollan en los semilleros son las clínicas de ventas, es

decir juegos de roles con el fin de incentivar y promover conocimientos específicos para

determinados puestos de trabajo, por consiguiente con los juegos de roles lo que se desea es

demostrar si una persona posee las competencias necesarias para desenvolverse en el cargo al

cual aspira.

Otra de las actividades que hacen parte de la formación y desarrollo es lo que concierne a la

inducción impartida a las personas que ingresan nuevas a las instalaciones de Eficacia o bien sea

a cualquiera de los clientes que allí se manejan. Para el desarrollo de la inducción se encuentran

dos videos, el primero es sobre Eficacia, el cual cuenta que es lo que se hace allí, el número de

empleados, donde se encuentran las oficinas, las marcas que son Extras S.A y Eficacia S.A, entre

otras cosas. El segundo video muestra a los colaboradores qué son accidentes laborales y qué


hacer en caso de ellos y también explica qué es la ARP. Finalizada la exposición de los videos

se pasa a responder las preguntas que los colaboradores tienen y a dar una breve explicación

sobre lo que no quedó claro en el video, además de resaltarles la importancia de llevar siempre

con ellos el carne que les brinda Eficacia en caso de accidente laboral, en la parte posterior se

muestran los teléfonos y lugares a donde pueden acudir en estos casos.


3. Ejes de Intervención

En el área de selección de personal se ha intervenido en reclutamiento, citas, aplicación de

pruebas, entrevistas y realización de informes. Las pruebas que se han aplicado a los candidatos

que se presentan para cada vacante son diferentes, entre las cuales se encuentran 16 PF, Valanti,

IPV, Wartegg, Eros, naipes y prueba de habilidad numérica. Igualmente a las personas a las

cuales se les ha aplicado estas pruebas, se les realiza una pequeña entrevista donde se indaga las

empresas en las cuales han laborado, años de experiencia en el campo, realización de tareas en

puestos de trabajo anteriores y vida personal, esto con el propósito de dilucidar cuál de ellas

tiene la experiencia requerida para la vacante. Y posteriormente después de tener el resultado de

las pruebas aplicadas, se procede a realizar el informe psicotécnico según lo estipule el cliente,

puesto que para unos clientes se debe realizar informe de cada uno de los candidatos, para otras

empresas este se realiza de las personas que ocuparan la vacante.

La pretensión en el área de selección de personal es implementar entrevistas por

competencias, de lo cual se han venido elaborando y desarrollando algunos de los pasos para la

consecución de ello. La entrevista por competencias que se está desarrollando va dirigida a los

coordinadores punto de venta.

Para el desarrollo de lo anterior, lo primero que se hizo fue entrevistar al delegado más

representativo de los coordinadores punto de venta, con el fin de encontrar y enumerar cada una

de las competencias que ellos deben tener según su criterio. Después de entrevistar a dos

coordinadores por separado, se procedió a entrevistarlos grupalmente, en donde cada uno

designó una o dos competencias, y así después de este ejercicio grupal se denotó que hubo

muchas similitudes en las competencias, pues las que se habían nombrado individualmente

tuvieron coincidencia con los demás coordinadores entrevistados grupalmente.

Las competencias nombradas por los coordinadores punto de venta fueron: capacidad de

negociación, manejo de personal, organización, resolución de problemas y recursividad. Lo que

se pretende entonces con estas es darle una definición, mostrar los comportamientos evidentes de

cada una y finalmente montar el formato de las entrevistas por competencias. Después de tener

las competencias dadas por los coordinadores en las entrevistas, lo que se ha realizado es la

definición de cada una de ellas al igual que los descriptores del comportamiento. Ahora el paso

a seguir es realizar las preguntas por cada una de las competencias para después sacar el formato.


En el mes de agosto se dio la culminación del formato para entrevistas por competencias de los

coordinadores punto de venta, pues se terminó de realizar las preguntas y se montó el formato

con las 10 preguntas que se formularon por cada una de las cinco competencias, a la hora de usar

el formato cada entrevistador tomará a su criterio las preguntas que crea necesarias y pertinentes.

Por otro lado, en el área de formación y desarrollo se realizó hasta el mes de marzo una

capacitación, la cual fue dictada al grupo de Olímpica sobre inducción corporativa, Otra

capacitación fue dictada al grupo Movistar en el mes de Julio sobre atención al cliente.

El objetivo en esta área es realizar evaluación del aprendizaje de las capacitaciones

dictadas, para evidenciar con esto cual fue el aprendizaje que se obtuvo. Para ello, hasta el

momento, se han realizado dos evaluaciones a diferentes grupos, a uno de los grupos que es

Coca-Cola al cual se dictó el tema de economía familiar, se realizaron una serie de preguntas

para que cada uno de los asistentes respondieran dicho test, con la pretensión de mirar cual fue el

conocimiento asimilado por cada uno de ellos. Así mismo, para el grupo de la empresa Altipal, a

la cual se dictó el tema de clientes difíciles, se realizó como tipo de evaluación una serie de

preguntas y una sopa de letras, donde cada candidato debe encontrar las palabras claves del tema

dictado.

Para la creación de estos formatos de evaluación a las capacitaciones, primero, se estudiaron

los temas para así saber a cuales de estos se quería realizar esta evaluación. Después de

escogidos los temas, se encontraron varias formas de hacer la evaluación como: preguntas de

respuesta cerrada, correlación de conceptos, sopas de letras, preguntas de falso o verdadero.

Así mismo, en esta misma área de formación y desarrollo se ha participado activamente de

cada una de las actividades propuestas por Eficacia, estas actividades son día del niño, día de la

madre, re inducción corporativa, mujer-madre Eficacia, día de los niños Eficacia y del personal

en misión. Para estos eventos se debe tener una planeación anticipada, para contar con los

implementos necesarios para la realización de este, después de tener todo lo necesario como:

salones, materiales, cartulinas, ayudantes, se procede a organizar todo el material de la forma

como lo direccionan desde Cali. Hasta ahora se han realizado eventos como re inducción

corporativa que fue en el parque Comfamiliar con todos los colaboradores administrativos. Otro

evento realizado fue el día del niño, desarrollado también en el parque Comfamiliar. El evento

del día de las madres fue realizado cerca a Eficacia en el Parque La Rebeca, donde asistieron las


madres tanto de Eficacia como de Extras y el día del niño que se desarrollo en el Parque El Lago,

donde asistieron los colaboradores de Eficacia y Extras en el mes de octubre.

Otra actividad que concierne al área de la que se ha venido explicando es el tema de la

inducción corporativa en la cual hasta la fecha se ha realizado gran cantidad de inducción a los

colaboradores que ingresan nuevos tanto para el Grupo Corporativo Eficacia como para los

demás clientes. En esta inducción se presentan dos videos, el primero es sobre Eficacia por tanto

cuenta qué es, y qué hace la compañía. El segundo video explica qué es un accidente laboral, y

denota con claridad los requisitos necesarios a la hora de realizar las actividades que requiere el

puesto de trabajo, además en el video se explica que es una ARP. Al finalizar los videos, se

aclaran las preguntas que las personas tengan y se recalca la importancia de llevar siempre a los

puestos de trabajo el carne que brinda Eficacia, pues en este se encuentra contenida la

información de que teléfonos y a que lugares acudir en caso de accidente laboral. Para

garantizar evidencia de la realización de la inducción, se lleva un formato de asistencia, el cual

contiene nombre, cargo y empresa.

Finalmente otra necesidad latente que se evidencia en Eficacia y que va de la mano con el

área de formación y desarrollo es lo que respecta a los semilleros que se efectúan allí, como una

forma de capacitación y aprendizaje a algunas personas con el fin de aprender las tareas de

ciertos puestos. Estos semilleros se realizan con la intención de formar personas con ciertos

conocimientos, habilidades y competencias que son requeridos para determinados roles. Así,

esos semilleros se ejecutan con personas que por ejemplo no tengan la formación y el

conocimiento necesarios para desempeñarse como impulsadores, mercaderistas o supervisores,

entre otros. Para esto, se realiza una especie de inducción con el fin de brindar a todas las

personas interesadas la información pertinente para desempeñarse en el cargo al cual aspiran.

Una de las actividades que se desarrollan en los semilleros son las clínicas de ventas, es

decir juegos de roles con el fin de incentivar y promover conocimientos específicos para

determinados puestos de trabajo, por consiguiente con los juegos de roles lo que se desea es

demostrar si una persona posee las competencias necesarias para desenvolverse en el cargo al

cual aspira. La aspiración en esta área es implementar otras actividades que enriquezcan el

manual que se encuentra vigente y que es usado para la realización de estos.

En estos semilleros se realiza primeramente una breve introducción sobre lo que es Eficacia,

luego se procede a explicar qué es el cargo al cual aspiran, para pasar después a realizar clínica


de ventas. Es allí donde se pretende trabajar, pues a través de la realización de estos semilleros

es que se ve la necesidad de implementar otros tipos de actividades fuera de las que están allí.

Para ello, hasta el mes de abril se ha hecho una búsqueda sobre las actividades que se pueden

llevar a cabo, encontrando que estas pueden ser: juego de roles, clínicas de ventas, simulaciones

sobre algún párrafo leído, mostrar películas donde se evidencien escenas de ventas para que las

personas participantes dramaticen el final de ella.


4. Justificación de los ejes de intervención

4.1 Eje de intervención 1: Selección de Personal

De acuerdo a las necesidades que se encontraron y se mencionaron anteriormente en el eje de

intervención de selección por competencias, remiten a la utilización de modelos de entrevistas

por competencias de acuerdo al cargo, por ello, se pretende implementar todo un proceso de

entrevistas por competencias que finalmente quede plasmado en un formato propio de Eficacia

que hasta el momento no se ha tenido en cuenta, radicando en esto lo novedoso del eje de

intervención. La utilidad de este eje radica en que esta técnica será utilizada cuando los clientes

para los cuales se está realizando un proceso de selección de personal, no cuenten con las

herramientas necesarias como por ejemplo de entrevistas por competencias.

Siguiendo con lo anterior, la realización y ejecución de las entrevistas por competencias por

cargos, es una necesidad latente, pues en Eficacia se realiza el proceso de entrevistas, pero este

no se encuentra diligenciado y estructurado debidamente, por tanto es básico y poco enfocado a

las competencias que debería tener un candidato para ocupar cierto cargo. Por esta razón se

considera pertinente y necesaria la realización de entrevistas que permita hacer la escogencia del

personal con certeza, de acuerdo a sus competencias y que permita además que este sea un

proceso eficaz y eficiente, cumpliendo así con las expectativas del cliente.

4.2 Eje de intervención 2: Formación y Desarrollo

En el eje de intervención que concierne a la formación y desarrollo y por ende a capacitación, se

encuentra un problema y es debido a que no se denota un aprendizaje por parte de los asistentes

del tema tratado. Es de allí que nace el interrogante: ¿Cuál fue el aprendizaje obtenido por los

asistentes a la capacitación?, y ¿Por qué no se evidencia una puesta en práctica de este

conocimiento en sus puestos de trabajo? Es a partir de estas preguntas que surge cierto malestar

e incomodidad por parte de las personas encargadas de dictar las capacitaciones, al evidenciar

que los temas y el conocimiento que debió ser adquirido no es puesto en práctica por los

asistentes en sus lugares de trabajo. De allí surge la necesidad y radica lo novedoso, interesante

y útil de este eje de intervención, de promover y realizar las pertinentes evaluaciones a los

diferentes temas dictados a las personas que asistieron un mes después de dictada la

capacitación, para con esto evidenciar cual fue el nivel de aprendizaje y el compromiso de cada


uno de los asistentes con el tema, logrando además, que cada una de las personas se sientan

comprometidas con la interiorización de este conocimiento impartido.

Así mismo, es importante aclarar que Eficacia posee un formato de evaluación, el cual se

diligencia por cada uno de los asistentes finalizada la capacitación, este formato se encuentra

implementado hace varios años, por tanto, la intervención que se pretende realizar es trabajar

sobre otro tipo de evaluación que no implique volver sobre este que ya se encuentra allí. Así, las

evaluaciones de las capacitaciones consistirán en la realización de preguntas, cuestionarios,

estudio de casos, test y sopas de letras sobre el tema expuesto. De esta manera, se denota la

novedad del eje al implementar la evaluación del aprendizaje de los asistentes un mes después de

asistir a la capacitación.

4.3 Eje de Intervención 3: Semilleros

Finalmente en el eje de semilleros nace la necesidad de intervenir sobre el manual existente el

cual guía y direcciona la información y las actividades que son realizadas durante todo el

desarrollo de los semilleros, por tanto, es aquí donde se evidencia la novedad y utilidad del eje

de intervención, en cuanto a la implementación de actividades que enriquezcan estos semilleros.

Estas actividades a desarrollar e implementar son juegos de roles, clínicas de ventas,

simulaciones sobre lecturas previas, análisis y actuación de lecturas o películas, discusión en

grupos y simulación de casos. Así, con la implementación y ejecución de estas actividades se

garantizará que los colaboradores absorban de una manera más didáctica y práctica los

conocimientos que deben saber, así como mostrar de diferentes maneras las habilidades y

competencias que posee cada uno. Además que se permitirá un mejor y ágil desarrollo de esta

actividad radicando allí lo interesante, pues es un aspecto nuevo que se tomará en cuenta para

hacer esta actividad más productiva y que deje los conocimientos necesarios para las personas

interesadas.


5. Marco Teórico

Inicialmente, es necesario definir el concepto de entrevista, entrevista por competencias,

selección de personal y seguidamente el de competencias con el fin de aclarar estos conceptos e

integrarlos en uno solo como entrevistas de selección de personal por competencias, como

afirman Pereda y Berrocal (2006) “la entrevista es un proceso de comunicación interpersonal que

tiene como finalidad, obtener información para alcanzar un objetivo previamente establecido”

(p.171), de esta manera se entiende que el objetivo primordial de una entrevista es obtener gran

cantidad de información para con esta conocer a la persona con la cual se está sosteniendo una

conversación, y así llegar a cumplir las metas propuestas, esto es exactamente lo que se hace en

una entrevista de trabajo, pero esta se encuentra más enfocada hacia la experiencia laboral del

sujeto, su vida familiar, entre otras.

Así pues, la entrevista constituye un proceso de cómo explica Castillo (1993)

“comunicación verbal entre dos o más personas en contacto directo, con un propósito definido”

(p.127), el cual es la búsqueda de información exacta sobre dicha persona, con el fin de

evidenciar si es la persona que posee todas las características necesarias para ocupar cierto cargo.

A través de ella no solo se puede registrar información verbal, además de esta se puede dilucidar

otros aspectos como la comunicación no verbal como lo afirma Castillo (1993), “mediante la

entrevista se pueden evaluar algunas características evidentes como la expresión verbal y la

presencia física” (p.127), en esta información se encuentra la postura del cuerpo, inclinaciones,

gestos faciales, reacciones emocionales, entre otras, a partir de ellas se puede evidenciar una

cantidad de información que es importantísima a la hora de dar una definición del sujeto

entrevistado, pues en muchas ocasiones se esconde información relevante detrás de gestos,

postura y la ausencia de palabras. Es por todo lo anterior que la entrevista ocupa un lugar

importante en el proceso de selección porque permite extraer información del entrevistado, estas

no solo son utilizadas para selección de personal sino que son implementadas por diversas

profesiones por su utilidad.

5.1 Selección de personal

Ahora se va a delimitar el concepto de entrevista por competencias; según Castillo (1993) “la

entrevista bien planeada y ejecutada puede servir para medir algunos rasgos personales,

mediante preguntas para verificar conductas pasadas” (p.127), la cual está orientada a conocer en


profundidad a las personas y a investigar su pasado para poder predecir de alguna manera una

descripción de su comportamiento laboral, de esta forma, se podrá pronosticar el futuro a través

del pasado, por lo tanto, si se puede saber cómo se comporta una persona ante una determinada

situación laboral, es posible determinar cómo actuará si le ocurre algo similar.

Por consiguiente, estas entrevistas buscan indagar las habilidades, conocimientos y

competencias que posee un sujeto para con ello detectar si es idóneo o no para ocupar cierto

cargo. Además permite detectar si es la persona adecuada para la organización a la cual aspira y

si aportara o no los conocimientos necesarios y requeridos para realizar procesos de calidad,

eficiencia y eficacia que permitan mejorar y llevar al éxito esta organización.

Es por esto, que las entrevistas de selección de personal por competencias se consideran

parte primordial en este proceso, pues de nada vale la aplicación de pruebas sin tener un

acercamiento más profundo con el entrevistado, son las entrevistas y la interacción con el

candidato lo que permite tener un conocimiento más certero de los conocimientos y

competencias que posee cada sujeto, además porque en ellas se puede tener tanto información

verbal como no verbal. Con las entrevistas se corrobora la información que arrojaron las

pruebas, en algunas ocasiones estas muestran rasgos y conocimientos que no se evidencian en el

transcurso de la entrevista, por tanto, con esta se puede revalidar información que no se

encuentre clara.

Ahora bien, después de expuesto el concepto de entrevistas y entrevistas por competencias,

se pasa a delimitar el concepto de selección de personal, el cual hace referencia según McGraw-

Hill a “una serie de etapas especificas que se utilizan para decidir cuáles son los candidatos a los

que se debería contratar” (p.180), es decir el proceso de selección es complejo y cuenta con una

serie de pasos por los cuales pasan los candidatos, que va desde la solicitud de la vacante hasta

cerrar con la contratación. Estos pasos se utilizan para escoger entre todos los candidatos el

apropiado para el rol.

De esta manera, se puede definir este proceso según Castillo (1993) como “un pronóstico de

las características actuales y potenciales de los candidatos, para escoger el que mejor se acople

con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera que se pueda esperar una alta

satisfacción del empleado y la optimización de los resultados de la empresa” (p.120). Es

entonces esta, una actividad estructurada y planificada que permite buscar, atraer, evaluar e

identificar de manera aproximada al candidato el cual por sus competencias sería el más idóneo


y con mayor probabilidades para ser exitoso en la resolución de los procesos organizacionales,

el cual cumpla con los requisitos del puesto y obtenga buenos resultados en este, que permita

mejores resultados tanto para el como para la organización.

En un sentido más amplio, la selección de personal se encuentra encaminada a escoger entre

los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes dentro de la

empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la

eficacia de la organización como lo afirma Castillo (1993) “se trata entonces de lograr la mayor

correspondencia entre los rasgos humanos y los requisitos de la organización” (p.120).

De este modo, la selección de personal por competencias según Pereda y Berrocal, (2006)

“esta focalizada en la obtención de ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y/o

personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de sus

comportamientos futuros en el trabajo” (p.187), así, se destaca que la selección de personal por

competencias es una puesta en escena de las habilidades, actitudes, comportamientos y

competencias que posee cada persona, con el fin de analizar su comportamiento pasado en los

diferentes escenarios laborales y con ello, predecir cuál será su desempeño futuro, de allí la

importancia de efectuar las entrevistas por competencias, pues permite una indagación profunda

de la vida de los sujetos para poder conocer su forma de actuar tanto en el campo laboral como

personal, para comprender de esta forma cuales son los mecanismos que usa un sujeto en las

situaciones problemáticas y por supuesto si cuenta con las herramientas necesarias para salir

exitoso de ellos.

Y finalmente se definirá el concepto de competencias como características individuales de

conocimientos, habilidades y actitudes de acuerdo a Levy, Claude […] “que están estrechamente

ligadas a las actividades profesionales y, más concretamente, a las misiones que forman parte de

un puesto” (p.43), estas son medibles y observables que permiten calcular el desempeño

adecuado de un sujeto en su puesto de trabajo y con ello de las tareas y actividades que requieran

realizar en el puesto de trabajo, por tanto, las competencias se refieren según Pereda y Berrocal

(2006) “una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un

desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta”

(p.19) de este modo, se consideran las competencias dimensiones ancladas de comportamientos

en los sujetos que se pueden observar a través del desarrollo de las actividades diarias y propias


del puesto. Estas competencias deben contribuir tanto al éxito profesional y personal como al

puesto de la organización.

Por lo anterior, se evidencia la gran acogida de las organizaciones a la selección por

competencias, pues este es un proceso que garantiza bienestar y ganancia a la empresa, puesto

que si se elige a los sujetos para un puesto de trabajo de acuerdo a las necesidades de la empresa,

se obtendrán beneficios tanto para la organización como para la persona.

5.2 Bienestar, formación y desarrollo

Ahora bien, después de expuesto el tema de selección de personal por competencias, tomado

como eje de intervención, se pasará al segundo eje que concierne a los planes de formación.

Antes de dar las definiciones de capacitación según los autores en los cuales se apoyará para

desarrollar este texto, es importante empezar aclarando que estos parten del análisis de

necesidades, como explican Landy y Conte (2005) “se requiere hacer un cuidadoso análisis de

las necesidades para desarrollar un entendimiento sistemático de donde se necesita capacitar, que

necesidades deben enseñarse o entrenarse y quienes serán capacitados” (p.294), de esta forma se

evidencia que para crear cualquier programa de capacitación que sea exitoso y que por supuesto

deje aprendizaje posterior a los participantes y la organización, es indispensable encontrar las

necesidades y falencias sobre las cuales se requiere trabajar para poder entonces crear programas

que puedan cubrir y mejorar dichas falencias esperando un excelente funcionamiento de parte de

los colaboradores en sus puestos de trabajo.

Para encontrar las necesidades de capacitación se puede realizar a partir de tres pasos, según

Landy y Conte (2005) “el análisis de la organización, el de la tarea y el de la persona” (p.295), a

continuación se analizar en qué consisten. El análisis de la organización permite ver de forma

lineal la misión, visión, objetivos, recursos disponibles y metas organizacionales, con el fin de

crear por el mismo camino los planes de formación, permitiendo que cada uno de los

colaboradores se alinee con los objetivos y necesidades de la organización permitiendo así, el

funcionamiento esperado.

El análisis de la tarea pretende analizar cuáles deben ser las funciones y tareas a desarrollar

por cada colaborador en su puesto de trabajo, con el fin de capacitar y entrenar estas habilidades

específicas que permita brindar herramientas a los empleados para que puedan desarrollar su

tarea eficientemente y de la manera correcta. Y finalmente el análisis de la persona permite

como exponen Landy y Conte (2005) “identificar cuales individuos dentro de una organización


deberían recibir capacitación y qué tipo de instrucción necesitan” (p. 295), con el fin de dirigir

correctamente la capacitación que brinde beneficios y los conocimientos suficientes para

desenvolverse plenamente en su trabajo.

Estas necesidades de capacitación de las cuales se viene hablando se pueden detectar como

expone Álvarez (1997) a través de “consultar la descripción y especificación de los trabajos,

donde aparecen las funciones y requisitos que deben poseer las personas que los desempeñen”

[…] “a partir de reuniones y mesas redondas con los empleados, estudios sobre la estructura de

la organización, el análisis sobre métodos y procedimientos, los resultados que arrojen las

evaluaciones del desempeño de los empleados” (p.145), con esto se ve que para detectar las

necesidades que presenta cada empresa para crear los planes de formación son variadas y todas

apuntalan a lo mismo, a detectar necesidades y crear formas de subsanarlas y mejorarlas.

Muestran que no solo se detectan a partir de los pasos que retoman los autores mencionados

anteriormente Landy Frank y Conte Jeffrey, sino que estos tienen diferentes formas de detección

y abordaje.

Después de aclarado lo anterior, se puede proceder a definir capacitación como define

Chiavenato (1994) “un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados” (p.555)

es decir, se considera un medio fundamental con el cual cuentan las organizaciones para lograr la

preparación de los trabajadores con los requerimientos de los puestos de trabajo para mejorar la

eficacia de esta. Los planes de formación se implementan como estrategias a la demanda de

trabajo en el cual se encuentran sumergidas las organizaciones actualmente, se efectúan con el

fin de mejorar todos los procesos que se llevan a cabo dentro de estas como la mejora de calidad,

productividad, rentabilidad y motivación por parte de los trabajadores, consiguiendo así, ser más

competitivas en el mercado actual

En el mismo orden de ideas, Castillo (1993) expresa que la capacitación o de otra forma

como suele llamarse entrenamiento, “se refiere a las actividades planeadas por la empresa para

desarrollar en sus trabajadores nuevas habilidades, conocimientos y actitudes que les permitan

desempeñarse eficientemente en sus cargos actuales y futuros” […] “el entrenamiento constituye

además un factor de motivación” (p.176), de allí la importancia de los planes de formación, pues

lo que se pretende con esto es formar y dar a cada trabajador, las herramientas, valores y

conocimientos requeridos en la empresa para la cual trabajan y más aun, para los cargos en los

cuales se desempeñan, puesto que allí radica el buen funcionamiento de la empresa, además de


brindar motivación a los empleados, porque a través de ellos obtienen crecimiento personal,

laboral y satisfacción de sus necesidades.

Estos conocimientos deben ser brindados a los empleados ya que diariamente el mercado

cambia y con ello la demanda se incrementa, teniendo en cuenta que esta demanda no es siempre

la misma y por ella el personal de las empresas deben tener los conocimientos y competencias

necesarias para enfrentar dichos cambios y demandas y así, crecer cada vez más a la par de la

tecnología y la demanda de los seres humanos.

Con lo expresado anteriormente, se dilucida la gran dimensión y el lugar tan relevante que

toman los planes de formación en las organizaciones, puesto que se reconoce cada vez más que

el núcleo de ellas lo constituyen los seres humanos, los cuales generan vida y aun más hacen

funcionar esta sociedad, por ello se vela por el bienestar de los colaboradores. Estos planes de

formación fuera de brindar herramientas y conocimientos, brindan a los asistentes valores,

destrezas y actitudes que les permiten desenvolverse en el mundo laboral y por supuesto en la

vida extralaboral, desarrollando al máximo sus potencialidades con las cuales se logra un actuar

exitoso en su quehacer diario.

Es importante resaltar que el entrenamiento (capacitación) según Chiavenato (1994) “no es

un gasto, sino una inversión necesaria, cuyo retorno es bastante compensatorio para la

organización” (p.) pues no sólo genera gastos, sino que aporta ganancia a las organizaciones al

incrementar conocimiento y herramientas a los trabajadores para obtener procesos de calidad que

los lleven al éxito. Este es un proceso de conocimiento reciproco donde las dos partes obtienen

beneficios de ello. Así, los trabajadores también obtienen de ellas beneficios propios como la

satisfacción de adquirir nuevos conocimientos, oportunidades de progresar, aumentar los niveles

de motivación y finalmente mejorar la calidad de vida de cada colaborador.

Estas son vistas como una forma de progreso tanto para los colaboradores como para la

empresa misma, por esta razón cada día más se incrementa este proceso en las empresas, pues lo

que se busca son procesos de calidad y eficiencia los cuales se logran cuando los trabajadores

tienen los conocimientos y habilidades necesarias para hacer funcionar un puesto de trabajo de la

mejor forma posible, como lo asegura Chiavenato (1994) cuando dice que “el entrenamiento

implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a

aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades” (p.557),


esperando siempre buenos resultados por parte de los empleados después de las herramientas

brindadas.

Castillo (1993) explica que “la responsabilidad social de las empresas por satisfacer las

necesidades de pleno desarrollo de sus trabajadores es permanente y crucial para el

cumplimiento de su misión” (p.176), con esto se evidencia una vez más que si los empleados no

están alineados con la empresa, no se encuentran motivados, la calidad de vida es regular, no

tienen sentido de pertenencia y si esta no les corresponde, no se lograran los resultados óptimos

que se esperan de cualquier organización para su funcionamiento. Las empresas tienen una gran

responsabilidad de formación y desarrollo con sus empleados por tal motivo, deben velar cada

día por su bienestar tanto dentro como fuera de la organización.

Como se venía hablando anteriormente, es indispensable antes de montar los planes de

formación, identificar las necesidades para llegar a intervenir sobre aquello que se quiera

mejorar. Después de montado el plan y dictar los temas pertinentes a los colaboradores es

necesario realizar un tipo de evaluación sobre el aprendizaje que se obtuvo allí. Para esto,

existen diferentes niveles de evaluación, pero antes de esto, es necesario dar una pequeña

explicación del término capacitación que según Kirkpatrick (1971) es “aquello que determina la

efectividad de un programa de entrenamiento” (p.108), es decir, la evaluación se realiza con el

fin de encontrar si los planes de capacitación propuestos y ejecutados obtienen los resultados

planteados o si bien, deberían ser mejorados o cambiados esperando los cambios esperados.

Los cuatro niveles de evaluación que plantea este autor son: 1) reacción, 2) aprendizaje, 3)

aptitudes y 4) resultados. De estos cuatro niveles de evaluación, el que interesa por ahora es el

número dos sobre la evaluación del aprendizaje, sin embargo se dará una breve explicación sobre

cada uno de los niveles.

Así, el primer nivel que concierne a reacción lo explica Kirkpatrick (1971) de la siguiente

manera “la reacción puede definirse como el grado en que los entrenados disfrutaron el programa

de entrenamiento” (p.108), este nivel lo que pretende medir es la reacción o sentimientos que

experimentaron los asistentes al programa, es decir, como se sintieron, sintieron inquietud,

cómodos, se generaron inquietudes, el tema fue de total agrado o desagrado, si sintieron que el

tema tuvo impacto en sus vidas, entre otras. Esto es esencialmente lo que pretende evaluar este

punto.


Ahora se pasará al tercer nivel y consiguientemente al cuarto para luego dar prioridad al

segundo nivel que es el del interés de esta Práctica. El tercer nivel, evalúa según Kirkpatrick

(1971) “los cambios de actitud […] medir efectividad de los programas de entrenamiento en

cuanto a la actitud o conducta en el trabajo” (p.121). Lo que pretende evaluar este nivel es la

actitud que cada uno de los colabores pone en cuanto a los planes de formación y si de alguna

manera, estos han ayudado a generar un cambio notable en la conducta hacia el trabajo, como si

por ejemplo estos han logrado aumentar la motivación, satisfacción y eficiencia en el puesto de

trabajo.

El cuarto nivel que concierne a los resultados, trata de evaluar que resultados se han

obtenido a lo largo de la implementación de las capacitaciones, como si se ha reducido el

número de accidentes laborales, la rotación, reducción de costos, si se ha mejorado la calidad en

los procesos e igualmente mirar después de los resultados obtenidos sean buenos, sean malos, la

implementación de otros programas que permitan mejorar aquello en lo cual no se tuvo los

resultados esperados.

Y finalmente, el segundo nivel que evalúa el aprendizaje y el cual interesa para esta

Práctica, mide según Kirkpatrick (1971) “los principios, hechos y técnicas comprendidos y

absorbidos por los sujetos” (p.116), la evaluación del aprendizaje tiene un objetivo principal

como lo explica Kirkpatrick anteriormente y es evidenciar el aprendizaje que cada uno de los

participantes absorbió del tema dictado en la capacitación. Esta evaluación debe realizarse

inmediatamente finalizado el tema y después de visto, para evidenciar con esto cual fue el

aprendizaje que las personas interiorizaron de la charla y si lo están orientando en práctica en sus

puestos de trabajo. Para este tipo de evaluación se pueden implementar diferentes estrategias

como pruebas físicas, escritas, cuestionarios, preguntas o redacción.

5.3 Semilleros

A continuación se analizará todo lo que respecta a los semilleros que se encuentra contenido en

el eje de intervención de formación y desarrollo. En este sentido, los semilleros son una forma

de capacitación y entrenamiento que se suministra a un grupo de personas para que asimilen

información sobre el puesto de trabajo al cual aspiran, con estos se puede según Flippo (1980)

“incrementar el conocimiento y las capacidades de un empleado en la ejecución de un cargo

particular” (p.179). En este sentido se puede evidenciar , la importancia del entrenamiento pues

así, las personas que no se encuentren entrenadas en un tipo de actividad o de trabajo, podrán ser


entrenadas para desarrollar habilidades que le permitan ser competentes en un rol especifico, por

tanto, con este entrenamiento se pretende dar el suficiente y pertinente conocimiento sobre una

área de actuación esperando que de excelentes resultados tanto para la persona como para la

organización, pues si dicha persona obtiene buenos resultados en su puesto de trabajo, esto

repercutirá positivamente en la organización.

Ahora bien, el entrenamiento brinda todas la bases necesarias para desenvolverse en el

mundo laboral y poder desarrollar con eficiencia las tareas requeridas para cada puesto de

trabajo, por esta razón el entrenamiento se convierte en un motivador para cada uno de los

colaboradores, ya que permite un crecimiento personal y laboral que facilitara mejores

oportunidades.

Por tanto, el objetivo principal del entrenamiento es según Flippo (1980) “efectuar un

cambio en el comportamiento organizacional y la adherencia a los principios básicos del

aprendizaje-la motivación, la información del progreso, el reforzamiento, la práctica y los

ajustes, las diferencias individuales-facilitan el proceso” (p.192), todo lo anterior solo se

consigue a través de la concientización de cada colaborador y el entrenamiento de dichas

habilidades por medio de programas que permitan impartir conocimiento a las personas

interesadas y que por supuesto los empleados interesados pongan en práctica los conocimientos

recibidos y asimilados durante este proceso.

Otro de los objetivos de los semilleros o entrenamiento es como expresa Craig (1971)

“encontrar la diferencia entre lo que los sujetos son capaces de hacer antes del entrenamiento y

lo que queremos que sean capaces de hacer después” (p.33), por tal motivo, una de las

actividades que se implementan en los semilleros es la realización de clínicas de ventas o

assesment center, donde se pone en escena las habilidades, actitudes y competencias de cada uno

de los asistentes, con el fin de dilucidar cuales son las fortalezas, debilidades, es decir, encontrar

las falencias y necesidades para desarrollar así un entrenamiento que permita mejorar dichas

falencias.

Por consiguiente, si el entrenamiento es efectivo los resultados que se lograrán conseguir

son: menos accidentes laborales, alta productividad, satisfacción, motivación, estabilidad tanto

del empleado como de la organización y sentido de pertenencia con la organización, es por estas

razones que cada vez más se fomentan los planes de entrenamiento en las organizaciones pues

con esto se evidencia que el entrenamiento en habilidades y conocimientos específicos y


particulares traerá tanto beneficios para cada colaborador como para la empresa misma, pues un

trabajador que se encuentre motivado, satisfecho y que tenga todos los conocimientos necesarios

para desarrollar las actividades que requiere su labor, se desempeñara eficiente y eficazmente en

su trabajo, lo que por supuesto traerá grandes beneficios a la empresa.

Para demostrar si el entrenamiento es efectivo o no, es necesario realizar una evaluación de

este proceso que permita demostrar si los planes de entrenamiento usados, están siendo eficaces

tanto para los colaboradores como para la organización, por tanto se puede tener evidencia de los

resultados que se han obtenido de manera cualitativa o cuantitativamente. De esta manera, si los

resultados del entrenamiento son positivos se tendrá una disminución en la rotación, ausentismo,

accidentes de trabajo, así mismo, se mostrará el aumento de motivación, satisfacción, cultura

organizacional, calidad en los procesos, trabajadores felices, calidad de vida laboral y clima

organizacional.

La evaluación de este proceso se puede hacer a través de diferentes formas, como pruebas

físicas, de desempeño, preguntas, cuestionarios, y evidencia de mejores resultados en el puesto

de trabajo.

Y finalmente otro proceso que concierne al eje de intervención de formación y desarrollo del

cual se ha venido tratando es lo que respecta a la inducción. La inducción es según Rodríguez

(2000) “un conjunto de actividades, que informan al trabajador sobre la organización, los planes,

los objetivos y las políticas, para apresurar su integración al puesto, al grupo de trabajo y a la

organización” (p.250), este proceso permitirá al nuevo colaborador asimilar la organización y su

ambiente de trabajo, así como dar explicación sobre las tareas y actividades que deben realizarse

en el puesto de trabajo, como también de brindar las herramientas necesarias para un buen

desenvolvimiento de esta persona en la organización. En la inducción se da información sobre la

compañía, reglamentos, normas, clase de servicios que brinda y las prestaciones que ofrecen,

estos son elementos importantes para la introducción del sujeto en el nuevo contexto laboral.

Pues con este puede dilucidar las normas que de ahora en adelante lo regirán como también la

cultura organizacional de dicha empresa.

Según Arias y Heredia (1973) “la magnitud y formalidad del plan de inducción estarán

determinadas por el tipo de organización de que se trate y por las actividades que realice” (p.76),

sin embargo, la mayoría de organizaciones coinciden con los mismo planes de inducción como

presentación de la organización y servicios, políticas, reglamentos, políticas del personal,


condiciones de contratación, beneficios para el empleado, días laborales de la organización, entre

otros.

Este proceso empieza desde que la persona se dirige a la empresa, averigua sobre ella y

obtiene información relevante y finaliza cuando esta se encuentra inmersa en la organización y

ha tenido el tiempo suficiente para digerir todo el conocimiento e información requerida para su

puesto, además después de haber evidenciado un buen funcionamiento de sus tareas y

actividades.

La inmersión de este colaborador se da a partir de la contratación, como lo explican Arias y

Heredia (1973) “la relación de trabajo se establece formalmente por medio del contrato de

trabajo, cumpliéndose así lo dispuesto en la legislación vigente” (p.80), en este quedan

estipulados los compromisos, deberes y derechos de las dos partes, además con este el

colaborador podrá corroborar que las prestaciones que fueron aclaradas anteriormente se

cumplan a cabalidad. Y finalmente es fiel muestra de su participación activa de una

organización.

Si bien es cierto, el primer día de trabajo del colaborador contratado es primordial, pues de

ello dependerá su actitud hacia el trabajo, compañeros o jefes. Es necesario entonces que según

Arias y Heredia (1973) “cuando se inician por vez primera las actividades en una organización,

los individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptación; de tal suerte que las

actividades realizadas deben estar matizadas por una actitud cordial” (p.490), pues si esto sucede

de tal manera, el trabajador tendrá más seguridad para entrar en confianza con los compañeros de

trabajo, además de serle una experiencias positiva que haga su estadía allí agradable.


6. Propuesta de Intervención

6.1 Selección de personal

6.1.1 Objetivo General. Implementar un modelo de entrevistas por competencias para el cargo

de coordinador punto de venta.

6.12 Objetivos Específicos. Los siguientes:

* Lograr un ágil proceso de selección para coordinadores punto de venta.

* Lograr la escogencia del candidato idóneo para este cargo de acuerdo al perfil por

competencias.

6.1.3 Estrategias de acción

* Estudio y análisis de los cargos a los cuales era necesario realizar entrevista por competencias.

* Realizar indagación de estas necesidades con los Psicólogos y validar las necesidades del

proceso con los Psicólogos encargados del área de selección.

6.1.4 Procedimiento desarrollado

* Detección de necesidades con el grupo de psicólogos.

* Entrevistas tanto individuales como grupales de coordinadores punto de venta.

* Definición de cada competencia.

* Definición Descriptores del comportamiento.

* Realización de preguntas de acuerdo a cada competencia.

* Diseño Formato de entrevistas por competencias para coordinadores punto de venta.

6.1.5 Población

* Los 3 psicólogos de Eficacia.

* 7 Coordinadores punto de venta.

6.1.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II

Cuadro 1. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I. Activi dades

Febrero Marzo Abril Mayo Junio 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º

Selección personal

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Semilleros x x x x x x x x x x xx x x x Evaluación x x x


Activi dades

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º

Selección personal


Semilleros x x x x xx x x x x x x xx xx x x Evaluación capacitación

x x x

Fuente: elaboración propia

6.1.7 Presentación y análisis de resultados

Indicadores cuantitativos:

* 510 procesos de selección de acuerdo a las especificaciones del cliente.

* 400 informes psicotécnicos.

* 300 entrevistas.

Indicadores cualitativos:

* 400 Análisis de pruebas psicotécnicas para la realización de informes.

* 50 formatos de preguntas para entrevistas.

En la Figura 1 se pueden observar los resultados obtenidos durante todo el periodo del 26 de

enero de 2010 hasta el 26 de noviembre de 2010.

30 40 5536

60 55 40 34 50 4070

0

50

100

ene febr mar abr may jun julio agos sep oct nov

Este

Como se puede observar en la Figura 1, los meses de marzo, mayo, junio, septiembre y

noviembre son los meses en los cuales se realizó mayor número de selección de personal por

encima de los demás meses. Por ejemplo, en el mes de noviembre se evidencia el gran número

de selección por tratarse de un mes cercano a la temporada de diciembre donde las empresas

clientes empiezan a solicitar personal para sus empresas.

Figura 1. Procesos de selección por cada mes.



6.1.8 Dificultades presentadas. Las dificultades que se presentaron durante el periodo de práctica

surgieron por el sitio donde se encuentra ubicado Eficacia, pues esta es pequeña y por ello el

salón de pruebas no permitía el ingreso de más de 20 personas en casos de contrataciones

masivas. Por este motivo, en caso de selección masiva se debía empezar con la aplicación de

pruebas con varios días de anticipación para lograr evaluar al personal requerido.

6.2 Formación, bienestar y desarrollo

6.2.1 Objetivo General. Implementar 6 formatos de evaluaciones que permiten evidenciar el

nivel de aprendizaje para las capacitaciones.

6.2.2 Objetivo Específico. Ir más allá de la evaluación de nivel I que es cuantitativo

(satisfacción) y conocer el aporte real de la capacitación al aprendizaje y mejora del desempeño.

6.2.3 Estrategias de acción

* Estudiar cada una de las evaluaciones con la Psicóloga encargada para identificar a cuales de

ellas es pertinente realizar esta evaluación del aprendizaje

* Realizar la respectiva evaluación de cada capacitación seleccionada.

6.2.4 Procedimiento desarrollado

* Identificación de esta necesidad con la psicóloga encargada.

* Identificación de las capacitaciones a las cuales se realizaran las evaluaciones.

* Realizar las evaluaciones con las diferentes formas de calificación y entender si aportó al

aprendizaje.

* Aplicación de las evaluaciones.

* Calificación de las evaluaciones.

* Sugerencias de mejora en la trasmisión de conocimientos.

6.2.5 Población. El personal asistente a los temas de las capacitaciones evaluadas. Los

asistentes a estas son de diferentes cargos, se dictaron distintos temas y el número de ellos

variaba según el cliente y el tema.


6.2.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II

Cuadro 2. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II.

Activi

dades

Febrero Marzo Abril Mayo Junio

1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º

Selección

personal


Semilleros x x x x x x x x x x xx x x x

Evaluación x x x

Activi

dades

Julio agosto septiembre octubre noviembre


Selección

personal


Semilleros x x x x xx x x x x x x xx xx x x

Evaluación

capacitación

x x x


6.2.7 Presentación y análisis de resultados


* 6 formatos de evaluación del aprendizaje

* 1 calificación de capacitación. Para la cual de 6 asistentes, la ganaron 2 personas y el resto no.


* Elaboración de los formatos para las evaluaciones.

* Análisis y calificación de las evaluaciones.

En la Figura 2 se evidencian los datos cuantitativos de las evaluaciones realizadas durante el

periodo de práctica.


Como se evidencia en la Figura 2, en los meses de marzo, mayo, junio, julio, septiembre

y octubre se realizaron seis formatos para evaluar el aprendizaje del personal asistente a las

capacitaciones.

6.2.8 Dificultades presentadas. Las dificultades que se presentaron en este proceso se dieron por

la no aplicación de las evaluaciones, debido a que la persona encargada de aplicar las

evaluaciones no lo realizó. Durante todo el periodo se aplicó un formato de capacitación, para la

cual se hizo la respectiva calificación.

6.3 Semilleros

6.3.1 Objetivo general del eje. Implementar diferentes actividades a los semilleros fuera de las

ya planteadas.

6.3.2 Objetivo específico. Lograr por medio de la actividad implementada discusión y

aprendizaje del tema.

6.3.3 Estrategias de acción. Identificar las necesidades latentes en este proceso con la persona

encargada de este.

6.3.4 Procedimiento desarrollado. Estudio del manual de semilleros para encontrar las

actividades a implementar fuera de las que ya se encuentran allí.

* Búsqueda de actividades como clínica de ventas, simulación, textos.

* Implementación de un video tanto para cargos de ventas y de impulso.

6.3.5 Población. Psicóloga encargada de guiar dicho proceso.

*Personas asistentes a las cuales debía capacitar con las competencias necesarias para ocupar

ciertos cargos.

0 0

1

0

1 1 1

0

1 1

00

0,5

1


Este

Figura 2. Proceso de realización de los formatos de evaluaciones de capacitaciones durante el periodo de práctica.



6.3.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II Cuadro 3. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II.

Activi

dades

Febrero Marzo Abril Mayo Junio


Selección

personal


Semilleros x x x x x x x x x x xx x x x

Evaluación x x x

Activi

dades

Julio agosto septiembre octubre noviembre


Selección

personal


Semilleros x x x x xx x x x x x x xx xx x x

Evaluación

capacitación

x x x

6.3.7 Presentación y análisis de resultados. A través de indicadores:


* 36 semilleros para diferentes cargos y empresas

* 10 elaboraciones de los formatos para los semilleros


* 36 análisis del paso a paso del semillero y las actividades.

* 10 análisis de información y actividades para la implementación en los semilleros.


En la figura 3, se mostrará la realización de los semilleros por cada mes.

31

42

53 3

1

53

6

0

2

4

6


Este

En la Figura 3, se evidencia el número de semilleros que se realizaron durante el periodo de

práctica de diferentes temas para las empresas clientes.

6.3.8 Dificultades presentadas. En el desarrollo de estas actividades no se presentaron

inconvenientes.

Figura 3. Muestra el desarrollo de los semilleros realizados mes a mes.


Conclusiones

Es evidente que los Psicólogos Organizacionales tienen en sus manos todas las herramientas y

capacidades para generar cambios significativos en las organizaciones, por ello su trabajo debe

propender a mejorar la calidad de vida laboral, logrando con esto, trabajadores motivados,

resultados positivos, buen clima laboral y otros factores que intervienen directamente en la vida

de cada persona en las empresas.

La Práctica Profesional realizada en Eficacia propendió por desarrollar estrategias a

necesidades latentes en los procesos de selección de personal, capacitación y semilleros. Para

cada uno de estos se desarrollo un eje de intervención que buscaba cambios significativos,

consiguiendo hacerlos más eficaces, agiles y útiles.

Por esta razón, se considera que a partir de la identificación de las necesidades y su posterior

estrategia se consiguió un mejoramiento notorio. Este proceso generó las herramientas y

conocimientos suficientes para desenvolverse en estas áreas, permitiendo un crecimiento

personal y profesional continuo, contribuyendo no solo individualmente sino a las personas que

se encuentran sumergidas en las organizaciones a las cuales se contribuirán estos conocimientos.


Recomendaciones

Es importante que la Universidad Católica siga con el proceso de practicantes en la organización

Eficacia, pues es un proceso enriquecedor para cada una de las partes. Permite a los practicantes

tener un bagaje de conocimientos que le permitirán desenvolverse en la vida laboral. Para la

organización brinda un proceso fuerte de apoyo a todos los procesos que se realizan allí, como

en selección de personal, capacitaciones, semilleros, inducciones corporativas, aplicación de

pruebas, entre otras.


Referencias

Álvarez A. (1997). La administración de personal. Bogotá: Padres e hijos Editores.

Arias F. y Heredia V. (1973). Administración de recursos humanos para el alto desempeño.

México: Trillas Editorial.

Castillo, J. (1993). Administración de Personal. Santa Fe de Bogotá: Ecoe Ediciones.

Chiavenato, A. (1994). Administración de Recursos Humanos. Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill

Ediciones.

Craig R. (1971). Manual de entrenamiento y desarrollo y desarrollo personal. México: Editorial

Diana.

Flippo E. (1980). Principios de administración de personal. México: Mc Graw-Hill Ediciones

Landy F. y Conte J. (2005). Psicología industrial. Introducción a la Psicología Industrial y

Organizacional. México: Mc Graw-Hill Ediciones.

Levy, C. (2000). Gestión de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

McGraw-Hill (1992). Administración de personal y recursos humanos. México: Editoriales de

McGraw-Hill.

Pereda, S y Berrocal, F (2006). Técnicas de gestión de recursos humanos por competencias.

España: Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S.A

Rodríguez J. (2000). Administración moderna de personal. Fundamentos. México: Ecafsa

Editorial.


Apéndice Apéndice1A. Formato de entrevistas por competencias para coordinadores punto de venta.

Nombre:

Educación:

Edad:

Fecha:

Cargo:

COMPETENCIA NIVEL DE

DESARROLLO OBSERVACIONES

B A MRESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1. Cuando se presenta un problema, ¿Cómo suele solucionarlo?

2. ¿Qué alternativas y estrategias usa para encontrar dicha solución?

3. Cuénteme alguna situación donde haya tenido que buscar la solución a un problema. ¿Buscó asesoría de alguien más? ¿Qué resultados se dieron?

4. ¿Evalúa usted antes de resolver los problemas cuáles son los beneficios tanto para usted como para los demás?

5. ¿Se ha encontrado alguna vez enfrentado a un problema que no solo lo involucre a usted si no a sus compañeros de trabajo, qué hizo?


6. ¿A la hora de encontrar la solución a problemas, suele escuchar la opinión de los demás, o simplemente decide hacerlo solo?

7. ¿Dígame alguna situación donde haya tomado la iniciativa a la hora de resolver un problema y que haya tenido resultados positivos?

8. ¿Qué es lo primero que usted experimenta cuando se enfrenta a un problema?

9. ¿Qué sucede cuando usted emprende un proyecto o alguna tarea de su puesto y no obtiene los resultados que busca?

MANEJO DE PERSONAL 1. Cuando usted trabaja en equipo, ¿quién es la persona que suele dar las indicaciones y guiar al grupo? ¿Ha realizado usted esta función?

2. Cuénteme de alguna experiencia donde usted haya tenido un grupo de personas a su cargo. ¿Qué tipo de grupo? ¿Cómo fue su desempeño como líder de dicho grupo?

3. ¿Cómo se sintió con esta experiencia y que resultados se dieron?

4. ¿Cuáles son las estrategias que usted emplea para guiar positivamente a su grupo de trabajo?

5. ¿En qué situaciones ha sentido que no ha tenido las herramientas y estrategias necesarias para que el grupo alcance los objetivos trazados?

6. Dígame una situación donde usted y su equipo de trabajo hayan alcanzado los objetivos y metas trazadas.


7. ¿Qué valores, habilidades y competencias considera usted que lo hacen un líder positivo capaz de guiar exitosamente a las personas bajo su mando?

8. ¿Qué hace para solucionar los problemas que se presentan dentro del grupo de trabajo?

9. Cuando algún miembro del grupo comete un error, ¿qué hace usted?

10. ¿De qué forma motiva a los miembros del grupo cuando realizan su labor exitosamente?

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN 1. Cuénteme una situación donde haya realizado una negociación exitosa

2. ¿Qué herramientas uso para lograr esta negociación?

3. Dígame alguna experiencia en la que logró cerrar un negocio exitoso, ¿lo realizó usted solo o contó con la colaboración de otras personas?

4. ¿Qué habilidades y herramientas usa usted en una negociación para convencer al resto de las personas de que sus métodos son mejores?

5. Cuénteme de alguna vez donde las cosas no estaban saliendo como lo esperaba. ¿Tenía algunas otras opciones bajo la manga? ¿Qué suele hacer ante estas dificultades?

6. ¿Suele ser recursivo para encontrar la mejor forma de salir victorioso ante una negociación?

7. ¿Dígame una situación donde usted llevaba el mando de alguna negociación, suele tomar las decisiones usted solo o toma en cuenta la de los demás?


8. ¿Ha sentido que cuando tiene en cuenta a los demás los negocios salen mejor? ¿O al contrario?

9. ¿Cuénteme de alguna negociación donde haya tenido que relegar tareas a otras personas? ¿Qué resultados se dieron? ¿Cómo se sintió?

10. ¿Cuénteme una situación donde por su buena fluidez verbal y argumentación tuvo éxito en una negociación?

ORGANIZACIÓN 1. Cuénteme ¿Cuáles son las estrategias que usa para organizar y desarrollar las tareas según la importancia?

2. ¿Ha logrado tener éxito a través de la organización de tareas por prioridad?

3. Cuénteme alguna experiencia donde por su organización haya alcanzado algún logro, o haya sido reconocido por alguna persona como jefe o compañeros.

4. ¿Cumple a cabalidad con las tareas que debe realizar en el punto de venta de forma transparente y ordenada?

5. Cuando debe realizar una tarea, ¿sigue minuciosamente el procedimiento para realizarla?

6. Cuando debe realizar una tarea de su puesto de trabajo ¿suele hacerlo solo o pide asesoría?

7. ¿Cuénteme una situación donde el seguimiento de procedimientos para realizar una tarea lo llevo a culminarla de forma excelente?

8. ¿Cómo suele actuar usted cuando un miembro del grupo de trabajo es desordenado y no sigue


las normas y procedimientos asignados?

9. ¿Cómo se siente cuando alguna labor de su trabajo no resulta como debía ser porque no se siguieron los procedimientos para ejecutarla?

10. ¿Qué estrategias implementaría usted si en el futuro trabaja para una empresa donde el éxito de todo proceso depende exclusivamente de la organización que se dé cómo por ejemplo: asignación de tareas, seguimiento de procedimientos y estrategias?

RECURSIVIDAD 1. ¿Generalmente cuando se encuentra enfrentado a un problema, cómo lo soluciona?

2. ¿Dígame alguna situación donde haya tenido que ser recursivo para encontrar la salida a un problema? ¿Qué estrategias usó para resolver dicha dificultad?

3. ¿A la hora de solucionar un problema usted sigue los protocolos diseñados para dicho fin? ¿O suele inventarse otras formas para salir bien librado?

4. Cuénteme una experiencia donde haya tenido que encontrar en su medio laboral, las herramientas para conseguir llevar a cabo la meta planteada.

5. ¿Cuando en su ambiente laboral se presentan inconvenientes, suele dar otro tipo de soluciones, o simplemente se queda con lo que le dicen?


6. Cuénteme una situación donde haya tenido que usar todo su ingenio y creatividad para sacar adelante un proyecto. ¿Cómo lo logro? ¿Qué hizo?

7. Hábleme sobre alguna situación donde haya usado sus ideas, creatividad y recursividad para mejorar algunas aspectos deficientes en la compañía para la cual trabajó

8. Cuénteme de una situación donde haya convencido a sus compañeros de trabajo alternativas creativas para desarrollar una tarea y no seguir los procedimientos que los rigen. ¿Cuáles fueron los resultados?

9. Cuénteme alguna vez que haya propuesto ideas innovadoras que llevaron al cambio y mejoramiento continuo

proceso de mejoramiento 1 -...

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