prof.ing. leopoldo lama corso di laurea in ingegneria delle tecnologie di internet corso di laurea...

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Corso di laurea in Ingegneria delle TECNOLOGIE DI INTERNETCorso di laurea in Ingegneria delle TECNOLOGIE DI INTERNET

Elementi di Elementi di ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE

AZIENDALEAZIENDALE

RomaRoma

Prof.Ing. Leopoldo LamaProf.Ing. Leopoldo Lama

a.a.2012-13a.a.2012-13

Corso di laurea in Ingegneria delle TECNOLOGIE DI INTERNETCorso di laurea in Ingegneria delle TECNOLOGIE DI INTERNET

Elementi di Elementi di ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE

AZIENDALEAZIENDALE

RomaRoma

Prof.Ing. Leopoldo LamaProf.Ing. Leopoldo Lama

a.a.2012-13a.a.2012-13


Il contesto economico-sociale all’interno del quale l’impresa è chiamata a svolgere le

sue funzioni

AMBIENTE

Il contesto è definito dalle condizioni politiche, legislative, sociali, culturali ed

economiche che determinano il sistema di vincoli-opportunità per l’impresa


I MercatiAMBIENTE

Nel suo ambiente l’impresa attiva un sistema di scambi con gli altri attori

dell’ambiente stesso, generando mercati distinti.

In termini economici si ha un mercato quando ci sono almeno due contraenti disposti a scambiare fra di loro i beni posseduti. Un mercato è perciò formato dagli acquirenti e dai venditori di un particolare prodotto.


Mercato di produzione

Mercato finanziario

Mercato del lavoro

Mercato di sbocco

Sistema politico-istituzionale

Sistema economicoS

iste

ma

soci

o-d

emo

gra

fico

Sis

tem

a te

cno

log

ico

IMPRESA

AMBIENTE


Mercato del lavoro

AMBIENTE

Mercato di sbocco

Mercato finanziario

Mercato della produzione

Acquirente/i Venditore/i Bene/i

Impresa

Impresa

Impresa

Impresa, banche, etc.

Impresa, investitori

Lavoratori Forza lavoro

Fornitori Materie prime, semilavorati, etc.

ClientiProdotti/servizi dell’impresa

Capitali, azioni, etc.


Il sottosistema politico-istituzionale

SOTTOSISTEMI DELL’AMBIENTE

È definito dalla forma di governo e dall’ordinamento legislativo

prevalenti nel territorio considerato


Il sottosistema culturale-tecnologico

La tecnologia influenza soprattutto l’impiego delle risorse, mentre la cultura si riflette anche sul loro consumo sotto forma di beni e

servizi prodotti



Il sottosistema demografico-sociale

È rappresentato dalla struttura della popolazione (ripartizione per

classi di età, livello socio-economico, etc.) residente e dalle relazioni fra gli individui e i gruppi

che la compongono



Il sottosistema economico

Rappresenta il sistema generale dell’economia che regola la vita di una comunità. Il sistema

economico si differenzia dal mercato.Il sistema economico può differenziarsi in base

a diversi aspetti, tra i più importanti:

Meccanismo di

regolazione

Proprietà dei mezzi di

produzione



Le opportunità e i vincoli per l’impresa dipendono dalle caratteristiche dei sottosistemi: dipendono cioè dalle leggi e dai provvedimenti amministrativi, dal modello di cultura prevalente,

dalla composizione e dalla mobilità delle classi sociali, dal tipo di governo dell’economia e dal grado di benessere della comunità.

L’ambiente influenza cioè il comportamento dell’impresa.

OPPORTUNITÀ E VINCOLI

Può essere vero il contrario, cioè alcune imprese (soprattutto quelle più grandi) influenzano

l’ambiente. In questo caso si ha una forte interrelazione fra l’evoluzione dell’ambiente e la trasformazione

dell’organizzazione delle imprese.


L’insieme del produttori di un determinato prodotto/servizio viene chiamato industria o settore (si rammenta che il mercato di un

determinato prodotto/servizio è l’insieme dei venditori e degli acquirenti di quel particolare prodotto/servizio).

INDUSTRIA O SETTORE

In realtà i confini di un mercato e/o di un settore non sono facilmente definibili a causa della sostituibilità dei prodotti. Il

concetto di sostituibilità è relativo alla diversità di comportamento del consumatore. In questo senso i limiti settoriali e/o di mercato

non sono definiti ma devono essere specificati caso per caso.


Mentre il concetto di settore è inteso in senso orizzontale perché raggruppa entità omogenee (i produttori di beni

sostituibili),

quello di filiera di produzione è inteso in senso verticale perché comprende la catena di

operatori che partecipano alla realizzazione di un determinato prodotto/servizio.

FILIERA DI PRODUZIONE


Sono gli interlocutori dell’impresa. Originariamente

con questo termine si intendevano solo coloro che avevano un interesse diretto

nella vita dell’impresa, successivamente il significato del termine si è ampliato per comprendere tutti coloro che

possono esercitare un’influenza sulle decisioni dell’impresa. Si parla pertanto di stakeholder

primari (cioè gli stakeholder nel senso originario del termine:

lavoratori, fornitori, finanziatori, etc.) e stakeholder secondari.

STAKEHOLDER

IMPRESAClienti

Dipendenti

Proprietari

Fornitori

Gruppi di consumatori

Gruppi di opinione

Gruppi ambientalisti

Sindacati

Società civile

Media

Comunità locale


Cos’è un’Organizzazione ?

…un insieme ordinato di componenti

Una parte di una totalità, collegata ad altre componenti, di cui contribuisce al funzionamento o alla sopravvivenza

Concetto che implica efficienza, coordinamento di più componenti, che si configurano in qualcosa di

differente e di migliore rispetto ad un loro aggregato casuale Fonte: A. Grandori


L’Organizzare si articola in due attività

Il dividere

Il collegare/coordinare

•Identificare parti/componenti•Suddividere attività e risorse tra le parti/componenti individuate

•Definire e gestire le modalità di coordinamento tra le parti/componenti

Fonte: A. Grandori


Organizzazioni e teoria organizzativaOrganizzazioni e teoria organizzativa

1. Il concetto di organizzazione2. Organizzazioni, sistemi chiusi e sistemi aperti3. L’impresa come organizzazione e sistema aperto

1. Il concetto di organizzazione2. Organizzazioni, sistemi chiusi e sistemi aperti3. L’impresa come organizzazione e sistema aperto


Organizzazioni e teoria organizzativaOrganizzazioni e teoria organizzativa

Turbolenza organizzativa

Turbolenza organizzativa

Competizione globale

Competizione globale


Le organizzazioni sono (1) entità sociali (2) guidate da obiettivi (3) progettate

come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che (4)

interagiscono con l’ambiente esterno

Che cosa è un’organizzazioneChe cosa è un’organizzazione


Le organizzazioni come sistemiLe organizzazioni come sistemi

Insieme di elementi non interagenti

Un sistema è un insieme di elementi interagenti. Un’organizzazione può essere considerata un sistema perché tipicamente in un’organizzazione gli individui e le attività dipendono uno dall’altro e lavorano insieme

Sistema

Insieme di elementi interagenti


Sistemi aperti e sistemi chiusiSistemi aperti e sistemi chiusi

Sistema chiusoNon dipende dall’ambiente in cui si trova. In pratica è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno

Sistema chiuso

Sistema apertoPer sopravvivere interagisce con l’ambiente attraverso un flusso bidirezionale di risorse

Sistema aperto

Risorse input

Risorse output


L’impresa come organizzazioneL’impresa come organizzazione

L’impresa è una struttura composita (formata da uomini e mezzi tecnici), organizzata nelle sue varie parti (organi) per il perseguimento di un

obiettivo.

E’ necessario creare in un’impresa i meccanismi di

integrazione per il coordinamento delle attività

E’ necessario creare in un’impresa i meccanismi di

integrazione per il coordinamento delle attività

Le singole attività organizzative

Integrazione delle varie attività

IMPRESA

•Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati•Producono beni in maniera efficiente•Facilitano l’innovazione•Utilizzano moderne tecnologie produttive•Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano•Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti•Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di gestione della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane


L’impresa come sistema apertoL’impresa come sistema aperto

Materie prime

Persone

Risorse informative

Risorse finanziarie

Prodotti e servizi

Monitoraggio dei confini

Produzione, manutenzione, adattamento, gestione

Monitoraggio dei confini

Input Processo di trasformazione

Output

Sottosistemi

Ambiente


Un modello di configurazione organizzativa esempioUn modello di configurazione organizzativa esempio

Il modello di Mintzberg

Tecno-struttura

Staff di supporto

Vertice strategico

Linea intermedia

Nucleo operativo


L’Organizzazione è una modalità di fare qualcosa, piuttosto che un oggetto

È quindi una modalità di divisione del lavoro tra componenti (attori), e di individuazione e gestione

delle loro forme di coordinamento

Fonte: A. Grandori


Configurazione dell’organizzazione

Variabili chiave Configurazioni Parametri di valutazione

•Economie di specializzazione, di scala e di scopo, di complementarietà•Incertezza ed interdipendenze•Insostituibilità e valore delle risorse•Forme di interesse

•Efficacia•Efficienza•Capitale netto

•Legami tra le unità•Legami attraverso meccanismi di coordinamento

Fonte: A. Grandori


Tipologie di configurazione di un’Organizzazione

Per funzione

Per prodottoPer area

geografica

Per progetto Per matrice Per processi


Configurazione per funzione

Il processo produttivo è concepito come un flusso che procede da monte a valle secondo fasi naturali. In ciascuna fase o funzione vige il principio di stretta relazione fra aree di responsabilità e livello di autorità.

L’obiettivo che porta alla scelta di una simile configurazione è la ricerca dell’efficienza tramite la competenza specialistica rispetto alle risorse da trattare ed alle attività specifiche da svolgere.

Si raggruppano tutte le attività aventi medesima natura.


DIREZIONE GENERALE

CENTROELABORAZIONE

DATI

DIREZIONECOMMERCIALE

DIREZIONETECNICA (PROD.)

DIREZIONEAMMINISTRATIVA

ACQUISTI

Amministr. ClientiMarketingDistribuzioneVendite ItaliaVendite Export

ProgettazioneTecnologie e impiantiProduzione

ContabilitàgeneraleContabilitàindustrialeFinanza

STAB. 1

Rep. 1Rep. 2Rep. 3

STAB. 2

Rep. 1Rep. 2Rep. 3

Configurazione Funzionale


Configurazione funzionale

Caratteristiche della configurazione funzionale:

1. Obiettivi di efficienza tramite la competenza specialistica, la riduzione dei costi, la possibilità di realizzare economie di scala.

2. Formazione specialistica dei dipendenti

3. Centralizza il controllo

4. Accentra le responsabilità di profitto

5. Consente un facile controllo dei costi delle funzioni

6. Consente una gestione rapida delle eccezioni operative tramite la gerarchia

7. Consente una buona flessibilità operativa con gamma di prodotti/mercati limitata


Principali limiti e svantaggi della configurazione funzionale:

1. Lo sviluppo dimensionale porta ad una verticalizzazione della configurazione e quindi ad un appesantimento del coordinamento con tendenza alla burocratizzazione

2. I responsabili aziendali tendono a resistere alla diversificazione prodotti/mercati e non viene favorita in genere l’innovazione.

3. Non si sviluppano in genere competenze manageriali integrate

4. Situazioni di instabilità e grossi cambiamenti nelle variabili ambientali sono difficilmente gestibili.


Configurazione per prodottoQuando all’aumentare del grado di diversificazione dei prodotti e della

difficoltà nel gestirli cresce l’esigenza di spostare l’attenzione dalle funzioni ai prodotti si parla di configurazione per

PRODOTTO.

Funzioni Prodotti

Influenza relativa nel processo decisionale

Tipi di Configurazione

Per funzioni Per prodottiPer matrice

integrazioniGruppi di lavoro per prodotto Gruppi di lavoro per

funzioneRuoli di coordinamento

Per funzioni Per prodotti

Sistema informativoRapporti funzionali

Sistema duplice di informazione

Rapporti per prodotto


Configurazione per prodotto

L’obiettivo primario per cui si passa ad una configurazione prodotto è quello di

concentrare energie e risorse specifiche sui singoli prodotti.

Resteranno centralizzate solo le funzioni che gestiscono risorse comuni.

Le unità responsabili di prodotti sono dette divisioni.

È corretto parlare di configurazione divisionale quando alle strutture in questione si assegna

responsabilità di profitto.


DIREZIONE GENERALE

DIREZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

DIREZIONE FINANZA

SERVIZIO LEGALE SERVIZIO RELAZ. SINDACALI

DIVISIONEABBIGLIAMENTO

DIVISIONETESSILE

DIVISIONEARREDAMENTO

Direzionevendite

Direzionemarketing

Direzioneproduzione

Direzioneamministr.

Direzioneprogramm.

Direzionepersonale

…………………………

Italia Export Stabilim. Servizi diproduzione

Configurazione divisionale per prodotto



Caratteristiche della configurazione per prodotto:

1. Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unità e tramite la crescita e la diversificazione dei prodotti.

2. Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unità adeguate ai rispettivi mercati di riferimento.

3. Garantisce l’attenzione e l’impiego del management sui singoli prodotti

4. Consente il decentramento delle responsabilità di profitto

5. Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacità di gestione totale.

6. Favorisce elasticità operativa e flessibilità gestionale e di miglioramento di prodotto, anche in situazioni multi-prodotto

7. Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo di gestione.



Svantaggi della configurazione per prodotto

1. Se le dimensioni complessive sono rilevanti:

• Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole divisioni ogni singola divisione finisce per subire i problemi tipici di una configurazione per funzione

• Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di divisioni si produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il coordinamento.

2. Si possono avere fra le divisioni conflitti fra esigenze di innovazione e stabilità

3. Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono verificare conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa l’ingerenza delle unità centrali

4. Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche

5. Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità manageriali.



Strutture a holding:

si parla di configurazione ad holding quando la delega da parte della divisione centrale è completa, su tutte le responsabilità di decisione, e le divisioni vengono rese anche giuridicamente autonome, ovvero societariamente separate.

Alla direzione centrale resta il controllo finanziario e certe funzioni comuni.

Strutture conglomerate:

con questo termine vengono indicate quelle strutture ad holding in cui la direzione centrale, nell’assolvere le funzioni tipiche della holding, gestisce le aziende in un’ottica puramente finanziaria cioè in termini di acquisizioni o mantenimento o cessione puramente sulla base dei risultati di gestione conseguiti.


Configurazione per area geografica

Quando la variabile critica non è la diversificazione dei prodotti ma la diversificazione geografica di unità complesse ed autosufficienti, si ricorre appunto alla suddivisione per aree geografiche.

La configurazione ha come criterio di specializzazione il mercato, la nazione o una qualunque variabile di tipo territoriale.


DIREZIONEGENERALE

STAFFCENTRALI

AREA 1 AREA 3

FUNZIONI FUNZIONI FUNZIONI

AREA 2

Configurazione per area geografica


Configurazione per area geograficaLe principali caratteristiche di questa configurazione sono:

1. Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unità e tramite la crescita e la diversificazione dei mercati.

2. Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unità adeguate ai rispettivi mercati di riferimento.

3. Garantisce l’attenzione e l’impiego del management sui singoli mercati

4. Consente il decentramento delle responsabilità di profitto

5. Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacità di gestione totale.

6. Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo di gestione.

7. Favorisce economie nei costi di trasporto e di fornitura

8. Privilegia l’interfunzionalità nell’area ma può provocare difficoltà di coordinamento delle stesse funzioni fra le diverse aree

9. Consente una eventuale differenziazione rispetto ai mercati.


Configurazione per area geograficaSvantaggi della configurazione per area geografica

1. Se le dimensioni complessive sono rilevanti:

• Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole aree geografiche ogni singola area finisce per subire i problemi tipici di una configurazione per funzione

• Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di aree geografiche si produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il coordinamento.

2. Si possono avere fra le aree conflitti fra esigenze di innovazione e stabilità

3. Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono verificare conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa l’ingerenza delle unità centrali

4. Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche

5. Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità manageriali.


Configurazione per matrice

Quando le esigenze di specializzazione e gestione delle funzioni e dei progetti si ritengono equivalenti e bilanciate si può ricorrere ad una configurazione per matrice basata sull’incrocio delle due responsabilità.

Tale configurazione consente di variare nel tempo la distribuzione delle risorse fra i diversi progetti adeguando il personale alle caratteristiche del progetto, secondo le necessità e garantendo flessibilità e adattamento.

I responsabili funzionali hanno la responsabilità di reperire mantenere e sviluppare le risorse nonché di garantire la disponibilità di tali risorse.

I responsabili di progetto hanno la responsabilità dell’uso di tali risorse e di garantire la programmazione ed il controllo del progetto.


DIREZIONE GENERALE

Produzione Collaudo Vendite Gestione amministrativa

Progettazione

Responsabileprogetto A

Responsabileprogettazione

Responsabileproduzione

Collaudatori Responsabilevendite

Responsabileamministraz.

Responsabileprogetto B





Responsabileprogetto C








Una configurazione per matrice può nascere come incrocio prodotto/funzione, mercato/funzione o mercato/prodotti e così via. In generale quando si ritiene di incrociare due criteri che si ritengono importanti e critici per la realizzazione del task.

In realtà poche aziende seguono strategie di questo tipo, data la difficoltà di gestione del tipo di configurazione.


DIRETTORE RICERCA E PROGETTAZIONE

SERVIZIOMECCANICA

SERVIZIOELETTRONICA

SERVIZIOCOMPONENTI

SERVIZIOMETALLURGICO

SERVIZIOPRE-PROGETTI

Configurazione per matrice di un ente di ricerca e progettazione nuovi prodotti

Prodotti domestici

Strumentazioneindustriale

Applicazioniindustriali



Nella configurazione a matrice il responsabile della colonna ha la responsabilità del coordinamento delle risorse, ovvero:

1. Distribuisce le risorse sulle righe

2. Garantisce l’adeguatezza delle stesse

3. Gestisci i problemi operativi

4. Coordina l’uso delle risorse comuni

Il capo della riga ha come ruolo quello di:

1. Coordinare e controllare l’avanzamento del lavoro

2. È responsabile degli interventi professionali del progetto

3. È responsabile dell’uso delle risorse


Configurazione per matriceLe caratteristiche principali di una configurazione per matrice sono:

1. Permette di vedere le interazioni fra le diverse componenti di un organizzazione

2. Richiede una nuova mentalità con cui affrontare i ruoli e le posizioni organizzative

• Diverso orientamento al concetto di autorità (sui risultati)

• Diverso orientamento al conflitto naturale e positivo

• Orientamento al lavoro a matrice; corresponsabilità

3. È caratterizzato da due linee di autorità

• Una sulle risorse e sulle funzioni

• Una centrata sull’obiettivo

4. Le due linee di autorità devono essere in equilibrio

5. È necessario un forte coordinamento di vertice

6. È necessario un supporto di sistemi formali di programmazione e controllo

• Uso e risorse

• Avanzamento e progetti



I vantaggi principali della configurazione a matrice sono:

1. Flessibilità

2. Interfunzionalità

3. Orientamento alla cooperazione e al coordinamento più che al controllo

4. La tensione verso gli obiettivi

5. La spinta innovativa

Gli svantaggi principali sono:

1. Potenziali conflittualità a causa del doppio comando e doppia dipendenza

2. Potenziali sovraccarichi decisionali e di coordinamento


Configurazione per progetto

Se l’azienda o l’unità organizzativa oltre a svolgere un’attività primaria, deve realizzare attività specifiche, non ripetitive, di durata e importanza

significativa, nasce l’esigenza di garantire il coordinamento la programmazione ed il controllo.

Le soluzioni in questo caso si basano sulla creazione di ruoli di coordinamento dei singoli progetti e si differenziano appunto sul tipo di

autorità assegnata al capo progetto.

Nella configurazione per progetto debole o per influenza il capo progetto coordina ma non ha responsabilità gerarchica sulle risorse

Nella configurazione per progetto pura o forte il capo progetto ha la completa responsabilità gerarchica sulle risorse a lui assegnate

Nella configurazione per progetto per matrice il capo progetto condivide le sue risorse con i diversi responsabili funzionali ai cui settori le risorse

fanno riferimento.


Configurazione per progetto

La scelta del tipo di configurazione dipende da una delle seguenti variabili:

1. Durata dei progetti

2. Numero dei progetti contemporanei in atto

3. Grado di ripetitività

4. Dimensioni

5. Proporzione fra numero di risorse impegnate sui progetti e in attività normali

6. Interdipendenza dei progetti fra loro e con l’attività di base


Configurazione per progetto debole o per influenza

Al capo progetto è affidato il compito di coordinamento pianificazione e controllo dello specifico progetto, trasversalmente alle diverse funzioni ma senza assegnazione gerarchica di risorse a tempo pieno.

Guiderà queste risorse esercitando la sua influenza e non il comando. Di solito è responsabile di avanzamento, costi e qualità del progetto.

I limiti e le difficoltà tipiche di questa soluzione sono

1. Ambiguità e difficoltà del ruolo che il capo progetto è chiamato a svolgere.

2. Necessità che questo ruolo venga ricoperto da persona con notevole competenza, esperienza ed immagine aziendale.

3. Necessità di svolgere un ruolo basato solo sull’influenza e non sul comando gerarchico


DIREZIONEGENERALE

AMMINISTRAZ.

CAPO PROG. B

CAPO PROG. A

PROGETTAZIONE PRODUZIONE PERSONALE ACQUISTI

Configurazione per progetto debole o per influenza


Configurazione per progetto pura o forte

Si ha quando le risorse necessarie sono assegnate in maniera stabile, almeno per la durata del progetto, ai diversi progetti e quindi sono sotto la responsabilità diretta del capo progetto.

A livello centrale rimane la gestione delle risorse comuni e la responsabilità di creare e dimensionare i gruppi secondo le esigenze di progetto.

In questo caso le difficoltà dei capi progetto sono molto ridotte essendo ridotta l’ambiguità del ruolo di coordinamento. D’altro canto una configurazione di questo tipo comporta problemi di duplicazione di risorse o di attività funzionale.


DIREZIONE GENERALE

CAPO PROGETTO A

RICERCA E SVILUPPO

VENDITE PIANIFIC. A LUNGO TERMINE

CAPO PROGETTO B

AMMINISTRAZIONE

Progettaz. Produzione Collaudi Contabilitàprogetto

Progettaz. Produzione Collaudi Contabilitàprogetto

Controlloqualità

Gestionecontratti

Personale Controlloqualità

Gestionecontratti

Personale

Configurazione per progetto pura o forte


Nuovi paradigmi organizzativi

Struttura verticale

Cultura rigida

Compiti di routine

Sistemi formali

Strategia competitiva

Struttura orizzontale

Cultura adattiva

Arricchimento dei ruoli

Informazioni condivise

Strategia collaborativa

Cambiamento organizzativo

a servizio delle prestazioni

Cambiamento organizzativo

a servizio delle prestazioni

Paradigma del sistema meccanico

Paradigma del sistema meccanico

Paradigma del sistema biologico

Paradigma del sistema biologico

Ambiente stabilePrestazioni efficienti

Ambiente stabilePrestazioni efficienti

Ambiente turbolentoLearning organizationAmbiente turbolento

Learning organization


Configurazione per processi

E’ un’aggregazione di attività finalizzate al raggiungimento di uno stesso obiettivo

L’obiettivo comune delle attività del processo viene definito output del processo


Lo svolgimento delle attività di un processo richiede l’uso di determinati input

Il processo è una catena di attività attraverso le quali,

partendo da determinati input, si ottengono gli output desiderati



Le singole attività di un processo sono caratterizzate da tre elementi fondamentali:

Il costo dell’attività Il tempo di esecuzione dell’attività

La qualità dell’output dell’attività



Processi principali

facenti parte direttamente del ciclo di acquisto - trasformazione - vendita

Processi di supporto



Programmazione della produzione

Progettazione/sviluppo nuovi prodotti

Gestione risorse umane

Pianificazione e strategia

Approvvigionamento e logistica in entrata

Produzione Logistica in uscita

Vendite e marketing

ManutenzioneControllo di gestione,

EDPGestione

finanziariaGestione

amministrativa

= Processi principali = Processi di supporto

Fonte: D. Pierantozzi



Esempio: processo di gestione degli ordini

Ricevimento ordine

Inserimento ordine nel sistema

informativo

Valutazione ordine

Blocco ordine

Generazione di distinta di prelievo

Prelievo da magazzino

Controllo qualità

Pesatura/imballo

Generazione bolla/fattura

Spedizione

Ufficio amministrativo

MagazzinoUfficio amm.

Reparto spedizioni

Configurazione per processi (esempio)


Perché

La soddisfazione del cliente è determinata in via immediata

dal funzionamento dei processi e solo indirettamente

dalle funzioni Si identificano più efficacemente le responsabilità nei confronti del cliente esterno

e della direzione aziendale

•Interventi di ordine incrementale•Interventi di ordine radicale (business process reengineering)



caratteristiche configurazione organizzativa basata sui processi

Organizzazione del lavoro imperniata sui processi

Per ogni processo viene individuato un responsabile (process owner)

All’interno di ogni processo il lavoro è articolato in team guidati da un team leader

Strutture piatte o orizzontali

Empowerment del personale



Cambiamento frenetico e difficilmente gestibile dei

processi

Preoccupazione di perdere le competenze

funzionali

Preoccupazione di una base instabile su cui

fondare l’organizzazione

•….molte imprese hanno semplicemente imposto la gestione del processo come una dimensione aggiuntiva della Configurazione, assegnando le responsabilità di processo a manager con incarichi funzionali o di prodotto



Le dimensioni della progettazione organizzativa

Obiettivi e strategia

Dimensione

Tecnologia

Ambiente

Cultura

Struttura

1. Formalizzazione2. Specializzazione3. Gerarchia4. Centralizzazione5. Professionalità6. Indicatori del personale

11 dimensioni organizzative• 5 dimensioni contestuali• 6 dimensioni strutturali


Creare un portafoglio composto di business generatori di liquidità e di business utilizzatori di liquidità, ma con interessanti opportunità...

… mantenendo al contempo un bilancio di cassa positivo.

StrategiaStrategia


A cosa serve la strategia?A cosa serve la strategia?

Strategia

Definisce la direzione

Focalizza gli sforzi

Definisce il profilo dell’organizzazione

Fornisce coerenza


L’evoluzione nella formulazione della strategia

L’ATTENZIONE DEL MANAGEMENT SI È SPOSTATA NEL TEMPO DAL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ALLA CAPACITA’ DI OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO

– DA COSA NASCE LA LA CAPACITÀ DELL’IMPRESA DI OTTENERE RISULTATI SUPERIORI?

– DOVE SONO LE CONDIZIONI PIÙ FAVOREVOLI?

– COME SI PUÒ COMPETERE ?

Pianificazione e budget

Controllo su budget finanziario basato su su budget operativi

Budgeting finanziario,

piano investimenti, progetti

Direzione finanziaria

ANNI 50/60 ANNI 80/90

Strategia di gruppo

Pianificazione di portafoglio

Sinergie, SBU, curve di esperienza, rendimento azionario

ANNI 70

Vantaggio competitivo

Fonti del vantaggio

Risorse e competenze

Reenginering delprocesso di business

ANNI 2000

Innovazione strategica

Vantaggio strategico e organizzativo

Standard, conoscenza e apprendimento

Reti , alleanze

TECNICHE SCIENTIFICHE DIVERSIFICAZIONE METODI PIÙ

FLESSIBILINUOVE FORME

ALLEANZE


Ruoli della strategia di impresa

Strategia come...

• La strategia come supporto alle decisioni : la strategia è un disegno unificante o una linea guida, essa stabilisce un complesso di linee di condotta e di criteri per dare un ordine alle decisioni delle persone

• La strategia come strumento di coordinamento e comunicazione: il processo di pianificazione deve agire come un meccanismo di comunicazione

• La strategia come obiettivo collega la mission e la vision nell’individuare gli obiettivi di impresa


Mission, vision e obiettiviMission, vision e obiettivi

strategia

VISIONMISSION OBIETTIVI

PERCHE’ MISSION (scopo/finalità: perché l’azienda esiste)

CHE COSA VISION ( lo stato futuro desiderato del business )

COME OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI ( misurano il raggiungimento della vision attesa )


MISSION

VISION

OBIETTIVI STRATEGICI

OBIETTIVI OPERATIVI

Per

chè

Come


La classica “catena del valore” La classica “catena del valore”

Generazione di valoreAzienda

Fornitore

Cliente

Strategie di businessStrategie di business


La “catena del valore allargata” La “catena del valore allargata”

Generazione di valoreAzienda

Fornitore

Cliente


La leadership del networkLa leadership del network

COMPETITORS

FORNITORI

CLIENTI

COMPLEMENTORS


Il network del valoreIl network del valore

•Obiettivo dell’azienda non è la crescita in termini di dimensioni,

ma il raggiungimento di una LEADERSHIP nel network

•Il coinvolgimento dei soggetti nel network è mirato all’accrescimento del suo VALORE complessivo

•I soggetti vanno coinvolti in modo tale che OGNUNO generi

del valore aggiunto

•I soggetti possono avere RUOLI MOLTEPLICI: fornitori, clienti,

complementor, competitor; a seconda della situazione .

•Il valore del network AUMENTA con l’aumentare dei soggetti.


Il Complementor Il Complementor (lato cliente)(lato cliente)

Un soggetto è un “Complementor” quando:

il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda più interessante quando questo si accompagna al prodotto di quel soggetto rispetto a quando il nostro prodotto viene fornito da solo.

Per identificare un complementor è opportuno domandarsi: che cosa altro potrebbe interessare al mio cliente che può aggiungere valore al mio prodotto? Con quali altri prodotti (o servizi) il mio prodotto (o servizio) potrebbe soddisfare meglio le sue esigenze?


Il CompetitorIl Competitor

Un soggetto è un “Competitor” quando:

il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda meno interessante quando ha disponibile anche il prodotto di quel soggetto.

Per identificare un competitor è opportuno domandarsi: che cosa potrebbe comprare/ottenere il mio cliente che può sottrarre valore al mio prodotto? In quale altri modi potrebbe soddisfare i bisogni che il mio prodotto vuole soddisfare?


Complementor Complementor (lato fornitore)(lato fornitore)

Un soggetto è un “Complementor” quando

il Fornitore considera più interessante fornire risorse alla nostra azienda mentre le fornisce anche a quel soggetto piuttosto che quando le fornisce solo a lei.

Per identificare un complementor è opportuno domandarsi:

a chi altri il mio fornitore potrebbe fornire il suo prodotto in modo tale da poter soddisfare meglio le mie esigenze(es. ridurre i costi di progettazione)?


Competitor Competitor (dal lato del fornitore)(dal lato del fornitore)

Un soggetto è un “Competitor” quando

il Fornitore considera meno interessante fornire risorse alla nostra Azienda mentre le fornisce anche a quel soggettorispetto a quando le fornisce solo a lei.

Per identificare un competitor è opportuno domandarsi: quali sono le situazioni in cui il mio fornitore può erogare beni/servizi e sottrarre valore al mio prodotto? A chi può fornire prodotti/servizi che vogliono soddisfare bisogni che noi stessi vogliamo soddisfare?


La “customer success” La “customer success”

Azienda

Cliente

Oltre il modello della “customer satisfaction”:

Gli sforzi devono concentrarsi non tanto su un soddisfacente livello di servizio, ma sulla possibilità reale che ciò che offriamo possa far ottenere al cliente i risultati che desidera


Materie prime

Prodotti

Servizi

Experience !

Lo sviluppo dell’offerta Lo sviluppo dell’offerta

Ora vende...

Chi un tempo vendeva...



Ora vende...

Ora vende...


La “Matrice BCG”La “Matrice BCG”

ALTA

BASSA

BASSO ALTO

CRESCITA(della domanda)

VANTAGGIO COMPETITIVO(generazione di cassa)


ALTA

BASSA

BASSO ALTO



Alcuni business generano molte più risorse di quantenon riescano a reinvestirne profittevolmente.

Business “Cash Cow”Business “Cash Cow”


Aziende che stanno crescendo lentamente e quindi non richiedono molte risorse per sostenerne la crescita

Poiché queste aziende hanno forti posizioni di mercato, dovrebbero essere avvantaggiate in termini di costi e profitti e quindi generare una forte liquidità.

Aziende “Cash Cow”Aziende “Cash Cow”


ALTA

BASSA

BASSO ALTO



La maggioranza dei business generano pochissima cassa pur usandone poca. Gli utili devono essere reinvestiti e probabilmente lo

saranno sempre. Questi business sono “mangiasoldi”

Business DogBusiness Dog


Il tasso di crescita è basso e anche le relative posizioni di mercato.

Poiché queste aziende sono competitivamente svantaggiate è improbabile che possano generare un grande surplus di cassa

Proprio per questi motivi potrebbero assorbire risorse perfino quando registrano profitti: tali business sono “mangiasoldi” che possono anche finire per creare un valore negativo.

Aziende DogAziende Dog


ALTA

BASSA

BASSO ALTO



Molti business hanno un fabbisogno di cassa molto più grande di quanta non ne generino.

Business Question MarkBusiness Question Mark


Business di mercati a crescita sostenuta che tuttavia non hanno ancora raggiunto un vantaggio competitivo.

Non stanno generando cassa e ne hanno anzi un forte bisogno per consentire al management di potenziare il vantaggio e spostare il business il più possibile verso la posizione “star”In mancanza di risorse necessarie alla crescita il business rallenta, scivolando verso il quadrante inferiore destro fino a diventare un “dog”.

Aziende Question MarkAziende Question Mark


ALTA

BASSA

BASSO ALTO



Alcuni business hanno un flusso di cassa autosufficiente.

Con l’andare del tempo diventeranno molto più grandi nonché importanti generatori netti di

liquidità.

Business StarBusiness Star


Business che crescono molto rapidamente e hanno bisogno di molta cassa.

Essendo però dei leader competitivi generano anche una porzione se non la totalità della cassa di cui necessitano.

Aziende StarAziende Star


Categoria di business

Quota dimercato

Redditivita delbusiness

Investimentinecessari

Flusso di cassanetto

STAR

Cash cow

Questionmark

DOG

Mantenereaumentare

mantenere

Aumentare oliquidare

liquidare

elevata

elevata

Nessuna o negativa

Bassa o negativa

Bassa o negativa

Elevati

Ridotti

Molto elevati

disinvestimento

disinvestimento

Intorno allo zeronegativo

Moltopositivo

Estremamente Negativo

positivo

Positivo


ALTA

BASSA

BASSO ALTO



BCG: BCG: esempioesempio


ALTA

BASSA

BASSO ALTO



BCG: BCG: esempio positivoesempio positivo


ALTA

BASSA

BASSO ALTO



BCG: BCG: esempio negativoesempio negativo

prof.ing. leopoldo lama corso di laurea in ingegneria delle tecnologie di internet corso di laurea...

Documents