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a cura di Ivano Franco Colombo 1

La Co-progettazione nel Terzo Settorela gestione degli Stakeholder

Istituzione “G.F.Minguzzi”Provincia di Bologna

a cura di: Ivano Franco ColomboPragma [email protected]

Marzo 2010

“The stakeholder is an individual or a group that has one or more of the various kind of stake in a business”

Carroll, 2003


A conclusione del modulo

sarete in grado di:

Sapere cosa si intende per stakeholder e perchésono importanti nelle attività di co-progettazione.

Quali sono i possibili stakeholder del vostro progetto

Come categorizzare i vostri stakeholderCome identificare e classificare i vostri stakeholder Come la gestione degli stakeholder può

coadiuvare nella scelta delle priorità strategiche di comportamento


Progetto

In inglese Project, in francese Projet, in tedesco Projekt, in spagnolo Proyecto

deriva dalla radice latina del verbo prōĭcĭo, che significa

“gettare innanzi, proiettare, emettere, lanciare, scagliare”


PERCHE’ SI PROGETTA

INPUT PERCETTIVO

BISOGNO PROBLEMA ASPETTATIVE

PROCESSOPROGETTAZIONE

OUTCOME

RISULTATO OBIETTIVO

I fattori abilitanti che generano gli stimoli per lo sviluppo di un progetto vengono generalmente denominate problemi, innovazione, requisiti.


ANTECEDENTI DEL PROGETTO

la modalità di costruzione dell’input è incarnato nella cultura di appartenenza

la definizione del “problema” dipende anche dal modello organizzativo adottata dal

gruppo di partner

epoche e luoghi diversi hanno diverse tecniche di costruzione e rappresentazione di un

problema/bisogno


Mont Saint Victoire di Cézanne


«Je mesuis juré de mourir en peignant»

Paul Cézanne ha dipinto innumerevoli volte il Mont Sainte Victoire a Aix en Provence.

Diceva che la luce lo rendeva ogni giorno diverso e che nonostante i suoi tentativi non è mai riuscito a catturarne la bellezza (l’essenza).

Stesso soggetto, stesso uomo, stessi occhi, eppure mai eguale ….


PROGETTARE STRATEGICAMENTE

ogni sistema organizzato contiene in potenza una abilità progettuale, spesso è

inconsapevole ed implicita; i sistemi evoluti ne hanno consapevolezza, la esplicitano e la

utilizzano strategicamente

affinché il progettare divenga atto strategico, occorre che gli ingredienti siano pianificati:

individuare i soggetti coinvolti, le aspettative, le responsabilità, le attività, i prodotti, i tempi,

le risorse, le verifiche


REPUTAZIONE

La reputazione é la valutazione dell’organizzazione che ne danno gli interlocutori.

Essa si basa sul livello di legittimazione di cui l’organizzazione gode nel contesto operativo e nella rete di relazioni che ha intessuto con i suoi stakeholder.

La reputazione rappresenta anche un’importante barriera all’imitazione da parte dei concorrenti


REPUTAZIONE

Immagine e identità possono essere progettati a tavolino

Mentre la reputazione emerge dall’ascolto dei bisogni, dai comportamenti agiti, dalla coerenza di questi nel tempo.

La reputazione si basa sulla fiducia, sulla stima, sul consenso.


COSTITUTIVI DELLA REPUTAZIONE

0,21%

0,31%

0,59%

0,14%

0,16%

0000011

Qualità dei servizi

Gestione degli SH

Condizioni di lavoro Strategie e leadership

Efficienza, efficacia


le organizzazioni che gestiscono accordi con i propri stakeholder rafforzando la reciproca fiducia e cooperazione, acquisiscono un vantaggio competitivo sulle organizzazioni che non lo fanno.

le organizzazioni ritenute affidabili e maggiormente cooperative saranno più ricercate come partner nei progetti e su attività che richiedono fiducia e ad esse saranno offerte opportunità che non saranno date ad imprese che non presentano queste caratteristiche.

(Jones e Wicks).


Stakeholder è:Ogni persona o organizzazione che può essere positivamente o negativamente impattata, o può esercitare una influenza sulle attività dell’impresa. (Freeman, 1984)

Gli individui e le organizzazioni che contribuiscono, volontariamente o involontariamente, alla creazione di valore e di attività, e sono quindi potenziali beneficiari e/o portatori di rischio. (Post, Preston & Sachs, 2002)

Scommettitore: stake = posta, scommessa, puntata

stakeholder(parte interessata)


stakeholder

Individui, gruppi di persone, istituzioni, imprese, organizzazioni che hanno un interesse nel successo o nel fallimento di un determinato progetto o programma.

Soggetti che direttamente o indirettamente, in modo positivo o negativo, possono influenzare o essere influenzati dal progetto o programma


gestione degli stakeholder: obiettivi

Dato che gli SH possono influire sugli obiettivi e sui risultati del progetto identificarli, determinarne i requisiti e le aspettative e, per quanto possibile, gestire l’influenza che possono esercitare, èindispensabile per la buona riuscita del progetto


gestione degli stakeholder: obiettivi

mira a raggiungere un’efficiente gestione delle influenze, tenendo conto

dei ruoli e degli interessidi tutti i soggetti coinvolti, con la finalità di

minimizzare i rischi di progetto.


PROJECT C HART

W5H2

a cu ra di Iv an o Fran c o Co lom b o 8 2

L F M: seq u enza d i c om pilazion e

P r e- c ond izi on i

4

161 51 413

Attività

51 21 13

Risulta ti, outputs

61 09

2

Sc opi de l progetto,

outcomes

871Obie ttiv o globa le, finalità

Ipote si e risc hi s ottes i a que sta

logica

Fonti e Me zzi di ve rific a

Indic atori Ogge ttiva mente

Ve rific abili

Logica dell’interv ento

PROBLEMANALYSIS

SCOPEANALYSIS

FASE ANALITICA

FA SE CREATIV A

DESCRIZIONE PROGETTUALE

DESCRIZIONE DI DETTAGLIOE GESTIONE

dipe ndenz aATTIVITA ’

iniz io a l più pre s to Fine a l più pre sto

Iniz io a l più ta rdi Fine a l più ta rdi

dur ata

dur ataSla ck Time

ATTIVITA’

iniz io a l più pre sto Fine al più pr es to

Iniz io a l più ta rdi Fine a l più ta rdi

dura ta

dura ta

Slac k Tim e

STAKEHOLDERSANALYSIS

M&

V

M&

V


mappa stakeholder

Ex:Determinare 1 progetto per gruppoIdentificare gli stakeholder Fare una mappa


alcuni SH possono essere:Cliente, colui che riceve il prodotto del progetto;Consumatore/utente, colui che usa il prodotto del progetto;Proprietario, come l'organizzazione che ha originato il progetto;Soci/partner, come nei progetti di joint-venture o nelle ATS;Sponsor, finanziatore, come persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie, in

denaro o in natura, necessarie al progetto;Subappaltatore, organizzazione che fornisce prodotti per l'organizzazione del

progetto;Collettività, come enti giurisdizionali o regolamentatori ed il pubblico in generale; Project manager e team di project management;Personale interno, come membri dell'organizzazione del progetto.Soggetti influenti, non direttamente collegati con il progetto ma che possono

influire positivamente o negativamente sul corso dello stesso

Tra gli stakeholders possono esserci conflitti di interessi che devono essere individuati e gestiti dal project manager.


gestione degli stakeholder: analisi

La loro responsabilità e autorità spazia da contributi occasionali ad indagini o focus group, alla completa sponsorizzazione del progetto, che include un supporto finanziario e politico.


gestione degli stakeholder: analisi

Stakeholder positivi sono quelli che traggono vantaggi dalla buona riuscita del progetto, stakeholder negativi sono quelli che vedono risultati negativi dalla buona riuscita del progetto.

la classificazione dello stakeholder può variare nel tempo nello stesso progetto, per progetto, per situazione considerata.


Definizione del problema/obiettivo

Diversi stakeholders possono dare una diversa definizione del problema e dell’obiettivo

perché sono orientati da valori differentiperché hanno diverse convinzioni su quali siano le cause del problema e le possibili soluzioniperché hanno interessi diversi e quindi obiettivi differenti


Secondo Evan e Freeman la sfida etica del project manager (PM) consiste nel cercare di soddisfare le attese avanzate dalla molteplicità degli stakeholder.

ll PM svolge un ruolo “speciale” che si esprime nel rispetto del dovere di orientarsi all’efficacia del progetto, pur considerando le aspettative dei soggetti coinvolti


il progetto diviene allora: “un mezzo per il coordinamento degli interessi

degli stakeholder”Compito del PM è anche di risolvere i possibili

conflitti tra gli stakeholder chiave e primari circa la distribuzione delle risorse e del valore creati dal progetto.

la “gestione dell’etica...in un progetto o impresa, diventa una questione di importanza strategica”


la natura degli stakeholder, i loro valori, la loro relativa influenza sulle decisioni e la natura della situazione sono tutte informazioni rilevanti per prevedere l’evolversi del comportamento del progetto (Brenner e Cochran)

se le organizzazioni e i progetti esistono in un contesto di stakeholder, il modo in cui essi agiscono per raggiungere i propri scopi deve essere, in parte, dipendente da come esse si aspettano che i propri stakeholder si comporteranno.


Il ruolo degli stakeholder

Iniziatore – colui che solleva il problema, che afferma la necessità di un intervento per modificare una situazione o un fenomeno ritenuti problematici, esercitando pressioni nei confronti dei soggetti responsabili, avviando così il processo decisionale

Regista - la sua funzione è quella di tenere in tensione il processo evitando che, a causa della lentezza o delle difficoltà di avanzamento, si determini un calo di interesse da parte degli altri stakeholder, che porti all'interruzione e/o al fallimento del processo decisionale. Gestisce gli eventi inattesi

Mediatore – mitiga le posizioni estreme e svolge attività di negoziazione tra gli stakeholders

Gatekeeper "custode del portale" – controlla il flusso e la qualità delle informazioni in entrata e in uscita, sfrutta strategicamente quella che solitamente è una competenza formale, per esercitare influenza sugli altri stakeholders e sull'avanzamento del processo.

Filtro – svolge la funzione principale di trasmissione (o di rappresentanza) degli interessi di altri stakeholders che non riescono ad essere direttamente presenti nei luoghi deputati al processo decisionale

Oppositore - ostacola il processo decisionale in modo esplicito o implicito,operando per il fallimento del progetto


I contributi degli stakeholder

Sono di quattro tipi:- Economico-Finanziari- Politici (consenso)- Legali (attribuzioni formali)- Conoscitivi (tecniche, relazionali,

normative)


Il processo di gestione degli Stakeholder

• Identificare tutti gli stakeholders (brainstorming)• Identificare i bisogni e le attese degli

stakeholder• Classificarli in gruppi di interesse• Identificare zone di possibili conflitti: Progetto

vs Stakeholder, Stakeholder vs Stakeholder• Definire gli stakeholder chiave e prioritari• Definire un piano di comunicazione• Definire un piano strategico di comportamento• Verificare e adeguare il piano


Relazione tra gli stakeholder di progetto

Progetto

Primari

Secondari

Marginali


Stakeholder: rischi

Il PM deve aver chiara l’importanza che ogni SH riveste per il progetto

Tutti gli SH devono aver consapevolezza dei rispettivi compiti, competenze e responsabilità, onde evitare conflitti e sovrapposizioni

Occorre evitare che qualche aspetto resti scoperto e che di alcuni compiti non se ne occupi nessuno

Definire e comunicare la matrice delle responsabilità, serve a fare chiarezza su ruoli e funzioni dopo averli concordati


Criteri di Scelta ambiti della partecipazione al progetto da parte degli stakeholders

• Interesse strategico (missione, piani sviluppo)• Rispondenza alla programmazione economico-

finanziaria e di investimenti delle organizzazioni• Urgenza ed Importanza percepite• Risorse umane disponibili (competenze tecnico-

specialistiche) o attivabili• Risorse finanziare disponibili e o attivabili• Fattibilità dell’intervento• Possibilità di impatto percepito• …


INTERNI

ESTERNI

POSITIVI NEGATIVI

posizionamento stakeholder


STAKEHOLDER CHIAVE - alto interesse e alta influenzahanno un ruolo strategico nel progetto, interessati direttamente agli output del progetto,

con un forte potere di influenza nei processi decisionali. Strategia relazionale: cura del rapporto e gestione prossimale individualizzata.

STAKEHOLDER ISTITUZIONALE basso interesse e alta influenzapossono essere/non essere partner di progetto. Possiedono comunque un potere di

controllo e/o una funzione di supporto.Strategia relazionale: mantenere soddisfatto. riconoscerne il ruolo personalizzando la

comunicazione in relazione agli standard stabiliti.

STAKEHOLDER OPERATIVO - alto interesse e bassa influenzasoggetti coinvolti attivamente nel progetto. Il loro comportamento ha una immediata

ricaduta sull’organizzazione, sui processi, sui risultati. Hanno però scarsa influenza sulle decisioni di progetto.

Strategia relazionale: implementare un sistema di feedback per acquisire tutte le informazioni finalizzate alla prevenzione dei rischi e al miglioramento di progetto. Mantenere informato.

STAKEHOLDER MARGINALE basso interesse e bassa influenzafigure di contorno del progetto, vivono indirettamente il progetto senza poterlo influenzare

in modo incisivo. Strategia relazionale: informare circa gli aspetti generali e che eventualmente lo

riguardano seppure non direttamente. Sforzo minimo.


Matrice di classificazione

STAKEHOLDERISTITUZIONA LI

STAKEHOLDERCHIAVE

STAKEHOLDERMARGINAL I

STAKEHOLDEROPERATIVI

+

INFL

UE

NZA

INTERESSE

+

-

Rapporti personali costanti, reporting e

confrontazioni frequenti

Info generali via mail, posta

Info generali, comunicazione personalizzata, contatti costanti

Info generali, interazioni dirette,

customer satisfactionPiano comunicazione


Classificazione dei conflitti nei progetti

• Conflitti sul potere di scelta, sulle priorità (attività, obiettivi, risultati etc)

• Conflitti sulle procedure e modalità di gestione del progetto

• Conflitti su opinioni e “compromessi” tecnici• Conflitti sulle risorse umane (risorse non

assegnate o distolte)• Conflitti sui costi (p.es sulle stime)• Conflitti sulla schedulazione (durata, sequenza

etc)• Conflitti di personalità


Nella prevenzione e soluzione del conflitto entro ogni singola relazione con gli stakeholder compito del PM è quello sia di mettere a disposizione canali di comunicazione, capaci di conseguire alti livelli di partecipazione e di dialogo, sia di garantire comportamenti aziendali giusti e reciprocamente vantaggiosi.


Stili di risoluzione dei conflitti

a. Confronto: affrontare apertamente pertrovare un punto d’incontrob. Compromesso: contrattare e cedere partedelle richiestec. Attenuazione: evitare i punti di divergenza edevidenziare quelli di accordod. Pressione: far prevalere il proprio punto divista a discapito dell’altroe. Rinuncia


Rispetto ai conflitti

- Più canali di partecipazione un progetto fornisce, più probabilmente essa vedrà i segni del conflitto.

- Più canali di partecipazione esistono all’interno di una relazione con un gruppo di stakeholder, meno probabilmente il conflitto aumenterà.

- I canali di partecipazione più hanno le caratteristiche dl dialogo, più probabilmente il conflitto sarà risolto attraverso i canali predisposti dall’impresa al suo interno.

- Le imprese che trattano gli stakeholder con rispetto e onestà presenteranno minori livelli di conflitto


Rispetto ai costi di gestione

- I progetti con la dichiarata volontà di integrare il processo decisionale attraverso i gruppi di stakeholder, presenteranno minori costi di coordinamento rispetto ai progetti che non prevedono tali meccanismi.

- I progetti con modelli iniqui di allocazione tra gli stakeholder presenteranno una più bassa soddisfazione dello stakeholder e maggiori costi di coordinamento rispetto ai progetti con modelli equi.

- I progetti con meccanismi di integrazione altamente sviluppati presenteranno minore variazione nella soddisfazione dello stakeholder e nei costi di coordinamento


Rispetto alla performance

- I progetti con canali di partecipazione piùsviluppati presenteranno più alti livelli di soddisfazione dello stakeholder.

- I progetti con canali di partecipazioni piùsviluppati all’interno delle relazioni con gli stakeholder avranno una performance aziendale più alta di quelle che non hanno tali canali.

- I progetti con più alti livelli di soddisfazione dello stakeholder presenteranno più alti livelli di performance


Framework strategicoClarkson – RDAP Scale (1995)

D

C

B

A

Fare più di ciò che èrichiesto

Anticipare la responsabilitàdegli effetti sugli SHProattivo

Fare ciò che è richiestoAccettare la responsabilitàdegli effetti sugli SHAccomodante

Fare il minimo di ciò che èrichiesto

Ammettere responsabilitàdegli effetti sugli SH, ma contrastandola

Difensivo

Fare meno di ciò che èrichiesto

Negare responsabilità degli effetti sugli SHReattivo

PERFORMANCESTRATEGIARATING


Bibliografia di supporto• “A guide to the Project Management Body of Knowledge”, terza edizione Newton Square: Project

Management Institute USA 2004• “Linee guida per la qualità nella gestione del progetto UNI ISO 10006” UNI Milano1999• “Project Cycle Management Guidelines” European Commission - EuropeAid Cooperation Office

Bruxelles 2004• “Sistemi di gestione per la qualità UNI ISO 9001:2008” UNI Milano 2008• Clarkson, M.B.E. 1995, “A Stakeholder Framework for Analizing and Evaluating Corporate Social

Performance”, Academy of Management Review• D’orazio E. “Verso una teoria degli stakeholder descrittiva: modelli ad uso dei manager di

organizzazioni complesse” notizie di Politeia, XXI, 78, Milano 2005• Evan, W., e Freeman, R. E. 1988, “A Stakeholder Theory of Modern Corporation: Kantian

Capitalism”, in Beauchamp, T. e Bowie, N. (eds.), Ethical Theory and Business, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall

• Nepi A. “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati Milano 2003• Johnson-Cramer, M.E., Berman, S.L., e Post, J. E. 2003, “Re-examining the Concept of

Stakeholder Management”, in Andriof, J. et al. (eds.), 2003, Unfolding Stakeholder Thinking 2: Relationships, Communication, Reporting and Performance, Greenleaf Publishing, Sheffield

• Rowley, T.J. 1997, “Moving beyond Dyadic Ties: A Network Theory of Stakeholder Influences”, Academy of Management Review


Grazie per l’attenzione

Istituzione “G.F.Minguzzi”Provincia di Bologna

a cura di: Ivano Franco ColomboPragma [email protected]

Marzo 2010

per approfondimenti e collaborazioni

[email protected]

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