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Processi decisionali e autovalutazione d’istitutoConvegno / Seminario

La Dirigenza e le Alte professionalità i processi decisionali nella scuola dell’Autonomia

9/10 Febbraio 2004

Enrico Viceconte, Stoà

Processi decisionalie autovalutazione d’istituto

Processi decisionali e autovalutazione d’istituto

• Cosa significa valutare?• Perché valutare?• Cosa valutare?• Come valutare?

• Cosa significa auto-valutare?• Valutazione e gestione delle risorse umane• Valutazione dei dirigenti

I temi che tratteremo:

1

234


• Valutazione e valore hanno la stessa radice

• Valutare significa considerare il valore di qualcosa al fine di:

1. Decidere sulla convenienza di uno scambio (to value, to evaluate)(valutare se iscriversi o no a una scuola o a un corso, valutare se un progetto è finanziabile)2. Decidere sul grado di raggiungimento di un certo obiettivo (to assess)(valutare se la formazione è efficace, se la gestione è efficiente, se l’impatto di un’azione sarà favorevole, se un dirigente ha conseguito dei miglioramenti)

• Valutazione e decisione sono strettamente legati

Perché valutare?


PROCESSO

INPUT OUTPUT

Set= OUTPUT DESIDERATO

CORREZIONE

DECISIONE

ATTUAZIONE

RET

RO

AZI

ON

E(fe

edba

ck)

MISURA

IL CICLO DI CONTROLLO


MA

ND

AN

TE

Es.: PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE, CONTROLLODELLA F.T.S

PLACEMENT

DECISIONE

PROGRAMMAZIONE

VALUTAZIONE

AZIENDERE

TRO

AZIO

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ck)

SVILUPPO

DECISIONE

PIANIFICAZIONE

VALUTAZIONE

SISTEMA LOCALE

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OAZ

IONE

(feed

back

)

FORMAZIONE

DECISIONE

ATTUAZIONE VALUTAZIONE

AG

ENZI

A

BENEFICIARI: ALLIEVI

INPUT OUTPUT

Set= OUTPUT DESIDERATOOUTPUT MISURATO

CORREZIONE

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IONE

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back

)


tempo

Variabile che descrive l’obiettivo

Feed

back

val

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ivo

Feed

back

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Feed

back

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A

B

Prestazione oggi

Prestazione futura


Tutte le organizzazioni hanno lo scopo di gestire delle risorse per creare valore:

Che sarà valutato

• dall’esterno: beneficiari, utenti, clienti, pazienti ecc.• dall’interno: personale, dirigenti, livelli superiori di coordinamento e indirizzo ecc.

Cosa valutare?


Dalla “qualità” al “valore”

BAH! I COLORI SI STACCANO E

SBIADISCONO!


PROCESSO

INPUT OUTPUT

+ VALORE- VALORE

Prevenzione Medicina di base Ospedale

+ COSTI- COSTI


La valutazione costituisce uno strumento essenziale di governo e di intervento pubblico in campo economico e sociale

EFFICACIAEFFICIENZA

Migliori standard di vitaPiù sviluppoRazionalizzazione della spesa pubblica


EFFICACIA =

EFFICIENZA =

PIU’ VALORE

CON MENO COSTI


IL BISOGNOREALE

IL BISOGNOCOMPRESO

IL PROGETTOSERVIZIO

L’ESITO

Dal bisogno alla realizzazione


BISOGNI NONSODDISFATTI

VALORE

SPRECO

Si valuta sia il “VALORE” creatosia la “capacità di creare valore”


La capacità di creare valore deriva da:

•focalizzazione strategica•organizzazione•motivazione•soluzione di problemi

Buona

strategia Buona

organizzazione

Buona

motivazioneSoluzione di

problemi

VALORE


PREMESSA:

Gli SPPU “Servizi alla Persona di Pubblica Utilità”, sono azioni economico-produttive orientate alla modificazione di uno stato, mediante l’intervento di un soggetto agente.

Nell’ambito di tali servizi la valutazione assume un ruolo di strategica rilevanza.

Come valutare?


MANDANTE

AGENTE

SUB-AGENTE

RISORSE UMANE

UTEN

TI


LA VALUTAZIONE DELLE AZIONI DI PUBBLICA UTILITÀ COINVOLGE LE SEGUENTI TIPOLOGIE DI SOGGETTI

• il mandante (fissa gli obiettivi generali e amministra i finanziamenti dettando le regole per la loro acquisizione);

• l’agente o gli agenti (gestiscono l’azione a livello territoriale);

• il sub-agente o i sub-agenti; (coadiuvano l’azione degli enti territoriali);

• gli utenti (usufruiscono dell’azione).

MANDANTE

AGENTE

SUB-AGENTE

RISORSE UMANE


Il risultato della produzione di servizi alla persona è valutabile in base a:

OUTPUTservizi oggetto di consumo da parte dell’assistito nel breve periodoIndipendente dalla “difficoltà” degli obiettivi (gravità dei problemi)Si valuta come qualità del servizio (adeguatezza all’uso, soddisfazione, conformità a standard)

OUTCOMEesito sul lungo periodo sullo stato di benessereDipende da numerosi fattori esterni all’azienda e dagli obiettivi strategici stabiliti


Il meccanismo di “selezione avversa” in microeconomiaSe il “terzo pagante” valuta (e decide l’entità dei trasferimenti, o la

carriera del dirigente)

A- in base all’outputperde di vista gli obiettivi del servizio

B- In base all’outcome:1) sfavorisce chi affronta le situazioni più gravi2) Induce a scegliersi i servizi e gli assisititi più agevoli3) Induce a “barare” il soggetto valutato IN PRESENZA DI

ASIMMETRIA INFORMATIVA4) Induce il valutatore a sopravvalutare (nel dubbio) o ad

abbandonare la valutazione

Case mixSituazioni di partenza


Per l’ Unione EuropeaPer la RegionePer l’AgenziaPer gli studenti

I fond

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Valutazione d’EFFICACIADi un progetto IFTS


DIREZ.REGIONALE

MINISTERO

ist

POF

IL SISTEMA SCOLASTICO

A.R.SAN

ASL

REGIONE

ASL ASL ASL ASL

PIANOSANIT.

REGION.

PIANOSTRAT.

PIANOSTRAT.

PIANOSTRAT.

PIANOSTRAT.

PIANOSTRAT.

IL SISTEMA SANITARIO

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POF

ist

POF

ist

POF

ist

POF

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POF

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POF

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POF

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POF

ist

POF


Valutazione interna

La capacità di creare valore di un SPPU deve essere garantita:

Attraverso l’obbligo di creare un sistema di valutazione interna (controlli interni):

• Controllo strategico (capacità di seguire un percorso strategico volto alla creazione del valore)• Autovalutazione (efficacia)• Controllo di gestione (efficienza)


Cosa significa auto-valutare?

1) Controllare la rotta verso gli obiettivi:

tempo

Variabile che descrive l’obiettivo

Feed

back

val

utat

ivo

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back

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utat

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Feed

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val

utat

ivo

A

B

Prestazione oggi

Prestazione futura

2) Audit interno (UNI EN ISO 9000)

2


Cosa significa audit interno?

"L’audit interno consiste in un riesame complessivo e sistematico delle attività e dei risultati dell’organizzazione a fronte del sistema di gestione per la qualità o di un modello di eccellenza.

L’autovalutazione può fornire un quadro complessivo delle prestazioni dell’organizzazione e del grado di maturità del suo sistema di gestione per la qualità. Tale metodologia può anche aiutare ad individuare aree dell’organizzazione che richiedono miglioramenti e a stabilire priorità."

(Definizione tratta da UNI EN ISO 9000:2000 Sistemi di gestione per la qualità- Fondamenti e terminologia)


Obiettivo raggiuntoProcesso ripetibile

Obiettivo mancatoProcesso ripetibile

Processo non ripetibile

Ha senso valutare l’esito del processo?


VERIFICHE

PROGETTO

REGISTRAZIONEEVENTI

SCELTADOCENTI

VALUTAZIONE DOCENTIALBO

DOCENTI

ANALISIBISOGNI

PROGETT.

EROGAZIONE

VALUTAZIONE

REPORTVALUTAZIONE

MIGLIORAMENTO

APPROVVIGIONAMENTO

PROGETTAZIONE

EROGAZIONE

VERIFICA, VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO

4.6

4.3

4.4

4.74.94.15

4.104.114.124.20

REQUISITIISO9001

DOCUMENTIPROCESSI

PROCESSI DI UN ORGANISMO DI FORMAZIONE E REQUISITI ISO 9001


Valutazione e gestione delle risorse umane

AZIONI•Qualità•Impegno

EFFETTI•Esito (output)•Risultato (outcome)

Feed-back

Miglioramento

3


Finalità dei sistemi di valutazione

• Sviluppare integrazione tra organizzazione e persone• Sviluppare coerenza tra politiche-obiettivi-programmi-attività• Orientare i comportamenti professionali• Chiarire ruoli/responsabilità• Valorizzare – riconoscere i contributi individuali


Valutazione implicitainformale

Valutazione esplicitaformalizzata


Cosa valutoCosa si chiedealle persone

burocratico

relazionale

manageriale

basato sulle competenze

Modello di riferimento

Conformità alle regole

Aspetti del comportamento

Risultati ottenuti

Competenze per raggiungerei risultati

Esegui le procedure

Adeguati al comportamento

Portami il risultato comunque tu lo ottenga

Sviluppa conoscenze-capacità per raggiungere risultati


Valutazione dei dirigenti4

Finalità

• Assicurare coerenza tra politiche, programmi, obiettivi ed attività• Sviluppare coerenza tra politiche-obiettivi-programmi-attività• Orientare i comportamenti manageriali ed organizzativi• Sviluppare integrazione tra organizzazione e persone• Motivare incentivare e valorizzare le persone


Oggetto della valutazione

• I risultati quantitativi e qualitativi conseguiti rispetto agli obiettivi assegnati

• Le conoscenze ed i comportamenti organizzativi• Il ruolo e la responsabilità all’interno dell’organizzazione

DIREZ.REGIONALE

MINISTERO

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POFPOF

IL SISTEMA SCOLASTICO

A.R.SAN

ASL

REGIONE

ASL ASL ASL ASL

PIANOSANIT.

REGION.

PIANOSTRAT.

PIANOSTRAT.

PIANOSTRAT.

PIANOSTRAT.

PIANOSTRAT.


A.R.SAN

ASL

REGIONE

ASL ASL ASL ASL

PIANOSANIT.

REGION.

PIANOSANIT.

REGION.

PIANOSTRAT.PIANOSTRAT.






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POFPOF

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POFPOF

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POFPOF

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POFPOF

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POFPOF

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POFPOF

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POFPOF

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La ricerca Irso-Butera, Milano-Bicocca29 marzo 2002

1. Bilancio precedente attività nuclei2. Benchmarking internazionale3. Filosofie e contenuti della proposta4. Il processo di valutazione5. Gli strumenti di valutazione6. Gli oggetti e i criteri di valutazione


IL PROGETTO L’ESECUZIONE IL RISULTATO

Modello francese: Chef d’établissement burocrate

valutazione Valutazione

Mandato: 3 anni


IL PROGETTO L’ESECUZIONE IL RISULTATO

Modello inglese (Headmaster professionista):

ValutazioneOF.ST.ED

ValutazioneLocalEducationAuthority


1 .Documen- tazione di avvio

2. Verifica obiettivi

3. Auto-valutazio

ne 5. Valutazio

ne

6. Colloquio

di feedback

4. Colloqui/visite

DirigentiScolastici

Dirigenti Valutatori

7. Azioni di sviluppo


Col SI.VA.DI.S. si è fatto un piccolo passo avanti rispetto alle precedenti valutazioni dei nuclei

•Si introduce la fase negoziale degli obiettivi

•Il valutatore conosce il mondo della scuola e lo specifico contesto

•Si tiene conto di almeno un obiettivo suggerito dalla Direzione Regionale


Fattori di inefficacia del sistema

• L’autovalutazione distorce la valutazione

• i tre livelli di valutazione Da Migliorare, Apprezzamento, Eccellenza sono poco efficaci

•La Direzione regionale non ha modo di stabilire obiettivi né di valutare risultati, né di far seguire azioni correttive

•Non si ha un riscontro oggettivo del rispetto dei criteri per la qualità dichiarati nel POF

•Chi giudica se il POF (alla cui realizzazione il dirigente presiede) è un vero piano strategico o un insieme di progetti?

•Si rinuncia a valutare i processi principali e come sono stati migliorati

•Non si valuta, in definitiva né, l’output, né l’outcome, né il processo


Dubbio di fondo: La smania del cambiamento non ci farà buttare il bambino insieme con l’acqua sporca?

(cambiare il modello o far funzionare quello che c’è?)• Si procede (anche giuridicamente) verso un ruolo dirigenziale che non deriva da quello docente (bene o male?) (che tutela in qualche modo l’autonomia dell’insegnamento distinguendolo da un servizio qualunque)

•E’ corretto pensare a un’assegnazione degli incarichi influenzata, se non scelta, dal livello regionale (un po’ come nelle ASL)?

• La collegialità tipica dell’istituto scolastico perde importanza (bene o male?)

• Il sistema si avvia senza “leve operative” cioè senza aver affrontato il sistema di selezione, valutazione , carriera e incentivazione del personale docente e il riconoscimento delle “alte professionalità”

• La scuola saprà mantenere il ruolo di “regolatore” delle spinte della società?


Per usare ancora una volta termini anglosassoni, oggi si è in presenza dell’output della politica per i dirigenti: il contratto, il quadro normativo; in futuro si vedrà quale outcome verrà prodotto, quali risultati i dirigenti produrranno nel pieno esercizio delle loro funzioni.Da una uniformità di comportamenti di gestione che ha certi vantaggi ma che è nel complesso statica si passerà, in misura più o meno accentuata, a una differenziazione tra scuole frutto di gestioni diverse: una differenziazione che è prima di tutto ricchezza di prospettive educative, di offerta, di opportunità di scelta; ma che potrebbe riservare qualche sorpresa, lontana come sarà dalla quieta uniformità del passato .

Dal rapporto Bicocca:


Questo rapporto si occupa proprio del processo di valutazione, a cui si è voluto dare corpo attraverso apposite proposte tenendo conto della normativa vigente e di alcune peculiarità: che il meccanismo di valutazione muove ora i primi passi, che ad essere valutati sono signore e signori promotori di istruzione e di formazione, non promotori finanziari, (Bontà loro…. ) infine che valutare le attività connesse alla formazione presenta non poche difficoltà di ordine teorico, metodologico, organizzativo.

Dal rapporto Bicocca:

Le “difficoltà di ordine teorico, metodologico, organizzativo vanno affrontate dall’interno della scuola” con una strategia complessiva che da troppo tempo è rimandata.

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