profa. nayara tavares cardoso1 plano de marketing dauper biscoitos marketing e tecnologia da...

Profa. Nayara Tavares Cardoso 1

Plano de Marketing Plano de Marketing Dauper BiscoitosDauper Biscoitos

Marketing e Tecnologia da Informação Planejamento e Estratégias Competitivas de Marketing


Grupo de TrabalhoGrupo de Trabalho• Cassius Gustavo S. Gonçalves• Francisco Carlos da C. Ramaldes• Carlos Henrique Gobbi da Silva• Fátima Regina Nolasco de

Carvalho• Leonardo Ribeiro de Oliveira


SumárioSumário1 – A Dauper2 – O produto: Cookie3 – Diagnóstico situacional 3.1 – O mercado 3.2 – Análise Swot 3.3 – 5 forças competitivas de Porter 3.4 – Cadeia de Valor4. Objetivos e metas propostos5. Estratégia de Marketing adotada6. Plano de Ação de Marketing7. Controle de Marketing


1. A Dauper1. A Dauper


1. A Dauper1. A Dauper• A Dauper Indústria e Comércio de Biscoitos, foi

fundada em Canela-RS em 1988. Desde então, se especializou na fabricação de biscoitos tipo cookies.

• Entre o início de 1989 e meados de 1990 a fábrica de cookies produzia apenas biscoitos com marca própria. O produto tinha boa aceitação, mas o volume de produção era relativamente pequeno, pois a comercialização se restringia a postos de venda da região.


1. A Dauper1. A Dauper• A partir de 1990 a empresa foi credenciada como

fornecedora do McDonald's para quem começou a fabricar, com exclusividade, os McCookies. Com esse grande impulso de vendas, a empresa não parou de crescer e multiplicou por dez a sua capacidade produtiva nesses últimos anos.

• A conquista se deu através do oferecimento do produto a uma das lojas franqueadas da rede, na tentativa de iniciar o fornecimento.


1. A Dauper1. A Dauper• Em 1996, o volume de vendas da Biscoitos

chegou a 1,2 mil caixas mês e o faturamento atingiu R$ 800 mil.

• Em 1997, o faturamento previsto era de R$ 1 milhão. (Gazeta Mercantil, 1997b).

• À época do trabalho, 60% da produção era destinada ao McDonald’s. O restante, eram representados pelos biscoitos de fibra produzidos para a Vida Pura, de Caxias do Sul, e a linha de produtos de marca própria.


1. A Dauper1. A Dauper

• À época do estudo, utilizava apenas 40% de sua capacidade produtiva.

• Para atender à McDonald’s, a empresa elevou sua capacidade de produção de 40Kg/h para 200Kg/h de biscoitos.


1. A Dauper1. A Dauper• Distribuição da produção:

Mac Donald´s

Marca Própria eVida Pura

Linha própria

Mac Cookies


2. Cookies2. CookiesCom origem na palavra holandesa "koekje", que significa pequeno bolo, cookies foi o nome adotado pelos americanos para designar este tipo muito especial de biscoito.

Tradição na Europa e nos Estados Unidos, os cookies são o resultado de uma receita única. Tão antiga quanto saborosa. Os Cookies Dauper são um bom exemplo disso. Fabricados na região das hortênsias da serra gaúcha, os Cookies Dauper são preparados dentro do mais rigoroso padrão de qualidade.


3. Diagnóstico3. Diagnóstico

0102030405060708090

1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

LesteOesteNorte


3.1 – O mercado3.1 – O mercadoCaracterísticas:

- As empresas são tecnologicamente estabilizadas

- Competem, principalmente, em custo e práticas gerenciais voltadas a nichos específicos de mercado



- Grande rotatividade de empresas

- Praticamente não existem barreiras de entrada

- São necessários esforços significativos para se manter no mercado



- Mercado dominado pelas grandes empresas, como Nestlé e Parmalat

- As empresas se diferenciam pela inovação tecnológica e gerencial


3.2 - Análise Swot3.2 - Análise SwotPontos fortes

· Novos equipamentos que permitiram quintuplicar a capacidade de produção;

· Faturamento fixo mensal

· Capacidade de inovação

· Não precisa buscar canais próprios de distribuição


3.2 - Análise Swot3.2 - Análise SwotPontos fortes

· Facilidade (sem custos) na padronização do produto.

· Associação de marca a um cliente Top eliminou barreiras de entradas.


3.2 - Análise Swot3.2 - Análise SwotPontos fracos

· 60% da produção para um só cliente (dependência)

· Não possui canal próprio de distribuição;

· Não possui marca própria consolidada;

· Fornecedores únicos de matérias-primas


3.2 - Análise Swot3.2 - Análise SwotOportunidades

· Possibilidade de ampliar produção em 60%;

· Potencial de aumentar fornecimento para outras redes de fast food.


3.2 - Análise Swot3.2 - Análise SwotOportunidades

· Localização estratégica: (1) próxima a importantes centros turísticos do RS (Gramado e Caxias do Sul) e (2) facilidade de acesso ao Mercosul.

· Crescimento não limitado pelo racionamento de energia


3.2 - Análise Swot3.2 - Análise SwotAmeaças

· Poder de barganha do principal fornecedor;

· Sucesso atrelado às vendas do cliente;


3.3 - Análise das 5 forças de Porter3.3 - Análise das 5 forças de Porter1- Novos entrantes1- Novos entrantes (Conforme Porter, a ameaça será tanto maior quanto menor sejam as barreiras de entrada para o setor: Economias de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, desvantagens de custo independentes do porte, acesso a canais de distribuição e política governamental.- Setor caracterizado como tecnologicamente estabilizado, dominado grandes empresas;- Praticamente não existem barreiras de entrada;- Grande rotatividade de empresas.


3.3 -Análise das 5 forças de Porter3.3 -Análise das 5 forças de Porter2 – Poder de barganha dos 2 – Poder de barganha dos fornecedoresfornecedores(O fornecedor é forte quando: domina o setor do qual é fornecedor; seu produto for peculiar, diferenciado ou tiver custos repassados embutidos).

-No setor: não é grande pois são em numero significativo.-Na empresa em estudo: dependente de dois fornecedores únicos, o de farinha de trigo e chips (gotas de chocolate).-Necessidade de garantir fornecimento constante – insumos perecíveis.


3.3 - Análise das 5 forças de Porter3.3 - Análise das 5 forças de Porter

3 – Poder de barganha dos clientes3 – Poder de barganha dos clientes(O comprador é poderoso quando: é concentrado ou comprar grandes volumes; os produtos que compra forem padronizados ou não diferenciados; o produto que compra faz parte do seu produto; etc.)

-No setor, destinada ao consumidor final, inexistente-Na empresa em estudo, com 60% da produção destinada a um só cliente, muito grande


3.3 - Análise das 5 forças de Porter3.3 - Análise das 5 forças de Porter

4 – Ameaça de produtos substitutos4 – Ameaça de produtos substitutos (Quanto mais atrativo for o trade-off preço/desempenho oferecido pelo produto substituto, mais definido estará o limite do potencial de lucros do setor. Os substitutos limitam o lucro em tempos normais e reduzem a prosperidade nos bons tempos.) - No setor e na empresa – grande. (grande diversidade de biscoitos e de produtores)- Possibilidade de criação de novos produtos, devido ao trabalho de P&D das grandes empresas e dos concorrentes em geral.


3.3 - Análise das 5 forças de Porter3.3 - Análise das 5 forças de Porter5 – Competição interna5 – Competição interna (a rivalidade entre os produtores ocorre por uma variedade de fatores: os concorrentes são numerosos; o crescimento do setor é lento, o produto ou serviço não tem diferenciação ou custos repassáveis, os custos fixos são altos ou o produto é perecível; as barreiras de saída são elevados, etc.)

-Setor dominado por grandes empresas, como Nestlé e Parmalat.-Grande rotatividade de empresas-Grande numero de pequenas e micro empresas, competindo por preço e qualidade do produto


3.4 - Cadeia3.4 - Cadeia de Valor de Valor


Infra-estrutura da empresa

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento TecnológicoCompras

Logísticade

Entrada

Opera-ções

Logística

deSaída

Marketing Serviçospós-

venda

M. Porter - Strategy and the Internet, 2001

Cadeia de ValorCadeia de Valor

Gestão da Cadeia de Suprimentos na Web





Logísticade

Entrada

Opera-ções

Logística

deSaída


venda


Aplicações na Cadeia de Valor

Investimento recente considerável. (60% da capacidade produtiva ociosa)





Logísticade

Entrada

Opera-ções

LogísticadeSaída

Marketing Serviçospós-venda



- Contratar pessoal capacitado para TI

- Endomarketing

- Capacitação profissional para pessoal de vendas





Logísticade

Entrada

Opera-ções

LogísticadeSaída




- Acompanhamento constante do mercado

- Desenvovimento de novos produtos e produtos enriquecidos em vitaminas




Desenvolvimento TecnológicoCompras de Bens e Serviços

Logísticade

Entrada

Opera-ções

LogísticadeSaída




Utilização da TI para leilão reverso





Logísticade

Entrada

Opera-ções

Logística

deSaída


venda



- Controle sistemático na compra e entrada de produtos perecíveis.

- Previsão de produção para ter o mínimo de estoque

Gestão da Cadeia de Suprimentos na Web





Logísticade

Entrada

Opera-ções

Logística

deSaída


venda



Integração compra/produção/vendas





Logísticade

Entrada

Opera-ções

Logística

deSaída


venda


Aplicações da Internet na Cadeia de ValorSerá realizada de 2 formas:

- Operações com clientes alvo (transporte próprio)

- Distribuidores (transporte feito pela DAUPER)





Logísticade

Entrada

Opera-ções

Logística

deSaída


venda


Aplicações da Internet na Cadeia de Valor- Catálogos de produtos

- pesquisa ISC

- criação de um banco de dados dos clientes

- promoções a serem definidas junto aos clientes





Logísticade

Entrada

Opera-ções

Logística

deSaída


venda


Aplicações da Internet na Cadeia de Valor- Criação de um sistema de gestão da

produção, vendas e distribuição.- Suporte aos distribuidores e as empresas


4. Objetivos4. Objetivos e metas e metas


OBJETIVOSOBJETIVOS1. Ampliar a base de clientes 2. Ampliar rede de distribuidores3. Aprimorar relacionamento com fornecedores

4. Objetivos e metas4. Objetivos e metas


METASMETAS1. Ampliar em 50% a utilização da capacidade produtiva no intervalo cinco anos.2. Contratar de imediato representantes em importantes centros (São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília) para atuar junto a rede hoteleira local.3. Iniciar em 12 meses leilões reversos (TI) para a compra de matérias-primas e insumos.

4. Objetivos e metas4. Objetivos e metas


5. Estratégias5. Estratégias


5. Estratégias5. EstratégiasMercado AlvoMercado Alvo

A Dauper vai dirigir seu foco para dois mercados específicos:

1. Composto por clientes alvo (target buyers);2. Formado por clientes institucionais (Hotéis de 4 e 5 estrelas de importantes regiões turísticas das regiões sul e sudeste) e consumidores finais.



Característica dos mercados alvoCaracterística dos mercados alvo

1. Os target buyers que aqui são propostos como mercados alvo são formados por empresas de grande porte, nacionais ou multinacionais que possuem pontos de venda próprios, bem como logística de distribuição. São empresas que atuam no ramo de fast food que poderão associar a suas vendas a oferta dos cookies Dauper.


5. Estratégias5. EstratégiasCaracterística dos mercados alvoCaracterística dos mercados alvo

2. O mercado de clientes institucionais é formado pela rede hoteleira instalada nas regiões turísticas da região sul (serra gaúcha, balneários de Santa Catarina e cidades turísticas do Paraná) e da região sudeste (principais cidades paulistas litoral e interior, balneários do Rio de Janeiro e cidades de interesse turístico de Minas Gerais). Estes clientes formam uma importante rede que, entre suas atividades, oferece serviços de alimentação em seus estabelecimentos. São clientes sensíveis a preço, fazem compras descentralizadas.


5. Estratégias5. EstratégiasCaracterística dos mercados alvoCaracterística dos mercados alvo

O mercado de clientes diretos estão distribuídos principalmente nos estados da região sul. São consumidores da linha da marca própria da Dauper de elevada renda familiar (A/B) dispostos a pagar o preço premium dos cookies da empresa. São consumidores exigentes, interessados na qualidade de vida e interessados em alimentos que se distinguem pelo sabor. Eles associam a qualidade de produto ao local de consumo e são freqüentadores constantes de lojas especializadas.



POSICIONAMENTO CENTRALPOSICIONAMENTO CENTRALSaborosos biscoitos do tipo cookie de qualidade comprovada

POSICIONAMENTO DE PREÇOPOSICIONAMENTO DE PREÇOPreço premium

PROPOSTA TOTAL DE VALORPROPOSTA TOTAL DE VALORProduto de melhor qualidade com preço equivalente (e muitas vezes menor) que o oferecido por outras marcas nacionais e importadas.


5. Estratégias5. EstratégiasESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃOESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO

A empresa terá duas estratégias de distribuição:1. Os consumidores institucionais e os clientes diretos serão atendidos por empresas distribuidoras locais contratadas;2.Os clientes alvo terão sua própria logística de distribuição.


5. Estratégias5. EstratégiasESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃOESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO

Para as ações de comunicação serão destinados 2,5% do faturamento bruto.

Propaganda – 0,5 - Em função de dirigir maior parcela de seus produtos para clientes alvo, a propaganda será limitada a ações conjuntas com esses clientes de forma a alavancar as vendas dos biscoitos de seus estabelecimentos. Para o público direto serão desenvolvidas ações de propaganda em mídia especializada que seja consumida pelas classes A/B



Promoção de vendas – 0,2Desgustação de lançamento em estabelecimentos que estejam iniciando as vendas e eventualmente em áreas ou locais que necessitem de incremento das vendas.



Força de vendas - 0,9Força de vendas - 0,9Custos de suporte às empresas distribuidoras no desenvolvimento de estratégias e ações de vendas. Manutenção e assistência aos clientes.



Marketing direto – 0,9Marketing direto – 0,9Contatos diretos com prováveis novos clientesAcompanhamentos de negociaçõesPublicação de folheteria.


6. Ações de Marketing6. Ações de Marketing• Ampliar a capacidade produtiva no intervalo de 5 anos, com verificações periódicas

•Contratar de imediato representantes em importantes centros (SP,RJ e Brasília) para atuar na rede hoteleira local

•Iniciar, em 12 meses, leilões reversos reversos (TI) para a compra de matérias-primas e insumos


6. Ações de Marketing6. Ações de Marketing• Contratar serviços para implantação de sistema de T.I.

• Campanha de divulgação do plano estratégico internamente

•Realizar programa de capacitação de força de venda

• Criar um sistema para a gestão de informação


6. Ações de Marketing6. Ações de Marketing

• Contratar agência para aplicação de pesquisas

• Criar a integração compra/produção/venda

• Atingir os clientes diretos da região sul


6. Ações de Marketing6. Ações de Marketing

Cronograma 2002


Cronograma

• Campanha de divulgação do plano estratégico internamente

set/02 out/02 nov/02 dez/02

mai/02 jun/02 jul/02 ago/02

jan/02 fev/02 mar/02 abr/02


Cronograma• Contratar de imediato representantes em importantes centros (SP,RJ e Brasília) para atuar na rede hoteleira local





Cronograma• Contratar serviços para implantação de sistema de T.I.





Cronograma• Sistema de gestão de informação





Cronograma

• Capacitação profissional para alavancar vendas





Cronograma

• Contratar agência para aplicação de pesquisas





Cronograma

• Criar a integração compra/produção/venda





7. Controle de 7. Controle de marketingmarketing


7. Controle de marketing7. Controle de marketingBalanced Score CardFinanceiro

• Aumentar ROCE através de crescimento e produtividade - Aumentar a produção 10% ao ano - Crescer 1 cliente alvo/ano e distribuidores em SP, RJ e DF


7. Controle de marketing7. Controle de marketingBalanced Score CardCliente

• Ampliar a base de clientes - Target Buyer ou cliente alvo - Clientes institucionais - Venda direta para Região Sul


7. Controle de marketing7. Controle de marketingBalanced Score CardNegócio interno

• Ser especialista em biscoitos cookies - Manter a linha de cookies já existentes - Fazer acompanhamentos dos hábitos alimentares dos consumidores para o desenvolvimento de novos produtos/sabores


7. Controle de marketing7. Controle de marketingBalanced Score CardAprendizado e crescimento

• TI - Sistema de informação sobre clientes e produtos - Compra através de TI (leilão reverso) - Controle de estoque através da TI


7. Controle de marketing7. Controle de marketingBalanced Score CardAprendizado e crescimento

• Relacionamento com distribuidores, através da equipe de venda e Target Buyers fornecendo suporte e troca de informações sobre o porduto; pesquisa ISC

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