prof. dr. kh. sonntag arbeits- und organisationspsychologie universität heidelberg

Ressourcen optimieren – Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess

Universität Heidelberg - Arbeits- und OrganisationspsychologieUniversität Heidelberg - Arbeits- und OrganisationspsychologieProf. Dr. Kh. SonntagProf. Dr. Kh. Sonntag

Prof. Dr. Kh. Sonntag

Arbeits- und Organisationspsychologie

Universität Heidelberg

Vortrag im Rahmen des Symposiums Erfolgreich verändern

27. / 28. November 2002




Inhalt

1. Erfolgreiche Unternehmen setzen Wandel und Veränderung voraus

2. Der „ganz normale“ Ablauf eines Veränderungsprozesses

3. Wie lassen sich Veränderungsprozesse beanspruchungsoptimal gestalten?

4. Ressourcen - Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen (Studie I)

5. Ressource Führung (Studie II)

6. Fazit: Ressourcenorientiertes Change Management




1. Erfolgreiche Unternehmen setzen 1. Erfolgreiche Unternehmen setzen Wandel und Veränderung vorausWandel und Veränderung voraus



πάντα ρει[‚Alles fließt‘ – Heraklit, 544 – 484 v. Chr.]

~°



Auflösung von Raum, Zeit und Struktur in der Arbeitswelt

„„Arbeite wo undArbeite wo und wann Du willst!“ wann Du willst!“

•Heterarchische Organisationen

•Flexible Teams•Projektarbeit•Ergebnisorientierung•Selbstverantwortung•Zusammenwachsenvon Arbeit und Freizeit

„„Arbeite am fixen OrtArbeite am fixen Ortzur festen Zeit!“zur festen Zeit!“

•Hierarchische Organisationen

•Starre Abteilungs-strukturen

•Zeitorientierung•Kontrolle•Trennung von Arbeitund Freizeit

RaumRaum

ZeitZeit

StrukturStruktur

mobil

dezentral

flexibel

Neue

Arb

eits

form

en

Neue

Arb

eits

form

en



Konzepte und Programme des Wandels

Business ReengineeringLean Management

TOP (DaimlerChrysler, Siemens,

BOSCH, Trumpf)

IMPULSE (Universität Heidelberg)

KVP²

Noch-besser-Prinzip(HypoBank) Total Quality Management

KVPP/3S

(Phoenix)



Veränderungstypen

• Veränderungstyp I beinhaltet eine strategische

Neuausrichtung bei fehlendem „Leidensdruck“

• Veränderungstyp II strategische Reaktion bei marginalem

„Leidensdruck“

• Veränderungstyp III strategische Reaktion auf latente Krisen bei hohem „Leidensdruck“

• Veränderungstyp IV Reaktion auf akute, existentielle Krisen bei ausgeprägt hohem „Leidensdruck“

ProaktivesProaktivesChangeChange

ManagementManagement

ReaktivesReaktivesChangeChange

ManagementManagement



2. Der „ganz normale“ Ablauf eines 2. Der „ganz normale“ Ablauf eines VeränderungsprozessesVeränderungsprozesses



19,6

31,8

60,9

8,1

61,8

40,2

20,9

30,6

21,7

46,7

28,1

18,1

61,3

16,5

33,7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Stimmungsbild zu Veränderungen allgemein

ZustimmungZustimmung Teils-teilsTeils-teils AblehnungAblehnung

Die hohe Veränderungsdynamik erlaubt Die hohe Veränderungsdynamik erlaubt keine angemessene Bearbeitung aller keine angemessene Bearbeitung aller VeränderungsprozesseVeränderungsprozesse

Veränderungsprozesse sind gut Veränderungsprozesse sind gut aufeinander abgestimmtaufeinander abgestimmt

Es gibt zu viele VeränderungsprozesseEs gibt zu viele Veränderungsprozesse

Veränderungsprozesse werden gut Veränderungsprozesse werden gut kommuniziertkommuniziert

Zur Umsetzung steht genügend Zeit zur Zur Umsetzung steht genügend Zeit zur VerfügungVerfügung

N = 1150N = 1150



0%20%40%60% 20% 40% 60%

Abgenommen Zugenommen

Körperliche Belastung

Unfallgefahr, gesundheitl. Gefährdung

Stress und Arbeitsdruck

Zahl der Überstunden

Fachliche Anforderungen

Vielseitigkeit, Interessantheit der Arbeit

Kontrolle durch Vorgesetzte

Zusammenhalt durch Kollegen

Risiko, arbeitslos zu werden

26%

7%

4%

9%

2%

5%

10%

16%

10%

8%

46%

21%

42%

24%

13%

13%

22%

Änderungen der Arbeitsbedingungen

Quelle: BiBB/IAB-Erhebung (Jansen, 1999, S. 26)

6%

N = 34343N = 34343



3. Wie lassen sich Veränderungsprozesse 3. Wie lassen sich Veränderungsprozesse beanspruchungsoptimal gestalten?beanspruchungsoptimal gestalten?



„Zukünftiger Unternehmenserfolg hängt von gut qualifizierten, motivierten und gesunden Mitarbeitern ab. BGF spielt eine entscheidende Rolle dabei, Mitarbeiter und Unternehmen auf diese Herausforderung vorzubereiten. Dies kann durch eine Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen, der Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung und Stärkung persönlicher Kompetenzen erreicht werden.“

(Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union, 1997)



Ressourcen

Ressourcen

Komponenten der Beanspruchungs-

optimierung, die es ermöglichen, Situationen

zu beeinflussen und stressverursachende

Auswirkungen zu verhindern Soziale Ressourcen

Unterstützung durch Vorgesetzte, Kollegen, Lebenspartner, etc.

Organisationale RessourcenAnforderungsvielfalt, Partizipation,

Tätigkeitsspielraum

Personale RessourcenKompetenzen, Selbstkonzept,

Situationskontrolle, Copingstile, Einstellungen, etc.



4. Ressourcen - Erfolgsfaktoren in 4. Ressourcen - Erfolgsfaktoren in VeränderungsprozessenVeränderungsprozessen



Gesundheit und Arbeitssicherheitin neuen Arbeits- und Organisationsformen

Universität HeidelbergArbeits- und Organisations-

Psychologie Werk Wörth

Süddeutsche Metall-Berufsgenossenschaft

Mainz



Veränderungen im Arbeitssystem

Veränderungen im Instandhaltungsbereich

Restrukturierung Systemoptimierung

mehr und anspruchsvollere Aufgaben

91% 79%

neu zu betreuende Anlagen/Maschinen

64% 47%

neue Arbeitsumgebung 23% 9%

neuer Meister 65% 18%

neuer Teamleiter 81% 18%

neue Kollegen

64% 49%

Weggang alter Kollegen 57% 33%

Quelle: Sonntag, Benz, Edelmann & Kipfmüller (2001, S. 344)Quelle: Sonntag, Benz, Edelmann & Kipfmüller (2001, S. 344)



Design zur Belastungs- und Ressourcendiagnostik

Puffer-wirkung

. Aufgaben Stressoren +

Anforderungen GefährdungenGefährdungen

Wie variabel und Was beeinträchtigt komplex sind die die Gesundheit?Arbeitsaufgaben?

Was fördert die Gesundheit?

Ressourcen

Gesundheit

Arbeitssicherheit

Motivation

Wie ausgeprägt sind physisches und psychisches Wohlbefinden und Motivation?



Ressourcen als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

Wirtschaftliche Ziele

Veränderungs-kompetenz

Prozess-gestaltung



Wo

hlb

efi

nd

en

hoch

niedrig

niedrigeKompetenzerwartung

hoheKompetenzerwartung

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4

4,1

4,2

nein ja

Kompetenzerwartung und Veränderungen - Effekte auf die Gesundheit -

Veränderung der Arbeitsaufgaben- Zunahme von Umfang, Vielfalt, Schwierigkeit -


N = 90N = 90



Ressourcen als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

Wirtschaftliche Ziele


Information

Beteiligung Prozess-gestaltung

Führung

Soziale Unter-stützung



Einflussmöglichkeiten und ihre Effekte auf Gesundheit und Motivation

niedrig

hoch

1

2

3

4

5

1

2

Wohlbefinden Identifikation mit der Arbeitstätigkeit

Einflussmöglichkeitenwenig vorhanden (N = 79)

3,63,6

2,82,8

Beteiligung

3,43,4

Einflussmöglichkeiten

4,24,2

vorhanden (N = 42)

****

****

** p = .01



5. Ressource Führung (Studie II)5. Ressource Führung (Studie II)



SEROSERO

Selbstbefähigung und Eigenverantwortung – Wege zur Selbstbefähigung und Eigenverantwortung – Wege zur RessourcenoptimierungRessourcenoptimierung

Bundesministerium für

Bildung und Forschung

(BMBF/DLR)

Universität Heidelberg

Arbeits- und Organisationspsychologie

PAP/APPAP/AP

„Mitarbeiter und Führungskräfte sollen befähigt und motiviert werden, Veränderungen aktiv und gesund zu bewältigen.“



Welche Ressourcen unterstützen den Veränderungsprozess?(Ergebnisse der Experteninterviews)

Berufliche Ressourcen Ressourcen in der Kultur und Struktur

Ressourcen in der Führung

Qualifikationspotential (77%)

Sinnhaftigkeit von Veränderungsprozessen

(92,3%)

Mitwirkung/Einbeziehung (92,5%)

Angemessene Aufgabendichte (76%)

Information und Kommunikation

(80,8%)

Wohlwollen/Loyalität (92%)

Herausfordernde Aufgaben (69,2%)

Konsequenz und Nachhaltigkeit

(76,9%)

Unterstützung (88,5%)

Handlungsspielraum (61,5%)

Offene und ehrliche

Kommunikation (80,8%)

Geld (53,8%)

Kompetenz

(53,8%)

Status (50%)

Konsistenz

(46,3%)



Ergebnisse zu den Zusammenhängen zwischen Einflussfaktoren und Auswirkungen auf die Veränderungsbereitschaft

Berufliche Ressourcen:IST-Zustand:

Handlungsspielraum, Qualifikationspotential

Erwartete Veränderung: Handlungsspielraum, Qualifikationspotential

Veränderungsbereitschaft

.43**, .39**

.52**, .46**

Ressource Führung:Vertrauen

Ressource Kultur/ Struktur:Partizipation, Sinnhaftigkeit

.60**,

.58*

*

.40**

Es wurden nur die höchsten Korrelationen in die Es wurden nur die höchsten Korrelationen in die Darstellung aufgenommen. ** p < Korrelation < .01Darstellung aufgenommen. ** p < Korrelation < .01



Berufliche Ressourcen der Führungskraft

70,2

84,8

38,6

36,7

61,5

60,5

66,6

12,1

36,8

38,0

35,1

32,7

19,0

5,5

3,1

24,6

25,3

3,3

6,9

14,3

24,3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Handlungsspielraum und Mitgestaltungsmöglich-keiten sind vorhanden. (Handlungsspielraum)

Meine Aufgaben sind herausfordernd und motivierend. (Aufgabeninhalte)

Ich kann mich durch die Arbeit persönlich und beruflich weiterentwickeln. (Qualifikationspotential)

Die Aufgabenmenge kann in der vorhandenen Arbeitszeit bewältigt werden. (Aufgabendichte)

Die Zusammenarbeit zw. Kollegen ist hilfreich und unterstützend. (Kooperation)

Berufliche Anerkennung und Status sind vorhanden. (Status)

Die Arbeitszeit kann selbst eingeteilt werden. (Zeitspielraum)

ZustimmungZustimmung Teils-teilsTeils-teils AblehnungAblehnungN = 1150N = 1150



57,2

42,2

63,9

67,2

70,4

50,8

37,1

25,5

25,1

22,1

34,3

11,8

20,7

10,6

7,7

7,5

15,0

31,1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Wie beurteilen die Führungskräfte ihre Vorgesetzten?

ZustimmungZustimmung Teils-teilsTeils-teils AblehnungAblehnung

...hat die Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die gesetzten Ziele zu erreichen. (Kompetenzzuschreibung)

...ist verlässlich und hält sich an seine Vereinbar-ungen mit den Mitarbeitern. (Glaubwürdigkeit)

...fördert, unterstützt und hilft den MA aktiv im Veränderungsprozess. (Unterstützung)

...steht loyal hinter seinen MA und berücksichtigt deren Interessen. (Loyalität)

...ermöglicht seinen MA die Mitwirkung in wichtigen Entscheidungen. (Einbeziehung)

...berichtet offen über die positiven und negativen Aspekte des Veränderungsprozesses. (Offenheit)

Der Vorgesetzte...Der Vorgesetzte...

N = 1150N = 1150



6. Fazit: Ressourcenorientiertes6. Fazit: Ressourcenorientiertes Change Management Change Management



Potenzial von Gesundheit

Veränderungen in der Arbeitswelt

Konzept: Ressourcenorientiertes Change ManagementKonzept: Ressourcenorientiertes Change Management

Inh

alte

Str

ukt

ur

Tra

nsf

er

Quelle: nach Cernavin, Luczak, Scheuch & Sonntag, 2001Quelle: nach Cernavin, Luczak, Scheuch & Sonntag, 2001



Definition von Krankheit und Gesundheit (vgl. Badura, 2000)

Krankheit ist nicht nur als körperliche Fehlfunktion oder Schädigung zu verstehen, sondern auch als Beschädigung der Identität oder länger anhaltender negativer Gefühle der Angst oder Hilflosigkeit mit ungünstigen Rückwirkungen auf Denken und Handeln.

Gesundheit ist die Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung durch ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen.



Potenzial von Gesundheit

Human resource development

Qualität der Arbeit und Produkte durch Störungs-

und Fehlerfreiheit

Kompetenzförderliche Arbeitsgestaltung

IntegrativeDienstleistungsstrukturen

Wirkungsketten in Gang setzen

Veränderungen in der Arbeitswelt

Inh

alte

Str

ukt

ur

Tra

nsf

er

Quelle: nach Cernavin, Luczak, Scheuch & Sonntag, 2001Quelle: nach Cernavin, Luczak, Scheuch & Sonntag, 2001

Konzept: Ressourcenorientiertes Change ManagementKonzept: Ressourcenorientiertes Change Management

Professionalisierung



„Taking Care of People is Good Business“Harvard School of Public Health, 1998



Neue TechnologieBullinger, Korndörfer & Salvendy, 1987; Hesketh & Shandler, 1990; Konradt & Zimolong, 1993; Sonntag,Benedix & Heun, 1989; Wall, 1990

Befunde

Aufgaben und Anforderungen in modernen Arbeitssystemen

Gruppenorientierte ArbeitsstrukturenAntoni, 1997; Guzzo & Shea, 1992; Schumann & Gerst, 1997

DiagnosetätigkeitenBergmann & Wiedemann, 1994; Bereiter & Miller, 1989; Konradt, 1992; Patrick, 1993; Schaper & Sonntag, 1997

• Manuelle Eingriffe werden geringer

• Dispositive, planerische und programmgestaltende Vorbereitungen des Arbeitsprozesses gewinnen an Bedeutung

• Bereichsspezifische Wissensanforderungen nehmen zu

• Erhöhte Kommunikations- und Kooperationsanforderungen; soziale Unterstützung

• Kognitive Anforderungen bei der Informations-aufnahme und -verarbeitung, gedanklich-analysierende oder synthetisierende Vorgänge werden gewichtiger

• Anforderungen an Wissens- und Expertiseleistungen

Studien



Auftragsübernahme

Wiederinbetriebnahme der Anlage / Dokumentation der Störung

Zustandserfassung / Hypothesenbildung und -auswahl

Befragung des Anlagenführers

Auswertung der Fehlermeldungen des technischen Diagnosesystems

Inspektion der Anlage/ Prozessbeobachtung

Hypothesenprüfung / Fehlereingrenzung

Signalverfolgung mit Hilfe des Stromlaufplans

Analyse der Signalbildung und SPS-Statusabfrage mit Hilfe von Softwareplänen, Bedientableau oder Programmiergerät

Strommessungen, Ermittlung von Einstellwerten, Ablesen von LED-Anzeigen, Fangschaltungsvorrichtungen

Fehlerbehebung

Austausch von Komponenten

Reparatur von Komponenten

Wiedereinrichten der Steuerung

Übergabe der Störung oder gemeinsame Fehlersuche an

mechanische Instandhalter oder Spezialisten

Konsul-tieren von erfahrenen Kollegen oder Vor-gesetzten

oder

Gemein-same Feh-lersuche und ‑behebung

Ablauf der Störungsbewältigung bei Elektroinstandhaltern

prof. dr. kh. sonntag arbeits- und organisationspsychologie universität heidelberg

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