Programa de GobiernoUNIVERSITARIOIdentidad, participación y cambio

para nuevos tiempos

2014 - 2018

Óscar Galindo V.

www.oscargalindo.cl

ÍndicePresentación 4

La Universidad Austral de Chile y las políticas de Educación Superior.............8

Docencia. La UACh como comunidad de Aprendizaje:formación profesional, integral y permanente ..................................................14

Investigación: Articular nuestras capacidades científicas y creativas.............20

Extensión, comunicación y vinculación con la comunidadpara la descentralización del desarrollo cultural................................................26

Fortalecer los procesos de modernización y cambio organizacional...............32

Perfil.........................................................................................................................36

Óscar Galindo V.Candidato a Rector UACh

www.oscargalindo.cl

Identidad, participación y cambiopara nuevos tiempos

Calidad y calidez en todas nuestras actividades académicas.

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La Universidad Austral de Chile está próxima a cumplir 60 años, convertida gracias al esfuerzo de su comunidad en una de las universidades más importantes del país. Este momento nos encuentra, además, despidiendo a nuestro rector fundador y preparándonos para enfrentar una coyuntura histórica en materia de educación superior. Nuestro desafío

es trabajar por hacer de la UACh cada vez una mejor universidad. Una universidad caracterizada por la calidad y calidez en todas sus actividades. Por impulsar los valores de libertad y excelencia, rigor intelectual, creatividad, compromiso con la comunidad, la diversidad, la sustentabilidad y la transparencia.

Este programa es el producto de una activa participación de la comunidad universitaria y tiene como objetivo otorgar a la Universidad gestión académica de excelencia, desarrollo académico y mayores niveles de satisfacción y compromiso de su comunidad. El programa se estructura en cinco secciones. La primera de ellas analiza la situación de la UACh en el contexto de las políticas públicas de educación superior, centrando el enfoque en la contribución que debemos hacer en términos del fortalecimiento del sistema universitario y a continuación se desarrollan las cuatro funciones académicas fundamenta-les: docencia, investigación, extensión y gestión y sus correspondientes líneas de acción.

De acuerdo con lo anterior, y desde nuestra posición como universidad regional de excelencia, impulsaremos las siguien-tes tareas institucionales: a) fortalecer sistemáticamente nuestra identidad y posicionamiento en el contexto nacional; b) perfeccionar el modelo de comunidad de aprendizaje de la UACh; c) articular nuestras capacidades científicas y crea-tivas; d) profundizar nuestra vinculación con el medio sur austral; y e) gestionar procesos de modernización y cambio organizacional.

Estimadas y estimados integrantes de la comunidad universitaria, necesitamos para los nuevos tiempos un estilo de lide-razgo inclusivo, resolutivo y realizador. Un liderazgo que crea en la energía y potencialidades de una comunidad organizada y que promueva, en todos los niveles, la eficiencia en la toma de decisiones. Para ello se requiere no sólo un buen Progra-ma de Gobierno, se requiere, sobre todo, un equipo que conjugue experiencia y madurez con capacidad de innovación y voluntad de cambio. Tenemos un amplio y sólido equipo capaz de conducir y reformar la Universidad para adecuarla a los nuevos tiempos.

Este es nuestro sueño, nuestro proyecto, nuestra realidad.

Presentación

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Desde su creación en 1954, la Universidad Austral de Chile ha cumplido un innegable rol público. La con-cebimos, por tanto, como una alianza ejemplar entre una comunidad universitaria, la sociedad regional y el Estado.

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La Universidad Austral de Chiley las políticas públicas deEducación Superior

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Desde su creación en 1954, la Universidad Aus-tral de Chile (UACh) ha cumplido un innegable rol público. La concebimos, por tanto, como una

alianza ejemplar entre una comunidad universitaria, la sociedad regional y el Estado. Su impacto hace que sea difícil entender el crecimiento del sur austral de Chi-le sin la presencia de esta institución. Estamos ciertos de que las universidades tradicionales deben tener un nuevo trato con el Estado, que sea al mismo tiempo justo con la historia y con la contribución que cada una ha hecho al desarrollo del país, a la descentralización y democratización del conocimiento, la ciencia y la cultura.

El país vive una coyuntura singular y única en materia de educación y, en especial, de educación superior. Se trata de un momento de inflexión y por ello debemos estar preparados para defender los atributos más im-portantes de una educación pública de calidad, orien-tada a satisfacer las necesidades de producción de conocimiento, formación de personas y de inclusión social. Se trata de un escenario con grados de incerti-dumbre, pero promisorio para las instituciones que se han mantenido fieles a su misión de servicio público.

Nuestra responsabilidad es contribuir con ideas y pro-yectos que permitan generar los cambios que requiere el sistema de educación superior chileno, para lograr mayores niveles de calidad y equidad. Por primera vez, se debaten posturas para iniciar la transformación de un modelo con más de 30 años de vigencia, centrado en el mercado, el autofinanciamiento de las institucio-nes y el subsidio a la demanda. Se trata de un proyecto de cambio de enorme complejidad, que requiere de nuevos principios, de nuevos sistemas de gestión y de financiamiento.

Es evidente que ha hecho falta una auténtica discu-sión sobre el sistema universitario, el que se mantiene anclado en las disposiciones heredadas de la reforma de 1981 y de las de marzo de 1990. La Ley General de Educación del 2009 nada nuevo incorporó sobre edu-cación superior y sigue pendiente una discusión y le-gislación sobre la materia. Durante los últimos 20 años, las preocupaciones han estado centradas en el finan-ciamiento estudiantil y en los mecanismos de asegura-miento de la calidad de las instituciones y programas universitarios. La lógica del mercado, la competencia y el autofinanciamiento siguen instalados en el sistema

LA UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE Y LAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR

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de educación superior, lo que ha provocado segrega-ción, inequidad en el acceso, falta de regulación y pro-fundos problemas de financiamiento y calidad. Esta situación amenaza y tensiona al Consejo de Rectores de Universidades Chilenas (CRUCh) y afecta la misión y autonomía de las universidades en general. De ahí que las demandas del movimiento estudiantil, y de buena parte de la sociedad, se hayan centrado en la exigencia de un sistema que fortalezca su carácter público, avan-ce hacia la gratuidad y se defina por su orientación a la calidad.

Por lo pronto, el Estado debe asumir la responsabilidad de definir con claridad un modelo de educación supe-rior socialmente compartido, resolviendo aspectos esenciales como la misión y el rol de las universidades; un estatuto normativo adecuado para las universida-des públicas estatales y no estatales, así como para las instituciones privadas no pertenecientes al CRUCh; mecanismos claros de asignación de recursos, de ase-guramiento de la calidad, cumplimiento de la ley en relación con la prohibición del lucro en el sistema; un adecuado marco de cualificaciones, títulos y grados; normas claras respecto al sistema de gobierno corpo-rativo que contemple la participación de la comunidad universitaria, entre otras materias.

En nuestro país, el eje del sistema público de educa-ción superior, al menos desde 1954, ha estado fun-dado en las universidades que constituyen el CRUCh.

Ese año se crea este organismo y el sistema de finan-ciamiento público de las universidades estatales y no estatales, simultáneamente se funda también la UACh como la institución de educación superior para la zona sur austral del país. La reforma del año 1981 puso fin a ese sistema y es el origen del conflicto que hoy se vive entre universidades estatales y no estatales.

Nuestra posición es que debemos impulsar un real fortalecimiento del sistema público de educación su-perior, otorgando condiciones equitativas a todas las instituciones del CRUCh. Se requiere fortalecer a las instituciones estatales, en especial a las universida-des regionales estatales, pero ello no puede significar afectar a las demás instituciones, a las que el país ha reconocido históricamente su función de promoto-ras de la educación pública y el acceso a los distintos sistemas de financiamiento público. Desatender una universidad como la nuestra significaría afectar seria-mente la calidad del sistema universitario, la equidad de acceso a educación de calidad de miles de estudian-tes, así como las oportunidades de descentralización de la ciencia y la cultura, para un desarrollo territorial equilibrado.

Debemos, como lo hemos hecho a lo largo de nuestra historia, seguir cumpliendo nuestra función pública en estrecha alianza con el Estado de Chile y no aceptar, bajo ningún punto de vista, que se cuestione una ma-teria que ha sido el eje de la educación universitaria

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chilena. Por otra parte, debemos defender el hecho de que nuestra Universidad es el resultado del trabajo de la comunidad valdiviana y del sur de Chile y, por lo tanto, es un patrimonio y ejemplo de descentralización educacional, científica y cultural que debe ser cuidado.

En consecuencia, pensamos que en esta etapa el pro-yecto de instalación de una sede universitaria en la Región de Aysén es una materia emblemática. Preci-samente en ese proyecto se define si estamos dispo-nibles para impulsar proyectos de país más allá de las consideraciones de las leyes del mercado educacional. Nuestra Universidad debe impulsar ese proyecto por-que allí estamos por más de treinta años, porque for-ma parte del aliento fundacional de nuestra institución y porque se trata de una zona con grandes oportuni-dades para la educación, la ciencia y para el futuro y sustentabilidad de este país.

En síntesis, debemos exigir y proponer que la anunciada reforma de la educación superior sea realizada sobre la base de criterios históricos, educacionales y científicos consistentes. Es consenso de nuestra comunidad que el país debe fortalecer la educación pública con crite-rios similares a los que gestaron la reforma de la edu-cación superior el año 1954, que significó que el país reconociera la condición y función pública de coayu-dantes del Estado a las universidades no estatales. En el contexto actual requerimos de una nueva institucio-nalidad y de una nueva estructura de financiamiento.

Lo anterior implica al menos tres aspectos: a) un in-cremento sustantivo del financiamiento basal a las universidades del CRUCh; b) una nueva estructura de distribución de los aportes fiscales directos en función al tamaño, complejidad y aporte a la inclusión social de las instituciones, construida sobre la base de indicado-res de calidad técnicamente sustentables; c) la elimina-ción del Aporte Fiscal Indirecto (AFI) como mecanismo de financiamiento de las instituciones, por su carácter inequitativo y regresivo. En todos los casos, debe darse cuenta pública del uso de los recursos de acuerdo a los mecanismos que el Estado determine.

Nuestra Universidad debe ser protagónica en impulsar la idea de avanzar progresivamente hacia la gratuidad en la educación superior y en generar un sistema que dé iguales oportunidades de acceso a educación de ca-lidad y servicios a los estudiantes. Lo anterior obliga a una nueva mirada: progresivamente debemos ingresar a la cultura de la educación como un derecho. Necesi-tamos también una nueva mirada a las normativas ins-titucionales para adecuarse a los cambios legales y de gestión que se avecinan en el sistema universitario. Lo anterior ayudará, además, a definir una nueva misión universitaria para los nuevos tiempos.

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El fortalecimiento de la docencia en todos sus nive-les, desde el ciclo básico hasta el doctorado, es una fuente de oportunidades, de crecimiento, de consoli-dación de nuestra investigación y de nuestra vincula-ción con el medio.

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DocenciaLa Universidad Austral de Chile como comunidad de aprendizaje: formación profesional, integral y permanente

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Docencia. La UACh como comunidad de Aprendizaje:formación profesional, integral y permanente.El fortalecimiento de la docencia en todos sus niveles, desde el ciclo básico hasta el doctorado, es una fuente de oportunidades, de crecimiento, de consolidación de nuestra investigación y de nuestra vinculación con el medio. Debemos fortalecer institucionalmente la idea de que todas las actividades académicas (docencia, in-vestigación y extensión) contribuyen al fin último de la Universidad: el desarrollo del conocimiento y con ello, la formación de personas y profesionales integrales para el bienestar social.

Sucesivos planes estratégicos corporativos han esta-blecido que la valoración de la docencia debe conver-tirse en una tarea fundamental de nuestro quehacer. Ahora bien, se requiere dar un efectivo salto de cali-dad, impulsando programas de aseguramiento en esta materia en todos sus niveles: compromiso docente con el aprendizaje de los estudiantes, sistemas de apoyo académico permanentes y estables, altos estándares de calidad que aseguren el logro de los perfiles acadé-micos comprometidos, programas de buen trato orien-tados a fortalecer las prácticas cooperativas, y respeto irrestricto a los derechos de todas y todos los integran-tes de la comunidad universitaria.

Es consenso la necesidad de impulsar un gran progra-ma institucional de fortalecimiento y valoración de la docencia en todos sus niveles, generando las políti-cas, los marcos normativos y los recursos necesarios para alcanzarlo. Esta es una materia sobre la que, en general, hay un discurso común. La comunidad UACh comprende que más allá de la importancia de las de-más funciones académicas, el compromiso con la for-mación de profesionales y postgraduados es una tarea imprescindible.

Uno de los rasgos determinantes para mejorar la ca-lidad de la docencia de pregrado y postgrado es la generación de un sello docente UACh, que implique un cambio cultural de la concepción y consideración de los estudiantes, como base fundamental de la or-ganización académica. Este cambio, como todos los cambios culturales, requiere de: a) consenso organiza-cional; b) voluntad de la autoridad universitaria para la gestión del cambio; c) liderazgo intelectual del es-tamento docente; y d) estrategias y acciones efectivas para la concreción de este cambio.

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Independiente de las necesarias etapas que implica lle-var a cabo este proceso, es imperativo partir de un con-cepto compartido: a la Universidad llegan personas, entendiendo por tales, estudiantes con capacidades suficientes y necesarias para aprender y emprender distintos itinerarios educativos, quizás con niveles de conocimientos diversos, pero con un carácter innega-ble: todos tienen un talento necesario de descubrir y desarrollar a través de la generación de distintos ambientes y experiencias de aprendizaje. Si nos con-vencemos que todos tienen talento, y que la tarea institucional es descubrirlo y potenciarlo, entonces el sello docente UACh debería construirse en torno a este ethos compartido, desarrollando estrategias corpora-tivas tendientes a reconocer y estimular a profesores, escuelas y facultades que promuevan estos principios. Éstos deben expresarse en una adecuada actualiza-ción de nuestro modelo educativo, en las orientacio-nes curriculares y de evaluación y en una estructura de gestión docente consistente, estable y con adecuados estímulos.

Otro desafío fundamental es el crecimiento sostenido del postgrado y la educación continua. Pregrado, post-grado y educación continua son parte de un todo y, por ende, el desarrollo científico y tecnológico está estre-chamente vinculado a la capacidad de las sociedades para incrementar los niveles de formación de sus ciu-dadanos. Nuestra Universidad es hoy una institución reconocida por sus programas de doctorado, magíster

y especialidades médicas. No obstante, tenemos la responsabilidad de avanzar y crecer aceleradamente hasta lograr que al menos el 10% de nuestros estudian-tes se encuentren en programas de postgrado, además de una proporción similar en programas de postítulo.

LÍNEAS DE ACCIÓN EN PREGRADO

Impulsar un programa de fortalecimiento de la do-cencia de calidad, en todos sus niveles, centrado en el estudiante como sello de una próxima rectoría que contemple:

1. Actualizacióndelmodeloeducativo. Incorpo-ración al modelo del perfil de ingreso de los estudian-tes, la formación integral, los sistemas de apoyo a los aprendizajes, los criterios de evaluación de resultados, el fortalecimiento de la vinculación pregrado y post-grado y el seguimiento de los egresados. Además, se incorporará la determinación de la carga de trabajo del estudiante (SCT-Chile), considerando los tiempos utilizados para el aprendizaje y las actividades extracu-rriculares, y el reconocimiento pleno de acciones reali-zadas en programas de movilidad estudiantil.

2. Gestióncurricular.

a) Departamento de Aseguramiento de la Ca-lidad e Innovación Curricular. Impulsar un cambio cualitativo en el DACIC como una unidad efectiva de

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acompañamiento de los procesos de aseguramiento de calidad curricular, cuyo objetivo sea apoyar los proce-sos de innovación y desarrollo de la docencia, a través de instancias de apoyo, producción de instrumentos y capacitaciones específicas para las necesidades curri-culares, didácticas y evaluativas de las carreras de la UACh.

b) ProgramadeInnovaciónDocente.Dependien-te del DACIC, responsable de guiar el accionar docen-te y las innovaciones relacionadas con capacitación curricular, nuevos enfoques didácticos, metodologías activas, criterios e instrumentos de evaluación, uso de tecnologías para el aprendizaje, producción de re-cursos de aprendizaje e incorporación y evaluación de competencias genéricas transversales, entre otros.

3. Nuevos sistemas de admisión: BEA, ranking, escuela de talentos y propedéutico. Innovar en los sistemas de admisión orientados a captar los mejores talentos académicos. Para ello debemos incorporar a nuestros sistemas de selección no sólo atributos aca-démicos, sino también atributos no académicos, como el liderazgo, la responsabilidad social y las capacidades sobresalientes en distintos ámbitos. Por ello fortalece-remos los sistemas de admisión centrados en las Becas de Excelencia Académica, Ranking, Escuela de Talentos y un programa propedéutico, otorgando ingresos es-peciales a los estudiantes que provienen de escuelas y propedéuticos propios o de otras instituciones.

4. Gestióndeadmisiónymatrícula. Una línea de acción relevante en esta dirección es redefinir el rol del Departamento de Admisión y Matrícula de la Universi-dad, dotándolo de capacidades técnicas y profesiona-les para planificar, gestionar y evaluar los procesos de difusión de carreras, captación, admisión y matrícula de los estudiantes de pregrado y postgrado.

5. Gestióndelasescuelas. Fortalecimiento de la gestión académica de las escuelas de pregrado y post-grado, otorgando un mayor reconocimiento a esta fun-ción, por medio de mejores incentivos económicos y mayor reconocimiento en la carrera académica.

6. Sistemadeincentivosalagestión,compromi-so y docencia de excelencia: Debemos reconocer la función docente como una de las tareas prioritarias, con incentivos adecuados, similares en monto y pro-porción a aquellos que con justicia dedicamos hoy a la investigación, impulsando mejoras, asimismo, en el sistema de evaluación de la docencia.

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LÍNEAS DE ACCIÓN EN POSTGRADO

Otro desafío fundamental para la función docente uni-versitaria es el crecimiento sostenido del postgrado y la educación continua, para lo cual se propone:

1. Incrementosostenidodeestudiantesdepost-gradoyeducacióncontinua. Un desafío fundamental es el crecimiento sostenido del postgrado y la educa-ción continua, por medio del incremento de la oferta de programas de doctorado y de programas de magís-ter vinculados con la actividad científico-tecnológica y el sistema productivo. Para ello requerimos discutir la necesidad de distinguir con claridad la oferta de programas de magíster académicos respecto de los de orientación profesional y establecer un programa de vinculación con nuestros egresados. Proponemos llegar a 10% de estudiantes de postgrado y a 10% de estudiantes de educación continua en cuatro años y planificar un incremento que duplique estos porcenta-jes en un plazo acotado, incrementando asimismo las capacidades académicas y la productividad científica. Lo anterior implica también innovar en las metodolo-gías docentes, flexibilización de la carga docente indi-vidual de pregrado y postgrado e incorporar, cuando corresponda, convenios de desempeño colectivos por institutos.

2. Innovación curricular del postgrado. Forta-lecer la innovación curricular y avanzar en la imple-mentación de nuevas normativas y reglamentos que

impulsen, en el ámbito curricular, la articulación pre-grado-postgrado y la articulación del ciclo de postgra-do: postítulo-magíster y doctorado.

3. Internacionalizacióndelpostgrado. Incremen-tar la internacionalización de nuestros programas y cap-tar un mayor porcentaje de estudiantes extranjeros, en especial a nivel latinoamericano, generando para ello convenios de desempeño con las facultades para for-talecer los procesos de captación. Además, debemos estimular el intercambio de estudiantes entre centros nacionales y, sobre todo, internacionales, de manera que se produzca visibilidad, garantías de protección, simplificación de la tramitación para favorecer las ac-ciones de colaboración internacional y fortalecimiento de la imagen corporativa de nuestra investigación.

4. Nuevomodelodegestióndeeducacióncon-tinua. Se impulsará la creación de una unidad que conduzca sus políticas, las articule adecuadamente con el postgrado e impulse el uso de plataformas no presenciales.

5. Calidadyacreditación. Impulsar un programa de autoevaluación con fines de acreditación de to-dos nuestros programas de postgrado de orientación académica y apoyar el aumento de la acreditación de nuestros programas de doctorado. Este programa debe estar asociado al fortalecimiento de las capacidades de autoevaluación de la Universidad.

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“ ”Debemos hacer un esfuerzo por reconocer la diversi-dad de formas de creatividad y productividad que la propia naturaleza de las disciplinas define, siempre con altos estándares de calidad.

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InvestigaciónArticular nuestras capacidades científicas y creativas

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El sistema universitario chileno muestra escasas ins-tituciones con capacidad para realizar contribucio-nes efectivas al desarrollo científico y tecnológico

del país. Entre estas instituciones de investigación se cuenta la UACh, que ha tenido un crecimiento sosteni-do en el tiempo y grupos de investigación de excelencia en diversas áreas. Nuestra Universidad se ha mostrado exitosa, comparativamente con otras instituciones de educación superior nacional, en la captación de recur-sos para investigación disciplinar y en la generación de productos de investigación asociados a publicaciones. No obstante, tenemos aún brechas que saldar para la generación de investigación interdisciplinaria, articu-lar nuestras capacidades y equipos en núcleos de alta investigación, concentrar nuestros recursos y equipa-miento de alta complejidad en servicios centralizados, y reconocer adecuadamente la diversidad de medios por los cuales se expresa la investigación, la producción de conocimiento y la creatividad de nuestra comuni-dad universitaria. Los elementos anteriores son funda-mentales para la consolidación de nuestra institución en los fondos concursables de mayor competitividad y en la participación en programas de investigación e innovación impulsados por el Estado.

Lo anterior es especialmente importante para efectos de lograr mayores niveles de impacto y pertinencia de nuestra investigación, en especial en el contexto de desarrollo territorial del conocimiento. Nuestra Uni-versidad tiene un rol clave en el crecimiento de la ma-croregión sur austral, lo que resulta estratégico para alcanzar una nueva fase de profundización de los resul-tados de investigación en áreas prioritarias.

En consecuencia, debemos generar condiciones para estimular la investigación y la innovación en aquellas áreas en que poseemos fortalezas comparativas, pero sin descuidar la necesidad de atender los requerimien-tos de una institución compleja en todas sus activida-des. Nuestra Universidad presenta niveles disímiles de desarrollo científico y de masa crítica en las distintas áreas del saber. Debemos hacer un esfuerzo por re-conocer la diversidad de formas de creatividad y pro-ductividad que la propia naturaleza de las disciplinas define, siempre con altos estándares de calidad. Si logramos desarrollos equilibrados del conocimiento en las distintas áreas del saber será más factible in-crementar los núcleos de investigación y postgrado interdisciplinarios.

Investigación: Articular nuestras capacidades científicas y creativas

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Debemos aspirar en el próximo período a desarrollar efectivos núcleos de investigación interfacultades, ge-nerando fondos de estímulo para la postulación a con-cursos nacionales e internacionales de envergadura mayor. Necesitamos avanzar en la articulación de equi-pamiento científico de alta complejidad en una unidad de servicios centralizados, disponibles para los equipos de investigación. Requerimos fortalecer las acciones y capacidades de transferencia tecnológica y de incuba-ción de negocios para potenciar el patentamiento, la difusión y eventual comercialización de resultados de investigación.

Es necesario articular de manera sistémica la investiga-ción con el postgrado, en especial a nivel de doctorado, alineando la composición disciplinaria de los progra-mas con las necesidades prioritarias institucionales y regionales, fortaleciendo el rol formador en estudios avanzados. Para ello debemos discutir la actual estruc-tura de gestión universitaria para tareas fuertemente vinculadas, como la investigación, la innovación y el postgrado; con el propósito de articular sus funciones y fortalecer sus capacidades. En este contexto, una nueva Vicerrectoría que gestione coordinadamente estos tres aspectos constituirá un avance sustancial.

Creemos que soñar la Universidad, generar lazos, inter-cambiar experiencias, apoyar ideas novedosas a nivel interfacultades, generar posturas consensuadas frente a escenarios externos en el ámbito nacional o incluso

internacional, es hacer Universidad. Para ello es fun-damental disponer de espacios para instaurar la cos-tumbre de generar diálogo universitario y comunitario bidireccional y permanente. En definitiva, se propone generar instancias para pensar nuestra Universidad continuamente en el tiempo. Durante la construcción de este Programa de Rectoría, los académicos no sólo han visualizado como una necesidad prioritaria dis-poner de espacios de encuentro, sino que además se plantea instituir seminarios permanentes de carácter formal.

LÍNEAS DE ACCIÓN

1. Núcleos Inter-facultades de Investigación deFrontera. Una de las mayores debilidades que per-siste en el área de investigación de nuestra Univer-sidad es que no hemos sido capaces de adjudicarnos proyectos de investigación de envergadura mayor. Una propuesta concreta para llegar a ser más competiti-vos en este nivel es fijar como meta la instalación de centros inter-facultades, que no sólo aspiren a obtener mayor financiamiento dentro de Chile, sino también en proyectos concursables internacionales. Creemos que abordar una estrategia orientada específicamente a lograr esta meta no debe ser postergada por más ti-empo. Dicha estrategia debe contemplar la suscripción de convenios de desempeño para la implementación de los núcleos asociados a fondos de estímulo y a la generación de programas de postgrado interfacultades.

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2. Sistema de Servicios Centralizados de Inves-tigación. Necesitamos avanzar en la articulación de equipamiento científico de alta complejidad en una unidad de servicios centralizados, disponibles para los equipos de investigación de la Universidad. En este contexto, es necesario generar ‘core facilities’ para cu-brir necesidades transversales de la investigación UACh y que provean acceso a todos los académicos que desarrollan investigación activa.

3. Transferencia Tecnológica e Incubación deNegocios.La Universidad requiere incrementar su ca-pacidad de transferencia tecnológica, generación de patentes e impulso a Spin-offs e incubación de empre-sas derivados de la investigación. Para ello es necesa-rio fortalecer el accionar de la Oficina de Transferencia Tecnológica y su articulación con la incubadora de ne-gocios Austral Incuba.

4. Articulación permanente de laUACh con losGOREdeLosRíos,LosLagosyAysén,atravésdeunCentro de Estudios Regionales. Impulsar la relación con los Gobiernos Regionales donde nuestra Univer-sidad tiene presencia, con nuevas metas y propósitos no instrumentales, como motor fundamental para im-pulsar la innovación, que además sea permanente en el tiempo. Con esta finalidad, crearemos un Centro de Estudios Regionales que aborde las políticas públicas en su impacto regional y se convierta en un agente de apoyo a la descentralización y desarrollo region-

al. Se trata de un desafío que permitirá crear fuertes lazos con la comunidad sur austral. Se visualiza como un centro de estudios regional e intercultural, con diferentes áreas: ciencias aplicadas, estudios sociales, consultorías, asesorías y otras actividades pertinen-tes. La creación de este Centro debiera permitir una relación fluida con el GORE de Los Ríos, Los Lagos y Aysén. Materias de vital importancia para el Centro, incluyen entre otras: medio ambiente, planificación urbana, realidad socio-económica, sustentabilidad, interculturalidad, educación, salud, transferencia tec-nológica. Se reconoce que la UACh tradicionalmente ha venido participando en este tipo de desarrollos, pero nunca de forma orgánica e integrada.

5. Oficinasdeapoyoalainvestigación. Redefinir funciones y reestructurar unidades de apoyo a la inves-tigación en los procesos de formulación, presentación y ejecución de los proyectos.

6. Comunicación social de la ciencia, las artesy la cultura. Nuestra Universidad no puede seguir realizando labores de Extensión que involucren casi exclusivamente audiencias selectivas y relativamente reducidas. La experiencia demuestra que se requiere de una política integral para la comunicación social de la ciencia, el arte y la cultura; así como disponer de un espacio amplio, apropiado y dedicado a la extensión y vinculación con la comunidad. Este último aspecto es condición necesaria para mantener una conexión

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dinámica y virtualmente permanente con la Región de Los Ríos y la comunidad de Valdivia en particular. La generación de este nuevo espacio es de crucial impor-tancia para la UACh, en términos de centralizar nues-tros esfuerzos de Extensión, creando además un nexo permanente con la comunidad que le permita conocer de forma adecuada nuestras investigaciones científi-cas, creaciones artísticas y trabajo intelectual.

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“ ”El desarrollo de los países no puede medirse sólo en base a indica-dores asociados a criterios macro-económicos, también debemos considerar el grado de bienestar social y de cohesión cultural, de respeto a la diversidad y de posibilidades de acceso a los bienes simbólicos que otorgan la educación, la cultura, el arte.

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Extensión, comunicación y vinculación con la comunidad para la descentralización del desarrollo cultural.

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La vinculación con el medio es un atributo de aque-llas instituciones que por su vocación pública con-tribuyen al crecimiento de las comunidades en

que se insertan. Ese ha sido nuestro caso. Esta dimen-sión del quehacer universitario contribuye, además, a la formación profesional de nuestros estudiantes y a la adquisición de valores de responsabilidad social y compromiso ciudadano.

El desarrollo de los países no puede medirse sólo en base a indicadores asociados a criterios macro-eco-nómicos, también debemos considerar el grado de bienestar social y de cohesión cultural, de respeto a la diversidad y de posibilidades de acceso a los bie-nes simbólicos que otorgan la educación, la cultura, el arte. Nuestra Universidad debe sistematizar y fortale-cer esta dimensión de su quehacer. Tenemos allí una oportunidad de impacto regional y nacional para ge-nerar nuevos aportes en la articulación y diálogo cultu-ral con la comunidad. En síntesis, nuestra Universidad debe fortalecer sus capacidades para vincularse con la comunidad y con sus egresados, a través de una “direc-ción” con adecuadas atribuciones y funciones.

Universidades como la nuestra han surgido con un fuerte acento regional. Su contribución al desarrollo territorial ha sido innegable. En un contexto de globa-lización y mundialización debemos potenciar nuestro aporte regional. Nuestras comunidades exigen de la Universidad mayor articulación y contribución a la so-lución de los problemas locales. Tenemos que generar condiciones para que nuestra Universidad sea un cen-tro de referencia de estudios regionales: educación, ruralidad, sustentabilidad y desarrollo urbano y terri-torial, deben ser materias fundamentales de nuestro quehacer.

Una tarea relevante es diferenciar los aspectos relati-vos a la Extensión universitaria de aquellos referidos a la Comunicación Corporativa, aunque ambas dimensio-nes están relacionadas y de su interrelación se pueden lograr resultados que beneficien el posicionamiento de nuestra institución. La primera se refiere fundamental-mente a la interacción de la comunidad universitaria - académicos, estudiantes y funcionarios - con la co-munidad local, regional y nacional, para establecer una relación bidireccional e intercambio de conocimientos, habilidades y destrezas que sirvan a un cambio social

Extensión, comunicación y vinculación con la comunidad para la descentralización del desarrollo cultural

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positivo. La comunicación corporativa, como un todo, se establece en diversas áreas que permiten llevar a cabo la tarea de posicionar a la Universidad como un referente a nivel regional, nacional e internacional.

Comunicacionalmente, la Universidad ha crecido en forma exponencial durante los últimos años. Actual-mente cuenta con una Red de Encargados de Comuni-caciones, la cual agrupa a más de 30 periodistas y otros profesionales, quienes están a cargo de llevar adelante estrategias comunicacionales en las distintas faculta-des y unidades de nuestra Universidad. Se requiere el desarrollo de una política comunicacional en cuya elaboración estén considerados diferentes actores, en-tre los cuales se incluya a representantes de esta red, quienes materializarán finalmente esta política. Ade-más, se desarrollarán medios de comunicación propios que satisfagan los requerimientos de las anteriores áreas, con énfasis en el uso de las nuevas tecnologías de la información, en asociación con la Dirección de Tecnologías de la Información. Finalmente, se requiere de una política adecuada de asociatividad con medios de comunicación externos.

LÍNEAS DE ACCIÓN

1. Políticayunidadestratégicadecomunicacio-nes. Materialización de una política de comunicaciones que contemple medios propios y alianza con medios externos y que defina una línea editorial reconocida y

aprehendida por la comunidad universitaria.

2. Centro de Extensión cultural y científico. Se impulsará la creación de un espacio abierto a la comu-nidad que fortalezca la difusión de las actividades de extensión y vinculación con el medio durante todo el año.

3. Programadevinculacióncomunitaria.Articu-lar y potenciar iniciativas institucionales a fin de con-tribuir a la formación académica de los estudiantes, promover la responsabilidad social y el desarrollo de la región por medio de proyectos orientados a la solución de problemas locales, en el marco de convenios esta-bles de colaboración con instituciones públicas y de la sociedad civil que se canalizan y articulan con la oferta académica de la Universidad.

4. Programa de vinculación con egresados. Se implementará una unidad de seguimiento y vincula-ción con egresados que permita contar con su aporte para la validación de perfiles profesionales, innovacio-nes curriculares con consulta al medio y desarrollo de programas de educación continua y postgrado.

5. EditorialUniversitariaAustral. Fomentaremos el sello editorial de la UACh y la producción intelec-tual de nuestros académicos y de intelectuales nacio-nales e internacionales, por medio de un catálogo de excelencia.

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6. Vinculaciónconelsistemaescolar. Fortalecer el programa de vinculación con los establecimientos educacionales por medio de programas formales de colaboración para el desarrollo de talentos académi-cos, artísticos y deportivos.

7. Valoración de las actividades de Extensión. Necesitamos dar un nuevo impulso y valoración a la extensión realizada por los académicos con el fin de comunicar lo que se hace al interior de la Universidad, para ello estimularemos las actividades de extensión hacia lineamientos que reforzarán la vinculación con el medio de nuestra casa de estudios.

8. Representaciónde la comunidad localen lasactividadesuniversitarias. Generar alianzas y espacios estables de colaboración entre la Universidad e institu-ciones públicas, privadas y sociales, así como actores de la sociedad civil, para identificar necesidades, pro-mover programas de formación pertinentes, investiga-ción aplicada y gestionar la utilización compartida de instrumentos de financiamiento públicos y privados.

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“ ”Nuestra propuesta requiere sostener con responsabilidad los pro-cesos de modernización y cambio organizacional, adecuando las estructuras de gestión a las necesidades de articulación, transversa-lidad, interdisciplinariedad y eficiencia económica y administrativa.

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Impulsar procesos demodernización y cambio organizacional

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Nuestra Universidad ha avanzado de manera sos-tenida gracias al esfuerzo de su comunidad. Pero para ser justos con este esfuerzo debemos con-

tinuar avanzando en proyectos prioritarios. Nuestra propuesta requiere sostener con responsabilidad los procesos de modernización y cambio organizacional, adecuando las estructuras de gestión a las necesidades de articulación, transversalidad, interdisciplinariedad y eficiencia económica y administrativa.

Para ello debemos trabajar con nuestros cuerpos co-legiados un gran programa de inversiones que permi-ta incrementar nuestras capacidades académicas, de gestión y de infraestructura para el conocimiento y la formación de nuestros estudiantes. Tenemos compro-misos de modernización de infraestructura y equipa-miento para las ciencias, las humanidades, las artes, los servicios estudiantiles y deportes, los sistemas de información y comunicación corporativos, los estánda-res de sustentabilidad y amabilidad urbana de nues-tros campus.

Es desafío prioritario de la corporación en los próximos años, evaluar un nuevo plan de renovación y fortaleci-miento de la planta académica y administrativa, asegu-rando y optimizando la sustentabilidad y crecimiento académico, económico y de gestión administrativa de la institución.

Otro aspecto ineludible es consensuar el modelo de gestión y consolidación de la Sede Puerto Montt y de los campus Osorno y Patagonia. Debemos incremen-tar sostenidamente la oferta de carreras, fortalecer la planta académica, productividad científica y los pro-gramas de postgrado.

Es, asimismo, tarea fundamental de nuestra Universi-dad fortalecer la participación de todos los estamentos de la comunidad universitaria en la gestión institucio-nal, contribuyendo a generar un clima organizacional de compromiso y metas compartidas. Para ello impul-saremos estrategias de acción que promuevan el buen trato y la equidad en el acceso a oportunidades de to-dos los integrantes de la comunidad universitaria.

Impulsar procesos de modernización y cambio organizacional

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LÍNEAS DE ÁCCIÓN

1. GestiónInstitucional:

a) Estructuradegestiónacadémica. Dada la com-plejidad que ha alcanzado la actividad académica en la Universidad, resulta conveniente reorganizar la actual estructura y trabajar en base a vicerrectorías centra-das en las funciones de docencia, investigación y ex-tensión, evaluando el número de direcciones.

b) Departamento de Autoevaluación, Acredita-ción y Análisis Institucional. Integración de los pro-cesos y capacidades de aseguramiento de la calidad, acreditación y análisis institucional en una unidad con atribuciones de planificación, seguimiento, evaluación y gestión de la información para el mejoramiento de procesos de calidad.

c) Reportedesustentabilidad. Evaluar la utiliza-ción del reporte de sustentabilidad como herramienta estratégica de vinculación con actores internos y ex-ternos a objeto de comunicar las actividades que la Universidad realiza y mejorar la gestión en los ámbitos académico, económico, social y medioambiental.

d) OficinadeGestióndeProyectosInstituciona-les. Incrementar las capacidades profesionales para la formulación, seguimiento y evaluación de proyectos de mejoramiento de la educación superior e iniciativas

de desarrollo institucional de interés corporativo.

2. Proyectointegraldegestióndepersonal:

a) Planderenovaciónyfortalecimientodelper-sonalacadémicoynoacadémicoestructuradosobrelos principios de flexibilidad, sustentabilidad finan-cieraydefiniciónestratégicadeladisponibilidaddecargos.

b) Plantadeprofesoresadjuntos. Reorganizar la actual planta de profesores adjuntos, impulsando un programa a cuatro años de regularización contractual y de adscripción en planta académica de todos aquellos que cumplan con los requisitos, el que debe considerar la adscripción de los profesionales docentes del Centro de Deportes.

c) Carrera funcionaria. Impulsar la política de movilidad, promoción y ascenso para el personal no académico, asociada a perfeccionamiento pertinente e incentivos adecuados.

d) Políticade remuneracionesy sistemasde in-centivosalaproductividad. Se impulsará una política de remuneraciones que perfeccione las normativas vi-gentes, resguarde la equidad en las rentas asociadas a una misma función y que incentive el compromiso ins-titucional y la productividad. Se propondrá un plan de mejora gradual de las remuneraciones, acorde con las

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posibilidades brindadas por los nuevos escenarios y la sustentabilidad financiera de la Universidad, así como un programa de crecimiento a cuatro años de los in-centivos académicos.

3. SedePuertoMontt,CampusOsornoyCampusPatagonia

a) PlandedesarrolloSedePuertoMontt. Impul-saremos un plan de desarrollo consensuado institucio-nalmente para la Sede Puerto Montt, cuya meta sea el crecimiento sostenido de su oferta de pregrado y post-grado, el desarrollo académico y el incremento de su productividad científica.

b) Campus Patagonia. Consolidaremos la imple-mentación del Convenio de Desempeño con el MINE-DUC y el GORE de Aysén e impulsaremos el desarrollo académico del Campus Patagonia en alianza con el sec-tor público y privado.

c) CampusOsorno. Definiremos un plan de desa-rrollo del Campus Osorno, que consolide la presencia de la Universidad en esta zona.

4. Participaciónyfortalecimientocorporativo

a) Participaciónen lagestiónuniversitaria. Pro-grama de fortalecimiento de mecanismos de participa-ción formal de los estudiantes y personal no académico

en la gestión universitaria. Se actualizarán las normati-vas correspondientes a nivel de los Consejos de Escue-la, Consejos de Facultad y Consejo Académico.

b) Representación de la comunidad universita-ria. Creación de una institucionalidad, cuyo objetivo será contribuir a fortalecer las relaciones de confianza, seguridad y pertenencia al interior de la comunidad universitaria.

c) Programas transversales e interestamenta-les. Creación de programas de buen trato, equidad de género, interculturalidad, inclusión y responsabilidad social.

d) Plandefortalecimientode la identidad insti-tucional. Impulsaremos acciones que fortalezcan la historia, patrimonio e identidad corporativa, asociadas a un programa de investigación en el área.

5. Programa de reconversión patrimonial einversiones

a) Plan de reconversión patrimonial. Impul-saremos un programa de reconversión patrimonial eficiente, responsable y acotado a bienes sin poten-cial académico, asociado a un plan de inversiones de corto y mediano plazo, para la modernización de la infraestructura académica, los sistemas de gestión e

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información, los servicios estudiantiles.

b) Espaciosdeportivosyrecreativos.Desarrolla-remos un programa de inversiones en infraestructura deportiva y recreativa para los estudiantes y la comu-nidad universitaria, que cumpla funciones transversa-les de docencia, recreación y extensión de acuerdo a requerimientos y estándares internacionales.

c) Campus Sustentable. Impulsaremos un plan maestro de modernización de los campus con criterios de sustentabilidad y amabilidad urbana cuyo objetivo sea mejorar la calidad de vida en los campus univer-sitarios y posicionar a la Universidad Austral de Chile como un referente sobre esta materia.

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ÓscarGalindoVillarroel (1961), es Licenciado en Letras y Profesor de la Universidad Austral de Chile y Doctor en Filología Hispánica por la Universidad Complutense de Madrid.

Profesor Titular, posee una amplia experiencia de gestión universitaria, la que se inició como coordinador de extensión, Director de la Escuela de Lenguaje y Comunicación, Prodecano y Decano de la Facultad de Filosofía y Humanidades, Director de Estudios de Pregrado y Vicerrector Académico.

Durante su gestión como Decano, lideró el relevante proyecto MECESUP “Mejoramiento de la calidad y equidad de la docencia de pregrado de la Facultad de Filosofía y Humanidades de la Universidad Austral de Chile”, el que permitió la modernización de los currículos, creación de nuevas carreras, infraestructura, equipamiento y forta-lecimiento de la planta académica de la mencionada Facultad. En su condición de Vicerrector Académico partici-pó en la gestión de diversas iniciativas MECESUP, entre las que destacan el proyecto que dio lugar al Sistema de Créditos Transferibles SCT Chile y la propuesta de Marco de Calificaciones, Títulos y Grados para el Sistema de Educación Superior Chileno. Otras iniciativas relevantes durante este periodo, son el Convenio de Desempeño para el desarrollo del Campus Patagonia, además de la gestión de otros proyectos orientados al fortalecimiento del pregrado y el apoyo académico a los estudiantes.

Asimismo, ha dirigido tres proyectos relevantes de extensión, financiados por el Fondo del Libro y por el Fondo de la Cultura y las Artes. Es autor de dos libros colectivos, una docena de capítulos de libros, alrededor de cin-cuenta artículos, de los cuales más de veinte se han publicado en revistas ISI. Ha presentado trabajos en alrede-dor de 30 congresos nacionales e internacionales, y ha sido invitado a realizar charlas y conferencias en diversas universidades nacionales y extranjeras.

Este conjunto de antecedentes de nuestro candidato, como investigador, docente y gestor universitario le otor-gan una visión privilegiada y una experiencia de los distintos procesos académicos de nuestra Universidad y del contexto nacional de la Educación Superior.

Perfil

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Su participación en iniciativas de gestión a nivel nacional, así como su colaboración en el Consejo de Vicerrectores Académicos, le ha permitido alcanzar una amplia experiencia y conocimiento de las políticas pú-blicas en educación superior.

Respecto al fortalecimiento de la actividad académica ha tenido la oportunidad de liderar equipos de trabajo que han dado lugar a las Orientaciones Curriculares de Pregrado, el nuevo Reglamento de Carrera Académica y el Reglamento de Evaluación de Profesores Adjuntos, así como el nuevo Reglamento de Distinciones Académicas de la Universidad, entre otras modernizaciones de las normativas institucionales.

En el ámbito de los proyectos de nuevas carreras y programas en su condición de Decano, Director de Estudios de Pregrado y Vicerrector Académico le ha correspondido participar e impulsar, en conjunto con las respectivas facultades y macrounidades, la creación de diversas carreras de pregrado lo que ha permitido la diversificación de la oferta académica de la UACh.

Entre los proyectos institucionales impulsados en su gestión, en colaboración con los equipos responsables, destacan el Proyecto Facultad de Arquitectura y Artes, actualmente en discusión en los cuerpos colegiados co-rrespondientes; el Proyecto Orquesta de Cámara de Valdivia que ha posibilitado -por primera vez- que la zona sur austral del país cuente con una orquesta profesional de tiempo completo; la Escuela de Talentos “Alta UACh”, que otorga cobertura a estudiantes de enseñanza básica y media de toda las comunas de la Región de Los Ríos.

Con respecto a su desempeño en las áreas de investigación académica, docencia y extensión, podemos mencio-nar que cuenta con una amplia experiencia docente de pregrado y postgrado, a nivel de magíster y doctorado. Ha dirigido más de veinte tesis de pregrado, siete tesis de magíster y dos de doctorado. Ha participado en siete proyectos FONDECYT, en cuatro de ellos como responsable, lo que le ha permitido mantenerse hasta la fecha, durante 12 años ininterrumpidos, como Investigador Responsable FONDECYT, incluyendo los períodos en que ha sido directivo de la Universidad. Sus líneas de investigación se orientan hacia el análisis crítico de las relaciones entre cultura y literatura latinoamericana, especialmente del último medio siglo. Sus trabajos han sido citados por investigadores chilenos y extranjeros. Árbitro de proyectos FONDECYT del Grupo de Estudio de Ciencias del Lenguaje, desde el año 2002 a la fecha. Evaluador de Becas Chile y Becas CONICYT de Magíster, Doctorado y Postdoctorado en el área de Ciencias del Lenguaje, y evaluador de Revistas Científicas de CONICYT.

Óscar Galindo V.Candidato a Rector UACh

www.oscargalindo.cl

Calidad y calidez en todas nuestras actividades académicas.

Mayo, 2014www.oscargalindo.cl

Equipo de ComunicacionesCandidatura Dr. Óscar Galindo V.