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PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA 2009 INSTITUTO NACIONAL DEL TORAX

1.- OBJETIVOS

Actualizar la visión, misión y valores de la institución, desde un diagnóstico y análisis de la actual realidad.

Construir sentido y discurso compartido, que permita alinear al INT con la misión, visión e ideología valórica de la institución.

Definir los objetivos estratégicos ligados a la calidad de la atención de clientes, gestión y procesos de trabajo, personas y tecnología.

Describir los objetivos, estrategias y planes de acción del INT.

2.- ENFOQUE UTILIZADO Construcción de significado compartido Si una institución pretende ser exitosa y mantener dicho éxito en el largo plazo (muy en particular si su actividad tiene relación con un servicio básico como es la atención de salud primaria de las personas, lo que le confiere una responsabilidad ética importante), debe ser capaz no sólo de dar respuesta a los desafíos actuales sino además buscar la forma de poder hacer frente eficazmente a los desafíos futuros que deberá encarar. Collins y Porras, luego de una larga, concienzuda y exhaustiva investigación tratando de explicar las razones por las que algunas organizaciones alcanzan un éxito sostenible en el largo plazo, concluyeron que las que lo han conseguido no comparten como característica común algún tipo de gestión en particular, el estilo de liderazgo de sus ejecutivos, o la forma de estructurar sus sistemas de trabajo. Comparten más bien el haber formalizado y ser consecuentes con un conjunto de ideas, conceptos y valores que les sirve de guía para su toma de decisiones, especialmente ante situaciones complejas en las que puede estar en juego incluso la supervivencia misma de la organización. Cuando este conjunto de ideas, conceptos y valores se estructura en base a criterios y principios auténticos, que no estén sujetos a variaciones según los cambios en las condiciones del entorno, terminan por transformarse en una ideología direccionadora central para la organización, aportando coherencia en las acciones efectuadas a todo nivel, generando identidad y una profunda pertenencia que potencia el compromiso de sus trabajadores y

constituyéndose en un núcleo de sentido para la organización en su conjunto, la que de esta manera adquiere un carácter de tipo “visionario”. Aunque esto no constituye el único predictor de la mantención del éxito en el largo plazo, se encontró que ninguna organización realmente exitosa carecía de este carácter visionario. De hecho precisamente gracias a la existencia de éste carácter es que las organizaciones han podido hacer frente a situaciones críticas determinantes y adoptar las decisiones más acertadas para su sobrevivencia y desarrollo. Por lo tanto, si existe el interés de lograr mantener una posición exitosa y sustentable a través del tiempo, es un paso necesario para cualquier organización detenerse a formalizar esta ideología o “credo” particular, estableciendo en forma explícita:

Su Visión: cuál es la razón de ser de la organización, aquella que explica su existencia y propósito fundamental. Responder a preguntas del tipo ¿quiénes somos? ¿qué hacemos? ¿para qué, para quién y a través de qué lo hacemos? ¿qué escenario ideal pretendemos tener como norte para direccionar nuestras acciones?

Su Misión: cuál es el escenario futuro altamente deseado a alcanzar en términos de una imagen concreta que defina el alcance de los esfuerzos a emprender. Responder a preguntas como ¿qué y cómo queremos ser? ¿qué deseamos lograr? ¿cómo queremos que nos describan? ¿hacia dónde queremos cambiar? y,

Sus Valores: el conjunto de principios valóricos guías que han de sustentar el funcionamiento cotidiano de cada miembro de la organización. Respondiendo a las preguntas ¿cuáles son nuestros valores prioritarios? ¿qué valor queremos que nos distinga?

Para lograr responder a estos objetivos, se ha considerado una metodología que responde a los principios de la Indagación Apreciativa, enfoque desarrollado por David Cooperrider a partir de los años 90. En esencia, el enfoque apreciativo, sostiene que las organizaciones emergen a través de descripciones y en las conversaciones entre sus miembros, de manera que los cambios ocurren por medio del diálogo. La Indagación Apreciativa se basa en el supuesto de que la forma más efectiva para promover el cambio en la conducta humana y organizacional es centrarse en lo positivo y construir sobre ello. De este modo el proceso de evaluación, actualización y formulación de la Planificación Estratégica del INT, se construirá sobre la aplicación de “diálogos generativos”, perspectiva que puede resumirse como un proceso de cambio organizacional. La metodología, en opinión de Cooperrider, provee un marco para la colaboración en la búsqueda de lo mejor de las personas, de su organización y del mundo a su alrededor. Involucra el descubrimiento sistemático de lo que da vida al sistema cuando éste es más efectivo y capaz en términos económicos, humanos y ecológicos. Se trata de una perspectiva y una herramienta para el cambio y aprendizaje organizacional o comunitario, basado en aquello que la gente reconoce como positivo, y una metodología para producir una visión compartida, desarrollar proyectos alineados con la misma y llevarlos a la práctica.

La implementación de este enfoque implica la siguiente secuencia metodológica: En síntesis, se trata de generar diálogos al interior de la organización que permitan socializar la planificación estratégica y generar significado compartido para que ella pueda abordar en forma integrada las dimensiones de la gestión que se incorporarán a la Planificación, a saber: La definición de objetivos estratégicos, el control de gestión, el liderazgo, el cambio organizacional y las personas que conforman la organización, todo ello sin perder de vista la perspectiva del usuario, entendido como el centro de la planificación estratégica en salud. Operacionalización de objetivos y estrategias organizacionales. Los acuerdos respecto de visión, misión e ideología organizacional deben ser traducidas a objetivos operacionales, de modo que la discusión conceptual sea transferida a la implementación práctica de las estrategias. Para ello se propone el levantamiento de los principales objetivos y estrategias requeridas para el INT, desde diferentes grupos de la organización, con énfasis en:

1. determinar y consensuar las estrategias prioritarias.

2. articular acciones concretas y medibles para el trabajo de los equipos del INT.

Ello busca el gran objetivo del trabajo de planificación estratégica que aspira a alcanzar coherencia organizacional, generando un foco compartido en la gestión organizacional, y su operacionalización en la ejecución cotidiana del trabajo. Las investigaciones de Norton y Kaplan muestran que sólo el 8% de las planificaciones estratégicas se implementan, lo que demuestra que el aspecto claro de este proceso es la ejecución de la misma, por lo que son claves la participación y el involucramiento de representantes del personal en este trabajo, y la mejor traducción posible de la estrategia a planes operativos y concretos para las áreas de trabajo del INT. Para asegurar que los objetivos y estrategias que se definan sean equilibradas y den buena cuenta de la totalidad de los aspectos que influyen en el INT, se usará como trasfondo de análisis el balanced scorecard, en el sentido que se invitará a los grupos y personas de la organización a diseñar objetivos y estrategias a nivel de beneficiarios, procesos, aprendizaje, activos intangibles (personas, información y formas de organización) y a nivel financiero. No se busca elaborar un balanced scorecard, sino sólo asegurar que la mirada organizacional resulte equilibrada y balanceada al incorporar estas perspectivas de análisis. Al traducir la estrategia en objetivos que comprenden el conjunto completo de perspectivas consideradas, podemos definirla como una estrategia balanceada, la que genera un conjunto de objetivos generales que al mismo tiempo también serán balanceados. Se asegura de esta manera que los objetivos definidos estarán estrechamente ligados entre si y se condicionan unos a otros, traduciendo una estrategia conceptualmente clara –pero que suele ser operativamente oscura– en un conjunto de metas fácilmente comprensibles, coherentes, concretas y que son plenamente consistentes con la estrategia, puesto que han sido derivadas directamente de ella. Estos objetivos generales a nivel de la organización a su vez pueden ser traducidos en objetivos más específicos hasta llegar a objetivos individuales para cada trabajador. De esta manera la organización se asegura no sólo que la estrategia sea consistente y balanceada sino además que cada persona esté alineada con ella en su trabajo diario, pudiendo conocer claramente cuál es el rol de su labor concreta dentro de la estrategia organizacional.

4.- METODOLOGIA 4.1.- FASE DE INSPIRACIÓN Como inicio del proceso de planificación estratégica mediante una modalidad participativa, resultó central iniciar con una sensibilización de las personas, entendiendo que son los actores relevantes dentro del proceso. Se realizaron variadas actividades: una jornada con el equipo directivo, una reunión de motivación con el equipo técnico ampliado y una sesión de motivación con el equipo de enfermería - Jornada inicial con el equipo directivo

Jornada de 6 horas de trabajo con el equipo directivo en la que se realizó un breve diagnóstico respecto del impacto en el INT de la planificación estratégica realizada el 2005 mediante un proceso de indagación apreciativa. Se utilizó una metodología participativa, en la que cada persona debió involucrarse directamente en el análisis y propuesta de acciones, tanto individual como grupalmente. De esta forma se consiguió no sólo un mayor enriquecimiento del aporte grupal, sino también un involucramiento y compromiso profundo de los participantes con las acciones a emprender al haberse decidido éstas en conjunto. - Reunión de motivación con equipo técnico ampliado

Con el fin de sensibilizar principalmente a los niveles de jefaturas de la institución, se desarrollo

una reunión en la que se les explicó el sentido del proceso así como las particularidades que

éste adquiere por el hecho de ser participativo.

- Sesión de motivación con equipo de enfermería

Coincidentemente con el desarrollo del proceso general de planificación estratégica del INT, el equipo de enfermería se encontraba desarrollando su propio proceso interno. Por ello resultaba pertinente reunirse con dicho equipo y asesorarlo para que existiera coherencia entre ambos procesos. 4.2.- FASE DE PARTICIPACIÓN Como acciones propiamente tal de trabajo para la planificación, se requirió contar con

información de primera mano respecto de qué veían las personas del INT que debieran ser tanto

los objetivos finales a alcanzar, así como identificar los recursos existentes para poder lograrlos.

En esta fase se procedió a administrar una encuesta y a desarrollar talleres de levantamiento,

más una sesión con profesionales del servicio MQR.

4.2.1.- Encuesta Se realizó una encuesta dirigida a todo el personal del INT, en la que se sondeaban 3 aspectos: ¿para qué existe el INT?, ¿cuáles debiesen ser los objetivos principales a abordar por el INT? y ¿qué está dispuesto a aportar desde su posición en el INT para conseguir esos objetivos? La encuesta se administró a: 9 Auxiliares; 12 Administrativos; 33 Profesionales no médicos; 19 Profesionales médicos y 23 Técnicos, resultando un total de 96 encuestas procesadas.

I.- ¿Para qué existe el INT? Aspectos generales Se observa un consenso en los entrevistados ya que, sin importar su cargo, consideran de manera general que el INT existe para:

Ser un centro médico especializado que da atención a pacientes con

patologías cardíacas y pulmonares, especialmente las de alta complejidad

Ser un centro de referencia tanto en el tratamiento como en las cirugías de

este tipo de patologías

Trabajar con pacientes a nivel nacional

Algunas citas … “Atención a pacientes con afecciones respiratorias y cardíacas” (Adm.) “Centro público de referencia nacional en patología torácica” (Med.) “Para resolver casos de patología pulmonar y cardiaca compleja, de derivación nacional” (Prof. no Med.) “Resolver patologías pulmonares y cardiacas a nivel nacional” (Tec.) “Atención de pacientes coronarios y pulmonares” (Aux.) Aspectos específicos profesional Médico Si bien lo anteriormente nombrado es respuesta general de todos los entrevistados, en el caso de los médicos se agregan las siguientes funciones del INT:

Formar profesionales en especialidad cardiaca y pulmonar (docencia y formación)

Hacer investigación en estas áreas que son de su expertice

“Atender personas con patologías respiratorias y cardíacas complejas, además debe realizar docencia e investigación en estas áreas tanto a nivel profesional como técnico” “Instituto necesario para la atención e investigación en medicina de alta complejidad en las áreas de cardiología y neumología” “Centro de referencia en investigación y formación”

Aspectos específicos profesional no Médico y técnico En las encuestas del profesional no médico y de los técnicos, se puede apreciar que además de las ideas generales nombradas en primer lugar, se agregan algunos atributos de servicio como:

Dar una atención de calidad

Oportuna y eficiente

Algunas citas … “… dando atención integral al individuo y a su familia” “Dar atención especializada, oportuna y eficiente” “Dar atención a la ciudadanía en todas las patologías relacionadas con pulmón y corazón, de forma rápida y oportuna” “Brindar ayuda y apoyo a los pacientes que lo necesiten con calidad y eficiencia” II.- ¿Cuáles debiesen ser los objetivos principales a abordar por el INT? Existe un consenso en cuanto a cuáles debiesen ser los principales objetivos a abordar por el INT, y estos apuntan principalmente a la mejora en la calidad del servicio, y secundariamente a la mejora del ambiente laboral, por último a un constante perfeccionamiento de sus trabajadores.

1. Atención de calidad / persona a persona:

Mas humanizada / cercana

Oportuna

Eficiente y Eficaz

2. Mejora del ambiente laboral:

Eliminar diferencias por rango que se perciben en todos los cargos, (menos

burocracia, reconocimiento y escucha), trato amable

Trabajar en equipo por un mismo objetivo (tratar a los pacientes)

3. Atención de calidad / técnica:

Perfeccionamiento constante del personal con capacitaciones

Buena infraestructura

Tecnología en los implementos

Investigación

Los dos últimos objetivos señalados, sustentan al primero. Los Profesionales médicos y no médicos ponen especial énfasis en ser reconocidos como instituto especialista Los profesionales Médicos y no Médicos ponen un fuerte énfasis la importancia de destacarse, es decir, mantener y aumentar el reconocimiento del INT por su especialización, esto a través del constante perfeccionamiento, la formación e investigación Algunas citas… “Lo principal es el paciente, por lo que hay que trabajar ojala con herramientas necesarias y un clima laboral óptimo” “Buena atención al paciente” “Calidad en la atención, tecnología de punta” (adm.) “Dar una atención oportuna y adecuada a cada paciente” “Mejora del personal, trabajo en equipo” “Atención integral” (Tec.) “Tratar al paciente con dignidad, trabajar en equipo” (Aux.) “Atender de forma gentil, rápida y oportuna” “Trabajar en equipo, humanizar la atención” “Tener funcionarios con motivación y calidad humana” (Prof. Med. Y no med.) III.- ¿Qué está dispuesto a aportar desde su posición en el INT para conseguir esos objetivos?

En general, los aportes que se mencionan son:

Mejorar la calidad de servicio hacia los pacientes siendo más eficientes y a la vez

teniendo un mejor trato

Ayudar a fomentar y mantener un buen ambiente laboral mediante una buena

disposición

Trabajar en equipo en pro de metas comunes /Integración de los distintos cargos

(escaso en médicos)

Alto interés y motivación por capacitarse y actualizar sus conocimientos

Tener a la base de su trabajo compromiso y responsabilidad

Se observan algunas diferencias en el segmento de los profesionales médicos

Los médicos se muestran dispuestos también a contribuir con el reconocimiento del

INT a través de Docencia e Investigaciones

Por otra parte es importante mencionar que sus aportes son más bien desde la

individualidad y no se menciona el trabajo en equipo

Algunas citas… “El trabajo propio y la camiseta puesta por en INT y los pacientes” “Participar en reuniones clínicas y docentes, docencia de becados” “Perfeccionamiento en especialidad, realizar investigación, motivar”

“Mejorar la calidad, resolver los problemas cardiotorácicos con calidad humana” (Méd.) “Trabajar en equipo” “Mayor compromiso y responsabilidad” (Aux.) “Dar una buena atención” “Compromiso, disposición positiva” (Tec.) “Mejorar el trato a los pacientes”

“Conocimiento, motivación, trabajo en equipo” (Prof. Med. Y no med.) “Entregar calidad en la atención” “Tener compromiso y mantener una buena convivencia con trabajo en equipo” Ideas finales recogidas por la encuesta

Se percibe un descontento con el ambiente laboral, se mencionan malos tratos,

burocracia, falta de escucha y valorización por el trabajo del otro, entre los

diferentes cargos. No perciben un trabajo en equipo

Se reconoce que la atención a los pacientes podría ser mejor en cuanto al trato, el

personal se muestra dispuesto a mejorar pero al parecer el ambiente laboral no

favorece una buena disposición

También se observa una preocupación y buena disposición a mejorar los

conocimientos mediante capacitaciones y en los médicos a hacer investigación,

docencia y formación.

Por ultimo es importante destacar que la institución en sí es valorada por sus

trabajadores ya que saben que son especialistas en los temas cardiacos y

pulmonares a nivel nacional y esperan reconocimiento. Se percibe un orgullo por

trabajar en este recinto en cuanto a lo que representa

4.2.2.- Talleres de levantamiento Se utilizó una metodología ampliamente participativa en forma de talleres, en la que cada persona debía involucrarse directamente en el análisis y propuesta de acciones, tanto individual como grupalmente. De esta forma se consiguió no sólo un mayor enriquecimiento del aporte grupal, sino también un involucramiento y compromiso profundo de los participantes con las acciones a emprender al haberse decidido éstas en conjunto. En esta fase se realizaron procesos de indagación apreciativa con los equipos de trabajo del INT, cuyo eje temático fueron las fortalezas sobre las que se debería trabajar para lograr su misión. Cada proceso consistió en una sesión, con una cantidad de participantes representativos de cada área definidos por el equipo directivo, en los que se buscó el mejor ajuste entre la cantidad de representantes por área y el funcionamiento del INT, e incluyendo además en cada sesión un miembro del equipo directivo. Se realizaron 4 talleres de levantamiento, estructurados en base a una metodología de indagación apreciativa con el fin de:

• Identificar recursos personales e Institucionales.

• Definir objetivos inspiradores para el personal del INT. (Sueños)

• Extraer acciones propuestas por los grupos de trabajo y encuestados para la

consecución de los objetivos.

I.- Recursos personales e institucionales A continuación se detallan los elementos indicados como fortalezas existentes dentro del INT, aunque hayan tenido una ocurrencia ocasional, y que se constituyen en recursos disponibles desde los cuales poder sustentar las acciones:

Reconocimiento

Pericia y habilidades personales

Conciencia de equipo

Contar con los elementos, insumos o personas adecuadas

Satisfacción personal

Aportar con eficiencia al trabajo

Esfuerzo por sacar las cosas

Capacidad de empatizar

Respeto por el paciente, y satisfacción por ello

Comunicación, especialmente con pares

Ser reconocidos por las jefaturas correspondientes

Buena comunicación en los equipos

Espíritu de superación, empatía, solidaridad, espíritu de servicio

Compromiso, vocación de servicio al paciente

Responsabilidad

Profesionalismo

Respeto hacia el otro

Que se da buena una acogida al ingreso

Buena comunicación intra servicio

Buen trabajo en equipo

Siendo un servicio pequeño se facilita la comunicación entre servicios

Valores como actitud positiva a los trabajos y los desafíos

Más conocimiento para hacer las cosas mejor

Compromiso

Generosidad

Creatividad

Trato humano

Perseverancia

Creatividad

Innovación

Sensación de hacer lo correcto

Ganas de aprender y seguir aprendiendo

Buen trato con los enfermos

Credibilidad

Honestidad

Ser atento

Vocación

Innovación

Disponibilidad de atención y al cambio

Orgullo de la profesión

Sin resentimiento

Humanidad

Ética profesional

Carisma

Integrados, pertenecientes al hospital independiente de ser externo al hospital

Relajados

Emocionados, valorados, contentos

Sentir que el esfuerzo valió la pena II.- Objetivos Inspiradores para el personal (Sueños) Se indican los “sueños” o frases notables que los participantes han elaborado en grupo y que se constituyen en una idea inspiradora y un estado ideal alcanzar por el INT. Aunque no todos ellos fueron finalmente trabajados en la etapa 3 de definición de acciones (porque algunos grupos plantearon más de uno), se señalan acá la totalidad de ellos: “COMPARTAMOS JUNTOS EL MISMO SUEÑO… Y HAGAMOS EL CAMBIO” “INT, CONFÍE EN NOSOTROS” “A TODO PULMÓN TE AGRADECEMOS TU CONFIANZA DE CORAZÓN” “SONRÍE, AIRE Y LATIDO PARA TU VIDA”

“SEAMOS LO QUE SOÑAMOS SER” “NUESTRO COMPROMISO ES TU SALUD” “TU SONRISA ES EL FRUTO DE NUESTRO TRABAJO” “VEN., ATREVETE A ENTRAR SOMOS DIFERENTES PARA NOSOTROS TU VIDA VALE” “DEJA TU CORAZON Y PULMON EN NUESTRA MANOS” “NUESTRO COMPROMISO ES AYUDAR A CUIDAR TU VIDA, CUENTA CON NOSOTROS” “SER LOS MEJORES, UN SUEÑO QUE CONTIGO PODREMOS ALCANZAR” “TUS NECESIDADES SON NUESTRA TAREA; NUESTRO SUEÑO ES EL COMPROMISO DE TODOS” “UN SUEÑO… UNA REALIDAD, NUESTRO EQUIPO NOS LLEVA A OFRECER UN SERVICIO DE EXCELENCIA” “TU DOLOR ES NUESTRA INSPIRACION PARA SEGUIR TRABAJANDO Y TU ALIVIO ES NUESTRA ALEGRIA” “INSTITUTO AMABLE Y UNIDO, PERSONAL COMPROMETIDO” “NUESTRA GRATIFICACION ES SU CONFIANZA” “JUNTOS POR TU SALUD Y BIENESTAR” “ALEGRIA, UNA HERRAMIENTA DE TRABAJO… ASI NO MÁS!” “CADA DIA LO HACEMOS MEJOR PARA TI” “LA CALIDAD TECNICA Y HUMANA ES NUESTRA ESPECIALIDAD” “TU CONFIANZA NOS ALIMENTA CADA DIA” “POR UN HOSPITAL "SOÑADO" LA CALIDAD HUMANA SI FUNCIONA!!” “LOS SALUDOS, SONRISAS Y RESPETO… ILUMINAN NUIESTRO DIA DE TRABAJO QUE COMIENZA… BIENVENIDOS AL INSTITUTO NACIONAL DEL TORAX” “CON TU CONFIANZA SOMOS MAS” III.- Acciones propuestas por los grupos de trabajo y encuestados para la consecución de los objetivos

“Compartamos juntos el mismo sueño… y hagamos el cambio” 1. Ser amables y cordiales 2. Respeto mutuo. 3. Saber escuchar 4. Tener voluntad y generosidad para solucionar los problemas en busca del bien común. 5. Volver a reencontrarnos. 6. Implementar actividades extra-hospitalarias. 7. Mejorar la gestión de todos los procesos, especialmente servicio de apoyo. 8. Crear políticas de incentivos para el personal que los motive día a día. 9. Dar el 100% de cada uno. “INT, Confíe en Nosotros” 1. Los enfermos son el centro de nuestro cuidado. 2. Calidad humana. 3. Contamos con la última y mejor tecnología 4. Hospital, centro de formador de excelencia académica. 5. Personal idóneo, comprometido y de excelencia académica. 6. Abierta la atención a nivel nacional. 7. Contamos con el personal suficiente para satisfacer sus necesidades. “A todo Pulmón te agradecemos tu confianza de Corazón” 1. Cada servicio capacite más a sus funcionarios en lo técnico y humano para una mejor atención al los pacientes. 2. Crear departamento de comunicaciones internas, que canalice y difunda la información a todas las áreas. 3. Guías internas del INT para protocolizar la atención de los pacientes según patología que sean conocidas por todo el personal involucrado. 4. Normar información, atención digna y privada a familiares de pacientes. 5. Tener una pausa “oficial” en medio del trabajo para tomar nueva energía y continuar con la pega con mejor ánimo. “Sonríe, Aire y Latido para tu vida” 1. Eficiencia. 2. Trabajo en equipo. 3. Comunicación más efectiva. 4. Transparentar la información. 5. Ordenar las actividades del INT. 6. Directivos cercanos. 7. Usar la tecnología a favor de nuestra Institución. 8. Página web amable, instar a visitarla: - palabras del Director; Sugerencias del usuario interno; Programar actividades sociales. 9. Actualización de deberes y derechos de los funcionarios. 10. Saludar sonriendo.

“Juntos por tu salud y bienestar “

Infraestructura:

1. Mejorar los espacios de trabajo. 2. Mayor luminosidad. 3. Mejorar sistema de ventilación y climatización. 4. Colores alegres y luminosos en la paredes. 5. Más estacionamientos. 6. Más áreas verdes. 7. Mobiliario funcional. 8. Sala de espera acorde a la demanda de pacientes en cantidad y

calidad. 9. Mayor centralidad de ascensores y mejor calidad. 10. Contar con un adecuado montacarga. 11. Mejorar la capacidad del casino.

Tecnología y Logística:

1. Sistemas computacionales de última generación. 2. Sofwares adecuados a la gestión hospitalaria y que sean

funcionales. 3. Bases de datos de pacientes actualizadas. 4. Sistema de archivo computacional referente a fichas clínicas. 5. Equipos de cirugía de última generación. 6. Stock suficiente de instrumental quirúrgico e insumos.

Recursos Humanos:

1. Mayor empatía. 2. Mayor compromiso. 3. Mejorar comunicación 4. Mejor calidad de atención. 5. Personal calificado y capacitado. 6. Espacio de recreación y convivencia. 7. Talleres para mejorar las relaciones humanas e interrelaciones. 8. Dotación acorde al funcionamiento de las distintas unidades y

servicios. 9. Reconocimientos. 10. Mejor remuneración. 11. Capacitación.

“Cada día lo hacemos mejor para ti” 1. Disminuir los tiempos de espera en la atención (sala de alta, sala de pre hospitalización). 2. Capacitación.

3. Mejorar los canales de comunicación (capacitación, herramientas, coaching en los distintos equipos de trabajo) 4. Contar con personal volante para apoyar en las diferentes áreas del hospital, en casos de licencias médicas. “Alegría una herramienta de trabajo” 1. Creación de talleres culturales( guitarra, cine, artesanía, teatro, etc.) 2. Crear salas multipropósito. 3. Planificar actividades de integración paciente funcionario (campeonato de juegos de salón, radio local) 4. Reconocimiento, mejor funcionario del mes, hacerlo público. “Con tu confianza somos más” 1. Trabajar el respeto entre funcionarios e usuarios 2. Fortalecer la confianza mediante actividades de reconocimiento público tanto al usuario y al funcionario 3. Fortalecer y potenciar el trabajo en equipo 4. Realizar actividades de recreación y participación 5. Potenciar habilidades individuales para generar un grupo competente 6. Desarrollar actividades de motivaciones económicas y no económicas 7. Equidad en el trato a los funcionarios, tanto en la parte social, económica y en la distribución del las actividades diarias 8. Fortalecer lazos afectivos con la propia Institución “Los saludos, sonrisas y respeto…iluminan nuestro día de trabajo que comienza. Bienvenidos al Instituto Nacional del Tórax” 1. Nos comprometemos a incorporar este slogan en nuestro grupo de trabajo , para así promover en las demás áreas y así lograr que el saludo sea algo cotidiano. 2. En situaciones de estrés mantener la calma, sonrisa y respeto. 3. Incentivar el diálogo con el persona (conocernos). 4. Valorar a todas las personas y el trabajo que realizan. “Tu confianza nos alimenta cada día” 1. Buen trato en general. 2. Trabajar con alegría. 3. Trabajar con ganas. 4. Tener conocimiento. 5. Comunicación 6. Respeto. 7. Resultados positivos 8. Responsabilidad 9. Compromiso. 10. Sueño por un futuro mejor. 11. Aceptar cambios. 12. Pensar positivo.

13. Reconocimiento al esfuerzo. 14. Aprender de los errores. “Por un Hospital soñado “SÍ” la calidad humana si funciona” 1. Empatía con el equipo de trabajo y usuarios. 2. Vocación. 3. Responsabilidad. 4. Comunicación. 5. Confiabilidad. 6. Sin discriminación, no existe jerarquía por trabajo que se realiza; si no trabajo en equipo. 7. Reconocimiento al trabajo realizado (compañeros y jefatura). 8. Trabajo en equipo que produzca sinergia. 9. Incentivos económicos personales. 10. Capacitación para todos los estamentos “Seamos lo que soñamos ser” 1. Conocernos entre todos. 2. Respetarnos, ser amables. 3. Ser positivos y proactivos en el trabajo. 4. Ser lo más competentes posible en lo que hacemos. 5. Ser humanos con los pacientes, la familia y los compañeros. 6. Tomar conciencia de la pertenencia a la Institución y comprometerse con ella. 7. Comunicarse efectiva y afectivamente. 8. Buscar instancias de diálogo. 9. Tener espacios de recreación. “Nuestro compromiso es ayudar a cuidar tu vida. ¡Cuenta con Nosotros!” 1. Mejorar calidad de información interna y hacia el paciente. 2. Definir canales de comunicación interna. 3. Respetar los procedimientos y normas establecidas por el INT. “Ser los mejores, un sueño que contigo podemos lograr”

1. Requisito: Misión y Visión internalizada por todos. 2. Proceso de inducción efectivo y afectivo. 3. Implementación de conocimientos de funciones, deberes y derechos de los funcionarios. 4. Poseer indicadores de calidad y mejoramiento continuo. 5. Diseñar estímulos de cumplimiento de objetivos institucionales. 6. Establecer mecanismos de participación efectivos. “Tu sonrisa es el fruto de nuestro trabajo” 1. Atención especializada y acogedora mediante la capacitación de los funcionarios.

2. Atención expedita y oportuna mediante una mayor difusión y conocimiento de los procesos del INT en el ámbito clínico y administrativo y mejor coordinación interservicio. 3. Incorporar a la familia del paciente en el proceso de mejora, entregando información y educación y manteniendo abiertos los canales de comunicación. 4. Atención, del equipo de salud según normas de calidad del INT mediante trabajo supervisado y coordinado. 5. Difusión de las normas y evaluación de cumplimiento. “Nuestro compromiso es tu salud” 1. Mejor comunicación entre pacientes y compañeros de trabajo 2. Mejorar el trato entre compañeros de trabajo 3. Entregar buena orientación a los pacientes 4. Dar capacitación a los funcionarios 5. Reducir los trámites innecesarios a los pacientes 6. Ser más empáticos 7. Tener más iniciativa “Tus necesidades son nuestra tarea; nuestro sueño es el compromiso de todos” 1. Adecuada dotación de recursos humanos para cumplir con las necesidades de los usuarios. 2. Optimizar el uso del recurso humano. 3. Adecuada dotación de infraestructura técnica. 4. Implementar canales de comunicación efectiva. 5. Implementar instancias que logren que los compromisos adquiridos se cumplan. 6. Establecer mecanismos de reconocimiento a la labor de los funcionarios. “Deja tu corazón y pulmón en nuestras manos” 1. Mejorar difusión del INT a nivel nacional y de todas las acciones que realiza y también a nuestros pacientes. 2. Mejor recepción e información a los usuarios. 3. Capacitación para otorgar una mejor información al personal. 4. Conocer los servicios que se otorga la usuario y brindar servicios de buena calidad. 5. Evaluar la satisfacción del usuario periódicamente. 6. Plan de actividades extraprogramáticas que permitan la interacción con diversos servicios. 7. Mejorar la comunicación de los servicios. 8. Plan de capacitación continuo al todo el personal. 9. Que exista un buen servicio de aseo y sanitarios. ”La calidad técnica y humana es nuestra especialidad”

1. Identificar a personas que tienen una actitud negativa, hacer diagnóstico local (de cada servicio) a través de personas externas al INT. 2. Agrupar a las personas anteriores y tratarlas según diagnóstico. 3. Hacer cortes de investigación para ver cómo nos ve el usuario y su familia. 4. Llevar la información a todos los niveles, hacer participar de los logros a todos los estamentos. 5. Mostrar al resto los procedimientos y técnicas especiales que se realicen en algún servicio, como motivación para el éxito. 6. Generar pausas saludables para disminuir el estrés (guías prácticas de relajación, música, etc.) 7. Fomentar este tipo de talleres. 8. Lograr finalmente el trabajo de equipo. “Instituto amable y unido, personal comprometido” 1. Abrir espacios diálogo, participación. 2. RRHH, capacitar en manejo de conflictos de forma participativa. 3. Conocer necesidades de capacitación técnica y desarrollo personal. 4. Conocer o definir los valores en que se basa la institución. Inter-servicios e intra-servicios. 5. Comunicación, diálogo, participación. 6. Hacer cumplir tareas alineadas con los objetivos de la institución. “Cada día lo hacemos mejor para ti” 1. Escuchar las necesidades, expectativas, ideas de cada persona. 2. Analizar las buenas ideas, independiente de las personas que las propongan. 3. No existe una verdad o un solo modo de hacer las cosas, por lo que es necesario dialogar. 4. Tener voluntad para dialogar. 5. El INT requiere el compromiso de todos los estamentos: profesionales y técnicos, administrativos y auxiliares del servicio. 6. Estrategia comunicacional desde la dirección.

4.2.3.- Sesión con profesionales del servicio MQR Se realizó una sesión con el personal del servicio MQR, con el fin de acordar participativamente cuáles serían las condiciones del área para estructurarse en torno del actual proceso de planificación estratégica, abordando así una situación coyuntural existente en el servicio que ameritaba detenerse en él de manera especial para agilizar el proceso interno de definición de lineamientos, el que se estaba desarrollando de manera muy lenta para lo que requería el proceso de planificación.

4.3.- FASE DE PLANIFICACIÓN Esta fase se realizó en conjunto con el equipo técnico ampliado, donde se definieron focos de sentido y discursos compartidos, en base a lo trabajado con los equipos en las etapas precedentes. De aquello se consensuó finalmente una Visión y una Misión del INT, con el siguiente resultado: Visión Consensuada

• Instituto de la Red Pública de Salud, referente nacional de excelencia en las áreas asistencial, docente y de investigación, en patologías torácicas complejas, centrado en la atención humanizada e integral de los pacientes, realizada por un equipo de personas altamente especializado y comprometido con los objetivos institucionales

Misión Consensuada

• Al 2012 seremos un Centro de Salud posicionado como un efectivo referente nacional, reconocido por nuestros usuarios y la comunidad como un centro de excelencia en patología torácica debido a nuestra oportunidad de atención, eficacia y trato; usando la experiencia, la tecnología, la investigación y la docencia como herramientas efectivas de desarrollo en un contexto de eficiencia en el uso de recursos.

Valores del INT También en esta etapa, se definieron los valores del INT, entendidos como aquellos conceptos más amplios, polisémicos y en general no observables, que dan pie a ciertas actitudes que terminan por convertirse en la encarnación de los valores. Dichas actitudes consisten en la traducción específica de un valor dentro de un contexto social en particular, siendo los elementos que terminan por definir y acotar los márgenes de significado que se le atribuye al valor del que se desprenden. Pasan a ser en cierta medida la definición operacional del valor, señalando en qué aspectos más concretos dentro del contexto es posible visibilizar la existencia del valor y estableciendo el alcance o límite de la complejidad propia del concepto. Es desde estas actitudes que finalmente es posible extraer los comportamientos de las personas. Algunos de los comportamientos pueden llegar a entenderse como que estuvieran regulados mediante normas, esto es, el establecimiento de ciertos patrones de conductas declarados como los correctos para la organización. Para ello basta con el establecimiento de sistemas de castigo y recompensa que van definiendo con su operación qué conductas son rechazadas y cuáles son premiadas. No todas las normas son necesariamente explícitas, pues existen muchas que aunque nunca han sido declaradas formalmente terminan por operar igual, según si existen mecanismos de refuerzo-castigo asociados a ellas. Y muy en particular, en la medida en que los sistemas normativos sean coherentes entre sí, estas normas terminarán reforzándose logrando establecer estilos y patrones de comportamiento. Por el contrario, si no existe dicha coherencia, los comportamientos finales de las personas serán más erráticos.

Los valores finalmente establecidos por el grupo son los siguientes:

Humanismo

Compromiso

Respeto

Trabajo en equipo

Creatividad Objetivos Estratégicos Finalmente, se definieron los focos estratégicos que debía tener el INT para responder a la Visión y Misión definida, en coherencia con los valores. Estos focos se establecieron partiendo de una serie de objetivos que surgieron del trabajo participativo del equipo técnico ampliado, los que se detallan a continuación: Asociados a la preocupación por la calidad en la atención a los usuarios:

• Disminuir listas de espera de cirugía cardiaca

• Reducir tiempos de espera preoperatorio hospitalizado

• Disminuir los tiempo de espera en la atención de policlínico

• Implementar sistema de calidad eficiente

• Elaborar y aplicar protocolos de atención por patología y niveles de atención en términos

de la gravedad

• Evaluación sistemática de la satisfacción usuaria con instrumentos confiables

• Contar con estándares de calidad definidos a través del diseño y ejecución de guías

protocolos normas y procedimientos

• Asegurar que el personal de atención directa sea idóneo para el ejercicio de sus

funciones

• Disminución de la incidencia de elementos adversos en la hospitalización del paciente

• Incorporación a la gestión del establecimiento los resultados de evaluación de

satisfacción usuaria

Asociados a la preocupación por la eficacia y eficiencia de los procesos y estructuras:

• Automatizar procesos (listas de espera, tiempo de espera, conocer los costos de

atención del paciente, cuenta paciente, ficha electrónica)

• Optimizar despacho de fármacos e insumos al área clínica

• Optimizar uso pabellón evitando suspensión por falta de camas

• Definir estructura organizacional desde el punto de vista de procesos

• implementación de unidad oncológica

• Identificar y definir procesos relevantes

• Priorizar procesos que involucran mayor recurso

• Evaluar los procesos

• Establecer conocer difundir y evaluar los flujos de los proceso clínicos y administrativos

de cada centro de responsabilidades

• Mantener sistemas de información eficientes que faciliten la evaluación, seguimiento y

evaluación de los procesos

• Mejorar infraestructura del INT

• Aumentar la resolutividad de las patologías

• Lograr niveles de cumplimiento satisfactorio en relación a los requerimientos de

acreditación

• Implementar programas de evaluación y mejora de procesos

Asociados a la preocupación por las personas y el clima interno del INT:

• Reconocimiento de funcionarios destacados por estamento

• Formación de funcionarios

• Poseer definición de cargos y funciones de cargo actualizados anualmente y firmados

por el funcionario

• Poseer método explícito de comunicación de problemas sin riesgos de represalia

• Desarrollar una cultura y clima laboral propicio para la Institución

• Mejorar canales de comunicación

• Intervenir unidades con problemas de clima laboral

• Contar con personal comprometido y responsable a través de la selección adecuada,

inducción a su trabajo y una evaluación d Y capacitación de calidad y permanente

• Generar equipos de trabajo motivados a través de programa institucional de clima

laboral

• Mejorar sistemas de incentivo

• Conocer el grado de satisfacción de los funcionarios y elaborar planes de mejora

Asociados al pposicionamiento del establecimiento en red de la atención de salud

• Informar semestralmente a la red las actividades realizadas

• Desarrollar un sistema de gestión de los procesos de referencia y contrarreferencia

• Posicionamiento de la red, aumento de interconsultas apropiadas provenientes de

regiones

• Desarrollar campaña de marketing para el posicionamiento

• Mantener protocolos actualizados

Asociados al posicionamiento de la imagen institucional:

• Explotar el recurso video conferencia

• Mejoramiento de pagina web, actualización

• Definir y desarrollar áreas de interés para la comunidad

• Desarrollo de políticas de investigación

• Crear y desarrollar políticas de marketing

Asociados a identificar áreas de desarrollo, investigación y docencia:

• Cada servicio con programa anual de desarrollo de docencia e investigación

• Formular un plan de docencia e investigación concordante con la misión del INT

• Fortalecer unidades para desarrollar procedimientos complejos

• Establecer alianzas estratégicas con universidades para fomentar investigación

Asociados a la sustentabilidad financiera

• Buscar equilibrio financiero Estos focos estratégicos finalmente se tradujeron en los seis siguientes, que se constituyen en los focos estratégicos en base a los cuáles se estableció el plan estratégico:

1. Calidad en la Atención

2. Eficacia y eficiencia en los procesos y estructuras

3. Personas y clima interno

4. Posicionamiento de la imagen institucional en la red pública de atención de salud

5. Desarrollo de investigación y docencia

6. Sustentabilidad financiera

5.- PLAN DE ACCION 2009-2012

El establecimiento final del plan estratégico se definió en trabajo de comisiones formadas por los mismos participantes del comité ejecutivo ampliado. Cada participante de la reunión escogió el foco de su interés, formándose un grupo por cada foco a trabajar. Cada grupo propuso una redacción operativa para el objetivo estratégico correspondiente, las acciones, el tiempo y los responsables de llevarlo a cabo. Posteriormente cada grupo de trabajo validó sus propuestas presentándolas al resto del equipo, incorporando los alcances realizados. Finalmente se revisó la consistencia del trabajo realizado con los criterios de evaluación que plantea el MINSAL respecto de los elementos a considerar en un plan estratégico para establecimientos autogestionados. Es interesante notar que hubo una altísima consistencia entre ambos, no siendo necesario agregar focos estratégicos complementarios a los ya establecidos mediante el trabajo del equipo. El plan estratégico resultante se señala a continuación, ordenado según los objetivos estratégicos establecidos.

FOCO

ESTRATEGICOACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE

2009: > 50% protocolos

exigidos en acreditacion

2010: > 90% protocolos

2011: Revision y

actualización

2012 > 95%

2009: Informes de

evaluacion del 30% de

protocolos

2010:> 40%

2011: > 50%

2012: > 60%

2009: Sistema implementado

2010: > 1% Lb

2011: > 2% Lb

2012: > 3% Lb

2009: >50%

2010: >85%

2011 > 90%

2012 > 95%

2009: >20%

2010: >50%

2011 > 75%

2012 > 90%

2009: Disminuir tasas

2010: Mejorar

2011: Mantener

2012: Mantener

2009: > 5%

2010 > 8%

2011 >10%

2012 >15%

Subdirección de

Estudios -SDM -

SDE

1.1.5.- Evaluación del cumplimiento

de protocolos de prevencion EA

(caidas, UPP, EM , cirugia segura,

Quemaduras, Eventos centinelas,

Porcentaje de cumplimiento de

protocolos de prevención / Total

protocolos programados

Subdirección de

Estudios -SDM -

SDE

Porcentaje de funcionarios

clinicos capacitados/Total de

funcionarios del área clinica del

INT

RRHH - Comité

IIH

1.16.- Lograr la acreditación

destacada en IIH

Mejorar y mantener Tasas IIH

según estandar local

IIH SDM - SDE -

SDEC

1.17.- Capacitacion en IIH

1.1.- SEGURIDAD

Implementar

programa de gestion

de riesgos

1.1.3.- Implementacion sistema

vigilancia con Notificacion de EA

Sistema vigilancia implementado

Aumento notificaciones según

Linea Base

SDEC - SDM -

SDE

1.1.4.- Implementación de protocolos

de prevencion EA (caidas, UPP, EM

, cirugia segura, Quemaduras,

Eventos centinelas, identificacion)

Nº protocolos elaborados/ Total

protocolos programados

1.1.1.- Estandarización de los

procesos diagnósticos y terapéuticos

a través de la elaboración e

implementación de protocolos de

acuerdo a la prioridad del INT y

acreditación.

% de protocolos elaborados

según programación /Total de

protocolos exigidos en la

acreditacion

Jefes de CR -

Dirección - SDEC

1.1.2..- Monitoreo de cumplimiento

de protocolos

Porcentaje de protocolos con

evaluacion de cumplimiento

SDEC - SDM -

SDE

OBJETIVO ESTRATEGICO: CALIDAD EN LA ATENCION

1.- Posicionar al Instituto en un sistema de Gestión de Calidad que asegure el mejoramiento continuo de los procesos,

utilizando la acreditación como herramienta de monitoreo, para otorgar a nuestros usuarios una atención cálida, segura,

oportuna y eficiente incorporando en la organización el Modelo de MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.

FOCO


2009: En proceso

2010: 100%

2009: > 85%

2010: >100%

2009: > 75%

2010: > 95%

2011: 100%

2012 : Actualizados

2009: > 75% Comité Calidad

INT

2010: > 75% C. Calida

deCR y Unidades

2011:> 40% Funcionarios

2012 > 50%

4 anuales

2009: > 50%

2010: > 75%

2011: > 90%

2012: > 90%

2009: 1ª Autoevaluacion

2010: 2 ª Autoevaluacion,

Elaboracion Plan de mejora

2011: Solicitud de

certificacion

2012: Certificación



2011 Solicitud de

Acreditación

2012 Acreditación

2009: Sistema manual,

planilla Excel

2010: En linea Pag Web

2011: Sistema informatico

implementado

1.2.7.- Implementacion de un sistema

de monitoreo de inidicadores

informatizado

Subdirección de

Estudios - Comité

de Calidad

1.2.- EFICIENCIA

Promover la gestion

de Calidad basada

en la mejora continua

que garantice la

eficiencia y la eficacia

de la atencion

% Reuniones de difusion y

evaluación

SDEC - SDM -

SDE

1.2.3.- Elaboración e implementación

de un Plan de Formación en Calidad

dirigido a la difusión de la cultura,

metodología y herramientas de

gestión para la mejora continua de la

calidad.

1.2.4.- Implementación de Planes de

Mejoras de acuerdo a

incumplimientos de indicadores de

Acreditaciones (EAR, Calidad)

1.2.5.-Ejecución de procesos para

lograr la certificación de la

autorización sanitaria

Certificación de AS por la

SEREMI

Acreditación por la

Superintendencia de Salud

Dirección - Comité

de Calidad

Direccion

Sistema implementado SDEC - SDA -

Direccion

1.2.2.- Incorporacion de una

estructura organizacional de calidad

en toda la organización

Porcentaje de CR o Unidades

con Comité o encargados de

SDEC

Porcentaje de CR con Planes

de Calidad elaborados / total de

CR

SDEC - Dirección

1.2.6.-Lograr la acreditación en

calidad

1.2.1.- Implementación de una

unidad de Calidad con cargos y

Unidad de Calidad

implementada

% Funcionarios capacitados en

Calidad

RRHH - SDEC -

Comité Calidad

N º planes de mejora

elaborados/ Total de Planes de

mejoras programados

SDEC - Auditoria

FOCO

ESTRATEGICO ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE

2009: Cirugías

2010: Procedimientos y

atencion ambulatoria

2011: LE actualizadas

2012: Actualizadas

2009: Consultorio Externo

2010: Scanner, ECO y

Farmacia

2011: CE Scanner, ECO

2012 CE, Scanner ECO

2009: 80% Servicios

hospitalización 70%

Unidades de Procedimientos

ambulatorios

2010: Mantener

2011 : Mantener

2012: Mantener

2009: > 90 %

2010: > 94%

2011: > 95%

2012: > 95%

2009: > 85 %

2010: > 90%

2011: > 90%

2012: > 90%

2009: > 40%

2010: > 50%

2011: > 60%

2012: > 65%

2009: Satisfacción usuaria

>85%

2010: > 87%

2011: > 89%

2012: > 90%

OIRS

1.4.- Otorgar

atención calida y

personalizada

1.4.1.- Incorporacion de la encuesta

de satisfaccion usuaria como

herramienta de gestion clinica

% de encuestas realizadas /

Total encuestas programadas

OIRS

RRHH

1.4.5.- Evaluacíon del estándar de

atención cálida y personalizada a

traves de encuestas

1.3.2.- Medicion de tiempos de

espera de la atencion ambulatoria,

Scanner y ECO y elaboracion de

Planes de mejora

Mediciones realizadas y planes

de mejora elaborados

OIRS

1.3.-

OPORTUNIDAD

Disminuir los tiempos

de espera en

Cirugias,

procedimientos y

atencion ambulatoria

1.3.1.- Elaboración y establecimieinto

un diagnostico actualizado de las

listas de espera de cirugía cardiaca,

cirugía de tórax,procedimientos de

hemodinamia, electrofisiología

Diagnostico elaborado SDM

1.4.2.- Mejoramiento de la gestión

de reclamos y sugerencias,

manteniendo un sistema

informatizado

(Nº reclamos respondidos antes

de los 20 días/ Total de

Reclamos)*100

OIRS

1.4.3.- Mejoramiento de la calidad de

la informacion entregada por la OIRS

Actualizacion material de difusion

OIRS

1.4.4.- Capacitacion del personal en

comunicación efectiva y manejo de

conflictos

% de encuestas de

satisfacción usuaria según

estándar definido

Porcentaje de funcionarios

capacitados/Total de

funcionarios del INT

Nº Actividades realizadas / Total

de actividades programadas

2010: > 75% de lo programado

2011: > 75% de lo programado 2012: > 75% de lo programado

2009:>50% de lo programado(1)

transplante 2010: Reuniones programadas

2011: Reuniones programadas

2012: Reuniones programadas

2010: mantener 2011: mantener 2012: mantener

2.- Transformar la estructura organizacional del INT para implementar cabalmente la gestión por procesos orientados al usuario

FOCO


2.1.1.- Mantención de la

Categorización de Pacientes

hospitalizados en niveles de

riesgo y dependencia

Porcentaje de Pacientes

hospitalizados

categorizados por riesgo y

dependencia

2009: >95 %

2010: >95%

2011: >95%

2012: > 95%

Subdireccion

Enfermería

2.1.2.- Mantención de la

Unidad de Gestión centralizada

de camas

Nº camas gestionadas por

la Unidad/ Total de camas

solicitadas

2009: >90 %

2010: >92%

2011: >94%

2012: > 95%

Subdireccion

Enfermería

2.1.3.- Mejoramiento del

registro del proceso de ingreso

de Enfermería

(Nº de pacientes con

ingreso de Enfermería

completo/Total de ingresos

* 100

2009: >80 %

2010: >85%

2011: >90%

2012: > 95%

Subdireccion

Enfermería

Nº de Pacientes

ingresados a PAD con

Garantías cumplidas/Total

de Pacientes Ingresados a

PAD) * 100

2009: >100 %

2010: >100%

2011: > 100%

2012: >100%

SDM Equipo PAD

Nº de Pacientes

ingresados a AUGE

Marcapaso con garantías

de tratamiento

cumplidos/total Pacientes

Auge Marcapaso)*100

2009: >100 %

2010: >100%

2011: > 100%

2012: >100%

SDM Equipo PAD

2.1.5.- Cumplimiento de las

Metas de produccion

comprometidas con Fonasa

Porcentaje de

cumplimiento de las metas

de produccion

2009 : > 85%

2010: > 87%

2011: > 88%

2012: > 90%

SDM - Direccion

SDE SDA jefes de

Servicio

2.1.6.- Asegurar el

cumplimiento de metas de

desempeño

Porcentaje de

cumplimiento de las metas

de desempeño

2009: > 85%

2010:> 87%

2011: >90%

2012: >90%

SDM Jefes de

CR - Jefes de

Unidades SDE

2.1.7.- Cumplimiento de los

compromisos de gestión

Porcentaje cumplimiento

de los compromisos de

gestión

2009: > 85%

2010:> 87%

2011: >90%

2012: >90%

SDM- SDE -

Jefes de

Unidades

2.1.8.- Implementacion Comité

Trasplante cardiaco

Pulmonar y profesionales

contratados

SI /NO 2009: Comité Direccion- SDM

2.1.9.- Implementacion de

Transplante cardiaco pulmonar

SI /NO SDM Direccion

2.1.10.- Implementacion

tecnicas laboratorio de apoyo a

transplante cardiaco pulmonar

SI /NO 2009: 100% SDM Direccion

2.1.- Gestion clinica

OBJETIVO ESTRATEGICO: EFICACIA Y EFICIENCIA EN LOS PROCESOS Y ESTRUCTURAS

2.1.4.- Dar cumplimiento a las

garantías AUGE en las

patologías asignadas.

FOCO


2.2.1.- Aseguramiento del

sistema de dispensación de

medicamentos por dosis

unitaria en las camas con

promedio mayor a 3 días.

(Nº de camas con SDU

funcionando/Total de

camas con promedio

mayor de 3 días)* 100

2009: >40 %

2010: >40%

2011: >40%

2012: >40%

SDm Q.

Farmaceutica

2.2.2.- Mejoramiento continuo

de los procesos de

adquisiciones y Abastecimiento

Manual actualizado de

abastecimiento

2010: Actualizado

2011: Difundido

2012: Revisado

SDA Jjefe de

Abastecimiento

2009: Plan Anual elaborado

en Marzo


en Marzo


en Marzo


en Marzo

2009: > 80%

2010: > 85%

2011: > 85%

2012: > 85%

2009: > 40%

2010: > 45%

2011: > 60%

2012: > 65%

2.4.- Evaluación de

los procesos claves a

través de

Seguimientos

2.4.1.-Ejecución de Auditorías a los

procesos claves y EAR

N° de Auditorías realizadas/

Total de Auditorías

programadas

2.4.2.- Ejecución de Auditorías de

seguimiento a los acuerdos

concensuados

N° de Auditorías de acuerdos

implementados /Total de

actividades acordadas

Auditores

Auditores

2.3.1.- Ejecución del plan anual SI/NO Auditores2.3.- Evaluación de

los procesos claves a

través de Audtorías

2.2.- Procesos

Claves

FOCO


2009: > 85% CR

2010: > 90%

2011: > 95%

2012: 100%

2009: > 85% CR

2010: > 90%

2011: > 95%

2012: 100%

2009: > 60% CR

2010: > 70%

2011: > 75%

2012: > 80%

2009: > 60% CR

2010: > 70%

2011: > 75%

2012: > 80%

2009: > 2 y 100%

2010: > 2 y 100%

2011: > 2 y 100%

2012: > 2 y 100%

2009: > 2 y 100%

2010: > 2 y 100%

2011: > 2 y 100%

2012: > 2 y 100%

2.5.5.- Evaluacion plan Estrategico y

plan de actividades según calendario

Nº Evaluaciones realizadas

/Total evaluaciones

programadas

Dirección

2.5.6.- Evaluacion plan de mejora

emanado del Minsal

Nº Evaluaciones realizadas

/Total evaluaciones

programadas

Auditoría

2.5.3.- Retroalimentación a la

Dirección los resultados de acuerdo

a frecuencia establecida

(Nº de informes entregados por

C.R/Total de informes

planificados por CR)*100

SDM

2.5.4.- Cumplimiento de indicadores

igual o sobre los estándares

definidos

Nº de indicadores con

cumplimiento ≥ ST por CR /

Total indicadores del periodo

por C.R.

SDM

2.5.1.- Elaboracion de Programa de

actividades según CR

(Nº de Servicios y/o CR con

programacion de actividades

/Total de Servicios y/o CR)*100

2.5.2.- Evaluacion trimestral del

programa con énfasis en

cumplimiento de producción

FONASA

Nº de C.R con indicadores

evaluados/Total CR

SDM - Jefes de

CR

SDM - Jefes de

CR

2.5.- Planificacion y

Control de Gestion

FOCO


2009: 70%

2010: 85%

2011: 90%

Aprobacion e implementacion de los

proyectos de normalizacion de

infraestructura

2012: >95%

2009: Resolucion del

profesional

2010: Mantención del

profesional

2011: Mantener

2012: Mantener

2009: > 80%

2010: > 90%

2011: > 95%

2012: > 95

2009: Revisión

2010: Actualizado 100%

2011: Mantener

2012: revisado

2009: > 90%

2010: > 90%

2011: > 90%

2012: > 90%

2.6.6.- Optimizar los procesos

administrativos del área de

operaciones y logística.

Porcentaje de solicitudes

resueltas/ Total de solicitudes

recibidas

2.6.- Gestion de

Recursos Fisicos e

Inversiones

Porcentaje de cumplimiento del

programa de mantencion

preventiva de equipamiento

medico

2.6.5.- Revisión y actualización de

los procesos administrativos

documentados en el manual manual

de Logistica y Finanzas

Actualizacion del manual

SI/NO

Subdirección

Administrativa

Logistica

Subdirección

Administrativa

Finanzas Logistica

Subdirección

Administrativa

Logistica

2.6.4.- Implementación de un

programa de mantencion preventiva

de equipamiento médico

Dirección -

Logistica -

Subdireccion

Administrativa

2.6.2.- Designación de un

profesional responsable del

programa de mantencion preventivo

de equipamiento e infraestructura

Profesional designado Dirección -

Logistica -

Subdireccion

Administrativa

2.6.1.- Desarrollo de proyectos de

remodelación de infraestructura

Porcentaje de proyectos de

remodelaciones de

infraestructura aprobados e

implementados /Total de

proyectos de remodelación

elaborados

FOCO


2010: Creación de

estrategias

2011: Difusion de estrategias

b) acta de firmas de los

funcionarios sobre conocimiento

y difusión

2011: Difusión y toma de

conocimiento de los

funcionarios

3.1.3.- Creación e implementación de

las pautas de reconocimiento

funcionario y motivación laboral

1) pauta creada antes del mes

de septiembre

2010: Pauta creada SDRH - Jefaturas

de los servicios

2009: > 40%

2010: > 60%

2011: > 70%

2012: > 75%

2009: Revisión del manual

2010: Actualizacion del

manual

2011:Difusión del nuevo

manual.

2012:Evaluacion del

conocimiento de los

derechos de los funcionarios

en RH

2009: > 30%

2010: > 35%

2011: > 40%

2012: > 45%

2009: > 40%

2010: > 50%

2011: > 55%

2012: > 60%

2009: > 50%

2010: > 70%

2011: > 80%

2012: > 90%

OBJETIVO ESTRATEGICO: PERSONAS Y CLIMA INTERNO

3.1.- Elaboración,

implementación y

desarrollo de una

política de

reconocimientos y

motivación laboral

3.1.1.- Creación de nuevas

estrategias de difusión respecto al

código de buenas prácticas laborales

% de cumplimiento de

calendarización de las

actividades programadas (2

semestrales)

SDRH

3.1.2.- Rediseño de las políticas de

rrhh orientadas al reconocimiento y

motivación laboral

3.1.5. Mantener actualizado y

disponible el manual del

Departamento de RRHH

SI / NO

Nº funcionarios de la Ley 19664

capacitados/ Total de

funcionarios de la Ley 19664

Dirección - RRHH3.1.7. Capacitar al personal de la

organización de acuerdo a los

lineamientos estrategicos

SDRH - Comité

Ejecutivo

3.1.4. Evaluacion semestral de

cumplimiento de los procesos de

selección,reclutamiento y alejamiento

de los funcionarios del INT Ley

1 Evaluación año 2009

2 Evaluaciones año 2010

SDRH

a) manual aprobado por el

comité ejecutivo y entregado a

las jefaturas

3.- Generar condiciones organizacionales propicias para el mejoramiento del trabajo individual y la salud laboral, valorando el

esfuerzo, la entrega y el compromiso de las personas en el logro de los objetivos, estableciendo incentivos para el desarrollo

personal e institucional.

Dirección - SDRH

SDRH3.1.8. Elaboracion y evaluación del

cumplimiento del plan anual del MEL

SDRH

2010: Manual aprobado y

entregado

Nº funcionarios de la Ley 18834

capacitados/ Total de

funcionarios de la Ley 18834

Porcentaje de cumplimiento del

plan anual del MEL al 30 de

diciembre de cada año

FOCO


2010: >40%

2011: >60%

2012: >80%

2010: >30%

2011: >60%

2012: >75%

2010: En elaboración

2011: Implementado

Recepción y registro de

sugerencias

2011:Año base

2012:Aumento del 10% de

LB

2010:Elaboración de informe

2011:Difusion del informe

2012: Planes de

intervención

2010:Elaboracion de

Programa

2011: Ejecución 50%

Actividades programadas

2012: Ejecución 85%

Actividades

2010: Elaboracion de

mecanismos de difusion

2011:Implementacion

2012: Evaluacion

2009: Encuesta de clima

laboral

2010:Elaboracion e

implementacion de planes de

mejoras

2011:Evaluación PM

2012: Aplicación nuevas

Encuestas

3.4.- Generar planes

de intervención ante

las problemáticas de

clima laboral de los

distintos servicios

3.2.- Elaboración y

desarrollo de

indicadores de

evaluación del

desempeño acordes

con los perfiles de

cargos (gestión por

competencias)

3.3.- Establecer e

implementar

estrategias

comunicacionales

efectivas y

permanentes

3.2.3.- creación de actividades y

foros de difusión acerca del proceso

evaluativo

3.2.2.- realización de tutorías y/o

asesorías en temas de gestión por

competencias

3.4.1.- implementación de

mecanismos de medición de clima

laboral acordes con las exigencias

de la autogestión

100% de los servicios y

unidades en conflicto

Dirección - Comité

Ejecutivo - SDRH

3.3.1.- diagnóstico y superación de

"vicios" comunicacionales

Informe de diagnóstico, previa

intervención, comunicado a la

jefatura y notificado a los

funcionarios

SDRH y Jefaturas

involucradas

Depto. Informática

y SDRH

3.3.2.- implementación de actividades

de comunicación (permanentes) en

los distintos servicios

Un mínimo de 80% de

actividades programadas

realizadas

SDRH

3.3.3.- mejoramiento de los

mecanismos de comunicación

ydifusión

SI /NO Dirección - Comité

Ejecutivo - SDRH -

Fenats

Comité Ejecutivo -

SDRH

Incorporar un curso/taller para

evaluadores, previo al proceso

evaluativo, en p.a.c. (% de

evaluadores capacitados)

SDRH

Implementación de link y foro

intranet

3.2.1.- Rediseño de un sistema de

evaluación del desempeño por

perfiles de cargo

Nª de perfiles de cargos

existentes/ N° de nuevas

pautas de evaluación

FOCO


4.1.1.- Informe semestral de

actividades a la red

Nº informes anuales enviados/

Total informes programados (2)

2009: >=1

2010: >=1

2011:>=1

2011: >=1

Subdirección

Médica

2010: >=90%

2011: >=92%

2012: >=95%

4.1.3.- Creación de departamento de

comunicaciones

SI /NO 2010: Elaboracion de

proyecto

2011: Implementacion

2012 Evaluación

Dirección

2010: = 1

2011: >= 2

2012: >=Actializacion

2009: En proceso

2010: Publicacion

2011:Actualización

2012: Actuañización

2009: Actualizacion

2010: Actualizacion

2011: Actualizacion

2012: Actualizacion

2009: >=50%

2010: >=75%

2011: >=90%

2012: >= 90%

4.1.- Informar

actividades del

instituto a la red

(¿qué hacemos? , ¿a

quiénes?, ¿cuánto?

SI /NO

4.2.2.- Publicación actualizada de

cartera de servicios en página web

SI /NO Dirección -

Subdirección

Administrativa

4.2.- Fortalecer el

sistema de referencia

y contrarreferencia

4.2.1.- Publicación actualizada de

documento de referencia y

contrarreferencia (pag.web)

4.2.3.- Realización de

videoconferencia como referentes de

la red

Nº videoconferencia

realizado/Total

videoconferencias programado

(6)

Depto.

Comunicaciones -

Centros de

responsabilidad

4.1.2.- Actualización página web Subdirección

Administrativa -

Depto.

Comunicaciones -

4.- Posicionamiento de la imagen institucional en la Red Pública de Atención de Salud

4.1.4.- Generar video informativo por

servicios

Número de Videos realizados

/Total Videos programados (2)

Depto.

Comunicaciones -

oirs -

OBJETIVO ESTRATEGICO: POSICIONAMIENTO DE LA IMAGEN INSTITUCIONAL EN LA RED PUBLICA DE ATENCION DE SALUD

Nº de actualizaciones

anuales/Total Actualizaciones

programadas anuales

Subdirección

Médica -

Subdirección

Administrativa

FOCO


5.1.1.- Reestructurar el comité

docente, transformándolo en una

actividad profesional, con poder de

decisión, integradora

Comité Docente estructurado 2010: 100% Comité docente

Definición y aprobación de

convenios con Universidades

2010: 100% Comité docente

2010: > 70%

2011: > 80%

2012: > 90%

2010: > 1

2011: > 1

2012: > 1

2010: > 90%

2011: > 90%

2012: > 90%

2010: 100%

2011: 100%

2012: 100%

2009: 100%

2010: 100%

2011: 100%

2012: 100%

2010: Resolucion

de asignacion de horas

2009: 100%

2010: 100%

2011: 100%

2012: 100%

Nº convenios evaluados/Total

convenios programados

5.1.2.- Regularizar los convenios en

carreras de pre y postgrado en

áreas de interes institucional Comité docente

5.1.3.- Realizar cursos de post grado Nº cursos programados por

estamento al año

Comité Docente

5.1.4.- Programar y ejecutar

actividades docente de pre- grado

por estamento según convenios

N° de actividadesrealizadas/

Total actividades planificadas.

Comité docente

5.2.1.- Aprobar por Comité Ejecutivo

actividades de investigación/ e

investigadores

N° de actividades de

investigacion aprobados/Total

de actividades de

investigaciones presentados

Comité docente

5.2.2.- Cancelar los overhead por

parte de las empresas investigadoras

Numero de investigaciones que

cancelan overhead/ Total de

investigaciones aprobadas

Comité docente -

Finanzas

Comité docente

Comité docente

5.2.3.- Asegurar horarios para

actividades de investigación

Resolución de horas destinadas

a Docencia

5.3.1.- Fomentar el desarrollo de

publicaciones. Premio la mejor

publicacion una vez al año anual

SI NO 5.3.- Desarrollar una

política de fomento de

las publicaciones

científicas en áreas

5.1.- Estimular a los

profesionales de los

distintos estamentos

para desarrollar

docencia de pre y

postgrado en

patología torácica

compleja

5.2.- Estimular a los

profesionales de los

distintos estamentos

para desarrollar

investigación en

patología torácica

compleja

OBJETIVO ESTRATEGICO: DESARROLLO DE INVESTIGACION Y DOCENCIA

5.- Constituirnos en líderes en investigación y docencia en patología torácica compleja

FOCO


2009: 0

2010: 0

2011: 0

2012: 0

2009: SI

2010: SI

2011: SI

2012: SI

2009: 0

2010: 0

2011: 0

2012: 0

Revisión y actualización de canastas Porcentaje de canastas

actualizadas

2009: > 50%

2010: > 75%

2011: > 90%

2012: > 95%

SDA Finanzas

2009: 4

2010: 4

2011: 4

2012: 4

2009 : Informes sólo en

reuniones

2010: 12 informes

2011: 100% informes

mensuales

2012: Mantener

6.2.2.- Establecimiento y

socialización de un sistema de

información financiera por centros de

responsabilidad

Sistema de información

financiera implementado

reunion de CR

2009: Mejoramiento de la

calidad de la información

2010: Uso Wising para la

gestión

2011: Mantener

2012: Mantener

Subdirección

Administrativa

Finanzas

2009: >90%

2010: >90%

2011: >95%

2012: >95%

Nº de informes financieros

entregados al Comité Ejecutivo/

Total de Informes programados

Subdirección

Administrativa

Subdirección

Administrativa -

Finanzas

6.2.1.- Definicion de un sistema de

información financiera

OBJETIVO ESTRATEGICO: SUSTENTABILIDAD FINANCIERA

6.- Lograr, alineados con la misión, el control de costos y el rendimiento adecuado de los factores productivos

Subdirección

Administrativa -

Finanzas

Subdirección

Administrativa -

Finanzas

6.1.4.- Mantención actualizadas de

las cuentas de los proveedores del

INT

N º de Informes de

circularización de deuda

recepcionados por Dirección

6.1.3.- Efectuar el pago de deuda en

un plazo menor a 60 días

Nº de egresos con periodos de

pago > a 60 días

Subdireccion

Administrativa

Finanzas

6.2.- Gestión

Hospitalaria

6.2.3.- Entrega de información a los

centros de responsabilidad del grado

de cumplimiento presupuestario

(Nº de encargados de CR que

reciben informes trimestrales/Nº

de Centros de

Responsabilidad)*100

6.1.- Gestion

Financiera contable y

presupuestaria

6.1.1.- Mantención del equilibrio

financiero

(IngresosTotales Devengados)

- (Gastos Totales Devengados)

Subdirección

Administrativa

6.1.2.- Formulación y aprobación de

un presupuesto y plan de

inversiones anual

Presupuesto y Plan Anual de

Inversiones aprobados

PLAN DE INVERSIONES El plan de inversiones del Instituto tiene dos fuentes de financiamiento, a saber: recursos propios y los recursos que tramita en forma centralizada el Ministerio de Salud conforme a los proyectos priorizados por los Servicios de Salud del país.

Para el año 2010 el financiamiento con recursos propios no supera los M$ 34.000 los cuales se destinarán en forma prioritaria a la instalación de un sistema de climatización con renovación de aire de los aislamientos de la UCI y reposición de equipos menores.

Para ser evaluados, priorizados y tramitados por el Ministerio de Salud, tenemos los siguientes proyectos presentados por el Servicio de Salud Metropolitano Oriente, priorizados para el 2010:

Red SSMO: Cineangiografo, tercer lugar el ranking, M$ 1.002.800

Scanner, sexto lugar del ranking, M$ 555.000

Ecocardiografo, décimo tercer lugar, M$ 136.338

E. Mapeo electro anatómico, décimo quinto lugar, M$ 160.309

Red Macro redes (Nacional): Ampliación UCI - Pabellón, presentado en primer lugar, M$ 4.432.050

FOCO


2009: 70%

2010: 80%

2011: 90%

2012: 95%

2010: Implementada

2011: Evaluación

2012: Actualizado

2010: Implementada

2011: Evaluación

2012: Actualizado

Subdirección

Administrativa -

Finanzas

Procedimiento de difusion

implementado

Procedimiento de informacion

en SOME implementado

Subdirección

Administrativa -

Finanzas - SOME

6.3.4.- Mantener politicas de

comercialización mejorando las

politicas de servicio y politicas de

garantía

Difusión de información de aranceles

Atención personalizada y

documentada de Some

6.3.3.- Aumentar la recuperación de

los ingresos propios

(Ingresos propios

percibidos/ingresos propios

devengados)*100

6.3.- Gestion de

recuperacion de

ingresos de

operación y otros

ingresos

proceso de planificacion estrategica 2009 instituto ... › images › documentos ›...

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