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Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald WehnesUniversität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P. Tran-Gia
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Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 1 – Teil 2 (20.04.2009):
Projektmanagement – Grundlagen
SS 2009
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Agenda Grundlagen des Projektmanagements
Definition „Projekt“ Besonderheiten von Softwareprojekten Definition „Projektmanagement“ Das magische Dreieck Phasenkonzept Wissensgebiete des Projektmanagements Weitere Begriffe des Projektmanagements Projektziel, Projektantrag und –auftrag Projektorganisation, Projektteam, Stakeholder Projektplanung, Projektdurchführung und
Projektabschluss Projektkommunikation, Qualitäts- und
Risikomanagement Vorgehen nach dem Deming-Zyklus
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Turmbau zu Babel (600 v. Chr.)» Stufentempel in den Himmel» Gescheitertes Projekt, - wegen
babylonischer Sprachverwirrung
Historische Projekte
Bau der ägyptischen Pyramiden (2550 – 1550 v. Chr.)Z.B. Cheops-Pyramide 146 m Höhe, 2,3 Mio. Steinquader 20 Jahre Bauzeit ca. 100.000 Arbeiter/Sklaven
Landung des ersten Menschen auf dem Mond (1969)» Apollo-Programm (1968 – 1972)» Schrittweise Realisierung des Ziels» 2.000 Institutionen und Firmen» 300.000 Beschäftigte; 25 Mrd. $
WM-StadionMünchen, 04/05
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Projekte - heute
Projekte in Unternehmen Entwicklung neuer Produkte Entwicklung neuer Serviceleistungen Entwicklung / Einführung
eines neuen Informationssystems Organisation eines Messeauftritts Abwicklung von Kundenaufträgen Neuorganisation des Unternehmens / einer Abteilung Aufbau / Schließung einer Organisationseinheit Fusion mit einer anderen Firma Verwirklichung komplexer Unternehmensziele
Private Projekte Bau / Umbau eines Hauses Organisation einer Feier oder einer Sportveranstaltung
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Warum machen Unternehmen Projekte?
Linienorganisation Ausgerichtet auf den
Tagesbetrieb Jeder MitarbeiterIn hat seine/
ihre spezifischen Aufgaben
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Bereich A
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Bereich B
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Bereich x
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Bereich z
L in ieno rganisation
Ungeeignet für komplexe Aufgabenstellungen, die mehrere Unternehmenseinheiten betreffen
Projektorganisation Temporäre, auf die Lösung der
jeweiligen Problemstellung ausgerichtete Organisation Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten für
einen beschränkten Zeitraum für ein Projekt Intensive, qualifizierte Zusammenarbeit erforderlich Wegfallen hierarchischer Schranken
M ita rb e ite r M ita rb e ite r M ita rb e ite r M ita rb e ite r M ita rb e ite r
Pro jek tle iter
Verantwortlicher
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Achtung: Der klassische Konflikt zwischen Projekt und Linienorganisation
Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden
Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte
Linienvorgesetzter(disziplinarisch)
Projektmitarbeiter
Projektleiterin(fachlich)
Mitarbeiter
LösungLösung
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Merkmale von Projekten
Komplexität
ProjektklareZielsetzung
Inter-disziplinari-
tät
begrenzteRessourcen
Risiken
Einmaligkeit
Neuartigkeit
Termin
Definition (PMBoK/PMI): „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Erzeugung eines einmaligen Produktes, eines Dienstes oder eines Ergebnisses“
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Ist eine Diplomarbeit ein Projekt?
Eindeutiges „JA“ Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige, außergewöhnliche Aufgabe
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Wann liegt kein Projekt vor?
Kein Projekt Regelmäßige Betriebsabläufe Routinetätigkeiten Linienaufgaben
Beispiele: Entwicklung eines neuen Auto-Modells: Projekt Serienherstellung des neuen Modells: kein Projekt Optimierung der Auto-Klimaanlage: Projekt Neues Serverkonzept entwickeln und einführen: Projekt Serverbetrieb: kein Projekt
Projekt-Kriterien Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige,
außergewöhnliche Aufgabe
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Vorteile von Projekten gegenüber Linienarbeit
Klare Zieldefinition (Ergebnisse) Klare Verantwortlichkeiten Feste Terminierung und Budgetierung Feste Ressourcen (Personen aus unterschiedlichen
Fachabteilungen) stehen zur Verfügung und müssen nicht laufend „erkämpft“ werden
Flexible, auf die jeweilige Problemstellung ausgerichtete Projektorganisation
Sorgfältige, detaillierte Planung Aufgabe wird aus Unternehmenssicht bearbeitet - nicht aus
„Schubladen-Sicht“ eines Bereiches
Permanent hoher Erfolgsdruck auf Projektleiter und Team
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Klassifikation nach Projektarten
Forschungsprojekte Entwicklungsziel nur grob definiert Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter
Entwicklungsprojekte Klar definiertes Entwicklungsziel: Neues Produkt Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung
Planungsprojekte Ziel: Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit
Organisations-/Change-Projekte Häufiges Ziel: Rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse
(Kostenmanagement) Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation
Rollout-Projekte (in Großunternehmen) Zuvor i.a. Entwicklung, Tests und Pilotierungen Beispiele: unternehmensweite Einführung von neuen Systemen/
Prozessen/ Techniken Investitionsprojekte
Bau einer Produktionsanlage ROI steht im Vordergrund
All
e B
ran
chen
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Klassifikation nach Projektgröße
Projekt-Kategorie
Personal-aufwand
Finanz-aufwand
Dauer (in Monaten)
AnzahlMitarbeiter
Eigenes Budget
KleinesProjekt
< 0,5 PJ15.000 bis50.000 €
0,5 bis 3 1 bis 5 Nein
Mittleres Projekt
< 5 PJ < 500.000 € < 12 < 20 Ja
Großes Projekt
> 5 PJ > 500.000 € < 24 > 20 Ja
Für jede Kategorie müssen mindestens drei Kriterien erfüllt sein
Große Projekte sollten die Maximalwerte von 50 PJ, 10 Mio. €, 2 Jahre, 100 Mitarbeiter nicht überschreiten, um Überschaubarkeit und Planungs-sicherheit zu gewährleisten. Ggf. mehrere Einzelprojekte generieren.
PJ = Personen-Jahre
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Projektbeispiele (AOK Bayern / kubus IT)
Reha-Hospital.de Unternehmensübergreifendes Projekt mit dem Ziel
• Beschleunigung und Vereinfachung unternehmensübergreifenden Prozesse der Rehabilitation, der Anschlussrehabilitation, der geriatrischen Rehabilitation und der Vorsorge mittels Internet- und Intranettechnologie
• Entwicklung einer von Kliniken und Krankenkassen gemeinsam genutzte Plattform zur Optimierung des Workflows von Reha-Maßnahmen mit schnelleren Prozessen, Einsparungen von Kosten, Abbau von Bürokratie
Das Projekt wurde 2006 mit dem 1. Preis des BayernOnline-Wettbewerbs im Bereich Gesundheitswesen ausgezeichnet
NIMBUS Großes IT-Infrastruktur- und Change-Projekt mit den Zielen
• Serverzentralisierung, neues (MPLS)-WAN, technologischer Update• Neue Mitarbeiter-Arbeitsplätze• Kosteneinsparungen im IT-Betrieb
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Phasenplan: e-Business-Strategie
VorphaseVorphase
07/0007/00 08/0008/00 09/0009/00 10/0010/00 11/0011/00 12/0012/00
Abschlusspräsentation e-business-Strategie27.11.00
MarktanalyseMarktanalyse
e-business Strategie Portfolio(top down)
e-business Strategie Portfolio(top down)
Prozesse und FunktionenProzesse und Funktionen
ControllingControlling
InformationstechnologieInformationstechnologie
e-business Strategie Portfolio(bottom up & Anpassung)
e-business Strategie Portfolio(bottom up & Anpassung)
Definition PrototypDefinition Prototyp
Finale PhaseFinale Phase
Prototyp*)Prototyp*)
Vorstellung Prototypen(Ende Dez.)Termin noch zu benennen
02.10.00
23.10.00
*) ergänzend zur Vorstudie
Abstimmung mit dem Lenkungsausschuß
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Schlechtes Image von Softwareprojekten: Jedes 5. Projekt scheitert
Quelle: Standish Group „Chaos-Report“ von 2004 www.standishgroup.com
16%
27%
26%
28%
34%
29%
31%
40%
28%
23%
15%
53%
33%
46%
49%
51%
53%18%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1994
1996
1998
2000
2002
2004 Erfolgreich beendet
Abgebrochen
Geplante Zeit u/oBudget überschrittenu/o gewünschteQualität nicht erfüllt
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Erfolgsfaktoren für Softwareprojekte*
13,9%
2,4%
2,9%
5,3%
7,2%
7,7%
8,2%
9,6%
13,0%
13,9%
15,9%Einbeziehung der Anwender
Unterstützung des Managements
Genaue Anforderungsbeschreibung
Passende Planung
Realistische Erwartungen
Kleine Projektschritte (Meilensteine)
Kompetente Mitarbeiter
Eigene Leitung
Klare Visionen und Vorgaben
Hart und konzentriert arbeitende Mitarbeiter
Andere Gründe*) Quelle: IT Management, 3/2000
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Projektmanagement
Projekt Einmaligkeit Klares Ziel Komplexität Ressourcenbegrenzung Risiko
„Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln
für die Abwicklung eines Projektes.“ [DIN 69 901]
Management Zielsetzung Führung Organisation Planung Steuerung
Projekt-Management
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„Big Picture“ des Projektmanagements
Projektziel-Definition
Projektziel:Produkt/Ergebnis
PM-Wissen PM-Erfahrungen PM-Techniken PM-Werkzeuge
Initiali-sierung
Pla- nung
Durch- führung
Ab- schluß
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Das magische Dreieck
Die drei Kernziele (Ergebnis-, Zeit- und Kostenziel) des PMs beeinflussen sich gegenseitig
Beispiel: Eine höhere Qualitätsforderung hat unwillkürlich Auswirkungen auf Termine und Kosten
Führen
Planen
Steuern
Ergebnis
Zeit Kosten
100 %
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Zentrale (Projekt-)Management-Aufgaben
Definition der Projektziele (Was soll erreicht werden?)in Abstimmung mit dem Auftraggeber
Erstellung des Projektantrags Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation Festlegen von Phasen und Meilensteinen Durchführung der Kickoff-Veranstaltung Planung: Aktivitäten, Ressourcen, Kosten, Termine Überwachung und Steuerung der Projektdurchführung Projektkommunikation und –dokumentation Qualitäts- und Risikomanagement Projektabnahme Erfahrungssicherung für Folgeprojekte
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Klare Projektzieldefinition: Grundstein für den Projekterfolg
Vor Projektbeginn müssen die Projektziele mit dem Auftraggeber festgelegt werden
Diese Ziele müssen Ergebnis-orientiert (Produkte) und messbar sein. Sie werden schriftlich festgehalten
Aus den Zielen leitet sich die Projektplanung sowie die Kontrolle und Steuerung der Zielerreichung ab
Am Projektende wird – im Rahmen der Projektabnahme – geprüft, ob die definierten Ziele erreicht wurden.
Anmerkung:Um Ziele messbar zu machen, werden Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen müssen vor Projektbeginn festgelegt (Nullmessung) während der Projektdurchführung (Zielerfolgskontrolle) gemessen am Projektende gemessen
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Genehmigung
Kein Projekt ohne (Projektantrag und) Projektauftrag
Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ...
Projektantrag
Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ...
Projektauftrag
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Kein Projekt ohne vorherige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Projekte sind Investitionsvorhaben
Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt, die sich wirtschaftlich rechnen
Bei konkurrierenden Projekten werden die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert
Standardisiertes transparentes Vorgehen mit dem Produkt WiBe21* (Methodik und Software)
Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert
• Projektkosten• Betriebskosten • Einmalige Erlöse
• Betriebsnutzen
Kapitalwert (€)
*) empfohlen vom BMI
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Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation
Projek t-C on troller
T e ilpro jek t 1 T e ilpro jek t 2 T e ilpro jek t 3 T e ilpro jek t 4
Projektleiter
Lenkungsausschuß
Projektorganisation Zeitlich begrenzt Aufwandsabhängig Ergebnisorientiert
Stakeholder Projektbeteilige: Auftraggeber, Projektleitung, Projektteam,
Lieferanten usw. Projektbetroffene: Kunden, zukünftige Anwender, Linienbetrieb usw.
Projektteam Teamzusammensetzung
entscheidend für Projekterfolg dem Projekt zugeordnete
MitarbeiterInnen
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Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte auf dem Weg zum Projekterfolg
Um Projekte überschaubar und steuerbar zu gestalten, werden Meilensteine (Milestones) gesetzt
Meilensteine sind wesentliche Projektergebnisse oder Zwischenergebnisse, die zu bestimmten (Meilenstein)-Terminen vorliegen müssen
Empfehlung: Projektphasen mit Meilensteinen beenden
Beispiel: Meilensteinplan31.01.2009: Grobkonzept abgeschlossen31.03.2009: Feinkonzept abgeschlossen 30.06.2009: Prototyp erstellt31.07.2009: Testsystem eingerichtet und Funktionstests durchgeführt31.10.2009: Produktivsystem abgenommen
MS 1 MS 2 MS 3 MS 4
A
Projekt-Auftrag
Projekt-Ergebnis
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Kickoff-Veranstaltung: Auftaktveranstaltung für das Projektteam
Kick-off Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des Projektleiters mit dem gesamten Team
Gemeinsames Verständnis und Klarheit schaffen Jeder kennt das Projekt als Ganzes Jeder kennt und steht hinter den Projektzielen Jeder kennt das geplante Vorgehen Jeder kennt seine Rolle im Projekt
Kennen lernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrags Rahmenbedingungen der Projektarbeit „Spielregeln“ für die Zusammenarbeit Erwartungen, Vorschläge und Wünsche der
Teammitglieder aufnehmen
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Projektplanung: Arbeitspakete, Termine, Ressourcen, Kosten
Projektstrukturplan (PSP) zerlegt das Projekt in über- schaubare Arbeitspakete (AP)
Zeitplan KostenplanRessourcenplan
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
28.05.
08.06.
S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M14. Mai '01 21. Mai '01 28. Mai '01 04. Jun '01 11. Jun '01
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000 BudgetansatzMrz 03Feb 04Jan 04Dez 03Nov 03Okt 03Sep 03Aug 03Jul 03Jun 03Mai 03Apr 03Mrz 03Feb 03Jan 03Dez 02Nov 02Okt 02Sep 02Aug 02Jul 02
Zuordnung der Arbeitspakete zu Personen / -gruppen Feststellung von Abhängigkeiten der APs Aufwands- und Kostenschätzungen der APs Planungsergebnisse:
AP 1
AP 2
Teilaufgabe
AP 3
Teilaufgabe
AP 4
AP n
Teilaufgabe
Projekt
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Gute Planung ist die halbe Projektarbeit
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Projektcontrolling: Messung und Steuerung der Projektdurchführung
Hauptaufgaben Frühzeitiges Erkennung von Abweichungen (Ergebnisse,
Termine/Meilensteine, Kosten) und deren Ursachen Durchführung von Steuerungsmaßnahmen Überwachung der Wirksamkeit der Steuerungsmaßnahmen
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Methodix
Methodix
Methodix
24.05.
Installix
Installix
Schulix[50%]
Schulix[50%]
28.05.
S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M03. Mai '04 10. Mai '04 17. Mai '04 24. Mai '04 31. Mai '04 07. Jun '04
Nr. Vorgangsname
1 Vorbereitungen
2 Anforderungen definieren
3 Angebote einholen
4 Auswahl der PM-Software
5 Präsentation und Mittelfreigabe
6 Durchführung
7 Installation der SW auf Servern
8 Installation der SW auf Clients
9 Schulung vorbereiten
10 Schulung der Anwender
11 Feier
Methodix
Methodix
Methodix
24.05.
Installix
Installix
Schulix[50%]
Schulix[50%]
28.05.
26.05.04
S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M03. Mai '04 10. Mai '04 17. Mai '04 24. Mai '04 31. Mai '04 07. Jun '04
Projektplan (SOLL) Tatsächlicher Projektverlauf (IST)
Vergleich
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Information- u. Kommunikationskonzept
Zielgruppen
Inhalte
Form/Maßnahmen
Verantwortlich
Termine
Für wen?
Was?
Wie?
Wer?
Wann?
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Durch pro-aktives Risiko-Management Risiken und deren Auswirkungen reduzieren
2. Risiko-Analyse
3. Risiko-Behandlung
„You can‘t manage, what you don‘t know about“
4. Risiko-Controlling
1. Risiko-Identifikation
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Durch Qualitätsmanagement wird die Qualität der Projektergebnisse sichergestellt
Qualitätsplanung Festlegung der Qualitätsmerkmale
- mit dem Auftraggeber! Qualitätsplan erstellen
Qualitätssicherung Durchführung der geplanten QS-Maßnahmen
Qualitätskontrolle Durchführung von Qualitätschecks, Reviews Feststellung der Wirksamkeit der QS-Maßnahmen Identifikation von Qualitätsverbesserungen
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Projektabschluss: Projektabnahme und Erfahrungssicherung für Folgeprojekte
Auch der Projektabschluss ist zu gestalten, dazu gibt es eine eigene Projektphase
Wesentliche Aktivitäten der Projektabschlussphase Formaler Projektabschluss
• Abschluss der Projekt-Dokumentation
• Abschlusspräsentation
• Projektabnahme durch den Auftraggeber
• Freigabe der Projektmitglieder und -ressourcen Nachbetrachtung (Review) der Projektarbeit
• Sicherung der im Projekt gesammelten Erfahrungen für Folgeprojekte
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Vorgehen nach dem Deming-Zyklus P-D-C-A
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Projekte, Programme, Portfolio
TeilprojekteBei großen Projekten erfolgt eine Untergliederung in sog. Teilprojekte (klar abgegrenzte Aufgabenkomplexe)
PortfolioPortfolio
ProgrammeProgramme
ProjekteProjekte
Alle Projekte und Programme eines
Unternehmens
Gruppe von Projek-ten, die koordiniert gemanagt werden
StrategischeStrategischeUnternehmens-Unternehmens-
zieleziele
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PM-Vorträge zu aktuellen Themen
vgl. separater Foliensatz
Vorstellung der Vorträge
Verteilung der Vorträge + Unterlagen an die Teams