prof. dr. heiner dunckel a&o-psychologie wise 2012 1.zusammenfassung 2.individuelle differenzen...

Prof. Dr. Heiner Dunckel A&O-Psychologie

WiSe 2012

1. Zusammenfassung

2. Individuelle Differenzen

• Konstitutions- und Dispositionsmerkmale

• Anpassungs- und Qualifikationsmerkmale

Organizational Behavior (OB): 06.11.2012

Prof. Dr. Heiner Dunckel Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie

Organisationen sind Systeme, die zeitlich überdauernd existieren, gegenüber ihrer Umwelt offen sind, aus Individuen bzw. Gruppen zusammengesetzt

sind, spezifische Ziele verfolgen, eine bestimmte Struktur - meist durch

Arbeitsteilung und Hierarchie von Verantwortung - aufweisen.

(Quelle: Gebert & Rosenstiel, 1992, verändert)

Definition Organisation 2-2


„OB is a field of study that endeavors to understand, explain, predict and change human behavior as it occurs in the organizational context“.

OB focuses on observable behavior

OB analyze how people behave as individuals and as members of groups and organizations

OB Assesses the „behavior“ of groups and organizations

Definition Organizational Behavior(Quelle: Wagner & Hollenbeck, 2010, 5)

2-3


Gegenstand der Arbeits- und Organisations-psychologie ist die Beschreibung, Erklärung und Veränderung menschlichen Verhaltens und Erlebens in (Arbeits-)Organisationen.

Enge Fragestellung: Optimale Anpassung von Arbeit/Organisation und Mensch

Weite Fragestellung: Wirkung der Organisation auf den Menschen

Gegenstand: OB und Organisationspsychologie 2-4


Anpassung des Individuums an die Organisation („Subjektpsychotechnik“)

oder

Anpassung der Organisation an das Individuum („Objektpsychotechnik“)

oder

Wechselweise Anpassung von Organisation und Individuen („joint optimization“, MTO)

Produktivität vs. Humanität?

Gegenstand - Perspektiven2-5


Ebenen des OB(following Wagner & Hollenbeck, 2010, 5)

2-6


Taylor: One best Way und Trennung Kopf-/Handarbeit

Individualwissenschaftliche Stufe/Psychotechnik (Subjekt- und Objektpsychotechnik, z.B. Eignungsdiagnostik)

Gruppenwissenschaftliche Ansätze (z.B. Führungsstile)

Aktionswissenschaftliche Ansätze (z.B. Motivationsansätze und Arbeitsrestrukturierung)

Subjektwissenschaftliche Ansätze

Geschichte: Stufenmodell2-7


Management and Managers Managing Diversity Decision Making Work Motivation and Performance Satisfaction Stress and Health Efficiency Quality in Work Design Relationships Group Dynamics and Team Effectiveness Leadership Power, Politics and Conflict Structuring the Organization Technology, Environment Culture Organization Development ...

Topics OB2-8


Konstitution Disposition Qualifikation

GeschlechtKörperbau

EthnieErbanlagen

AlterKörpergewichtBiol.Rhythmik

Gesundheitszust.Intelligenz (?)

ErfahrungWissen

FertigkeitenFähigkeitenKompetenz

Anpassung

Durch Personalauswahl beeinflussbarAuch durch Arbeitsgestaltung

veränderbar

Weitgehendunveränderbar

Nur indirektveränderlich

Langfristig veränderbar

Kurzfristig veränderbar

BeanspruchungErmüdungStimmung

KonzentrationMotivation

Merkmale der Person (nach Luczak, 1993, verändert)

2-9


Geschlechtsunterschiede finden sich insbe-sondere in den Bereichen Größe/ Körper-maße, Kraft, AusdauerAber:

„Der Mensch ist für mechanische Arbeit generell wenig geeignet … Der Mensch ist eben keine „Kraft-“ sondern eine „Denk-maschine“. Und in diesem Bereich lassen sich keine signifikanten geschlechtsspezifischen Unterschiede feststellen“ (Luczak, 1993, S. 34).

Konstitution: Geschlecht2-10


Exkurs 1: Einkommensunterschiede2-11


Ethnische Gruppen unterscheiden sich insbesondere in ihrer Kultur.

Mit Kultur ist hier die Gesamtheit der (Verhaltens-) Regeln, Werte, Symbole (Religion, Kunst, Wissen) einer Gesellschaft oder Gruppe gemeint.

Nicht nur jedes Land hat seine Kultur, sondern auch Regionen (z.B. kann man von den Lebensgewohn-heiten eines oberbayrischen Dorfes nur schwer auf Flensburg schließen).

Die ethnische Herkunft/Kultur bestimmt auch Werte und Einstellungen wie Ehre, Geschlechterverhältnis, Religion, Sprache, „Arbeitstugenden“ etc.

Konstitution: Ethnische Herkunft2-19


Ethnie, Kultur, Fremdenfeindlichkeit 2-20


Ethnie, Kultur, Fremdenfeindlichkeit(Quelle: SPIEGELONLINE, 11.05.2011)

2-21

„Etwa jeder fünfte Deutsche ist Ausländern und Migranten gegenüber grundsätzlich negativ eingestellt.

Das ist das Ergebnis einer Studie, die von den Meinungsfor-schungsinstituten INFO und Liljeberg Research International am Dienstag in Berlin vorgestellt wurde. Die Forscher hatten rund 2100 Deutsche und Personen mit Migrationshintergrund aus 83 Staaten zu Werten, Lebenseinstellungen, Religiosität sowie zu integrations-politischen Haltungen befragt“.


Ethnie, Kultur, Fremdenfeindlichkeit 2-22

Was hat das mit Organisationspsychologie zu tun?

1.Es gibt eine unüberschaubare Vielfalt von Kulturen, Sitten, Gebräuchen, Sprachformen, die eine ethnische Gruppe ausmachen (allein in Afrika gibt es z.B. mehr als 2000 Sprachen und noch mehr Dialekte).2.Die Vielfalt von Personmerkmalen führt dazu, dass jeder Mensch (jedes Individuum) einzigartige Eigenschaften hat, die ihn als Persönlichkeit von anderen Menschen unterscheiden.3.Fremdenfeindlichkeit funktioniert nur, wenn man diese Tatsachen ignoriert.

Fremdenfeindlichkeit ist Menschenfeindlichkeit.


Die Gesellschaft altert: Die „ergrauende Welt“ (Lehr). Die durchschnittliche Lebenserwartung hat sich in den

letzten 100 Jahren fast verdoppelt. Die Geburtenrate ist in Deutschland außerordentlich

niedrig (derzeit 1,37). Das Verhältnis zwischen den Generationen hat sich

verändert (Zunahme der 4- und 5-Generationen-Familien).

Ruheständler haben noch ein Viertel (häufig ein Drittel) ihres Lebens vor sich.

Veränderungen der Lebenserwartung und die typischen Berufsverläufe passen nicht mehr zusammen.

Disposition: Alter2-23


85 - 90

> 90

80 - 85

75 - 80

70 - 75

65 - 70

60 - 65

55 - 60

50 - 55

45 - 50

40 - 45

35 - 40

30 - 35

25 - 30

20 - 25

15 - 20

10 - 15

5 - 10

0 - 5

68,8 Mio.Einwohner

81,8 Mio.Einwohner

64,9 Mio.Einwohner

Männer Frauen Männer Frauen Männer Frauen

1910 1995 2040

Veränderung der Bevölkerungsstruktur (Quelle: StBA)2-24


Über 60jährige in ausgewählten europ. Ländern (Quelle: Lehr, 2008)

2-25

14,610,9

12,2

15,4 14

16,2

20,4

14,6

17,4

20,4 17,518,3

23,2 21,8

24,1 20,721,3

20,5

33,2 31,4

34 33

35,7

28,7

38,1

44,1 42,3 41 38,9

32,7

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

D E I A CH F

%

1950 1975 2000 2025 2050


0

2

4

6

8

10

12

14

16

D E I A CH F

%

1950 1975 2000 2025 2050

Über 80jährige in ausgewählten europ. Ländern (Quelle: Lehr, 2008)

2-26


501300

10000

1047000

44000

2100000

114700

2000 2020 2050

über 90 Jahre über 100 Jahre

Über 90/100jährige in ausgewählten europ. Ländern (Quelle: Lehr, 2008)

2-27


Bevölkerungsentwicklung nach Altersgruppen (StBA, 2009)2-28

Legende: Angaben in Millionen Bevölkerung gesamt 2010: 81,5 Mio; 2030: 77,4 Mio; 2050: 69,4 Mio Annahmen: Geburtenrate konstant 1,4; Lebenserwartung im Jahr 2050: J 85, M 89,2; Wanderungssaldo +100.000


Geburtenrate pro Frau in Deutschland (Quelle: StBA)2-29


Demografischer Wandel in der Gesellschaft2-30

Die Zunahme der Lebenserwartung und der Rückgang der Geburtenrate sind ziemlich sicher!

Zuwanderung ist kein Mittel, diesen Prozess zu stoppen oder wenigstens zu mildern,► da eine erforderliche Netto-Zuwanderung von 300 T

Menschen jährlich unwahrscheinlich ist und► die Integrationsfähigkeit unserer Gesellschaft

überfordert und► an der Alterung wenig ändert (da sicherlich nicht nur

junge und qualifizierte Menschen kämen!).


Demografischer Wandel in den Betrieben2-31


Die Altersstruktur verändert sich in der Form, dass die Gruppe der über 50-Jährigen kontinuierlich steigt, während der Anteil der Jüngeren sinkt.

Ein Großteil der älteren Arbeitenden scheidet vorzeitig – vor dem Rentenalter - aus.

Ein deutlicher Fach- und Führungskräftemangel ist zu befürchten (und zeigt sich schon).

Krankenhäuser und Altenheime haben spezifische Belastungskonstellationen, die zu einem erhöhten Risiko des Voralterns und höheren Fluktuationsraten führen.

Krankenhäuser und Pflegeheime stehen vor dem Problem, dass immer älter werdende Beschäftigte immer älter werdenden Patienten und Klienten gegenüberstehen.

Demografischer Wandel in den Betrieben2-32


Leistungsabfall zeigt sich erst deutlich jenseits des derzeitigen Ruhestandsalters.

Viele Ältere verfügen mindestens über die Leistungsfähigkeit Jüngerer.

Leistungsabfall ist individuell und betrieblich kompensierbar durch Arbeitsgestaltung („Vor-Altern“) Körperliche und geistige Fitness Erfahrung und Expertise.

In der Gesamtleistung (!) unterscheiden sich Jüngere und Ältere praktisch nicht. Einbußen in den geistigen („kognitiven“) Grundfunktionen

werden durch umsichtiges und strategisches Arbeiten neutralisiert.

Ältere sind leistungsgewandelt, nicht leistungsgemindert!

Sind Ältere leistungsgemindert?2-33


Arbeitsgestaltung („Differentielle Arbeitsgestaltung“: Aufgaben auf spezielle Fähigkeiten zuschneiden)

Lebenslanges Lernen (auch in der Arbeit) Erhalt der körperliche Fitness und Gesundheit

durch Arbeitsgestaltung und Lebensstil Übergänge gestalten (flexible Altersgrenzen,

gleitende Übergänge)

Was tun?2-34


Wollen und Können

„Wollen“ betrifft Frage der Auswahl von Zielen und der zu Grunde liegenden Motive des Handelns.

Mit „Können“ werden allgemein die Fertigkeiten und Fähigkeiten bzw. die Kompetenzen zur Planung und Ausführung von Handlungen ( Handlungs-regulation) bezeichnet.

Qualifikation und Anpassung 2-35


Quelle: BAT Freizeit-Forschungsinstitut, 1998

Traditionelle Bedürfnisse Leistung Erfolg Anerkennung Einkommen, Eigentum,

Vermögen Ehrgeiz, Fleiß Disziplin Ordnung, Pflichterfüllung Macht, Prestige

„Neue“ Bedürfnisse Spaß, Freude Sozialkontakte Selbst-Aktiv-Sein Selbstentfaltung Wohlbehagen Erlebnis, Genußwert Kreativität und Originalität

Wandel arbeitsbezogener Bedürfnisse 2-36


Wertewandel - Ansprüche an die eigene Berufstätigkeit - Veränderungen zwischen den Generationen

Lohn ist als Grundfunktion von zentraler Bedeutung, aber ...

wenn es um die eigene konkrete Tätigkeit geht, spielen inhaltliche und soziale Aspekte ebenfalls eine große Rolle.

Konsequenzen aus der Wertforschung? 2-37


Je nach eingesetzten Körpergliedern kann man unterscheiden:

Handgeschicklichkeit (Beispiel: manuelle Montagetätigkeiten, Chirurgie)

Fussgeschicklichkeit (Beispiel: Pedalbewegungen beim Kranfahrer)

(Ganz-)Körperbeherrschung (Beispiel: Aussenarbeiten am Hochbau, Tanz)

…

Qualifikation – Fertigkeiten 2-38


Persönlichkeit: Überdauerndes Muster des Handelns, geprägt von einer Kombination von Merkmalen des Temperaments, des Gefühlslebens, des Intellekts und der Art zu handeln, zu kommunizieren und sich zu bewegen (nach Roth, 2007).

Persönlichkeit wird am ehesten durch die „big five“: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenshaftigkeit, Neurotizismus, Offenheit charakterisiert.

Persönlichkeit und Intelligenz 2-39


Extraversion (Extroversion) gesprächig, aktiv, energisch, offen, sozial … vs.

still, reserviert, scheu … Verträglichkeit (Agreeableness)

mitfühlend, nett, warm, großzügig … vs.

kalt, unfreundlich, streitsüchtig, undankbar …

Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness) organisiert, sorgfältig, geplant … vs.

sorglos, unordentlich, leichtsinnig, unzuverlässig … Neurotizismus (Neuroticism)

gespannt, ängstlich nervös, launisch, empfindlich, reizbar, mutlos … vs.

stabil, ruhig, zufrieden … Offenheit (Openness)

interessiert, einfallsreich, phantasievoll, intelligent, originell, geistreich … vs. einseitig interessiert, einfach, ohne Tiefgang …

Fünf Grundfaktoren der Persönlichkeit (“big five” – “OCEAN” – “CANOE”)

2-40


Die fünf Grundfaktoren der Persönlichkeit charakterisieren Personen recht gut und lassen sich nach Asendorpf zu drei Hauptpersönlichkeitstypen zusammenfassen:

Resiliente Person (Extraversion und Offenheit, wenig Neurotizismus; aufmerksam, tüchtig, neugierig, selbstvertrauend, aber auch Stimmungswechsel, Verlust von Kontrolle, weinerlich)

Überkontrollierte Person (Neurotizismus, wenig Offenheit und Extraversion; verträglich, rücksichtsvoll, verständig, gehorsam, selbstsicher, aber auch aggressiv, ohne Grenzen, ärgert andere)

Unterkontrollierte Person (Neurotizismus, wenig Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit; lebhaft, sucht Schuld bei anderen, furchtsam, hohe Ansprüche an sich selbst, gehemmt, neigt zum Grübeln).

Fünf Grundfaktoren der Persönlichkeit (“big five”)

2-41


Auch wenn es keine allgemeingültige Definition von Intelligenz gibt, finden sich immer wieder folgende Merkmale: Fähigkeit, Probleme zu lösen, Fähigkeit situationsangemessen zu handeln Fähigkeit, sich an die Umgebung anzupassen und flexibel

auf neue Situationen zu reagieren Fähigkeit, vorausschauend zu handeln Fähigkeit zu lernen und von Erfahrungen zu profitieren Fähigkeit, abstrakt zu denken …

Merkmale der Intelligenz 2-42


Allgemeine oder fluide Intelligenz: Allgemeine Schnelligkeit und Effektivität der „Informationsver-arbeitung“

Bereichsspezifische oder kristalline Intelligenz: Wissen in unterschiedlichen Bereichen und seiner Verfügbarkeit

Die (allgemeine) Intelligenz ist hochgradig – wenngleich nicht vollkommen – angeboren (also bei der Geburt vorhanden) und schon mit ca. 14 Jahren weitgehend stabilisiert.

Die Umweltabhängigkeit der Intelligenz liegt bei etwa 20 IQ-Punkten – Umwelt und Erziehung haben somit durchaus eine Chance!

Allgemeine und bereichsspez. Intelligenz 2-43


Unser Verstand ist sehr beschränktin der Fähigkeit,

komplexe Entscheidungen zu treffen!

Menschliche Entscheidungen 2-44


In den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften ist die „Rational Choice Theory“ sehr beliebt.

Nach dieser entscheidet und handelt der Mensch möglichst ökonomisch, indem er eine gründliche Kosten-Nutzen-Rechnung anstellt und sich nach dem Prinzip der Gewinn-Maximierung richtet.

Menschliche Entscheidungen (1) 2-45


Aus der Sicht der Psychologie ist diese Theorie sehr fragwürdig, da kein Mensch alle Wissensdetails kennen kann, die für eine optimale Entscheidung eines (komplexen) Problems nötig sind. Darüber hinaus sind Menschen auch gar nicht in der Lage, Handlungsalternativen, Risiken und Wahrscheinlichkeiten genau einzuschätzen.

Menschliche Entscheidungen (2) 2-46


Dietrich Dörner hat Fantasieländer (Tanaland) und –orte (Lohhausen) erfunden und als Computerspiele simuliert. Versuchspersonen mussten in diesen Ländern z.B. als Entwicklungsexperten oder als Bürgermeister handeln.

Dörner konnte in diesen Untersuchungen zeigen, dass Menschen (auch erfahrene Manager!) große Probleme haben, komplexe und dynamische Systeme zu verstehen und zu steuern.

Untersuchungen von Dörner (1) 2-47


Die häufigsten Fehler waren:

Aktionen ohne ausreichende Situationsanalyse Nichtberücksichtigen der wechselseitigen positiven und

negativen Beeinflussungen der meisten Maßnahmen Konzentration auf das aktuelle Geschehen ohne

Berücksichtigung der Fern- und Nebenwirkungen Starrer Glaube, die richtigen Methode zu besitzen Flucht in neue Projekte, wenn was schief geht Ergreifen immer radikalerer Maßnahmen.

Untersuchungen von Dörner (2): Fehler 2-48


Der größte Fehler war:

Missachtung der Vernetzung von System-komponenten und positiver Rückkopplungen.Menschen können nur sehr schwer verzögerte (und ggf. exponentielle) Wirkungen von Maßnahmen und die (Eigen-) Dynamik eines Systems einschätzen!

Untersuchungen von Dörner (3): Hauptfehler 2-49


Analyse der Hauptkomponenten eines Systems und ihrer positiven und negativen Rückkopplung

Setzen langfristiger Ziele (anstelle blinden Aktionismus) Maßnahmen wohl dosieren und mit Geduld beobachten (um die

gefährlichen Aufschaukelungen und Verzögerungen zu erkennen) Warten auf den Erfolg und/oder die Wirkungen (anstelle panischer

ad-hoc-Maßnahmen) Strategie der „unbewussten Entscheidung“: Vor einer wichtigen

Entscheidung erst einmal „was anderes machen“ oder „eine Nacht drüber schlafen“, dann aber entscheiden.

Untersuchungen von Dörner (4): Was tun? 2-50

prof. dr. heiner dunckel a&o-psychologie wise 2012 1.zusammenfassung 2.individuelle differenzen...

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