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Professor: Rômulo César
www.romulocesar.com.br
Introdução ao BPM
FACULDADE DOS
GUARARAPES
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Objetivos
Oferecer visão panorâmica sobre BPM Investigar o impacto de BPM para
empresas fornecedoras de TI Examinar métodos de valoração
econômica de processos suportados por soluções de TIEstimar o valor da TI.Valores presente (soluções em uso) e futuro
(soluções sendo vendidas)
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Programa
Introdução a BPs e BPM BPs genéricos Passos para BPM BPs de uma Software-House BPM e o valor de soluções de TI Referências
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Introdução a BPs e BPM
Organização básica da empresa
Interesse e motivação
Necessidades
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Processo de Negócio
Business Process – BP Processo é “um conjunto fim-a-fim
completo de atividades que juntas criam valor para o cliente” (Beyond Reengineering, Michael Hammer, Harper Business, 1996)
Processo é a unidade básica de valor do negócio em uma empresa
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Motivação
No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes
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Motivação
Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios (Business Process – BPs) Descrição Automação Gerência
Interesse por conta da necessidade de otimizar:1. operações do negócio,
2. consolidar organizações e
3. reduzir custos
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Áreas em aberto de BPM
1. Forma eficiente e barata para identificar e analisar BPs corporativos
Maioria das empresas não tem BPs documentadosEmpresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores
com os seus BPs
2. Medição de BPsPrecisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs
comuns e de como medir resultados destes BPsNote que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarkingSem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações
dentro da mesma empresa
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Áreas em aberto de BPM
Esforços de padronização em andamento:SCOR define nomes e medidas comunsSCOR permitiu algumas empresas de benchmarking
fornecerem dados precisos e específicos para certos setores sobre BPs.
3. Organização de BPsComo re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por
aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma empresa orientada a BP?
BPO? – Business Process Outsourcing?Já não se faz isto na área de vendas?
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BPMI
Promover o desenvolvimento de BPM, estabelecendo padrões para projeto de processo, implantação, execução, controle e otimização.
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BPs genéricos
Padronização
BPM
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Padronização de BPs genéricos
Modelos de Referência Integram conceitos de re-engenharia de
BPs, benchmarking e medição (análise de melhores práticas) em um framework multi-funcional
Modelos de Maturidade (à la CMM)
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Padronização de BPs genéricos Uma vez que um BP complexo é
expresso na forma de um Modelo de Referência de Processo Padrão, pode-se: Implementar o BP para vantagem competitivaDescrever o BP de forma não ambígua
Implementações compatíveis por parceiros
Realizar medições, gestão e controleAjustar e re-ajustar o BP para um propósito
específico
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Padronização de BPs Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service
Management Portfolio – www.itsmf.com: Uma função “Service Desk” 10 processos para gestão de serviços de suporte e de
“delivery”1. de Incidentes2. de Problemas3. de Mudanças4. de Releases5. Nível de Serviço6. Capacidade7. Disponibilidade8. Financeira9. Continuidade de Serviço de TI10. Configuração
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BPM com BPs “genéricos” Sucesso da empresa
Definido pelo alcance da visão / missão Medido pelo valor trazido aos stakeholders
Clientes, funcionários, investidores, sócios BPM para oferecer maior valor
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Passos para BPM
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BPM em 9 passos1. Identificar os principais stakeholders
2. Identificar requisitos de cada stakeholder
3. Fazer “ranking” dos stakeholders Definir importância e prioridades para atender
requisitos
4. Identificar “gaps”(diferença entre o que se deseja e o que se
tem ) de desempenho (externos) Como a empresa está se saindo na prestação de
serviços? Quais as prioridades para atendimento dos gaps?
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BPM em 9 passos
5. Definir prioridades para melhorias Base nos requisitos / necessidades dos
stakeholders (segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram aos “gaps”.
Critério AIBD: Alta Importância (prioridade) + Baixo Desempenho
6. Ligar seleção AIBD aos BPs internos
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BPM em 9 passos
7. Definir prioridades para melhoria dos BPs Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos”
8. Definição de métricas e metas Quais os “vetores de desempenho” de cada BP
priorizado (= métricas) para levar as melhorias desejadas ou necessários?
9. Reavalie e aja.Ed. Deming: 80% das causas dos problemas são os
BPs e 20% as pessoas responsáveis por eles!
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BPs de uma Software-House
Qual o BP mais crítico?
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BPs de uma Software-House
Desenvolvimento / Manutenção / EvoluçãoRUP, XP, ... ISO, CMM
Suporte Marketing & Vendas
Qual o nível de gestão destes BPs?
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Receita para o sucesso do BPM
Identificar os stakeholders corretos Priorizar os stakeholders identificados
Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das soluções de TI
Sucesso: Identificar precisamente as expectativas dos
stakeholders importantes Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a
alcançar estas expectativas
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BPM e o valor de soluções de TI
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Benefícios e valores de soluções de TI
Podem ser óbvios para quem:é da área de TI ler livros ou assiste palestras sobre TI
Mas, tentar convencer outros (Diretores) dos benefícios e ganhos de TI pode ser difícil.
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Calculando benefícios tangíveis de soluções de TI Empresas dificilmente poderão medir ganhos com
soluções de TI até que elas possam efetivamente definir, controlar e medir seus BPs internos.
TI é a responsável por impulsionar a empresa hoje.
Lucratividade do negócio, lealdade de clientes dependem da alta disponibilidade, segurança e desempenho de serviços de TI.
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Perguntas para estimar valor
Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de: funcionar sem um BP?
% do orçamento alocado? segurar receita sem BP? cumprir normas e legislação? atender condições contratuais?
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Perguntas para estimar valor
Como um BP permite:1) Reduzir custos 2) Evitar custos3) Proteger receita 4) Aumentar receita
Redução de custos operacionais obtida com BP? reduziu número de pessoas atribuídas à(s) tarefa(s) Quanto se economizou com material?
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Alguns pontos para consideração
Visão geográfica da empresa (espalhamento do problema)
Ranking de clientes (por receita) Clientes afetados por indisponibilidade de
processo Número de pessoas da empresa afetadas
quando sistema / processo sai do ar?
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Referências
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Algumas referências
Bititci, U.S., “Managing with Measures – Using Performance Measures to manage the Performance of your Business”, Centre for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow, UK, 12 pp.
Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications, October 2003.
DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, www.bptrends.com, Feb. 2004
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Algumas referências Francis, J., “Managing BPM – Great Unsolved
Problems”, A BPT Column, Feb. 2004, 2 pp. Van Grembergen, W., and Saull, R. “Aligning
Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with the IT BSC Maturity Model”, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on Systems Sciences – 2001, 10 pp.
Kaplan, R., and Norton, D., “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp.71-79.
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Algumas referências
Rainge, E., “Maximizing the Value of IT Investments Through Business-Aware Performance Management”, IDC White paper, January 2004. http://www.bitpipe.com/detail/RES/1075811758_780.html
Smith, H. and Fingar, P. “Business Process Management: The Third Wave”, Meghan-Kiffer Press, December 2002, 311 pp.
Verner, L., “BPM The Promise and the Challenge”, ACM Queue Magazine, March 2004, pp. 83-91