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COMPENDIUM, NÚMERO 18. Julio, 2007. 37

PRODUCTIVIDADORGANIZACIONAL EN LAMEDIANA INDUSTRIA SUPERIORDEL MUNICIPIO IRIBARREN,ESTADO LARA – VENEZUELA

i nvestigación

José L. Rodríguez *Jorge A. Caldera**Yelitza E.Vega***

Profesores DAC-UCLA*[email protected]**[email protected]

***[email protected]

RESUMEN

sta investigación se realizó con la finalidadde determinar la productividad organiza-

cional en la Mediana Industria Superior del Mu-nicipio Iribarren, Estado Lara - Venezuela duranteel período Enero-Junio 2006. Para llevar a caboeste estudio descriptivo con diseño campo, setomó como muestra a 24 empresas a las que seles aplicó un cuestionario que denominamos POE(Productividad Organizacional en la Empresa)elaborado a partir del estudio de Kastner, Portelay Fragachan (1986). Los datos recopilados fue-ron organizados, codificados y tabulados; para suanálisis se relacionaron cifras absolutas y relati-vas, permitiendo estudiar las variables que indi-can el nivel de productividad. Los resultados se-ñalan que los componentes del modelo para de-terminar la productividad organizacional utili-zado en este estudio (eficacia, eficiencia y climade trabajo) se ubican, en una escala evaluativade 0 a 100 %, entre poca (30%) y mediana (70%)productividad. El estudio aporta elementos quecaracterizan a la Productividad Organizacionalen la Mediana Industria Superior del MunicipioIribarren: escaso fomento al trabajo en equipo,limitado reconocimiento al desempeño de los tra-bajadores y pocas estrategias para promover laparticipación en los procesos. En consecuencia,los resultados muestran una exigua realizaciónde actividades para su mejoramiento y actualiza-ción tecnológica.

Palabras clave: Productividad Organizacional,Calidad, Eficiencia, Clima de Trabajo, Compro-miso Gerencial.

COMPENDIUM, NÚMERO 18. Julio, 2007.

38 Productividad Organizacional en la Mediana Industria Superior del Municipio Iribarren, Estado Lara - Venezuela

ABSTRACT

his investigation was performed in order todetermine organizational productivity in the

mid upper industry of the Iribarren municipalityof Lara State in Venezuela during the period fromJanuary to June, 2006. To carry out this field studyof descriptive type, it was taken as sample 24companies to which a questionnaire that wenamed POE (initials in Spanish for OrganizationalProductivity in Company) was applied and madestarting from Kastner, Portela and Fragachanstudies (1986). The data compiled were organized,codified and tabulated; for their analysis, bothabsolute and relative figures, were relatedallowing to study the variable. Results show thatthe components of the Model to determine theorganizational productivity used in this study(efficacy, efficiency and work climate) aresituated in an appraisal scale between little (30%)and mean (70%) orgaiiizational productivity in themid upper industry of the aboye mentionedmunicipality. Besides, it was evident that work inteam was not promoted, few recognition to tlieworkers performance and scarce strategies inorder to encourage participation in the process,therefore, results showed little performance inactivities to their improvement and theirtechnological up-dating.

Key words: Organizational Productivity, Quality,Efficiency, Work Climate, ManagerialCommitment

38

ORGANIZATIONAL PRODUCTIVITYIN THE SUPERIOR MID INDUSTRYOF THE IRIBARREN MUNICIPALITY,LARA STATE - VENEZUELA

José L. Rodríguez*Jorge A. Caldera**Yelitza E.Vega***

Professors DAC-UCLA*[email protected]**[email protected]

***[email protected]


INTRODUCCIÓN

s profundos cambios del comerciomundial de las últimas décadas han

hecho necesario, la búsqueda de modelos máseficaces para lograr un adecuado crecimiento dela economía y mejorar las condiciones de em-pleo, ingreso y bienestar a la población.

La gestión productiva implica mejoramientode la calidad, incremento de la rentabilidad, me-jor posición competitiva, permanencia en el mer-cado, además de mayor estabilidad para los tra-bajadores. Todo esto reviste especial importan-cia para cualquier empresa; sin embargo, si estagestión no está fundamentada en una percepciónclara del término productividad, los resultados setraducen, en una disminución de las utilidades,pérdidas del mercado y menos beneficios paralos trabajadores y la sociedad en general.

El mejoramiento de la calidad y la producciónen todos los procesos administrativos y técnicos,es un requisito indispensable para la competen-cia global. Los beneficios de la productividad parael país se hacen palpables en los resultados micro-económicos y se perciben en el ámbito macro-económico. Estos abarcan, por una parte, desdela disminución del consumo de insumos importa-dos hasta el aumento de la receptividad de losproductos en el extranjero, y por otra, desde ladisminución del desempleo hasta el mantenimientodel poder adquisitivo de la población.

En el caso de las empresas venezolanas, laproductividad no ocupaba una posición importantepara la mayoría de los empresarios y de los ge-rentes en general (Páez, 1996), con excepciónde algunas que estaban influenciadas por las doc-trinas más antiguas de la ingeniería industrial (1)(Fergunson, 1962; Kaldor y James, 1981; Ringgsy Glenn, 1983). Fue a partir de la década de losochenta que se despierta un interés a nivel na-

cional por el tema con la creación de la “Comi-sión Venezolana de la Productividad y el Fondopara la Investigación y Mejoramiento de la Pro-ductividad (F.I.M. Productividad)”. Estas orga-nizaciones tienen un objetivo fundamental referi-do a fomentar la productividad en las empresasvenezolanas a través de la prestación de asisten-cia técnica necesaria.

En cuanto a las investigaciones se refiere, sehan logrado algunos avances importantes, tal esel caso de Kastner y otros (1986). Dichos auto-res trabajaron sobre un enfoque moderno de pro-ductividad para la década de los noventa, quesirviera de base para cualquier gestión en las em-presas venezolanas. No sólo estudiaron los fac-tores limitantes de la productividad, sino que di-señaron un modelo de gestión integral con el pro-pósito de lograr incrementos satisfactorios bajouna enfoque holístico.

Estudios realizados (Francés y Dávalos, 1993;Enrigth y otros, 1994) plantean que la economíavenezolana presenta una alta turbulencia caracte-rizada por un significativo aumento en los preciosdel consumidor nacional, elevado costo del dinero,presiones salariales, conflictos laborales, incer-tidumbre en el suministro productivo, incrementode la competitividad por la apertura internacionaly la baja productividad. En la actualidad estaevaluación no ha sufrido cambios significativos,se puede decir que se han incorporado nuevoselementos como incertidumbre política, social yeconómica, que obliga a los gerentes venezolanospor la naturaleza, su rol y por razones diversas, aevaluar la productividad de las organizacionesdesde el punto de vista integral.

Es pertinente destacar, que el modelo propues-to por Kastner y otros (1986), representa unmeritorio aporte al parque industrial venezolano,y hasta ahora no ha sufrido modificaciones en suconcepción sobre el enfoque de productividad.


Incluso, hemos encontrado evidencia, donde seutiliza con frecuencia dicho enfoque para anali-zar elementos como cultura, disposición al cam-bio y motivación en empresas manufactureras(Landaeta, 1995; Saldivia, 1996; Bonfante, 1996;Prado y otros, 2003).

Esta propuesta sirve de base para la investi-gación que se presenta, cuya finalidad es el estu-dio de la productividad organizacional bajo el en-foque de Kastner y otros (1986), en las Media-nas Empresas Superior del Municipio Iribarren,Estado Lara - Venezuela y determinar si existenen estas empresas elementos formales que dencuenta de la utilización del referido enfoque.

En consecuencia, el estudio tiene como obje-tivo central diagnosticar la productividadorganizacional en la Mediana Industria Superioren el Municipio Iribarren del Estado Lara - Ve-nezuela según el Modelo de Kastner y otros(1986). Para alcanzar dicha intención se preci-san los siguientes objetivos específicos:

Estudiar los elementos del enfoque modernode la productividad: Gerencia participativa,actitud hacia la tecnología, visión global, pro-gramación de la calidad y la productividad, ycompromiso gerencial.

Evaluar los componentes del modelo de pro-ductividad organizacional, como son efica-cia, eficiencia y clima de trabajo en la Me-diana Industria Superior del MunicipioIribarren.

La investigación se orientó a diagnosticar, du-rante el período Enero - Junio 2006, la producti-vidad organizacional en la Mediana Industria Su-perior del Municipio Iribarren, Estado Lara -Venezuela (2) . Se utilizó como fundamento el es-tudio realizado por Kastner y otros (1986); to-mando como elementos de análisis: el Compro-

miso Gerencial, la Gerencia Participativa, Acti-tud hacia la Tecnología, Relación entre Producti-vidad y Calidad y la Visión Global.

La investigación está estructurada por un pri-mer apartado introductorio, donde se define ydelimita el planteamiento del problema, objetivosy alcance. Como segundo apartado se considerael estado de la cuestión de la productividad me-diante una revisión de la literatura. El tercer apar-tado explica la metodología de investigación em-pleada. Como cuarto apartado se analizan losresultados en función de los objetivos planteados.Por último, se muestran las conclusiones sobre lasituación actual de la Mediana Industria Superiorreferido a la productividad organizacional.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

El término de productividad no ha logrado unconsenso generalmente aceptado. Distintos au-tores ofrecen diferentes definiciones y los geren-tes, dependiendo de la posición jerárquica en laorganización, de las actividades del cargo y delos antecedentes profesionales, ofrecen definicio-nes parciales y sesgadas; lo cual evidencia la com-plejidad del tema y la existencia de más de unenfoque para abordarlo; es decir, no existe unadefinición universalmente aceptada del conceptode productividad y de cual es la mejor forma demedirla.

Enfoque tradicional de productividad

El enfoque tradicional surge por influencia delas viejas doctrinas de la ingeniería industrial, quedesde el Taylorismo viene preocupándose por laproductividad laboral y enfatiza que la clave de laproductividad radica en aumentar la cantidad deproductos, disminuyendo el consumo de recur-sos; a través de un conjunto de técnicas diseña-das para tal fin. Una de las definiciones más acep-tadas por el enfoque tradicional acerca de pro-


ductividad es “la relación entre la cantidad físicade bienes y servicios obtenidos en un períododeterminado y la cantidad de recursos sacrifica-dos en lograrla” (Gómez, 1985: 6); es decir, elenfoque tradicional se concentra en el conceptode eficiencia organizativa.

Tomando en consideración las diversas inves-tigaciones realizadas a partir de la década de losochenta acerca de la definición y comprensiónde la productividad (Kuene, 1983; Riggs y Glenn,1983, Ferguson, 1985) se observa que existe con-fusión en relación con otros términos como son:la eficiencia, efectividad, rendimiento y rentabili-dad; debido a que la productividad ha sido anali-zada desde el punto de vista parcial y no integral.

La postura tradicional define la productividadcomo la transformación de recursos en produc-tos y servicios. En la actualidad “implica la mejo-ra del proceso productivo, representando unacomparación favorable entre la calidad de recur-sos utilizados (inputs) y la cantidad de bienes yservicios (outputs) obtenidos” (Render y Heizer,2001: 16).

En ese mismo orden de ideas, Davis yNewstrom (1993: 112) la definen como, “la rela-ción que existe entre la producción total y el re-sultado final (outputs), y los recursos tiempo, di-nero y esfuerzo (inputs) utilizados para lograrla.Es decir, si se incrementa la producción con lamisma cantidad de recursos, se obtiene una ma-yor productividad, al igual que si se emplean me-nos recursos para lograr la misma meta”.

Es importante resaltar que una de las defini-ciones generalmente aceptada por la comunidadcientífica (Kurosawa, 1983, Noori, 1997; Blan-co, 1999; Chase y otros, 2000) es el significadodel proceso físico (3) usado por muchos econo-mistas, “productividad es la relación entre los pro-ductos y uno o más de los recursos usados en el

proceso de producción” Krajewski y Ritzman(2000:10).

Es por ello que se dice que la productividades una condición necesaria, pero no suficientepara el éxito económico, puesto que con ello sólose garantiza la obtención del producto, sin consi-derar otras variables como la colocación del bienen el mercado, su distribución, análisis de mer-cado y servicio postventa, entre otras, las cualestambién inciden en el logro de los beneficios. Enresumen, mientras más alto sea el nivel de pro-ductividad del proceso físico, mayor será la pro-babilidad que una entidad sobreviva y prospereeconómicamente.

Otro concepto a señalar es el de Noori (1997),la productividad es una medida de la eficienciaque indica que tan bien una compañía consumelos recursos en un período determinado. Los pro-ductos son iguales por lo general al valor total delos bienes y servicios producidos durante ese pe-ríodo, mientras que los insumos son iguales a losrecursos para fabricar el producto. “La ganan-cia de productividad equivale a la tasa de cam-bio del producto con respecto al insumo” (Noori,1997: 45).

En este sentido, los conceptos del enfoquetradicional poseen una visión parcial de fenóme-no, y subvaloran otros elementos fundamentalesen las organizaciones, principalmente el recursohumano, se limitan al proceso físico, a la eficien-cia, efectividad, rendimiento y rentabilidad. Laproductividad es un componente esencial de lasociedad y desde una óptica sistémica, va mu-cho más allá de los meros aspectos físicos ycuantitativos.

A continuación se ofrece una serie de defini-ciones integrales de Productividad, las cuales pre-tenden sustentar el estado de la cuestión.

Perel y otros (1991) consideran que lograr la


productividad es alcanzar el desideratum demaximizar la creación de riqueza de todos losrecursos como hombre, tiempo, ideas, informa-ción y los insumos materiales. En la actualidadhay que enfatizar tres (3) elementos que dife-rencian la concepción de productividad: en pri-mer lugar los trabajadores, los cuales han cam-biado sus necesidades, metas y deseos. Hoy lostrabajadores se valoran más y exigen mejor cli-ma de trabajo y oportunidades. El segundo ele-mento es la tecnología, que a medida que avanzaejerce un impacto sobre métodos y procesos es-tablecidos, exigiendo que el recurso humano estémás capacitado. El tercer elemento es la res-ponsabilidad por la productividad, que en la ac-tualidad no recae solamente en el gerente, sinoque debe ser compartida por los trabajadores yaceptadas por todos los miembros de la organi-zación (Blanco, 1999).

Por otra parte, Robbins (1996) presenta unmodelo de explicación y predicción de la produc-tividad, que se puede observar en la Figura 1, enél se explica que el ámbito personal admite quela percepción y de la adecuación entre el indivi-duo y el trabajo repercute directamente en el ren-dimiento. Todo lo que ocurre es interpretado porél, su sistema de percepción lo filtra constituyén-dose en un potente moderador. Además existenindividuos que se adaptan mejor a unos trabajosque a otros. Una adecuación deficiente desme-jorará la capacidad del empleado y reducirá sumotivación.

Los factores de grupo pueden favorecer omermar la productividad. Las normas pueden es-timular al empleado a alcanzar una mayor o me-nor productividad, la fuerza con que éstas afec-ten el comportamiento dependerá de la cohesióndel grupo. Mientras más cohesión tenga el grupomayor será la influencia de las normas. Un estilode liderazgo adecuado estimulará a una produc-tividad más elevada, por el contrario, un grado

de conflicto perjudicará la productividad de la or-ganización.

Por último, el modelo de Robbins (1996) re-conoce que la estructura de la organización, suspolíticas, procedimientos y cultura afectan la pro-ductividad. Cuando se ha planificado y diseñadodebidamente la estructura de la organización enrespuesta a los factores de contingencia y a lavisión directiva, los puestos de trabajo y el am-biente físico favorece altamente la productividad,dado que el recurso humano cuenta con elemen-tos básicos para alcanzar su pleno rendimiento ypotencial, incluso, otros elementos como la eva-luación del desempeño y los sistemas de incenti-vos influyen en la motivación, y por ende en laproductividad.

Bain (1982) sostiene que productividad nosolamente es un ratio producto / insumo, sino unamedición donde se combinan y utilizan adecua-damente los recursos para alcanzar resultados es-pecíficos y deseados. Riggs y Glenn (1983), afir-man que la organización genera un producto oservicio; al hacerlo consume recursos bajo la di-rección de un personal. Los recursos incluyenmáquinas, capital, tierra, materia prima y ener-gía. La gente consiste en supervisores, profesio-nales, operadores, entre otros. La gerencia guíael talento humano a fin de utilizar los recursosfísicos para producir a tiempo y correctamente (4)una determinada cantidad de productos con unnivel específico de calidad. Todos estos factoresrepresentan la productividad. Kurosawa (1983:23) aporta que “la productividad es el principioque rige las relaciones entre los seres humanos yla naturaleza y se presentan en diferentes for-mas: ecológicos, tecnológicos y productivos”.

Según Everett y Ebert (1991: 47), eficiencia,productividad y desempeño “son términos que tien-den a ser empleados de una manera indistinta al


tratar el tema del comportamiento y logro. Laeficiencia y la productividad se refieren a la rela-ción de producción / los insumos, pero el desem-peño que incorpora eficiencia y productividad esmás general”. Buffa y Newman (1984) asegu-ran que la productividad se refiere a la relaciónentre lo que se produce (producción obtenida) ylo que se utiliza para producir (recursos consu-midos).

Para Ferguson (1985: 17) la “productividades simplemente la relación entre los productosgenerados por un sistema y los insumos suminis-trados para crear esos productos. Los insumosen la forma general de trabajo (recursos huma-nos), de capital (financiero y físico), energía, ma-teriales, entre otros, que se introducen en el sis-tema. Estos recursos se transforman en produc-tos (bienes y servicios)”.

Por su parte, Render y Heizer (2001: 18) se-ñalan que “la productividad implica la mejora delproceso productivo y este sistema productivo ofre-ce la conversión de insumos en salidas. Las sali-das son bienes y servicios e incluyen rubros tandiversos como armas, mantequilla, educación, sis-temas judiciales mejorados, entre otros”, de allíla importancia de la medición de la productivi-dad, puesto que es una manera idónea para eva-luar la habilidad de un país para ofrecer una me-jora en el nivel de vida de sus habitantes.

En el contexto venezolano, se han desarrolla-do algunas investigaciones de productividad y unade las más significativas fue la realizada en unamuestra de treinta y cinco (35) empresas manu-factureras de tamaño mediano y grande por losinvestigadores Kastner, Portela y Fragachan enel año 1985, lo que permitió identificar diversosfactores que influyen en el logro de una gerenciamás efectiva en cuanto a calidad y productivi-dad.

Enfoque Moderno de Productividad

En la década de los ochenta se ha desarrolla-do un concepto de productividad, específicamen-te en el año 1986 Kastner, Portela y Fragachanproponen un modelo para la gerencia de la pro-ductividad en Venezuela, tratando de adoptar unprograma integral de productividad para que lagerencia venezolana pueda considerarlo como es-trategia de mejoramiento en cada una de susempresas (5) .

El modelo está estructurado sobre la base delas interrelaciones entre los sistemas, el recursohumano y la cultura. Los sistemas están clasifi-cados en: sistemas blandos y sistemas duros, losprimeros se refieren a todos aquellos sistemasgerenciales que caracterizan los procesos de tomade decisiones y de control operativo que rigen enla organización. Los sistemas duros están referi-dos al aparato productivo de la empresa, es de-cir, los que tienen que ver con la maquinaria ycon los conocimientos técnicos necesarios paraoperar el proceso de producción.

Por cultura organizacional se entiende la to-talidad de los patrones de conductas adquiridasen la organización, que son características de susmiembros. Incluye los principios, políticas, pro-cedimientos, valores, esquemas de autoridad yresponsabilidad, actitud frente a los cambios tec-nológicos, entre otras. Las relaciones entre es-tos tres componentes interactúan, produciendoáreas comunes entre ellos, dando como resulta-do la eficacia, eficiencia y el clima de trabajoque a la vez se interrelacionan surgiendo otra áreacomún que es considerada la productividadorganizacional (Blanco, 1999).

A continuación se detallan las interrelacionesque se forman entre los componentes del Mode-lo: La primera interrelación entre culturaorganizacional y los sistemas genera la eficien-


cia, es decir, el cómo se hacen las cosas en laorganización, en donde los sistemas proveen lasherramientas y los elementos culturales condi-cionan la manera de hacerla determinando lacapacidad de las empresas para realizar las co-sas correctamente (ver figura 1).

La segunda interrelación entre los sistemas yel recurso humano definen la eficacia, es decir,el uso adecuado de los sistemas por parte delrecurso humano y que son correctas para la or-ganización.

La tercera interrelación, que existe entre loselementos que componen la cultura organizacionaly el recurso humano, producto de la adaptabili-dad de las personas a los principios, políticas, va-lores, procedimientos, creencias, actitud a loscambios tecnológicos, entre otros, definen lo quese denomina clima de trabajo. (ver figura 1).

Por último la cuarta intersección entre los trescomponentes, significa hacer las cosas con efi-ciencia y eficacia (hacer lo correcto correcta-mente (6) en un clima de trabajo óptimo caracte-riza lo que se conoce como ProductividadOrganizacional. (ver figura 1).

Fuente: Adaptado de Kastner y otros (1986)

FIGURA 1VALIDACI N DEL MODELO DE PRODUCTIVIDADÓ

Gerencia Participativa

Actitud haciala tecnología

RelaciónProductividadCalidad

Visión Global

Elementos del NuevoEnfoque de Productividad Componentes del Modelo Factores Limitantes

Sistemas Recursos

RecursosHumanos

TradiciónIndustrial

Cultura ActitudGerencial

Gobierno

COMPROMISO

GERENCIAL


La validación del Modelo de Productividadorganizacional se basa en su capacidad de in-corporar los elementos señalados por la visiónintegral de la productividad organizacional (VerFigura 1) tales como: compromiso gerencial, ge-rencia participativa, actitud hacia la tecnología,

relación entre productividad y calidad, visión glo-bal, tomando en consideración los factores quelimitan su logro como son: los recursos, la tradi-ción industrial, la actitud gerencial y el gobierno,los cuales son descritos a continuación en el cua-dro 1:

Cuadro 1. Elementos de la Visión Moderna de la Productividad

Fuente: Kastner y otros (1986.)


na Industria Superior del Municipio Iribarren delEstado Lara - Venezuela.

Universo, Población y Muestra

El universo de esta investigación está confor-mado por el número de empresas ubicadas en lacategoría de Medianas Industrias (Superior e In-ferior) establecidas en el Municipio Iribarren,Estado Lara - Venezuela, según censo industrialpor estrato de ocupación para el año 2002 delInstituto Nacional de Estadísticas (INE), que es-tablece un universo de 113 empresas. En el cua-dro 3 se presenta la distribución según rama deactividad industrial.

La población objeto de estudio está confor-mada por la Mediana Industria Superior con unnúmero de trabajadores entre 51 y 100 (7) .

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio corresponde a una inves-tigación descriptiva con diseño de campo, puestoque se centra en el estudio sistemático de pro-blemas de la realidad, mediante el uso de méto-dos de investigación, a fin de describirlos e inter-pretarlos y así comprender su esencia.(Hernández y otros 1999).

Dentro de este tipo de diseño un subgrupodefinido como transeccional, se basa en la reco-lección de datos de un solo momento y en untiempo único, describiendo variables y analizán-dolas bien sea de cómo inciden o de cómo seinterrelacionan en un momento dado (Hernándezy otros 1999). Para el caso específico de la in-vestigación, lo datos obtenidos fueron recolecta-dos en el año 2006 (tiempo único) y en la Media-

Fuente: INE (2002)

Cuadro 2. Distribución de empresas según rama industrial


La muestra seleccionada para realizar el estudio se obtuvo aplicando la técnica de MuestreoEstratificado Aleatorio (MEA), por afijación proporcional, que permite tomar en consideración el pesoque tiene cada sector del universo en la selección de la muestra, utilizando para ello una hoja decálculo diseñada en Excel versión 2003. En el cuadro 5 se señala la muestra seleccionada.

Una vez seleccionada la muestra se procedió a escoger las fuentes de información que conformanlos sujetos de estudio, utilizando para ello la tabla de números aleatorios, siendo encuestados 140trabajadores ubicados en los distintos niveles (estratégico, medio y operativo) de la estructura orgáni-ca de las empresas seleccionadas.

Cuadro 3. Distribución de la población sujeta a estudio según rama de actividad industrial desempe-ñada

Fuente: INE (2002)

Cuadro 4. Distribución de la muestra según rama de actividad Industrial

Fuente: INE (2002)


Procesamiento y Análisis de la Información

Para el procesamiento de la información, seprocedió en primer lugar a la elaboración de unamatriz de vaciado de datos, cuestión que facilitóel traslado de las respuestas por ítems yencuestados. Seguidamente, se procedió a latabulación de datos por conteo, tanto horizontalcomo vertical, generando un subtotal por ítems eincorporando una columna para la relación por-centual en cada ítems.

Para realizar la tabulación de los resultadosse procedió a agrupar los ítems por dimensiones,sub-dimensiones e indicadores, considerando losregistros totalizados de la opinión de cada sujetoestudiado según el instrumento aplicado. Poste-riormente, la información recabada se utilizó enuna matriz de registro, dando como resultadovarias tablas comparativas por instrumento. Elresumen de los datos de la matriz se trasladó auna Hoja de Cálculo Electrónica (Microsoft Excel,2003), a fin de elaborar los cuadros con sus res-pectivos gráficos.

En general, se aplicaron técnicas de estadís-tica descriptiva para cada uno de los ítems utili-zando la distribución de frecuencias absolutas, yla frecuencia relativa para el análisis porcentual,el cual permitió evaluar la variable de este estu-dio. Luego de la esquematización de los cuadrosy gráficos se incorpora la presentación del análi-sis e interpretación de la información obtenida.Cabe destacar, que por el hecho de aplicarse unaestadística descriptiva, no es posible extrapolarlos resultados (no hay inferencia estadística) a lapoblación total, sin embargo puede servir de puntode referencia para futuras investigaciones.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Para analizar la productividad organizacionalde la Mediana Industria Superior del MunicipioIribarren del Estado Lara en Venezuela, se estu-diaron los elementos del enfoque moderno tales

como: Gerencia participativa, actitud hacia la tec-nología, visión global, programación de la calidady la productividad y compromiso gerencial, climade trabajo, eficiencia y eficacia. Los resultadosobtenidos se representan en cuadros que refle-jan las frecuencias absolutas y porcentuales, ade-más del análisis de los datos, para los cuales seconsideró el promedio total de cada una de lascategorías de respuestas.

El análisis del cuadro 6, determinó que en elsector industrial objeto de estudio un 63% de losencuestados opinan que existe un clima de tra-bajo donde la gerencia participativa es muy es-casa debido a que los supervisores inmediatossolicitan poca opinión en relación con el trabajoque realizan los empleados, situación que incideen la planificación de la empresa puesto que nose toma en cuenta la participación de los trabaja-dores ni se propicia la colaboración y coordina-ción entre los mismos.

Por otra parte, el 100% de los encuestadosseñalan que la organización nunca o casi nuncaestimula el trabajo en equipo ni reconoce el tra-bajo realizado por su personal. También se ob-serva que un 43% de los sujetos encuestados in-dican que nunca o casi nunca se estimula la for-mación de equipos gerenciales para que tenganun alto desempeño, condición fundamental en lagestión de las organizaciones modernas.

En resumen, en relación con el promedio ge-neral de la sub variable Clima de Trabajo, se pudoobservar que en un 63% de los consultados con-sidera que entre nunca y casi nunca se estimulaun clima de trabajo positivo elemento que inducea una debilidad en aspectos tan importantes comoson la participación, comunicación, la interrelaciónentre los miembros de la organización y su siner-gia, compromiso, entre otros factores vitales parael logro de una productividad en donde la partici-pación del recurso humano es fundamental porno decir imprescindible.


No. de Encuestados: 140Fuente: Instrumento POE

Cuadro 5. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a lasubvariable: Clima de Trabajo y medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.

No. de Encuestados: 140Fuente: Instrumento POE (8)

Cuadro 6. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a lasubvariable: Eficiencia y medida a través de la dimensión Actitud hacia la Tecnología.


podría decir que el aspecto referido a la relaciónentre productividad y calidad en donde se eva-lúan aspectos referidos a asesorías para la aten-ción al cliente, planes para mejora de la calidad,mejora en los procesos de trabajo, participaciónde la gerencia en los programas de calidad y/oproductividad y las sugerencias de clientes, entreotros, pudieran ser catalogados como mediana-mente satisfactorios, puesto que existen elemen-tos como el desarrollo de planes para la mejorade la calidad donde el mayor porcentaje de res-puestas (64%) se ubica entre nunca y casi nun-ca, lo que representa una debilidad para cualquierorganización que pretenda hacer de la calidad yla productividad algo más que un slogan o cliché.

Los datos del cuadro 7 en relación a la sub-variable Eficiencia medida a través de losindicadores Actitud hacia la tecnología, eviden-cia una mayor concentración de respuestas enlas alternativas casi nunca (28%) y algunas ve-ces (33%), lo cual pone de manifiesto una defi-ciencia en el manejo de herramientas y técnicaspara el uso del tiempo, verificación y retroalimen-tación en el proceso productivo, diseño y rediseñode productos, mejoras y actualización tecnológi-ca, políticas de uso óptimo de recursos y capaci-

Cuadro 7. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a lasubvariable: Eficacia y medida a través de la dimensión Visión Global.


tación en la puesta en práctica de nuevas tecno-logías, entre otros. Factores éstos que soncruciales a la hora de buscar un manejo racionalde los recursos utilizados en los procesos pro-ductivos de cualquier organización que pretendarealizar una gestión correctamente, reflejando unaactitud nada positiva en este aspecto por partede las empresas estudiadas y que pudiera ser unagran debilidad al emprender estrategias compe-titivas en el sector.

En atención al cuadro 8 se puede observarcomo las empresas sujetas a la muestra en un57% de las respuestas se ubica en la opción al-gunas veces en los aspectos ligados a la evalua-ción de los planes operativos, uso de sistemas deplanificación y control de los servicios y produc-tos que se ofrecen al cliente, así como la delega-ción efectiva para la consecución de las metas,lo cual evidencia un manejo poco efectivo de loselementos o herramientas que garanticen el lo-gro de las metas propuestas por la organización.

El análisis del cuadro 9 permite apreciar quelos porcentajes más altos se ubican en algunasveces (39%) y casi siempre (35%) por lo que se


Cuadro 8. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a lasubvariable: Relación entre Productividad y Calidad y medida a través de la dimensión Calidad y laProductividad.


Cuadro 9. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a lasubvariable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso Gerencial.


De igual manera se puede observar que un 80% de los encuestados afirman que sólo algunasveces son tomadas en cuenta las sugerencias del cliente para la propuesta de mejoras en la calidad,aspecto que evidencia una debilidad en la búsqueda de la satisfacción del cliente como elementofundamental en cualquier programa para la mejora de la calidad y productividad organizacional puestoque es el cliente la razón de ser de cualquier organización moderna.

Al observar el cuadro 10 se distingue como las frecuencias más altas se ubican entre casi siempre(32%) y siempre (43%), lo que podría tomarse como una fortaleza para las empresas estudiadas, yaque esto pone de manifiesto el interés y compromiso que existe por parte de la gerencia para asumirlos retos que impone la búsqueda de la calidad y productividad, condición sine qua non en el modelo


Cuadro 10. Distribución de las frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Clima de Trabajo,Eficiencia y Eficacia.

Fuentes: Cuadros 6, 7, 8, 9 y 10

Al analizar los resultados obtenidos en el cua-dro 11 se evidencia que los componentes delmodelo para determinar la productividadorganizacional utilizado para este estudio, éstosse ubican en las categorías casi nunca (30%) yalgunas veces (70%) lo que llevado a la escalaevaluativa planteada en el marco metodológicoubica a la Productividad Organizacional de laMediana Industria Superior del MunicipioIribarren del Estado Lara - Venezuela en unacategoría entre Mediana y poca ProductividadOrganizacional.

CONCLUSIONES

El estudio aporta elementos que caracterizaa la Productividad Organizacional en la MedianaIndustria Superior del Municipio Iribarren del Es-tado Lara - Venezuela, concretamente en los si-guientes aspectos:

En la gerencia participativa encontramos quelas empresas encuestadas nunca o casi nuncapromueven la participación de sus trabajadores,además fomentan muy poco el trabajo en equipo

y la formación de equipos gerenciales de alto des-empeño.

Es evidente que se debe internalizar la idea deformar gerentes con visión de líderes, estrategasque dirijan las organizaciones hacia el éxito y seancapaces de insertarse en un mercado competiti-vo y globalizado, gerentes íntegros, honrados ycon ética por el trabajo. Además, ser concientede las necesidades de sus trabajadores y seancapaces de trabajar unidos haciendo de sus orga-nizaciones dignos ejemplos de empresas produc-tivas.

En lo referido a la actitud hacia la tecnologíalos resultados indican una inadecuada actitud fren-te a este elemento. En consecuencia, debe plan-tearse la necesidad de realizar una apertura tec-nológica, sin temor ni reservas ya que representaun recurso vital que debe ser manejado y enten-dido por todos los miembros de la industria.

En lo que respecta a la visión global encontra-mos que las medianas industrias estudiadas nun-ca o casi nunca tienen una visión integral sobre la

propuesto por los autores utilizados para esta investigación; vale la pena mencionar también que 71%de los encuestados afirman que en sus empresas casi nunca se utiliza un sistema formal para lamedición de la productividad lo que apunta hacia una debilidad al momento de querer evaluar lagestión de los recursos en cualquier organización.


productividad y su aplicación en las distintas áreasde la organización. Por tanto, si se orientan enproducir bajo el enfoque de calidad-productivi-dad, mayor posibilidades tendrán de superviven-cia, al lograr un mejor nivel de competitividad.

La relación entre la productividad y calidaddemuestra que las industrias encuestadas consi-deran que oscila entre algunas veces y casi siem-pre, resultados que pudiera ser visto como favo-rable, al tener en cuenta que los conceptos decalidad y productividad no son aislados sino quepor el contrario son directamente proporciona-les. Sería oportuno generar una cultura de medi-ción y evaluación de la productividad, a fin deque todos entiendan y sean capaces de mejorarcontinuamente.

En compromiso gerencial como componentefundamental del modelo de productividadorganizacional, los resultados demuestran que lasindustrias tienen en cuenta este elemento dentrode su gestión, lo que representa un aspecto favo-rable para la búsqueda de una mejor productivi-dad organizacional, puesto que se considera elpunto de partida del modelo estudiado. Al consi-derar este aspecto, se facilita la instrucción parapreparar y responsabilizar a los trabajadores dehacer las cosas bien desde la primera vez, evi-tando los reprocesos, lo que contribuye a unamayor productividad.

Otro objetivo propuesto en el estudio era elreferido a la evaluación de los componentes delmodelo en cuestión, pudiendo concluir con lo si-guiente:

El clima de trabajo se ubica en la escalaevaluativa entre mediano y poco grado, lo quepermite inferir que el personal de las industriastomadas como muestras no han logrado una adap-tabilidad o acoplamiento entre su “cultura” y la“cultura organizacional”, por ende no puede ha-

blarse de un clima de trabajo positivo que procu-re una mejor productividad. Sin embargo, se debebuscar la integración del recurso humano con laorganización, por ser el elemento dinamizador detodo proceso de mejora continua y su participa-ción debe ser en todos los niveles de la estructu-ra (Davis y Newstrom, 1993; Robbins, 1996).

Los resultados de eficacia evidencian que lamayoría de las industrias se sitúa entre poca ymediana, siendo la tendencia hacia una medianaeficacia. Esta situación refleja los deseos de lagente por hacer las cosas en forma correcta.

El último componente evaluado fue la eficien-cia donde más de la mitad de los encuestadosrespondieron entre casi nunca y algunas veces.Estos resultados ubican este componente entrepoca y mediana eficiencia, pudiendo inferirse conello que medianamente los trabajadores se es-meran en realizar las cosas correctamente, esdecir, son capaces de realizar sus actividades conuna actitud favorable. No obstante, este resulta-do no es del todo satisfactorio puesto quecuantitativamente sus valores son bajos, de allíla importancia del refuerzo de este componente,ya que representa una debilidad del recurso hu-mano y no una fortaleza.

La combinación efectiva de algunos aspec-tos descritos anteriormente, podrán permitir a estesector crecer y ser más competitivo, para lograrsu supervivencia en un mundo empresarial que,desde hace tiempo, se ha globalizado e ineludi-blemente nos impacta.

Por último, sería interesante evaluar los fac-tores que limitan el logro de una productividadorganizacional en este sector como: recursos, tra-dición industrial, actitud gerencial y gobierno. Deesta manera se lograría la valoración integral delmodelo aquí estudiado, y no considerado en estainvestigación.


NOTAS

(1) Se refiere al concepto clásico y neoclásico don-de la productividad es entendida como un ratio:producción / insumos.

(2) El Estado Lara cuenta con 7 municipios, segúnel Instituto Nacional de Estadísticas (INE)Iribarren agrupa más del 90 % del parque indus-trial.

(3) Se refiere a la transformación de los recursos(capital, máquinas, tierra, materia prima, ener-gía y recurso humano) en bienes y servicios.

(4) En este caso se refiere a eficiencia en la utili-zación de los recursos.

(5) El enfoque tradicional sólo considera la produc-tividad como un ratio: producción / insumos, esdecir un análisis cuantitativo. Sin embargo, elenfoque de Kastner y otros (1986) incorpora ele-mentos cualitativos como gerencia participativa,actitud hacia la tecnología, relación productivi-dad - calidad y visión global. Esta concepciónpermite un análisis integral, al combinar elemen-tos cuantitativos y cualitativos.

(6) Lo correcto se refiere sólo al cumplimiento delobjetivo o propósito, sin considerar el uso de losrecursos (eficacia). Lo correcto correctamente serefiere al cumplimiento del objetivo (eficacia) ha-ciendo uso eficiente de los recursos. Es decir,en este caso se cumple con la eficacia y la efi-ciencia, generando en consecuencia Productivi-dad Organizacional, conocida también comoefectividad.

(7) Según el INE, considera como Mediana Indus-tria Superior aquellas empresas que presentenuna plantilla que oscile entre 51 y 100 trabajado-res y Mediana Industria Inferior las que mues-tren una plantilla entre 20 y 50 trabajadores.

(8 ) Productividad Organizacional Empresarial. Cues-tionario aplicado al personal de las organizacio-nes seleccionado como muestra y que tienecomo objetivo obtener información sobre la pro-ductividad. Está compuesto de varios ítems,donde cada uno se evalúa en una escala de 1 a5 puntos: "NUNCA 1" "CASI NUNCA 2" "ALGU-NAS VECES 3" "CASI SIEMPRE 4" "SIEMPRE 5".(Ver anexo 1).

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Fuente: Adaptado de Kastner, Portela y Fragachan (1986).

ANEXO 1CUESTIONARIO P.O.E.

PLANTEAMIENTOS

Nunca Casi Nunca

Algunas Veces

Casi Siempre Siempre


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1 2 3 4 5

1 Promover el respeto de los empleados como gente valiosa para la organización, aumenta su responsabilidad con la orga-nización

2. Se discute la asignación de metas con el supervisor inmediato.

3. En esta organización se planifican las actividades con la participación de todos.

4. El supervisor inmediato solicita la opinión de su equipo en relación con el trabajo.5. En la organización se estimula el traba-jo en equipo. 6. En la organización se reconoce el trabajo a través de bono, empleado del mes, diploma, etc.

7. En la organización se promueve la discusión abierta y sincera de los problemas.

8. En la organización se propicia la colaboración y coordinación entre los empleados.

9. En esta organización existe un flujo de información constante e idóneo entre diferentes niveles jerárquicos.

10. Esta organización capacita y adiestra continuamente al personal.


PLANTEAMIENTOS

Nunca Casi Nunca

Algunas Veces



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1

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1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

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11. El ambiente de trabajo en esta organi-zación permite a los empleados desa-rrollar actitudes y habilidades.

12. Existe formación de equipos geren-ciales de alto desempeño.

13. Le otorgan al empleado cierta auto-nomía en la concepción y realización de actividades que mejoran el desempeño en la organización

Actitud Hacia la Tecnología

14. En esta organización las metas están claramente definidas.

15. Actualmente existen sistemas presu-puestarios en la organización.

16. Las actividades administrativas y operativas se rigen a través de lo presu-puestado.

17. Las metas y los objetivos de la orga-nización se relacionan directamente con lo presupuestado.

18. El presupuesto se utiliza como meca-nismo de control.

19. Se realizan las actividades en el tiempo asignado.

20. La organización verifica y comprue-ba la realización de las actividades con el fin de que sirva de retroalimentación.

21. La organización continuamente crea y desarrolla nuevas metodologías de prestación de servicios para los clientes.

22. Constantemente se ofrecen nuevos productos a los clientes.


PLANTEAMIENTOS

Nunca Casi Nunca

Algunas Veces



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23. Se realizan actividades de mejora-miento y actualización tecnológica.

24. Existen políticas de uso óptimo de recursos, que guían al personal a obtener mejores resultados con nuevos esfuer-zos.

25. Se realizan mejoras en los sistemas de información con la finalidad de mejo-rar los procesos.

26. Se capacita al personal en el uso de nuevas tecnologías.

27. Existen formas de control adecuadas para el seguimiento de los objetivos y metas.

Visión Global

28. Se elabora un plan Operativo (Mensual, anual)

29. La delegación efectiva de autoridad contribuye al logro de las actividades asignadas y de las metas planificadas.

30. La organización utiliza sistemas de planificación y control de los servicios que se ofrecen al cliente.

31. La organización evalúa el Plan Ope-rativo.

32. Se presentan problemas por disponi-bilidad de productos e insumos para la venta ó prestación de servicio.

33. Las responsabilidades están bien definidas y se les comunica adecuada-mente a todos los responsables directa e indirectamente sobre sus metas.


PLANTEAMIENTOS

Nunca Casi Nunca

Algunas Veces


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1

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1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Programación de la Calidad y la Productividad34. El empleado recibe oportunamente la información y recursos necesarios para el logro de las metas.35. La organización continuamente ela-bora y aplica procesos y/o mecanismos de captación de clientes.36. La organización asesora continua-mente al personal sobre atención y servi-cios que se pueda prestar al cliente.37. Se elaboran planes para mejorar la calidad.38. La organización continuamente crea y desarrolla nuevas metodologías de captación de nuevos clientes.

39. Un cliente satisfecho y bien servido es el compromiso de todos los miembros de la organización.40. Las acciones de cada empleado contribuyen en la mejora de los procesos de trabajo.41. La alta gerencia participa y se compromete en la planeación y ejecu-ción de los programas de mejora de calidad y productividad.

42. Las sugerencias por parte del cliente son tomadas en cuenta por la gerencia de la organización para la mejora de la calidad.Compromiso Gerencial

43. Usted cree estar haciendo una contri-bución significativa a las metas propues-tas por la organización.44. La alta gerencia tiene responsabi-lidad directa en el uso óptimo de los recursos disponibles de la empresa.45. Se involucra la alta gerencia en el diseño, ejecución de Programas de Calidad.46. Se utiliza algún sistema para la medi-ción de la productividad.

productividad organizacional en la mediana industria ... · 38 productividad organizacional en la...

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