processos organizacionais parte 1€¦ · es adas cesso es as-m-cozinha-idor-om ga-o a-dido ga-ga...
TRANSCRIPT
-
Exercícios sobre
mapeam
ento de processo
73
-
SIPOC
75
S Fornecedores I Entradas
P Processos O
Saídas
C Clientes
-
Pizzaria com 4 setores
1- Atendim
ento por telefone 2- C
ozinha 3- em
balagem
4- Entrega
Fornecedores Entradas
Processo C
lientes Saídas
Atendimento
por telefone - C
omprador da pizza
- Em
presa telefônica
- Dados da pizza
- Localização - Linha telefônica
- Pedido de entrega
- Cozinha
Exercício 1 – Projete o SIPOC para os setores 2, 3 e 4.
Nom
e: RA:
Fornecedores Entradas
Processo C
lientes Saídas
Fornecedores Entradas
Processo C
lientes Saídas
Fornecedores Entradas
Processo C
lientes Saídas
Cozinha
Embalagem
Entrega
-
Pizzaria com 4 setores
1- Atendim
ento por telefone 2- C
ozinha 3- E
mbalagem
4- E
ntrega
Fornecedores Entradas
Processo C
lientes Saídas
- Atendimento
por telefone -Com
prador da pizza - Em
presa telefônica
- Dados sobre a pizza - Localização - Linha
telefônica
- Pedido de entrega
- Cozinha
SIPOC (Exem
plo)
-
Fornecedores Entradas
Processo C
lientes Saídas
- cozinha - Atendim
ento por telefone - distribuidor
-Pedido de entrega -ingredientes da pizza
- Pizza com
o pedido de entrega
- embalagem
Fornecedores Entradas
Processo C
lientes Saídas
- embalagem
- Cozinha - distribuidor
-Pizza com
o pedido de entrega - caixas de
pizza com o
nome da
pizzaria
- Pizza em
balada com
pedido de entrega
- entrega
SIPOC (Exem
plo)
-
Fornecedores Entradas
Processo C
lientes Saídas
- entrega -Pizza em
balada com
pedido de entrega - Serviço de
manutenção
das motos
- Mapas
atualizados
- Embalagem
- O
ficina m
ecânica - Prefeitura
- Pizza entregue no endereço
- Comprador
da pizza
SIPOC (Exem
plo)
-
Exercício
80
Construa um SIPO
C para representar uma em
presa de doces.
Descrição: a empresa de doces KIDO
ÇURA possui um
a pequena fábrica de doces e um
a loja para venda. A loja envia informações para o setor de produção, de
acordo com os doces que precisam
ser feitos para repor as prateleiras da loja. O
setor de produção recebe estes pedidos e produz os doces, enviando-os ao setor de em
balagens, que por sua vez embala os doces e envia direto à loja. A loja
recebe os doces já embalados e vende aos clientes. Existe ainda um
setor de contabilidade, que recebe dados da produção, da em
balagem e da loja. Estes
dados serão convertidos em inform
ações contábeis, e serão enviados à gerência.
*Complete com
outros possíveis fornecedores (insumos).
-
SIPOC - Kidoçura
81
S Fornecedores I Entradas
P Processos O
Saídas
C Clientes Loja de doces Fornecedor de ingredientes (açúcar, corantes, gom
a,essências, leite). Fornecedor de em
balagens Loja, setor de produção e em
balagem.
Informações para a
produção Ingredientes para os doces Em
balagem
Informações
operacionais
Processo de
produção e vendas da Kidoçura
Processamento de
informações
contábeis pela contabilidade
Doces embalados
Informações
contábeis
Loja – cliente final Gerência
-
Fluxograma - Kidoçura
82
-
83
No últim
o exercício... Vocês perceberam
as relações internas entre clientes e fornecedores?
-
84
Cliente deixa o carro
Mecânico faz o
diagnóstico
Checa peças
disponíveis
Pedido de
peças
Peças disponíveis
Peças não disponíveis
Realiza trabalho
Realiza trabalho corretivo
Trabalho corretivo necessário
Reparos concluídos Recebe o
pagamento
Notifica o cliente
Serviço Visível ao Cliente Serviço não visível ao cliente
Cliente sai com
o carro
Conserto autorizado
Conserto não autorizado
Exercício 3 – Mapeie o processo de conserto do carro utilizando a linha
de visibilidade.
Discute os serviços
necessários com
o cliente
Inspeção, testes e reparos
-
QUALIFICAN
DO O
S PROCESSO
S
GERENCIAIS
PRIMÁRIO
S
APOIO
-
•Os processos prim
ários afetam
diretamente os clientes externos
•Os processos de apoio ajudam
ou facilitam
a execução dos prim
ários
•Os gerenciais fascilitam
a execução destes, alocando, dirigindo e coordenando recursos.
-
Os processos PRIM
ÁRIOS se dividem
em
:
Chave Críticos
-
PROCESSO
S CHAVE Apresentam
alto custo para a organização e alto im
pacto para os clientes externos
PROCESSO
S CRÍTICOS
São aqueles que tem relação
direta com a estratégia de
negócios de sua emprêsa
-
MO
DELAGEM DE PRO
CESSOS
Principais técnicas ou procedimentos utilizados:
•Entrevistas •Q
uestionário •W
orkshop •O
bservação
-
Por que aperfeiçoar processos? •
Consumidores cada vez m
ais exigentes e com
mais opções de com
pra. •
Mundo transform
ou-se num grande shoppin.
• Busca da com
petitividade é um im
perativo. •
Todas as organizações, (privadas ou públicas) buscam
maior eficiência, eficácia e flexibilidade
investindo seus recursos (financeiros e humanos)
na melhoria da organização (seus processos).
-
Este aperfeiçoamento (racionalização) dos
processos objetiva: a) satisfação e fidelização dos clientes atuais e b) atração de novos clientes, sejam
eles novos consum
idores ou ex-clientes dos concorrentes. O
objetivo é um só: garantir a
sustentabilidade do negócio.
-
Objetivos de M
elhoria
• Eliminação da duplicidade.
Removendo as atividades iguais, que são
executadas em diferentes partes do
processo.
-
• Eliminação da burocracia.
Suprimindo (elim
inando) tarefas adm
inistrativas, fluxo de aprovações e docum
entos desnecessários.
-
• Simplificação.
Reduzindo a complexidade dos processos.
Ex. Imposto de Renda
-
• Avaliação do valor agregado. Avaliando todas as atividades do processo organizacional para determ
inar sua im
portância no atendimento às
solicitações dos clientes.
-
• Tornando o processo à prova de erros.
Reduzindo a possibilidade de erros na execução dos processos.
Ex. Mc Donald
-
• Redução do tem
po de ciclo do processo.
Determinando form
as de reduzir os tempos
de ciclo para atender ou superar as expectativas dos clientes e reduzir os custos dos processos.
-
• Linguagem sim
ples. Expressando de form
a que todos possam
entender facilmente os processos
definidos, bem com
o os documentos
especificados .
-
• Modernização.
Fazendo uso de equipamentos e do
ambiente de trabalho disponíveis para
otimizar o desem
penho geral.
-
• Parcerias com os fornecedores.
A saída de um processo depende
diretamente da qualidade das entradas. A
execução e os resultados de qualquer processo m
elhoram quando as entradas
melhoram
.
-
• Padronização. Definição de um
a maneira única de
execução das tarefas operacionais.
Ex.: Mc Donald
Montadores de autom
óveis
-
• Automação e/ou m
ecanização. N
a execução de tarefas insalubres, rotineiras e repetitivas, para os colaboradores atuarem
na execução de tarefas m
ais nobres.
Ex.: pintura peças peq. Montadoras
Siderúrgica: chapas de aço.
-
• Aperfeiçoamento do quadro geral.
Essa técnica é usada quando a forma de
melhorias increm
entais não dão o resultado desejado. É um
a forma de a
organização a buscar maneiras criativas
para mudar drasticam
ente o processo.
Ex.: Bancos – cheques/cartão
-
Os Indicadores têm
papel fundamental
no processo de melhoria, pois ao m
edir os processos e os resultados da organização pode-se identificar tendências e atuar preventivam
ente nos processos organizacionais, prom
ovendo as m
elhorias necessárias.
-
Abordagem de M
elhoria de Processos
32
-
Dependendo das condições da organização pode-se optar por um
processo de melhoria
contínua, onde a melhoria é increm
ental ou opta-se pela m
elhoria radical, que tem m
ais a ver com
um processo de m
udança geral da operação da organização; tam
bém cham
ada de Reengenharia.
-
Quando a organização encontra-se
minim
amente organizada
a opção é pela melhoria contínua
Quando não existe esta m
ínima
organização ou quando se questiona os próprios processos e seus executores a opção é pela reengenharia.
-
Em determ
inado mom
ento a reengenharia passou a ser apenas um
instrumento de
corte de pessoal para redução de custos, onde os princípios de foco nos processos foram
esquecidos.
Atualmente é um
a ferramenta para
redirecionar totalmente os rum
os de uma
organização (processos e pessoas); quando o controle foi perdido e as pessoas não têm
direcionamento.
-
A melhoria contínua perm
ite que a cultura organizacional seja m
antida, bem
como sua estrutura; onde se objetiva a
identificação de tarefas (partes de processos) que precisam
ser otimizadas.
-
O Projeto de M
elhoria de Processos
-
Por que é necessário um projeto de m
elhoria:
-
Para o aperfeiçoamento dos
processos organizacionais é necessário:
-
• Verificar a Interdependência entre os processos;
-
• Conhecer e avaliar o negócio;
-
• Conhecer detalhadamente os
processos / sub-processos / atividades e tarefas da organização;
-
• Definir por quais processos deve-se iniciar o aperfeiçoam
ento;
-
• Identificar os problemas e as
causas destes problemas;
-
• Propor alternativas de solução considerando:
o Impactos nos indicadores de desem
penho o Tecnologia a ser utilizada o Custo operacional o Investim
entos e retorno o Prazo para im
plantação
-
• Contar com colaboradores
qualificados (competentes);
-
•Avaliar os tem
pos envolvidos
-
• Sempre que possível e/ou
necessário, adquirir recursos de hardw
are e software;
-
• Administrar os conflitos e
resistências dos colaboradores envolvidos nos processos a serem
otimizados;
-
• Disposição para investir todos os recursos disponíveis.
-
Desta forma, o processo de m
elhoria não pode ser conduzido com
base na tentativa e erro, pois desperdícios de tem
po e dinheiro não são perm
itidos nas condução dos negócios.
-
Daí a necessidade de que a racionalização dos processos seja im
plementado de
forma planejada.
-
Existem algum
as situações que indicam um
a prioridade de m
elhoria de determinados processos em
relação a outros. • M
udança da Estratégia; • Reclam
ações de Clientes; • Problem
as Interno (p.ex. desperdícios, demora,
retrabalho...); • Análise Crítica • M
onitoração de Indicadores • Avaliação de Satisfação / Insatisfação dos clientes; • Processos sendo m
elhores executados por outras organizações ou outras pessoas da própria organização.
-
Um
a Abordagem Intuitiva.
-
a.O
bjetivo:
O que se quer m
elhorar, reduzir, aum
entar, simplificar (dependendo das
medições realizadas).
-
b. Escopo: Identifica / define: •
Onde ocorre o processo (local, área, segm
ento, delim
itações); •
Os envolvidos (funções ou outros processos);
•O
s Recursos disponíveis; •
Os lim
ites do processo em questão (início e fim
); •
O M
omento em
que o processo ocorre.
-
c.Entender o Processo:
• Tarefas que compõe o processo,
preferencialmente, através de um
fluxogram
a
-
d.Aperfeiçoar:
•Propor um
novo processo; •
Identificar os aperfeiçoamentos;
•Identificar as otim
izações quanto à eficiência, eficácia e flexibilidade.
-
e.M
edir:
•Realm
ente melhorou? Realizando novas
medições de eficiência, eficácia e
flexibilidade
-
f.Padronizar:
•O
ficializar o novo processo; •
Comunicar e qualificar todos os
colaboradores envolvidos com o novo
processo.
-
Considerando o processo de Compra
a.O
bjetivo:
Reduzir o tempo de com
pra.
-
b.Escopo: Identifica / define:
•O
nde ocorre o processo (local, área, segm
ento, delimitações);
•O
s envolvidos (funções ou outros processos);
•O
s Recursos disponíveis; •
Os lim
ites do processo em questão
(início e fim);
•O
Mom
ento em que o processo ocorre.
-
c. Entender o Processo