Marcelo Bettinotti

1

PROGRAMA DE AGRONEGOCIOS Y ALIMENTOS UBA � Facultad de Agronomía � Escuela de Graduados Alberto

Soriano

LECHERÍA OVINA

Tesis sobre Cuadro de Mando Integral como herramienta para crear una actividad sustentable.

Maestrando: Marcelo Bettinotti, Ing. en Prod. Agropecuaria (UCA) Director de tesis: Contador Público. Oscar Faranda

Consultor en Producción Ovina: Med.Vet. César Chiviló Agosto de 2005

Marcelo Bettinotti

2

Esta tesis está dedicada a mi esposa Silvia y a mis hijos María Laura y José Francisco, sin cuyo

apoyo y amorosa paciencia me hubiera sido imposible dedicarle el tiempo adecuado.

A mi querida madre y a la memoria de mi padre.

Marcelo Bettinotti

3 Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mí mejor saber y entender, original producto de mí propio trabajo (salvo en la medida en que se identifique explícitamente las contribuciones de otros), y que éste material no lo he presentado, en forma parcial o total, como una tesis en esta u otra institución quedando, además, protegida por derechos de autor según marca la ley Exp. 442647/ 4 de noviembre 2005.

Marcelo Bettinotti

4

AGRADECIMIENTOS Al Dr. Guillermo Haerteneck y Lic. Alejandro Torrente por la total apertura a su empresa Carlota del Monte y su apoyo para la validación de los datos para la elaboración del modelo de simulación. Al Dr., Eduardo Zurro e Ing. Agr. Ana María Rodríguez de Zurro por volcar su experiencia en el armado de una cuenca lechera de pequeños productores, y por aportar sus conocimientos en calidades y variedades de quesos. Al Ing. PA. Daniel Fenoglio Ms. Sc. por sus aportes en su experiencia como emprendedor de una empresa familiar. A la Dra. María Cristina Luchetti Med. Psi. Ms. Sc. Por sus acertadas acotaciones sobre el comportamiento humano y Psicología de las Organizaciones.. Al Ing. Agr. Jorge Mussini Ms Sc. de Director de la carrera de Ingeniería de Alimentos de la UCA, por su orientación en el tema de calidad de alimentos. Al Ing. Agr. Pedro E. Carricart Dr.(cand)., Profesor Titular de Sociología Rural y Administración de Empresas de la Universidad Nacional de la Plata, por su orientación en el enfoque micro económico y socio rural. Al Consejo Profesional de Ingeniería Agronómica, que me brindó generosamente el espacio y los medios físicos para la realización de la misma. Al Profesor Hilario Wernerczik, por sus consejos sobre cómo encarar la tesis desde el aspecto formal y el metodológico. Al Ing. Agr. Guillermo Joandet PhD. Fundador de COFA. Por su desinteresada ayuda en lo que se refiere al mejoramiento de la raza Frisona. Al Ing. Agr. Marcos Gingins PhD. Por su desinteresado aporte para despejar las dudas sobre el ambiente ruminal y calidad de la leche. Al Ing. Agr. Carlos Mur Ms. Sc. Director de la carrera de Licenciatura en Agronegocios de la UB. Por su aporte de experiencia en cultura empresaria. Al Ing. Agr. Raúl Pérez San Martín Ms Sc. Por su valiosa colaboración en la redacción final. A la Ing. Agr. Evangelina Dulce por su valioso aporte en cuanto la realidad productiva.

Marcelo Bettinotti

5DIRECTOR DE LA TESIS

PROFESOR. Dr. C.P. OSCAR FARANDA Contador Público UB. Doctor (cand) Ciencias de la Administración U.B. Pos grado en Business Administration, Henley- Inglaterra Pos grado en Marketing de Exportación A.OT.S. Japón. Ex Secretario Académico de la Escuela de Dirección Empresaria de la Facultad de Ingeniería (UBA) Actualmente es: Profesor Titular de Administración Estratégica en la Escuela de pos grado de Ingeniería en Dirección Empresaria de la Facultad de Ingeniería (UBA. Profesor Regular Adj. Por concurso en Gestión y Costos en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA), desde 1975 a la fecha. Profesor Titular de Evaluación de Proyectos de Inversión y Riesgo empresario en la Maestría de Agro negocios y Alimentos Fac. Agronomía (UBA) y CREA � Fac. Ag. Interior del país y en los pos grados de Turismo Rural. Profesor Titular en la Maestría de Negocios de la Universidad del Noreste. Fac. Ciencias Económicas y en Universidad Tecnológica Nacional, sede Resistencia y Buenos Aires. Profesor Titular en el Posgrado de Comercialización para ingenieros en el ITBA. (Economía, Costos y Finanzas para toma de decisiones comerciales) Profesor del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de SAN ANDRÉS. Ex docente de las carreras de grado en UB, UADE y UMS. Actualmente se desempeña como Gte. De Canale envasados en Kraft Foods Argentina. Anteriormente fue Gte. Gral. De Canale S.A. (Nabisco). Estuvo en la Dirección de Nuevos Negocios en SOCMA Alimentos S.A. Se desempeñó como Director Comercial de Canale S.A. y Centenera S.A. Fue Controller y Gerente General de Negocios en Molinos Río de la Plata. Director de Centenera S.A. Gerente del Depto Análisis económico financiero consolidación de empresas del holding Bunge & Born, entre otros cargos, etc. Es presidente de la Cámara de Fabricantes de Envases Metálicos y Afines y Miembro de la Comisión Directiva de la Cámara de Industrias de Productos Alimenticios. Anteriormente fue directivo de otras cámaras empresarias (arroz, yerba mate, etc) Es autor del libro Bienes de Cambio �Costos enfoque teórico � práctico, Trabajos de investigación y autor de trabajos presentados en las Jornadas de Investigación FCEUBA. Director de Tesis de varios maestrandos. Miembro de la comisión de Maestría.

Marcelo Bettinotti

6

CONSULTOR DE LA TESIS: MED. VET. CÉSAR OMAR CHIVILÓ Se graduó en la Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad de Buenos Aires el 15 de enero de 1973. Fue responsable del diseño y elaboración de anteproyecto y proyecto para un tambo ovino con quesería en establecimiento �La Carlota del Monte�, propietario Sr. Guillermo HARTENECK, Capilla del Señor, Pcia. de Buenos Aires. Dirección ejecutiva de obra civil e industrial sobre 420 m2 construidos, puesta en marcha de planta y dirección técnica de la quesería y desarrollo de producto en la primera temporada de elaboración de quesos, año 2001, registrados con marca �La Capilla�. Esta planta está habilitada por SENASA para tráfico federal y exportación ,expte Nº 8601/2000. Actualmente está exportando a EEUU dos tipos de quesos ovinos (junio 2004). También del proyecto y dirección técnica del tambo ovino para establecimiento �San Santiago �, propietario San Santiago S.C.A., Tandil, Pcia. de Buenos Aires. Diseño y desarrollo de proyecto de obra civil e industrial de planta de ordeño, 220 m2, tambo mecanizado. Se llegaron a ordeñar 500 ovejas por día. Desde 1993 al 2000. . Diseño de proyecto ganadero y puesta en marcha de programa ovino de establecimiento �La Coloradita�, Sierra de Los Padres, Mar del Plata, años 1997-1998. Participó como conferencista sobre Aspectos reproductivos y Sincronización de Celos en Ovinos en Palermo, Esteio (Porto Alegre- Brasil), Curuzú Cuatiá y El Prado (Montevideo). También en congresos de Ciencia Veterinaria en Río Gallegos, Buenos Aires, La Rioja y Moscú. Es Miembro de la Comisión Técnica de la Asociación Argentina de Criadores de Corriedale. Participó en la formación y definición de la raza Corino; presentada como raza definida en el III CONGRESO MUNDIAL DE OVINOS Y LANAS . Es Asesor técnico en la Asociación de Criadores de Ovejas Frisonas Argentinas. Asesor técnico y consultor de la Asociación de Criadores de Corino.. Jurado de admisión y clasificación en Exposición Rural de Palermo .1993/94/95.. Jurado de clasificación de la Raza Frisona en la Exposición de Palermo desde 1996 al 2004 . Asesor Técnico de la Cámara de Procesadores de Lácteos de Cabra y Oveja ( PROLACO ). Consultor en desarrollo de Proyectos para acogerse a la Ley Ovina (Ley 15422 ). Es coautor del libro Producción Intensiva de Corderos, Razas y Cruzamientos posibles de utilizar

Marcelo Bettinotti

7

ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN: Antecedentes. Razones para entrar en la actividad. Objetivos. Hipótesis.

1

CAPITULO I: MATERIALES Y MÉTODOS La lechería en Buenos Aires. Cuadro de Mando Integral, definición. Claves del éxito. Traducir la estrategia a términos operativos. Alinear la organización a la estrategia, formar una cuenca. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos. Diseño de los indicadores.

6

CAPÍTULO II: LA ACTIVIDAD EN BUENOS AIRES Y EUROPA Origen de la actividad en el mundo. Razas mediterráneas. Razas en Buenos Aires. Hibridación. Pautas generales de manejo. Alimentación. Reproducción. Ordeñe. Cuidado general. Fabricación de quesos. Operaciones.. Conclusión

15

CAPÍTULO III BREVE DESCRIPCIÓN DE TRES CASOS REALES: Introducción. Descripción de las empresas analizadas. Visión, misión, principios y filosofía Matriz FODA. Modelo penta de las tres empresas. Estrategia. Cultura. Recursos. Organización. Mercados. Geografía. Conclusiones

26

CAPÍTULO IV: EL PRODUCTO: Mercado. Estudios de mercado. Comercialización: Leche y Queso. Matriz BCG. Elementos para un plan de marketing. Conclusiones

36

CAPÍTULO V: UN ENFOQUE DESDE LA CADENA DE VALOR: La lechería ovina en comparación con la lechería vacuna. Razones para la fragmentación. Organización. La cadena según Porter. Necesidad de un nuevo enfoque en el estudio de las cadenas. La cadena de valor lechera ovina. Liderazgos en lechería. La Nueva Escuela Institucional. Niveles de economía. Importancia de las instituciones. Costos de Transacción. Estructura de gobernancia. Una cadena de producción que genere valor. Conclusión.

42

CAPÍTULO VI: HACIA DONDE VA LA LECHERÍA OVINA EN BUENOS AIRES: Pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo. Calendario productivo. Tiempo operativo. Comparación con tambos vacunos.

52

CAPÍTULO VII: CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA PARA ESTABLECER UNA CADENA DE VALOR Estrategia general. Las claves del éxito. Los cinco principios.. diseño de indicadores. Innovación y aprendizaje. Operaciones. Clientes. Finanzas. Modelización. Estrategia Integral

60

CAPITULO VIII: PROPUESTA DE UNA CADENA DE VALOR POSIBLE Y CONCLUSIONES: Estrategia. Empresa genética. Empresas primarias. Planteos combinados. Industrialización primaria. Coordinación. Tablero de Mando para la cadena propuesta. Conclusiones. Líneas de investigación. Propuesta de líneas de acción.

76

CAPÍTULO XIX. CONCLUSIONES 87 BIBLIOGRAFÍA 95

Marcelo Bettinotti

8INDICE DE ANEXOS

ANEXO I Importación y exportación de quesos 102 ANEXO II Composición del PBI por país 105 ANEXO III Exportaciones de lácteos 108 ANEXO IV Producción de todas las leches 112 ANEXO V Pasajeros transportados 115 ANEXO VI Ecuaciones NRC y ARC 116 ANEXO VII Índices utilizados en el BSC 116 ANEXO VIII Tambos 117 ANEXO IX Queserías 119 ANEXO X Quesos 123 ANEXO XI Quesos artesanales de Uruguay 133

INDICE DE TABLAS TABLA Nº1 Razas mediterráneas 12 TABLA Nº2 RELACIONES 31 TABLA Nº3 RELACIONES 31 TABLA Nº4 RELACIONES 32 TABLA Nº5 RELACIONES 32 TABLA Nº6 RELACIONES 32 TABLA Nº7 RELACIONES 32 TABLA Nº8 Consumo de queso por tipo 37 TABLA Nº9 Matriz BCG 41 TABLA Nº10 Calendario productivo 57 TABLA Nº11 Tiempos operativos 58 TABLA Nº12 Iso inversión 59 TABLA Nº13 Iso producto 59

TABLA Nº14 Evolución de los costos 60 TABLA Nº15 Evolución de los márgenes 60 TABLA Nº16 Evolución de la escala 62 TABLA Nº17 Innovación y aprendizaje 67 TABLA Nº18 Operaciones 69 TABLA Nº19 Clientes 72 TABLA Nº20 Financiera 75 TABLA Nº21 Márgenes agrícolas 80 TABLA Nº22 Márgenes de tambos 80

Marcelo Bettinotti

9

TABLA Nº23 Parámetros de precios 81 TABLA Nº24 Planteos técnicos. 81 TABLA Nº25 Costos de producción 81 TABLA Nº26 Parámetros de producción 82 TABLA Nº 27 Ingresos 82 TABLA Nº 28 Márgenes 82 TABLA Nº 29 Planteo combinado 83 TABLA Nº 30 Planteo combinado 83 TABLA Nº 31 Planteo combinado 83 TABLA Nº 32 Inversiones 85 TABLA Nº 33 Parámetros de costos 86 TABLA Nº 34 Costos directos 87 TABLA Nº 35 Parámetros productivos 87 TABLA Nº 36 Costos y márgenes 87

INDICE DE FIGURAS Figura Nº 1 Indicadores 11 Figura Nº 2 Círculo vicioso 16 Figura Nº 3 Curva de lactancia 19 Figura Nº 4 Círculo virtuoso 25 Figura Nº 5 Cadenas productivas 47 Figura Nº 6 Gestión del riesgo 64 Figura Nº 7 Cadena de valor 48 Figura Nº 8 Análisis de la capacidad de pago 74 Figura Nº 9 Estrategia Integral 76 Figura Nº 10 Organización de un tambo fábrica 84 Figura Nº 11 Cadena de producción de queso artesanal 85 Figura Nº 12 Cadena de valor de queso artesanal 86 Figura Nº 13 Organización de la acopiadora de queso artesanal. 88

Marcelo Bettinotti

10RESUMEN

El tambo ovino, y la producción de quesos a partir de su leche, es una de las actividades más antiguas de Europa meridional, en Argentina es una actividad que a pesar de por lo menos 20 años de intentos, no ha logrado consolidarse. Es un camino idóneo para agregar valor a las exportaciones del país, además de ser una producción que contribuiría a la formación de empresas, agropecuarias, industriales y de servicios en el interior del país. A pesar de que el mercado está consolidado y que las características agro ecológicas son altamente favorables, la inadecuada articulación de la inexistente cadena de valor impide el crecimiento de la misma. Desde el punto de vista de la Nueva Escuela Institucional, el análisis demuestra características idiosincrásicas que impiden el correcto funcionamiento de las instituciones e incrementan los costos de transacción a niveles que bloquean el funcionamiento de la actividad. La elaboración de un Cuadro de Mando Integral, a partir de la realidad de tres casos analizados, permitiría visualizar desde una perspectiva amplia, el camino para establecer una actividad sustentable. Palabras clave: quesos de oveja, frisonas, cruzamientos, conglomerados de negocios, Tablero Integral de Mando, costos de transacción, cadena de valor, estrategias.

Marcelo Bettinotti

11SUMMARY

The dairy sheep, and the cheese production from milk, is one of the oldest activities of southern Europe, but in Argentina it is a activity, that at least 20 years on attempts, it has not managed to consolidate. It is a suitable way to add value to the exports of the country, in addition to being a production that would contribute to the formation of companies, farming, and industrialists and of services in the rear area. Although the market is consolidated and that the agroecológicas characteristics are highly favorable, the bad joint of the chain prevents the growth of the same one. From the point of view of the New Institutional School, the analysis demonstrates idiosyncratic characteristics that they prevent the correct operation of the institutions and increase the costs of transaction at levels that block operation of the activity. The elaboration of a Balanced Scored, from the reality of three analyzed cases, it would allow to visualize from an ample perspective, the way to establish a sustainable activity . Key words: cheeses of sheep, Friesian, New Institutional School, Balanced Scored, costs of transaction, chain of value, strategies, dairy sheep.

INTRODUCCIÓN �Todos los imperios del futuro van a ser imperios del conocimiento, y solamente serán exitosos los

pueblos que entiendan cómo generar conocimiento y cómo protegerlos; cómo buscar a los jóvenes

que tengan capacidad para hacerlo y asegurarse de que se queden en el país. Los otros países se

quedarán con litorales hermosos, con iglesias, minas, con una historia fantástica; pero

probablemente no se queden ni con las mismas banderas, ni con las mismas fronteras, ni mucho

menos con éxito económico.� Albert Einstein. 1945

Marcelo Bettinotti

12ANTECEDENTES

Desde su �carta norteamericana� pro industrialización de Carlos Pellegrini, escrita en 1905 1 hasta hoy han pasado 100 años y la Argentina continúa exportando en gran medida commodities, y es en gran parte gracias a las retenciones que se cobran a su exportación y a la coyuntura de altos precios de estos, que fueron suavizados los efectos sociales negativos del colapso económico pos devaluación de 2002. Si bien posteriormente el crecimiento de la economía fue sostenido, gran parte de este crecimiento es fruto de la caída del ingreso per cápita de 7.000 US$ anuales en 2001 a 2.500 US$ en 2002 y los actuales 3.200 US$, (noviembre de 2005), lo que puso a los productos importados totalmente fuera de carrera y recién en 2005 el PBI nacional está alcanzando los niveles de 1998, pero con unos 2.500.000 habitantes más que en ese año.2 El caso argentino es estudiado en el mundo como ejemplo de un fracaso, en 1910 se decía que en 50 años el país debería superar en nivel de vida a cualquier país europeo y que se asistía al nacimiento de una gran potencia, según palabras entusiastas de Ortega y Gasset,3 sin embargo, en 1960, aunque no éramos un país pobre ya no estábamos entre los más importantes del mundo y el bicentenario, seguramente nos encontrará con niveles de pobreza y atraso similares a los de muchos países latinoamericanos, pero venimos de la prosperidad, no de la continuación de una situación de pobreza estructural.4 Comparémonos con un caso parecido al nuestro, Irlanda, que al independizarse en 1921 era un país con un PBI per cápita relativamente alto, pero que fue declinando hasta ser uno de los países más pobres del continente europeo en los años 60, pero hoy su ingreso anual por habitante es de 25.500 US$, superior al de Reino Unido de 22.300 US$ y al de Alemania de 23.500 US$, con una adecuada distribución del ingreso y niveles de desocupación acordes con el crecimiento vegetativo.5 La clave de este resultado se debe buscar en un ambiente institucional que premió la innovación, protegió el derecho de propiedad y la seguridad jurídica y que además fue aceptado como justo por la mayoría de la sociedad, así se favoreció la generación de ahorro, condición elemental para la inversión empresaria, y se generaron conglomerados de negocios con alto valor agregado, lo que trajo una modificación enorme en el valor adicional de su producción y de sus exportaciones.6 1 2005 http://www.fundacionpellegrini.org.ar/bio_cp.htm �A los republicanos hay que recordarles que protección implica debilidad, pues sólo se protege a los débiles: los fuertes se protegen a sí mismos. Es indiscutible, hoy, que no puede haber Nación de alguna importancia que no sea industrial, pues aunque la agricultura y ganadería son, y han sido siempre, las grandes industrias madres, los dos senos, como han sido llamadas con tanta verdad, que nutren a los pueblos, cuando esos pueblos crecen y se desarrollan, llega un momento en que necesitan algo más que este régimen lácteo, y la industria manufacturera se hace entonces necesaria para su natural y vigoroso crecimiento. Como todo lo que nace y crece, nace débil y desvalido e incapaz de defenderse contra poderosos competidores, surge entonces la protección, y, bajo su égida salvadora, las nuevas industrias se desarrollan, y, encontrando medio favorable, adquieren esa colosal importancia que hoy hace la fuerza y el orgullo de los Estados Unidos. Que ese desarrollo lo deben, en gran parte, al régimen proteccionista, nadie lo pone en duda; pero es también indudable que la protección es sólo un medio para llegar al completo desarrollo, y no un fin que deba perseguirse� permanentemente.� 2 2005 http://www.bancomundial.org/regiones.html 3 ORTEGA YGASSET, J. OBRAS COMPLETAS. Alianza Editorial. Barcelona. 4 Enríquez, Juan: �En 1960 1/3 de la economía mundial era agricultura, la tercera parte industria y el resto servicios. En 1998 solo el 4% agricultura, la industria el tercio y 2/3 servicios, entendiendo por estos a las personas que sacan patentes, hacen seguros, consultores, legisladores, investigadores y los que hacen programas de computación.� 5 2005 http://www.bancomundial.org/regiones.html 6 POWELL Benjamín. �El modelo de crecimiento neoclásico no es la razón del éxito de Irlanda....... El contrato de acuerdo social entre gobierno, empresarios y sindicatos representó un papel en la reducción de impuestos y en la baja de inflación..... Las limitaciones de salarios no fue tanto una concesión, ya que al obligar a la reducción de impuestos mejoró su ingreso real y atrajeron grupos de empresas inversoras.�

Marcelo Bettinotti

13En nuestro país continuamos, dependiendo de las lluvias, pero no ya solamente de Argentina, sino también de Brasil y EE.UU., y de devaluaciones periódicas luego de un recurrente período de estancamiento, para que se produzca el crecimiento económico que no compensa las pérdidas anteriores.7 Con un ambiente institucional que es percibido como injusto por gran parte de los actores económicos y niveles de riesgo que se acercan a la incertidumbre, lo que paraliza la concreción de inversiones a largo plazo e incentiva el incumplimiento de las obligaciones. La salida entonces pasa por la creación de escenarios que favorezcan la creación de empresas, es visible que España o Italia cuentan con el doble de empresas por habitante respecto a la Argentina.8 Esto implica una notoria diferencia respecto a la generación de negocios, condición indispensable para que se creen empleos, investigación y desarrollo y valor agregado. PAÍS

POBLACIÓN ACTIVOS DESOCUPACIÓN + SUB OCUP

EMPRESAS HAB / EMPRE

SA ESPAÑA 10 44.108.530 21.812.400 8,3% 3.174.393 6,87

ITALIA11 58.751.000 28.787.990 7,3% 6.900.000 4,17 ARGENTINA. .13

38.617.000 17.879.671 21,3% 1.301.681 13,74

El tambo ovino se presenta como una actividad que por alguna razón de medio ambiente empresarial no termina de consolidarse como red de empresas a pesar de 20 años de intentos de hacerlo, aunque las condiciones agroecológicas son favorables al mismo.

RAZONES PARA ENTRAR EN LA ACTIVIDAD Normalmente la producción de leche de oveja se la concibió con la idea de encarar un negocio en pequeña escala, que pudiera competir con ventajas sobre el vacuno, gracias a su buen rendimiento industrial, pues duplica a estos en la capacidad de producción de queso por litro de leche cruda. Se puede estimar un rendimiento de 18% en las leches crudas y de 13 a 14% en las pre congeladas para su transporte.14 Entonces pequeños productores con pocas cabezas integradas a una fábrica artesanal podrían salir del nivel de pobreza en que se encuentran. Un cálculo sencillo permite comparar que con 1.000 litros de leche de oveja se obtendrían 180 kg de queso, contra 60 kg de queso a partir de leche de vaca. Es también sencillo conseguir vacas lecheras que produzcan 6.000 litros, lo que equivaldría a 360 kg de queso, para obtener entonces 1.000 kg de queso bastan 3 vacas de producción mediana. En el caso de las ovejas, es difícil encontrar las que superen los 200 litros, lo que equivale a 36 kg, por lo que para conseguir producir 1000 kg de queso se necesitan 28 ovejas. Esto quiere decir que un tambo de 350 vacas debería equivaler a 4.375 ovejas a pesar de esto, se alentó a ingresar a productores de pequeña superficie, sin marcos adecuados para desempeñarse. Las barreras de ingreso a la actividad en apariencia son pequeñas, dado que se pensaba que bastaba con copiar los sistemas de producción europeos y que los productores argentinos conocen las reglas básicas del manejo de ovinos. Se aclara que se dice en apariencia, porque en realidad quién 7 VER ANEXO II 8 http://www.indec.gov.ar/ CENSO NACIONAL ECONÖMICO 10 http://www.ine.es/inebase/cgi/axi 11 http://www.istat.it/salastampa/comunicati/non_calendario/20070219_01/testointegrale.pdf 13 http://www.indec.gov.ar/ 14 ZURRO Eduardo. Comunicación personal.

Marcelo Bettinotti

14se inicia en esta producción se encuentra con importantes barreras, financieras, genéticas, tecnológicas, idiosincrásicas y legales propias de actividades nuevas. Se partía del supuesto de que existe un mercado interno que, aunque pequeño, es de alto poder adquisitivo, que probó alguna vez u oyó hablar sobre quesos de oveja y que están dispuestos a pagar por ellos precios superiores a los de sus equivalentes vacunos. En esto se pone énfasis en el queso cambembert, azules, manchego o pecorino que deberían estar en valores superiores a los fabricados a partir de leche de vaca por ser originariamente de oveja. Aunque gran parte de la población argentinas está compuesta por descendientes de inmigrantes provenientes de España e Italia, así como también de Alemania, Grecia y Turquía, países todos en los que la lechería ovina se encuentra bien desarrollada, la transmisión de comidas tradicionales a las generaciones siguientes no son sistemáticas, dado el grado de integración logrado entre las distintas colectividades, lo que produce una enculturación hacia tradiciones locales, así, el queso de oveja no aparece como un alimento difundido en Argentina. Así, la creencia de que colectividades como la griega o árabe se entusiasmarían con estos quesos pasa a ser más un mal cálculo que una realidad.15 Inicialmente el foco de esta tesis estaba dirigido a buscar desde un punto de vista microeconómico, un escenario fragmentado por la naturaleza tecnológica de la actividad y por falta de acceso al mercado de capitales, lo que no posibilitaría la concreción de negocios. Además de un mercado interno demasiado pequeño para el principal subproducto de leche de oveja que es el queso, por lo que el crecimiento solo tendría sentido a través de la exportación a mercados ya cercanos a la madurez, pero exigentes en volúmenes y calidades inalcanzables para pymes. En cuanto a los tambos propiamente dichos, se instalaron en la creencia de que mediante pasturas de mediano valor forrajero y un pequeño número de ovejas cruza con razas lecheras, pues se parte de la creencia de que las ovejas lecheras son poco rústicas para las condiciones de Buenos Aires como Tandil o Bragado, se podían integrar en forma de firma a una también pequeña fábrica para la industrialización de la leche en forma de quesos o de dulce de leche. La oferta resultante pequeña y de calidad variable y rápidamente demostró la incapacidad para generar capital de inversión y cerraron, un productor chico debe más bien buscar animales grandes, capaces de grande producciones individuales, y los productores grandes deberían más bien producir con un gran número de animales chicos, con mayor capacidad de producción por kg de peso metabólico. La observación de la realidad llevó a modificar otras posturas iniciales, pues en los últimos años se concretaron inversiones de importante envergadura, por lo que la falta de capital dejó de ser una explicación. Además la producción de queso de oveja en Europa es demandante de materia prima, en caso de exportar leche en polvo se obtendría un precio FOB de 2,94 US$ por Kg., por lo que en caso de contar con el volumen suficiente que justificara la inversión necesaria para procesarla, la transformaría en un buen negocio si se la quisiera implementar desde una perspectiva puramente primaria, pero, el precio FOB si se la vende en forma de queso es de 10 a 12 US$/Kg.16 Las diferencias son más que elocuentes pues no solo se triplicaría holgadamente el valor de lo exportado sino que se crearía una nueva red de negocios, de conglomerados industriales que demandarían servicios de investigación, desarrollo, logística y radicación de población fuera del Gran Buenos Aires.

15 De IMAZ. José Luis. 1965. LOS QUE MANDAN. �Los inmigrantes italianos y españoles exitosos y sus hijos encontraron rápida inserción en la clase alta y medias, ya que ellas mismas provenían de esa inmigración, más antigua... Los inmigrantes recién llegados eran culturalmente anticuados y se modernizaron en localmente.� 16 HAERTENCK, Guillermo. Esta empresa realiza exportaciones de queso tipo manchego, que son bien recibidos en el mercado norteamericano, pues se ofrecen a .un precio menor que su equivalente español. A partir de esa realidad se puede inferir cual sería el precio FOB teórico que se puede pagar en caso de que un hipotético comprador externo comprara leche de oveja en polvo.

Marcelo Bettinotti

15Del análisis de la situación del mercado potencial de quesos alternativos, ya sea a partir de leches puras como de sus mezclas y de las entrevistas a los empresarios que hoy están comprometidos en la actividad, se infiere que el mercado local está en realidad desabastecido. Además, el margen entre el precio que se recibe en fábrica y el de venta al público llega al 300%, y el diferencial de precios entre el queso más barato y el más caro, es en la Argentina de hasta 5 veces en US$, contra 2 a 3 veces en España en �. 17 La pregunta que surge de esta observación es si las empresas son pequeñas porque tienen la vocación de serlo, o porque existe un impedimento para su crecimiento.

HIPÓTESIS

• Hipótesis A: La lechería ovina en Buenos Aires se basa en paradigmas que se pueden calificar como de poco exitosos, ya que luego de 20 años no se ha logrado consolidar una cadena de valor. Estos paradigmas se basan en la producción de quesos artesanales, cuando no existe un marco legal que clarifique lo que se entiende por artesanal.

• Hipótesis B: La integración vertical, fracasa por ser una el tambo actividad que tiende naturalmente hacia la fragmentación, ya que la tecnología existente exige el uso intensivo de mano de obra. Esto complica la administración al punto que la hace físicamente imposible, pues el incremento de la escala no se traduce en una reducción de los costos unitarios. La cadena de valor no termina de conformarse de manera competitiva por no existir una estructura de coordinación que lo permita, la falta de liderazgo aparece como uno de los obstáculos más evidentes. No se forma una red de negocios que permita un crecimiento. El tambo ovino se presenta como una actividad que por alguna razón de medio ambiente empresarial no termina de consolidarse como red de empresas.

• Hipótesis C: Los volúmenes de queso lanzados al mercado son pequeños pues el negocio fue implementado en dimensiones pequeñas, sin tener en cuenta las características de la biología y de inversión equivalente para su homólogo de leche de vaca y no alcanzan a tener la escala mínima que permita encarar un plan de reinversión, expansión y diversificación de los productos.

• Hipótesis D: Alguno de los eslabones siempre estuvo subsidiado de alguna manera por el Estado o por otra actividad, de tal manera que, al cortarse los subsidios, ya sea porque se termina la paciencia o la plata, los proyectos se caen.

• Hipótesis E: Si bien el plan de negocios incluyó en todos los casos la posibilidad de exportar quesos a mercados de alto poder adquisitivo, en un solo caso se encaró seriamente la inversión necesaria para atender este rubro. Los trabajos de marketing apuntan a un segmento de mercado ABC1, aunque la demanda de la Unión Europea, en especial de España, Francia y también de EE.UU. permite apuntar a un espectro mayor una vez que en el país se logre una cantidad de ovejas lecheras que posibilite el realizar negocios de exportación sobre bases sólidas.

• Hipótesis F: La formación de una cuenca lechera, coordinada por una empresa que a su vez fuera la responsable de la industrialización y comercialización del producto, es un camino idóneo para consolidar la actividad tambera ovina, radicar población , crear una nueva red de negocios. La elaboración de un Cuadro Integral de Mando puede ser una herramienta útil para visualizar los puntos fundamentales que se deben atacar para monitorear el desenvolvimiento de la cadena.

172005http://www.walmart.com/search/search- ng.do?search_constraint=103468&search_query=cheese&ic=24_0&Continue.x=26&Continue.y=0 y relevamiento propio en bocas locales.

Marcelo Bettinotti

16

CAPITULO I MATERIALES Y MÉTODOS

La incapacidad de las sociedades para de desarrollar aplicaciones baratas y efectivas de los contratos son la principal causa de subdesarrollo, ya que no solo hay incertidumbre en el orden jurídico objetivo, sino en su cumplimiento por parte de los agentes. Oliver North (1984)

Marcelo Bettinotti

17OBJETIVOS Y DELIMITACIÓN DE LA TESIS

Aunque existen importantes emprendimientos en muchas regiones del país, como el NOA y en el sur del país, con mención especial a la cuenca del Bolsón, hoy desactivada y el intento en otras regiones de la Patagonia, como la cuenca del Chubut, con resultados todavía inciertos. Se tomo la decisión de limitarse a la provincia de Buenos Aires, ya que es donde se concentran la mayor parte de los tambos ovinos.18 Además la Pampa Húmeda es una de las zonas del mundo más favorables para la producción ovina, en especial de leche, por su clima, calidad de suelo, cercanía a mercados e infraestructura de logística. El fenómeno que se quiere estudiar es la razón por la que la actividad lechera ovina no logró establecerse de manera sostenida en la provincia de Buenos Aires, y qué caminos se deben seguir para revertir esta realidad y a partir de esto elaborar un Tablero Integral de Mando que permita a quien esté interesado en el negocio de la leche ovino, visualizar rápidamente la situación de la actividad.

MATERIALES Y MÉTODOS Esta tesis centra la investigación a partir de tres empresas ubicadas en la provincia de Buenos Aires, una de ellas en el partido de Exaltación de la Cruz, con una importante inversión en infraestructura primaria e industrial, habilitaciones para exportar quesos a la Unión Europea y una estrategia de integración vertical. Otra se ubica en el partido de Las Flores, con mucho menor inversión industrial y estrategia de formación de una cuenca lechera. Finalmente la tercera se ubica en el partido de General Pueyrredón, con un esquema de integración vertical y habilitaciones solo para el mercado interno. A partir de estas situaciones particulares, se analizan las estrategias y de como intentan insertarse en la cadena de valor. Se elabora un Cuadro Integral de Mando que permite visualizar la cadena desde todas las perspectivas. Este Cuadro Integral debería ser una herramienta para que se alineen las estrategias individuales a una estrategia común de toda la cadena, que se rompa el círculo vicioso que impide la formación de una red de negocio eficaz. Conforme a un método de estudio fenomenológico, que desde lo cualitativo permita establecer información cuantitativa para lograr una cadena de valor sustentable, a partir de la comprensión del fenómeno desde el contexto.19 La primera parte es una descripción de la actividad en el mundo y en la Argentina; y especialmente la situación europea, pues es donde se encuentra más desarrollada, con consumo de quesos in crescendo y con pocas posibilidades de incrementar su producción, lo que la torna en un mercado demandante del producto. También se describen los procesos de producción, tanto en el tambo como en la fábrica, de manera que queden claras las tareas que se realizan. La confección de un margen bruto no alcanza para explicar la realidad del momento, ya que ronda los US$ 500/ha para los tambos, sin contar el margen obtenido por la elaboración de quesos, por eso, de basarse la toma de decisiones exclusivamente en los márgenes, la provincia de Buenos Aires debería estar cubierta de tambos ovinos. Para encontrar la explicación del porqué no se puede superar la situación de inercia actual, se analiza desde el enfoque de autores como North, Coase, Williamson y Zylsberstajin que tocaron los puntos en los que se debe trabajar para

18 MC CORMICK Mercedes, BORRA Gustavo, PEÑA Sabrina & LYNCH, Gloria. 2003. El Tambo Ovino en Argentina. Facultad de Ciencias Agrarias - Universidad Nacional de Lomas de Zamora. www.sagpya.gov.ar. 19 Peterson, H. Christopher, 1997 �El conocimiento práctico es no científico Es intrínsecamente subjetivo al estar regido por las percepciones, la experiencia y la práctica que le son propias al que toma una decisión. La integridad de los datos del conocimiento práctico es baja (Bonoma) puesto que es susceptible a errores y sesgos. Esto, a su vez, hace que el conocimiento práctico sea altamente específico y por consiguiente, poco generalizable. Además, el tomador de decisiones se manifiesta poco propenso a discernir cualquier estructura subyacente a las situaciones que se presentan. Así, las situaciones se perciben como muy desconectadas entre sí o se las supone similares con demasiada facilidad. Cualquiera sea el caso, se tiende, correcta o incorrectamente, a consultar las experiencias del pasado como guía.�

Marcelo Bettinotti

18superarlo y clásicos como Weber y Ortega y Gasset., con el objetivo de comprender las causas y establecer cual es la estructura de gobernancia más adecuada para lograr un correcto funcionamiento de la cadena de valor. Se realizó una breve descripción de las tres empresas que brindaron el acceso a la información y se formuló una matriz FODA del conjunto. A partir de la visión del negocio de estos empresarios, se modelizó la actividad para establecer la escala que se debe contar para formar una producción sustentable y luego se formula un mapa estratégico para establecer un Cuadro de Mando Integral. A partir del cuadro integral se efectuó una demo que permite visualizar rápidamente los puntos críticos en el desenvolvimiento de la actividad pues hace posible observar los puntos importantes para el desenvolvimiento de la empresa, y es posible imaginar cual es el camino para superar el estancamiento en que se encuentran. Esta herramienta aparece como idónea para monitorear el funcionamiento de una cuenca lechera que genere valor a la producción, no ya solo en lo que se refiere a la industrialización de materia prima sino a la creación de una red negocios que deba nutrirse de servicios como son la investigación, la logística, calidad, publicidad, marketing, es decir, creación de conocimiento.

LA LECHERÍA OVINA EN BUENOS AIRES

Las escasas 75.000 ovejas con algo de sangre lechera que existen en todo el país, no son suficientes como para realizar una producción significativa,20 a pesar de la antigüedad de antecedentes que tiene la actividad, ya que desde 1910 se registran tambos de oveja en los partidos de Saavedra y Benito Juárez, provincia de Buenos Aires21. Recién a partir de principios de la década de los 90 con los nuevos escenarios macro-económicos, se despertó el interés por esta actividad, en especial en explotaciones de pequeña envergadura. 22 Desde el estado provincial ha habido intentos de incentivar la actividad de producción lechera ovina, en especial en la Cuenca del Salado, a través del CODESA, con un Proyecto Para la Producción de Quesos de Oveja en la Provincia de Buenos Aires, como salida para productores de pequeñas dimensiones y descapitalizados.23 Todos presentan el común denominador de ser de pequeña escala y encarar la producción y comercialización de quesos artesanales como parte del plan de negocio, aunque no existen normativas claras que lo definan. Además se está promoviendo en la Provincia de Buenos Aires una cuenca ovina lechera en el Sudeste, 24 con el objetivo de producir quesos con certificación de procedencia, proponen alcanzar 2.500 litros diarios, con lo que necesitarían 2.500 ovejas puras, suponen que el largo de la lactancia fácilmente llega a los 9 meses, por lo que resulta difícil de comprender como lograrán mantener una producción estable todo el año con un período de seca de 3 meses. Los resultados de estas iniciativas se las puede calificar como de erráticos, pero una primera aproximación exploratoria sobre los proyectos que fracasaron, permite establecer algunas generalizaciones. La demanda de quesos de oveja parece estar consolidada en la Argentina, pero el negocio no está bien atendido en cuanto a la disponibilidad de productos, precio y calidad constante, ya que los volúmenes lanzados al mercado son pequeños y los emprendimientos resultan de corta vida. 25

20 VER ANEXO I. 21 REVISTA ANALES DE LA SRA. 1992. 22 MC CORMICK Mercedes, BORRA Gustavo, PEÑA Sabrina & LYNCH, Gloria. 2003. El Tambo Ovino en Argentina. Facultad de Ciencias Agrarias - Universidad Nacional de Lomas de Zamora. www.sagpya.gov.ar. 23 GONZÁLEZ C & VIZCAYA R, 1993. Producción de Leche Ovina. Unicornio Centro Editor. 24 http://www.maa.gba.gov.ar/agricultura_ganaderia/ovinos2.html 25 MC CORMICK Mercedes, BORRA Gustavo, PEÑA Sabrina & LYNCH, Gloria. 2003. El Tambo Ovino en Argentina. Facultad de Ciencias Agrarias - Universidad Nacional de Lomas de Zamora. www.sagpya.gov.ar.

Marcelo Bettinotti

19Este pequeño volumen impide el acceso en gran escala en el mercado minorista, ya sea a través de supermercados o de queserías, estas últimas, junto con restaurantes, son prácticamente los únicos puntos de venta donde se pueden adquirir estos quesos, ya que en supermercados muchas veces son quesos mezclas o realizados a partir de leche de vaca con cuajo de oveja, con etiquetas engañosas. A su vez se produce una gran competencia entre las fábricas elaboradoras por la materia prima, ya que no existen cuencas consolidadas y la cantidad de cabezas es exigua, el problema del abastecimiento aparece como fácil de resolver, por la gran capacidad de reproducción que posee la especie ovina y la buena disposición del productor argentino en adoptar nuevas tecnologías. Se observan también márgenes excesivamente altos que no pueden ser modificados si no se reorienta la ideología con que se realiza la inversión, se premie el conocimiento y la innovación y se respete el derecho de propiedad, tanto desde dentro como desde fuera de la cadena, buscando un incremento de la escala mediante un camino más eficaz que el que hasta ahora se ha buscado.

Figura Nº3

CIRCULO VICIOSO

Cadenadesarticulada

Fábricaspequeñas

Abastecimientodiscontinuo

Falta degenética

Baja generaciónde valor Márgenes

excesivamente altos

Tambos pequeños

Comercialización dificultosa

Tecnologíaconfusa

Logísticadificultosa

Pobre inversiónen D & I

ELABORACIÓN PROPIA. 2005

Como se observa en la figura Nº 2, la actividad se encuentra enmarcada dentro de un círculo vicioso, la falta de genética valiosa, es decir, de ovejas ya sea de razas puras o de compuestos, capaces de producir un promedio de leche de por lo menos 1 litro diario durante 210 días, la confusión tecnológica, que es muestra de falta de investigación en numerosos temas, determinan la formación de tambos muy pequeños, necesariamente las fábricas caen en capacidad ociosa. La excesiva carga de tareas, ya que las escalas son muy pequeñas como para terceizarlas, de ordeñar, cuidar la majada, producir los quesos y comercializarlos, lleva a que se descuide alguna de las mismas, como por ejemplo la sanidad que se la hace de la misma manera que la majada de carne y lana, lo que lleva a la mala fama de animales enfermizos de las majadas lecheras, la

Marcelo Bettinotti

20imposibilidad tecnológica de obtener un dobles servicio lleva a alargar la lactancia y mantener en producción animales que deberían secarse, lo que lleva que año a año la producción disminuya. Todo lleva a una pequeña producción, mortandades por falta de control veterinario o desconocimiento de los profesionales consultados de enfermedades producidas por una mala higiene como la pasteurelosis, además de mortandades masivas en los corderos. La logística, entendiendo a esta como al transporte y al abastecimiento de las unidades de venta en tiempo y forma, se hace dificultosa, por esto el abastecimiento se hace discontinuo y el marketing será también engorroso. La escala es tan escasa que conlleva a obtener márgenes excesivamente altos por parte de los comercios, lo que implica un precio que dificulta la difusión del producto, entonces se venden tan pequeños volúmenes que no permiten que se genere valor. En el relevamiento de información, las estadísticas disponibles son muchas veces erróneas, tanto en el número de establecimientos en actividad, como en la cantidad de cabezas, niveles de producción individuales y volúmenes y precios comercializados. El fraude en cuanto a lo que se ofrece, es decir, quesos de ovejas elaborados con leche de vaca, es también moneda corriente. La confusión entre quesos de cabra y de oveja es un error muy difundido y lleva a un trabajo adicional de explicación de las diferencias. F I G N ª4

C I R C U L O V I R T U O S O

C a d e n a c o o r d in a d a p o r

j e r a r q u ía

F á b r ic a s a b a s t e c id a s p o r

u n a c u e n c a

A b a s t e c i m ie n t o c o n t i n u o

G e n é t ic a a d e c u a d a

A lt a g e n e r a c ió n d e v a lo r M á r g e n e s

a d e c u a d o s

T a m b o s b ie n d i m e n s io n a d o s

C o m e r c ia li z a c ió n e f ic ie n t e

T e c n o lo g ía s e n c i l la

L o g ís t ic a e f i c ie n t e

I n v e r s i ó n e n D & I

E l a b o r a c i ó n p r o p ia 2 0 0 5

La complejidad y tamaño de la tarea a encarar para el establecimiento de una producción de queso de oveja sostenible en el tiempo, que promueva la aparición de nuevas empresas, especializadas en las ramas que se necesitan para el funcionamiento de la cadena, como ser logística, genética, sanidad, producción primaria, producción industrial, comercialización, marketing, entre otras, demanda de una herramienta que permita monitorear el desarrollo integral de la actividad sin caer en la miopía de utilizar una sola perspectiva, que a veces es solamente la financiera, otras veces exclusivamente la tecnológica, otras la industrial, la comercial o la promoción social. Esta miopía no debe ser tomada de manera peyorativa, sino que es propia de la naturaleza humana de observar desde la perspectiva que le resulta más atractiva.

Marcelo Bettinotti

21CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DEFINICIÓN Se trata de una herramienta desarrollada principalmente por Norton y Kaplan en la última década del siglo pasado, con la finalidad de brindar, a quiénes toman decisiones estratégicas dentro de la empresa una visión general de la actividad de la misma, para que la realidad no quede enmascarada por la visión desde una sola perspectiva. Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organización Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados y es una síntesis de las actividades que se controlan. Refleja la estructura de la organización y el grado de descentralización. Para esto se debe establecer una estrategia común en la que se engloben las cuatro perspectivas: FINANCIERA, CLIENTES, PROCESO INTERNO y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Así, ninguno de los departamentos que componen una empresa u organización opacará la importancia del otro. Se establecen índices que expresan en números la situación de cada perspectiva y se visualiza rápidamente sobre qué punto se debe actuar y que otras variables tienen influencia sobre ella. Los elementos que lo componen deben ser:

1. Indicadores 2. Objetivos 3. Tolerancias 4. Alarmas 5. Acciones 6. Compromisos

DISEÑO DE INDICADORES

El indicador debe contener el objetivo buscado, por lo que debe dar una relación causa � efecto, así que además de medir los resultados obtenidos, debe también establecer el camino para resolver los problemas que eventualmente aparezcan.26 El diseño de los mismos debe ser claro, para que las decisiones que se tomen y las acciones que se lleven a cabo, afecten la estrategia de manera adecuada, entonces debe existir acuerdo, para que se sepa qué se está midiendo. 27 El desafío es lograr que los indicadores menos tangibles sean coherentes al resultado que se quiere lograr. Para esto se debe conseguir un flujo continuo de información de manera que todos los miembros de la cadena conozcan cuales son los objetivos críticos a lograr.

CLAVES DEL ÉXITO

El establecimiento de un tablero integral de comando es una tarea que exige una comunicación entre todas las partes, depende el éxito de la capacidad de cooperación que se realice entre los interesados en pos de un resultado en común, .pues la elaboración de los índices y la validez de los mismos, debe ser estandardizada de manera de que todos entiendan qué se está midiendo, cuál es la estrategia y pudiendo prever la mayor cantidad de situaciones, para saber cómo actuar ante cada una de ellas. La finalidad es no depender de la suerte por estar circunstancialmente bien posicionado durante una devaluación sino lograr una competitividad genuina, integrada al mundo En este caso se debe hablar de unidades de negocios integradas por un conjunto de tambos, fábricas, distribuidoras, 26 DURÁN, R. 2004 TABLERO DE COMANDO. Una herramienta para el control de Gestión de Empresas Agropecuarias. Buyatti. Librería Editorial. Este libro es un correcto intento de adecuar la técnica a una situación de un campo mediano en Bahía Blanca. 27 Kaplan & Norton. Op. Cit.

Marcelo Bettinotti

22consultoras que deben alinear sus estrategias. La estructura de gobernancia estará basada en la jerarquía, lo que significa lograr acuerdos a largo a plazo y compartir conocimientos y capacidades, dentro de un espacio en común amplio, pues incluye tambos extendidos geográficamente, industria, servicios de logística, comercio y tecnología. Esto significa la formación de una cuenca que demanda una alianza que integre tanto el negocio como el aprendizaje, algo que es muchas veces visto de manera escéptica en nuestro país, en la que el individualismo es visto como un escollo más que como una característica para ser aprovechada, de manera que se unan sin necesidad de formar una sociedad, a través de un objetivo común y que los incentivos logrados sean los esperados por cada uno de los integrantes.28

PRINCIPIOS PARA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA 29 1 TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS OPERATIVOS Para que esto ocurra, la dirección debería comprender realmente cuál es su estrategia, y para esto el objetivo debe ser claro y posible, en el caso del tambo ovino, éste debería apuntar a la producción de quesos, pues no se puede encarar una producción al no existir empresas industriales que puedan ser calificadas como tales. Financiera La perspectiva financiera busca incrementar la velocidad de rotación de capital, a través de un incremento en el volumen, mejorar los precios a través de la exportación y acortamiento de los plazos de pago. Establecer estrategias según la estrategia general de la empresa, que puede ser el crecimiento, liderar costos, o en calidad de producto. Clientes Esta perspectiva debería distinguir dos tipos de clientes, los que comprarán el queso que se produce y los que proveen la leche. A los primeros se les debe ofrecer un producto de calidad constante, con una marca que lo identifique y que le de garantías de materia prima segura y cantidad adecuadas. Ya que no se vende al consumidor directo, sino a través de comercios minoristas, estos deben saber transmitir las cualidades del producto. A los segundos se les debe ofrecer un precio que les permita evolucionar y financiamiento para tener acceso a la tecnología para el crecimiento, además crearles el sentido de pertenencia a una organización, si piensa que la su tarea termina en el momento en que el camión se va del campo con la leche, seguramente ese sentido de pertenencia no se logre. Para esto debe sentir que el pertenecer otorga otras ventajas y que lo que él hace es útil para que otro pueda realizar su tarea dentro de la cadena y poder generar fondos para pagarle su producto. Proceso interno Aquí debe buscar desarrollar quesos con calidad reconocida internacionalmente de sabor típico de la zona de producción, mediante la utilización de fermentos originales y una alimentación de las ovejas controlada con tal fin. Ofrecer estos productos en el exterior mediante alianzas con distribuidores locales. Paralelamente se debe incrementar el rendimiento industrial de la materia prima y mejorar la productividad individual de las ovejas a fin de asegurarse volúmenes suficientes a corta distancia.

28 CLERI CARLOS. 1998. ESTRATEGIA DE ALIANZAS E INTEGRACIÓN ECONÓMICA. Ed. Macchi. Buenos Aires. 29 KAPLAN, Robert A. & NORTON. David: 2001. Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scored). Barcelona. Gestión 2000. Se muestran casos prácticos de implementación del cuadro integral de mando, es un complemento necesario del anterior.

Marcelo Bettinotti

23 Aprendizaje y crecimiento Promover una tecnología sencilla en su aplicación que facilite el aprendizaje y entrenamiento del personal. Incentivar responsabilidades y liderazgo en cada nivel de toma de decisiones, mediante la formación de grupos de pertenencia a la cuenca, con reuniones de intercambio periódicas en tecnologías y manejo de la empresa, los líderes de cada grupo surgirán espontáneamente. 2. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA. FORMAR UNA CUENCA Se parte de la base de que la manera de incrementar la competitividad de cadena es mediante la cooperación entre los distintos agentes que la componen. Lograr la cooperación implica establecer vínculos entre individualidades fuertes y que los beneficios que devengan de estos sean tan fuertes, que no exista interés en cortarlos Cada uno de los niveles debe crear su propia estrategia mediante la transmisión de información de manera transversal. En esto serán útiles reuniones con empleados, entrenamiento de los mismos, escucharlos en sus observaciones. Sobre todo los empleados que son los que están en contacto directo con los asesores externos y se debe asegurar que estos sean capaces de hacerse entender por ellos. Son importantes las reuniones periódicas con los proveedores, implementación de un sistema técnico y comercial de los subproductos del tambo, que son carne y lana, para nada temas menores.

3. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DIARIO DE TODO EL MUNDO. Todos los miembros de la organización deben conocer la estrategia, aprovechar el pequeño tamaño y la concentración geográfica para crear un sentido de pertenencia. Incentivar a los empleados mediante premios por productividad y orgullo por la labor realizada para crear en ellos el deseo de proseguir en el trabajo.

ELABORAR

COMUNICAR REVISAR

EJECUTAR

ESTRATEGIA

FIG Nº1

Norton 2000

Marcelo Bettinotti

244. HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO Una vez que se implementan las estrategias, estas deben ser revisadas de manera periódica, para ver que es lo que anda bien y qué es lo que anda mal, qué indicadores funcionan correctamente y cuáles deben ser rectificados o recreados. De esta manera se pueden analizar nuevas amenazas u oportunidades. (Fig. nº 1) 5. MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS. Esta es la parte más crítica, los directivos deben funcionar como líderes de la organización, estar involucrados en los resultados y las operaciones, como manera de motivar a los otros actores a continuar con el impulso.

CONCLUSIÓN • La actividad se encuentra en un círculo vicioso que le impide no sólo crecer, sino ser

sustentable. La escala es pequeña y un productor pequeño debería trabajar con animales de gran tamaño para atenuar las desventajas de su escala, como sucede en los tambos vacunos, por lo que esta actividad no sería aconsejable para quien posea una pequeña superficie.

• La manera posible de superar el trabajo con razas puras, es propender a la formación de empresas especializadas en genética ofrezcan posibilidades de adquisición de biotipos comerciales híbridos adaptados a las distintas modalidades de producción de los distintos establecimientos para romper la falta de genética en cantidad que impide realizar una selección sin comprometer seriamente el volumen de materia prima.

• Promover la formación de equipos técnicos que apliquen una tecnología sencilla y económica de implementar, que rompa la confusión actual que no es otra cosa que expresión de una gran ignorancia en el tema.

• La decisión para ingresar en la producción de leche ovina parte de la percepción de que se trata un producto fácil de realizar, con tecnología fácilmente disponible, pero la realidad muestra que existe una enorme falta de cultura ovina, por lo que se debe entrenar al personal venciendo barreras de idiosincrasia. Poca legislación específica, en lo que se entiende por �producción artesanal� y en particular para leche ovina.

• Establecer una modificación en la estrategia con que se emprenden hoy los tambos ovinos en la provincia de Buenos Aires, mediante un cambio de paradigmas, en los que se alineen individualidades fuertes en pos de un objetivo común. El cuadro de Mando Integral es una herramienta que sirve, a través del monitoreo del desempeño de indicadores idóneos, para evaluar que la estrategia seleccionada sirva para alcanzar ese objetivo. Esta unión, ya que no llega a ser una sociedad, debe cumplir con los siguientes requisitos:

1. Objetivos congruentes, claros y consensuados. 2. Inversiones equilibradas, la fábrica y el conjunto de tambos deben ser conscientes de la

magnitud de las inversiones de cada uno. 3. La información debe ser simétrica. 4. Simplicidad en los contratos, en las reglas. 5. Liderazgo 6. Habilidades puestas al día, evitar la obsolescencia. 7. Mantener vivas las relaciones interpersonales. 8. Nivelar los conocimientos.

Marcelo Bettinotti

25

CAPITULO II DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

�Se sentó en seguida, ordeñó las ovejas y las baladoras cabras, todo como debe hacerse y a cada uno le puso su hijito. A la hora, haciendo cuajar la mitad de la blanca leche, la amontonó en cestos de mimbre y vertió la restante en unos vasos para bebérsela y así le serviría la cena.� HOMERO. La Odisea. Canto IX:

Marcelo Bettinotti

26ORIGEN DE LA ACTIVIDAD EN EL MUNDO

La actividad de producción de leche a partir de ovinos es antigua en el mundo, especialmente en el Mediterráneo y los países del Mar Negro. Tan antigua que Homero en la Odisea describe la cueva del cíclope Polifemo, que se supone estaba ubicada en Sicilia,30 en la que ordeñaba ovejas y guardaba parte de su leche para beber durante la comida y otra parte la destinaba a elaborar quesos en fordos, o cestas de mimbre, de donde deriva la palabra formaggio en italiano y fromage en francés. Se puede afirmar que la elaboración de quesos a partir de la leche de oveja es más antigua que a partir de leche de vaca.

PRODUCCIÓN MUNDIAL DE LECHE OVINA RAZAS MEDITERRÁNEAS

TABLA Nº 1

(FUENTE PEDRO CAMBERO MUÑOZ. 200131

En 1990 la producción mundial de leche de oveja fue aproximadamente de 8.000.000 de toneladas, de la cual el 85% se originó en el Mediterráneo y en el Medio Oriente, siendo los países más productivos de Europa; Francia, Italia, Grecia y España. En algunos

de estos países el consumo de lácteos de leche ovina tiene gran importancia relativa, en especial Grecia (34%) y Bulgaria y Turquía (15%) 32 En 2002 los ovinos lecheros de Francia, llegaban a 1.170.000 ovejas, distribuidas en 7.318 explotaciones, con un

promedio de 160 ovejas por rebaño. La producción total de leche de oveja en Francia en 2003 alcanzó los 153 millones de litros de los cuales la mayor parte (95%) se destinaba a la industria quesera, la raza más conocida en el exterior es la Lacaune. En Italia existen 5.000.000 de cabezas correspondientes a razas destinadas a la producción de leche, en especial la Sarda. La producción total de leche de oveja en Italia en 2003, fue de 490.350

30 HOMERO. OP. CIT 31 2005 www.cajaduero.es/sectores/agroalimentario/servicios/publicaciones/publicaciones01.asp 32 LANGFORD C.M.; DAWE S.T. 1988. DAIRY SHEEP. Proceeding Australian of Animal Breed and Genetic.

Sarda Lacaune.

Marcelo Bettinotti

27toneladas. 33 En la actualidad se experimenta para lograr una producción de leche desestacionalizada.

En España las tres razas de ovejas lecheras con que se cuenta son la Churra, la Lacha y la Manchega. En 2003 produjeron 300 millones de litros de los cuales el 98.8% se destinó a la fabricación de quesos en su mayor parte a una escala industrial. 34 En Portugal se emplean 3 razas de ovejas destinadas a la producción de leche: el Merino Portugués, la Bordaleira y la Churra. La Bordaleira desde el punto de

vista de producción es la más importante. En Grecia, como se dijo, país con gran consumo de lácteos ovinos, se cría la Chíos.

En 1988, Israel contaba con aproximadamente 10.000 ovejas lecheras, las cuales en su mayoría son cruza de las razas East Friesian y Awassi, cruza que dio origen a la raza Assaf. En los mejores rebaños, la producción de leche por

oveja promedia los 425 litros al año. De estas razas, son pocas las que se pueden importar a la Argentina debido a las barreras sanitarias impuestas a partir del año 1991.

RAZAS EN BUENOS AIRES Los sistemas actuales se basan en la producción integrada de quesos, con una marcada predominio del uso de la raza Frisona y de sus cruzas con Corriedale o Texel. La raza más numerosa en Buenos Aires es la Frisona, originaria del norte de Alemania, de la Frisia Oriental, fronteriza a Holanda, donde existen datos de su existencia desde hace 6 siglos. Su cabeza, patas y cola están desprovistas de lana, y son de color blanco, aunque se permiten coloraciones tanto en la lana como en el pelo en cualquier región del cuerpo. Es sumamente prolífica, puede superar el 150% de parición con gran facilidad, y presenta una marcada estacionalidad reproductiva en otoño, tanto machos como hembras. El peso de los machos frecuentemente supera los 140 Kg. y en las hembras los 70 Kg. Su peso al destete es de 45 a 50 Kg., y su producción de lana es de 5 Kg. anuales.

33 Las fotos fueron extraídas de Oklahoma State University e INRA. Sobre genética de leche ovina desgraciadamente dependemos de países europeos, con serias dificultades para la importación de material genético y con modalidades productivas anticuadas con referencia a las argentinas. 34 2005 http://www.ine.es/inebase/cgi/axi

Awassi

Bordaleira Chíos

Latxa

Marcelo Bettinotti

28Si bien en su país de origen se habla de producciones de 800 Kg. de leche por lactancia, en realidad son extrapolaciones de extracciones realizadas luego de tener a las ovejas varios días sin ordeñar, lo que indicaría más bien una medida de la capacidad de la cisterna de la glándula mamaria, que de una capacidad real de producción. Existen otras razas en nuestro país, en especial la Manchega, de origen español, que se ubica favorablemente en el NOA que no se describirán por no ser relevantes al propósito de la tesis, aunque su potencial la hace valiosa. También es importante mencionar, la PAMPINTA, raza

registrada por el INTA de Anguil, a partir del cruzamiento de Frisona con Corriedale, posee un buen potencial en la región pampeana, con ejemplares de características valiosas en San Luis y La Pampa. Se debe mencionar también los cruzamientos en Chubut por parte del INTA con Texel y Frisona con el objetivo de formar una nueva raza.

HIBRIDACIÓN

En un comienzo los cruzamientos se realizaron para dos finalidades, introducir el biotipo comercial lechero en la majada general, con marcado predominio de las razas doble propósito como Corriedale o Romney Marsh, y por la creencia de que las razas puras lecheras no tenían la suficiente rusticidad como para adaptarse a la provincia de Buenos Aires. La raza cruzada principalmente es Corriedale, por ser esta la más difundida en la provincia, y sobre esta se utiliza como raza cruzante la Frisona y en algunos casos la Pampinta. La experiencia indicaría que la Frisona pura es susceptible a enfermedades respiratorias, 35 por lo que los cruzamientos son una manera de superar estas susceptibilidades que complican el manejo en las razas puras. 36 Estos estudios sobre cruzamientos son incipientes, en la mayor parte de los casos son realizados con razas locales, sobre todo para preservarse de enfermedades podales y parasitosis, pero no se puede hablar de un híbrido o compuesto que se pueda caracterizar como lechero. Además, comercialmente no existen híbridos disponibles, y es impracticable para campos de pequeña superficie embarcarse en planes de cruzamientos complicados que desviarían los esfuerzos que deben ser la producción de leche. La dimensión actual de los tambos, 1.500 ovejas el mayor el de Exaltación de la Cruz, imposibilita establecer un sistema de cruzamiento propio, por lo que se ven obligados a trabajar con razas puras. De difundirse la actividad lechera en la Pampa Húmeda, zona en la que la oveja es fácilmente combinable con la agricultura37 o la ganadería vacuna38, se podrían establecer majadas que se

35 CARLOS SOLANET . 2005. Comunicación personal. 36 1999 BAIN, I.; SALGADO, E.; CASTRO, R. IGLESIAS, R. Revista Argentina de Producción Animal � Vol. 22 (1) Pag: 352-353 37 BETTINOTTI, MARCELO. 1985. Rentabilidad De Ovina En Combinación Con Trigo, En Los Choles De Cook. Revista De La Asociación De Criadores De Corriedale.

Marcelo Bettinotti

29inclinarían hacia la carne, lana o leche, según el objetivo del establecimiento y la dimensión del mismo. Las condiciones agro ecológicas de la región pampeana y la Mesopotamia son favorables a emprendimientos de esta naturaleza, que suavizarían el tradicional movimiento pendular de ganadería agricultura.

MANEJO REPRODUCTIVO La raza Frisona limita la presentación del celo en el otoño, tanto hembras como machos, y la duración de la lactancia difícilmente supera los 8 meses. Necesita un período de por lo menos un mes de recuperación para recibir el próximo servicio, de no respetarse este descanso, e inducir el servicio durante la lactancia, se compromete seriamente su capacidad de producción futura, aunque los niveles de alimentación sean altos.39 En los tres casos relevados, para obtener una producción anual sostenida, intentaron inducir al celo de primavera, ya sea mediante la aplicación de esponjas con progesterona o mediante el acortamiento artificial del foto período, técnica que debe realizarse obligadamente en los carneros, pero con resultados que hicieron desistir de esta práctica. En los tres casos el % de ovejas en ordeñe oscila en un 45% con picos de 30% y 65%, pues la duración de la lactancia pocas veces supera los 200 días y difícilmente quedan preñadas más del 90% de las ovejas servidas, lo que conlleva a una producción estacional, concentrada especialmente en invierno-primavera.

MANEJO DE LA ALIMENTACIÓN

El manejo de la alimentación se basa en el aprovechamiento de pastoreos de alta calidad, con altas cargas instantáneas, y suplementación estratégica en los momentos críticos previos al servicio, último tercio de gestación y pico de lactancia. Se encara muchas veces el manejo de la alimentación como si esta se tratara de una vaca chica, sin embargo, la oveja tiene diferencias que no deben ser soslayadas para evitar incurrir en errores graves. Si bien la oveja al ser de menor tamaño que la vaca y originaria de regiones cálidas tiene necesidades de mantenimiento menores que aquélla40, al ser menor el tracto gastro-intestinal, posee necesariamente una menor capacidad de almacenamiento, y por lo tanto le exige realizar una mayor cantidad de bocados para obtener la misma cantidad de nutrientes.41 Necesariamente deberá ser más selectiva que la vaca, pues la velocidad de pasaje del alimento también será también mayor, por lo que tendrá mayor capacidad de consumo como % del peso vivo y, además, tendrá mayores exigencias en calidad, es decir, con mayor digestibilidad que el vacuno y menos fibroso. En caso de no tenerse en cuenta esto, se tendrán importantes caídas en la producción diaria de leche.

MANEJO DE LA ALIMENTACIÓN DURANTE EL SERVICIO Se asienta en el uso del flushing, es decir, en incrementar la energía en la alimentación 15 días antes del servicio a un punto en el que se logre mejorar la condición corporal de la oveja, con lo que se obtendrá una gran producción de óvulos fértiles. Este alto nivel se los mantiene así para

38 2001 Algunos Factores A Tener En Cuenta En El Manejo Del Ovino En Sistemas Mixtos Extensivos Noticias Y Comentarios Estacion Experimental Agropecuaria Mercedes, Corrientes, Argentina 39 CHURCH Y BOND: 1977. Nutrición de Rumiantes. Ed. Acribia. Zaragoza 40 BLAXTER, H. 1970. Metabolismo energético de los rumiantes. Ed. Acribia. Zaragoza. Si bien es una obra antigua, los sistemas energéticos modernos se basan en los principios expresado por este autor, en el mismo se expresan las diferencias en la eficiencia de animales pequeños versus animales grandes y la importancia del origen de los mismos en la utilización de los alimentos. 41 CANNAS, A. 2004. NUTRITION OF THE DAIRY EWE. Isstituo di Zootecnica, University of Sassari. Italy Estos autores desarrollan de manera sencilla las pautas de alimentación de ovejas lecheras, adoptan el sistema francés de evaluación de energía de los alimentos, muy diverso del que utilizamos en la Argentina, lo que dificulta su interpretación para quién no tenga formación en nutrición animal.

Marcelo Bettinotti

30asegurarse el éxito de la inseminación, ya sea natural o artificial. Los servicios se realizan escalonadamente a partir del mes de febrero hasta el de abril, por lo que la parición comienza en el mes de julio hasta octubre...

MANEJO DE LA ALIMENTACIÓN DURANTE LA GESTACIÓN Posteriormente la oveja pasa por un período de tres meses de bajos requerimientos, en los que, al no producir leche, puede estar en pasturas de inferior calidad, en estas dos etapas es conveniente que esté separadas de la majada en producción. Último tercio de gestación y lactancia En este período se logra la recuperación de las ovejas en cuanto a su condición corporal y se busca una alimentación que incremente la producción de leche y al mismo tiempo que se logre una calidad de leche que permita un rendimiento industrial no menor al 18% Para esto se elabora un plan de alimentación que prevenga los momentos de escasez y de pérdida de calidad adecuada de los pastoreos y los corrija. Es un índice importante el de confección y utilización de reservas, ya que son las que aseguran una producción regular. La tendencia en la producción diaria de leche presenta un pico de máxima entre el primer y segundo mes posterior al parto, con una paulatina caída que es irreversible y se hace menor al litro diario luego del 6º mes. La curva de lactancia responde a la ecuación de Woods, y = a tb e- c t en la que t es la semana de lactancia, e es la base de logaritmos neperianos y a, b y c, factores.42 Existe en la actualidad la tendencia de apartar de la madre al cordero recién nacido, con la idea de aprovechar al máximo la producción de leche, ya que el consumo diario puede llegar a ser de un litro, lo que significarían entre 5 a 6 Kg de queso por cordero lactante. Sin embargo, hay datos que pondrían en tela de juicio esta aseveración, lo que no es objeto de este estudio.

Fig ura N º 2 C UR V A DE LAC TANC IA

(e labo ración propia )

-0 ,5

0

0,5

1

1,5

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 sem an a de lac tanc ia

lts /

día

El manejo de las ovejas durante la lactancia, de una duración máxima, como se dijo de 180 a 240 días, se realiza sobre pasturas de buena calidad, y en todos los casos se realiza una suplementación, cuyo nivel puede caer en las que están en la segunda mitad de este período. A partir de la conclusión de la lactancia, la oveja tiene un período para recuperarse que debe ser respetado, la rutina de realizar servicio o inseminación durante ésta, se refleja en la caída en la producción futura. Crianza del cordero Existen varias alternativas respecto al manejo de los corderos recién nacidos, la tendencia actual utilizar el sistema europeo que consiste en comenzar a ordeñar a partir de la primera semana

42 COX,N.M.,STUART,M.J.,ALTHEN,T.G.,BENNET,W.A.& MILLER,H.W. 1987 Journal of Animal Science.64:507-516. Sobre esta ecuación sería uno de los temas que se debería investigar localmente, cuando la producción esté consolidada y se pueda interesar al INTA y Universidades.

Marcelo Bettinotti

31apartando al cordero durante medio día, se desteta a los dos meses y la oveja pasa a ser ordeñada dos veces al día. En otros casos, (Exaltación de la Cruz), se los retira en el transcurso de las primeras 48 horas de vida y van a crianza artificial, con lo que las ovejas se ordeñan dos veces al día y sufrirían ambos un menor estrés de separación. En los tres casos estudiados no parece haber diferencias en los niveles de producción de leche, por lo menos en lo que se visualiza, la diferencia se observa en los niveles de mortandad de corderos, situación que debería ser totalmente controlable desde el manejo de la sanidad. El tema de la mortandad de corderos aparece como uno de los puntos aún no resueltos y en los que el productor recibe mensajes confusos por parte de los profesionales consultados.

ORDEÑE El tambo para ser aprobado como proveedor de leche para quesos de exportación debe cumplir con requisitos dentro de la ley Nº 18284/69.43 Estas normas fiscalizadas por el SENASA, exigen que se tengan presente todas las reglas de higiene y de tratamiento de efluentes, además de exigir un sistema de enfriado que de la leche. Lavado de la ubre y disposición de los corrales. En tambos de sistema artesanales, la mayoría son de bajadas al tarro, lo que exige un rápido retiro de la leche para que no haya contaminaciones en especial de materia

fecal, es fácil observar el resultado de estas en quesos de campo, en los que se observan �picado� de Escherichia coli, y a veces quesos �vacíos�. Solamente en un caso, Exaltación de la Cruz, se decidió realizar una construcción que fácilmente puede ser aprobada por cualquier regla europea, en los otros dos casos, se intenta comenzar por la majada e implementar la sala de ordeñe cuando los niveles de producción lo justifiquen. Normalmente las ovejas fáciles para ordeñar son las que presentan dos picos de emisión de leche, contra uno solo de las difíciles de ordeñar, en el primer pico es la leche cisternal y en el segundo la alveolar. El intervalo entre un pico y otro es de 30� y la duración del segundo es de 30�, por lo que el tiempo total de ordeñe por oveja es de 64�. 44 Las rutinas a realizar durante el ordeñe consiste en la puesta de pezoneras, masaje intermedio, ordeñe, retiro de pezoneras. Esto lleva a que un equipo de ordeñe puede hacerse cargo de hasta 800 ovejas por día.45 También es importante la conformación de la ubre, en caso de ser deficiente, el sostén de las pezoneras será dificultoso, lo que incrementará el tiempo de ordeñe. Una de las razones por las que es arduo poder utilizar máquinas ordeñadoras de última generación con retiro de pezoneras automático, es la gran diversidad que se observa en la conformación de las ubres, lo que hace que muchas ovejas queden mal ordeñadas y se incrementaría la incidencia de mastitis y atentaría tanto en la producción láctea, como en la salud del animal y el rendimiento de la leche en queso46. En esta operación, es importante observar la aptitud para el ordeñe mecánico que tengan las ovejas, esto es fundamental para la velocidad de ordeñe tanto como para la retención de leche que pueda existir en la cisterna, ya que determinará la cantidad de ovejas que puede ordeñar un hombre por día y en caso de quedar leche retenida, es importante para la prevención de enfermedades como la mastitis.

43 VER ANEXO VIII 44 GONZÁLEZ C & VIZCAYA R, 1993. Producción de Leche Ovina. Unicornio Centro Editor. En este libro está bien desarrollada la conformación de ubre correcta para el ordeñe mecánico. 45 CHIVILÓ, César. Comunicación personal. Las salas de ordeñe muchas veces son simples galpones con una mesa para hacer ordeñe a mano, esto complica la producción y dificulta la difusión de la actividad, es muy difícil encontrar hoy mano de obra dispuesta a hacerlo. 46 CHIVILÓ César Omar. 2003. Producción de Ovinos para Carne y Leche. Manuscrito.

Marcelo Bettinotti

32Una vez que las ovejas están amansadas, el ordeñe pasa a ser una tarea sumamente sencilla, en la que no deben existir nunca ni gritos ni perros, ya que las razas lecheras tienen la suficiente docilidad e inteligencia como para ingresar y retirarse ante sencillas órdenes del personal a cargo. Una de las debilidades más notorias es la poca capacitación de los empleados, lo que se traduce no-solo en pérdidas de tiempo sino ya en caídas en la producción, los problemas que se observan tienen que ver con errores de manejo al tratar a las ovejas como si fueran vacas de menor tamaño. Esto lleva a manejar de manera desordenada el rebaño, con pérdidas de tiempo e incluso maltrato y daño físicos, pues se toma a las ovejas de las patas o de la lana, con movimientos bruscos, que terminan con desgaste físico par ambos, hombres y animales, secas prematuras de lactancia y exceso de personal, al tratar de corregir la falta de capacitación con número de empleados.

CUIDADO DEL REBAÑO

Aquí aparece una de las tantas limitantes a la actividad ovina, el control de robos, predadores y el desconocimiento en la atención y manejo de las ovejas. Para este fin existen diversas razas de perros, las ovejas domésticas dependen totalmente del Hombre para su supervivencia, es decir que no pueden volver al estado salvaje pues no se defienden de sus predadores. En Europa hay tantas razas de perros pastores como regiones ovejeras, existen dos tipos de razas, aquellas que ayudan en el

trabajo al pastor y las que protegen a la majada de los predadores. En el primer caso, la raza Border Collie, muy difundida en nuestro país, Australia y Nueva Zelandia, trabaja en pareja y especialmente ayuda al operario a juntar el rodeo y acercarlo adonde lo necesita. En Italia, país en el que el lobo es especie protegida, por lo que está prohibido matarlos, existe la raza Maremma y en Hungría la Kuwacz, tan parecidas que se dice que es la misma, es un animal cuyo instinto guardián lo lleva a mimetizarse con las ovejas y a matar a cualquier intruso. Por supuesto la utilización de estos animales debería ser acompañada por el entrenamiento del personal, no solo del perro, y de la modificación en la legislación que establezca que el robo de ovejas configura realmente un delito.

ORGANIZACIÓN DE LAS TAREAS DE UN TAMBO OVINO

La confección de un organigrama tiene la utilidad de establecer las tareas de manera concreta, es decir, de poder saber el qué y el quién se ocupará de una rutina diaria. Es importante para evitar tanto la superposición de tareas como la de establecer la cadena de responsabilidades de cada uno de los niveles de la empresa. También sirve para establecer el sentido en que circulará la información. Las tareas de ordeñe propiamente dicho lo realizan dos personas en tambos con más de 10 bajadas, de no ser así se perdería mucho tiempo y se corre el peligro de caer en el sobre ordeñe de algunas de las ovejas. Como personal adicional, es necesario tener encargados del manejo de los animales a campo, selección, sanidad, alimentación, reproducción y manejo de los corderos, este es un tema crítico, ya que al ser tan prolíficas las razas lecheras, las mortandades son comunes cuando no se los maneja adecuadamente.

FABRICACIÓN DE QUESOS

En la Provincia de Buenos Aires se encuentran habilitadas para la elaboración de leche ovina 6 plantas, de las cuales 4 están cerradas y existe una que tiene trámite de habilitación, una sola posee

Marcelo Bettinotti

33está habilitada por SENASA, Exaltación de la Cruz, y otra lo tiene en trámite, Cuenca de Las Flores. El Código Alimentario Argentino define lo siguiente: �Con la denominación de queso, se entiende el producto fresco o madurado que se obtiene por separación del suero de leche o de leche reconstituida - entera, parcial o totalmente descremada, coagulada por acción del cuajo y/o enzimas específicas. Se puede complementar con bacterias específicas o ácidos orgánicos y agregar sustancias colorantes, especias o condimentos.�47

OPERACIONES Las tareas a realizar consisten en:

1. Transferencia de la leche del tambo a la fábrica, enfriamiento a 4º C y almacenamiento. Posteriormente coagulación de la misma mediante el uso de fermentos y cuajos específicos al queso que se decidió elaborar.

2. Se realiza un cortado y desuerado de la cuajada, este suero se lo almacena para un destino diverso. Se lava la cuajada con agua, se calienta, se prensa y preforma.

3. Se realiza un corte, se pone en moldes, se prensa y se almacena en cámara de salado. 4. Se opera la preparación de la maduración y el afinado del queso, luego de lo cual se lo

guarda para su expedición. La leche recién ordeñada se la pasa por filtros que eliminan impurezas y se la analiza para establecer su calidad. Los quesos que se elaboran a partir de leche cruda, sin pasteurizar, conservan la flora original del lugar, en caso de estar pasteurizada, se le debe agregar cloruro cálcico, pues el

calcio de la leche pudo quedar inmovilizado por el tratamiento. La siembra e incubación se realiza en las leches pasteurizadas, con bacterias ácido láctico que puede ser incorporadas a través del suero de queserías. Los coagulantes pueden ser de origen vegetal como la flor de cardo o el alcaucil o de origen animal como el cuajo de rumiantes lactantes. Este se agrega a la temperatura adecuada y se deja reposar luego de homogeneizarlo. Una vez cuajada se corta para incrementar la superficie de exudación y se agitan los granos para evitar su adherencia. Se separa la fase líquida de la sólida, se moldea y prensa. Se sala y se seca u orea, viene luego la etapa más delicada que

es la afinación, en las que se adquieren las características distintivas de cada queso. El color natural de un queso está influenciado principalmente por el contenido de carotenos y por la cantidad y forma de dispersión de la materia grasa. Los quesos elaborados con alto contenido graso tienden a ser de una coloración amarillenta, por esta razón no es común agregar colorantes a los quesos de oveja

47 CODIGO ALIMENTARIO ARGENTINO: Decreto Nº 111, 12-1-76 art. 605 ANEXO X

Marcelo Bettinotti

34El calcio de la leche es el responsable de la ligazón de las micelas, a veces se le agrega cloruro de calcio para incrementar el rendimiento, hasta 200 mg/Kg. de leche, se debe tener la precaución de no exceder este límite ya que puede provocar un sabor amargo. Cada una de estas etapas debe ser realizada por un operario, pero cuando se trabaja con volúmenes muy pequeños, inferiores al 20.000 Kg anual, estas tareas las cumple uno solo, que también es maestro quesero. Los quesos pueden ser:48

1. Frescos: tipo yogurt o ricota 2. Pasta blanda: Feta o Azules 3. Pasta dura: Pecorino, Manchego, Parmesano, Etorqui.

Varían fundamentalmente en la temperatura con que se elaboran y en el tiempo de maduración, así, los frescos se realizan a temperatura ambiente y prácticamente están listos para su venta finalizada su elaboración, los de pasta blanda entre 2 a 4 meses de espera y los duros a temperatura de 38º C, similar a la corporal de las ovejas, de 8 a más meses.49 Esto es importante para evaluar el costo financiero de iniciarse en la actividad, ya que no existe consumo de leche fluida y solamente se los hace como quesos de pasta dura. El rendimiento de litros de leche a queso se toma normalmente como de 18% a 20%, pero puede disminuir a niveles de 12% o menores si se cometen errores en la alimentación de las ovejas que afecten la calidad de la leche o en la fabricación, aunque la calidad de la leche sea la adecuada. Lo mismo se puede decir del tiempo de maduración, ya que errores en humedad, temperatura o aislamiento pueden alargar los tiempos.

CONCLUSIÓN • La actividad es muy antigua en el mundo pero no se ha consolidado en Buenos Aires. • Los tambos se deben integrar a una fábrica de queso, sin embargo ambas actividades

exigen atención personalizada, especializada y comprometida por parte de quién realice la inversión.

• Se perdió la cultura ovina en Buenos Aires y no existe tradición en la producción de queso de oveja.

48 VER ANEXO IX 49 ZURRO Eduardo: Comunicación personal. Además existe posibilidad de realizar cursos de buen nivel en el INTA y en la facultad de Veterinaria de la UBA, entre otros.

Marcelo Bettinotti

35

CAPÍTULO III

BREVE DESCRIPCIÓN DE TRES CASOS REALES, INTERROGANTES QUE SE PLANTEAN

�Las ideas las tenemos, en las creencias estamos .En las creencias vivimos, nos movemos y somos

".José Ortega y Gasset (1884�1955)

Marcelo Bettinotti

36INTRODUCCIÓN

Según Henri Mintzberg, existen tres tipos de empresarios: 1. Los calculadores, con marcada tendencia a tomar decisiones estructuradas, aversos a correr

riesgos. 2. Los heroicos, que se entusiasman con una idea, la llevan a cabo, pero luego pueden fallar

al no calcular su capacidad de inversión. 3. Comprometidos, con carisma, se sumergen en el emprendimiento que pasa a ser parte

importante de sus vidas. Normalmente toda organización es parecida a la idiosincrasia del dueño de la empresa, 50 adaptada a las condiciones del medio ambiente que se presenten, la cultura empresaria estará entonces influida por la modalidad administrativa del líder, formal o informal del grupo, basado en el tipo de planeamiento que éste se encuentre inclinado a realizar. Así algunos dan más importancia a la capacidad de lobby de ciertas personas, que a sus conocimientos o habilidades para ubicarlos en puestos jerárquicos de importancia, no se planifica de manera estratégica, pues solo tiene importancia el presente. En otros su idiosincrasia le indica que lo importante es el futuro, por lo que la tecnología es lo importante y el desarrollo de un nuevo emprendimiento, diferente a lo que se conoce, será aprovechar la oportunidad de obtener importantes ingresos, es mejor para ellos equivocarse antes que perder la oportunidad de diferenciarse. Su planificación es puramente estratégica, los otros niveles lo delegan de hecho en líderes informales, que no siempre son seleccionados racionalmente.

DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS ANALIZADAS Originalmente en todos los emprendimientos se estableció una integración vertical, en la que se realizaba desde la cría de la oveja pura mediante cruzamientos, hasta la elaboración y comercialización del queso, todo basado en la misma persona. Como se dijo antes, se hace el estudio empírico sobre tres casos en la Provincia de Buenos Aires, donde sus condiciones agro ecológicas y de mercado la hacen adecuada para esta actividad. Se toman como ejemplo pues todos han sido encarado con seriedad, sin propósitos oportunistas para aprovechar subvenciones o agendas ocultas. Estos tres casos se encuentran en tres partidos de condiciones agro ecológicas diferentes: General Pueyrredón, cerca de la costa atlántica, Las Flores, en plena cuenca del Salado, y Exaltación de la Cruz en el norte de la provincia. En los tres casos se recopiló información a través de un diálogo poco estructurado, dada la confianza del autor con los responsables. Se consultó sobre la visión, la misión y la estrategia general de la empresa, los que se describen sin realizar juicios de valor pues reflejan lo que expresaron los responsables de las empresas.

EMPRESA 1

Se trata de un emprendimiento montado a partir del año 1999, con el objetivo explícito de convertirse en un exportador de quesos, especialmente a EE.UU. Se encuentra ubicado en el partido de Exaltación de la Cruz, a 80 Km. de la ciudad de Buenos Aires, se realizó una importante inversión en instalaciones industriales y de ordeñe, con el fin de obtener las exigencias de máxima, para lo cual, antes de comenzar a construir se realizó la consulta con el SENASA de manera de evitar demoras. El potencial de producción industrial es de una 200 tt anuales.

50 MINTZBERG H & QUINN J.B. 1993. EL PROCESO ESTRATÉGICO, CONCEPTOS, CONTEXTO Y CASOS. Prentice may. Méjico. En esta obra se describe de manera sintética la caracterología de los líderes empresarios.

Marcelo Bettinotti

37VISIÓN

• Producir quesos de oveja con destino a la exportación, utilizando su propio abastecimiento de materia prima, con el manejo de la llave genética como barrera a la aparición de competidores. Construir así un retiro de las actividades personales que son las que permitieron acumular el capital necesario para financiar el emprendimiento.

MISIÓN: • Obtener la materia prima en cantidad y calidad necesaria para producir quesos de alta

calidad. • Obtener una genética de excelencia. • Concentrarse en la exportación.

Paralelamente se compraron ovejas cruzas con Frisona y se importaron reproductores de Nueva Zelanda, con el objetivo de llegar rápidamente a la raza pura. La superficie propia del establecimiento son una 80 has a las que se le suman 60 has más arrendadas, sobre la que se sostienen unas 1.100 ovejas puras, incluida la cabaña. Se estableció un sistema de manejo con la finalidad de lograr una producción de leche continua a lo largo del año, para lo cual se estableció un doble servicio, de otoño y primavera mediante el uso de sincronización de celos e inseminación artificial. Además, crearon una cabaña con el objetivo de abastecer de reproductores a los propios, se castra los corderos de venta machos con el objeto de impedir el surgimiento de eventuales competidores en la actividad cabaña... A partir del año 2001 y 2002 comienza la producción en escala comercial, satisfaciendo las expectativas de queserías exigentes y del supermercado JUMBO y DISCO. En 2004 se logró realizar la primera exportación a EE.UU logrando un precio FOB de 10 US$/Kg. Afronta la situación de no lograr el objetivo de estabilizar dos majadas con servicios estacionados de primavera y otoño, lo que hace que en verano se presenta una importante escasez de materia prima y se le haga dificultoso cumplir con los compromisos asumidos en el exterior. La capacidad ociosa retrasa la recuperación de la inversión. La conformación disímil de las ovejas retrasa el tiempo de ordeñe, aunque pocas veces en el año llega a las 600 ovejas en ordeñe. Duda sobre formar una cuenca lechera, las alianzas con otros tambos fracasaron. El dueño de la empresa tiene a la actividad como secundaria, es de edad avanzada y depende de la motivación de su gerente general. En el planteo técnico se observa desconcierto que lleva a consultar simultáneamente a varios profesionales sin lograr estabilizar la producción o por lo menos prever situaciones futuras, los errores provocan tiempo ocioso en cuanto a fabricación de quesos o de ordeñe que a veces supera los 5 meses. Interrogantes: ¿Es posible formar una cuenca lechera con la política de castrar los machos para evitar que se formen majadas competidoras en genética? ¿Se puede sostener una estrategia de exportación con una marcada estacionalidad en la producción? ¿Es posible crecer si no se tiene un planteo técnico claro? ¿Es factible crecer horizontalmente en la producción primaria en una región peri urbana?

EMPRESA 2 Se trata de una cuenca lechera establecida en el centro de la Provincia de Buenos Aires, en el partido de Las Flores, recibe leche de 14 tambos, la mayoría cercana, pero también de algunos situados en los partidos de Mercedes, Ezeiza, Cañuelas y Magdalena. Empezaron la actividad en el año 1989. El potencial de producción industrial es de unas 40 tt anuales.

Marcelo Bettinotti

38VISIÓN

• Producir quesos de oveja con destino a un target gourmet, a través de la formación de una cuenca que se abastezca de genética y tecnología a partir de la empresa coordinadora.

MISIÓN: • Obtener la materia prima de calidad para producir quesos de calidad diferenciada. • Formación de una cabaña para abastecer a los tambos integrados.

En la actualidad ordeñan unas 600 ovejas por año, con enormes variaciones estacionales y rotación de tambos, para lo que pagan $1,6 en los meses de verano por litro de leche y $1,4 en los meses de invierno. Tomaron la decisión de realizar servicio estacional de otoño y de alargar lo más posible la lactancia, el manejo que realizan es intensivo en cuanto a la alimentación y disponen de una cabaña para abastecer de reproductores a los clientes. Están en planes de ampliación de la fábrica, hoy de escasos 100 Kg. diarios, para llevarla al triple de capacidad, poseen pequeños recursos financieros, pero una cartera de clientes consolidada y contactos en la Unión Europea como para pensar en una expansión de esta naturaleza. El dueño de la fábrica y su familia están comprometidos tiempo completo en la actividad, aunque todavía no parecen tener claridad sobre el camino a seguir para incrementar la escala. Interrogantes: ¿Se puede aspirar a obtener un suministro de materias primas constantes con tambos de escala tan pequeña que el tambero no lo siente como un negocio importante? ¿Es posible promover una cuenca lechera sin escala industrial suficiente como para producir el queso que se demanda?

EMPRESA 3 Este último caso se encuentra ubicado en las cercanías de Mar del Plata, inició su actividad en 1996 a través de una majada Corino que fue absorbida por reproductores de raza Frisona, comenzaron a ordeñar en el año 1998 y elaboraban la leche en una escuela granja, lo que fue un fracaso que lo llevó instalar su propia fábrica. El potencial de producción industrial es de unas 80 tt anuales, en la actualidad (2005) llegan a los 8 tt... VISIÓN

• Producir quesos de oveja de mayor precio que los vacunos, con un pequeña escala. • Establecer una actividad de gran rentabilidad por unidad producida que permita una

maximización de la ganancia. MISIÓN:

• Obtener la materia prima en cantidad y calidad necesaria para producir quesos de alta calidad.

En la actualidad venden la totalidad de su producción en la ciudad de Buenos Aires, en queserías minoristas, con su propia fuerza de venta. La producción es estacional, a partir de la parición en junio julio, ya que realizan servicio a partir de febrero, con un ordeñe diario. Cuentan con personal altamente capacitado y comprometido con la empresa, ya que tanto los dueños como el personal son profesionales. No han logrado crear una cuenca lechera y se replantean la forma de seguir en el futuro. No ven un problema la venta de quesos, el mercado está estabilizado y es demandante, siempre que se le asegure calidad y precio, lo que les resulta dificultoso es obtener el volumen de materia prima necesaria para cumplir con los compromisos. El dueño de la empresa es ejecutivo en una importante empresa agro industrial, siendo su esposa la encargada de la administración del emprendimiento con personal de venta en Buenos Aires, ofrece precios menores a los de los dos casos anteriores.

Marcelo Bettinotti

39 Interrogantes: ¿Es posible lograr un negocio visto como un retiro luego de una carrera profesional exitosa, con una integración vertical que necesita por lo menos una inversión de US$ 3.000.000? ¿Se puede promover una cuenca lechera en Mar del Plata, con residencia en Buenos Aires? ¿Se puede pensar en una escala pequeña en el tambo ovino cuando la producción de una vaca promedio equivale a la de 15 ovejas también promedio?

MATRIZ FODA DE LAS TRES EMPRESAS

A partir de las encuestas realizadas a las empresas referentes, se puede elaborar una matriz FODA, que intenta ser general, no de una empresa en particular, pues, de hecho, todas comparten características que pueden ser generalizadas, ante la problemática percibida. FORTALEZAS

1. Capacitación 2. Conocimiento del mercado 3. Compromiso con los resultados de la actividad.

DEBILIDADES 1. Poca capacidad financiera de re inversión 2. Escaso material genético apto para producir. 3. Escasa vocación poder de liderazgo para formar una cuenca 4. Confusión en cuanto a la tecnología a aplicar 5. Alta rotación de personal.

OPORTUNIDADES 1. Los créditos existentes permitirían implementar tambos de escala viable. 2. La convertibilidad permitió consolidar un mercado interno conocedor del producto, el

mercado es demandante... 3. La devaluación restó competitividad a los productos importados, lo que posicionó marcas

locales. 4. La Unión Europea, en especial Francia es demandante de queso de oveja de alta calidad 5. Condiciones agro-ecológicas y logísticas privilegiadas para una actividad que aun no está

desarrollada. AMENAZAS

1. El poder adquisitivo de la población local obliga a ofrecer quesos de bajo precio mayorista. 2. No existe claridad en el código alimentario sobre la manera de ofrecer quesos diferenciados

de leche pura o mezcla, equivalente a los varietales en los vinos. 3. Poca comprensión y desconocimiento por parte del sector público y privado de la

potencialidad de la actividad. A partir de lo expresado en la FODA de las empresas, se puede establecer la relación que tiene entre sí cada uno de los componentes de la matriz. En la siguiente serie de tablas se ordenan a éstos y se establece el grado de importancia de cada relación. Para visualizarlos mejor se ordena cada uno de los componentes en tablas, de manera de poder deducir la importancia de cada una de las FODA en la evolución de la actividad.

Marcelo Bettinotti

40Tabla Nº 2

OBJETIVOS MAXIMAX (elaboración propia)

F1 F2 F3

O1 + + 0

O2 0 + 0

O3 0 + 0

O4 0 + 0

O5 + 0 +

(F= Fortalezas, O= Oportunidades)

Las oportunidades que se refieren a mercados, son las que tienen más relación con las fortalezas de éstos. En los tres casos se trata de profesionales universitarios con conocimientos del mercado externo, con capacidad para llegar a los niveles correctos en los organismos estatales y comercializar en el exterior llevando una negociación de manera eficiente. Ofreciendo los productos con la calidad, certificaciones y seguridades requeridas por los mercados más exigentes.

Tabla Nº 3

OBJETIVOS MINIMAX (elaboración propia)

F1 F2 F3

A1 + + 0

A2 0 + 0

A3 0 + +

(F= Fortalezas, A= Amenazas)

Sus fortalezas deberían también ser útiles para sortear las amenazas que se presentan. Las amenazas que más influencia tienen sobre las fortalezas son las referidas a la capacidad de comprar por parte de los clientes, y la poca comprensión por parte del sector público y organismos tales como universidades y centros de investigación en el tema. Si lograran articular asociaciones empresariales que tuvieran poder de negociación, crearían las salvaguardas necesarias contra las conductas oportunistas. Además de crear interés por parte de las instituciones en brindar el apoyo necesario para la resolución de los problemas que se presenten.

Tabla Nº 4 OBJETIVOS MAXIMIN (elaboración propia)

D1 D2 D3 D4 D5 D6

O1 + + + + + +

O2 + 0 + 0 + +

O3 0 0 + 0 + +

O4 0 0 + + + +

O5 0 0 + + 0 0

(D= Debilidades, O= Oportunidades)

Marcelo Bettinotti

41Sus debilidades son las que no les permiten aprovechar de manera adecuada la oportunidad de créditos a tasa 0 y valor producto, que se otorgan a través de la ley ovina, y convertir las debilidades en fortalezas. La influencia negativa de las debilidades es que no permiten aprovechar las oportunidades, el hábito de esconder información valiosa para todos los actores y el escaso interés por utilizar las instituciones creadas por ellos mismos con un fin común, conllevan a una situación de estancamiento y de empresas que no pueden crecer.

Tabla Nº 5

OBJETIVOS MIN-MIN (elaboración propia)

D1 D2 D3 D4 D5 D6

A1 + + + + + +

A2 + + + + + +

A3 + + + + + +

(D= Debilidades, A= Amenazas) Lo más interesante es que las amenazas influyen más en las debilidades que en los otros componentes de la matriz, por lo que, puedo concluir que éstas son las que no permiten crear estructuras de gobernancia eficaces que permitan implementar economías de segundo orden.

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES MAXIMAX (ESTRATEGIA MÁS EXITOSA)

CREACIÓN DE UNA CUENCA QUE ALINEE INTERESES INDEPENDIENTES

MINIMAX (SUPERAR DEBILIDADES Y

APROVECHAR OPORTUNIDADES) FORMAR GENÉTICA Y DIFUNDIR

TECNOLOGÍA

AMENAZAS MAXIMIN (SUPERAR AMENAZAS A PARTIR DE LAS

FORTALEZAS) MODIFICAR LA LEGISLACIÓN Y

APROVECHAR LA EXISTENTE

MINIMIN (LIQUIDACIÓN, CONTRACCIÓN, CIERRE)

ESTRUCTURA FLEXIBLE

MODELO PENTA DE LAS TRES EMPRESAS

ESTRATEGIA En todos los casos inician su actividad con la idea de producir quesos de gran valor comercial, con una especie que supuestamente permite trabajar con escalas pequeñas. La realidad los llevó a tomar conciencia de la necesidad de incrementar la escala, en algunos prima el desconcierto al no encontrar la forma de hacerlo. Tomaron conciencia de la necesidad de formar una cuenca abastecedora, pero no adoptan actitudes que conformen un liderazgo.

CULTURA Se basan en actitudes proactivas, que intentan promover el consumo de quesos diferenciados y apartarse de los commodities. En los tres casos actuaron por prueba y error hasta encontrar el tipo de queso adecuado al paladar argentino y de su respectiva cartera de clientes.

Marcelo Bettinotti

42

RECURSOS 1. PERSONAL: Se dispone en la provincia de Buenos Aires de poca gente que conozca el

manejo de las ovejas, muchas veces creen que se trata de vacas de menor tamaño. Se tiende a contratar una gran cantidad de personal para compensar la falta de eficiencia. En cuanto a los maestros queseros, pocos están entrenados en la elaboración de quesos artesanales, provienen de empresas que elaboran productos masivos de calidad estándar.

2. GENÉTICA: Hay pocas ovejas lecheras de calidad comprobada, hasta el momento la selección se realiza solamente por sus características fenotípicas. La productividad individual es menor a la esperada.

3. MANEJO: La cultura ovina se perdió, se mantienen todavía leyendas como la de la imposibilidad de manejar a las ovejas sobre pasturas, además se tiene la percepción de que es una especie capaz de producir con poco alimento y de mala calidad.

4. FINANCIAMIENTO: En un solo caso se logró el autofinanciamiento, aunque no es suficiente como para encarar un plan de crecimiento, en los demás, otra actividad es la que permite que se continúe con el emprendimiento.

ORGANIZACIÓN

En los casos 1 y 3 se basan en una integración vertical tipo firma, en la que se pretende unificar todos los eslabones de la cadena de valor. En el caso 2 se implementó una integración horizontal, reservándose la producción de quesos, su comercialización y el suministro de reproductores en este caso la información fluye en ambos sentidos, en los otros dos el dueño toma la decisión sin dar información del porqué y sin consultar a los puestos de menor responsabilidad.

MERCADOS Se apunta a un segmento de mercado de alto poder adquisitivo, a diferencia de la realidad europea en la que son quesos de consumo cotidiano. Las cantidades ofrecidas son tan pequeñas que se hace difícil acceder a supermercados, se vende en pequeños comercios, que remarcan más del 100%, lo que demora la rotación del producto. El mercado de exportación es importante, especialmente el europeo, los productos locales son aceptados en cuanto a la calidad, pero es difícil cumplir con los compromisos asumidos en cuanto a volúmenes. No existe trazabilidad y se está trabajando embrionariamente en la denominación de origen, por ahora en el ámbito de conversaciones informales, pues la calidad lograda así lo permitiría.

GEOGRAFÍA La ubicación geográfica de cada una de las empresas se puede afirmar que es adecuada, en todos los casos, desde el punto de vista industrial, ninguna está a más de 200 Km de un centro de consumo importante, ya sea Buenos Aires o el centro Tandil- Balcarce � Mar del Plata. Las ovejas se van localizando de manera natural en el Centro � Sudeste de Buenos Aires, con condiciones climáticas que hacen que los quesos adquieran características únicas e identificables, cuando se aplican las prácticas de manejo adecuadas.

ESTRATEGIAS El sector se puede caracterizar como fragmentado, con recursos disímiles y dificultades manifiestas para la organización. Pero con un gran potencial para lo que debe superar barreras financieras, de escala, de tecnología y de idiosincrasia. Es fundamental para esto que exista una cooperación entre los distintos actores de la cadena de valor, para que a través de una estrategia interna se alcance una posición ventajosa desde el entorno competitivo. El sistema desarrollado por Kaplan y Norton, tiene como finalidad vincular la estrategia de la empresa con la actividad cotidiana de manera que todas las jerarquías de la misma participen de

Marcelo Bettinotti

43ella y hagan propios lo objetivos de esta. Basan su implementación en que el éxito de las empresas se fundamenta poco en el lanzamiento de nuevos productos, en la inversión de capital o en la compra de otras empresas, sino más bien en explorar la propia capacidad en utilizar sus propios activos, tangibles o intangibles. Estos activos ya existentes deben combinarse para producir un incremento en la creación de valor a largo plazo. Para esto es menester trazar un �mapa estratégico� que sea comprensible para todos los niveles de la empresa.51 Estos autores definen a la estrategia como un conjunto de hipótesis acerca de las causas y sus efectos, por lo que los índices deben revelar la relación entre objetivos y medidas explícitas de manera que puedan ser validados. Estos índices deben elaborarse desde distintas perspectivas para que la visualización de la problemática de la empresa sea lo más abarcadora posible. Se distinguen las siguientes perspectivas:

1. Económica financiera: que deberían tener en cuenta las expectativas de maximización de beneficios, crecimiento, reinversión y financiamiento, sobre todo el incremento del valor agregado del producto.

2. Clientes: analizan los segmentos de mercados a los que se apunta con los productos. Deberían tener en cuenta el marketing, precios y calidad. Se apunta a la identificación de los segmentos más rentables, es decir a los más posibles de atender.

3. Procesos: aquí se refieren a todo lo que tiene que ver con la producción, comercialización y logística, así como la inserción de la empresa en la cadena de valor y servicios pos venta. Se refiere también a la calidad del producto y como se lo ofrece al cliente, esto es a la adquisición y aplicación de habilidades que incrementen los activos específicos de la empresa.

4. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: que analiza la capacidad de los empleados para la mejora continua, el clima organizacional. De manera que las expectativas de los empleados estén alineadas con los de la empresa. Crecimiento y desarrollo de nuevos productos, se refiere a la innovación tecnológica. A la posibilidad de crear técnicas o adoptar ajenas adaptándolas a la realidad propia.

CONCLUSIONES • La integración vertical se les presentó como impracticable ante las dificultades evidentes

para su gerenciamiento, la falta de materia, prima que es una consecuencia de esta, impide establecer un plan comercial rentable.

• La coordinación en forma de cuenca exige aptitudes de liderazgo y compromiso por parte de los integrantes de la misma, las unidades que la componen deben ser de una escala individual rentable, de no ser así solo se logra sumar quebrantos.

• Si bien el mercado interno es demandante, es muy pequeño, el mercado externo más accesible es el norteamericano, entonces ambas alternativas tienen serias dificultades de abastecimiento.

• Las razones para ingresar a la actividad en dos de los casos, se debió a la percepción, de que se trataba de una actividad sencilla, en la que con pequeñas producciones se pueden tener márgenes importantes. En un solo caso, se hizo por interés en el negocio en sí, más allá de su potencial rentabilidad.

• El poco compromiso con la actividad, hace que se llegue rápidamente al desánimo, al aprender sobre el negocio, se prefiere pensar en como abandonarlo con la menor pérdida, en vez de cómo transformarlo para hacerlo rentable.

51 KAPLAN, Robert A. & NORTON. David: 2000. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scored). Barcelona: Gestión 2000. Esta obra permite introducirse en la técnica, aunque los ejemplos responde a una realidad norteamericana, que debe ser adaptada a la local.

Marcelo Bettinotti

44• Las tres empresas corren peligro cercano de repetir la suerte de sus predecesores si no

instrumentan una acción que les permita observar su negocio desde perspectivas más amplias que las individuales.

• Al ser todas las empresas pequeñas y sin realizar negocios entre sí, lleva a la imposibilidad de realizar fusiones o compras para incrementar la escala.

• La confusión en cuanto a la tecnología lleva a cometer errores que normalmente tienen como resultado la baja productividad.

• La necesidad de incrementar la base genética se ve entorpecida por decisiones tomadas a partir de la codicia, del temor a que otro también gane dinero y se ponen barreras a sí mismos.

Marcelo Bettinotti

45

CAPÍTULO IV

EL PRODUCTO

�Había aprendido sin esfuerzo el inglés, el francés, el portugués, el latín. Sospecho, sin embargo,

que no era muy capaz de pensar. Pensar es olvidar diferencias, es generalizar, es abstraer. En el

abarrotado mundo de Funes no había sino detalles, casi inmediatos.� (Jorge Luis Borges, Funes

el memorioso)

Marcelo Bettinotti

46MERCADO

Desde el inicio de los primeros tambos ovinos, se intentó la elaboración de quesos de calidad como para satisfacer un mercado altamente exigente. Al ser un producto totalmente desconocido, solamente se podía trabajar con un sistema de prueba y error, sobre la base de hipótesis elaboradas desde el estudio de mercados maduros como el europeo, en especial de España. En un principio se intentaron quesos de pasta semi dura a semi blanda, ya que este tipo de queso es de preferencia en nuestro país. Rápidamente se concluyó en que difícilmente se podía pretender venderlos más caros que los quesos equivalentes del vacuno, dado que los precios de éstos eran sumamente inferiores a los que se pretendía. E nivel de ingreso que tenga la población será determinante en gran medida del volumen que se comercialice.52 Los quesos que se exportan son tipo manchego, de buena aceptación en el mercado estadounidense, por ser más baratos que los de origen español.53 Para el mercado interno, por el contrario, se observó que se formó ya un grupo importante de clientes fieles al producto, que buscan un queso semiduro de sabor suave y en hormas de 2 Kg que permiten el trozado por parte del vendedor54.

Tabla Nº 8 CONSUMO DE QUESO POR TIPO

Descripción de artículos Kg./cápita Metropolitana del GBA

Quesos crema Kg 1,5 14%

Quesos blandos Kg 5,94 58%

Quesos semi duros Kg. 1,65 16%

Quesos duros Kg. 1,23 12%

Total 10,3 INDEC, Encuesta Nacional de Gastos de los Hogares 200455

En la tabla nº8 se detalla el consumo de quesos en la ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires, se observa un nivel de 10 kg. por habitante, cifra similar a otros países, especialmente de Europa y Norte América, volumen que puede ser incrementado si se toma la experiencia de países como España En cuanto a la posibilidad de ventas en supermercados, los volúmenes producidos en los tres casos son tan pequeños que no posibilitan obtener una posición negociadora adecuada en cuanto a la forma y tiempo de pago, por lo que en ningún caso se la plantea como estrategia principal. Las tres empresas relevadas estimaron que para el mercado interno el precio de venta ronda los US$7 / kg, (año 2005) . 56

ESTUDIOS DE MERCADO El gusto por consumir quesos se encuentra presente siempre en el gusto argentino, según estudios realizados, por la UNLZ en 1996. Genéricamente es reconocido como un alimento que no se debe omitir en la dieta cotidiana, tanto como aderezo como plato principal en una �tabla de quesos�. Según las encuestas son los hombres los que enseñan a los chicos a comer quesos. Los quesos de oveja entrarían como los de consumo ocasional, especialmente los fines de semana.57 En 52 CAPPELLINI, O. 1997. El mercado mundial de quesos. Revista Industria Lechera Nº 709 53 HAERTENCK: GUILLERMO. Comunicación personal. 54 FENOGLIO, DANIEL. Comunicación personal. 55 VER ANEXO III 56 Fenoglio, Daniel: Comunicación personal. 57 Mac Cormick. Op cit.

Marcelo Bettinotti

47degustaciones realizadas por COFA en eventos organizados en organizaciones como el CLUB DEL VINO o en lugares de reunión con público menos exclusivo como la FERIA DE MATADEROS o la EXPOSICIÓN RURAL DE PALERMO, se pudo establecer que cada 25 personas que degustan el queso 1 compra por lo menos 1 Kg. y se convierte en consumidor consuetudinario.58 En 1996 las asociaciones de productores, decidieron realizar un estudio de mercado, a cargo de la Facultad de Ciencias Agrarias de la UNLZM, en la que se concluyó que existía un gran desconocimiento del producto y que en algunas personas provocaba asco (sic) y en otras sorpresa cuando el que lo degustaba se enteraba que se trataba de queso de oveja, ya que pocos sabían que las ovejas se pueden ordeñar. 59 Se detectaron también nichos de mercado en aquéllos alérgicos a los lácteos vacunos, en los que es posible colocar unos 50.000 litros anuales. Estas experiencias llevaron a buscar los mercados en el exterior, tanto Europa como EE.UU. que son potenciales compradores en los volúmenes que la Argentina es capaz de producir, de hecho, periódicamente empresarios de esos orígenes se contactan con los productores locales intentando abrir nuevos negocios, imposibles de concretar ante la falta de materia prima. La producción de las tres empresas encuestadas suma aproximadamente 100 tt anuales, que se venden en su totalidad en la ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires, excepto las que son exportadas a EE.UU. por la empresa Carlota del Monte, en Exaltación de la Cruz, con compromisos de 1 tt mensuales que se debieron renegociar por no haberse alcanzadas las metas de producción. Es menester comparar este consumo con el de quesos duros y semiduros en Buenos Aires, provincia y ciudad, que es de unos 5.200 tt. 60 Del relevamiento realizado por participar en degustaciones realizadas en eventos organizados por Club del Vino, Alianza Francesa, y pedidos concretos de empresas que realizan servicios de Catering para empresas de transporte de pasajeros aéreos y fluviales, se puede inferir un segmento de 75 tt hoy totalmente desabastecido.61

COMERCIALIZACIÓN Se pueden observar dos problemáticas, la comercialización de la leche y la de los quesos. Leche E consumo de leche de oveja se realiza a través de la elaboración de quesos, se plantean varios problemas, el primero es el acondicionamiento para el transporte, el congelamiento y transporte en envases de plástico, cuando las distancias son mayores al 100 Km., se demuestra como apto, pero debería estudiarse si existe una disminución en el rendimiento industrial62. Asimismo, los pequeños volúmenes obligan a realizar mezclas de distintas calidades de leche, que interfieren en la característica de los quesos y determinan un incremento de los costos. También el rendimiento difiere según la estación, ya que la composición de la leche está sumamente influenciada con la etapa de la curva de lactancia, al ser tan estacional la producción, habría dificultades para homogeneizar la materia prima y lo mismo se puede decir de la alimentación63. Vemos aquí la importancia de la logística, que es de lograr que algo de determinada calidad, que debe estar en determinado lugar y determinado tiempo, esté.64 Para esto es importante simplificar la logística, de manera que no obligue a la leche fresca a realizar viaje s mayores de 50 Km.

58 Zurro. Las degustaciones permiten descubrir actitudes del consumidor siempre y cuando sean hechas por personas idóneas, como es este caso. 59 Mac Cormick. Op. Cit. 60 www.indec.gov.ar 61 Ver ANEXO V 62 ZURRO, EDUARDO. Comunicación personal. 63 BOCQUIER F & CAJA G. 1997. EFFECTS OF NUTRITION ON EWWE�S MILK QUALITY. INRA. 64 MOORE, Santiago. 2003. Producción y comercialización de corderos. Difusión ganadera. Buenos Aires.

Marcelo Bettinotti

48Quesos La comercialización de quesos de oveja se la puede calificar como de artesanal, con productos de excesiva variación en calidad, esta debe ser homogeneizada en el proceso de afinamiento. Los volúmenes y el desconocimiento del mercado llevan a no poder delegar la transacción a distribuidores normales sino a realizar un trabajo venta boca por boca de expendio, con un seguimiento estrecho dado lo errático del comportamiento del consumidor. Lo mismo respecto al envase y presentación del producto, los intentos de presentaciones incómodas y desconocidas en Argentina como pueden ser sumergidos en aceite de oliva o salmuera, fracasaron, lo mismo que las hormas excesivamente pequeñas, como el caso de emprendimientos desaparecidos en Mercedes y en Magdalena.65 En la actualidad se lo presenta con cáscara, envasados al vacío para detener la fermentación y preferentemente sin aditivos de hierbas aromáticas y otros aderezos. El relevamiento propio indica que el producto es prácticamente inexistente en supermercados, solo en sucursales de barrios de alto poder adquisitivo, debido a los pequeños volúmenes ofrecidos y a la estacionalidad de esta oferta. La venta se concentra en queserías especializadas, con precios muy superiores a los de los quesos de leche de vaca y márgenes que, comparados con mercados maduros como los europeos, indicarían la existencia de un mercado potencial con achicamiento de esos diferenciales. En nuestro país la diferencia entre un queso de oveja tipo manchego y un paté gras de leche de vaca es aproximadamente 4,6 veces en pesos contra 2,7 veces en euros en España.66 Tanto en la leche como en el queso, la resolución de estas situaciones no queridas, y que aminoran la competitividad del sistema, no pueden ser solucionadas sin antes alcanzar una escala que lo hagan comercialmente y económicamente viable. Cuando se desarrolla un producto nuevo, se observan dos fuerzas opuestas, 67 por un lado al acumular experiencia los costos disminuyen, pues se aprende a hacerlo mejor, por el otro lado, en la medida que se crece, los costos totales necesariamente se incrementan, lo que hace imprescindible un plan de inversión. Esta planificación ordenada de crecimiento falta en los tres casos. Por otro lado, si bien el mercado local no está en crecimiento, los competidores de una empresa que fuera exitosa, tienen un comportamiento errático, por lo que difícilmente se produciría una guerra de precios.

MATRIZ BCG

Normalmente en marketing se trata de definir un producto a través de sus cualidades como participación en el mercado y generación y demanda de fondos. Para esto se utiliza la matriz diseñada por la consultora Boston Consulting Group. A partir de las cualidades antedichas se distingue cuatro tipos de productos, que mostrarán diferentes aptitudes según el estado del ciclo de vida en que se encuentren.68 En el caso del queso de oveja, cuando se lo nombra al queso de oveja, todavía es común que el interlocutor haga referencia al de cabra, es decir debe ser tomado como un producto nuevo es por eso importante tener presente la marca, la presentación, el certificado de que el producto es realmente hecho con leche de oveja, y la presencia constante en los puntos de venta, que son los componentes de lo que se conoce como calidad percibida.69

65 JOANDET, GUILLERMO. Comunicación personal. 66 Estas diferencias en los precios, demuestran que el achicamiento de los márgenes a través del incremento de la escala es uno de los caminos posibles para crear una cadena que genere valor. 67 SACHNAARS. 1999. ESTRATEGIAS DE MARKETING. Díaz de Santos. Argentina. 68 MARTINEZ FERRARIO, Eduardo. 1993. ESTRATEGIA Y ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA. Ed. Troquel. Buenos Aires 69 Álvarez de Blanco, R: �Construir valor y poder de la marca implica proveer un enfoque hacia la diferenciación que requiere desarrollar calidad percibida, reconocimiento, identidad y fidelidad de marca.

Marcelo Bettinotti

49El cuidado del producto muchas veces es deficiente, el relevamiento propio distintos puntos de venta, permitió observar que quesos presentados como manchegos, son excesivamente duros, fruto de una rotación excesivamente lenta y una ignorancia de la calidad por parte del encargado de ofrecerlo al consumidor final. Esto significa una responsabilidad de ambas partes, se entrega el producto, se lo cobra y se lo abandona sin dar un servicio pos venta. El seguimiento, en cuanto a la calidad que se ofrece, el retiro de los productos que estén vencidos o excesivamente madurados, la forma cómo se los presenta en la góndola o mostrador, son elementos que de ser soslayados, pueden provocar importantes pérdidas en las ventas.

Tabla Nº 9

Generación de fondos

Necesidad de fondos

Situación de equilibrio del efectivo

? Baja Alta - Necesitan fondos

Alta Alta 0 En equilibrio

Alta Baja + Generan excedentes de fondos

Baja Baja 0 En equilibrio

Es entonces que el queso de oveja en la Argentina debe ser tratado como un producto signo de interrogación, y darle gran importancia al mercado externo, pues es ahí donde el producto es reconocido sin problemas, pues son importantes .los aportes de capital a realizar pues el alcanzar una escala eficiente, con una pequeña generación de fondos, implica no solo la inversión en sí, sino en capital humano, generación de nuevos negocios colaterales y alianzas de grupos de interés.

La calidad percibida, como dinamizadora de este proceso y motor del valor de la marca, debe ser gestionada ya que es tan importante como la calidad actual. En base a ella se otorga sustancia a la identidad de marca, suministra razón de compra relevante, activa la confianza, afecta los sentimientos hacia el uso experiencia del producto/servicio y provee las bases para la extensión de la marca. Deben, por lo tanto, coordinarse e integrarse las mejoras del producto / servicio con los esfuerzos sistemáticos para comunicarlas al mercado mediante publicidad, promoción y relaciones públicas congruentes.�

Marcelo Bettinotti

50No es difícil pensar en que pase rápidamente a ser un producto estrella si se logra este cometido, pues en lo que se denomina grupo ABC1, el producto es ya conocido, demandado y si se ofrece calidad y precio, no debería haber escollos en generalizar su consumo. La formación en 2003 de una Cámara de Procesadores de Lácteos de Cabra y Oveja, con la finalidad de defender el derecho de propiedad de sus miembros contra el oportunismo, no termina de concretarse más allá de lo formal, por una idiosincrasia que impide trabajar en la concreción de un objetivo común. Lo que pone en evidencia la ausencia de liderazgo en esta actividad pues, las organizaciones de productores no funcionan como cámaras empresarias, sino más bien como un marco donde conseguir negocios individuales.

CONCLUSIONES • El producto queso de oveja en el mercado interno argentino debería ser tratado como un

producto signo de interrogación. La norma empero, parecería ser la de obtener beneficios a inmediatos, no se valora la trascendencia de las relaciones a largo plazo entre los distintos eslabones de la cadena de valor y la cooperación en la obtención de metas comunes desaparece en cuanto se consigue el primer resultado.

• La aparición de nuevas generaciones de productores, primarios y secundarios, con capacitación diferenciada, nacidos y criados en un ambiente macroeconómico en que los cambios de precios se debían a circunstancias de mercado y no monetarias, además de no haber vivido situaciones de abundancia, crean las condiciones para un cambio favorable.

• La competitividad se define como �la capacidad de sobrevivir y, de preferencia, crecer en mercados corrientes o en nuevos mercados�70, Sawaya Jank, Farina & Bertini Galan (1999), en esta se encuentra implícita la necesidad de satisfacer las necesidades del consumidor, que pasa a ser tratado como un cliente, para lo que se debe incrementar la capacidad de innovar y construir un sistema de redes de negocios capaz de trabajar colectivamente en la obtención de un objetivo común.

• Las sociedades en las que imperan ideologías exitosas, se le da gran importancia a la construcción del capital social. Se afirma que estamos pasando en un momento de transición entre la CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL, hacia una CIVILIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO, la educación, la seguridad y el respeto por el derecho de propiedad son asumidos por los gobiernos, sin necesidad de discutirlos ideológicamente.

• El paradigma �el derecho propio finaliza donde empieza el derecho ajeno�, que en sí mismo aloja una fuente de conflicto de límites, que nuestro país tiene gran experiencia por haber salido perdidoso, es reemplazado por �el derecho propio finaliza donde comienzan las propias obligaciones�. Si los posibles conflictos se neutralizan se incrementa la competitividad del sistema, pues disminuyen los costos de transacción. A partir de lo anterior se puede delinear cual sería la estrategia de marketing que se debería establecer desde una empresa que debe expandir su horizonte de provisión de materia prima y de consumidores internos, para dar sustento a un planteo exportador.

70 Farina, Elizabeth y otros, "O Agribusiness do Leite no Brasil": 1999. Este trabajo es una descripción clara sobre la cadena lechera brasileña y en la que llama la atención el parecido con la realidad presente del tambo ovino en Argentina.

Marcelo Bettinotti

51

CAPÍTULO V

UN ENFOQUE DESDE LA CADENA DE VALOR PARADIGMAS DIFERENTES: En 1919, un inglés estaba estudiando in situ las tribus antropófagas de Oceanía (viviendo en una de ellas, acompañándola incluso a la guerra contra otras tribus). Hablando con el jefe de la tribu, mientras le describía las grandes batallas de la primera guerra mundial, el caníbal ponía cara de preocupado. Al final preguntó: -¿Y cómo hacen para comerse tantos miles de muertos? El inglés saltó horrorizado: -¡Pero qué se creen que somos! ¿Piensan que nos comemos a otro ser humano? El caníbal, más horrorizado, preguntó: -¡¿Y para qué los matan, si no es para comerlos?!

Marcelo Bettinotti

52LA LECHERÍA OVINA EN COMPARACIÓN A LA LECHERÍA VACUNA

Como se expresó en un principio, un tambo de 350 vacas que produjeran 6.000 litros por año con un rendimiento de 6% en queso sería equivalente a 4.375 ovejas de 200 litros y 18% de rendimiento. Supongamos que fuera cierta la información de algunas cabañas de raza Pampinta y Frisona en cuanto a la capacidad de producción, deberíamos contar con más de 3.500 ovejas para igualar un tambo vacuno de productividad promedio. Naturalmente se tiende a la fragmentación, ya que con solo una sala de ordeñe es imposible atender adecuadamente un majada de estas dimensiones, esto lleva a trabajar en escalas pequeñas con lo que la posibilidad de crecimiento se acota a la capacidad de producción de un tambo equivalente a 40 vacas lo que sin necesidad de hacer números hace abandonar inmediatamente la idea de un negocio de envergadura importante, como para pensar en el abastecimiento de un mercado solo local o ligado a una actividad turística como fue El Bolsón., así, naturalmente se cae en una fragmentación que si no se la considera, limita el crecimiento.

RAZONES PARA LA FRAGMENTACIÓN Las razones que normalmente llevan a la fragmentación de una actividad se las debe buscar en la naturaleza misma de la actividad.71 De las razones enumeradas por M. Porter, las más evidentes son:

• Barreras débiles • Ausencia de economías de escala. • Empresa al comienzo de la curva de experiencia • Altos costos de transporte • Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas • Industrias recientes.

Una estrategia es reducir la fragmentación a través de un cambio tecnológico que consintiese una concentración de la producción que permitiese una integración vertical eficaz y eficiente, situación que no se ve cercana en la producción tambera, cualquiera sea la especie de que se trate. Otra estrategia consiste en convivir con esa fragmentación y aprovecharla mediante una estructura de gobernancia adecuada, tal es el caso cercano de la producción lechera vacuna, con cuencas productivas que son funcionalmente competitivas. La organización de una cuenca lechera y la división de tareas, puede ser una vía como para suavizar las consecuencias de esta fragmentación y enlazarla para la creación de una cadena que genere valor. En la actualidad, de manera totalmente embrionaria y sin forma definida, se intenta crear cuencas lecheras integradas horizontalmente. Como toda cuenca, exige una capacidad de liderazgo por parte del empresario dueño de la planta elaboradora, para crear un vínculo sólido entre tamberos y fábrica, equivalente a los de su principal homólogo que son los procesadores de leche de vaca.

LA CADENA DE VALOR SEGÚN PORTER72 Este autor define a la cadena de valor como una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual busca identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla se integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

71 PORTER M. 2000. Estrategia competitiva. CECSA. Méjico. En este libro Porter describe claramente las causas de la fragmentación de la actividad ovina de leche, lo que lo hace muy recomendable para comprender los caminos que se deben tomar para lograr una actividad sustentable. 72 PORTER. OP CIT

Marcelo Bettinotti

53Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: � Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de posventa. � Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). � El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: � Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. En este caso es el diseño de quesos y creación de nuevos productos que pudieran incrementar la diversificación. � Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua, a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. � El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

LA CADENA DE VALOR LECHERA OVINA

La formación de la cadena lechera ovina está en situación embrionaria, pero con 20 años de acumulación de experiencia y adquisición de habilidades por parte de sus integrantes. El conocimiento pasa a ser de gran importancia, pues todos los paradigmas sobre los que se la intentó establecer deben reformulados. Es notorio que para que funcione un sistema tan complejo como se presenta en la figura Nº 6 exige liderazgo, que puede ser asumido por una empresa o por un equipo. Henri Mintzberg73 afirma que lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo y que no es líder quien quiere sino quien puede, pues hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación que el líder tiene que conocer y dominar, éste debe tener la habilidad de adelantarse a los acontecimientos, se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante". Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico: La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes: El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. El líder suele ser autoexigente, y muy trabajador. El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que demanda su atención, y qué no lo es. El líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. Las características que describen a un líder son: Acción, visión a largo plazo, coraje, entusiasmo, buen comunicador, con capacidad de convencer, 73 MINTZBERG H & QUINN J.B. Op cit.

Marcelo Bettinotti

54negociador, capacidad de mando, carisma, honestidad, justo. Su entusiasmo debe ser constante, no puede ser ciclotímico, sino proactivo, accesible, y motivador El peligro que se corre es de endiosamiento, perder contacto con la realidad, quedar obsoleto, obtener complacencia, pérdida de motivación.

T A M B O S

IN D U S T R IA

R E F R IG E R A D A

Q U E S E R ÍAS U P E R M E R C A D O E X P O R T A C IÓ N

L E C H E

C O N G E L A D A

C A R N EL A N A

E F L U E N T E S E N E R G Í A

G E N É T I C A

S E R V I C I O S

I N S U M O S

L O G ÍS T IC A

E N E R G Í A

S E R V IC I O S

IN S U M O S

E F L U E N T E S

Q U E S OS U E R O

C L IE N T E

L O G ÍS T IC A

R E S ID U O S

MER

CA

DER

ÍA

INFO

RM

AC

IÓN

C O O R D IN A C IÓ N

E L A B O R A C IÓ N P R O P IA 2 0 0 5

F IG U R A N º7

La realidad que se nos presenta es la de pequeñas empresas, con aspiraciones de crecer, pero que no encuentran la manera de alinear sus intereses particulares conforme a un objetivo común, lo que les resta competitividad. Podemos establecer un paralelo con su homólogo, la cadena láctea vacuna, la crisis de 1998 posterior a la devaluación del real en Brasil, se debió a una estrategia elaborada por las empresas lácteas, basada en el mercado interno, con exportación de excedentes a nuestro socio mayor del MERCOSUR, con poca inversión en tecnología para abastecer a mercados más sofisticados, de hecho se importaba de Nueva Zelanda o Europa productos que demandaban inversión en conocimiento, como crema chantilly en aerosol o quesos de marca. A pesar de la profundidad de la crisis, hoy se puede decir que la situación se superó exitosamente, con la apertura a otros mercados extra MERCOSUR, reconversión de la industria para adecuarla a

Marcelo Bettinotti

55estos productos y modificación de las relaciones contractuales con los proveedores de manera satisfactoria para las partes. 74 Esto no podría haber sido posible sin la presencia de líderes comprometidos personalmente con la suerte de la actividad. Imaginemos si la coordinación de la cadena la realizara el sector minorista, seguramente este hubiera encontrado proveedores sustitutos en cualquier lugar del mundo y hoy estaríamos hablando sobre la desaparición del tambo en Argentina, reemplazado por la soja. La teoría de los cúmulos se centra en la forma en que la yuxtaposición de empresas conectadas económicamente y de instituciones de una zona geográfica especifica afecta a la competitividad 75 Muchas asociaciones y cámaras empresariales, se limitan a defender sus intereses particulares ante el Gobierno, recopilar algunas estadísticas, realizar eventos y poco más. En cualquier caso, pueden contribuir mucho más a mejorar la competitividad de un cúmulo. Las asociaciones pueden funcionar como foros para crear un ambiente apto para la realización de nuevos negocios. La productividad y la innovación, no los salarios bajos ni los impuestos bajos ni la divisa devaluada, definen la competitividad. Los participantes conocen los factores que influyen en la productividad y cómo los cúmulos permiten mejorarla. Se comprenden bien las funciones del Estado y las de las empresas, y no se confunden con la elección de empresas ganadoras, ni con la intromisión en el funcionamiento del mercado. La comunicación y el diálogo continuos desde el principio instruyen a los miembros del cúmulo en la competitividad y les ayudan a cambiar su forma de pensar. Además del poder público y de las empresas, los otros grupos de interesados comparten la misma concepción de la competitividad. Esta visión es indispensable para diseñar las políticas tecnológicas para la producción de alimentos que permitan mejorar la competitividad, entendiendo los vínculos entre las distintas etapas, detectando las limitaciones que existen, disminuyendo los costos de transacción e identificando las oportunidades de articulación entre los distintos actores de las cadenas alimentarías. Por ello, resulta clave privilegiar la búsqueda de soluciones cooperativas entre todos los eslabones de la cadena en lugar de la competencia, donde muchas veces prevalece el eslabón más fuerte, que aumenta sus beneficios o reduce sus riesgos, a expensas de los demás operadores. La mejora de la competitividad requiere un proceso continuo de cambios innovadores en el entorno Institucional, Organizacional y Tecnológico de la producción agroalimentaria.76

NIVELES DE ECONOMÍAS

Williamson (2000), distingue cuatro niveles en los que se desenvuelven los agronegocios, en lo que llama el segundo nivel, aquél que se refiere al Ambiente Institucional, debe existir un marco adecuado para el desarrollo de la actividad En el caso de estudio, existen vacíos en la legislación en cuanto a las normas de presentación de los productos, lo que se aprovecha de manera oportunista, para ofrecer de manera engañosa quesos de leche de vaca como si fueran de leche de oveja. 77

74 VER ANEXO III 75 Porter. Op. cit 76 Porter OP.cit 77 WILLIAMSON,O: 2003. La Nueva Economía Institucional: una mirada introspectiva y hacia el futuro. PAA. Este artículo resume los lineamientos con que las escuelas anglosajonas intentan poner límites a la codicia, rotos con la globalización de la economía. Como también describe Thurow en su clásico EL FUTURO DEL CAPITALISMO:

Marcelo Bettinotti

56Figura Nº 8

Williamson 2000

En lo que se denomina, economía de primer orden, cuando se avanza en las posiciones más concretas, como es el ambiente organizacional, se entra en las estructuras de gobernancia, es decir en como se alinean las estrategias individuales, de las diferentes etapas de la cadena de valor, en pos de un objetivo en común, normalmente no es necesario llegar a formar sociedades, el funcionamiento de la cadena agrícola en la Argentina, así lo demuestra, basta con tener objetivos y reglas claras para que las transacciones se realicen en tiempo y forma. En el nivel 4, es como se realizan las actividades desde el punto de vista de la tecnología, la logística y la comercialización, en este caso, para que funcione correctamente debería solucionarse las deficiencias de los dos niveles descriptos antes. De ahí podemos pasar a un nivel superior, el de la Implantación, las costumbres y tradiciones, normas que surgen espontáneamente y no de manera calculada. Quizá sea aquí, en las conductas con que se asumen las negociaciones, que la actividad no logre consolidarse, no porque sea imposible, sino porque se la pretende establecer mediante una idiosincrasia distinta a la propia. Es decir, no se debe pretender copiar modelos de producción de países cuya cultura es diferente a la nuestra, la existencia de cadenas exitosas, con una idiosincrasia individualista, es la que se debe observar, obviando las naturales diferencias entre actividades

Marcelo Bettinotti

57IMPORTANCIA DE LAS INSTITUCIONES

Tomando a North 78(1999), las instituciones, son las que en realidad determinan no sólo el desempeño económico sino también el ritmo de crecimiento del caudal de conocimientos y el avance tecnológico. Las formas de cooperación y competencia que los seres humanos desarrollan, así como los sistemas de aplicación de esas reglas que organizan la actividad humana, determinan el sistema de incentivos y frenos que guía y moldea la actividad económica y la distribución de ingresos entre cada eslabón de la cadena. Este autor analiza también las ideologías imperantes en la sociedad, donde las reglas formales y el aparato coactivo no pueden impedir que la gente se comporte como pasajero gratuito y, en consecuencia, evada el pago de los bienes y servicios que obtiene o utiliza. En cambio, las ideologías exitosas son capaces de incitar a los individuos a no comportarse de acuerdo a un simple cálculo egoísta de costos y beneficios, y esto tiene implicaciones fundamentales para lograr la eficiencia económica del sistema, habida cuenta que los costos de mantener un orden existente son inversamente proporcionales a la legitimidad que le atribuye la sociedad. Si los miembros de la sociedad creen que el sistema es justo, los costos de aplicación de las reglas y de los derechos de propiedad se reducirán enormemente por el simple hecho de que los individuos no desobedecerán las reglas ni violarán los derechos de propiedad, aun cuando un cálculo privado de costo/beneficio así lo aconsejara. La incapacidad de las sociedades para de desarrollar aplicaciones baratas y efectivas de los contratos son la principal causa de subdesarrollo, ya que no solo hay incertidumbre en el orden jurídico objetivo, sino en su cumplimiento por parte de los agentes. La aplicación y observancia de los contratos es siempre el principal obstáculo a la especialización del trabajo, en este caso que nos interesa, a la difusión de la actividad lechera ovina que posibilite un crecimiento de las empresas, en la que el individualismo y el desconcierto ante la pobreza de resultados en los esfuerzos por articular adecuadamente la cadena de valor es lo que prima. Estos contratos se cumplían estrictamente en sociedades79 como EE.UU. o Gran Bretaña hasta finalizado el siglo XX, impregnadas del estricto ascetismo protestante, aún cuando ya estuvieran secularizadas, estas normas se fueron debilitando con la globalización y la pérdida de importancia relativa de los estados nacionales como limitantes a la codicia individual.

COSTOS DE TRANSACCIÓN

Según Zylbersztajn (1999), se deben estudiar los costos de transacción como el inductor de modos alternativos de organización de estructuras de gobernancia, dentro de un ambiente analítico institucional.80 Recordemos que los costos de transacción son los que se producen ex ante, de preparar, negociar y salvaguardar un acuerdo entre partes, y ex pos, de los ajustes y adaptaciones necesarias al ejecutar un contrato y aparecer situaciones no previstas en éste. Se parte del supuesto de que todos los agentes de la cadena de valor buscan bajar consciente o inconscientemente los costos de transacción.

78 NORTH, DOUGLAS 1984. ESTRUCTURA Y CAMBIO EN LA HISTORIA ECONOMICA: Alianza. . Madrid 79 Weber , Max 2004 ÉTICA PROTESTANTE. Ed Grafico. Buenos Aires. Esta tradicional obra explica como el ascetismo calvinista impregnó las sociedades británicas y anglo americanas, que al ser las que dominaban en ese momento el mundo de los negocios brindaban un marco de seguridad jurídica que hoy se ha diluido. 80 Zylbersztajn D, Farina E. 1999. Strictly Coordinated Food- Systems: Exploring the limits of the Coasian Firm. International Food Agribusiness Management Review. 249-265. 3 01 Este artículo describe magistralmente las vías para superar los vicios del individualismo en la gobernancia de las cadenas, con marcos idiosincrásicos parecidos al argentino, como es Brasil.

Marcelo Bettinotti

58Según Williamson, (2000) conociendo la dimensión de esos costos es posible prever o elegir la estructura de gobernancia. El tamaño y la frecuencia de esas transacciones y el grado de incertidumbre estarán de forma proporcional a la especificidad de activos, estos son: ubicación geográfica, activos físicos, activos humanos, activos financieros y marca.81 Cada contrato según este autor, es un arreglo de tres aspectos básicos, precio p, especificidad de activos k y salvaguardas s. En los contratos basados en relaciones propias de un ambiente de mercado, k y s son pequeños o nulas, por lo que el precio es determinante de la decisión que se tome de producir o no. En el otro extremo, cuando se contrata una relación sobre la base de una alta especificidad de activos y grandes salvaguardas, el precio tiene menor influencia. Entre ambos extremos existen formas híbridas, en las que el precio tiene importancia, los activos específicos son altos y las salvaguardas de difícil implementación. En estos casos existe una dependencia bilateral que asegura la permanencia de los acuerdos.

ESTRUCTURA DE GOBERNANCIA

La gobernancia es el mecanismo institucional que rige la transacción que conforma el nexus de contratos que coordinan el sistema de valor entre los actores de la cadena. En todos los casos la tendencia inicial es una integración vertical, las razones se pueden ver desde distintas ópticas, desde el punto de vista tecnológico, la genética aparece como uno de los más relevantes, existen escasas 75.000 ovejas con algún grado de cruza lechera en el país y solamente se deben ordeñar unas 3.000 en el ámbito de la provincia de Buenos Aires82. El trabajo original de Coase, �The Nature of de Firm�, modifica la visión clásica de firma y lo dirige hacia una visión desde el punto de vista de �nexos de contratos�. 83 Lo que es tomado por Zylbersztajn que propone además una jerarquía que tiene el poder suficiente como para coordinar estrictamente la cadena de valor. En países como Brasil y Argentina, donde prima un fuerte individualismo, puede ser éste el camino para crear una estructura de gobernancia eficiente. La moderna visión de la organización de empresas focaliza los contratos desde el punto de vista de la obtención de un objetivo común, aún dentro de una firma.

1. Se deben identificar las habilidades y jerarquías específicas dentro de la cadena de valor, qué mecanismos de control y motivación existen dentro de ésta y cómo se alinean para la obtención del objetivo común.

2. La coordinación de la cadena exige habilidades para la obtención de salvaguardas que aseguren el cumplimiento de los contratos.

3. Observar cuál es la dinámica dentro de la cadena, ya que pueden existir distintos subsistemas que con el mismo producto, hayan diseñado diferentes mecanismos de coordinación.

Zylbersztajn propone que la cadena puede ser visualizada como una red de contratos que alinean las características de las transacciones. El diseño de esta alineación busca reducir el costo de las transacciones y crear incentivos en pos del mantenimiento de la estructura. El medio externo continuamente afecta a los contratos preexistentes, ya sea a través de una modificación en los activos específicos, a través de un cambio tecnológico o institucional. Cuando existe una estructura estrictamente coordinada de las transacciones, exige que exista una fluida comunicación entre los actores de la información relevante, que entre ellos exista una actitud cooperativa que permita una adaptación a la nueva realidad y qué ocurre con los mecanismos no

81 WILLIAMSON. Op.cit 82 Mac Cormick op cit 83 Zylbersztajn Op. cit

Marcelo Bettinotti

59cooperativos, en el cambiante escenario de nuestro país, toda estrategia que incluya adaptabilidad a los cambios es necesaria para establecer una cadena competitiva, sobre todo con las ventajas comparativas que posee la provincia de Buenos Aires. A diferencia de los grupos estratégicos, que se adaptan autonómicamente a los cambios, los sistemas estrictamente coordinados mediante un juego de jerarquías, se adaptan rápidamente ante un shock externo. En esto es importante quién asume el liderazgo de la cadena en pos:

1. de la responsabilidad ante los consumidores por la seguridad y calidad del producto que se ofrece.

2. el monitoreo del costo de transacción, o controlar que se realice el mismo. 3. el desarrollo institucional estableciendo estándares y controles, auto enforcement de los

contratos mediante la creación de estructuras ad hoc y mecanismos internos para la resolución de problemas y adaptación.

Por último es importante la continuidad de los contratos, ya que la repetición de las transacciones contribuye a la reducción del costo de las mismas. Para esto es importante que la consecuencia del rompimiento de los compromisos asumidos sea tan importante que sea preferible continuarlo, aún cuando la relación costo / beneficio indique lo contrario. El ciclo de vida de los contratos está con relación al valor de los activos específicos involucrados en él.

UNA CADENA DE PRODUCCIÓN QUE GENERE VALOR AGREGADO

Queda entonces preguntarse cómo pueden aplicarse estos conceptos a la lechería ovina, ¿se debe encarar desde un sistema estrictamente coordinado, de firma o por el contrario, a través de una alineación de incentivos? Las organizaciones que en la actualidad representan a la producción lechera ovina son, la COFA, Criadores de Ovinos Frisones Argentinos, la Asociación de Criadores de Pampinta y la Cámara de Procesadores de Leches de Cabras y Ovejas. El funcionamiento de las mismas es característico de las instituciones que representan a un pequeño número de actores, en caso de producirse una baja queda proyectos, a veces importantes, truncos. Es difícil establecer liderazgos o por lo menos alineamiento de intereses comunes y los disensos terminan en posiciones irreductibles que bloquean iniciativas. Asimismo todas las empresas encuestadas afirman que el problema principal es conseguir la materia prima necesaria para poder elaborar el producto en el volumen demandado por el mercado interno y compiten por aquella de manera a veces desleal. En el caso de la empresa que ha comenzado a exportar, se encuentra con épocas del año en que tiene serias dificultades para cumplir con los compromisos asumidos con los clientes externos y debieron suspender contratos con la Unión Europea y México. Objetivamente, la solución parecería sencilla, una empresa que coordinara la cadena, suministrara la genética y tecnología a una cuenca de 20 tamberos con un mínimo de 300 ovejas cada uno, y abastecieran a una fábrica con una capacidad mínima de 250 toneladas anuales. Podría esta hipotética empresa ser la disparadora de la actividad y aprovecharía la experiencia acumulada durante los últimos 20 años. Se puede observar que la cooperación y flujo de información que exige una adaptabilidad a la realidad, necesaria para que se alcance una escala y una repetición en las transacciones reduzca el costo de estas, es sumamente pobre.84 La capacitación tanto en tecnología como en 84 CLERI CARLOS. 1998. ESTRATEGIA DE ALIANZAS E INTEGRACIÓN ECONÓMICA. Ed. Macchi. Buenos Aires. �Una mayor cantidad de empresas habrían sobrevivido y menos estarían en los límites de su desaparición si los empresarios argentinos hubieran comprendido el poder de hacerse grandes mediante la cooperación; si hubieran descubierto antes que sus luchas internas no eran fundamentales sino que el peligro estaba en otra parte.�

Marcelo Bettinotti

60comercialización y management es disímil y la formación de grupos de interés parece inalcanzable. Las carencias más marcadas aquí son de alineación de estrategias individuales en una común, para aprovechar el material existente, que desde el punto de vista puramente físico, aparece como suficiente para la formación de una cadena competitiva en el ámbito internacional. Lo que se ve en la realidad es una cadena de producción, que mal o bien se ha ido conformando en las dos últimas décadas, pero no ha logrado generar valor, el desafío es, cómo con el material existente en genética, comercialización y organización se conforma una cadena de valor funcional. Los pasos a seguir deben romper con paradigmas que han demostrado su ineficacia, como que una actividad artesanal debe ser de escala pequeña, o no cumplir con requisitos mínimos de mantenimiento del medio ambiente, seguridad e higiene. Tampoco que es posible encarar el negocio del tambo ovino, que requiere manejo tecnológico, logística, marketing, publicidad y logística, como un retiro para una vejez tranquila, ni que es posible trabajar con una integración vertical, tipo firma, cuando la tecnología solo permite establecer sistemas de producción que tienden a la fragmentación.

CONCLUSIÓN • La cadena de producción de leche ovina hoy es incapaz e generar valor. • Los costos de transacción son tan grandes que son imposibles de asumir por los eslabones

primarios y secundarios de la cadena de valor, solo es posible a través de establecer márgenes en los precios más grandes que en los quesos elaborados a partir de la leche de vaca como materia prima.

• Se debe trabajar en la conformación de una nueva estructura de gobernancia. • Para esto se debe poseer un grado de compromiso con la actividad tal que la suerte de quien

coordine este ligado al resultado que se obtenga. • La obtención de las habilitaciones necesarias para ingresar al mercado de exportación tiene

costos independientes de la escala, lo que se constituye en una pesada inversión para la mayoría de los emprendimientos estudiados.

Marcelo Bettinotti

61

CAPÍTULO VI HACIA DONDE VA LA LECHERÍA OVINA EN BUENOS AIRES

�El viento sopla donde quiere, y oyes su voz, pero no sabes de donde viene ni a donde va� (Jesús a Nicodemo Ev. San Juan)

Marcelo Bettinotti

62PASAR DE LO CUALITATIVO A LO CUANTITATIVO

Williamson 85 señala tres puntos de la naturaleza humana que deben ser insoslayables cuando se encara el estudio de un agro negocio:

1. Racionalidad limitada, ya que no se posee toda la información necesaria para tomar una decisión sin que existan contingencias, que obliguen a su corrección.

2. Propensión a una conducta oportunista que lleva a que, un contrato sin salvaguardas difícilmente sea cumplido de manera completa.

3. El hombre es capaz de prever de manera consciente, es decir de simular el futuro y evaluar las consecuencias.

A partir del tercer punto se puede modelizar la realidad para prever las siguientes factibilidades:

1. Factibilidad Técnica: estudiar las tecnologías existentes y las necesidades mínimas para implantarlas.

2. Factibilidad Legal: o análisis de normas tributarias, regulaciones y trabas para el comercio interno o externo así como las normas más favorables que existan.

3. Factibilidad Comercial: estudio de mercados, demandas, precios, competidores, comercialización.

4. Factibilidad Administrativa: que puede variar en relación a la tecnología y la organización logística, comercial y operativa del proyecto el negocio debe ser posible de administrar para que no fracase.

5. Factibilidad Económica: donde se utilizan los datos aportados por otros estudios de factibilidad, evaluándose con la metodología pertinente la conveniencia de ejecutar el proyecto.

Esto es notorio que estamos ante una actividad en la que los volúmenes son tan pequeños y los activos específicos tan valiosos, que hacen que las reglas del mercado de comodities en las que el precio otorga la principal información para tomar decisiones, funcionen de manera imperfecta. Se intenta prever que sucederá en caso de encararse la actividad de la manera que se lo hizo en la mayor parte de los casos, es decir a través de una integración vertical en forma de firma, y de una cuenca. A través de la construcción de un modelo matemático que describa la actual situación de las empresas, es posible evaluar cuales son las características más determinantes en los resultados y la posibilidad de crear nuevos escenarios más eficientes. No se pretende establecer solamente un modelo econométrico que pueda optimizar y avaluar riesgos, sino establecer la escala y las características que debería tener desde una firma o desde un sistema estrictamente coordinado. El modelo de simulación se realizó sobre la base de ecuaciones desarrolladas por el AFRC86, británico y el NRC, estadounidense87, que explican la esperanza productiva de ovejas en distintas situaciones fisiológicas y ambientales, no se abunda en la metodología por no ser el objetivo de este trabajo, y solamente se desea obtener datos sobre la escala que debe tener el negocio.

CALENDARIO PRODUCTIVO Como se dijo, la estacionalidad reproductiva de la raza Frisona hace que la producción de leche tenga una marcada estacionalidad, sin embargo existe la tecnología adecuada para obtener dos pariciones anuales, sistema que se implementa en Italia y España, con éxito diverso, en un medio mucho más conservador que el del productor argentino, en cuanto a lo que se refiere adopción de nuevas tecnologías.

85 Williamson. Op.cit 86 AFRC. 1996. NECESIDADES ENERGÉTICAS Y PROTEICAS DE LOS RUMIANTES. ACRIBIA . ZARAGOZA 87 NRC. 1987. Requerimientos nutritivos de los ovinos. Hemisferio Sur. Montevideo.

Marcelo Bettinotti

63Ya sea a través de este sistema o del de una adecuada afinación y preparación del queso se podría lograr una producción menos estacional de productos. Esta estacionalidad es difícil de romper, de hecho existe en todas las actividades ganaderas extensivas.

Tabla Nº 10 Calendario de productivo y de evolución de la majada

Total ene feb Mar Abr may jun jul ago sep Oct nov dic

Servicios 100% 0% 0% 80% 15% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Parición 0 100 100 0 100 0 100 100 100 0 0 0

Ovejas de ordeñe 360 72 18 0 0 0 288 342 360 360 360 360 360

Ovejas de ordeñe % 53 18% 5% 0% 0% 0% 72% 86% 90% 90% 90% 90% 18%

Ovejas secas 40 328 382 400 400 400 112 58 40 40 40 40 40

Total 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400

Lts oveja en ordeñe 0,7 0,7 0,7 0,6 0,0 0,0 0,0 1,1 1,1 1,1 1,0 0,9 0,8

Lts oveja total 0,5 0,6 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,8 1,0 1,0 0,9 0,8 0,7

Prod leche miles de lts 72.374 7,5 1,5 0,361 0 0 0 9,4 12.0 12.1 11.0 9.8 8.6

Destetes 456 0 0 0 0 0 0 0 0 0 365 68 23

Lana Kg. Año 2.640 2.640

Elaboración propia

Se intenta simular la escala más eficiente para el funcionamiento de una fábrica capaz de abastecer de productos a clientes externos de manera constante, con el fin de determinar la cantidad de ovejas debería tener una cuenca lechera que la abastezca y que tamaño mínimo debe tener un tambo de ovejas. En la tabla Nº 3 se simuló una majada de 400 ovejas, de raza pura, con la capacidad de producir unos 1 litros diarios, en los que se logra estabilizar un manejo con servicio de otoño tomando una parición de 100%, aunque se puede aceptar la observación de que en los servicios de otoño esta cifra es ampliamente superada.88 La primer observación, es que con este esquema, difícilmente se llega a más de un 60% de ovejas en ordeñe, dado que la lactancia no dura mucho más de 240 días en ovejas puras y 180 días en las cruzas, por esta razón la producción esperable en promedio por oveja total es solamente de 0,9 litros diarios. También es importante la escala de la explotación y la capacitación del personal tiene gran influencia en los tiempos operativos, medida fundamentalmente en horas hombre necesario para realizar cada actividad.

TIEMPO OPERATIVO Es aquí importante mencionar, la dificultad para contratar personal entrenado en la actividad ovina en el ámbito de la provincia de Buenos Aires, lo que se traduce normalmente en un exceso de personal. En la tabla Nº 11, TIEMPOS OPERATIVOS, se pretende volcar los tiempos necesarios para cada tarea y cuantos equivalentes hombre se deberían tener en promedio. Esta tabla es común en establecimientos que realizan engorde de vacunos, pero es una metodología perfectamente trasladable al tambo ovino, sobre todo que existe una gran discusión sobre el dimensionamiento del mismo y a la necesidad de mano de obra.

88 Las ecuaciones sobre las que se realizó la simulación se expresan en el ANEXO VI.

Marcelo Bettinotti

64

Tabla Nº 11 TIEMPOS OPERATIVOS

Tarea Equipo Cuadr Cap trbjo (cb/h) (hr/cb) Nº tareas Hr/cb/año Horas/ha/añ

o

Vacunación Jeringa 3 100 0,0300 2 0,060 0,4

Desparacitación Jeringa 3 90 0,0333 4 0,133 0,9

Baño Pediluvio 3 60 0,0500 4 0,200 1,4

Ordeñe Sala 2 400 0,0050 365 1,825 12,8

Esquila Peine 5 20 0,2500 1 0,250 1,8

Fertilidad carneros ---- 3 60 0,0500 2 0,100 0,7

Arreos interno ---- 1 2000 0,0005 730 0,365 2,6

Embarque Corderos 2 400 0,0050 1 0,005 0,0

Embarque Carneros 2 150 0,0133 1 0,013 0,1

Embarque Ovejas 2 250 0,0080 1 0,008 0,1

Horas hombre/año ---- 2.400 ---- ---- ---- 2,960 20,8

Cabezas/hombre 811 ---- ---- ---- ---- ----

Elaboración propia. 2004

La observación que se puede realizar aquí es que una de las causas de la fragmentación de la actividad es la carga horaria por unidad de superficie, 10 veces más grande que la de la agricultura, lo que significa una importante necesidad de radicación de personal en el lugar de producción. En la actualidad no existe ningún tambo que posea esta relación, ya que en todos los casos el número de empleados puede ser el adecuado para la concreción de las tareas diarias, pero lo que falta es número de cabezas por explotación. Los tiempos deben ser medidos en el momento en que se realizan, son la manera de poder dimensionar tareas, personal, cuadrillas, logística interna y externa, en el tambo ovino es de gran importancia por la mano de obra intensiva que demanda. La transmisión de conocimiento es aquí de vital importancia, pues el factor humano pasa a ser una de las llaves del éxito. Nuevamente la capacidad de liderazgo es una componente de la ecuación que no debe ser soslayada. A partir de esto se puede establecer como evolucionarán las necesidades de personal en la medida que se incrementa la escala de los tambos. Aquí nuevamente aparece el concepto de liderazgo y de estructura de gobernancia estrictamente coordinada, para esto el actor de la cadena que se encuentra mejor posicionado es el que ha logrado una organización eficiente. En este sentido, es importante recordar que un liderazgo que sea innovador, con capacidad de buscar fuentes de financiamiento y reducir los costos, lo hará aquél actor de la cadena que centralice el negocio, en mi caso de estudio es la industria, pues es la capaz de elaborar el producto que satisface las necesidades de los clientes. En la tabla Nº 10 se observa que en la medida que se incrementa el número de ovejas se debe crecer también en la cantidad de personal, ya que como dijimos, 2 personas no pueden ordeñar más allá de 800 ovejas diarias, con la tecnología disponible.

Marcelo Bettinotti

65Tabla Nº 12

ESCALA SUPERFICIE HAS

OVEJAS TOTALES

SALAS UNIDAD

TAMBEROS PERSONAS

PEONES PERSONAS

1 89 444 1 2 4

2 124 622 1 2 4

3 174 871 1 2 4

4 244 1.220 1 2 4

5 341 1.707 2 4 4

6 478 2.390 2 4 4

7 669 3.346 3 6 4

8 937 4.685 4 8 6

9 1.312 6.559 5 10 6

10 1.837 9.183 7 14 6

11 2.571 12.856 10 20 8

Elaboración propia

Quién decidiera emprender una integración vertical según el modelo de firma, deberá encarar una importante inversión en lo que se refiere instalaciones de ordeñe y radicación de personal y sus familias, o resolver la logística del trabajo diario..

Tabla Nº 13 Elaboración propia

INVERSIÓN SALA Y EQUIPOS (US$.año2005) Máquina de ordeñe 13.000

Bretes ordeñe 6.000

Tranquera arreadora 1.600

Corrales de espera 1.800

Silos 30 tt 2.000

Comederos automáticos 2.400

Caldera 800

Tractor de 90 HP 30.000

Mixer Mainero 12.000

Pala frontal 10.000

Desmalezadota 5.000

Usina 3.000

Equipo de frío 33.000

Obra civil 400 m2 120.000

Total 240.600

De no hacerse así, se cae en escala pequeña o en logísticas imposibles de ser atendidas físicamente, la estrategia de alinear eslabones independientes en la cadena de valor, como la que se realiza en la cadena lechera vacuna, parecería ser la más adecuada Según el cuadro, la creación de una firma que ordeñara 12.000 ovejas, demandaría por lo menos una organización en la etapa primaria de 30 familias, solo en la fase primaria de producción.

Marcelo Bettinotti

66COMPARACIÓN CON TAMBOS VACUNOS

Se puede así establecer una comparación con tambos vacunos que poseyeran un potencial genético de producción similar a las ovejas de raza pura.

Tabla Nº 14(US$ año 2005)

Iso inversión Vacas Ovejas

Inversión US$ 1.600.236

US$ 1.600.236

Cabezas 259 1.747

Producción lts leche / cab /año 9000 360

Producción kgde queso anual 250.000 56.612

Precio FOB US$ /Kg 3 11

Ingresos 625.019 622.734

Relación ingreso / inversión 0,39 0,39

Elaboración propia

La relación ingreso / inversión en este cálculo es similar, se puede especular aquí que es más factible de lograr, 259 vacas que produzcan 9.000 litros por año o 1.747 ovejas que produzcan 360 litros por lactancia, aquí la disponibilidad de material genético de calidad aparece como una de las debilidades más influyentes en el límite de crecimiento. Si modificara el enfoque del análisis y en lugar de considerar la misma inversión se produjera la misma cantidad de queso, se obtendría los resultados volcados en la siguiente tabla.

Tabla Nº 15 (US$ año 2005) Elaboración propia

Iso producto Vacas Ovejas

Producción Kg. de queso anuales 250.000 250.000

Ingresos 625.000 2.750.000

Inversión US$ 1.600.236 US$ 3.484.927

Relación ingreso / inversión 0,39 0,79

El monto de esta inversión se calcula según el siguiente presupuesto que, solamente dos tambos lo han encarado en dichas escalas. En muchos casos se trata de tambos de menos de 100 ovejas, en lo que una inversión de tal característica sería impensable, pero se pretende simular cual debería ser la escala para encarar una producción que sea competitiva internacionalmente. Como se ve, el nivel de inversión es mucho mayor, pues son necesarias muchas más cabezas de ovejas para lograrla, pero la relación ingreso / inversión es francamente favorable a la oveja. Podemos aquí intentar buscar desde un enfoque micro económico clásico cual es la escala a partir de la que se puede esperar tener un nivel de ingresos y márgenes lo suficientemente importante como para abastecer una fábrica de quesos mediana, capaz de exportar y abastecer al mercado interno. Del análisis de la evolución de los costos fijos y variables de una explotación ideal, se observa que en distintas escalas, dada la alta tasa reproductiva, sería posible de lograr en pocos años en las condiciones favorables que presenta la provincia de Buenos Aires. Como se observa, la exigencia de inversiones principalmente se da en lo que son salas de ordeñe, cuya obra civil demanda mayores inversiones que las que sería necesarias para tambos vacunos, si se pretende trabajar con tecnología de última generación.

Marcelo Bettinotti

67Tabla Nº 16

EVOLUCIÓN DE LOS COSTOS (US$ 2005) Elaboración propia ESCALA OVEJAS

TOTALES AMORTIZACIÓN MANO DE

OBRA REPOSICIÓN TOTAL FIJOS VARIABLE

S

1 444 US$ 25.763 US$ 21.125 US$ 10.656 US$ 57.544 US$ 17.365

2 622 US$ 25.763 US$ 21.125 US$ 14.928 US$ 61.816 US$ 24.327

3 871 US$ 25.763 US$ 21.125 US$ 20.904 US$ 67.792 US$ 34.065

4 1.220 US$ 25.763 US$ 21.125 US$ 29.280 US$ 76.168 US$ 47.714

5 1.707 US$ 25.763 US$ 21.125 US$ 40.968 US$ 87.856 US$ 66.762

6 2.390 US$ 25.763 US$ 21.125 US$ 57.360 US$ 104.248 US$ 93.474

7 3.346 US$ 25.763 US$ 21.125 US$ 80.304 US$ 127.192 US$ 130.864

8 4.685 US$ 51.527 US$ 42.250 US$ 112.440 US$ 206.217 US$ 183.232

9 6.559 US$ 51.527 US$ 42.250 US$ 157.416 US$ 251.193 US$ 256.525

10 9.183 US$ 77.290 US$ 63.375 US$ 220.392 US$ 361.057 US$ 359.150

11 12.856 US$ 103.053 US$ 84.500 US$ 308.544 US$ 496.097 US$ 502.803

(elaboración propia)

ESCALA EFICIENTE Una vez realizado este cálculo, se pueden resolver los márgenes que se tendrán en cada nivel de producción, como se ve en la tabla, recién cuando se superan las 1.800 a 2.000 ovejas, se comienza a tener márgenes positivos. A partir de aquí se puede establecer fácilmente la relación costo /ingreso que nos dará las escala más adecuada para constituir una empresa capaz de evolucionar de manera competitiva.

Tabla Nº 17 EVOLUCIÓN DE LOS MARGENES(US$ 2005)

Escala OVEJAS TOTALES

INGRESO LECHE INGRESO CARNE

INGRESO LANA

TOTAL MARGEN

1 444 US$ 36.000 US$ 3.076 US$ 1.776 US$ 40.852 -US$ 34.058

2 622 US$ 50.400 US$ 4.309 US$ 2.488 US$ 57.197 -US$ 28.946

3 871 US$ 70.560 US$ 6.034 US$ 3.484 US$ 80.078 -US$ 21.779

4 1.220 US$ 98.784 US$ 8.452 US$ 4.880 US$ 112.116 -US$ 11.767

5 1.707 US$ 138.298 US$ 11.826 US$ 6.828 US$ 156.952 US$ 2.334

6 2.390 US$ 193.617 US$ 16.558 US$ 9.560 US$ 219.735 US$ 22.012

7 3.346 US$ 271.063 US$ 23.181 US$ 13.384 US$ 307.628 US$ 49.572

8 4.685 US$ 379.489 US$ 32.458 US$ 18.740 US$ 430.686 US$ 41.237

9 6.559 US$ 531.284 US$ 45.441 US$ 26.236 US$ 602.961 US$ 95.243

(elaboración propia)

Se observa así que luego de las 2.400 a 3.200 ovejas se logra pasar a una escala eficiente como para realizar una actividad sustentable en el tiempo. Demás está decir, que ninguna empresa en el

Marcelo Bettinotti

68país posee una cuenca de 3.000 ovejas, a pesar de que se las dispondría en caso de decidirse a formarla de manera competitiva.

Tabla Nº 18 EVOLUCIÓN DE ÍNDICES DE ESCALA (US$ 2005)

AÑO OVEJAS TOTALES

COSTO FIJO/ LT

COSTO VAR/ LT

COSTO TOT/ LT COSTO/ INGRESO

ESCALA

1 444 US$ 0,80 US$ 0,24 US$ 1,04 US$ 1,67 0,48

2 622 US$ 0,61 US$ 0,24 US$ 0,85 US$ 1,34 0,59

3 871 US$ 0,48 US$ 0,24 US$ 0,72 US$ 1,11 0,69

4 1.220 US$ 0,39 US$ 0,24 US$ 0,63 US$ 0,94 0,80

5 1.707 US$ 0,32 US$ 0,24 US$ 0,56 US$ 0,82 0,89

6 2.390 US$ 0,27 US$ 0,24 US$ 0,51 US$ 0,74 0,98

7 3.346 US$ 0,23 US$ 0,24 US$ 0,48 US$ 0,67 1,05

8 4.685 US$ 0,27 US$ 0,24 US$ 0,51 US$ 0,74 0,97

9 6.559 US$ 0,24 US$ 0,24 US$ 0,48 US$ 0,68 1,05

10 9.183 US$ 0,24 US$ 0,24 US$ 0,48 US$ 0,69 1,03

11 12.856 US$ 0,24 US$ 0,24 US$ 0,48 US$ 0,68 1,04

(elaboración propia)

Aquí es importante remarcar, que en realidad existirían las condiciones como para que la actividad realizar el despegue, pero debería realinearse todos los segmentos de la cadena de valor y establecer una relación de cooperación mutua.

CONCLUSIONES • Según esta línea de trabajo se debería contar con unas 6.000 ovejas en ordeñe, lo que

significaría tener por lo menos una inversión de 30 tambos, con por lo menos una masa de 80 empleados, con sus familias, solamente en la actividad primaria.

• Habría que añadir la planta industrial, la operatoria comercial y de marketing. • Encarar el negocio en esa escala, a través de una integración vertical, significa crear una

organización de logística para satisfacer las actividades propias de la empresa y de las familias que la componen, ya que la fragmentación de la actividad, exige la radicación de personal para la atención de los tambos.

• La factibilidad administrativa de una integración vertical aparece como endeble. • La factibilidad económica, a pesar de que la rentabilidad puede aparecer como adecuada

para una estrategia de crecimiento, queda comprometida si fracasa la posibilidad de administrar.

• La coordinación a través de la formación de una cuenca, aparece aquí como la forma más adecuada de gobernancia.

Marcelo Bettinotti

69

CAPÍTULO VII CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA

PARA ESTABLECER UNA CADENA DE VALOR �El hombre manifiesta racionalidad acotada. No busca soluciones óptimas, porque para elegir la

óptima debería pasar revista a todas las existentes, lo que es imposible. Busca soluciones

satisfactorias. El hombre no es un optimizador sino un satisfacedor.� Herbert Simon. Premio

Nobel de Economía

Marcelo Bettinotti

70ESTRATEGIA GENERAL

La formulación de una estrategia general demanda prever las situaciones que se presentarán durante las operaciones que se implementen para el logro de los objetivos, para esto se debe tener en cuenta los siguientes pasos de un plan de negocios.

1. Marco general: A partir de fines de la década del 80 se renovó el interés en la producción, pero solo queda en Buenos Aires un emprendimiento de esa época. La tendencia del consumo es creciente, a pesar de las crisis acaecidas en los últimos 25 años. Los malos resultados se debieron siempre a la imposibilidad de ofrecer cantidades de producto en calidad constante a los centros de consumo. Muchas veces se ofreció mala calidad y se discontinuó la oferta.

2. Objetivos: La finalidad debe ser lograr, posicionamiento, ventas y viabilidad. La red de distribución se debe reelaborar teniendo en cuenta un abastecimiento fragmentado y puntos de venta que deben cuidar el producto, es decir que deben atender la calidad ofrecida de manera de no perder imagen ante el cliente. Se debe establecer una red Investigación y desarrollo, tanto en los que hace a la elaboración del queso como a la producción de leche, esta última debe tender a romper la estacionalidad de la oferta, el trabajo en genética y reproducción aquí es altamente relevante, el financiamiento para el establecimiento de nuevos tambos y la provisión de tecnología, mediante una comunicación establecida en forma profesional. El individualismo debe ser aceptado como una característica, tanto del cliente como del proveedor, por lo que se la debe aprovechar para conformar una red de negocios que alinee esas individualidades en un objetivo común.

3. Estrategias: los caminos a seguir debe pasar por la elección del segmento de mercado más rentable, en este punto el grupo ABC1 aparece como atractivo, ya que en los que es Buenos Aires y Gran Buenos Aires conforman un grupo de por lo menos 2.000.000 de personas, que de consumir 0,2 kg por año se lograría 400 toneladas de queso. Esto exige ofrecer precio, apoyo a los puntos de venta, buscar los canales de distribución rentables. Para que este punto sea exitoso, se debe nombrar un responsable cuya tarea sea conocida por el resto de los departamentos de la empresa, para que todos pongan a la energía en la consecución de ese fin.

4. Plan de acción: el producto debe ser continuamente analizado, tanto en sus características físicas como subjetivas, en cuanto a la marca, presentación. El precio debe ser adecuado la idiosincrasia del segmento de mercado elegido, no puede ser excesivamente barato. Las fuerzas de venta deben ser reducidas pero ágiles y sumamente móviles para atender a los clientes en puntos estratégicos.

5. Presupuesto: Este es uno de los puntos donde más fracasos se tienen, pocos emprendimientos previeron que debían realizar tareas de marketing, cuando se dieron cuenta el financiamiento fue tardío o insuficiente.

6. Control: básicamente se debe hacer a través de los resultados; ventas, comunicación, eficiencia de pedidos, fidelidad del cliente

Marcelo Bettinotti

71La primera tarea para conformar un Tablero Integral de Mando es establecer una estrategia general, para esto se ver establecer un objetivo, que es siempre el de lograr la satisfacción del cliente. Conforme al esquema de la Figura Nº 6:

Figura Nº 6 -

<ELABORACIÓN PROPIA 2005

El objetivo así se clarifica, es decir, que pasa a ser la de producir un queso de calidad diferenciada, que sea percibida por los clientes como tal, a un precio que permita ser adquirido por estos y una coordinación que permita una remuneración a cada unos de los actores de la cadena de valor. No se abandonan todos los objetivos individuales, como los de diversificar la producción del campo, lograr una jubilación tranquila una vez que se retire el propietario de su actividad principal, lograr un producto de alto margen de rentabilidad, entre otros. Por el contrario, se le crea el ambiente como para que estos sean posibles. Se pasa entonces a analizar cada una de las perspectivas para establecer los índices que expliquen su estrategia y sirvan para alinearla a la estrategia general.

DETECTAR LAS

NECESIDADES DEL

CLIENTE

NECESIDADESDEL

CLIENTE SATISFECHAS

GESTIÓN DEL RIESGO

GESTIÓN DEL NEGOCIO

TEMAS ESTRATÉGICOS IDENTIFICAR

SEGMENTOSDE MERCADOORGANIZAR

LA CADENA DE VALOR

LOGÍSTICAY

DISTRIBUCIÓN

CALIDADDEL

PRODUCTO

�Escala que permita bajar costos de transacción. �Crear genética flexible. � Modernizar la legislación �Realizar plan de negocios

�Abastecer los segmentos más rentables. �Crear cuencas comerciales. �Identidad productiva.

�Seguridad alimentaria, � Calidad perceptible como diferenciada de productos competidores.

�Calidad, cantidad y constancia. �Servicio pos venta

TAMBOS INDUSTRIA OPERACIONES

Marcelo Bettinotti

72INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE:

La desaparición de la actividad ovina operada en el ámbito de la provincia de Buenos Aires en los últimos veinte años, trajo aparejada también la desaparición de la cultura. Se observa fácilmente que tareas como trabajo en la manga, carga y descarga de animales, que en zonas como Patagonia o Mesopotamia llevan pocos minutos, son realizadas erróneamente, lo que lleva a pérdidas de tiempo, exceso de personal y maltrato del animal. La ignorancia en la aplicación de tecnología conlleva a cometer errores que dirimen la producción de leche y por lo tanto agudizan la falta de materia prima. Esto mismo puede ser dicho en la fase industrial, la baja en el rendimiento, las pérdidas por mala calidad, el desconocimiento de las reglas de marketing son también causales de frustración en los emprendimientos. El aprendizaje en todos lo niveles pasa a ser una pieza clave. Mediciones realizadas indican que cuando una persona sólo escucha lo que se enseña, capta solamente un 10% de lo que se dijo. Si además de oír, escribe lo que se dice, puede captar hasta un 40% de los conocimientos y si por último además de esto, razona lo que escucha y produce su propia información, llega a captar hasta el 90% de los conocimientos que se le transmiten. 89 Para encarar una capacitación organizacional se requiere, que lo que se enseñe responda a la necesidad de la empresa, que los conocimientos se transmitan de manera eficiente, es decir, que lo que se enseñe se aprenda. Nada mejor para esto que lo aprendido se traslade a una tarea concreta y que esta se sostenga en el tiempo. Es decir, que un adulto solamente aprenderá lo que él piense que le puede ser útil para el trabajo que realiza, difícilmente aprenda como los niños, por solo aprender. El capital humano pasa a tener gran importancia, pues el conocimiento siempre se inicia en una persona, toda innovación se basa siempre en la experiencia adquirida, propia o ajena, por lo que el conocimiento individual debe transformarse en conocimiento empresarial valioso para todo el conjunto. La organización que quiera trascender en las actuales condiciones de estancamiento de la actividad debe entrar en una espiral de conocimiento, primero asimilar conocimientos explícitos, es decir aprender de la experiencia ajena, nacional y sobre todo extranjera. Luego pasar de lo explícito a lo tácito, es decir, combinar varias partes de conocimiento para generar uno nuevo. Cuando es capaz de explicar ese nuevo conocimiento se pasa a un nuevo nivel, que es de tácito a explícito. Finalmente cuando se extiende a toda al empresa se pasa nuevamente de explícito a tácito, y es incorporado a toda al empresa que pasa a ser creadora de nuevos conocimientos, para esto es fundamental el compromiso personal.90 Es importante entonces para entrar en esta espiral de aprendizaje, crear en los miembros de la empresa conocimientos y habilidades, es decir, la teoría y su contrapartida práctica. Esto no es suficiente como para poder decir que se tiene empleados competitivos, la actitud es una condición insoslayable para la eficacia en la tarea asignada, en esto es importante la motivación, el comportamiento y la conducta. Estos tres factores se refieren a la aptitud para aprender de los propios errores, al comportamiento frente a la estrategia de la empresa y a los valores éticos que se posee. Por último es también importante la agilidad mental, es decir el ingenio, que se expresa a través de la capacidad de innovación, de imitación, adaptación y presentación. De esta manera se puede innovar, mediante la capacidad de mirar alrededor, adaptar las ideas a las condiciones propias y finalmente presentarlas en forma de un producto o servicio, es decir, en algo concreto y valioso.

89 Harvard Business Review. 1994. Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto. Buenos Aires. Argentina. En esta obra se demuestra que en adultos es más importante las práctica que la mera exposición magistral. 90 Harvard Business Review. 1994. Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto. Buenos Aires. Argentina.

Marcelo Bettinotti

73Los indicadores que representan competencia podrían ser:

• % de empleados con carrera superior • Conocimientos de informática • Horas de preparación de cada empleado. • Duración media de empleo

Los indicadores de actitud pueden ser: • Horas invertidas en la toma de decisiones. • Horas invertidas en explicar estrategias • Liderazgo • Motivación

Los indicadores de ingenio pueden ser: • Sugerencias valiosas de los empleados. • Nuevas soluciones aportadas • Diversificación de las actividades.

La oportunidad que se presenta aquí es que al haber desaparecido la cultura ovina, y no existir tradiciones en la producción de quesos ovinos, se puede aprender fácilmente de la tecnología externa existente y formar gente que, si bien ignora totalmente el tema, tiene aptitudes para adquirir conocimientos sin vicios de costumbres obsoletas que frenan la innovación. Los índices que se sugieren son entonces:

1. Horas utilizadas en las tareas. 2. Incentivos de empleados de industria y producción primaria respecto al promedio. 3. Rotación de personal. 4. Reuniones de capacitación interna. 5. Nivel de educación. 6. Liderazgo. 7. Motivación

MODELIZACIÓN 1. Aquí se tienen en cuenta las horas que insumen las tareas en el campo por unidad de

superficie, dado que el tambo de por sí es sumamente exigente en mano de obra, se considera sobre la base del cálculo realizado, que una persona cada 800 cabezas es la cantidad adecuada, si tenemos 5 ovejas por hectárea significa 20 horas hombre por unidad de superficie.

2. Incentivos se basa al plus que se debe pagar por el hecho de trabajar en una industria no tradicional exigente en capacitación, normalmente se debe abonar un 50% más del promedio de la industria lechera vacuna para que se estabilice el personal.

3. El personal capacitado debe quedarse en la empresa, para esto es conveniente que por lo menos esté tres ciclos productivos en la fábrica.

4. Se deben realizar reuniones de entrenamiento, sobre todo con prácticas que sean eficientes e la transmisión de conocimientos, no basta con charlas informativas, la periodicidad debería ser mensual.

5. Dada la necesidad de tener una logística ajustada, una comercialización que demanda el conocimiento de un idioma extranjero, por lo menos un 10% del personal debe tener nivel universitario, 50% secundario y 40% primario.

Marcelo Bettinotti

746. Liderazgo. Se deben identificar los equipos que trabajan dentro de las distintas áreas, y

dentro de estos observar las actitudes de liderazgo de los miembros, evaluando el trabajo en equipo y la eficiencia y eficacia en la resolución de situaciones.

7. Motivación. En esto se medirá por el tiempo en resolver y aplicar las soluciones.

TABLA N º 19 INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE INDICADO

R UNIDAD DE MEDIDA

META REAL DESVÍO R/M %

B A P

HORAS / UNIDAD DE SUPERFICIE

2400 HORAS * 3 EMPLEADOS

HORAS 15 100<

80 � 50 <50

INCENTIVOS % PROMEDIO

US$ / MES

900 100<

80 � 50 <50

ROTACIÓN DURACIÓN CICLOS 4 100< 80 � 50 <50

REUNIONES DE ENTRENAMIENTO

MES Nº 1 100< 80 � 50 <50

ESTUDIOS SUPERIORES

% UNIVERSITARIO

15 100< 80 � 50 <50

LIDERAZGO Lideres / equipo

% 100% 100<

80 � 50 <50

MOTIVACIÓN TIEMPO DÍAS 7 100<

80 � 50 <50

OPERACIONES

Las operaciones se refieren a todas las actividades concretas de la empresa o cadena de valor, es decir cómo se expresan las habilidades adquiridas y con que eficiencia se aplica la experiencia y los conocimientos. Para esto es muy importante la manera como se transmite la comunicación, la forma de dar las órdenes, el entrenamiento en las tareas será la clave del éxito. No siempre el que más sabe es el más hábil, cualquier buen operador de informática lo comprende, puede ser excelente en la aplicación de la herramienta, pero estaría en un aprieto si alguien le pidiese que formulara un programa o que explique el funcionamiento del soporte electrónico. La eficacia en la utilización de las herramientas, es la manera de encontrar soluciones satisfactorias en las tareas diarias, de cualquier nivel que estas sean. La calidad y la logística son claves para el éxito buscado. 91 En este punto se busca la optimización de los recursos físicos mostrados como:

• La expresión y mejora de la capacidad genética de las ovejas, incrementar la producción individual

91 MOORE, S. Op.Cit. �Un producto de buena calidad sustentado por una correcta logística aseguran un negocio exitoso. Teniendo en claro estos conceptos debemos comprender los factores que sustentan la generación de valor. Estos son la velocidad en los cambios, la velocidad en las respuestas, los avances tecnológicos, las alianzas estratégicas, el incremento de activos intangibles (marcas), la capacitación, la satisfacción del cliente, el desarrollo de nuevos productos, las mejoras de la productividad, la disminución de los costos y la mejora de la calidad de la gestión y de los productos.�

Marcelo Bettinotti

75• Desestacionalizar la producción de leche mediante la creación de dos majadas y mejora de

la eficiencia reproductiva. • Escala lograda, sobre la base de una utilización adecuada de los recursos físicos.

Asimismo la implementación de una logística eficiente, tanto en la materia prima como en el producto terminado, especialmente a lo que se refiere a:

• Gestión de los recursos de la empresa, es decir gestión de la llegada de leche, acondicionamiento y homogenización.

• Gestión de stocks, referido a inventarios, compras y apoyo administrativos. • Comunicación e información: previsión de pedidos, información de logística y

programación de la producción. • Organización de flujos: gestión de envases y movimiento y reciclaje de residuos. • Transporte: entrada y salida de mercaderías, externalización o no de las actividades de

transporte. Los índices que se sugieren utilizar aquí son:

1. % de Preñez. 2. % de Señalada 3. Litros por oveja en ordeñe. 4. % de ovejas en ordeñe 5. Rendimiento industrial de la leche 6. Meses ociosos: 7. Tiempo de cobro.

MODELIZACIÓN

1. % de preñez, las ovejas lecheras deben quedar preñadas en por lo menos un 90%, en servicio de otoño y 80% en primavera, en caso de ser menor de 70% se caerá la rentabilidad.

2. Las ovejas deben ser capaces de superar el 130% de parición, por lo que la señalada no debe ser menor al 100%.

3. En primer lugar para tener la materia prima adecuada, suponiendo que la escala de la cuenca es la adecuada, se requiere más de 1 litro diario de leche por oveja en ordeñe para tener el abastecimiento adecuado.

4. El % de ovejas en ordeñe no debe ser menor al 45% para que se asegure un flujo de materia prima adecuado.

5. El rendimiento industrial de la leche debería ser de un 18% para tener la producción de quesos adecuada.

6. Dada la estacionalidad se puede esperar que la fábrica tenga tiempos sin ingreso de materia prima que deben ser previstos para tareas de mantenimiento, puesta a punto, afinado de los quesos, que tiene que ver con la logística, en este caso el tiempo ocioso no debería superar el mes.

7. Tiempo de cobro, entre que se entrega la mercadería en puerto o góndola del comercio minorista en caso de ser mayor de 30 días se sumaría a los meses de maduración necesarios del queso.

Marcelo Bettinotti

76TABLA N º 20 OPERACIONES

INDICADOR UNIDAD META REAL

DESV R/M %

B A P

% DE PREÑEZ

OV PR/OV SERV % >90% 100< 80 � 50 <50

% SEÑALADA

CRD SEÑ/OV SERV

% >100% 100< 80 � 50 <50

PRODUCCIÓN

LTS OvOr LTS >1 100< 80 � 50 <50

OVEJAS EN ORDEÑE

OvOr/OvTo % >45 100< 80 � 50 <50

RENDIMIENTO

kg QUESO/ LITR % >17 100< 80 � 50 <50

TIEMPO OCIOSO

TIEMPO MESES <1 <50 80 � 50 100<

TIEMPO DE COBRO

TIEMPO DÍAS <30 100< 80 � 50 <50

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Aquí vemos dos tipos de clientes, los externos que son fundamentalmente las cadenas minoristas, y los internos, que son los tamberos. Aquí se deberán diseñar índices que expresen la satisfacción de los mismos. En la actualidad existe una marcada infidelidad hacia las fábricas, principalmente por precios que no resultan atractivos y mal servicio pos venta, cuando es ésta la que suministran la tecnología y material genético para iniciarse. Es importante que el tambero �compre� valores únicos que son ofrecidos por la empresa propietaria de la fábrica, es decir que la decisión de cambiar de fábrica tenga un costo que no sea conveniente ser asumido. Para esto nada mejor que emplear técnicas de comparación difícil, es decir, que los servicios que se le ofrezcan por el hecho de pertenecer a la cuenca, exijan a la competencia una estandarización, difícil de lograr. Además que los beneficios de pertenecer sean visualizados como tan valiosos, que difícilmente tengan interés en escuchar propuestas alternativas. La posibilidad de poseer una denominación de origen debe ser vista aquí como una intención de proteger una actividad local, y es también una manera de asegurar una estabilidad en el tiempo a la cuenca. Se sugiere para los que son clientes internos:

1. precios 2. servicio pos venta de reproductores, tecnología e insumos. 3. Tiempo de pertenencia a la cuenca

En el caso de los clientes externos, si bien el consumidor final lo es a través de un comercio minorista, se pueden aplicar reglas parecidas, en cuanto al valor que se presenta en el producto final que es el queso. Detalles como envase, que facilite la compra y el almacenamiento, así como información de características culinarias valiosas, en cuanto a maridaje y consumo, permiten obtener mejoras en los precios. En el caso de la exportación, la trazabilidad y bienestar animal son vistos como elementos de gran importancia, el hecho de informar sobre el origen de los fermentos utilizados y las condiciones de crianza de las ovejas, pueden significar la posibilidad de acceso a segmentos de mercado de alto poder adquisitivo. En el caso del minorista, éste busca valores parecidos y sobre todo la seguridad de entrega de volúmenes que le permitan ofrecer precios que favorezcan la rotación de la mercadería, además de facilitación de la logística y también del

Marcelo Bettinotti

77envase. La marca pasa aquí a tener gran importancia, dado que las calidades ofrecidas son tan variables, quien logre una calidad constante impondrá esa marca y añadirá valor a su producto pues será una fuente de fidelización con el cliente. Se evaluará:

1. repetición de compras. 2. precio logrado. 3. Marca, trazabilidad. 4. Seguridad alimentaria

PROPOSICIÓN DE VALOR El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento. El objetivo es la retención de los clientes, el incremento de clientes, número de nuevos clientes. Se debe visualizar las ventas totales de los nuevos clientes, pueden ser como porcentaje del total, a través del número de clientes nuevos dividido entre el número de peticiones prospectivas. El costo de cada nuevo cliente adquirido: índices de nuevos clientes dividido entre visitas de ventas, nuevos clientes dividido entre total de gastos de captación. La satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retención y rentabilidad. Es también importante la rentabilidad del cliente y el tiempo ya que es una gran arma competitiva. Se debe ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener clientes. La inclusión de indicadores basado en el tiempo indica la importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la satisfacción de las expectativas de los clientes. Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega será un útil inductor de la actuación para la satisfacción y retención del cliente. La medida de puntualidad en la entrega debe estar basada en las expectativas del cliente en esto es importante la calidad de la logística, tanto para los clientes externos como la de los internos. La calidad paso de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva. Las medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos segmentos, podrían ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadro de Mando. Devoluciones de clientes y los reclamos

MODELIZACIÓN 1. Los tamberos deben recibir un precio de por lo menos 0,45 US$ por litro para que se

justifique la actividad. 2. Deben tener asistencia técnica a cargo de la cuenca, por lo menos con una visita mensual,

además de acceso a reproductores y tecnología. 3. Si la permanencia en la cuenca se repite por más de 5 ciclos, significa que se estableció una

relación satisfactoria y que sirvió para consolidarse en la actividad. 4. Si la compra se repite mensualmente quiere decir que existe satisfacción por el producto y

el servicio. 5. Para tener un retorno aceptable, el precio del queso debería ser e 10 US$ en puerto. 6. La marca, trazabilidad y denominación de origen son también características del producto

que deben estar. 7. La seguridad alimentaria, especialmente en lo que respecta a control de coliformes y fecha

de envase es importante.

Marcelo Bettinotti

78

TABLA Nº 21 CLIENTES INDICADOR UNIDAD META REAL DESV

R/M % B A P

PRECIO AL TAMBERO

US$/LITRO US$ >0,45 >100 80 � 50 <50

SERVICIO TÉC

Nª / MES Q >1 >100 80 � 50 <50

PERMANENCIA EN LA CUENCA

TIEMPO AÑOS >3

REPET DE COMPRA

Nª /MES Q >1 >100 80 � 50 <50

PRECIO DE QUESO

US$/KG US$ >10 >100 80 � 50 <50

MARCA / TRAZABILI

SI SI NO

SEGURIDAD

SI SI NO

Marcelo Bettinotti

79PERSPECTIVA FINANCIERA

Estos deben ser capaces de evaluar la posibilidad de crecimiento, recuperación del capital invertido, según la estrategia que se haya trazado. El fin es observar la seguridad en cuanto a la capacidad de financiamiento de la empresa, y determinar las situaciones de déficit financiero circunstanciales y las que podrían perdurar en el tiempo, es decir, realizar previsiones para el futuro. Para esto último, se deben establecer las necesidades de inversión para sostener el crecimiento futuro, para buscar:

1. Que en el momento de invertir exista una situación financiera equilibrada, es decir que los gastos efectivos de la inversión, como amortizaciones, mantenimiento y operaciones, sean por lo menos iguales a los ingresos esperados.

2. Que se obtenga retorno por el uso del capital propio, ya que el uso de capital siempre supone un costo, por lo menos de oportunidad.

3. Que los ingresos esperados sean no sólo suficientes sino también oportunos, en cuanto a la fecha o período de tiempo que se producen.

La elaboración de un plan de negocios debe prever la capacidad de autofinanciamiento del mismo, como si fuera la actividad principal de la empresa, y que la formación de una cadena de valor que pueda ser llamada como tal, el objetivo de todos los involucrados en éste. Hasta el momento, solamente el caso de la Cuenca de Las Flores, se encuentra comprometida la suerte personal al resultado de la empresa, en los otros dos casos, independientemente de la importancia de la inversión, se trata de un negocio paralelo a una actividad principal que es la que se le da la mayor proporción de tiempo.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Las metas deben se las de mantener la cuota de mercado, o incrementos año con año, los proyectos de inversiones se dirigirán más a solucionar cuellos de botellas, a ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua, la utilización de medidas relacionados con los ingresos contables, tales como los beneficios de la explotación y el margen bruto, rendimiento sobre la inversión, rendimiento sobre el capital empleado y EVA

REDUCCIÓN DE COSTOS / MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD Se busca el aumento de productividad de los ingresos. El objetivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento deben centrarse en el incremento de los ingresos, por ejemplo: por empleado, para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor agregado, y para aumentar las capacidades de los recursos de personal y físicos de la organización, a través de la medición de los ingresos por empleado y la reducción de los costos unitarios

Marcelo Bettinotti

80

Si bien en apariencia es el rubro financiero es sobre el que debería existir mayor consenso, la experiencia demuestra que muchas inversiones en este tema si hicieron sin las previsiones mínimas para evaluar la capacidad de endeudamiento, con capital propio o ajeno a la explotación. Cuando se termina el dinero o la paciencia, a lo que se llegue primero, es que se decide liquidar el tambo, con todo lo adherido a él. Es por eso importante que ambas fases, productivas y financieras sean observadas, de manera de asegurarse la capacidad de reinversión. INDICADORES PROPUESTOS CRECIMIENTO

• Porcentaje de ingresos procedentes de ventas de quesos respecto a los de la carne y lana. • Margen bruto de los quesos. • Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos mercados • Incremento de la cuota de segmento seleccionado de mercado, ganar ventas, pero perder

cuota puede indicar problemas con la estrategia de las empresas • Nuevas Relaciones • Se busca ofrecer productos que satisfagan las necesidades particulares de los clientes, a

través de la sinergia de los diferentes componentes de la corporación.

EMPRESA

PLAN DE PRODUCCIÓN

Fig Nº 8ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD PAGO

RECURSOS OBJETIVOS

¿GENERA INGRESOS?

¿CUBRE COSTOS DIRECTOS?

¿CUBRE COSTOS INDIRECTOS?

¿CUBRE SERVICIOS DE LA DEUDA?

EJECUCIÓN DEL PLAN

¿EL % DE REDUCCIÓN DE LA DEUDA ES ACEPTABLE?

REFINANCIAMIENTO

REALIZACIÓN DEL CAPITAL

SI

SI

SI

SI

SI

NO

NO

NO

NO

NO

Marcelo Bettinotti

81• Rentabilidad por producto, servicio y cliente, especialmente para aquellos que no han sido

rentables. SOSTENIMIENTO

• Objetivo financiero general: • Rentabilidad, siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan

unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. • Costo unitario de producción • Porcentaje de los negocios tramitados a través de los diversos canales. • Reducir los gastos de explotación • Se busca reducir gastos de venta, generales y de explotación, sin que necesariamente

afecten objetivos orientados a clientes y procesos internos. • Porcentaje de disminución de los gastos de administración dividido entre las ventas.

UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS/ESTRATEGIA DE INVERSIÓN

• Plazo de pago • Plazo de cobro • Activos compartidos • Porcentaje de tiempo de utilización de activos

MODELIZACIÓN92

1. Retorno sobre la inversión. En este caso considero idóneo calcular la rentabilidad sobre el VAN, dado lo nuevo de las inversiones realizadas y la necesidad de incrementarlas.

2. Punto de equilibrio monetario, se tomará e4n ventas, mediante la razón entre el costo fijo total / 1-(.costo variable unitario/precio de venta unitario)

3. Margen de seguridad, es el % de ventas que se tiene con relación al punto de equilibrio. MS= V-Pe/V

4. Punto de cierre, es parecido al punto de equilibrio, mediante la relación entre los costos fijos y los costos variables/ ventas

5. Evolución del tipo de cambio real., como la empresa se especializa en la exportación, la relación en el costo de los bienes no transables, sobre todo, costos fijos como mano de obra, impuestos y energía, con relación a la competencia externa.

6. Endeudamiento, se calcula en base la relación entre las deudas y previsiones y el patrimonio neto sumado a las ganancias futuras.

7. Tiempo de rotación de capital

92 VER ANEXO VII

Marcelo Bettinotti

82

TABLA N º 24 FINANCIERA INDICADOR UNID

AD META REA

L DESV R/M %

B A P

% RENT VAN R/VAN % 15% >100 80 � 50 <50

PUNTO DE EQUILIBRIO MONETARIO

CF/1-(Cvu/Pu) % >100% >100 80 � 50 <50

MARGEN DE SEGURIDAD . MS= V-Pe/V % >100% >100 80 � 50 <50

PUNTO DE CIERRE PC= CF/1-(CV/V)

% >100% >100 80 � 50 <50

CAMBIO REAL US$/US$ % <100 <50 80 � 50 <100

ENDEUDAMIENTO D+PR/PN+G % <100 <50 80 � 50 <100

ROTACION CAPITAL 360/(VC/(CI+CF)2)

DÍAS 30 <50 80 � 50 <100

Marcelo Bettinotti

83CONCLUSIÓN

El cuadro de mando integral puede entonces establecer los índices más adecuados para la estrategia integral, partiendo desde las perspectivas que engloben una cuenca coordinada desde una base de jerarquías. Como se resume en el esquema de la figura Nº 9

FIG Nº9

OPERACIONES CLIENTESFINANZAS IINNOVACIÓN

ESTRATEGIA INTEGRAL

ESCALAHORASHA

MERCADO

CALIDAD

LOGÍSTICA

PERMANENCIAENLA

CUENCA

OVEJAS EN

ORDEÑE

RENDIMIENTOSOBRE

INVERSIÓN

PROTOCOLODE

PRODUCCIÓNPRECIOTIEMPO

OCIOSO

ROTACIÓNDEL

CAPITAL

ESTUDIOSSUPERIORESSEGURIDADRENDIMIENTO

MARGEN DE

SEGURIDAD

ACIDEZLIQUIDEZ

CORRIENTE

TIEMPODE

COBRO

REPETICIÓNDE

COMPRASMOTIVACIÓN

ELABORACIÓN PROIA 2005 Según este cuadro de mando se visualiza los cuatro ítems importantes para el funcionamiento de una cuenca, escala, mercado, calidad y logística. Desde las cuatro perspectivas de una organización, la financiera, clientes, innovación y operaciones.

1. Escala: desde el punto de vista financiero de propender a un rendimiento satisfactorio de la inversión realizada, desde el punto de vista operativo poseer la materia prima necesaria para tener un negocio sostenible, es decir una número adecuado de ovejas en ordeñe. Permanencia en la cuenca es un índice de satisfacción del cliente interno que asegura una escala buscada. La tecnología que sirva para eficientizar las horas por hectárea trabajada tendrán aquí cabida.

Marcelo Bettinotti

842. Mercado: La rotación de capital monitorea la forma como se atiende al mercado, tiempo

ocioso en la industria, será un índice de cómo se desarrollan las operaciones, este tiempo hoy es uno de los puntos críticos que desequilibran los resultados esperados. El precio es una de las maneras de satisfacer al cliente externo e interno. El protocolo de producción permitirá satisfacer las necesidades del mercado que busca un producto de características definidas.

3. Calidad: El margen de seguridad nos permite mantener una calidad exigida, el rendimiento de la leche en queso cumple esa misma finalidad, lo mismo que la seguridad alimentaria., Los integrantes de la cadena con estudios superiores, indican una propensión al conocimiento y a la mejora continua del producto.

4. Logística: Los índices de acidez y liquidez corriente expresa, tanto la calidad de la administración, como el funcionamiento de una logística adecuada, es decir de cómo se maneja la materia prima, los insumos y el producto terminado. El tiempo de cobro significa que la logística está funcionando de manera adecuada a las necesidades operacionales. Al igual que la repetición de las compras, que expresa que no solo la calidad es adecuada sino que el producto está a disposición del cliente. La motivación es la que permite que halla innovación y necesita de una comunicación interna a la cuenca para que llegue a los niveles adecuados y puedan ser transmitidos.

Marcelo Bettinotti

85

CAPITULO VIII PROPUESTA DE UNA CADENA DE VALOR POSIBLE

Y CONCLUSIONES �Las leyes penales buscan al delincuente para castigarlo; pero las leyes administrativas deben buscar al hombre honrado para ayudarlo�. JOSÉ HERNÁNDEZ. INSTRUCCIÓN DEL ESTANCIERO. 1882.

Marcelo Bettinotti

86ESTRATEGIA

Se elaboró un mapa sobre la base de lo que debería ser una cuenca lechera que abasteciera a una fábrica, sobre la base del modelo de Las Flores, sin pretender que éste sea el ideal, pero con la convicción que es una forma idónea de alcanzar el objetivo. La idea es formar una red de negocios que respete una idiosincrasia individualista y no pretenda ir contra la naturaleza. La escala mínima debería ser de 200 tt a 240 tt anuales, que se vendieran a razón de 7 a 10 US$ el kg, es decir lo mínimo como para encarar un plan de marketing sostenible.

MATERIA PRIMA

EMPRESA DE GENÉTICA La provisión de materia prima exige la existencia de ovejas lecheras, para esto se debe promover la creación de una empresa especializada en genética, encargada de producir híbridos con tendencia a la producción de lana, leche y carne, en combinación, equilibrada según el tamaño y vocación del establecimiento. Se debe tener en cuenta que las empresas agropecuarias en la provincia de Buenos Aires raramente realizan monocultura, lo normal es que las actividades se complementen y en esto la especie ovina tiene la ventaja de poder hacerlo, tanto con la agricultura como con la ganadería vacuna.

EMPRESAS PRIMARIAS Se conformará un consorcio de productores, que adherirán al mismo a través de un protocolo de producción que deberá estar certificado, para añadir valor a su producción. Los campos de escala grande, aquéllos que pudieran sostener 5.000 ovejas, es decir lo mínimo como para adquirir una dimensión comercial en lana, es decir capaces de cargar un camión con acoplado de esta, debidamente acondicionada en fardos, también podría producir además de lana de 21 µ, corderos mayores de 40 kg y 180 litros de leche por cabeza. Los de mediana envergadura, que pudieran sostener unas 2.000 ovejas, es decir producir más de 7 jaulas de corderos pesados y un camión pequeño de lana de 21 µ, y 180 litros de leche por cabeza. Por último las más pequeñas, con unas 600 cabezas, podrían especializarse en la leche, con por lo menos 240 litros por cabeza y además producirían 2 jaulas de corderos pesados y lana de más de 25 µ y de color. En este último caso, además podrían realizar una primera industrialización de la leche y acopiarían la producción de los dos primeros casos.

MÁRGENES POSIBLES

En esta modelización, se toma como zona promedio la del Centro y Sudeste de la Provincia de Buenos Aires, se puede hacer aquí la observación de que hay otras zonas adecuadas, lo que se toma como una observación totalmente legítima, pero que no conduce a ningún enriquecimiento del posible debate. En la tabla Nº25 se resumen los márgenes que se pueden obtener, a octubre de 2005 y en US$ 2.84 $, en la región seleccionada, los cultivos elegidos son los más difundidos, siendo el girasol en la subzona donde los rendimientos de soja no son satisfactorios. Rápidamente se visualiza que el trigo, y las oleaginosas son el �caballito de batalla� más difundido para realizar un plan agrícola, y que sus rendimientos y seguridad en los márgenes hacen sumamente dificultoso hoy implementar una alternativa ganadera competitiva con éstos.

Marcelo Bettinotti

87

TABLA N º 26 Margen Bruto Agricultura Trigo Girasol Soja 1º Maíz

Precio US$/ton US$

100,60 US$

176,10 US$

160,00 US$

76,50 Rinde ton /ha 4,50 2,30 3,00 8,00 US$/ha US$/ha US$/ha US$/ha Ingreso Bruto 452,70 405,03 480,60 612,00 Comercialización 81,49 72,91 86,51 171,36 Bonificación 0,00 40,50 0,00 0,00 Ingreso Neto 371,21 291,62 394,09 440,64 Gastos directos US$/ha US$/ha US$/ha US$/ha Cosecha 36,22 32,40 38,45 48,96 Semilla 30,00 26,70 30,20 110,00 Labores 35,40 37,80 46,5 176,00 Agroq y Pert 137,40 89,40 150,30 39,20 Total 239,02 186,30 239,02 374,16 US$/ha US$/ha US$/ha US$/ha Margen Bruto 132,20 105,32 173,64 66,48 Fuente Marg. Agrop.

Supondremos ahora tres tipos de tambos partir de la producción de tres híbridos diferentes, con tendencia a leche, tendencia a carne y tendencia a leche, los tres podrían ordeñarse, en algunos se haría servicio solamente de otoño y en otros de primavera. Recordemos que se abandonaría el uso de razas puras, ya que lo importante es aplicar las herramientas tecnológicas disponibles de mayor impacto en la rentabilidad y adecuadas para una realidad de idiosincrasia del productor en la búsqueda de planteos mixtos y en las que se respete su individualidad.

TABLA N º 27 Parámetros productivos Tambo Tambo / carne Tambo / lana Época de Servicio Otoño Otoño primavera otoño Duración de la lactancia días 240 180 180 140 Producción de leche litros / lact 288 180 180 140 Producción de lana / cabeza 4 6 6 6 Finura en micras 30 28 28 21 % de preñez 90 90 70 90 % Señalada 180 150 63 120 % Reposición ovejas 16 16 16 16 % Reposición carneros 25 25 25 25 % de carneros 2 2 2 2 % de Mortandad adultos 2 2 2 2 Elaboración propia. 2005 En la tabla observamos los tres planteos que se podrían realizar a partir de híbridos que ofrecerían biotipos comerciales adaptables a planteos de mixtos en la provincia de Buenos Aires, en los tres casos se produce leche, lana y carne, lo que varía es la calidad y cantidad. En el planteo mixto carne leche, además se plantea realizar servicios de primavera con un menor % de señalada.

Marcelo Bettinotti

88

TABLA N º 28 Precios de la producción Tambo Tambo / carne Tambo / lana Servicio Otoño otoño primavera otoño Precio US$ / litro de leche 0,45 0,45 0,55 0,45 Precio US$ / kg 1,0 1,6 1,6 3,0 Precio del cordero 0,8 0,8 1,0 0,8 Precio de la oveja vieja 0,6 0,6 0,6 0,6 Precio de carnero de refugo 0,6 0,6 0,6 0,6 Precio de carnero de reposición 1000 1000 1000 1000 Precio de la borrega de reposición 120 120 120 120 Peso del cordero 60 65 65 30 Peso de la oveja vieja 60 60 60 50 Peso de carnero de refugo 120 120 120 100 Elaboración propia. 2005 Como se trata de híbridos, la reposición de borregas y de carneros se deberá realizar a través de la compra de los mismos, se supone que las hembras serán capaces de entrar en servicio en el momento.

TABLA N º 29 Planteo técnico Tambo puro Tambo / carne Tambo / lana Servicio otoño Otoño primavera otoño Pasturas % 80 80 80 80 Verdeos 20 20 20 20 Concentrado / kg / oveja 432 324 252 252 Rollos / oveja 0,05 0,05 0,05 0,05 Ovejas /ha 5,10 8,50 8,50 12,00 Borregas /ha 0,82 1,36 1,36 1,92 Carneros /ha 0,10 0,17 0,17 0,24 Total 6,02 10,03 10,03 14,16 Elaboración propia. 2005 Como se ve, el planteo técnico prevé el uso de concentrado en la alimentación, que se incrementa en la medida que la duración de la lactancia es mayor.

TABLA N º 30 Costos Tambo puro Tambo / carne Tambo / lana Servicio otoño otoño primavera otoño Costo siembra pasturas 130,00 130,00 130,00 130,00 Mantenimiento de pasturas 26,00 26,00 26,00 26,00 Costo siembra verdeos 70,00 70,00 70,00 70,00 Costo por rollos 11,00 11,00 11,00 11,00 Precio balanceados 120,00 120,00 120,00 120,00 Precio sustituto lácteo 120,00 120,00 120,00 120,00 Esquila 1,00 1,00 1,00 1,00 Sueldo tamberos 500,00 500,00 500,00 500,00 Sueldo peones 300,00 300,00 300,00 300,00 Costo sanidad 4,00 4,00 4,00 4,00 Elaboración propia. 2005

Marcelo Bettinotti

89

TABLA N º 31 Producción Tambo puro Tambo / carne Tambo / lanaServicio Otoño otoño primavera Otoño Producción leche lts /ha 1321,92 1377,00 1071,00 1512,00 Producción de lana kg/ha 23,75 59,36 59,36 83,81 Producción de cordero kg/ha 550,80 828,75 348,08 432,00 Producción de ovejas viejas kg /ha 55,08 91,80 91,80 108,00 Producción de carneros de refugo kg/ha 3,06 5,10 5,10 6,00 Producción total de carne kg/ha 608,94 925,65 444,98 546,00 Elaboración propia. 2005 Vemos que los tres planteos permiten obtener importantes producciones por unidad de superficie, en carne, lana y leche.

TABLA N º 32 Ingresos Tambo puro Tambo / carne Tambo / lanaServicio Otoño otoño primavera otoño Ingreso leche US$ /ha 594,86 619,65 589,05 680,40 Ingreso lana US$ /ha 23,75 94,98 94,98 251,42 Ingreso carne cordero US$ /ha 440,64 663,00 348,08 345,60 Ingreso carne ovejas viejas US$ /ha 33,05 55,08 55,08 64,80 Ingreso carne carneros de refugo US$ /ha 1,84 3,06 3,06 3,60 Ingreso total US$ /ha 1094,13 1435,77 1090,25 1345,82 Elaboración propia. 2005

TABLA N º 33 Costos y márgenes Tambo puro Tambo / carne Tambo / lana Servicio otoño Otoño primavera otoño Energía US$ /ha 26,44 27,54 21,42 30,24 Limpieza US$ /ha 2,38 2,48 1,93 2,72 Reposición US$ /ha 123,42 205,70 205,70 290,4 Rollos US$ /ha 2,81 4,68 4,68 6,60 Balanceado US$ /ha 264,38 330,48 257,04 362,88 Pastoreos US$ /ha 26,00 26,00 26,00 26,00 Esquila US$ /ha 5,10 8,50 8,50 12,00 Fletes US$ /ha 30,45 46,28 22,25 27,30 Comisiones US$ /ha 14,27 21,63 12,19 12,42 Mano de obra US$ /ha 89,51 79,56 79,56 93,60 Sanidad US$ /ha 20,40 34,00 34,00 48,00 Total US$ /ha 605,14 856,47 742,87 1029,16 Margen Bruto US$ /ha 488,99 648,92 416,99 433,66 Elaboración propia. 2005 Los resultados expresan que la actividad ganadera ovina mixta posee un margen operativo similar o superior al del esperable en la agricultura de la zona en que se sitúa la simulación, que mejora la rentabilidad general como se observa en la siguientes tablas en las que se observan combinaciones posibles según las superficie de la explotación.

Marcelo Bettinotti

90

PLANTEOS COMBINADOS TABLA N º 34

Tambo SUP % MB ha Total/ha Total

Tambo 120 40 US$ 489 US$ 195,60 US$ 58.679

Trigo 75 25 US$ 132 US$ 33,05 US$ 9.915

Girasol 18 6 US$ 105 US$ 6,32 US$ 1.896

Maíz 42 14 US$ 66 US$ 9,31 US$ 2.792

Soja 1º 45 15 US$ 174 US$ 26,05 US$ 7.814

Total 300 100 US$ 270,32 US$ 81.095 Elaboración propia. 2005

En las tablas Nº29, 30 y 31 se expresan los resultados que se obtendrían en planteos mixtos, con las diferentes modalidades de producción ovina, orientada a la leche, leche carne o lana leche, en todos los casos se vende carne, lana y leche. Como se dijo antes, la especie ovina tiene la virtud de poder ser combinada fácilmente con la agricultura, así también con la producción vacuna.93

TABLA N º 35 Tambo / carne SUP % MB ha Total/ha Total

Ovinos 300 30 US$ 648,92 US$ 194,68 US$ 194.677

Trigo 400 40 US$ 132,20 US$ 52,88 US$ 52.879

Girasol 60 6 US$105,32 US$ 6,32 US$ 6.319

Maíz 120 12 US$66,48 US$ 7,98 US$ 7.978

Soja 1º 120 12 US$173,64 US$ 20,84 US$ 20.837

Total 1000 100 US$ 282,69 US$ 282.690 Elaboración propia. 2005

TABLA N º 36

Elaboración propia. 2005

93BETTINOTTI, MARCELO, COOK, HORACIO. 1985. RENTABILIDAD DE OVINA EN COMBINACIÓN CON TRIGO, EN LOS CHOLES DE COOK. Revista de la Corriedale.

Tambo/carne/lana SUP % MB ha Total/ha Total

Ovinos 600 20 US$433,66 US$ 86,73 US$ 260.197

Trigo 1200 40 US$132,20 US$ 52,88 US$ 158.638

Girasol 180 6 US$105,32 US$ 6,32 US$ 18.957

Maíz 450 15 US$66,48 US$ 9,97 US$ 29.916

Soja 1º 570 19 US$173,64 US$ 32,99 US$ 98.977

Total 3000 100 US$ 188,90 US$ 566.686

Marcelo Bettinotti

91INDUSTRIALIZACIÓN PRIMARIA

En cada uno de los planteos propuestos podría existir una planta de elaboración primaria, que cumpliría el rol de acopiar materia prima de tambos primarios, homogeneizar el producto y realizar la primer cuajada.

Figura Nº 10

ORGANIZACIÓN DE UN TAMBO FÁBRICA

ENCARGADO GENERAL

TAMBEROS (1)

PEON GENERAL

ORDEÑE, ALIMENTACIÓN, ALMACENAMIENTO Y ENFRIADO

SANIDAD PASTOREO PARICIÓN

SERVICIOS DESTETES

OPERARIO

PREPARACIÓN DE FERMENTOS Y CUAJOS

ANIMAL

TRANSFERENCIA ENFRIAMIENTO A 4ºC ALMACENAMIENTO TRANSFERENCIA PASTEURIZACIÓN

COAGULACIÓN

Marcelo Bettinotti

92COORDINACIÓN

Se conformará una red de empresas estrictamente coordinadas, conforme una actividad tecnológicamente fragmentada, por la intensidad de la utilización de mano de obra que exigen los tambos y las ovejas en general, además de tratarse de sistemas de producción pastoriles, si bien en el caso del engorde de corderos, bien podría concentrarse la producción. El interés en el funcionamiento de la cadena, hace que la coordinación recaiga naturalmente en la empresa procesadora de lácteos. Es importante que la suerte del coordinador esté fuertemente ligada al buen funcionamiento de la cadena, de no ser así se corre riesgo de caer en los vicios de la visión de corto plazo en los negocios.

FIG Nº 11

TABLA Nº 37 US$ año 2005 (elaboración propia)

INVERSIÓN INSTALACIONES CANT. US$

OBRA CIVIL 1 20.000

MAQUINARIA 70.000

EQUIPOS PROCESAMIENTO 1 15.000

TOTAL 105.000

En la tabla se vuelca la inversión necesaria para implementar tambos de 600 ovejas en ordeñe anuales, se deberían establecer 10 tambos proveedores de 5 tambos con fábricas de primera industrialización. Estas fábricas abastecerían de materia prima a un acopiador que se encargaría de la afinación del queso y su maduración, de esta manera se lograría el objetivo de producir queso artesanal en escala industrial y con posibilidad de exportar.

Desarrollo y

venta

de reproductores

híbridos

tambo

tambo

tambo

tambo

TamboFab 1ª

TamboFab. 1º

Recepción Afinado Maduración Coordinación Marketing

CONSUMIDOR FINAL:

Ventas

Servicios

Pos venta

Marcelo Bettinotti

93Se lograría la siguiente cadena de valor:

Figura Nº 12

TABLA Nº 38 US$ año 2005 (elaboración propia)

PERSONAL US$ Nº US$ /MES

GERENTE (MAESTRO QUESERO) 1 US$1.000

OPERARIOS 1 US$450

FÁBRICA US$ 300.000

EQUIPOS US$ 40.000

TOTAL US$ 340.000

ELABORACIÓN PROPIA 2005

En la tabla se resume las necesidades de inversión para una fábrica de esas características y la necesidad de mano de obra que exige. Esta tendrá una capacidad de elaboración de 250.000 Kg. de queso a 10 US$ / Kg., por lo que se decide concentrarse en la exportación, porque .el volumen permitiría abastecer un cliente externo ubicado en los países del NAFTA y atender también el mercado interno que todavía debe ser desarrollado. Finalmente se debe considerar los gastos que exige la cuenca, en cuanto a la coordinación, honorarios profesionales de los asesores productivos que estarán a cargo de ella, lo mismo para el comercio exterior, las comisiones que se deben pagar en el exterior, lo que se resume en la siguiente tabla.

TABLA Nº 39 US$ año 2005(elaboración propia)

SUELDOS US$ 33.600

AGUINALDOS US$ 2.800

CARGAS SOCIALES US$ 12.740

HONORARIOS US$ 46.800

COMISIONES US$ 95.461

LIBRERÍA US$ 480

TELÉFONO US$ 12.000

SERVICIOS US$ 960

ALQUILER + EXPENSAS US$ 7.200

MOVILIDAD US$ 6.750

TOTAL US$ 218.791

ELABORACIÓN PROPIA 2005 Se resume ahora la totalidad de la cuenca y los resultados que, como es fácil observar, es una sumatoria positiva.

GENÉTICA US$208.000 INSUMOS

US$612.838

TAMBOS

MARGEN US$290.430

TAMBOS FÁBRICAS MARGEN US$426.763

FÁBRICA ACOPIADORA

MARGEN US$624.691

COORDINACIÓN

US$218.791

MARGEN DE LA

CADENA

US$1.128.591

Marcelo Bettinotti

94TABLA N º 40

PRODUCCIÓN KG/AÑO VALOR LECHE 1.449.000 US$652.050QUESO 260.820 US$2.608.200LANA 32.769 US$32.769 CARNE 840.337 US$656.223TOTAL US$3.949.242

La producción total de la cuenca anual sería de un valor de casi US$4.000.000, lo que se lograría con unas 7.000 ovejas híbridas. Sobre estos supuestos, además si se considera que se tiene un período de cobro de 1 mes luego de la entrega del producto y que se demora 6 meses la maduración, se obtienen los siguientes resultados, sobre la totalidad de la cuenca.

TABLA Nº 41 COSTOS Y MÁRGENES TAMBO TAMBO FÁBRICA FÁBRICA LECHE US$56.700 US$28.350 ---- LANA US$2.849 US$1.425 ---- CARNE US$57.063 US$28.531 ---- QUESO CRUDO ---- US$224.142 ---- QUESO ARTESANAL ---- ---- US$2.608.200 TOTAL US$116.612 US$282.448 US$2.608.200 MATERIA PRIMA ---- US$116.612 US$1.120.711 ENERGÍA US$3.173 US$9.518 US$89.657 COMBUSTIBLES ---- ---- US$22.414 LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO US$286 US$1.428 US$9.000 ELABORACIÓN ---- ---- US$112.071 DESPERDICIO POR CALIDAD ---- ---- US$56.036 GASTOS DE FABRICACIÓN ---- ---- US$142.200 AMORTIZACIONES ---- ---- US$15.000 MATERIALES / ENVASES ---- ---- US$33.621 ROLLOS US$14.810 US$7.405 ---- BALANCEADO US$337 US$168 ---- PASTOREOS US$31.726 US$15.863 ---- ESQUILA US$3.120 US$1.560 ---- FLETES US$612 US$306 US$22.500 REPOSICIÓN US$17.400 US$8.700 ---- COMISIONES US$3.654 US$1.827 ---- MANO DE OBRA US$1.712 US$7.000 US$71.100 SANIDAD US$10.741 US$5.370 ---- TOTAL US$87.569 US$175.758 US$1.694.310 MARGEN US$29.043 US$106.691 US$913.890 TOTAL US$290.430 US$426.763 US$913.890

Marcelo Bettinotti

95Figura Nº 13

ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA ACOPIADORA Y ACONDICIONADORA

Esta fábrica cumplirá la tarea de acopiar la leche cuajada en los tambos fábrica, de esta manera se podrá alcanzar el múltiple objetivo de reducir el costo de fletes, mejorar la homogenización de la materia prima, establecer un protocolo que obtenga la condición de artesanal y lograr una escala industrial. En la misma funcionará la coordinación de la cuenca, que podría adoptar la forma jurídica del un Consorcio de Cooperación, lo que también funcionará como un enforcement para asegurarse la provisión de la materia prima.

CONCLUSIÓN Aquí se centralizaría la producción de carne y comercialización de la lana, con lo que se reducirían los costos de transacción. Se formaría una cadena productiva que además generará valor, pues cada uno de los eslabones estará remunerado. El tablero propuesto tiene como fin el ser de utilidad para que el coordinador de la cuenca lechera tenga una herramienta que le asegure la creación de valor, debe tender a poder obtener información desde una perspectiva integral, para tomar decisiones sobre bases sólidas.

OPERARIO

OPERARIO

CORTADO DE LA CUAJADA

DESUERADO

LAVADO Y CALENTAMIENTO TRANSFERENCIA

PRENSADO Y PREFORMADO

AGUA LAVADO

EXTRACCIÓN DEL SUERO Y

ALMACENAMIENTO

CORTADO Y MOLDEADO PRENSADO ESPERA EN CÁMARA

PREPARACIÓN DE AFINADO

Y AFINADO

ALMACENAJE EXPEDICIÓN

Marcelo Bettinotti

96

CAPÍTULO XIX

CONCLUSIONES �En esta actividad uno siente que está solo y que en cualquier momento �te la dan��. (Pedro J. Domínguez. Tambero ovino)

Marcelo Bettinotti

97

CONFRONTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS En esta etapa de la tesis se confrontan las hipótesis con los resultados obtenidos del estudio de los casos citados, para comodidad del lector se rescribe en cursiva a éstas.

• Hipótesis A: La lechería ovina en nuestro país se basa en paradigmas que se pueden calificar como de poco exitosos, ya que luego de 20 años no se ha logrado consolidar una cadena de valor. Se basa en la producción de quesos artesanales, cuando no existe un marco legal que clarifique lo que se entiende por artesanal. Los resultados muestran que no existe una cadena de valor sino que solo se trata de iniciativas individuales descoordinados entre si, sin una logística adecuada ni normas de calidad claras. No existen legislación que clarifique a qué se refiere cuando se habla de �quesos artesanales�, si existe en Uruguay y la Unión Europea, lo que podría ser adecuado fácilmente a nuestro país.

• Hipótesis B: La integración vertical, fracasa por ser una el tambo actividad que tiende naturalmente hacia la fragmentación. Al no haberse logrado todavía escalas, ni sistemas de coordinación eficientes, el crecimiento demanda mayor inversión, lo que significa formular planes de negocios pues el incremento de la escala no alcanza para disminuir los costos unitarios. La cadena de valor no termina de conformarse de manera competitiva por no existir una estructura de coordinación que lo permita, la falta de liderazgo aparece como uno de los obstáculos más evidentes. No se forma una red de negocio que permita un crecimiento. Existen idiosincrasias que determinan la formación de empresas pequeñas, incapaces de romper el círculo vicioso en que se encuentran debido a una red de negocios que no termina de conformarse y a una estructura de gobernancia basada en la integración vertical, difícil de sostener con la tecnología existente, que naturalmente tiende a la fragmentación. El tambo es una actividad altamente demandante en atención y especialmente si es ovino, exige radicación de personal en el campo. Naturalmente se tiende a la fragmentación, por lo que se fracasa al no haberse tenido en cuenta esta característica de la actividad por lo que la compra de materia prima externa pasa a ser una estrategia accidental e indeseada. La poca cooperación entre integrantes de la cadena, el pobre intercambio de información y la pobre vocación por la actividad ovina de muchos de los productores e industriales y comerciantes compromete su subsistencia. La importante demanda de tiempo de la comercialización lleva a desatender otros puntos, invariablemente se cae en errores de manejo que lleva a la aparición enfermedades, mortandades de corderos, ovejas secas prematuramente y por lo tanto caída en la producción por lo que los compromisos adquiridos no pueden ser cumplidos.

• Hipótesis C: La demanda de quesos de oveja parece estar consolidada en la Argentina, pero los volúmenes lanzados al mercado son pequeños pues el negocio fue implementado en dimensiones pequeñas, sin tener en cuenta las características de la biología y de inversión equivalente para su homólogo de leche de vaca y no alcanzan a tener la escala mínima que permita encarar un plan de reinversión, expansión y diversificación de los productos. En ninguno de los casos se habló de la imposibilidad de vender los quesos en el mercado interno, siempre existe un precio y una ubicación para la mercadería, la dificultad principal es la de lograr abastecimiento de materia prima, la productividad de las ovejas estuvo sobre dimensionada lo que agrava el problema, la falta de genética adecuada y el

Marcelo Bettinotti

98desconocimiento de su biología, que exige que se trabaje con gran número de cabezas, no fueron tampoco tenidos en cuenta en el plan de negocios y lleva al fracaso.

• Hipótesis D: Alguno de los eslabones siempre estuvo subsidiado de alguna manera por el Estado o por otra actividad, de tal manera que, al cortarse los subsidios, ya sea porque se termina la paciencia o la plata, los proyectos se caen. En dos de los casos estudiados, los propietarios tienen una actividad principal, a través de la que obtienen los fondos para emprender el negocio, hasta el momento no lograron cumplir con la proyección de rotación de capital, lo que les provoca un gran desánimo, pues, la finalidad era la de ingresar en una actividad en la que los márgenes iban a ser altos, el tiempo de recupero corto y les permitiría un rápido retiro de la actividad principal. En uno de los casos estudiados se armó a través de créditos blandos del CFI, al caerse estos la empresa estuvo a punto de colapsar, solo el grado de compromiso adquirido por su dueño evitó que esto sucediera.

• Hipótesis E: Si bien el plan de negocios incluyó en todos los casos la posibilidad de exportar quesos a mercados de alto poder adquisitivo, en un solo caso se encaró seriamente la inversión necesaria para atender este rubro. Ni tampoco incluyeron un plan de marketing La elaboración de un Cuadro Integral de Mando puede ser una herramienta útil para visualizar los puntos fundamentales que se deben atacar para monitorear el desenvolvimiento de la cadena. Los trabajos de marketing apuntan a un segmento de mercado ABC1, aunque la demanda de la Unión Europea, en especial de España, Francia y también de EE.UU. permite apuntar a un espectro mayor una vez que en el país se logre una cantidad de ovejas lecheras que posibilite el realizar negocios de exportación sobre bases sólidas. El plan de negocio fue siempre incompleto, no previó el marketing y las necesidad de expandirse, no existe capacidad de liderazgo para conformar una red de negocios que sirva para abastecerse de insumos como la genética, no se previó la expansión horizontal de la empresa, pues se partió siempre de la integración vertical. La necesidad de prever la mayor parte de los eventos y la insipiencia de la actividad hace que la elaboración de un Cuadro de Mando Integral pase sea la manera de no incurrir en errores por perder la perspectiva global de la organización.

• Hipótesis F: La formación de una cuenca lechera, coordinada por una empresa que a su vez fuera la responsable de la industrialización y comercialización del producto, es un camino idóneo para consolidar la actividad tambera ovina, radicar población , crear una nueva red de negocios y el Tablero de Mando Integral puede ser un herramienta idónea para este fin. La formación de una cuenca permitiría eliminar los inconvenientes de la fragmentación de la actividad tambera, demanda una cuidadosa coordinación desde el punto de vista de la industria procesadora que asegure el abastecimiento de la misma, además de una comercialización asentada sobre las necesidades del cliente. Los quesos deben ser ofrecidos con marca y realizar una tarea de marketing especializado. Los mercados más convenientes parecen ser los del exterior, fundamentalmente por razones de precio. La trazabilidad y la denominación de origen no deben ser soslayados como temas de trabajo para el futuro, para lo que se necesita interactuar con las autoridades, en todos sus niveles, municipal, provincial y nacional. Asimismo existe una marcada carencia de actitudes de liderazgo. Esto demanda un cambio cultural a nivel de los interesados en el tema, de manera de implementar un liderazgo que provoque el mismo cambio que se dio en la década de los 60 en la lechería vacuna, es decir establecer entre las fábricas y los productores primarios una relación estable y a largo plazo, que supere los meros cambios

Marcelo Bettinotti

99de precio de la materia prima. La legislación debe adecuarse a este fin, para lo que debería modificarse la actitud que impide que las cámaras de productores defiendan la identidad de su producción. Las condiciones para que se implemente una cuenca exitosa existen, dado que hay el número de cabezas suficiente, pero están dispersas, existen los mercados y las fábricas capaces de producir el queso en el volumen adecuado, lo único que falta es que se conforme un ambiente que permita la realización de negocios. El Tablero Integral de Mando, podría funcionar como una herramienta para convertir las debilidades en fortalezas para el necesario ingreso de nuevos actores. El desafío de agregar valor al producto se debe encarar no solamente en cuanto a la industrialización de la leche sino de tener en cuenta la perspectiva del cliente, identificarlo, detectar las necesidades e implementar un servicio pos venta que defienda el valor que se le quiere dar y por lo tanto lo incremente. Se debe incrementar el conocimiento del cliente y reducir la distancia con ellos, todavía se piensa en una gran masa de consumidores, o se mantienen prejuicios sobre el comportamiento de los mismos. Es necesario hacer más benchmarking sobre nuestros competidores, pues los mercados que ganemos serán los que ellos no puedan satisfacer.

CONCLUSIONES

• Un productor dueño de una pequeña superficie no debería encarar esta producción, salvo que estuviera integrado adecuadamente, ya que un principio básico de la zootecnia indica que debe buscar animales de gran tamaño, capaces de realizar una importante producción individual para atenuar la falta de escala, es más factible comprar alimento que tierra. Los volúmenes de queso pequeño y muchas veces la falta de oficio por parte de quienes lo elaboran, llevan a un mal control de calidad que lleva a vender productos inapropiados, esto exige una adecuada especialización de trabajo, quien realiza el ordeñe no puede hacer también queso. La integración vertical se les presentó como impracticable ante las dificultades evidentes para su gerenciamiento, la falta de materia prima que es una consecuencia de esta, impide establecer un plan comercial rentable. La coordinación en forma de cuenca exige aptitudes de liderazgo y compromiso por parte de los integrantes de la misma, las unidades que la componen deben ser de una escala individual rentable, de no ser así solo se logra sumar quebrantos.

• Según esta línea de trabajo se debería contar con unas 6.000 ovejas en ordeñe, lo que significaría tener por lo menos una inversión de 30 tambos, con por lo menos una masa de 80 empleados, con sus familias, solamente en la actividad primaria. Habría que añadir la planta industrial, la operatoria comercial y de marketing. Encarar el negocio en esa escala, a través de una integración vertical, significa crear una organización de logística para satisfacer las actividades propias de la empresa y de las familias que la componen, ya que la fragmentación de la actividad, exige la radicación de personal para la atención de los tambos.

• La factibilidad económica, a pesar de que la rentabilidad puede aparecer como adecuada para una estrategia de crecimiento, queda comprometida si fracasa la posibilidad de administrar.

• Establecer una modificación en la estrategia con que se emprenden hoy los tambos ovinos en la provincia de Buenos Aires, mediante un cambio de paradigmas, en los que se alineen individualidades fuertes en pos de un objetivo común. La coordinación a través de la formación de una cuenca, aparece aquí como la forma más adecuada de gobernancia. Para

Marcelo Bettinotti

100esto se debe poseer un grado de compromiso con la actividad tal que la suerte de quien coordine este ligado al resultado que se obtenga.

• El cuadro de Mando Integral es una herramienta que sirve, a través del monitoreo del desempeño de indicadores idóneos, para evaluar que la estrategia seleccionada sirva para alcanzar ese objetivo. 1. Objetivos congruentes, claros y consensuados. 2. Inversiones equilibradas, la fábrica y el conjunto de tambos deben ser conscientes de la

magnitud de las inversiones de cada uno. 3. La información debe ser simétrica. 4. Simplicidad en los contratos, en las reglas. 5. Liderazgo 6. Habilidades puestas al día, evitar la obsolescencia. 7. Mantener vivas las relaciones interpersonales. 8. Nivelar los conocimientos. En el Tablero de mando se visualizan los cuatro ítems importantes para el funcionamiento de una cuenca, escala, mercado, calidad y logística. Desde las cuatro perspectivas de una organización, la financiera, clientes, innovación y operaciones. 1. Escala: desde el punto de vista financiero de propender a un rendimiento satisfactorio

de la inversión realizada, desde el punto de vista operativo poseer la materia prima necesaria para tener un negocio sostenible, es decir una número adecuado de ovejas en ordeñe. Permanencia en la cuenca es un índice de satisfacción del cliente interno que asegura una escala buscada. La tecnología que sirva para eficientizar las horas por hectárea trabajada tendrán aquí cabida.

2. Mercado: La rotación de capital monitorea la forma como se atiende al mercado, tiempo ocioso en la industria, será un índice de cómo se desarrollan las operaciones, este tiempo hoy es uno de los puntos críticos que desequilibran los resultados esperados. El precio es una de las maneras de satisfacer al cliente externo e interno. El protocolo de producción permitirá satisfacer las necesidades del mercado que busca un producto de características definidas.

3. Calidad: El margen de seguridad nos permite mantener una calidad exigida, el rendimiento de la leche en queso cumple esa misma finalidad, lo mismo que la seguridad alimentaria., Los integrantes de la cadena con estudios superiores, indican una propensión al conocimiento y a la mejora continua del producto.

4. Logística: Los índices de acidez y liquidez corriente expresa, tanto la calidad de la administración, como el funcionamiento de una logística adecuada, es decir de cómo se maneja la materia prima, los insumos y el producto terminado. El tiempo de cobro significa que la logística está funcionando de manera adecuada a las necesidades operacionales. Al igual que la repetición de las compras, que expresa que no solo la calidad es adecuada sino que el producto está a disposición del cliente. La motivación es la que permite que halla innovación y necesita de una comunicación interna a la cuenca para que llegue a los niveles adecuados y puedan ser transmitidos.

Marcelo Bettinotti

101• La manera posible de superar el trabajo con razas puras, es propender a la formación de

empresas especializadas en genética que ofrezcan biotipos comerciales híbridos adaptados a las distintas modalidades de producción de los establecimientos.

• Promover la formación de equipos técnicos que apliquen una tecnología sencilla y económica de implementar, que rompa la confusión actual que no es otra cosa que expresión de una gran ignorancia en el tema.

• Si bien el mercado interno es demandante es muy pequeño, el mercado externo más accesible es el norteamericano, entonces ambas alternativas tienen serias dificultades de abastecimiento.

• Las razones para ingresar a la actividad en dos de los casos, se debió a la percepción, de que se trataba de una actividad sencilla, en la que con pequeñas producciones se pueden tener márgenes importantes. En un solo caso, se hizo por interés en el negocio en sí, más allá de su potencial rentabilidad. El poco compromiso con la actividad, hace que se llegue rápidamente al desánimo, al aprender sobre el negocio, se prefiere pensar en como abandonarlo con la menor pérdida, en vez de cómo transformarlo para hacerlo rentable. Las tres empresas corren peligro cercano de repetir la suerte de sus predecesores si no instrumentan una acción que les permita observar su negocio desde perspectivas más amplias que las individuales. Al ser todas las empresas pequeñas y sin realizar negocios entre sí, lleva a la imposibilidad de realizar fusiones o compras para incrementar la escala. La norma empero, parecería ser la de obtener beneficios a inmediatos, no se valora la trascendencia de las relaciones a largo plazo entre los distintos eslabones de la cadena de valor y la cooperación en la obtención de metas comunes desaparece en cuanto se consigue el primer resultado.

• La confusión en cuanto a la tecnología lleva a cometer errores que normalmente tienen como resultado la baja productividad. La necesidad de incrementar la base genética se ve entorpecida por decisiones tomadas a partir de la codicia, del temor a que otro también gane dinero y se ponen barreras a sí mismos.

• El producto queso de oveja en el mercado interno argentino debería ser tratado como un producto signo de interrogación. Poca legislación específica, en lo que se entiende por �producción artesanal� y en particular para leche ovina, se deben implementar acciones concretas para resolver este tema.

• La aparición de nuevas generaciones de productores, primarios y secundarios, con capacitación diferenciada, nacidos y criados en un ambiente macroeconómico en que los cambios de precios se debían a circunstancias de mercado y no monetarias, además de no haber vivido situaciones de abundancia, crean las condiciones para un cambio favorable.

• La competitividad se define como �la capacidad de sobrevivir y, de preferencia, crecer en mercados corrientes o en nuevos mercados�94, Sawaya Jank, Farina & Bertini Galan (1999), en esta se encuentra implícita la necesidad de satisfacer las necesidades del consumidor, que pasa a ser tratado como un cliente, para lo que se debe incrementar la capacidad de innovar y construir un sistema de redes de negocios capaz de trabajar colectivamente en la obtención de un objetivo común.

• Las sociedades en las que imperan ideologías exitosas, se le da gran importancia a la construcción del capital social. Se afirma que estamos pasando en un momento de

94 Farina, Elizabeth y otros, "O Agribusiness do Leite no Brasil": 1999. Este trabajo es una descripción clara sobre la cadena lechera brasileña y en la que llama la atención el parecido con la realidad presente del tambo ovino en Argentina.

Marcelo Bettinotti

102transición entre la CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL, hacia una CIVILIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO, la educación, la seguridad y el respeto por el derecho de propiedad son asumidos por los gobiernos, sin necesidad de discutirlos ideológicamente.

• El paradigma �el derecho propio finaliza donde empieza el derecho ajeno�, que en sí mismo aloja una fuente de conflicto de límites, que nuestro país tiene gran experiencia por haber salido perdidoso, es reemplazado por �el derecho propio finaliza donde comienzan las propias obligaciones�. Si los posibles conflictos se neutralizan se incrementa la competitividad del sistema, pues disminuyen los costos de transacción. A partir de lo anterior se puede delinear cual sería la estrategia de marketing que se debería establecer desde una empresa que debe expandir su horizonte de provisión de materia prima y de consumidores internos, para dar sustento a un planteo exportador.

REFLEXIONES FINALES • La cooperación entre los actores de la cadena es necesaria para lograr una estrategia

común, el tablero integral de mando puede ser una herramienta útil para que la suma de la cadena de valor sea mayor a positiva, mediante el establecimiento de estructuras de gobernancia adecuadas a los sistemas de producción primarios, que necesariamente serán extensivos para crear formas de alineación de objetivos que respeten la idiosincrasia individualista argentina. Buscar líneas de financiamiento para la recreación de la cultura ovina, mediante el entrenamiento concreto de las personas involucradas en la actividad.

• Se debe realizar un estudio de la legislación vigente respecto a las exigencias necesarias para el establecimiento de fábricas artesanales y de ser necesario modificar la legislación de manera de producir quesos en escalas industriales, que regle el funcionamiento de acopiadores de quesos crudos y debe incluir el estudio del impacto ambiental provocado por el cambio en los sistemas de comercialización.

• Lograr escalas en los tambos, de manera que los tamberos se sientan incentivados a ordeñar, por tratarse de un negocio importante.

• Promover la investigación en la nutrición, sanidad, genética y reproducción en INTA y Universidades para romper la estacionalidad de la producción.

• Formar una Cámara Empresaria para la generación de negocios entre las empresas involucradas, más allá de la preocupación por los estándares raciales. Conformar Consorcios de Cooperación Empresaria para dar fuerza a los compromisos asumidos de entrega de materia prima. Aprovechar el individualismo para conformar una red de empresas que permita la aparición de productores especializados en la producción de leche, en la cría y en el engorde de corderos, además de la lana.

• Conformar una empresa de genética que supere la idea de la raza pura, para producir híbridos que abastezcan de reproductores con tendencia a lana, carne o leche. Así la producción de leche debe ir asociada a la de carne y lana, y a la ganadería vacuna y a la agricultura, para aprovechar la vocación hacia la producción mixta de los productores bonaerenses. Establecer la cadena de valor a través de un subsistema agroindustrial estrictamente coordinado por la industria elaboradora de lácteos.

• Realizar un Plan de Marketing que promueva el consumo interno de quesos de oveja, despojándolo de la imagen de un producto para iniciados. Lograr una escala en las cuencas lecheras que permitan una producción mínima de 200 tt de queso anual.

Marcelo Bettinotti

103

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

TECNOLOGÍAS

AFRC. 1996. NECESIDADES ENERGÉTICAS Y PROTEICAS DE LOS RUMIANTES. ACRIBIA. ZARAGOZA. Obra de consulta valiosa para la elaboración de modelos de simulación, necesarios para una eficaz elaboración de índices.

ALTHAUS, R. L., SOSA, J., GAPEL, C., SCAGLIONE, L., MOREYRA, E. & CORAZA, M. 2001 LECHE Y CALOSTRO DE OVEJAS CORRIEDALE: COMPOSICIÓN QUÍMICA Y MINERAL 1 Revista FAVE 15 (1): 7-13. Interesante obra introductoria para el conocimiento de la calidad de la leche ovina.

BAIN, I, VITEZICA, Z., SALGADO, E., DEFOSSÉ, A* FREY A. Y MARGUET, R. 2000 EFECTO DEL SISTEMA DE CRIANZA SOBRE EL CRECIMIENTO DE CORDEROS TEXEL X FRISONA Rev. Arg. Prod. Anim. Vol 20 Sup. 1 p. 281-282. Se toca um tema de gran importância que se debe encarar para sostener la rentabilidad de la actividad. BAIN, I.; SALGADO, E.; CASTRO, R. IGLESIAS, R. 2002 PRODUCCIÓN DE LECHE EN OVEJAS CRUZAS (FRISONA X TEXEL). EFECTO DEL NÚMERO DE PARTO SOBRE LA PRODUCCIÓN Revista Argentina de Producción Animal � Vol. 22 (1) Pag: 352-353 Igual comentário que el anterior, son los temas que más interesan sobre los que se investigue. BLAXTER, H. 1970. METABOLISMO ENERGÉTICO DE LOS RUMIANTES. Ed. Acribia. Zaragoza. Obra clásica imprescindible para el conocimiento de las caracteríticas del metabolismo de la oveja.

CANNAS, A. 2004. NUTRITION OF THE DAIRY EWE. Isstituo di Zootecnica, University of Sassari. Italy. Excelente compendio de nutrición ovina.

CASTRO Jimeno & REBOLLAR PG 2003. INTERACCIÓN NUTRICIÓN-REPRODUCCIÓN EN OVINO DE LECHE.1 Departamento de.Producción Animal,EUITA. Facultad de Veterinaria,UCM.3 Consultas y Servicios Agroalimentarios,S.L.

COX,N.M.,STUART,M.J.,ALTHEN,T.G.,BENNET,W.A.& MILLER,H.W. 1987 JOURNAL OF ANIMAL SCIENCE.64:507-516. Importante para el conocimiento de la tecnología externa.

DIEZ,P.;MANTECON,A.R.;VILLADANGOS,B.;SERRANO,E.& LAVIN,P. 2001 .ITEA 22:424-426. Se trata de uno de los profesionales más consultados por los inversores argentinos

Marcelo Bettinotti

104FORBES,J.M.1995. VOLUNTARY FOOD INTAKE AND DIET SELECTION IN FARMS ANIMALS .CAB International.Oxon,pp:186-204. Obra indispensable para la realización de modelos de simulación.

GENTY R. 1982. MACHINE MILKING PERFORMANCE OF DORSETT EWES. INRA. 122-131. TRabajop necesario para establecer la posibilidad de ordeñe mecánico eficiente.

GEORGOUDIS A.G., GABRllLlDlS G.H., PAPADOPOULOS Th. 1997.PREDICTION OF THE LACTATION YIELD IN DAIRY SHEEP USING A TEST-DAY ANIMAL MODEL, ELECTRONIC IDENTIFICATION OF ANIMALS AND AUTOMATED DATA COLLECTION. CHALKlDlKl AGRICULTURAL RESEARCH STATION NATIONAL AGRICULTURAL RESEARCH FOUNDATION THESSALONIKI GREECE. Igual comentario

FORCADA,F.,ABECIA,J.A.& SIERRA,I. 1992 SMALL RUMINANT Resume.8:313-324. Se describe la actividad en el exterior

CHEMINEAU P.,BLANC A.,CARATY G.,BRUNEAU P.& MONGET P.1999 INRA PRODUCCION ANIMAL.:12,217-223. Igual comentarios,

LANGFORD C.M.; DAWE S.T. 1988. DAIRY SHEEP. Proceeding Australian of Animal Breed and Genetic. Artículo de gran utilidad y vigencia.

HAENLEIN. GEORGE F. W.. 2003. NUTRITIONAL VALUE OF DAIRY PRODUCTS OF EWE AND GOAT MILK. University of Delaware. Obra para el conocimiento del producto.

MARKETING,LOGÍSTICA Y COMERCIALIZACIÓN

ÁLVAREZ DEL BLANCO, R. 1998. CALIDAD PERCIBIDA: MOTOR DEL VALOR DE LA MARCA. MBA. Buenos Aires. Obra clásica de marketing, útil para estudiar la conducta a seguir con un producto signo de interrogación.

CAPPELLINI, O. 1997. EL MERCADO MUNDIAL DE QUESOS. Revista Industria Lechera Nº 709. Este trabajo tiene la virtud de haber previsto los puntos sobre los que se recuperó la crisis de la actividad lechera vacuna luego de la devaluación del real en Brasil.

HORWARD J.A..1999. EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING. Galerna. Buenos Aires. Obra clásica de marketing.

MC CORMICK Mercedes & YASKY, Marcelo. 2000. EL CONSUMO DE QUESOS EN NSE ALTO EN LA CIUDAD DE BUENOS AIRES Y EVALUACIÓN DE PRUEBA DE QUESO DE OVEJA. CEAgro. UNLZ

Marcelo Bettinotti

105MC CORMICK Mercedes, BORRA Gustavo, PEÑA Sabrina & LYNCH, Gloria. 2003. EL TAMBO OVINO EN ARGENTINA. Facultad de Ciencias Agrarias - Universidad Nacional de Lomas de Zamora. www.sagpya.gov.ar. Estos trabajos todavía no han sido superados

COOK S. 2005. MARKETING OF SHEEP MILK. PROBLEMS FACED BY PROCESSORS. Carr Valley Cheese Company, Inc. La Valle, Wisconsin. USA. Artículo que permite visualizar los problemas que aparecerán en el futuro cuando la actividad esté consolidad en Buenos Aires.

MOORE, Santiago. 2003. PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CORDEROS. Difusión ganadera. Buenos Aires.

RUIZ MANTECÓN,A: 1999. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN DE LECHE EN RUMIANTES MENORES. Revista Argentina de Producción Animal.. 219-226

SACHNAARS. 1999. ESTRATEGIAS DE MARKETING. Díaz de Santos. Argentina.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

BETTINOTTI, MARCELO, COOK, HORACIO. 1985. RENTABILIDAD DE OVINA EN COMBINACIÓN CON TRIGO, EN LOS CHOLES DE COOK. Revista de la Corriedale. Se trata de um artículo que en su momento fue utilizado como argumento para frenar la liquidación de la década del 80 en Buenos Aires. CAMBERO MUÑOZ. PEDRO. 2001. CUADERNO DE MANEJO DE OVINOS. www.cajaduero.es/sectores/agroalimentario/servicios/publicaciones/publicaciones01.asp. Este cuaderno es de gran claridad como para ser adaptado a las condiciones nacionales.

CHIVILÓ César Omar. 2003. PRODUCCIÓN DE OVINOS PARA CARNE Y LECHE. Manuscrito. El autor es un consultor de gran experiencia en el manejo ovino en la Patagonia.

GANZÁBAL A & MONTOSI, 1991. PRODUCCIÓN DE LECHE OVINA, SITUACIÓN ACTUAL DE LA PRODUCCIÓN MUNDIAL. INIA. Uruguay. Obra histórica para conocer os paradigmas que se deben modificar

GANZÁBAL,A. 1999. EVOLUCIÓN PRODUCTIVA Y TECNOLÓGICA DE LA LECHERÍA OVINA EN URUGUAY. Revista Argentina de Producción Animal.. 213-217 Sirve para observar la evolución del autor

GONZÁLEZ C & VIZCAYA R, 1993. PRODUCCIÓN DE LECHE OVINA. Unicornio Centro Editor. Único libro nacional sobre el tema que merecería ser revisado por los autores.

Marcelo Bettinotti

106INTA ESTACION EXPERIMENTAL AGROPECUARIA MERCEDES, CORRIENTES, ARGENTINA 2001 ALGUNOS FACTORES A TENER EN CUENTA EN ELMANEJO DEL OVINO EN SISTEMAS MIXTOS EXTENSIVOS Noticias y Comentarios Nº 356 Interesante trabajo sobre la combinación de vacunos y ovinos.

QUEYRAT, E. 1978. LOS BUENOS QUESOS ARGENTINOS. HACHETTE. Buenos Aires.

RISSO D. F., MONTOSSI F., CUADRO R., DE BARBIERI I., ZARZA A. Y URRESTARAZU A. 1999 RECRÍA DE VAQUILLONAS y PRODUCCIÓN DE LANA FINA, SOBRE UN MEJORAMIENTO DE CAMPO EN SUELOS SOBRE BASALTO Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (INIA), E. E. del Norte, R5 km 386, Tacuarembó; Uruguay;

THOMAS. David L 2003. DAIRY SHEEP BASICS FOR BEGINNERS Department of Meat and Animal Science. University of Wisconsin-Madison

RUIZ MANTECÓN,A: 1999. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DE LECHE EN RUMIANTES MENORES. Revista Argentina de Producción Animal. 205-211.

ROGAN I & GRANT T. Dairy Sheep. 2001. COMMERCIAL SCALE MANAGEMENT & BREEDING PROCEDURES ; PRODUCTION OF SHEEPMILK POWDER. Rural Industries Research and Development Corporation. Australia.

WELKERLING, PETER & CHRISTIANE. 2002. SHEEP DAIRY COSTS OF PRODUCTION. MANITOBA. CANADA.

ANTECEDENTES ANDRÉ M. 1991. LECHE OVINA PATAGÓNICA. Simposio de Producción Animal AAPA. Tandil. Interesante para conocer los paradigmas con que se inició la actividad y las fantasías que se creaba alrededor de ella.

FRANÇAISE, R. 1997. TAMBO OVINO. FRISONAS. 54-57 Se describe un tambo hoy desaparecido, en la que aparecen las causas que lo llevarían al cierre.

JOANDET, Guillermo Edgardo. 1992. ESTABLECIMIENTO DE UNA MAJADA FRISONA Y TAMBO OVINO. Manuscrito. Artículo inédito de gran practicidad por uno de los pioneros en la actividad.

ROJAS P. 1987. TAMBO OVINO. Chacra. 84-87 Se trata de uno de los pioneros y uno de los que se encontraron con problemas de abastecimiento insoluble.

Marcelo Bettinotti

107GENERALES

CLERI CARLOS. 1998. ESTRATEGIA DE ALIANZAS E INTEGRACIÓN ECONÓMICA. Ed. Macchi. Buenos Aires. Obra de gran utilidad para el análisis de modalidades de cooperación empresaria respetando la cultura local.

DURÁN, R. 2004 TABLERO DE COMANDO. Una herramienta para el control de Gestión de Empresas Agropecuarias. Buyatti. Librería Editorial. Tiene la virtud de ser una aplicación a un caso local de Bahía Blanca.

ENRIQUEZ CABOT, Juan. 2004. LA ARGENTINA Y EL MUNDO. Congreso de AACREA. Disertación importante por la ubicación del país en la globalización actual.

FARINA, ELIZABETH Y OTROS, 1999. "O AGRIBUSINESS DO LEITE NO BRASIL": El parecido entre Brasil y Argentina es notable y aparece claro en este trabajo.

GAVIDIA R & TOMASINI. L. 1997. PRINCIPIOS DE MICROECONOMÍA. Orientación Gráfica Argentina. Buenos Aires. Obrita que permite elaborar modelos para establecer la escala adecuada.

GINGINS, M. 2005. MEDIO AMBIENTE Y CADENAS DE VALOR. Informe preliminar. Una manera de analizar los sistemas en la que el impacto ambiental es de importancia primordial.

HARVARD BUSINESS REVIEW. 1994. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Ediciones Deusto. Buenos Aires. Argentina. Obra imprescindible para organizar una transmisión de conocimiento eficaz.

IMAZ, J. L . de. 1965. LOS QUE MANDAN. EUDEBA: Obra clásica para el conocimiento de nuestra idiosincrasia

KAPLAN, Robert A. & NORTON. David: 2000. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORED). Barcelona: Gestión 2000.

KAPLAN, Robert A. & NORTON. David: 2001. CÓMO IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORED). Barcelona. Gestión 2000. Se explica en ambas obras con gran claridad los pasos para la elaboración del tablero de mando.

LIMA NOGUEIRA, A. 2002. SUBSISTEMAS AGROINDUSTRIAIS ESTRITAMENTE COORDENADOS: UMA CONTRIBUÇAO METODOLOGICA. Programa de Estudos dos Negócios dos Sistemas Agroindustriais da Universidade de Sao Paulo. Excelente estúdio aplicable a nuestra realidad.

Marcelo Bettinotti

108MARTINEZ FERRARIO, Eduardo. 1993. ESTRATEGIA Y ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA. Ed. Troquel. Buenos Aires. Libro de consulta clásico

MARGENES AGROPECURIOS. REVISTA. OCTUBRE DE 2005.

MINTZBERG H & QUINN J.B. 1993. EL PROCESO ESTRATÉGICO, CONCEPTOS, CONTEXTO Y CASOS. Prentice may. Méjico. Muy clarificador sobre las razones por la que se entra en un negocio.

NORTH, DOUGLAS 1984. ESTRUCTURA Y CAMBIO EN LA HISTORIA ECONOMICA: Alianza. . Madrid.

PETERSON, H. Christopher, 1997. LA EPISTEMOLOGIA DE LOS AGRONEGOCIOS: PARES, METODOS Y RIGOR. TRABAJO INVITADO FORO DE INVESTIGACIÓN DE AGRONEGOCIOS . Universidad de Missouri � Columbia

PORTER M. 2000. ESTRATEGIA COMPETITIVA. CECSA. Méjico.

POWELL Benjamín. 2003. LIBERTAD ECONÓMICA Y CRECIMIENTO. EL CASO DE IRLANDA. CATO Institute.

RODRÍGUEZ GONZÁLEZ, R: 2003. EL DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EMPRESAS AGRARIAS. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. 1-17

RODRÍGEZ RUIZ, O: 2003. INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL: CONCEPTO Y ELABORACIÓN. Congreso Internacional y Virtual de Intangibles. Madrid.

WEBER , MAX 2004 ÉTICA PROTESTANTE. Ed grafico. Buenos aires.

WILLIAMSON,O: 2003. LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL: UNA MIRADA INSTROSPECTIVA Y HACIA EL FUTURO. PAA.

ZYLBERSZTAJN D & FARINA E. 1999. STRICTLY COORDINATED FOOD- SYSTEMS: EXPLORING THE LIMITS OF THE COASIAN FIRM. International Food Agribusiness Management Review. 249-265. 3 01

ENTREVISTAS PERSONALES BELAUSTEGUI, CARLOS. 2002. Ex productor de leche y quesos de oveja Azul. PBA.

DOMINGUEZ PEDRO. 2004. Productor lechero ovino de Las Flores. ELIZALDE EDUARDO. 2003. Productor lechero ovino de Mercedes. PBA

Marcelo Bettinotti

109FENOGLIO Daniel. 2003. Presidente de La Coloradita. Sierra de los Padres.

GARCÏA, EMILIO. 2004. Productor lechero ovino de Ezeiza. PBA HAERTENCK. Guillermo. 2003. Presidente de Quesos La Capilla.

IMPOSTI, JORGE 2005 Productor lechero ovino de Magdalena. PBA JOANDET, GUILLERMO. 2003. Presidente de COFA

MARTÍNEZ, EDUARDO. 2003. Ex Coordinador de la Ex Cuenca Lechera de Benito Juárez. PBA PETIT. L. 2002. . Ex productor de leche y quesos de oveja Mercedes. PBA.

SOLANET, CARLOS: 2005. Reserva 8. INTA Balcarce,. ZURRO EDUARDO. 2003. Coordinador de la Cuenca lechera de Las Flores.

RELEVAMIENTO EN COMERCIO

SUPERMERCADOS: DISCO, CARREFOUR, ALCORTA Y MAR DEL PLATA, NORTE, TOLEDO BALCARCE Y MAR DEL PLATA, COOOPERATIVA OBRERA AZUL Y BAHÍA BLANCA. BUENOS AIRES QUESERÍAS. AL QUESO QUESO, VALENTI, BENAVÍDEZ Y OTRAS DE MENOR ENVERGADURA.

PÁGINAS DE INTERNET CONSULTADAS

http://www.fundacionpellegrini.org.ar/bio_cp.htm www.cajaduero.es/sectores/agroalimentario/servicios/publicaciones/publicaciones01.asp http://www.walmart.com/search/search-ng.do?search_constraint=103468&search_query=cheese&ic=24_0&Continue.x=26&Continue.y=0 http://www.maa.gba.gov.ar/agricultura_ganaderia/ovinos2.html http://www.bancomundial.org/regiones.html http://www.carrefour.es/hipermercados/ofertas/index.html, http://www.elcato.org/publicaciones/desarrollo-index.html http://www.sagpya.gov.ar/ GANADERIA, OVINOS, http://www.mapa.es/es/ganaderia/ganaderia.htm http://www.aapa.org.ar/ http://www.inta.gov.ar/ediciones/idia/idia.htm http://www.indec.gov.ar/Censo Económico Nacional http://www.ine.es/inebase/menu6_agr.htm http://www.fao.org/es/spanish/index_es.htm https://www.elcorteingles.es/supermercado/secciones/entrada/noIdentificado.asp http://www.alquesoqueso.com/productos.php?palabra=oveja

Marcelo Bettinotti

110

Mar

celo

Bet

tinot

ti

111

AN

EX

O I

Tod

o Q

ueso

s

2004

20

03

2002

20

01

2000

19

99

1998

Ela

bora

ción

to

nela

das

378.

347

332.

293

379.

677

430.

956

452.

597

454.

429

426.

873

Exi

sten

cias

(1)

tone

lada

s -3

.785

-4

.585

-5

.066

47

1 -4

.457

2.

281

-341

Con

sum

o re

al (2

) to

nela

das

348.

948

315.

189

360.

028

418.

709

440.

380

438.

454

408.

380

Con

sum

o pe

r ca

pita

K

g. /

hab

9,13

8,

32

9,60

11

,27

11,9

7 12

,05

11,3

4

Exp

orta

ción

to

nela

das

34.8

23

23.1

72

25.6

77

17.4

94

24.6

03

22.3

34

18.9

46

Tota

l us$

exp

orta

dos (3

) m

iles

87.3

83

53.4

90

53.9

35

49.2

74

58.3

88

53.7

40

59.7

60

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

2,51

2,

31

2,10

2,

82

2,37

2,

41

3,15

Impo

rtac

ión

tone

lada

s 1.

638

1.48

4 96

2 5.

718

7.92

9 8.

639

5.85

7

Tota

l us$

impo

rtado

s (3)

mile

s 3.

935

3.29

6 2.

362

16.6

68

21.4

22

22.5

29

18.7

77

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

2,40

2,

22

2,45

2,

92

2,70

2,

61

3,21

Pobl

ació

n m

illon

es h

ab

38,2

3 37

,87

37,5

2 37

,16

36,7

8 36

,40

36,0

1

Mar

celo

Bet

tinot

ti

112

Que

sos P

asta

Dur

a

2004

20

03

2002

20

01

2000

19

99

1998

Ela

bora

ción

to

nela

das

52.4

50

46.8

11

51.1

85

59.1

79

62.9

54

60.3

15

60.4

78

Exi

sten

cias

(1)

tone

lada

s -3

.176

-3

.419

-1

.055

52

3 -1

.645

1.

536

-1.0

87

Con

sum

o re

al (2

) to

nela

das

45.3

75

40.6

86

43.5

98

51.0

16

56.5

71

51.5

40

50.9

77

Con

sum

o pe

r ca

pita

K

g. /

hab

1,19

1,

07

1,16

1,

37

1,54

1,

42

1,42

Exp

orta

ción

to

nela

das

10.3

67

9.61

9 8.

660

8.14

8 8.

556

7.62

6 8.

720

Tota

l us$

exp

orta

dos (3

) m

iles

33.9

34

29.1

29

26.4

91

29.5

02

29.9

59

27.5

94

33.0

34

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

3,27

3,

03

3,06

3,

62

3,50

3,

62

3,79

Impo

rtac

ión

tone

lada

s 11

6 74

19

50

8 52

8 38

7 33

2

Tota

l us$

impo

rtado

s (3)

mile

s 48

5 23

5 84

2.

118

2.08

1 1.

665

1.52

1

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

4,19

3,

16

4,55

4,

17

3,94

4,

31

4,58

Que

sos P

asta

Sem

idur

a

2004

20

03

2002

20

01

2000

19

99

1998

Ela

bora

ción

to

nela

das

110.

760

96.6

40

111.

058

129.

838

133.

305

137.

923

126.

902

Exi

sten

cias

(1)

tone

lada

s -1

.063

-3

48

-2.7

51

118

-2.4

21

1.47

9 14

2

Con

sum

o re

al (2

) to

nela

das

92.3

42

86.7

15

100.

387

125.

043

131.

194

131.

764

122.

436

Con

sum

o pe

r ca

pita

K

g. /

hab

2,42

2,

29

2,68

3,

37

3,57

3,

62

3,40

Exp

orta

ción

to

nela

das

19.6

62

10.7

18

13.4

73

7.10

3 8.

358

9.76

9 5.

901

Tota

l us$

exp

orta

dos (3

) m

iles

42.8

05

18.6

12

21.3

41

14.4

27

15.8

40

17.1

79

15.2

23

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

2,18

1,

74

1,58

2,

03

1,90

1,

76

2,58

Impo

rtac

ión

tone

lada

s 18

1 44

5 52

2.

426

3.82

6 5.

088

2.97

9

Tota

l us$

impo

rtado

s (3)

mile

s 55

4 99

2 13

3 6.

483

9.30

4 11

.623

8.

808

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

3,06

2,

23

2,59

2,

67

2,43

2,

28

2,96

Mar

celo

Bet

tinot

ti

113

Que

sos P

asta

Bla

nda

20

04

2003

20

02

2001

20

00

1999

19

98

Ela

bora

ción

to

nela

das

207.

358

182.

377

211.

029

231.

804

246.

241

248.

040

231.

758

Exi

sten

cias

(1)

tone

lada

s 45

9 -5

18

-911

23

1 -8

54

-1.3

72

646

Con

sum

o re

al (2

) to

nela

das

202.

990

180.

354

208.

510

230.

672

241.

117

246.

040

225.

784

Con

sum

o pe

r ca

pita

K

g. /

hab

5,31

4,

76

5,56

6,

21

6,55

6,

76

6,27

Exp

orta

ción

to

nela

das

4.08

9 2.

650

3.48

5 2.

136

7.57

8 4.

809

4.13

2

Tota

l us$

exp

orta

dos (3

) m

iles

9.30

1 5.

415

5.99

2 5.

048

12.3

00

8.55

5 10

.667

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

2,27

2,

04

1,72

2,

36

1,62

1,

78

2,58

Impo

rtac

ión

tone

lada

s 18

1 10

9 55

1.

234

1.60

0 1.

437

950

Tota

l us$

impo

rtado

s (3)

mile

s 60

1 33

9 19

1 3.

834

4.86

4 4.

701

3.85

5

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

3,32

3,

11

3,47

3,

11

3,04

3,

27

4,06

Mar

celo

Bet

tinot

ti

114

Que

so F

undi

do

20

04

2003

20

02

2001

20

00

1999

19

98

Ela

bora

ción

to

nela

das

7.78

0 6.

465

6.40

6 10

.135

10

.097

8.15

17.

735

Exi

sten

cias

(1)

tone

lada

s -5

-3

00

-349

-4

01

463

638

-42

Con

sum

o re

al (2

) to

nela

das

8.24

0 7.

434

7.53

2 11

.978

11

.497

9.11

09.

182

Con

sum

o pe

r ca

pita

K

g. /

hab

0,22

0,

20

0,20

0,

32

0,31

0,

25

0,26

Exp

orta

ción

to

nela

das

704

186

59

108

112

130

193

Tota

l us$

exp

orta

dos (3

) m

iles

1.34

2 33

4 11

1 29

6 28

9 41

3 83

6

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

1,91

1,

79

1,87

2,

75

2,59

3,

17

4,33

Impo

rtac

ión

tone

lada

s 1.

160

856

837

1.55

0 1.

975

1.72

71.

596

Tota

l us$

impo

rtado

s (3)

mile

s 2.

295

1.73

1 1.

953

4.23

4 5.

173

4.54

04.

593

Prec

io p

rom

edio

us

$ / K

g.

1,98

2,

02

2,33

2,

73

2,62

2,

63

2,88

(1

) Exi

sten

cias

= E

xist

enci

a Fi

nal -

Exi

sten

cia

Inic

ial

(2) C

onsu

mo

real

= E

labo

raci

ón +

Impo

rtaci

ón -

Expo

rtaci

ón �

Exi

sten

cias

(3

) Val

or F

OB

Mar

celo

Bet

tinot

ti

115

AN

EX

O II

CO

MPO

SIC

IÓN

DE

L PR

OD

UC

TO

PO

R P

AÍS

IND

ICA

DO

R

1999

20

00

2001

20

02

2003

A

rgen

tina

A

gric

ultu

ra,(%

del

PBI

) 4,

82%

5,

05%

4,

89%

10

,82%

11

,06%

PB

I per

cáp

ita U

$S

7.78

0 7.

690

7.21

0 4.

220

3.81

0 In

dustr

ia, (

% d

el P

BI)

28,2

9%

28,0

2%

27,0

4%

32,4

0%

34,8

1%

Com

erci

o en

bie

nes (

% d

el P

BI)

17,2

3%

18,1

2%

17,4

4%

34,0

0%

33,3

1%

Aus

tralia

Agr

icul

tura

,(% d

el P

BI)

3,22

%

3,74

%

4,24

%

2,92

%

.. PB

I per

cáp

ita U

$S

20.7

90

20.0

90

19.8

90

19.5

80

21.9

50

Indu

stria

, (%

del

PBI

) 26

,19%

25

,57%

25

,44%

25

,95%

..

Com

erci

o en

bie

nes (

% d

el P

BI)

31,0

6%

34,8

0%

34,4

5%

33,6

5%

37,0

5%

Irla

nda

A

gric

ultu

ra,(%

del

PBI

) 3,

97%

3,

78%

3,

47%

3,

29%

..

PBI p

er c

ápita

U$S

21

.810

23

.030

22

.930

22

.930

27

.010

In

dustr

ia, (

% d

el P

BI)

42,0

5%

42,3

6%

41,1

0%

41,5

3%

.. C

omer

cio

en b

iene

s (%

del

PBI

) 12

3,60

%

135,

57%

12

9,92

%

155,

56%

95

,05%

N

ueva

Zel

andi

a

Agr

icul

tura

,(% d

el P

BI)

7,32

%

8,96

%

.. ..

.. PB

I per

cáp

ita U

$S

14.7

40

13.7

00

13.4

40

13.4

50

15.5

30

Indu

stria

, (%

del

PBI

) 25

,51%

25

,09%

..

.. ..

Com

erci

o en

bie

nes (

% d

el P

BI)

46,5

6%

52,0

9%

51,9

8%

49,1

0%

44,0

5%

Banc

o M

undi

al

ww

w.w

bk.o

rg 2

004

Mar

celo

Bet

tinot

ti

116

EX

POR

TA

CIO

NE

S S

EG

ÚN

CO

MPL

EJO

S E

XPO

RT

AD

OR

ES,

EN

MIL

LON

ES

DE

DÓ

LA

RE

S

Com

plej

os e

xpor

tado

res

19

97

1998

19

99

2000

20

01

2002

20

03*

Mill

ones

de

dóla

res

T

otal

exp

orta

cion

es

26.4

30,9

26.4

33,7

23.3

08,6

26.3

41,0

26

.542

,725

.650

,629

.565

,8

Pri

ncip

ales

com

plej

os

22.0

98,8

21.9

32,9

18.8

59,7

21.3

64,1

21

.495

,721

.288

,025

.112

,7

C

ompl

ejos

ole

agin

osos

4.

730,

85.

554,

95.

028,

64.

870,

0 5.

408,

45.

884,

78.

020,

1

Com

plej

o so

ja

3.23

2,7

3.86

8,8

3.56

4,5

3.88

9,9

4.70

1,1

5.03

5,4

7.18

3,6

C

ompl

ejo

gira

sol

1.21

4,0

1.28

3,6

1.22

6,6

764,

7 54

8,0

724,

871

2,1

O

tros c

ompl

ejos

28

4,0

402,

623

7,5

215,

3 15

9,2

124,

412

4,4

Com

plej

os p

etro

lero

�

petr

oquí

mic

os

3.48

6,1

2.66

6,1

3.22

1,5

5.14

8,0

4.99

2,9

5.09

6,5

6.03

3,2

C

ompl

ejo

petró

leo

y ga

s 3.

015,

02.

224,

92.

681,

84.

355,

8 4.

228,

04.

229,

04.

941,

5

Com

plej

o pe

troqu

ímic

o 47

1,1

441,

253

9,7

792,

2 76

4,8

867,

51.

091,

7

Com

plej

os c

erea

lero

s 3.

318,

23.

305,

72.

195,

82.

590,

6 2.

593,

42.

300,

22.

552,

5

Com

plej

o m

aice

ro

1.37

1,4

1.36

8,2

837,

81.

042,

6 1.

012,

094

3,4

1.26

3,3

C

ompl

ejo

trigu

ero

1.56

2,9

1.48

0,2

1.05

2,4

1.27

7,6

1.35

3,5

1.17

6,2

1.08

0,4

C

ompl

ejo

arro

cero

20

4,9

236,

517

3,3

103,

7 77

,047

,956

,6

Otra

s exp

orta

cion

es c

erea

lera

s 17

9,0

220,

913

2,3

166,

7 15

0,9

132,

715

2,2

C

ompl

ejo

auto

mot

riz

3.19

6,8

3.45

3,6

2.05

9,1

2.40

0,5

2.35

0,1

1.93

8,5

1.77

5,4

Com

plej

os d

e or

igen

bov

ino

2.23

7,8

1.90

3,8

1.91

6,3

1.87

0,9

1.39

2,1

1.51

5,3

1.66

5,4

C

ompl

ejo

carn

e

923,

172

8,1

734,

869

9,2

262,

348

5,0

621,

0

Com

plej

o cu

eros

1.

021,

785

9,4

802,

284

8,5

844,

572

7,6

770,

7

Com

plej

o lá

cteo

29

2,9

316,

437

9,3

323,

2 28

5,3

302,

727

3,6

Com

plej

os f

rutih

ortíc

olas

1.

155,

31.

227,

099

8,6

874,

6 1.

020,

081

9,4

983,

1

Com

plej

o fr

utíc

ola

696,

164

8,4

617,

555

6,1

691,

555

4,4

709,

2

Com

plej

o ho

rtíco

la

459,

157

8,5

381,

131

8,6

328,

626

5,0

273,

9

Mar

celo

Bet

tinot

ti

117

C

ompl

ejo

pesq

uero

1.

035,

192

2,0

808,

883

8,1

956,

073

0,0

889,

5

C

ompl

ejo

side

rúrg

ico

912,

688

5,5

709,

688

2,8

953,

81.

093,

91.

061,

4

C

ompl

ejos

de

orig

en fo

rest

al

532,

948

8,7

433,

251

1,7

436,

649

8,1

621,

0

Com

plej

o ce

luló

sico

pap

eler

o 29

6,3

282,

125

0,4

326,

9 27

5,5

281,

033

9,4

C

ompl

ejo

mad

erer

o 12

1,7

98,6

87,2

89,0

76

,714

1,8

202,

3

Otra

s exp

orta

cion

es fo

rest

ales

11

4,9

108,

095

,595

,8

84,4

75,3

79,3

Com

plej

o c

obre

(1)

93,2

452,

743

0,9

336,

5 37

5,8

455,

047

3,7

C

ompl

ejo

alum

inio

26

7,7

218,

624

3,7

393,

1 34

3,7

365,

537

2,8

C

ompl

ejo

uva

262,

124

5,6

253,

825

7,6

235,

322

0,8

275,

1

C

ompl

ejo

taba

cale

ro

210,

115

3,7

197,

614

6,8

169,

815

6,4

162,

6

C

ompl

ejos

de

orig

en o

vino

18

6,6

114,

511

5,0

136,

4 13

7,2

149,

217

6,1

C

ompl

ejo

carn

e ov

ina

4,1

2,5

1,5

3,9

2,0

3,9

10,7

C

ompl

ejo

lane

ro,c

uero

s y p

iele

s 18

2,5

112,

111

3,4

132,

5 13

5,2

145,

416

5,4

Com

plej

os a

lgod

oner

os

473,

634

0,6

247,

410

6,3

130,

564

,550

,7

Com

plej

o ac

eite

de

algo

dón

47,1

41,4

18,8

14,1

17

,94,

52,

7

Com

plej

o al

godo

nero

text

il 42

6,5

299,

222

8,6

92,2

11

2,6

59,9

48,0

R

esto

exp

orta

cion

es

4.33

2,1

4.50

0,8

4.44

8,9

4.97

7,0

5.04

7,0

4.36

2,6

4.45

3,1

*Dat

os p

rovi

sorio

s fu

ente

IND

EC

Mar

celo

Bet

tinot

ti

118

Marcelo Bettinotti

119ANEXO III

EXPORTACIONES DEL COMPLEJO LÁCTEO, POR ZONAS ECONÓMICAS, SEGÚN COMPONENTES. AÑOS 1999 - 2003

(EN MILES DE DÓLARES) INDEC 2004

1999 Productos Total MERCOSUR NAFTA Unión

Europea Otras zonas

TOTAL 379.278 296.386 39.914 1.317 41.662 Leche fluIda 10.370 10.008 - - 361 Leche en polvo 288.880 248.024 8.642 798 31.417 Productos lácteos(1) 22.990 13.070 3.239 411 6.271 Quesos 57.038 25.284 28.034 108 3.613 (1)Incluye yogures, cuajadas, lactosuero, manteca y dulce de leche

Productos 2000 Total MERCOSUR NAFTA Unión

Europea Otras zonas

TOTAL 323.208 239.639 41.839 492 41.238 Leche fluIda 8.022 7.468 - - 554 Leche en polvo 230.423 187.691 10.614 - 32.118 Productos lácteos(1) 24.804 17.756 2.942 360 3.746 Quesos 59.960 26.724 28.284 132 4.820 (1)Incluye yogures, cuajadas, lactosuero, manteca y dulce de leche

Productos 2001 Total MERCOSUR NAFTA Unión

Europea Otras zonas

Total 285.322 109.661 77.598 426 97.637 Leche fluida 2.424 1.999 12 - 413 Leche en polvo 211.845 85.319 41.012 7 85.508 Productos lácteos(1) 21.657 9.404 4.640 419 7.195 Quesos 49.396 12.939 31.935 1 4.521

Productos 2002 Total MERCOSUR NAFTA Unión

Europea Otras zonas

TOTAL 302.700 128.238 46.096 965 127.400 Leche fluída 2.554 2.245 - - 309 Leche en polvo 225.274 103.233 6.853 147 115.041 Productos lácteos(1) 20.085 11.099 3.147 364 5.475 Quesos 54.787 11.662 36.096 454 6.575

Marcelo Bettinotti

120EXPORTACIONES DEL COMPLEJO LÁCTEO, POR ZONAS ECONÓMICAS, SEGÚN COMPONENTES. AÑOS 1999 - 2003

(EN MILES DE DÓLARES) INDEC 2004

Productos 2003* Total MERCOSUR NAFTA Unión

Europea Otras zonas

Total 273.618 57.201 57.785 1.435 157.197

Leche fluida 633 249 - - 384 Leche en polvo 201.211 44.571 17.503 478 138.658 Productos lácteos(1) 18.184 5.896 2.629 528 9.131 Quesos 53.589 6.485 37.653 429 9.023(1)Incluye yogures, cuajadas, lactosuero, manteca y dulce de leche

Comercio Exterior de Lácteos Organizado por Rubro y País 2003 / 2004 - Años Completos

Fuente SENASA

2003 2004 %Var 2004/2003 Exportaciones Ton 000

U$S U$S/To

nTon 000

U$SU$S/To

nTon 000

U$S U$S/Ton

Leches 125.083 218.271 1.745 199.846 410.433 2.054 60 88 18Argelia 29.310 52.924 1.806 55.227 116.443 2.108 88 120 17Venezuela 9.420 17.495 1.857 45.681 93.398 2.045 385 434 10Brasil 22.053 37.697 1.709 18.033 36.414 2.019 -18 -3 18México 10.138 14.365 1.417 16.815 33.559 1.996 66 134 41Chile 12.824 22.833 1.780 4.412 9.222 2.090 -66 -60 17Irak 3.961 7.669 1.936 6.212 13.497 2.173 57 76 12Congo, RDem/ ExZaire

3.937 6.737 1.711 6.514 12.917 1.983 65 92 16

Nigeria 2.880 4.690 1.628 5.066 9.612 1.897 76 105 17Paraguay 3.563 7.310 2.052 2.794 5.873 2.102 -22 -20 2Senegal 1.786 2.801 1.568 3.920 7.744 1.976 119 176 26Trinidad y Tobago 1.786 4.044 2.264 1.987 4.462 2.246 11 10 -1Níger 1.533 2.862 1.867 2.542 5.266 2.071 66 84 11Jordania 3.595 4.160 1.157 1.212 2.401 1.981 -66 -42 71Perú 610 1.293 2.118 2.487 5.198 2.090 307 302 -1Indonesia 2.000 2.804 1.402 1.700 3.252 1.913 -15 16 36Tailandia 50 84 1.685 3.061 5.933 1.938 6.022 6.942 15Bolivia 1.272 2.718 2.137 1.346 3.075 2.284 6 13 7Omán 925 1.090 1.179 1.440 2.972 2.064 56 173 75

Marcelo Bettinotti

121

Comercio Exterior de Lácteos Organizado por Rubro y País 2003 / 2004 - Años Completos

Fuente SENASA

2003 2004 %Var 2004/2003 Exportaciones Ton 000

U$S U$S/To

nTon 000

U$SU$S/To

nTon 000

U$S U$S/Ton

Rep. Dominicana 1.503 3.221 2.143 328 740 2.255 -78 -77 5Arabia Saudi 288 448 1.558 1.450 2.842 1.960 404 534 26Sudáfrica 959 1.341 1.399 1.014 1.936 1.910 6 44 37Angola 473 827 1.748 1.103 2.099 1.903 133 154 9Israel 1.021 2.010 1.970 361 771 2.136 -65 -62 8Haití 675 1.476 2.185 444 1.061 2.391 -34 -28 9Líbano 268 455 1.696 937 1.857 1.983 249 308 17Jamaica 30 76 2.552 1.091 2.190 2.007 3.566 2.784 -21Sierra Leona 355 763 2.150 614 1.366 2.224 73 79 3Emiratos Arabes Unid

75 126 1.682 950 1.868 1.966 1.167 1.381 17

Malasia 100 143 1.430 1.000 1.723 1.723 900 1.105 20Camerún 382 629 1.646 576 1.132 1.964 51 80 19Santa Lucía 427 987 2.309 319 774 2.426 -25 -22 5Otros(as) 6.882 12.193 1.772 9.209 18.836 2.045 34 54 15

Comercio Exterior de Quesos Organizado por Rubro y País 2003 / 2004 - Años Completos

Fuente SENASA

2003 2004 %Var 2004/2003 Exportaciones Ton 000

U$S U$S/To

nTon 000

U$SU$S/To

nTon 000

U$S U$S/Ton

Quesos 21.351 48.787 2.285 32.635 79.349 2.431 53 63 6Estados Unidos 6.739 20.203 2.998 7.212 22.944 3.181 7 14 6México 7.210 12.772 1.771 6.052 12.196 2.015 -16 -5 14Rusia 411 799 1.947 5.754 12.350 2.146 1.301 1.445 10Chile 2.258 4.405 1.951 3.457 7.418 2.145 53 68 10Brasil 2.064 4.909 2.379 1.679 4.646 2.767 -19 -5 16Croacia 94 183 1.947 2.624 5.743 2.188 2.692 3.038 12Corea del Sur 53 108 2.032 1.626 3.779 2.324 2.969 3.409 14Paraguay 524 1.267 2.417 608 1.546 2.544 16 22 5Perú 539 1.153 2.139 632 1.444 2.287 17 25 7Japón 108 363 3.346 379 1.069 2.820 250 195 -16Cuba - - - 613 1.389 2.266 * * *Canadá 87 271 3.119 232 663 2.850 167 144 -9Marruecos 243 376 1.550 151 369 2.453 -38 -2 58Otros(as) 1.020 1.977 1.939 1.617 3.794 2.346 59 92 21

Marcelo Bettinotti

122Comercio Exterior de Otros lácteos Organizado por Rubro y País 2003 / 2004 - Años Completos

Fuente SENASA

2003 2004 %Var 2004/2003 Exportaciones Ton 000

U$S U$S/To

nTon 000

U$SU$S/To

nTon 000

U$S U$S/Ton

Otros Lácteos 22.014 24.929 1.132 35.698 50.334 1.410 62 102 25Brasil 8.887 7.010 789 12.275 10.756 876 38 53 11México 1.062 3.643 3.431 4.060 10.810 2.662 282 197 -22Chile 2.504 3.471 1.386 3.682 4.276 1.161 47 23 -16Japón 880 2.278 2.590 2.012 5.125 2.547 129 125 -2Estados Unidos 565 628 1.111 2.350 4.652 1.980 316 641 78Israel 557 1.660 2.983 439 1.319 3.005 -21 -21 1Canadá 70 103 1.462 1.357 2.103 1.549 1.835 1.950 6Uruguay 700 470 672 1.857 1.386 747 165 195 11Perú 653 826 1.265 878 954 1.087 34 15 -14Siria 1.089 641 589 1.540 970 630 41 51 7Holanda - - - 501 934 1.863 * * *Viet Nam 1.386 802 579 40 25 633 -97 -97 9Alemania 12 20 1.604 426 806 1.892 3.403 4.034 18Paraguay 364 323 888 536 501 935 47 55 5Arabia Saudi 82 285 3.491 148 533 3.606 81 87 3Francia 2 3 1.550 389 719 1.848 * * 19Colombia 460 361 783 134 241 1.795 -71 -33 129Gran Bretaña 155 267 1.722 166 293 1.765 7 10 2Rep. Dominicana 166 411 2.475 60 87 1.439 -64 -79 -42Corea del Sur 117 159 1.364 171 327 1.908 47 106 40China 103 68 662 100 410 4.100 -3 502 519Thailandia 373 219 588 327 239 733 -12 9 25España 108 175 1.621 167 256 1.529 55 46 -6Otros(as) 1.721 1.107 643 2.080 2.611 1.256 21 136 95

Marcelo Bettinotti

123

ANEXO IV

LECHE DE VACA, OVEJA, CABRA Y BUFALA: Datos de cantidad producida de diferentes países del mundo, 2002 (miles de toneladas)

Países Leche de vaca Leche de oveja Leche de cabra Leche de búfala

MUNDO 502.989 7.234 11.281 70.479

PAISES DE EUROPA

Unión Europea 121.762 2.309 1.627 143

Alemania 27.874 � 25 �

Austria 3.292 7 17 �

Bélgica-Luxemburgo 3.740 � � �

Dinamarca 4.590 � � �

España 6.023 419 462 �

Finlandia 2.532 � � �

Francia 25.197 257 536 �

Grecia 831 710 450 �

Holanda 10.842 � � �

Irlanda 5.368 � � �

Italia 11.335 820 108 143

Portugal 2.043 97 30 �

Reino Unido 14.869 � � �

Suecia 3.226 � � �

Fuente: FAOSTAT 2004

Países con Solicitud de Adhesión L de vaca L de oveja Lde cabra L de búfala

Bulgaria 1.306 93 105 4

Chipre 144 24 40 �

Eslovaquia 1.198 11 13 �

Marcelo Bettinotti

124

Eslovenia 706 � � �

Estonia 607 � 1 �

Hungría 2.130 33 10 �

Letonia 811 � 2 �

Lituania 1.771 � � �

Polonia 11.873 1 � �

República Checa 2.729 1 10 �

Rumania 4.637 268 � �

Turquía 7.491 657 210 51

OTROS PAISES DEL MUNDO

Argentina 8.500 � � �

Australia 11.620 � � �

Brasil 22.315 � 138 �

Canadá 7.964 � � �

Estados Unidos 77.248 � � �

Islandia 111 � � �

Japón 8.385 � � �

Méjico 9.658 � 146 �

Noruega 1.554 � 21 �

Nueva Zelanda 13.866 � � �

Fuente: FAOSTAT 2004

Marcelo Bettinotti

125LECHE DE OVEJA EN ESPAÑA

Serie histórica de la producción y valor Producción Consumo Consumo Precio medio Valor

Años Total humano industrial percibido por (millones (millones (millones los ganaderos (miles de euros) de litros) de litros) de litros) (euros/100litros)

1985 224,6 5,4 219,2 57,1 128.184 1986 245,0 5,8 239,2 63,6 155.700 1987 233,1 2,8 230,3 47,4 110.396 1988 263,3 2,1 261,2 56,7 149.321 1989 275,8 2,2 273,6 70,0 192.927 1990 319,7 2,1 317,6 70,4 225.192 1991 (1) 306,6 1,2 305,4 65,0 199.288 1992 305,5 0,7 304,8 65,1 198.977 1993 334,3 0,7 333,5 68,6 229.196 1994 294,3 � 294,3 76,2 224.299 1995 226,1 0,2 225,9 81,4 184.023 1996 303,4 0,2 303,2 77,8 235.939 1997 326,4 0,2 326,2 76,7 250.470 1998 342,2 0,3 341,9 78,6 269.094 1999 349,3 0,3 348,9 79,1 276.178 2000 392,0 0,7 391,3 78,7 308.538 2001 394,2 0,2 394,0 79,6 313.927 2002 406,5 0,1 406,3 77,9 316.640 (1) Revisión metodológica en 1991 que modifica la serie.

Fuente MAGPYA

ANEXO V PASAJEROS TRANSPORTADOS EN VUELOS INTERNACIONALES. AÑOS 1998-2002

Origen Destino 1998 1999 2000 2001 2002

Total general 6.528.49

66.352.99

26.800.17

0 5.857.20

5 4.610.21

6 Total de pasajeros embarcados 3.182.19

93.129.25

03.354.20

9 2.936.17

1 2.331.27

5Brasil 778.583 728.922 789.310 704.983 440.403Paraguay 71.951 73.513 65.258 49.105 44.417Uruguay 416.468 419.946 412.251 354.777 254.712Chile 411.310 435.702 426.653 362.710 411.013EE.UU. 547.734 521.987 587.733 447.392 345.348México 51.253 36.765 34.562 49.933 17.772Perú 67.785 37.711 37.114 62.166 87.521Resto de América

247.905 230.347 259.118 216.377 145.850

España 240.300 262.514 323.214 287.410 258.255Resto de Europa 288.312 333.396 358.704 328.041 284.735

Argentina

Resto del mundo 60.598 48.447 60.292 73.277 41.249

Marcelo Bettinotti

126 Total de pasajeros desembarcados 3.219.45

43.163.60

43.350.27

7 2.891.92

7 2.223.50

9Brasil 803.445 727.831 798.714 690.996 444.761

Paraguay 79.766 78.219 70.624 56.970 48.365Uruguay 419.479 412.206 415.422 352.399 264.737

Chile 429.160 467.220 442.933 379.752 414.713EE.UU. 525.194 526.359 572.701 437.122 297.167México 52.019 41.489 37.167 53.721 17.007

Perú 72.326 48.295 52.417 68.366 90.473Resto de América 249.115 233.403 253.208 212.199 159.633

España 239.868 259.575 295.498 246.040 198.316Resto de Europa 287.122 319.819 352.493 322.798 247.014Resto del mundo 61.960 49.188 59.100 71.564 41.323

Argentina

Pasajeros entre escalas en el exterior 126.843 60.138 95.684 29.107 55.432 Fuente: INDEC, en base a datos de la Secretaría de Transporte. Subsecretaría de Transporte Aerocomercial

ANEXO VI ECUACIONES UTILIZADAS (FUENTES AFRC Y NRC) Energía Neta EN = EM x k ENm Mcal/día = 0,064 PV 0,75 Energía Metabólica EM = %Dig x 3,608 Conversión Unidades 1cal = 4,184 julios Metabolicidad qm= EM / EB Corrección Por Lactancia CL = 1 + 0,018 ( L � 1) Nivel De Alimentación L = EM /EMm Eficiencia De Mantenimiento Km = 0,35qm + 0,503 Eficiencia De Lactación Kl = 0,35 qm + 0,420 Eficiencia Tejidos Gestación Kc = 0,133 Eficiencia Tejidos Lactancia Kf = 0,84 Eficiencia De Crecimiento Kf = 0,78 qm + 0,006 VE De Gan Machos Enteros EVg MJ/Kg. = 2,5 + 0,35 PV VE De Gan Machos Castrados EVg MJ/Kg. = 4,4 + 0,35 PV VE De Gan Hembras EVg MJ/Kg. = 2,1 + 0,35 PV VE De La Leche EVl MJ/kg=0,04194GB+0,051P+0,214La Gestación Log(Et)=3,322-4979 e-0,00643t Gestación Ec MJ/D= 0,25W(Et*0,07372 e-0,00643t)

Marcelo Bettinotti

127

ANEXO VII REFERENCIAS DE INDICES UTILIZADOS EN EL BSC

K = PAGO DE LA INVERSIÓN j = AÑOS DEL PROYECTO m = PRIMEROS AÑOS DEL PROYECTO n = VIDA ÚTIL DEL PROYECTO Rj = FLUJOS DE CAJA Cj = COBROS Pj = PAGOS i = TASA DE INTERÉS Q = RELACIÓN BENEFICIO / INVERSIÓN VAN = Σj=1

n *(Rj/(1+i)j)- Σ j=0m *(Kj/(1+i)j)

Q = VAN / Σ j=0m *(Kj/(1+i)j)

PLAZO DE RECUPERACIÓN = -K0- Σ j=0m Kj(1+i)j+Σj=1

n Rj(1+i)j

TIR= (Σj=1n R-K)/ (ΣnRn)

ANEXO VIII

TAMBOS Art 34 - Entiéndese por Tambos, los establecimientos que poseen animales de ordeño cuya leche se destina a abasto o industria, no considerándose como tal la tenencia de animales de ordeño cuya leche se destine al exclusivo consumo de su propietario en el sitio de su obtención. Esta circunstancia no exime a éste de las obligaciones que sobre sanidad animal e higiene general establece el presente, pudiendo intervenir la autoridad competente cuando lo considere necesario. Art 35 - Los tambos deben disponer de las siguientes secciones: 1. De ordeño. 2. De enfriamiento de la leche. 3. De separación de terneros. Art 36 - Se permite la disposición de las instalaciones de los tambos correspondientes al tipo denominado de manga siempre que satisfaga las condiciones que les correspondiere, exigidas por el presente. Art 37 - El local de ordeño propiamente dicho debe reunir las siguientes condiciones: 1. Tener una altura mínima de 3 m, con techo de tejas, cinc o fibrocemento u otro material apropiado, piso impermeable con pendiente suficiente hacia la cámara interceptora (estercolero), el que debe estar a un nivel más elevado que los terrenos circundantes. 2. Se mantendrán en condiciones de higiene. Art 38 - La leche debe filtrarse con filtros renovables, de mallas finas, de lienzo o algodón y enfriarse inmediatamente después o simultáneamente. El enfriamiento debe realizarse en la siguiente forma: 1. Mediante el sistema de cortina u otros aprobados por la autoridad competente. 2. Mediante piletas de agua con capacidad suficiente para contener la cantidad de tarros que comúnmente se utilice. Art 39 - El ordeño debe realizarse de conformidad a las siguientes normas: 1. El ordeñador debe lavarse prolijamente las manos antes del ordeño y no deberá humedecérselas con leche.

Marcelo Bettinotti

1282. Las mamas deben lavarse previamente al ordeño. 3. Se debe emplear balde de ordeño con abertura inclinada de 10 cm de ancho, abertura que se colocará debajo del pezón lo más cerca posible, para evitar el contacto de la leche con las impurezas del medio ambiente. 4. Las primeras emulsiones de leche no deben ser recogidas. Art 40 - Sin perjuicio de lo establecido por las leyes de policía sanitaria animal, en forma gradual y de conformidad a las exigencias de orden sanitario y demográfico, se procederá a la investigación sistemática de la brucelosis y tuberculosis en las unidades lecheras de los tambos y se realizarán estadísticas e morbilidad, emplazándose a sus propietarios para el retiro de los animales enfermos. Paralelamente se procederá a la vacunación de los animales en la forma que al efecto establezca la autoridad sanitaria competente. Art 41 - En las zonas o distritos en los cuales se hubiere iniciado la acción directa de profilaxis en tambos establecida en el artículo precedente, la autoridad sanitaria podrá prohibir a los propietarios la introducción a los tambos de las unidades bovinas que no hubieren sido previamente examinadas y declaradas exentas de brucelosis, tuberculosis y mamitis infecciosa por los funcionarios técnicos oficiales. En los tambos será obligatoria la vacunación anticarbunclosa. Art 42 - Se prohibe mezclar en el tambo la leche ordeñada por la tarde con la obtenida en horas de la mañana. Se prohibe la entrega o el transporte de leche a establecimientos no autorizados por autoridad competente. Art 43 - Los tambos deben disponer de provisión de agua potable y de los medios adecuados para la limpieza del establecimiento. Art 44 - En caso de no existir estercoleros convenientemente construidos, con cierre hermético, será obligatorio extraer diariamente el estiércol y demás residuos, trasladándolos a una distancia de 50 m del local de ordeño, tomándose la medidas necesarias para evitar la propagación de las moscas. Art 45 - La falta de higiene en el establecimiento y en las manipulaciones determinará la ineptitud para el consumo de la leche producida en el mismo. Art 46 - La autoridad competente habilitará y dispondrá de un Registro de Tambos, siendo obligatoria la inscripción de los tambos en este registro. Art 47 - Las exigencias no esenciales que el presente establece para los tambos podrán ser reducidas por la autoridad competente cuando factores circunstanciales lo justificaren, sin perjuicio de la aplicación progresiva de todas las disposiciones.

Marcelo Bettinotti

129

ANEXO IX Art 85 - Se entiende por Quesería, aquellos establecimientos donde se elaboran quesos, los que deben disponer de las siguientes secciones: 1. Plataforma de recepción de leche 2. Local de higienización 3. Local de pasteurización de leche, en los establecimientos cuyos productos fueren estacionados por un término inferior a 60 días 4. Local de elaboración 5. Local de fermentos y cultivos 6. Saladeros 7. Depósito de maduración 8. Cámara frigorífica para estacionamiento de quesos de pasta blanda o semidura 9. Laboratorio 10. Sala de máquinas 11. Local de quesos reelaborados cuando se efectúen estas operaciones Art 86 - La autoridad competente fijará las maquinarias e instalaciones de que deberán disponer las dependencias mencionadas, así como de los equipos y elementos necesarios con que deberá contar el laboratorio. Art 87 - La sala de fermentos y cultivos deberá ser independiente y dispondrá de instalaciones adecuadas para la preparación, propagación y conservación de los mismos. Art 88 - Los saladeros deberán estar dotados de piletas construidas de mampostería, con revestimiento de cemento alisado y de estanterías, cuya capacidad estará de acuerdo con la producción normal del establecimiento. Art 89 - Los depósitos de maduración de quesos deberán estar dotados de estanterías necesarias y de convenientes sistemas de ventilación, a efectos de conseguir una temperatura ambiente y estado higrométrico adecuado a la maduración del tipo de queso depositado. Esta dependencia estará exceptuada de la obligación de poseer zócalos impermeables, y sus estanterías deberán ser construidas con maderas cepilladas y estar situadas a una distancia suficiente para evitar que los quesos depositados toquen la pared, debiendo ser de ochenta centímetros la distancia mínima entre una y otra estantería. Art 90 - La leche que se recibe en las queserías deberá reunir las condiciones que se establecen para este alimento en el artículo 555. Art 91 - Para el tratamiento de la crema de leche y crema de suero de queso, obtenidas en las queserías, se observarán las siguientes normas: 1. El enfriado obligatorio e inmediato de la crema recién obtenida se hará en instalaciones adecuadas a tal finalidad. 2. La inmersión y conservación de los tarros con crema en piletas con agua a la menor temperatura posible, renovada continuamente (cuando no se disponga de cámaras frigoríficas). 3. Durante el enfriamiento de los tarros con crema en las piletas, deberán mantenerse destapados y cubiertas sus bocas con una malla metálica protectora contra insectos. 4. Los tarros que contengan crema deberán ser mantenidos en las piletas de enfriamiento o cámaras frigoríficas hasta el momento de su expedición o utilización. Art 92 - Todos los establecimientos industrializadores de leche deben estar situados a una distancia no inferior a 100 m de los criaderos o engordaderos de cerdos. Art 93 - Los establecimientos que traten o elaboren leche o cremas, tales como: leches homogeneizadas, leches concentradas, desecadas, etc, deben disponer de las siguientes secciones: 1. Plataforma de recepción de la leche o crema 2. Local de tratamiento o elaboración 3. Local de envasamiento 4. Depósito de productos envasados

Marcelo Bettinotti

1305. Depósito de materias primas 6. Depósito de envases vacíos 7. Local de higienización de envases 8. Sala de máquinas y calderas 9. Laboratorio Art 94 - En las dependencias mencionadas en el artículo anterior para establecimientos que elaboran productos lácteos, deberá disponerse de los equipos e instalaciones que apruebe al efecto la autoridad competente. Art 95 - La plataforma de recepción de leche y crema debe estar provista de techo, aislada del interior de la fábrica por paredes y puertas, y el material constitutivo de pisos y paredes debe permitir su adecuada limpieza. En este local sólo podrán instalarse: 1. Balanzas o tanques medidores para la leche o crema, que estarán dotados de un filtro eficiente y protegidos, en su parte abierta, por una malla tipo mosquitero, de material adecuado y desmontable. 2. Cañerías y bombas de conducción de esos productos. 3. Las máquinas lavadoras de tarros, piletas, bateas o cualquier otra instalación necesaria para la higienización de envases, podrán instalarse en la prolongación de la plataforma, siempre que esta sea suficientemente amplia. Art 96 - Las cámaras frigoríficas de los establecimientos de industrias lácteas debe satisfacer las siguientes condiciones: 1. Ser construidas de mampostería y material aislante, de acuerdo con las normas técnicas, y su interior revocado con cemento alisado. 2. Disponer de sistemas de ventilación que permitan la renovación de su ambiente, cuando fuere necesario. Deben disponer de sistemas de control de la temperatura y estado higrométrico. 3. Ser desinfectadas una vez al año, como mínimo, y su temperatura interior será la adecuada a las necesidades. Art 97 - Para la reserva de productos en las cámaras frigoríficas regirán las siguientes normas: 1. Podrán ser depositadas en forma sucesiva o simultáneamente los siguientes productos lácteos: 1. Leche, crema, manteca, dulce de leche, leches modificadas, leche condensada, leche en polvo, con la única limitación originada por las distintas temperaturas adecuadas a la conservación de cada uno de estos productos. 2. Leche y/o crema, con quesos, cuando los dos primeros productos constituyen la materia prima a emplearse en la fabricación de quesos. 3. Crema de suero de queso con queso. 4. Productos lácteos en envases herméticos con leche o crema o manteca o queso. 2. No podrán ser depositados en forma simultánea: 1. Manteca con quesos. 2. Leche o crema con quesos, cuando los primeros productos no constituyan la materia prima a utilizar en la fabricación de quesos. 3. Para el almacenamiento de leche, crema o manteca, en cámaras frigoríficas que se hubieren utilizado para la conservación de quesos, será imprescindible una previa desinfección, limpieza, aireación y desodorización adecuadas. Art 98 - El local de lavado de tarros debe satisfacer las siguientes condiciones particulares: 1. Poseer techo o tinglado, debiendo sus pisos ser de material impermeable, de adoquín de madera o de tablones de madera dura, siempre que en este último caso los desagües conduzcan las aguas servidas a un contrapiso impermeable. 2. Ser de fácil acceso para el estacionamiento simultáneo de varios vehículos.

Marcelo Bettinotti

1313. Estar provistos de un buen sistema de eliminación de las aguas servidas, que asegure su rápida evacuación y evite retenciones de agua frente al lavadero, patios adyacentes al mismo, o demás dependencias del establecimiento. 4. Poseer abundante provisión de agua fría y caliente y utilizar mangueras para el enjuague interior y exterior de los tarros. 5. Poseer, además, los equipos, útiles y maquinarias que al efecto fije la autoridad competente. Art 99 - Las aguas servidas de establecimientos de industrias lácteas, antes de su tratamiento y eliminación, deberán pasar por una cámara interceptora de grasas, de adecuada capacidad, construida con materiales impermeables y provista de tapa de cierre hermético, debiendo esta cámara ser limpiada y desinfectada periódicamente. Art 100 - La eliminación de las aguas servidas se efectuará en las ciudades en que existan servicios sanitarios, en la forma que preceptúe la autoridad competente; en los demás casos, se eliminarán por conductos cerrados de material, de una longitud no inferior a 50 m del lugar más próximo a la planta industrial. Desde esa distancia desembocarán en cámaras sépticas de adecuada capacidad o en cualquier instalación que tienda al tratamiento de las aguas servidas. Desde ahí seguirán por conductos cerrados o abiertos, hasta una distancia no menor de los 100m del lugar más próximo a la planta industrial, donde podrán desembocar en bajos cauces naturales, debiendo evitarse en todo momento las retenciones en su curso y las contaminaciones a las napas telúricas de consumo. Art 101-Los establecimientos de industrias lácteas que posean instalaciones para explotación de cerdos, conejos y aves de corral, deberán tener sus alambrados, potreros, construcciones e instalaciones en general, ya sean éstas para uso continuo o periódico, de acuerdo con las siguientes condiciones: 1. Ubicadas a una distancia no menor de 100 m del lugar más próximo a la planta industrial que se dedique a la explotación de cerdos, y de 50 m la que se dedique a explotaciones de conejos y aves de corral. Tratándose de fábricas de manteca, se duplicará esta distancia. 2. Orientadas en forma tal, que las emanaciones propias de esa explotación no sean percibidas en el establecimiento. A tal efecto se tendrá en cuenta la dirección de los vientos predominantes en esa zona, en épocas de verano. 3. Alejadas a una distancia no menor de los 50 m de las habitaciones del personal y orientadas en igual forma que la especificada para la planta industrial. 4. Las construcciones e instalaciones serán mantenidas en buenas condiciones de conservación e higiene, limpios los potreros y los alambrados, en tal estado que eviten el paso de los animales a los patios adyacentes a la planta industrial. Art 102 - La distancia y demás condiciones que deberán reunir las construcciones, instalaciones, etc, para cualquier otra explotación animal, serán fijadas en cada caso particular por la autoridad competente. Art 103 - (Res 1701, 21.9.84) "Los Vehículos empleados para la distribución de leche deben tener caja y puertas de cierre perfecto, construidas con material aislante y revestidas interiormente con material impermeable. Deberán poseer equipo de refrigeración o en su defecto, llevarán una cantidad de hielo suficiente para mantener en la leche transportada una temperatura no superior a 8° C. Cuando se transporte leche congelada o solidificada la temperatura será la adecuada para mantenerla en ese estado. Cuando se transporte, con carácter de excepción, alimentos no lácteos en envases no herméticos, éstos deberán mantenerse en un compartimento totalmente aislado y que responda a las exigencias establecidas. Queda prohibido en éstos vehículos la presencia de recipientes que contengan agua. Los vehículos deben llevar en forma visible en su parte delantera y trasera, el número de inscripción que les corresponda en el registro oficial respectivo. Las exigencias de este artículo no son aplicables para la distribución de leche esterilizada o esterilizada por UAT". Art 104 - Los vehículos que transportan leche desde los tambos a las usinas de pasteurización o establecimientos de industrialización en general, deben tener techos de material adecuado que

Marcelo Bettinotti

132protejan al producto de la acción del sol. Entre estos techos y la parte superior de los envases debe haber una distancia mínima de 50 cm. En todos los casos, los vehículos en que se transporte leche deben estar acondicionados de manera de asegurar para el producto la menor temperatura posible. Art 105 - Cuando por razones de distancia o deficientes vías de comunicación, existe el peligro de que la leche destinada a pasteurización o industrialización llegue a las usinas en malas condiciones de conservación, la autoridad competente podrá exigir que el transporte se realice en tanquestermo. Art 106 - Cuando se transporte leche a granel, los tanques utilizados deberán ser construidos en forma de que aseguren su fácil limpieza y satisfacer, como mínimo, las siguientes exigencias:

1. Las superficies en contacto con la leche o crema, deberán ser construidas de materiales apropiados que se someterán a la aprobación de la autoridad competente.

Las cañerías de carga y descarga que formen ángulos, deberán estar provistas en sus intersecciones de uniones cruz o codos con tapa. En los casos de no estar revestidos con aislación térmica (tanquestermo), deberán contar con medios adecuados para evitar la acción directa de los rayos Solares.

Marcelo Bettinotti

133ANEXO X QUESOS Art 605 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso, se entiende el producto fresco o madurado que se obtiene por separación del suero de la leche o de la leche reconstituida (enteras, parcial o totalmente descremadas), coaguladas por acción del cuajo y/o enzimas específicas, complementada o no por bacterias específicas o por ácidos orgánicos permitidos a este fin, con o sin el agregado de substancias colorantes permitidas, especias o condimentos u otros productos alimenticios. Art 606 - (Dec 111, 12.1 76) "En la elaboración de quesos son obligatorias las siguientes operaciones: 1. Higienización de la leche, debiendo entenderse por tal, someterla a procesos mecánicos a fin de eliminar las impurezas que puedan acompañarla. 2. Pasterización de la leche por sistemas aprobados por la autoridad competente. Queda excluída de esta obligación la leche higienizada que se destine a la elaboración de quesos que se sometan durante no menos de 60 días al proceso de maduración". Art 607 - (Dec 111, 12.1.76) "En la elaboración de quesos quedan permitidas las siguientes operaciones: 1. Neutralización parcial de la acidez propia de la leche por medio de substancias alcalinas de uso permitido. 2. La normatización de la materia grasa de la leche a los efectos de cumplimentar las exigencias del Art 608 y el agregado de leche en polvo. 3. La adición de hasta 200 mg/Kg. de cloruro de calcio anhidro y de hasta 200 mg/Kg. de nitrato de sodio o de potasio, para reducir la formación de ojos cuando se considere necesario. 4. El agregado de cloruro de sodio en cantidad adecuada al tipo de queso a elaborar. 5. La adición a la leche de cultivos de bacterias apropiadas de acuerdo a la variedad de queso a elaborar. 6. La siembra en o sobre la cuajada de esporas de hongos pertenecientes al género Penicillium o cultivos de bacterias apropiadas para la clase de queso a que normalmente corresponda. 7. El agregado de ácido sórbico o su equivalente en sorbato de potasio, en cantidad tal para que el producto terminado lo contenga en una cantidad no mayor de 1,0 gr por Kg. 8. El empleo de enzimas apropiadas al tipo de queso a elaborar. 9. La adición de especias o condimentos u otros productos alimenticios autorizados por el presente Código. 10. La coagulación de la leche por medio de ácidos: láctico, cítrico, tartárico, acético. 11. El empleo de materias colorantes de origen vegetal permitidas a los fines de coloración de la pasta. 12. La aplicación sobre la corteza, de féculas o almidón en los quesos de pasta blanda, y en los de pasta dura, aceite de lino u otros aceites vegetales solos o mezclados con negro de humo u otras substancias colorantes autorizadas a ese fin. 13. El parafinado o el empleo de ceras para la corteza, con o sin substancias colorantes permitidas a ese efecto u otras previamente aprobadas por la autoridad sanitaria nacional, con la misma finalidad. 14. El agregado sobre la corteza formada, de substancias inhibitorias del desarrollo de mohos o acaricidas, previamente aprobadas por la autoridad sanitaria nacional. 15. La maduración (quesos sin corteza) en sacos de materia plástica autorizada. 16. El envasado de quesos en porciones, en continentes de material plástico adecuado, hojas de estaño o de aluminio u otros materiales que a ese fin apruebe la autoridad sanitaria nacional". Art 608 - (Dec 111, 12.1.76) "De acuerdo al contenido en materia grasa del extracto seco de la pasta, sobre muestras representativas que se obtengan por debajo de 1,0 cm de la corteza, los quesos se clasificarán en:

Marcelo Bettinotti

134a) doble crema: cuando contengan no menos de 60,0% de materia grasa. b) grasos: cuando contengan más de 40,0 y hasta 59,9% de materia grasa. c) semigrasos: cuando contengan entre 25,0 y 39,9% de materia grasa. d) magros: cuando contengan más de 10,0 y hasta 24,9% de materia grasa. e) de leche descremada: cuando contengan menos de 10,0% de materia grasa". Art 609 - (Dec 111, 12.1.76) "De acuerdo al tiempo de maduración y al contenido de agua de la pasta, sobre muestras representativas que se obtengan por debajo de 1,0 cm de la corteza, los quesos se clasificarán en: a) quesos de pasta blanda o quesos frescos: los que contengan entre 45,0 y 55,0% de agua (con las excepciones que en cada caso particular se establecen). b) quesos de pasta semidura: deberán contener entre 36,0 y 44,0% de agua. c) quesos de pasta dura: deberán contener entre 27,0 y 35,0% de agua". Art 610 - (Dec 111, 12.1.76) "Para la clasificación de los quesos de acuerdo a las normas oficiales vigentes dictadas por la autoridad sanitaria nacional, se aplicará la siguiente escala de puntos: por sabor y aroma: 45 puntos por cuerpo y textura: 30 puntos por color: 15 puntos por presentación: 10 puntos y según la cantidad de puntos se clasificarán en: calidad extra: no menos de 93 puntos calidad primera: 89 a 92 puntos calidad segunda: 85 a 88 puntos observado o rechazado: no se asignarán puntos". Art 611 - (Dec 111, 12.1.76) "Queda prohibido para consumo humano la comercialización de quesos: a) Que se encuentren alterados o modificados en sus caracteres. b) Los que presenten deficiencias en la corteza o en la pasta. c) Los que contengan substancias extrañas de cualquier naturaleza. d) Los que se encuentren atacados por mohos (exceptuando los que especificamente deben contener un tipo determinado). e) Los invadidos por larvas de insectos o atacados por ácaros o roedores. f) Los que contengan toxinas microbianas. g) Los que contengan residuos de plaguicidas en cantidades superiores a las máximas permitidas. Los quesos que por alguna de las causas citadas precedentemente se encuentren prohibidos para consumo humano, podrán destinarse a consumo animal previa permisión otorgada por la autoridad competente. Dichos quesos deberán ser desnaturalizados en la pasta por medio de una solución de azul de metileno o una suspensión oleosa de negro de humo y depositados en instalaciones independientes y habilitadas a ese efecto por la autoridad que corresponda". Art 612 - (Dec 111, 12.1.76) "El rotulado de los quesos deberá efectuarse de conformidad con las siguientes exigencias: a) El nombre asignado para su rotulación. b) Reglamentación general de productos alimenticios y, además, el número del establecimiento elaborador otorgado por la autoridad competente. c) Para los quesos de pasta blanda: si el producto es consistente, se efectuará con tinta especial o etiqueta sobre la corteza. En caso contrario, en la etiqueta del envase o sobre el envase. d) Para los quesos semiduros: el número del establecimiento será estampado a fuego en la corteza o con tinta especial u otro sistema autorizado. Las demás exigencias sobre rotulación, deberán consignarse con tinta especial sobre la corteza o en su defecto en un rótulo adherido a la corteza o sobre el envase o en el envase. e) Para los quesos de pasta dura: el número del establecimiento será estampado a fuego en la corteza u otro método

Marcelo Bettinotti

135permitido por la autoridad sanitaria nacional. Las demás exigencias sobre ro-tulación deberán consignarse sobre la corteza con tinta especial o en su defecto, en un rótulo adherido a la misma. f) Para los quesos trozados envasados al vacío o con gas inerte, en envases transparentes, la rotulación se efectuará sobre el material del envase o en una etiqueta adherida. g) Para los quesos trozados envasados en envases transparentes u opacos termo-sellados, sin vacío: la rotulación se efectuará sobre el envase o en una etiqueta adherida al mismo. Se consignará mes y año de envasado. h) En todos los casos la rotulación se efectuará en cada unidad de producto". QUESOS DE PASTA BLANDA Art 613 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Blanco Argentino, se entiende el producto elaborado con leche entera, parcial o totalmente descremada, coagulada por acidificación láctica complementada o no por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cruda, desuerada, salada o no, no madurada. b) Pasta: blanda, finamente granulada, desmenuzable, algo untuosa; aroma agradable y poco perceptible; sabor dulce o ligeramente ácido; color blanco amarillento uniforme. c) Forma: de acuerdo al envase que será de material plástico con tapa o cierre termosellado u otro envase aprobado por la autoridad sanitaria nacional, que impida su contaminación. d) Estabilización, Mín: 24 horas. e) Se mantendrá en fábrica y hasta su expendio a una temperatura inferior a 10°C. En el rótulo se consignará: día y mes de elaboración y con caracteres y en lugar bien visible la leyenda: Manténgase en heladera". Art 617 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Mascarpone Argentino, se entiende el producto fresco, elaborado con leche entera y crema, coagulada por calor y ácidos permitidos a ese efecto. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cruda, desuerada y amasada; b) Pasta: blanda (fresca), fina, untuosa, homogénea; aroma agradable y poco perceptible; sabor poco acentuado, ligeramente dulce que recuerda a manteca; color blanco-amarillento uniforme. Contenido graso en el extracto seco: no menor de 80,0%; c) Forma: variable de acuerdo al envase que será de material plástico con tapa o cierre termosellado u otro envase aprobado por la autoridad sanitaria nacional, que impida su contaminación; d) Estabilización, Mín: 24 horas; e) Se mantendrá en fábrica y hasta su expendio a temperatura inferior a 10°C. Este producto se rotulará: Queso Mascarpone Argentino. En el cuerpo del envase, con caracteres y en lugar bien visible, se consignará la leyenda: Manténgase en heladera. En la tapa o en el cuerpo del envase deberá figurar: día y mes de elaboración". Art 619 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Caccio Argentino, se entiende el producto fresco, semigraso, elaborado con leche entera o normatizada, coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cruda, prensada, estacionada, fermentada, hilada, moldeada, salada. b) Pasta: blanda, aroma poco perceptible; sabor muy poco desarrollado y limpio; color blanco-amarillento uniforme. c) Corteza: entera, lisa, de color blanco-amarillento. d) Forma: cilíndrica achatada, paralelepípedo o piriforme. e) Tiempo de maduración, Mín: 3 días.

Marcelo Bettinotti

136f) Peso: hasta 3 Kg. g) Se mantendrá en fábrica y hasta su expendio a temperatura inferior a 10°C. Este producto se rotulará: Queso Caccio Argentino. En el rótulo se consignará la leyenda: Manténgase en heladera, y hará constar: día y mes de elaboración". Art 620bis - (Dec 111, 12.1.76) "Para los quesos: Blanco Argentino, Ricotta, Petit-Suisse Argentino, Neufchatel Argentino, Fontainebleau Argentino, Mascarpone Argentino, Mozarella Argentino, Caccio Argentino, de Crema, se admitirá como excepción al final de la distribución en los meses de verano, una temperatura no mayor de 13°C. Para los quesos mencionados precedentemente, la fecha de elaboración será la que corresponde a no más de 72 horas a partir del momento inicial de la estabilización". (Res 260, 30.1.74 - "A partir de la fecha, el Queso Blanco Argentino, la Ricotta, el Queso Petit-Suisse Argentino, el Queso Neufchatel Argentino, el Queso Fontainebleau Argentino, el Queso Mascarpone Argentino, el Queso de Crema, los Quesos fundidos con agregados y los Quesos fundidos para Untar con o sin agregados, deberán mantenerse inmediatamente después de elaborados y hasta su expendio a una temperatura inferior a 10°C. Todos los quesos (mencionados precedentemente) deberán llevar en el cuerpo del envase con caracteres y en lugar bien visible la leyenda: Manténgase en heladera y en la tapa o en el cuerpo del envase, con caracteres semejantes a los anteriores, el día y mes de elaboración". Art 623 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Brie Argentino y Queso Camembert Argentino, se entiende el producto fresco, graso, elaborado con leche entera o normatizada, coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cruda, moldeada, desuerada, salada y madurada en cámara fría. b) Pasta: blanda, compacta, untuosa, homogénea; sabor ligeramente picante; aroma característico y pronunciado; color amarillento uniforme. c) Superficie: recubierta de mohos de color blanco-grisáceo (Penicillium candidum o P. camembertii) no veteado. d) Forma: cilíndrica achatada. e) Tiempo de maduración, Mín: 3 semanas f) Peso, aprox: 2 Kg. Este producto se rotulará: Queso Brie Argentino g) Peso, menor de 500 g y Tiempo de maduración: menos de 1 mes Este producto se rotulará: Queso Camembert Argentino En ambos casos se consignará en el rótulo: día y mes de elaborado". Art 624 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Limburgo Argentino o Queso Romadur Argentino, se entiende el producto fresco, graso, elaborado con leche entera o normatizada coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cruda, moldeada, salada y madurada con bacterias (Bacterium cassei Limburgensis y Tetracoccus liquefaciens); b) Pasta: blanda, compacta, inconsistente, untuosa, homogénea en la periferia y algo más firme en la parte central; de color blanco-amarillento en la periferia y algo más claro en el centro; de sabor típico característico y aroma fuerte y penetrante originado por la proteolisis enzimática y microbiana; c) Superficie: entera, lisa, de color ocre claro; d) Forma: paralelepípedo; e) Tiempo de maduración, Mín: 45 días; f) Peso: menor de 1 Kg. Este producto se rotulará: Queso Limburgo Argentino o Queso Romadur Argentino".

Marcelo Bettinotti

137Art 625 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Por Salut Argentino o Queso St. Paulin Argentino, se entiende el producto fresco, graso, elaborado con leche entera o normatizada, acidificada con cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: semi-cocida, moldeada, prensada, salada y madurada; b) Pasta: blanda, consistencia elástica; sabor dulce; aroma acentuado típico; color blanco-amarillento o débilmente rojizo; c) Corteza: lisa, bien formada, resistente; d) Forma: cilíndrica achatada o paralelepípedo; e) Tiempo de maduración, Mín: 30 días; f) Peso, Máx: 4 Kg. Este producto se rotulará: Queso Por Salut Argentino o Queso St. Paulin Argentino. Art 626 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Criollo, se entiende el producto fresco, graso, elaborado con leche entera o normatizada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: semi-cocida, moldeada, prensada, salada y madurada. b) Pasta: compacta, elástica y de cierta consistencia con algunos ojos bien diseminados; sabor dulce característico, aroma suave, limpio y bien desarrollado; color amarillento uniforme. c) Corteza: lisa, de consistencia adecuada. d) Forma: paralelepípedo y sección transversal cuadrada de 20 cm de lado aproximadamente. e) Tiempo de maduración, Mín: 30 días; f) Peso: 3 a 5 Kg. Este producto se rotulará: Queso Criollo". Art 627 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Gorgonzola Argentino y Queso Roquefort Argentino (o Queso Azul Argentino), se entiende el producto fresco, graso, elaborado con leche entera normatizada, o con una mezcla de leche de oveja o de cabra con leche de vaca, coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cruda, sembrada con esporas de hongos específicos (Penicillium Roquefortii), moldeada, salada, madurada. b) Pasta: blanda, semi-compacta, pastosa, algo desmenuzable, con buen desarrollo de mohos distribuidos de manera razonablemente uniformes con vetas características de color verde; sabor picante característico; aroma típico, bien desarrollado, color blanco o amarillento uniforme. c) Superficie: entera, lisa o ligeramente rugosa. d) Forma: cilíndrica. e) Tiempo de maduración y peso: Mín: 3 meses y peso Mín: 4 Kg. Este producto se rotulará: Queso Gorgonzola Argentino Mínimo 2 meses y peso menor de 4 Kg. Este producto se rotulará: Queso Roquefort Argentino". QUESOS DE PASTA SEMI-DURA Art 628 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Gruyere Argentino y Queso Emmenthal Argentino, se entienden los productos semi-duros, grasos, elaborados con leche entera o normatizada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberán cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cocida, moldeada, prensada, salada, termo excitada y madurada. b) Pasta: firme, de consistencia elástica, con numerosos ojos lisos, brillantes, de 1 a 2,5 cm de diámetro, uniformemente distribuidos; sabor suave, limpio, agradable, dulce; aroma bien desarrollado; color blanco-amarillento uniforme. c) Corteza: lisa, bien formada, consistente.

Marcelo Bettinotti

138d) Forma: cilíndrica achatada y sección vertical elíptica alargada. e) Tamaño grande: peso superior a 50 Kg. y tiempo de maduración no menor de 3 meses. Este producto se rotulará: Queso Gruyere Argentino. f) Tamaño chico: peso de 25 a 50 Kg. y tiempo de maduración no menor de 2 meses. Este producto se rotulará: Queso Gruyerito Argentino. g) Tamaño extra-grande: peso superior a 50 Kg. y tiempo de maduración superior a 3 meses; con ojos de mayor tamaño. Este producto se rotulará: Queso Emmenthal Argentino". Art 629 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Fontina Argentino o Queso Colonia Argentino, se entiende el producto semi-duro, graso, elaborado con leche entera normatizada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: semi-dura, moldeada, prensada, salada, termo excitada. b) Pasta: compacta, firme, de consistencia elástica pero fundente en la boca; con algunos ojos bien diseminados y pequeñas exfolias; sabor y aroma característicos, suaves, dulces, limpios, agradables y bien desarrollados; color blanco-amarillento uniforme. c) Corteza: lisa, de consistencia adecuada. d) Forma: cilíndrica, caras paralelas y perfil convexo. e) Tiempo de maduración, Mín: 2 meses. f) Peso: entre 5 y 10 Kg. Este producto se rotulará: Queso Fontina Argentino o Queso Colonia Argentino". Art 630 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Pategrás Argentino o Queso Gouda Argentino, se entiende el producto semi-duro, graso, elaborado con leche entera normatizada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: semi-cocida, moldeada, prensada, salada y madurada. b) Pasta: compacta, firme, de consistencia elástica, con o sin algunos ojos bien diseminados; sabor dulce característico; aroma suave, limpio, agradable, bien desarrollado; color blanco-amarillento uniforme. c) Corteza: lisa y de consistencia adecuada. d) Forma: cilíndrica da caras paralelas y perfil convexo. e) Tamaño, peso y tiempo de maduración: Grande: más de 5 Kg. y hasta 10 Kg. Maduración Mín: 2 meses. Mediano: 1 Kg. a 5 Kg. Maduración Mín: 1,5 mes. Chico: menos de 1 Kg. Maduración Mín: 1 mes. Estos productos se rotularán: Queso Pategrás Argentino o Queso Gouda Argentino". Art 631 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Holanda Argentino, se entiende el producto semi-duro, semi-graso, elaborado con leche parcialmente descremada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: semi-cocida, moldeada, prensada, salada y madurada. b) Pasta: compacta, firme, elástica, con algunos ojos bien diseminados; sabor y aroma dulce, ligeramente picante, suaves, limpios, agradables, bien desarrollados; color amarillento uniforme. c) Corteza: lisa y de consistencia adecuada. d) Forma: esférica, ligeramente achatada en ambas caras. e) Tamaño: peso y tiempo de maduración: Grande: más de 5 Kg. y hasta 10 Kg. Maduración Mín: 2 meses. Mediano: 1,5 Kg. a 5 kg.Maduración Mín: 1,5 mes. Chicos: menos de 1,5 Kg. Maduración Mín: 1 mes. Estos productos se rotularán: Queso Holanda Argentino o Queso Edam Argentino".

Marcelo Bettinotti

139Art 634 (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Cacciocavallo Argentino, se entiende el producto semi-duro, semi-graso, elaborado con leche parcialmente descremada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas, coagulada por cuajo de cordero, cabrito y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: fermentada, hilada, salada, madurada. b) Pasta: compacta, semi-dura, semi-consistente y friable; sabor picante y aroma agradable bien desarrollados; color blanco-amarillento uniforme. c) Corteza: lisa, de consistencia adecuada. d) Forma: de clava e) Maduración, Mín: 30 días. f) Peso: menor de 2 Kg. Este producto se rotulará: Queso Cacciocavallo Argentino". QUESOS DE PASTA DURA Art 635 - (Dec 111, 12.1.76) "Con las denominaciones de Queso Parmesano Argentino, Queso Reggiano Argentino y Queso Reggianito Argentino, se entienden los productos de pasta dura, elaborados con leche normatizada, acidificada por cultivo de bacterias y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cocida, moldeada, prensada, salada y madurada. b) Pasta: compacta, consistente, fractura quebradiza y grana fina; sabor dulce, ligeramente salado; aroma suave, limpio, agradable y bien desarrollado; color blanco-amarillento uniforme. c) Corteza: lisa, consistente, bien formada. d) Forma: cilíndrica, achatada. e) Contenido de grasas (s/Extracto Seco), Mín: 30,0%. f) Tamaño, peso y tiempo de maduración: Grande: 20 a 30 Kg. Maduración Mín: 15 meses. Mediano: 15 a 20 Kg. Maduración Mín: 12 meses. Semi-mediano: 10 a 15 Kg. Maduración Mín: 9 meses. Estos productos se rotularán: Queso Reggiano Argentino. Chico: 5 a 10 Kg. Maduración Mín: 6 meses. Este producto se rotulará: Queso Reggianito Argentino. Extra-grande: superior a 30 Kg. Maduración Mín: 18 meses. Este producto se rotulará: Queso Parmesano Argentino". Art 636 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Sbrinz Argentino, se entiende el producto de pasta dura, elaborado con leche entera o parcialmente descremada, acidificada por cultivos de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cocida, moldeada, prensada, salada y madurada. b) Pasta: compacta, quebradiza, de grana fina o gruesa; sabor dulce o ligeramente salado; aroma suave, agradable, bien desarrollado; color blanco-amarillento. c) Corteza: lisa, consistente, bien formada. d) Forma: cilíndrica achatada. e) Contenido de grasas (s/Extracto Seco), Mín: 30,0%. f) Tamaño, peso y tiempo de maduración Grande: 5 a 10 Kg. Maduración Mín: 6 meses. Chico: menos de 5 Kg. Maduración Mín: 4 meses Este producto se rotulará: Queso Sbrinz Argentino". Art 637 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de "Queso Romano Argentino y Queso Sardo Argentino, se entienden los productos de pasta dura, elaborados con leche entera o parcialmente descremada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo de cabrito o

Marcelo Bettinotti

140cordero y/o enzimas específicas. Cuando se utilice cuajo de ternero o enzimas coagulantes deberá ser adicionado de enzimas lipolíticas. Deberán cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: cocida, moldeada, prensada, salada y madurada. b) Pasta: compacta, consistente, fractura quebradiza y granulada; sabor y aroma característicos, picante por el cuajo y/o enzimas utilizadas; aroma agradable, limpio, bien desarrollado; color blanco-amarillento. c) Corteza: lisa, sana, bien formada, consistente. d) Forma: cilíndrica achatada en los de tamaño grande; esferoide con sección vertical de caras paralelas y bordes convexos en los de tamaño chico. e) Contenido de grasas (s/Extracto Seco), Mín: 38,0%. f) Tamaño, peso y tiempo de maduración: Grande: más de 8 Kg. Maduración Mín: 9 meses. Mediano: 3 a 8 Kg. Maduración Mín: 6 meses. Estos productos se rotularán: Queso Romano Argentino. Chico: menos de 4 Kg. Maduración Mín: 3 meses. Este producto se rotulará: Queso Sardo Argentino". Art 637bis - (Dec 111, 12.1.76) "Los quesos elaborados en la misma forma, con las mismas materias primas y características establecidas en el Art 637, pero con el agregado a la masa de pimienta en grano, se rotularán: Queso Pepato Argentino. Cuando presenten la corteza simulando la trama de un canasto, se rotularán: Queso Canestrato Argentino". QUESOS DE PASTA HILADA Art 639 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Provolone Hilado Argentino, se entiende el producto de pasta dura, elaborada con leche entera o normatizada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo de cabrito, cordero y/o enzimas específicas. Cuando se utilice cuajo de ternero o enzimas coagulantes, deberá ser adicionado de enzimas lipolíticas. Deberá cumplimentar las siguientes condiciones: a) Masa: fermentada, hilada, salada y madurada. b) Pasta: dura, compacta, semi-consistente y friable; sabor característico al igual que el aroma, originados por el cuajo y/o enzimas utilizadas, picante y agradable, bien desarrollados; color blanco-amarillento uniforme. c) Corteza: de consistencia adecuada. d) Forma: tronco-cónica alargada (piriforme), con base mayor esférica y base menor plana. Puede presentarse también con la forma de: pera, melón o cilíndrica. e) Tamaño, peso y tiempo de maduración: Grande: más de 8 Kg. Maduración Mín: 8 meses. Mediano: 4 a 8 Kg. Maduración Mín: 5 meses. Chico: menos de 4 Kg. Maduración Mín: 3 meses. Estos productos se rotularán: Queso Provolone Hilado Argentino. f) Los productos de tamaño mediano y chico que tengan un tiempo de maduración de 3 y 2 meses, respectivamente, se deberán rotular: Queso Provolone Hilado Argentino semi-duro". QUESOS RALLADOS Art 640 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Rallado, se entiende el producto obtenido por desintegración mecánica de la pasta de quesos de pasta dura aptos para el consumo, aunque presenten deficiencias morfológicas o de carácter comercial.

Marcelo Bettinotti

141Este producto se presentará en forma de gránulos más o menos finos y podrá ser tratado por procesos adecuados, previamente permitidos por la autoridad sanitaria nacional con la finalidad de asegurar su conservación. (Res 101 del 22.02.93) "Este producto no deberá ser adicionado de ninguna substancia extraña al queso del cual proviene, permitiéndose solamente el agregado de dióxido de silicio (Art 1398.130) como antiaglomerante en cantidades no superiores a 0,5 g% p/p". El queso rallado será elaborado y envasado en establecimientos habilitados a ese efecto por la autoridad competente. Este producto se rotulará: Queso Rallado (sin indicar el queso del cual proviene). En el rótulo se consignará: mes y año de envasado. En los establecimientos que elaboren y expendan pastas alimenticias frescas o frescas y secas, se permitirá el expendio de queso rallado, siempre que la operación se efectúe en presencia del adquirente".

ANEXO XI 17/02/03 � EXIGENCIAS PARA ESTABLECIMIENTOS PRODUCTORES DE QUESOS ARTESANALES, ACOPIADORES Y TRANSFORMADORES DE QUESOS VISTO: el nuevo esquema de control de sanidad, higiene e inocuidad de leche y productos lácteos, creado por el decreto No.368/ 000, de 11 de diciembre de 2000; RESULTANDO: I) que por el mismo se designa al Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MOAP) a través de la Dirección General de Servicios Ganaderos (DGSO) como la Autoridad Sanitaria Oficial (ASO) en la materia; II) además se establece la posibilidad de trasladar tareas de inspección, habilitación, aprobación y supervisión a instituciones de carácter público o privado, profesionales o idóneos que cumplan con los requisitos que la ASO establezca al respecto; CONSIDERANDO: I) necesario establecer las exigencias que deberán cumplir los establecimientos productores de quesos artesanales, acopiadores y transformadores de quesos; ll) que la experiencia internacional indica que es conveniente que las empresas involucradas desarrollen e implementen sistemas de autocontrol, que sirvan de base para el control oficial; III) que resulta imprescindible definir claramente las obligaciones y responsabilidades de los productores, acopiadores y transformadores de quesos artesanales, mediante los adecuados sistemas de autocontrol de sus procesos; IV) conveniente asegurar la consistencia del sistema de control con las normas, recomendaciones y directrices establecidas por las organizaciones internacionales de referencia, tales como la Oficina Internacional de Epizootias (OIE), Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO -Codex Alimentarius), Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias de la Organización Mundial de Comercio (OMC), de la cual el país es signatario; ATENTO: a lo precedentemente expuesto y a lo dispuesto por la Ley No.3. 606 de 13 de abril de 1910, decreto No. 315/994 de 5 de julio de 1994, decreto No. 24/998 de 28 de enero de 1998, decreto No.368/ 000 de 11 de diciembre de 2000, Ley No. 16.671 de 13 de diciembre de 1994 ( OMC y Acuerdos de la Ronda Uruguay), EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DECRETA: Capítulo 1 Consideraciones generales Artículo 1°. A los efectos del presente decreto se deberán considerar las siguientes definiciones: A) Queso artesanal: es el queso elaborado con leche cruda, pasterizada o termizada, producida en el predio, exclusivamente.

Marcelo Bettinotti

142B) Productor de queso artesanal: Es toda persona física o jurídica que elabora queso artesanal en forma individual, familiar o asociativa. C) Acopiador de quesos: Es toda persona física o jurídica que reúna en cantidad quesos artesanales o procedentes de plantas industriales para su posterior comercialización. Esta actividad incluye la maduración o estacionamiento. D) Transportistas: Es toda persona física o jurídica que transporta quesos artesanales o procedentes de plantas industriales desde el lugar de su elaboración o acopio, hasta el sitio de acopio o de comercialización. E) Transformador de quesos: Es toda aquella persona física o jurídica que aplica una o varias de las transformaciones al queso artesanal o de otro origen, como ser fraccionado, rallado o fundición. Art. 2°. (De registro, habilitación y control de los establecimientos). 2.1. Todo productor de queso artesanal deberá contar con la habilitación de la Autoridad Sanitaria Oficial (ASO), para la que deberá cumplir con las disposiciones de la presente reglamentación. 2.2. Los tambos productores de leche bovina, ovina, caprina o bufalina y elaboradores de quesos artesanales, deberán solicitar la habilitación ante la ASO, presentando la siguiente información: 2.2.1. Nombre o razón social. 2.2.2. Ubicación especificando domicilio real, domicilio constituido y dirección postal. 2.2.3. Número asignado por la Dirección de Contralor de Semovientes (DICOSE). 2.2.4. Croquis del establecimiento. 2.2.5. Certificación sanitaria del ganado, según lo establecido en la legislación sanitaria vigente. 2.2.6. Carné de salud del personal. 2.2.7. Análisis físico químico y microbiológico de agua. 2.2.8. Responsable de los procesos de elaboración que realiza. 2.3 Los productores de quesos artesanales con destino exclusivo a fundición deberán presentar ante la ASO la información contenida en: 2.2.1. , 2.2.2. , 2.2.3., 2.2.5., 2.2.6. y 2.2.7. Art. 3°. Deberá registrarse en la ASO, toda persona física o jurídica que actúe o participe en el acopio o transformación, de queso artesanal o procedente de la industria láctea, para su posterior comercialización. 3.1. El presente Reglamento se aplicará a aquellos Tansformadores de queso artesanal o procedente de la industria láctea, siempre y cuando en el establecimiento no se elaboren otros productos lácteos. De lo contrario, el establecimiento será considerado como industria láctea. 3.2. A los fines de ser inscripto en dicho Registro, todos los Acopiadores o Tansformadores de queso deberán indicar: 3.2.1. Nombre o razón social. 3.2.2. Ubicación especificando domicilio real, domicilio constituido y dirección postal. 3.2.3. Croquis del establecimiento. 3.2.4. Documentación de respaldo de origen de los quesos: habilitación de los queseros artesanales (proveedores). En caso de proceder de la industria láctea, ésta debe estar habilitada por el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (M GAP). 3.2.5. Carné de salud del personal. 3.2.6. Análisis físico químico y microbiológico del agua del establecimiento. 3.2.7. Información de los procesos de elaboración que realiza. 3.2.8. Programa de control de plagas. 3.2.9. Programa de control de agua.

Marcelo Bettinotti

1433.2.10. Programa de control de los productos. Éste abarcará los requisitos analíticos indicados en el Decreto Bromatológico 315/994. Art. 4°. La ASO establecerá un registro de personas idóneas certificadas para realizar las inspecciones necesarias para la obtención de las habilitaciones pertinentes. La ASO elaborará los manuales de inspección que estarán a disposición del público, estableciendo los criterios para la exigencia de plazos para habilitaciones definitivas o provisorias o la inhabilitación definitiva. Art. 5°. (Identificación). Los quesos artesanales deberán llevar impreso en una de sus caras la matrícula correspondiente, que deberá realizarse de inmediato a la elaboración del queso, bajorrelieve y con un tamaño de letra no inferior a tres (03) centímetros cuando la superficie lo permita. Esta matrícula se adjudicará en el momento de la habilitación y consiste en una letra mayúscula en imprenta, correspondiente al Departamento en donde se encuentra el establecimiento, seguido del número correlativo de habilitación que le correspondió. Llevarán además en caracteres claramente visibles la fecha de elaboración. Para el caso de quesos o productos que su condición o tipificación lo requieran, llevarán también fecha de vencimiento. Los quesos elaborados con leche de oveja, cabra, búfala o mezcla, deberán incluir la o las especies de las que proviene la leche empleada en sus respectivas proporciones y en orden decreciente. Los quesos elaborados en establecimientos habilitados exclusivamente para producir quesos para fundición se identificarán con los dos números que indique el Departamento según DICOSE, seguido de un guión y un número correlativo de tres cifras que adjudicará la ASO. Esta identificación deberá ser de la forma y tamaño antes mencionada. El transformador deberá llevar un registro de la materia prima utilizada en el cual conste el origen del producto. El queso de horma, rallado, fundido o fraccionado en cualquier forma deberá especificar claramente la identificación del transformador otorgada por la ASO. La horma entera originada en el molde de producción no es considerada producto envasado, aún si se le aplican sustancias protectoras autorizadas. Art. 6°. (Mantenimiento de la habilitación). Para el caso de los establecimientos comprendidos, el titular deberá presentar anualmente en la ASO la documentación higiénico sanitaria requerida para mantener la condición de productor artesanal. 6.1. Quesero artesanal. Refrendación anual de las condiciones de habilitación (certificado sanitario, carné de salud, análisis de agua), a cargo de inspectores habilitados. 6.2 Acopiadores o Transformadores de queso. El profesional responsable del establecimiento deberá presentar la documentación que asegure que se mantienen las condiciones higiénico sanitarias, cada dos años. Art. 7°. (Controles). Los establecimientos habilitados para elaborar, acopiar o transformar quesos artesanales, serán habilitados, inspeccionados o controlados por la ASO. Capítulo 2 Requisitos de estructura, instalaciones y equipamiento de establecimientos de elaboración de quesos artesanales, acopiadores y transformadores de quesos. Art. 8°. (Establecimientos acopiadores y transformadores de queso Artesanal). 8.1. Los establecimientos habilitados deberán reunir las siguientes condiciones generales: 8.1.1. Ubicación. Los establecimientos deberán contar con instalaciones de elaboración ubicadas en zonas no inundables y exentas de olores desagradables, humo, cenizas, polvo u otros elementos contaminantes.

Marcelo Bettinotti

1448.1.2. Accesos y vías interiores. Los accesos y vías interiores del establecimiento serán de capa firme, limpia y mantenida en buen estado de conservación. Los espacios libres adyacentes podrán ser cubiertos por manto vegetal. 8.1.3. Materiales. La construcción de las instalaciones deberá ser sólida, y los materiales usados deberán ser impermeables, de fácil higienización y resistentes al uso y la corrosión. 8.1.4. Estructura. Los cielorrasos, paredes y aberturas deberán ser construidos de manera tal y con materiales tales que eviten la contaminación de las materias primas y los productos. Los revestimientos serán de color claro. Los pisos deben poseer declives apropiados y desagües con trampas y sifones que impidan la acumulación de líquido y el retrosifonaje. 8.1.5. Acondicionamiento lumínico y ventilación. La construcción de los establecimientos deberá contar con buena iluminación natural o artificial, así como con una adecuada ventilación que permita la eficaz evacuación de vapores. Se deberá tener en cuenta el flujo del aire de modo que el mismo circule desde las áreas limpias hacia las sucias. 8.1.6. Instalación eléctrica. Deberá estar diseñada e instalada con materiales tales que no exista riesgo de contaminación para el producto o que impida o dificulte la limpieza. 8.1.7. Diseño y sectorización. El diseño del establecimiento deberá estar sectorizado de tal modo que no se produzca entrecruzamiento de los flujos de producto, personal y envases, a fin de evitar la posibilidad de contaminación cruzada. Las áreas destinadas a la manipulación de productos no comestibles, así como las salas de calderas, etc. deberán tener acceso externo y no comunicarse directamente con las áreas de elaboración, manipulación o almacenamiento de productos comestibles. En caso de existir en la planta un laboratorio de análisis (químico y/o microbiológico), el mismo no deberá tener comunicación directa con las zonas de producción. La construcción y aberturas deberán permitir un adecuado control de plagas. Todos los locales, instalaciones y equipamiento del establecimiento estarán dispuestos de manera que permitan su fácil limpieza, así como la realización de una inspección adecuada. 8.1.8. Sectores independientes. Los sectores con los que deberá contar el establecimiento dependerán de las actividades industriales que realice. Como mínimo, deberán existir sectores independientes para: a) Depósito de materia prima. b) Almacenamiento de envases, material de empaque y etiquetas o rótulos. c) Almacenamiento de detergentes, desinfectantes y otros productos no comestibles que deberán estar claramente identificados. d) Almacenamiento de productos tóxicos como: rodenticidas e insecticidas. Deberán estar almacenados bajo medidas de seguridad razonables y estar claramente identificados con sus etiquetas de origen. e) Almacenamiento de aditivos y coadyuvantes tecnológicos. f) Almacenamiento de producto terminado. g) Acopio y transformación, cuando corresponda. h) Pasillos y zonas de circulación de personal. i) Sala de maduración, ya sea sótano, cámara o pieza que oficie de tal. Los estantes para depósito de queso podrán ser de madera, las cuales no deberán presentar grietas que dificulten la correcta higienización. 8.1.9. Instalaciones para el personal y servicios higiénicos. Los establecimientos deberán contar con gabinetes higiénicos para el personal, de capacidad adecuada a la cantidad de operarios. 8.1.10. Instalaciones para higiene y desinfección. En el lugar de ingreso al local deberá existir un dispositivo que permita la higiene del calzado antes de entrar. En las áreas de producción deberá haber lavamanos completos, en cantidad suficiente y con una

Marcelo Bettinotti

145ubicación adecuada. Asimismo, deberá contarse con un número suficiente de picos de agua, caliente si es necesario, para la limpieza de los locales, instalaciones, equipos y útiles. Art. 9°. (Establecimientos productores de queso artesanal). 9.1 Los establecimientos habilitados deberán reunir las siguientes condiciones generales: 9.1.1. Ubicación. ldem 8.1.1. 9.1.2. Accesos y vías interiores. Los accesos y vías interiores del establecimiento serán de capa firme, limpia y mantenida en buen estado de conservación. 9.1.3. Materiales. Idem 8.1.3. 9.1.4. Estructura. Los cielorrasos, paredes y aberturas deberán estar construidos de manera tal y con materiales tales que eviten la contaminación de las materias primas y los productos. Los revestimientos serán de color claro. Los pisos deben poseer declives apropiados y desagües con trampas. 9.1.5. Acondicionamiento lumínico y ventilación. La construcción de los establecimientos deberá contar con buena iluminación natural o artificial, así como con una adecuada ventilación que permita la eficaz evacuación de vapores. Se deberá tener en cuenta el flujo del aire de modo que el mismo circule desde las áreas limpias hacia las sucias. 9.1.6. Diseño y sectorización. Las áreas destinadas a la manipulación de productos no comestibles, así como las salas de calderas, etc., deberán tener acceso externo y no comunicarse directamente con las áreas de elaboración, manipulación o almacenamiento de productos comestibles. En caso de existir en la planta un laboratorio de análisis (químico y/o microbiológico), el mismo no deberá tener comunicación directa con las zonas de producción. La construcción y aberturas deberán permitir un adecuado control de plagas. Todos los locales, instalaciones y el equipamiento del establecimiento estarán dispuestos de manera que permitan su fácil limpieza, así como la realización de una inspección adecuada. 9.1.7. Instalaciones para higiene y desinfección. En el lugar de ingreso al local deberá existir un dispositivo que permita la higiene del calzado antes de entrar. En las áreas de elaboración deberá haber lavamanos completos, en cantidad suficiente y en una ubicación adecuada. Asimismo, deberá contarse con un número suficiente de picos de agua, caliente si es necesario, para la limpieza de los locales, instalaciones, equipos y útiles. Art. 10°. (Equipo para la fabricación). El equipo utilizado en la fabricación deberá ser de material liso, fácil de limpiar, sin deterioros, no oxidable, irrompible y de sustancias no corrosibles. Deberán mantenerse en condiciones de higiene en todo momento. Capítulo 3 Requisitos higiénico sanitarios de establecimientos de elaboración de queso artesanal, acopiadores y transformadores de quesos Art. 11°. Los establecimientos de producción, acopio y transformación de quesos artesanales deberán cumplir con los siguientes requisitos higiénico sanitarios: Los Acopiadores y Transformadores de quesos, dispondrán de un Manual de Buenas Prácticas de Manufactura (MB PM), disef1ado por la empresa y que deberá cumplir con los requisitos establecidos por la ASO (Programa de Limpieza, Control de Plagas, etc.). Este manual será la base de funcionamiento del establecimiento, sobre la que se diligenciará la habilitación y deberá estar disponible permanentemente en la empresa y a disposición de los inspectores acreditados por la ASO. Toda la operativa que se realice dentro del establecimiento deberá estar descrita en el MBPM. Deberá describirse y realizarse de conformidad con lo establecido en la normativa vigente.

Marcelo Bettinotti

146Art. 12°. (Del personal). El personal que intervenga en el ordeñe, la elaboración, transformación, acopio y manipulación de quesos deberá. a) Tener carné de salud vigente, expedido por el organismo oficial competente o instituciones médicas habilitadas por el Ministerio de Salud Pública (MSP); b) Mantener en todo momento las debidas normas higiénicas utilizando indumentaria adecuada para tal efecto. Art. 13°. (De las personas). No podrán trabajar ni permanecer en las dependencias donde se manipulen materias primas y quesos, personas que padezcan enfermedades infectocontagiosas o enfermedades de la piel. Higiene de manos. Todo operario del establecimiento deberá lavarse cuidadosamente las manos antes de iniciar su labor, con agua y jabón en cualquiera de sus presentaciones. Esta operación se repetirá cuantas veces sea necesario para mantener limpias las manos, de manera que no contaminen el producto que se elabora. Después de utilizar los servicios higiénicos, el personal deberá lavarse las manos obligatoriamente antes de reingresar a las zonas de producción. Indumentaria. Toda persona autorizada que ingrese a zonas donde se manipule o se transformen quesos deberá utilizar vestimenta adecuada para cada tarea. Todas las prendas deberán encontrarse en correctas condiciones de uso e higiene. Prohibiciones. Ninguna parte del establecimiento habilitado donde se manipulen alimentos podrá utilizarse para depositar objetos personales, vestimenta u otros objetos no relacionados con la producción. . Ninguna persona podrá consumir alimentos en dependencias que acopien o transformen quesos, ni usar tabaco en ninguna de sus formas, ni salivar ni expectorar en los lugares de trabajo. Art. 14°. (Del abastecimiento de agua). Los establecimientos dispondrán de agua potable en cantidad suficiente para sus necesidades. En ausencia de agua de red, anualmente se realizará el análisis del agua para comprobar su potabilidad por un laboratorio oficial o acreditado. Deberá existir un tanque de reserva de agua con tapa, con capacidad adecuada a las necesidades del establecimiento. Art. 15°. (Condiciones de elaboración del queso artesanal). Todo elaborador de queso artesanal deberá utilizar ingredientes, aditivos y materiales admitidos como inocuos para la salud pública. Art. 16°. (De locales, instalaciones, equipamiento y operaciones). Las condiciones de higiene deberán estar descritas en el MB PM. Asimismo, deberán detallarse los métodos de limpieza y desinfección que se utilizan en el establecimiento, los productos empleados y la frecuencia con que se realiza la limpieza. Todos los productos de limpieza y desinfección deberán ser aprobados y estar registrados para la industria alimentaria. El equipamiento en desuso momentáneo deberá identificarse y protegerse de forma adecuada a los efectos de no presentar riesgos de contaminación de los productos. El equipamiento en desuso definitivo deberá retirarse de los locales de elaboración. Art. 17°. (Control de plagas). 17.1. Todo establecimiento acopiador o transformador de quesos artesanales deberá implementar un programa de control de plagas. Dicho programa deberá estar descrito en el MB PM. Todos los productos para el control de plagas deberán ser aprobados y registrados por la ASO. 17.2. Todo establecimiento elaborador de queso artesanal deberá implementar un plan de control de plagas, asegurando un correcto manejo de las sustancias tóxicas.

Marcelo Bettinotti

147Art. 18°. (Infracciones). Las infracciones al presente reglamento serán sancionadas de acuerdo a lo establecido por el artículo 285 de la ley 16.736, de 5 de enero de 1996. Art. 19°. Comuníquese, etc.-

ANEXO XII

Ley Nº 25.380 - Indicación de Procedencia y Denominación de Origen

Régimen legal para las indicaciones de procedencia y denominaciones de origen de productos agrícolas y alimentarios. Disposiciones generales. Solicitud preliminar de adopción de una denominación de origen. Consejos de denominación de origen. Registro de las indicaciones de procedencia y las denominaciones de origen. Alcances de la protección legal. Modificación y/o extinción de los registros. Autoridad de aplicación. Infracciones y sanciones. Disposiciones complementarias.

El Senado y Cámara de Diputados de la Nación Argentina reunidos en Congreso, etc. sancionan con fuerza de Ley: REGIMEN LEGAL PARA LAS INDICACIONES DE PROCEDENCIA Y DENOMINACIONES DE ORIGEN DE PRODUCTOS AGRICOLAS Y ALIMENTARIOS

CAPITULO I DISPOSICIONES GENERALES ARTICULO 1° � Las Indicaciones de Procedencia y Denominaciones de Origen utilizadas para la comercialización de productos de origen agrícola y alimentarios, en estado natural, acondicionado o procesado se regirán por la presente ley. Se excluyen a los vinos y a las bebidas espirituosas de origen vínico, las que se regirán por un régimen especial. ARTICULO 2° � A los efectos de esta ley se entiende por: a) Indicación de Procedencia: El nombre geográfico de un país, región, provincia, departamento, localidad o área de su territorio, que sea conocido como centro de extracción, producción o fabricación de un producto agrícola o alimentario. b) Denominación de Origen: El nombre de una región, provincia, departamento, distrito, localidad o de un área del territorio nacional debidamente registrada que sirve para designar un producto originario de ellos y cuyas cualidades o características se deban exclusiva o esencialmente al medio geográfico, comprendidos los factores naturales y los factores humanos. ARTICULO 3° � La determinación y registro de las Indicaciones de Procedencia de productos agrícolas y alimentarios podrán ser solicitadas ante la Autoridad de Aplicación por cualquier persona física o jurídica dedicada a la extracción, producción o fabricación del mismo. Los requisitos y procedimiento para la determinación del área de producción y el control de los productos pertenecientes a esta categoría se establecerán mediante el decreto reglamentario de la presente ley. ARTICULO 4° � A los efectos del artículo 2°, inciso b) se considerará producto agrícola y/o alimentario amparable por una denominación de origen, a aquellos originarios de una región, provincia, departamento, localidad, área o zona, de reconocida tipicidad y originalidad que, producido en un entorno geográfico determinado, desarrolla cualidades particulares que le confieren un carácter distinto al

Marcelo Bettinotti

148resto de los productos del mismo origen, aun en condiciones ecológicas y con tecnologías similares, por la influencia del medio natural y del trabajo del hombre.

CAPITULO II SOLICITUD PRELIMINAR DE ADOPCION DE UNA DENOMINACION DE ORIGEN ARTICULO 5° � La propuesta de adopción de una Denominación de Origen surgirá de la iniciativa individual o colectiva de los productores, siempre que éstos desarrollen sus actividades dentro del área correspondiente a la futura Denominación de Origen. ARTICULO 6° � Los productores que pretendan el reconocimiento de una denominación de origen podrán constituir previamente un Consejo de Promoción, el que tendrá por objeto redactar un proyecto de reglamento interno de la denominación y la realización de estudios e informes técnicos sobre: a) Antecedentes históricos de la región y límites geográficos del área de producción. b) Características generales de la región, factores climáticos, relieve y naturaleza y homogeneidad de los factores de producción. c) Los productos para los cuales se utilizará la Denominación de Origen y los factores y/o elementos que acrediten que el producto es originario de la zona indicada. d) Descripción detallada del proceso de producción del producto (materia prima, métodos de producción, técnicas de acondicionamiento o procesamiento, etapa de producción). e) Identificación del o de los productores que se postulan para el reconocimiento de la Denominación de Origen. f) El nombre propuesto para la Denominación de Origen. ARTICULO 7° � Los antecedentes y requisitos especificados en el artículo anterior, juntamente con la pertinente solicitud, serán presentados ante la Autoridad de Aplicación. ARTICULO 8° � Dentro de los sesenta (60) días de la presentación de la solicitud preliminar, la Autoridad de Aplicación deberá aceptar, rechazar, solicitar aclaraciones o sugerir las modificaciones que estime necesarias. Dentro de los primeros veinte (20) días, correrá asimismo vista al Instituto Nacional de la Propiedad Industrial, a fin que se expida sobre los artículos 25 b) y 46 de la presente ley. Una vez aprobada la solicitud preliminar, los productores deberán completar los demás requisitos legales y reglamentarios establecidos en esta ley y sus normas complementarias, constituyendo el correspondiente Consejo de Denominación de Origen, redactar y aprobar colectivamente su reglamento y obtener personería jurídica; todo ello, en un plazo de ciento ochenta (180) días.

CAPITULO III CONSEJOS DE DENOMINACION DE ORIGEN DE PRODUCTOS AGRICOLAS Y ALIMENTARIOS ARTICULO 9° � Por cada denominación de origen habrá un único Consejo de Denominación de Origen. ARTICULO 10. � Los Consejos de Denominaciones de Origen estarán integrados exclusivamente por quienes se dediquen a la extracción, producción, acondicionamiento, procesamiento o comercialización de los productos amparados en

Marcelo Bettinotti

149la Denominación de Origen y que desarrollen sus actividades dentro del área correspondiente. ARTICULO 11. � Los Consejos de Denominación de Origen se organizarán jurídicamente bajo la forma de asociaciones civiles abiertas sin fines de lucro, con domicilio legal en la zona correspondiente. ARTICULO 12. � Toda persona física o jurídica a quien se le haya denegado la admisión en el Consejo de Denominación de Origen, podrá recurrir dentro de los treinta (30) días hábiles de notificada la resolución denegatoria, en las condiciones que determine el decreto reglamentario. ARTICULO 13. � Los Consejos de Denominaciones de Origen de productos agrícolas y alimentarios tendrán las siguientes funciones: a) Aprobar su reglamento interno. b) Gestionar y obtener la inscripción de la Denominación de Origen en el Registro de Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios. c) Otorgar las autorizaciones de uso a sus asociados que lo soliciten y cumplan con la totalidad de los requisitos necesarios. d) Inscribir cada una de dichas autorizaciones en el Registro pertinente. e) Orientar, vigilar y controlar la producción, elaboración y calidad de los productos amparados por la Denominación de Origen. f) Promocionar el sistema y velar por el prestigio de la Denominación de Origen. g) Escoger los emblemas, logotipos, distintivos o siglas que identificarán al Consejo y/o a la Denominación de Origen. h) Expedir los certificados de uso, las obleas numeradas cuando correspondiere y los demás instrumentos de control que se establezcan en el decreto reglamentario. i) Percibir los aranceles, contribuciones, multas y demás recursos que le correspondan. j) Determinar e imponer sanciones a los asociados que cometan infracciones al reglamento interno del Consejo de Denominación de Origen. k) Denunciar las violaciones al régimen de la presente ley ante la Autoridad de Aplicación, y/o interponer cualquier acción tendiente a preservar su Denominación de Origen. ARTICULO 14. � Los Consejos de Denominación de Origen atenderán su funcionamiento con los siguientes recursos: a) Cobro de aranceles, certificados, obleas numeradas y demás instrumentos de control. b) Contribuciones de los asociados, legados o donaciones. c) La percepción de multas o recargos. d) Todo otro recurso que establezca su Estatuto. ARTICULO 15. � Las resoluciones de los Consejos de Denominación de Origen serán impugnables ante la Autoridad de Aplicación.

CAPITULO IV DEL REGISTRO DE LAS INDICACIONES DE PROCEDENCIA Y LAS DENOMINACIONES DE ORIGEN

Marcelo Bettinotti

150ARTICULO 16. � La Autoridad de Aplicación, a través del Registro que se crea a esos efectos, registrará las Indicaciones de Procedencia y/o Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios. El procedimiento y recaudos para el registro de las Indicaciones de Procedencia será establecido por el decreto reglamentario. ARTICULO 17. � La solicitud para la obtención del registro de una Denominación de Origen deberá consignar: a) El vínculo existente entre los factores naturales y/o humanos que determinan las características del producto y el medio geográfico. b) El nombre de la Denominación cuyo registro se solicita. c) La delimitación del área geográfica a la cual deba aplicarse la Denominación: antecedentes históricos, características generales de la región, factores climáticos, relieve y naturaleza, homogeneidad de los factores de producción y todo otro dato de interés. d) Los productos para los cuales se usará la Denominación de Origen. e) Descripción detallada del proceso de producción del producto (materia prima, métodos de producción, técnicas de acondicionamiento o procesamiento, etapa de producción). f) Acreditación de la personería jurídica del Consejo de Denominación de Origen, con la identificación del o de los productores que lo integran. g) Demás recaudos que establezca la reglamentación. ARTICULO 18. � El Consejo de Denominación de Origen presentará la solicitud de registro en las condiciones que determine el decreto reglamentario. Si se encuentran cumplidos los requisitos legales exigidos, se procederá a publicar el contenido de la solicitud por un (1) día en el Boletín Oficial y en un diario de amplia circulación en la zona geográfica que se trate, a costa del peticionante. Se correrá vista por el término de treinta (30) días al Instituto Nacional de la Propiedad Industrial, a fin que se expida sobre lo impuesto en los artículos 25 b) y 48 del presente. ARTICULO 19. � Toda persona física o jurídica que justifique un interés legítimo y que estimare que alguno de los requisitos establecidos no han sido debidamente cumplidos, podrá formular oposición al registro, por escrito y en forma fundada, dentro de los treinta (30) días siguientes al de la última publicación realizada en los términos del artículo anterior. ARTICULO 20. � Se dará vista al solicitante de las oposiciones deducidas y por el plazo de treinta (30) días desde la notificación para que las constate, limite el alcance de la solicitud o la retire. Con la contestación del solicitante o vencido el plazo sin que éste se hubiese presentado, se resolverá sobre la oposición presentada. ARTICULO 21. � De oficio o a petición de parte, si se estimara que alguno de los requisitos indicados en la solicitud no ha sido debidamente cumplido, se le comunicará al solicitante para que dentro del plazo de treinta (30) días subsane las irregularidades. Si el solicitante no contestare en término o no diera cumplimiento a lo requerido, se denegará el registro. En caso de que los defectos fueren subsanados, el trámite continuará con arreglo a lo dispuesto en los artículos anteriores. ARTICULO 22. � Otorgada la inscripción de la Denominación de Origen, se publicará la resolución en el Boletín Oficial por un (1) día y se comunicará al Instituto Nacional de

Marcelo Bettinotti

151la Propiedad Industrial y a todo otro organismo nacional y/o internacional que se requiera. ARTICULO 23. � Las Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios extranjeras, podrán registrarse, cuando nuestro país hubiese celebrado acuerdos de reciprocidad, los que establecerán las condiciones del registro. ARTICULO 24. � Se tramitará por conducto del MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES, COMERCIO INTERNACIONAL Y CULTO, el registro de las Denominaciones de Origen protegidas en los términos de la presente ley, a fin de obtener su reconocimiento en Organizaciones internacionales o países extranjeros conforme a los Tratados Internacionales en la materia. ARTICULO 25. � No podrán registrarse como Indicaciones de Procedencia y/o Denominaciones de Origen las que: a) Sean genéricas de productos agrícolas o alimentarios, entendiéndose por tales aquellas que por su uso han pasado a ser el nombre común del producto con el que lo identifica el público en general en el país de origen. b) Las marcas registradas vigentes. c) Los nombres similares a otros ya inscriptos como Denominación de Origen de productos agrícolas o alimentarios, o que hubieran iniciado trámite de inscripción con anterioridad. d) Los nombres cuyo uso pudiera inducir a error respecto de las cualidades o características del producto que se trate. e) La utilización de cualquier medio que, en la designación o presentación del producto, indique o sugiera que el producto proviene de una región geográfica distinta del verdadero lugar de origen, que pueda inducir al público a error en cuanto al origen geográfico.

CAPITULO V ALCANCES DE LA PROTECCION LEGAL ARTICULO 26. � El Estado nacional, por intermedio de la Autoridad de Aplicación de esta Ley, confiere a los usuarios de la Indicación de Procedencia y/o Denominación de origen los siguientes derechos: a) Derecho de uso de la Indicación de Procedencia. b) Derecho de uso, en forma exclusiva, de la Denominación de Origen para productos Agrícolas y Alimentarios y del nombre que la identifica, lo que incluye el derecho al uso de emblemas, distintivos, siglas, logotipos, marbetes, etc., que hayan sido autorizadas por el organismo competente. c) Control y garantía de calidad especificada en la Denominación de Origen registrada por autoridad competente. ARTICULO 27. � Queda prohibido el uso de Indicación de Procedencia y/o Denominación de Origen: a) Para productos agrícolas o alimentarios que no provengan de las áreas geográficas determinadas o asignadas, y que sean del mismo género o que, no siéndolo, no se ajusten a las condiciones bajo las cuales fue registrada la Indicación de Procedencia o la Denominación de Origen. b) Como designación comercial de productos similares a los registrados o con el fin de aprovechar la reputación de los mismos.

Marcelo Bettinotti

152c) Cuando exista usurpación, imitación o evocación, aunque se indique el origen verdadero del producto que se pretende comercializar, aun cuando la Indicación de Procedencia o la Denominación de Origen sea utilizada acompañada de expresiones tales como "género" , "tipo", "método", "estilo", "imitación", o similares. d) Cuando implique otro tipo de indicación falsa o falaz, ardid o engaño, relativo a la procedencia, el origen, la naturaleza o características esenciales de productos que no sean los originarios y protegidos. e) Cualquier otra práctica que pueda inducir a error a los consumidores sobre el verdadero origen y/o cualidades diferenciadoras del producto que implique competencia desleal. Las prohibiciones anteriores se aplicarán a las Indicaciones de Procedencia y/o Denominaciones de Origen utilizadas en el envase, en las etiquetas o en el embalaje, en la publicidad o en los documentos relativos al producto de que se trate.

CAPITULO VI MODIFICACION Y/O EXTINCION DE LOS REGISTROS ARTICULO 28. � El Consejo de Denominación de Origen podrá proponer la modificación del registro cuando se hayan producido cambios en las condiciones originales, tanto en alguno o en el conjunto de los factores de producción, propuesta que deberá ser aprobada y registrada por la Autoridad de Aplicación. ARTICULO 29. � Fuera del caso previsto en el artículo anterior, un usuario o cualquier persona física o jurídica que justifique un interés legítimo, podrá solicitar la modificación del registro cuando se hayan producido cambios en las condiciones originales que fundamentaron el registro de la Denominación de Origen del producto que se trate. En este supuesto, previo a resolver, se otorgará un traslado por diez (10) días al Consejo titular de la inscripción, a los fines del ejercicio de su derecho de defensa. ARTICULO 30. � Se producirá la extinción de la inscripción de una Denominación de Origen de productos agrícolas o alimentarios por las siguientes causas: a) Renuncia del Consejo usuario de dicha Denominación. b) Cancelación del registro por causa de sanciones. c) Cancelación del registro cuando hayan cambiado las condiciones naturales o administrativas que fundamentaron el otorgamiento de la Denominación de Origen. ARTICULO 31. � Serán causas de la extinción de la autorización de uso conferida a sus asociados por los Consejos de Denominación de Origen de los productos comprendidos en esta ley: a) La renuncia presentada por el asociado. b) La cancelación de la autorización por causa de sanciones. c) La cancelación por la modificación de las circunstancias de hecho que justificaron su otorgamiento. d) La cancelación de la inscripción de la Denominación de Origen al Consejo al que pertenece el asociado. ARTICULO 32. � En los supuestos a), b) y c) del artículo anterior, el Consejo de Denominación de Origen deberá efectuar la pertinente comunicación a la Autoridad de Aplicación dentro del plazo de quince (15) días.

Marcelo Bettinotti

153ARTICULO 33. � Las resoluciones sobre modificación o cancelación de la Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios, serán publicadas por un (1) día en el Boletín Oficial.

CAPITULO VII AUTORIDAD DE APLICACION ARTICULO 34. � La SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERIA, PESCA Y ALIMENTACION, dependiente del MINISTERIO DE ECONOMIA, será la autoridad de aplicación de la presente ley. Sus funciones serán las de asesoramiento, vigilancia, verificación, control, registro, defensa del sistema de Denominación de Origen y representación ante los organismos internacionales. Actuará como cuerpo técnico-administrativo del sistema de designación de la procedencia y/u origen de los productos agrícolas y alimentarios. ARTICULO 35. � Son funciones de la Autoridad de Aplicación: a) Entender, aprobar o rechazar solicitudes de Indicaciones de Procedencia y/o Denominaciones de Origen. b) Registrar las Indicaciones de Procedencia, y expedir los certificados conforme lo determine la reglamentación; c) Registrar las Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios, en los términos establecidos por esta ley y expedir los certificados pertinentes; d) Fiscalizar el cumplimiento de las condiciones de producción y elaboración establecidas en cada reglamento de Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios y supervisar el control ejercido por parte de los Consejos. e) Registrar las autorizaciones de uso concedidas a los asociados por los Consejos de Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios, en los términos establecidos por esta ley. f) Registrar las Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios provenientes del extranjero y reconocidas de acuerdo a las previsiones de los tratados celebrados al respecto, y a la presente ley. g) Correr las vistas indicadas en los artículos 8° y 18 de la presente, y comunicar al Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (Registro de Marcas Comerciales) las Denominaciones de Origen que se registren, en un término no mayor a los quince (15) días desde su registro definitivo. h) Brindar los informes que se soliciten, respecto de los nombres y autorizaciones de uso que se encuentren inscriptos, en la forma que establezca la reglamentación. i) Registrar las modificaciones y/o extinciones de las inscripciones de las Indicaciones de Procedencia y de las Denominaciones de Origen. j) Registrar las infracciones a la presente ley y sus normas reglamentarias, a los fines de establecer el carácter de reincidente del eventual infractor. k) Ejercer el control de las resoluciones y actuaciones de los Consejos de Denominación de Origen. l) Recibir denuncias por eventuales infracciones, tramitar los sumarios pertinentes e imponer sanciones. m) Actuar como Alzada en los casos de conflictos entre Consejos. n) Elevar a la justicia las actuaciones cuando medien apelaciones a sanciones impuestas.

Marcelo Bettinotti

154o) Propiciar la celebración de acuerdos bilaterales o multilaterales para la protección y promoción de las Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios reconocidas por nuestro país. p) Tramitar la inscripción de las Indicaciones de Procedencia y de las Denominaciones de Origen, en el Registro de la Propiedad Industrial de las Naciones Unidas, en la Organización Mundial del Comercio, y/u otros registros internacionales o regionales a crearse. ARTICULO 36. � Los gastos que demande el cumplimiento por parte de la Autoridad de Aplicación de sus funciones, serán atendidos con las previsiones presupuestarias anuales que se le asignen, a partir del ejercicio posterior a la sanción de la presente ley. ARTICULO 37. � Además de los recursos previstos en el artículo anterior, al Autoridad de Aplicación atenderá tales gastos, con los siguientes recursos genuinos: a) Contribuciones, legados y/o donaciones generadas en la ayuda económica dispuesta por las personas públicas o privadas interesadas en el funcionamiento del sistema. b) Multas que se apliquen por infracciones a lo dispuesto en la presente ley. c) Percepción de aranceles por la expedición de certificados y demás servicios derivados de la aplicación del sistema. d) El producido de las ventas de los productos decomisados en el territorio nacional, por infracciones cometidas por responsables amparados por el régimen y por los no amparados en cuanto a infracciones a lo dispuesto por la presente ley. ARTICULO 38. � Créase la COMISION NACIONAL ASESORA DE DENOMINACION DE ORIGEN DE PRODUCTOS AGRICOLAS Y ALIMENTARIOS, que funcionará como cuerpo consultivo permanente y no vinculado dentro de la estructura orgánica de la Autoridad de Aplicación. ARTICULO 39. � La Comisión se conformará por representantes de Estados Provinciales de cuyo territorio provengan denominaciones de origen de productos agrícolas o alimentarios, de entidades y organismos públicos y privados competentes en la materia, y de los distintos Consejos de Denominación de Origen de productos agrícolas o alimentarios, en el número y modalidades que determine la reglamentación. Todas las funciones serán ejercidas ad honórem. ARTICULO 40. � Serán funciones de la Comisión: a) Dictar su propio reglamento. b) Asesorar y promover la extensión de las Denominaciones de Origen, así como la constitución de Consejos de Promoción. c) Verificar el Registro Nacional de Indicaciones de Procedencia y Denominaciones de Origen. d) Asistir en la fiscalización del cumplimiento de las condiciones de producción y elaboración establecidas en cada reglamento de Denominación de Origen. e) Promover la firma de acuerdos tecnológicos y/o de cooperación con organismos públicos y privados, nacionales o internacionales.

CAPITULO VIII INFRACCIONES Y SANCIONES

Marcelo Bettinotti

155ARTICULO 41. � Las infracciones a la presente ley, sus normas reglamentarias, al régimen de una Indicación de Procedencia como así también al Reglamento de una Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios o a las resoluciones de sus Consejos, que fueran cometidas por personas físicas o jurídicas, usuarios del sistema o inscriptos en los registros del Consejo respectivo, se clasificarán a los efectos de su sanción, de la siguiente forma: a) Faltas: Se entiende por tales las inexactitudes en las declaraciones obligatorias, asientos en los libros, omisión de comunicaciones, incumplimiento de plazos y en general, faltas a normas similares. b) Infracciones a la producción y elaboración de productos protegidos: Se entiende por tales a las faltas referidas a incumplimientos del / los protocolos de calidad aprobados por el Consejo de Zona para el producto protegido con denominación de Origen. c) Contravenciones: Se entienden por tales, las referidas al uso indebido de una Indicación de Procedencia o Denominación de Origen, a las violaciones de las normas y reglamentos referidos a la utilización de nombres, símbolos y emblemas propios de una Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios, en otros productos que no sean los protegidos, o siéndolos causen un perjuicio en su imagen o en la del régimen de Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios. ARTICULO 42. � Las faltas, infracciones y contravenciones descriptas en el artículo anterior, cometidas por los usuarios del sistema, podrán ser sancionadas por la Autoridad de Aplicación con: a) Multa de hasta cincuenta (50) veces el valor de mercado que tuviera el producto en infracción. b) Decomiso de los productos en infracción. c) Suspensión temporal del uso de la Indicación de Procedencia o de la Denominación de Origen de que se trate. d) Cancelación definitiva del uso de la Indicación de Procedencia o de la Denominación de Origen, la que deberá ser publicada en un diario de circulación masiva a nivel nacional y en el Boletín Oficial por un (1) día. ARTICULO 43. � La Autoridad de Aplicación podrá imponer las sanciones previstas en el artículo anterior a personas físicas o jurídicas que no estuvieran adscriptas al sistema de protección que se crea por esta ley, cuando constatare: a) El uso indebido de una Indicación de Procedencia o de una Denominación de Origen. b) La utilización de nombres comerciales, expresiones, signos, siglas o emblemas que por su identidad o similitud gráfica o fonética con las denominaciones protegidas, o con los signos o emblemas registrados, puedan inducir a error sobre la naturaleza o el origen de los productos agrícolas y alimentarios. c) El empleo indebido de nombres geográficos protegidos en etiquetas o marbetes, documentación comercial o publicidad de productos, aunque vayan precedidos por los términos "género", "tipo", "estilo", "método", "imitación" o una expresión similar que pudieran producir confusión en el consumidor respecto de una Indicación de Procedencia o de una Denominación de Origen. ARTICULO 44. � En los casos de reincidencia, o cuando los productos fueren destinados a exportación, las multas podrán aumentarse, hasta la duplicación del módulo del inciso a) del artículo 42.

Marcelo Bettinotti

156Durante el trámite del procedimiento administrativo podrá procederse a la incautación preventiva de los productos en infracción, a cuyo fin se requerirá la autorización judicial pertinente. ARTICULO 45. � En todos los casos de presuntas infracciones a esta ley, sus normas reglamentarias y reglamentos internos de una Denominación de Origen, o a las resoluciones de los Consejos, se deberá instruir un sumario, en el cual se garantizará el derecho a defensa de los presuntos infractores. Si del sumario surgiera la presunta comisión de infracciones cuyo juzgamiento no competiera al ente sumariante, éste deberá dar oportuna intervención al organismo que corresponda y/o a la Justicia. ARTICULO 46. � Las resoluciones de la Autoridad de Aplicación que impusieren sanciones, serán recurribles por ante el Juzgado Federal con jurisdicción en el lugar donde tiene asiento el Consejo de Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios afectado, dentro del plazo de quince (15) días hábiles judiciales contados desde su notificación. El recurso no suspenderá la ejecución del acto.

CAPITULO IX DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS ARTICULO 47. � No podrán registrarse como marca para distinguir productos, el que correspondiere a una Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios debidamente registrada y que hubiere sido comunicada al Instituto Nacional de Propiedad Industrial. ARTICULO 48. � En caso que se pretendiera registrar como Denominación de Origen una marca ya registrada, para la entrada en vigencia de la denominación será necesario que se extinga el derecho a la marca, ya sea por renuncia del titular, por extinción del plazo, o cualquier otra causa de caducidad. ARTICULO 49. � En el supuesto de existir un Consejo de Denominación de Origen anterior a la vigencia de la presente ley, y siempre que cumpla con los requisitos que en ella se establecen, el representante legal del mismo podrá solicitar directamente su registro ante la Autoridad de Aplicación. ARTICULO 50. � Las prescripciones de esta ley, no obstarán al cumplimiento, por parte de los Consejos de Denominación de Origen y/o usuarios, de otras imposiciones, registros, etc. que determinen leyes provinciales y sus normas reglamentarias, según la jurisdicción del asiento de cada uno de ellos. ARTICULO 51. � Deróganse los artículos 7° y 8° de la Ley N° 22.802. ARTICULO 52. � El Poder Ejecutivo nacional dictará la reglamentación de la presente ley en el plazo de ciento ochenta (180) días luego de su publicación. ARTICULO 53. � Comuníquese al Poder Ejecutivo.

� REGISTRADO BAJO EL N° 25.380 � DADA EN LA SALA DE SESIONES DEL CONGRESO ARGENTINO, EN BUENOS AIRES, A LOS TREINTA DIAS DEL MES DE NOVIEMBRE DEL AÑO DOS MIL. Sancionada: Noviembre 30 de 2000 Promulgada de Hecho: Enero 9 de 2001 RAFAEL PASCUAL. � MARIO A. LOSADA. � Guillermo Aramburu. � Juan C. Oyarzún.