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Programa Estratégico Nacional Logística de Exportaciones
Informe Final Etapa II Hoja de Ruta 2030
Martes 23 de agosto de 2016
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Prólogo
Durante la década 1995-2005 Chile dio un gran salto en su infraestructura vial y portuaria, pasando a liderar la región de América Latina. Sin embargo, desde entonces ha perdido dinamismo lo que se manifiesta en una sistemática pérdida de posiciones en el Ranking Mundial del Índice de Desempeño Logístico del Banco Mundial (2007-2016).
Es evidente que el país tiene que recuperar el ritmo de expansión y modernización de sus capacidades logísticas. Sin embargo, ya no basta invertir en infraestructura física, equipos y medios de transporte. Se requiere, al mismo tiempo, incrementar la coordinación entre los múltiples agentes para elevar la transparencia, confiabilidad, eficiencia, velocidad y seguridad de las cadenas logísticas nacionales y regionales. Al mismo tiempo, el desarrollo logístico para las próximas décadas, muy probablemente se sustentará en la automatización y en el uso masivo del Internet de las Cosas y requerirá del desarrollo de industria de bienes y servicios logísticos 4.0.
Esto requiere de un nuevo tipo de política pública, fundada en un diálogo y trabajo permanente entre los sectores público, privado y académico. Este tipo de enfoque es reciente en Chile. El Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones (MTT) comenzó a abordarla desde hace menos de una década, acumulando experiencia y crecientes capacidades. Entre 2006-2014 hubo varias comisiones que fueron acumulando conocimiento y propuestas para el desarrollo de la plataforma logística.
En el marco de la Agenda de la Productividad, el Ministerio de Economía conformó una Comisión Público-Privada y Académica que después de seis meses de trabajo y con la participación de 150 profesionales formuló una propuesta de Estrategia 2030 para los puertos y su logística, que fue entregada a la Presidenta Michelle Bachelet en enero del 2016. La propuesta incluyó cambios institucionales y regulatorios, un fuerte impulso a formación de recursos humanos, el avance hacia un nuevo acuerdo en relaciones laborales, así como el impulso de una política de desarrollo e innovación para logística, entendida como una nueva plataforma de competitividad de Chile.
Lo que fue evidente es que la política regulatoria no es suficiente para el desarrollo de logística. Se requiere una política sistemática de desarrollo tecnológico de la plataforma logística. Por ello es que, en enero 2016, CORFO impulsó la conformación del Programa Estratégico Nacional Logística para Exportaciones que, siguiendo el modelo de la comisión nacional, diseñó una Hoja de Ruta que se entrega en este documento. Cabe destacar que en su elaboración participaron 180 profesionales, representando gremios empresariales, ministerios y servicios públicos, así como varias universidades.
La visión de este programa es que al 2030, Chile sea reconocido por contar con una industria de servicios logísticos competitiva, sustentable e inclusiva, de alto desempeño global en eficiencia, predictibilidad y confiabilidad, al servicio de la expansión y diversificación del comercio exterior y de la movilidad de la carga, en todo el territorio nacional. Nuestra meta general, es alcanzar el
Álvaro Díaz P.
Presidente Consejo Logística
Exportadora de CORFO
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desempeño logístico que actualmente tienen Australia y Nueva Zelandia, como países avanzados del Hemisferio Sur, e intensivos en Recursos Naturales. Esto implica un enorme esfuerzo. En materia de competitividad global, Chile tiene que avanzar más rápidamente que los países desarrollados para alcanzar estándares logísticos equivalentes a los países de la OCDE.
La Hoja de Ruta contiene iniciativas concretas orientadas a elevar la competitividad del sector.
En primer lugar, avanzar hacia una logística sin papeles que está siendo liderada por SICEX en cuanto a ventanilla única digital del sector público, pero que requiere que los 71 puertos y sus “conos” logísticos tengan implementado y funcionando sus “Port Community Systems” (PCS), entendidos como plataformas digitales que permiten el encuentro y la coordinación entre la oferta y la demanda de servicios logísticos.
En segundo lugar, se trata de avanzar hacia un uso inteligente de la infraestructura, impulsando la transición desde peajes manuales a telepeaje en las carreteras interurbanas, la implementación de un único número de emergencia en todas las carreteras del país y la gestión de tráfico inteligente usando Big Data.
En tercer lugar, impulsar y monitorear los acuerdos de Producción Limpia en todos los puertos de Chile, proceso que ya despegó pero que requiere extenderse a todo el país.
En cuarto lugar, extender la coordinación entre puertos y ciudades lo que ya está siendo impulsado en puertos públicos, pero que requiere avanzar en puertos privados. Esto es clave para elaborar agendas conjuntas orientadas a armonizar la convivencia entre los puertos y las comunidades que los rodean.
En quinto lugar, racionalizar y organizar la capacitación y los sistemas de seguridad laboral para todos los trabajadores de Chile, no sólo portuarios sino también transportistas. Chile debe aspirar a tener una seguridad laboral portuario-logística de país desarrollado.
En sexto lugar, impulsar el Observatorio Logístico para Chile superando así la crítica escasez de información relevante sobre el sector, lo que dificulta la toma de decisiones de los sectores público y privado.
En séptimo lugar, conformar un Instituto Tecnológico Logístico Nacional (ITLN) liderado por un consejo público-privado. La sede de este Instituto debiese estar en Valparaíso, y que también haya sedes en las regiones que así se lo propongan. En este contexto, el ITLN sería, en primer lugar, un espacio de diálogo técnico permanente entre los sectores público y privado. Pero también se propone objetivos tales como: impulsar el uso de tecnologías para cadenas logísticas inteligentes; así como difundir buenas prácticas en materia de medio ambiente, relación puertos ciudad, capacitación y seguridad laboral. Interesa también que el ITLN apoye la coordinación del sistema completo de capital humano para el sector. Y finalmente, el ITLN trabajar con el MTT en materia del Observatorio Logístico.
Estas siete iniciativas son el corazón del Programa Estratégico Nacional Logística para Exportaciones que se propone. Su impacto será mayor si en los próximos años son acompañadas por los cambios institucionales y regulatorios propuestos por la Comisión Presidencial 2030 de Puertos y su Logística. Todas ellas son cruciales para tener un sistema logístico para un Chile del siglo XXI.
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Participaron en la Co-construcción de la Hoja de Ruta
Consejo Directivo:
Alcides Tapia – Meso Regional Centro-Sur.
Alexis Michea – MTT.
Bárbara Matamala – SICEX.
Bernardita Escobar – SEP1.
Carlos Álvarez – SEP2.
Claudio González – FEPASA
Felipe Santibáñez – Cámara Aduanera
Jorge Marshall – CAMPORT.
José Luis Mardones – EPSA.
Juan Ladrón de Guevara – CPL.
Julio Villalobos – UNAB.
Patricio Zulueta – ANAGENA.
Ricardo Silva – EFE.
Rodrigo Garrido – UDP.
Rodrigo Jiménez – ALOG.
Ronald Bown – ASOEX.
Comité Ejecutivo:
Álvaro Díaz – CORFO - Presidente del Programa.
Georgina Febre – CODESSER - Gerente del programa.
Helen Ipinza – CORFO.
Luis Matte – CODESSER3.
Mabel Leva – MTT.
María Victoria Suarez - CODESSER4.
Mauro Tesei – CORFO.
Sergio Maureira – ASOEX A.G.
Equipo Consultor - River Logic
Raimundo Veloso – Socio Director.
Ignacio Céspedes – Gerente Proyecto.
Juan Pablo Vidal – Consultor.
Juan Pablo Délano – Consultor.
1 Desde Julio 2016 en adelante. 2 Desde enero a junio 2016. 3 Hasta junio 2016. 4 Desde junio 2016.
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Invitados a actividades de Co-Construcción de la hoja de Ruta
Participantes de Talleres
Aldo Signorelli – EPSA.
Alejandro Gómez – MOP.
Ana María Vallina – PUCV.
Andrés Varas – SITRACH.
Antonio Dourthe – MTT.
Beatriz González – EFE.
Bernardita Bissieres – ASEXMA.
Carlos Silva – ASIVA.
Carlos Vera – EPV.
Cynthia Pericic – ALOG.
Cristian Valenzuela – ASEXMA.
Critóbla Huneeus – Ministerio del Trabajo
Daniel Ruz – EPSA.
Denisse Vázquez – MOP.
Diego Richard – Fundación Chile.
Eduardo Soto – Fundación Chile.
Edgardo Gacitúa – Transportes Jorquera.
Eduardo Gallardo - CORFO
Edmundo Araya – ASOEX.
Eduardo Montecino – EPSA.
Eric Petri – SEP.
Felipe Sandoval – SalmonChile.
Fernanda Orellana – ChileValora.
Fernando Gajardo – EPSA.
Fernando Vicencio – CORFO.
Francisca Toledo – CAMPORT.
Gerardo Gallardo – CORFO.
Gerardo Lazcano – EPV.
Gonzalo Frigerio – MTT.
Guacolda Vargas – EPTSV.
Ignacio Deformes – SAAM.
Jaime Vío – FEDEQUINTA.
Jorge Beyer – UCSC.
Jorge Vásquez – Logistic Experts.
José Ricardo González – Intervial.
Juan González – SICEX.
Juan San Martín – EPA.
Julio Mora – MTT.
Karen Urzúa – UCSC.
Leonardo Mena – InMomentum.
Lissette Isa – MTT.
Manuel Lazo – ANAGENA.
Marcela Mansilla – ChileValora.
María Carolina Torres – SICEX.
Mauricio Casanova – MTT.
Mauricio Reyes – UV.
Miguel Angel Navarro – CNTC.
Omar Salgado – CORFO.
Pablo Manterola – MTT.
Paula Bunster – FEPASA.
Paulina Soriano – MTT.
Pedro Cabezas – CORFO.
Pedro Torrejón – EPV.
Rafael Tagle – Puerto Viluco.
Rafaella Sarroga – MINEDUC.
Ricardo Córdova – EPA.
Roberto Pardo – Transportes Jorquera.
Roberto Riveros – MOP.
Rodrigo Flores – MINEDUC.
Rodrigo Monsalve – EPTSV.
Rodolfo García – CAMPORT.
Romina Morales – MTT.
Sebastián Mena – FEPASA.
Sergio Monardes – Puerto Viluco.
Vanesa Figueroa – EPV.
Víctor Manuel Jorquera – Chiletransportes.
Víctor Montenegro – Abertis.
Víctor Selman – SEP.
Viviana Pardo – CORFO.
Viviana Pérez – COPSA.
Ximena Ruz – CPL.
Participantes de Entrevistas y Consultas Remotas
Alberto Bórquez – SAAM.
Emanuelle Berthe - ESDS
Francis Mc Cawley – Industria Contenedores.
Gonzalo Davagnino - EPV
Jaime Ramírez – CORFO.
Loreto Méndez – ChileValora.
Manuela González – CATL, U Talca.
Marcos Yáñez – CMPC.
Máximo Morales – Experto Sectorial (CORFO).
Nelson Cubillos –Industria Inteligente CORFO.
Norbert Tiedemann –Ministry of Transport, Alemania
Pedro Rojas – DIRECTEMAR.
Richard Morton – IPCSA.
Rodrigo Moisan – U Talca.
vi
La Co-construcción de la Hoja de Ruta en cifras:
La co-construcción de la hoja de ruta se realizó en el período comprendido entre enero y julio de
2016. Se realizaron 8 talleres (un taller de construcción de mapa estratégico, un taller de
construcción de hoja de ruta general (Taller “S”), 4 talleres de profundización (o talleres “T”) para
las iniciativas de sostenibilidad ambiental, tráfico inteligente en transporte terrestre, capital
humano y seguridad y salud ocupacional. Además, se llevaron a cabo 2 talleres ad-hoc para
presentar las iniciativas denominadas “Logística sin Papeles” e “Instituto Tecnológico Logístico
Nacional”. Adicionalmente, se realizaron 21 reuniones, entrevistas en profundidad y consultas a
expertos nacionales y extranjeros.
Finalmente cabe mencionar que, en los talleres, entrevistas, encuestas, consultas y otras actividades
participaron más de 180 personas, de las cuales 70 respondieron una encuesta vía web y los otros
participaron de manera presencial o en base a consultas remotas.
23% mujeres
+ 180 personas
8 talleres
(445 HH)
21entrevistas
7Iniciativas
82
Brechas
1
Visión2030
5
Tabla de Contenido
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................. 10
1 Contexto Mundial de la Logística ..................................................................................... 14
2 Contexto Nacional de la Logística ..................................................................................... 18
3 Programa Estratégico Nacional: Logística de Exportaciones .............................................. 23
3.1 Alcance de la Logística de Exportaciones (vía marítima) .................................................. 23
3.2 Visión, Desafíos, Objetivos, Mapa e Indicadores Estratégicos .......................................... 24
3.2.1 Visión ......................................................................................................................... 25
3.2.2 Desafíos Estratégicos ................................................................................................. 25
3.2.3 Objetivos Estratégicos ............................................................................................... 26
3.2.4 Mapa Estratégico....................................................................................................... 27
3.2.5 Indicadores Estratégicos ........................................................................................... 27
3.3 Brechas asociadas a los Desafíos Estratégicos .................................................................. 28
3.4 Brechas Priorizadas del Programa ..................................................................................... 32
4 Hoja de Ruta del Programa .............................................................................................. 34
4.1 Presentación de la Hoja de Ruta ....................................................................................... 35
4.2 Descripción de las Iniciativas ............................................................................................. 38
4.2.1 Instituto Tecnológico Logístico Nacional ................................................................... 39
4.2.2 Información para la Competitividad ......................................................................... 40
4.2.3 Capital Humano ......................................................................................................... 41
4.2.4 Logística sin Papeles, PCS integrado con SICEX ......................................................... 42
4.2.5 Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre .............................................................. 43
4.2.6 Sostenibilidad Ambiental en Logística. ...................................................................... 44
4.2.7 Seguridad y Salud Ocupacional ................................................................................. 45
5 Implementación de la Hoja de Ruta ................................................................................. 46
5.1 Lineamientos estratégicos ................................................................................................ 46
5.2 Organización ...................................................................................................................... 47
5.2.1 Comités Gestores del Programa ................................................................................ 51
5.3 Indicadores críticos para el monitoreo y seguimiento del Programa ............................... 54
5.3.1 Descripción de los Indicadores Críticos de Monitoreo ............................................. 54
5.4 Presupuesto y Financiamiento para la Implementación de la Hoja de Ruta .................... 57
6 Plataformas Transversales (análisis de posibles sinergias) ................................................ 59
6
7 Conclusiones ................................................................................................................... 65
8 Anexos ............................................................................................................................ 67
8.1 Indicadores Críticos de Monitoreo y Seguimiento ............................................................ 67
8.1.1 Indicador Eficiencia Logística: Índice De Desempeño Logístico (LPI) ........................ 67
8.1.2 Indicador Infraestructura Inteligente Y Excelencia: Tiempo para Exportar .............. 74
8.1.3 Indicador Sostenibilidad Social: Tasa de Accidentabilidad en Transportes .............. 77
8.2 Indicadores Referenciales ................................................................................................. 80
8.3 Fichas detalle de las Iniciativas.......................................................................................... 81
8.3.1 Instituto Tecnológico Logístico Nacional ................................................................... 81
8.3.2 Información para la Competitividad ......................................................................... 94
8.3.3 Capital Humano ....................................................................................................... 103
8.3.4 Logística Sin Papeles, PCS integrado con SICEX....................................................... 113
8.3.5 Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre ............................................................ 128
8.3.6 Sostenibilidad Ambiental en Logística ..................................................................... 137
8.3.7 Seguridad y Salud Ocupacional ............................................................................... 146
8.4 Resumen Metodológico para la Co-Construcción de la Hoja de Ruta. ........................... 156
8.4.1 Drivers de la Hoja de Ruta ....................................................................................... 156
8.4.2 Generación de iniciativas ........................................................................................ 158
8.4.3 Iniciativas del Programa .......................................................................................... 159
8.4.4 Hoja de Ruta Preliminar .......................................................................................... 160
8.5 Criterios de Priorización de Brechas ............................................................................... 165
8.6 Matriz de Priorización de Brechas ................................................................................... 166
8.7 Flujogramas obtenidos en Talleres Temáticos ................................................................ 176
8.7.1 Taller de Profundización “Seguridad y Salud Ocupacional” .................................... 176
8.7.2 Taller de Profundización “Capital Humano” ........................................................... 177
8.7.3 Taller de Profundización “Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre” ................ 178
8.7.4 Taller de Profundización “Sostenibilidad Ambiental” ............................................. 180
8.8 Alternativas de Financiamiento ...................................................................................... 181
Bibliografía ........................................................................................................................... 183
7
Lista de Figuras
Figura n° 1. Tendencias Logísticas Globales ............................................................................... 17
Figura n° 2. Localidades con puertos marítimos......................................................................... 20
Figura n° 3. Toneladas anuales movilizadas por puerto para exportaciones 2014. ................... 21
Figura n° 4. Esquema de cadena logística de exportaciones vía marítima ................................. 24
Figura n° 5. Desafíos Estratégicos. .............................................................................................. 25
Figura n° 6. Mapa Estratégico. .................................................................................................... 27
Figura n° 7. Indicadores Estratégicos. ......................................................................................... 28
Figura n° 8. Desde el paradigma actual de commodities hacia un nuevo paradigma de valor. . 31
Figura n° 9. Brechas priorizadas por desafío estratégico. .......................................................... 33
Figura n° 10. Brechas priorizadas desde una mirada transversal. ................................................ 33
Figura n° 11. Etapas en metodología de construcción de la hoja de ruta. ................................... 34
Figura n° 12. Proceso Participativo en el Programa ..................................................................... 36
Figura n° 13. Iniciativas del Programa y su relación con los desafíos estratégicos. ..................... 36
Figura n° 14. Resumen gráfico Hoja de Ruta del Programa Logística de Exportaciones. ............. 37
Figura n° 15. Organización para dar inicio a la ejecución del Programa. ..................................... 48
Figura n° 16. Organización con gestión a cargo del Instituto Tecnológico Logístico Nacional. .... 50
Figura n° 17. Indicadores críticos del Programa y sus metas. ...................................................... 54
Figura n° 18. Obtención de Drivers ............................................................................................. 157
Figura n° 19. Obtención de iniciativas preliminares. .................................................................. 159
Figura n° 20. Relación entre los desafíos estratégicos y las iniciativas ...................................... 163
Figura n° 21. Flujograma “Seguridad y Salud Ocupacional”. ...................................................... 176
Figura n° 22. Flujograma “Capital Humano”. .............................................................................. 177
Figura n° 23. Flujograma “Sistema de Gestión de Tráfico”. ....................................................... 178
Figura n° 24. Flujograma “Número Único de Emergencia”. ....................................................... 179
Figura n° 25. Flujograma “Sostenibilidad Ambiental en Logística”. ........................................... 180
8
Lista de Gráficos
Gráfico n° 1. Eficiencia Logística: Índice Global LPI ......................................................................... 68
Gráfico n° 2. Eficiencia del proceso del despacho de aduana. ....................................................... 69
Gráfico n° 3. Calidad de la infraestructura relacionada con el comercio y el transporte. .............. 69
Gráfico n° 4. Facilidad comercial de acordar embarques a precios competitivos. ......................... 70
Gráfico n° 5. Calidad y Competitividad de los servicios logísticos. ................................................. 70
Gráfico n° 6. Capacidad de seguir y rastrear los envíos. ................................................................. 71
Gráfico n° 7. Frecuencia de embarques que llegan al consignatario en el tiempo programado. .. 71
Gráfico n° 8. Tiempo para Exportar. ............................................................................................... 75
Gráfico n° 9. Costo asociado al cumplimiento fronterizo. .............................................................. 76
Gráfico n° 10. Índice Accidentabilidad Laboral Chile ........................................................................ 78
9
Lista de Tablas
Tabla n° 1. Principales Puertos Nacionales, organizados por Zona del País y por su foco principal en
Tipo de Carga manejada ............................................................................................... 19
Tabla n° 2. Objetivos Estratégicos. ................................................................................................. 26
Tabla n° 3. Actores Relevantes y Propuesta de Comités Gestores ................................................. 52
Tabla n° 4. Presupuesto Consolidado de la Hoja de Ruta (Horizonte) ........................................... 57
Tabla n° 5. Presupuesto Consolidado de la Hoja de Ruta (Basal vs Apalancamiento) ................... 57
Tabla n° 6. Presupuesto Consolidado de la Hoja de Ruta (Público vs Privado) .............................. 58
Tabla n° 7. Evolución Ranking LPI de los Top 25. ............................................................................ 72
Tabla n° 8. Países que ascendieron al menos 4 posiciones en LPI entre 2007 y 2014. .................. 73
Tabla n° 9. Tiempo para Exportar [Horas] ...................................................................................... 75
Tabla n° 10. Costo para Exportar 2016 [USD] ................................................................................... 76
Tabla n° 11. Actividades del Sector Transporte. ............................................................................... 79
Tabla n° 12. Actividades no consideradas en el Sector Transporte .................................................. 80
Tabla n° 13. Iniciativas y sus contenidos referenciales................................................................... 159
Tabla n° 14. Hoja de Ruta Preliminar. ............................................................................................. 162
Tabla n° 15. Relación entre Iniciativas y Desafíos. ......................................................................... 163
10
Resumen Ejecutivo
La Agenda de Productividad, Innovación y Crecimiento, presentada por el gobierno de Michelle
Bachelet en Mayo del 2014, plantea que el crecimiento potencial de Chile ha caído como resultado
del agotamiento de la capacidad de los sectores tradicionales de seguir creciendo a las tasas de los
años 90s, y concluye que es necesario impulsar un modelo de crecimiento orientado a sofisticar y
diversificar la economía e incrementar la innovación de las empresas y sectores productivos
nacionales, basado fuertemente en la incorporación de aquellas tecnologías que generen ventajas
competitivas a nivel de costos y/o diferenciación, como también a nivel de su “alcance competitivo”,
es decir, ampliar su acceso a más segmentos de mercado. Por ello, se requiere transformar
gradualmente la estructura productiva, hacia ofertas de mayor productividad y mayor valor actual
y/o potencial.
Frente a esta Agenda de Productividad, CORFO asume el nuevo rol de promoción de Alianzas
Público-Privadas para la Construcción de Hojas de Ruta para Programas Estratégicos de
Especialización Inteligente. Uno de cuyos focos estratégicos es la Logística, la cual es percibida como
una Plataforma Habilitante para la expansión y diversificación del comercio exterior. Sin embargo,
basados en diversas experiencias nacionales e internacionales, en el presente trabajo se visualiza un
potencial de la Logística más allá del concepto de Plataforma, pues se destaca su capacidad latente
de apalancamiento para aumentar el valor de los productos y servicios exportados, como también
la posibilidad de un futuro desarrollo de una industria con capacidad para exportar servicios y
productos logísticos.
Es así como los Programas Estratégicos surgen con el propósito de mejorar la competitividad de la
economía a través del desarrollo de los sectores productivos que la componen. El Programa
Estratégico Nacional de Logística de Exportaciones, en específico, busca incrementar la
productividad y competitividad del país, abordando en forma transversal problemáticas a nivel
nacional, impulsando iniciativas que permitan articular y fortalecer las capacidades vinculadas a la
logística y su gestión, en temas de capital humano, investigación, desarrollo, innovación,
transferencia tecnológica, difusión tecnológica y generación de bienes públicos habilitantes, que en
su conjunto contribuyan al fortalecimiento de la cadena logística.
Previo al presente informe, se elaboró un informe de diagnóstico que incluía una caracterización y
análisis económico de la industria logística nacional, un análisis de los modos de transporte, de los
puertos y de la intermodalidad, de los costos de las cadenas, de su normativa legal, una
caracterización de los sectores exportadores en cuanto a su asociatividad, y finalmente, un
levantamiento de brechas y oportunidades para el sector.
El presente documento refleja las conclusiones surgidas en el contexto del proceso de co-
construcción de la Hoja de Ruta al año 2030 del Programa Estratégico Nacional de Logística de
Exportaciones. El Programa ha sido liderado por un Consejo Directivo, constituido por expertos de
diversos ámbitos relacionados a la industria logística, quienes han trabajado en el desarrollo de una
Hoja de Ruta hacia un futuro de la logística, basados en buenas prácticas internacionales (análisis
comparado internacional), levantamiento y análisis de la información logística, y la opinión de
expertos adicionales que han participado en diversos talleres, en:
11
1. El desarrollo de un Mapa Estratégico, que contiene una Visión, Desafíos y Objetivos
Estratégicos de la Logística Nacional hacia el año 2030.
2. En base a la visión, desafíos y objetivos, se identifican las principales brechas o barreras para
alcanzar la visión, y se agrupan en torno a los desafíos estratégicos. Se proponen iniciativas
que cubren o reducen dichas brechas. Es decir, se trata de generar y aprovechar las
oportunidades para el desarrollo de la logística, eliminando las barreras que existen para su
potenciamiento.
3. La construcción de indicadores estratégicos (KPIs5), de actuación y de resultado6, para la
medición del cumplimiento del Plan Estratégico.
4. Una propuesta de Comités Gestores responsables de coordinar acciones, junto al Gerente
del Programa, que permitan avanzar hacia el logro de las iniciativas y al cierre de cada una
de las brechas para llegar a la Visión definida para el año 2030.
5. Finalmente, se elabora una hoja de ruta general elaborada a partir de los diferentes talleres
realizados, acompañado de fichas específicas para cada una de las iniciativas que consideran
la factibilidad y la prioridad en implementar las medidas identificadas (acciones críticas a
corto, mediano y largo plazo), su impacto esperado en indicadores, una propuesta de plan
de implementación y un presupuesto asociado.
En relación a las conclusiones del presente estudio, se destaca que Chile, a pesar de ser un país
exportador, no tiene una buena evaluación de sus servicios logísticas (brecha significativa en
comparación con los países OCDE de alto rendimiento). A modo de ejemplo, en Chile se requiere de
15 días para exportar, en cambio en Estados Unidos, Hong Kong, Dinamarca y Singapur se requiere
de 6 días7. En Chile, cada día de demora en la cadena logística tiene un impacto equivalente al 0,9%
del precio final del producto8.
Reconociendo una marcada diversidad en el nivel de desarrollo de las diferentes cadenas logísticas
dentro del país, dada por la heterogeneidad geográfica, la diversidad económica y el perfil de carga
que se moviliza en las diferentes macro zonas del país9, algunas de las principales brechas
transversales que se identifican en el presente trabajo son:
Brecha de información del sector: falta de información “oficial”, organizada, desagregada y
agregada, y actualizada sobre el sector logístico, en base a datos históricos y proyectados,
base para una gestión de conocimiento de la logística, y necesaria para la generación y
monitoreo de políticas públicas.
Necesidad de mejorar la coordinación en tiempo real de las cadenas logísticas, para una
mejor visibilidad y toma de decisiones del día a día en la logística.
5 KPI, del inglés “Key Performance Indicator”. 6 Los KPIs de actuación miden las entradas de los procesos, los KPIs de resultado miden las salidas de los procesos. 7 Bajo metodología antigua del Banco Mundial, que se modificó en el año 2016. Fuente: http://datos.bancomundial.org/indicador/IC.EXP.DURS. 8 Fuente: “Calculating Tariff Equivalents for Time in Trade”, USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional), 2007. En promedio, alrededor del 57% de las exportaciones totales de América Latina son sensibles al tiempo o intensivas en logística, mientras que el promedio para los países OCDE es del 17%.
9 Se considera la definición de macro zonas del documento de Camport, “Una nueva vuelta de Tuerca”, Abril 2016.
12
Necesidad de avanzar hacia una Logística sin papeles. Optimización y digitalización de toda
la cadena logística.
Necesidad de hacer más atractiva y mejorar la imagen de la logística y de sus puestos de
trabajo (promover perfiles ocupacionales atractivos para el sector logístico).
Falta de capacidad para gestionar el capital humano profesional, técnico y operativo que
permita generar y sostener una oferta de servicios competitiva.
Falta de capital humano avanzado para promover adopción tecnológica e innovación.
Falta de recursos dedicados a capacidad analítica de “Modelamiento Integrado”, para la
identificación de las restricciones y cuellos de botella con alto impacto económico, para su
posterior eliminación o mitigación.
Lenta adopción de buenas prácticas de gestión en puertos y nodos logísticos, tales como
"lean management" para mejorar la productividad de los servicios. Por ejemplo, disminuir
el tiempo de (des)carga de los barcos, aumentar la capacidad de los puertos, entre otros.
Uso ineficiente de la flota de transporte de carga caminero por falta de planificación y
coordinación. Actualmente, un 32% de los km recorridos va sin carga. En la UE corresponde
a un 21%.
Falta de mecanismos que permitan construir e implementar acuerdos de nivel de servicio
(SLA) y estándares operacionales de los servicios prestados (soportados en normativa y/o
contratos).
La actual normativa en infraestructura no permite el uso de vehículos más eficientes. Por
ejemplo, permitir el uso de camiones de mayor capacidad (bitrenes de 21 metros, que
mueven 60 ton), en ciertos corredores específicos.
La accidentabilidad del sector logístico y portuario está por encima de otras actividades
económicas, situación que se agrava por el número de trabajadores no considerados en la
estadística, por estar fuera de cobertura.
Necesidad de mejorar las condiciones laborales y de seguridad del transporte caminero. Por
ejemplo, contar con lugares adecuados de descanso y lugares de espera de camiones a
puertos, fuera de ciudades.
Lenta adopción de Acuerdos de Producción Limpia del sector logístico, con miras a mejorar
la sustentabilidad ambiental.
Falta de certificación de eficiencias del transporte de carga. Por ejemplo, el diseño
aerodinámico de vehículos, propulsión híbrida o eléctrica. Incluye el monitoreo de
cumplimiento de estándares de gestión eficiente de flotas, que redunde en reducción de
emisiones y costos del transporte por carreteras.
En los puertos marítimos, la necesidad de contar con infraestructura (en calado y
conectividad con su hinterland) para recibir naves de mayor tamaño y capacidad.
Oportunidad de mayor valor de diferenciación en productos de exportación, a través del
análisis en profundidad de los atributos de valor del cliente10, y la articulación de una
logística inteligente para el desarrollo de tales atributos. Por ejemplo, desde el origen, el
10 Aspectos del modelo de negocios/solución/producto/servicio/procesos que aumentan el valor al cliente (valor monetario y/o psicológico).
13
uso de embalajes "listos para exhibir" en destino; énfasis de mensajes de valor basados en
la procedencia, herencia e historia de los productos; uso de materiales de alto valor11, etc.
Dado el ámbito de acción de Corfo, sin desmedro de los desafíos institucionales, el resultado del
proceso de construcción de la Hoja de Ruta del presente programa se traduce en 7 iniciativas
prioritarias, que actualmente cuentan con diferentes niveles de implementación y financiamiento.
Las iniciativas son las siguientes:
1. Instituto Tecnológico Logístico Nacional (ITLN);
2. Información para la Competitividad (Observatorio Logístico);
3. Capital Humano;
4. Logística sin Papeles (PCS12 integrado con SICEX13);
5. Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre;
6. Sostenibilidad Ambiental en Logística; y,
7. Seguridad y Salud Ocupacional.
11 A modo de ejemplo, Nestlé en Japón lanzó una edición limitada de las barras de chocolate KitKat, cubiertos por una capa de hoja de oro real (versión premium del chocolate en tiendas por departamento elegantes). Link: http://blogs.wsj.com/japanrealtime/2015/11/18/gold-leaf-covered-edible-kitkat-to-go-on-sale-in-japan/ 12 Port Community System. 13 Ventanilla Única de Comercio Exterior.
14
1 Contexto Mundial de la Logística
Bajo una mirada de largo plazo, los últimos sesenta años han sido testigos de un importante
aumento del crecimiento mundial, facilitado por el proceso de globalización que comenzó en la
década de 1950. La globalización surgió fruto de la disminución de las barreras del comercio de
productos y servicios, estimulado por tecnologías avanzadas en información, comunicación y
transporte.
La “Comisión de Crecimiento y Desarrollo” del Banco Mundial, dirigida por Michael Spence14,
identificó y estudió las 13 economías que desde el año 1950 crecieron en una tasa media del 7% ó
más al año durante al menos 25 años15. Estos países se caracterizan por lo siguiente:
1. Han tomado ventaja de las oportunidades que ofrece la economía mundial, mejorando la
asignación de los recursos como consecuencia de la mayor competencia. Esto es
especialmente relevante para las economías pequeñas que se benefician de las economías
de escala del comercio mundial, la importación de productos de alta calidad y sus bajos
costos.
2. Han mantenido estabilidad macroeconómica y baja inflación.
3. Han tenido altas tasas de ahorro e inversión con “orientación futura”.
4. Han dejado operar a los mercados en la asignación de los recursos, con un adecuado marco
regulatorio para soportar y promover la competencia en los mercados. Comprendiendo que
las ventajas comparativas evolucionan con el tiempo, y las economías no crecen suave ni
uniformemente, sino que pasan por períodos complejos de “destrucción creativa”16. A
modo de ejemplo, a medida que los trabajadores tienen mejor educación, están mejor
equipados y son mejor pagados, algunas industrias pasan a ser viables y otras dejan de serlo.
Por lo mismo, un tema relevante ha sido la reconversión laboral y la reubicación de los
trabajadores.
5. Han promovido gobiernos capaces, con compromisos creíbles con el crecimiento y la
inclusión.
Las características anteriores permiten concluir que, en el largo plazo, el crecimiento económico y
el comercio exterior, por ende, el desempeño logístico, están intrínsecamente unidos. Un buen
funcionamiento de la logística, tanto a nivel interno como internacional, es una condición necesaria
para la competitividad de los países. Para ello, se necesita de una fuerte y robusta industria de
transporte y logística de carga, que organice, coordine y mueva los flujos de carga, en forma rápida,
eficaz, eficiente, segura y sostenible.
Bajo una mirada de corto plazo, dada la crisis financiera global actual, con alta volatilidad cambiaria
y de flujos de capitales, con menor crecimiento de los países avanzados, y el término del súper ciclo
de las materias primas del período 2003-2013, que siguió a la caída del crecimiento de China y al
14 The Growth Report Strategies for Sustained Growth and Inclusive Development, COMMISSION ON GROWTH AND
DEVELOPMENT (Australia, Suecia, Holanda, Reino Unido, The William and Flora Hewlett Foundation y Banco Mundial). 15 Botsuana; Brasil; China; Hong Kong, China; Indonesia; Japón; Corea, Rep. of; Malaysia; Malta; Omán; Singapur; Taiwán,
China; and Tailandia. De los cuales, los ricos en recursos naturales son Botsuana, Brasil, Indonesia, Malaysia, Omán, Tailandia. 16 Concepto desarrollado por el economista Joseph Schumpeter.
15
cambio en la composición de su crecimiento hacia el consumo interno, se hace más evidente la gran
necesidad y oportunidad de realizar mejoras sustantivas en las cadenas logísticas de comercio
exterior para asegurar la competitividad de los productos chilenos en el mundo, el potenciamiento
del valor de los productos a través de la logística, y el paulatino desarrollo de productos y servicios
logísticos exportables.
Por otro lado, la logística en sí misma, a nivel mundial, hoy en día está viviendo una profunda
transformación, que puede resumirse en los siguientes 4 principales inductores (drivers):
1. Cuarta revolución industrial (Logística 4.0): Caracterizado porque “todo” está conectado con
“todo” en “todas partes” y “todo el tiempo”. La Logística 4.0, está guiada por las tecnologías
de información (driver), siendo la interoperabilidad y la descentralización de las decisiones
sus principales características. Otro de sus pilares es la presencia de sistemas cada vez más
autónomos, flexibles y capaces de trabajar de forma cooperativa. Para ello, se busca la
interacción en tiempo real entre sistemas robóticos y seres humanos, con el fin de trabajar
de forma conjunta, segura y complementaria en los sistemas de producción.
El principio fundamental de la industria 4.0, es crear redes inteligentes: sistemas que
abarquen todas las herramientas de producción automatizada, como su interconexión, y
de esta manera, controlar el proceso de producción. A modo de ejemplo, se puede señalar
el nuevo sistema del Metro de Santiago denominado CBTC (Communications-Based Train
Control)17, el cual es un sistema de control y señalización ferroviaria que hace uso de
comunicaciones bidireccionales entre el equipamiento del tren y el equipamiento en la vía,
de forma que el metro opere de forma autónoma. Mediante esta tecnología el intervalo de
tiempo entre un convoy y el siguiente, se reduce de 110 a 90 segundos.
2. Planificación y Análisis Prescriptivo: Desarrollo de una mirada holística integrada de la
cadena de valor, que incluye las operaciones, la producción, el abastecimiento
nacional/internacional, la logística, la distribución y las finanzas, asumiendo la logística un
rol proactivo en la cadena. A través de algoritmos de optimización conjunta de procesos, se
determinan las acciones que se deben desarrollar para lograr un determinado escenario,
entendiendo las implicancias de cada opción18. El análisis prescriptivo aplica la lógica y las
matemáticas a los datos, con el objetivo de encontrar un curso óptimo de acción. Sugiere
las acciones necesarias para optimizar los resultados del negocio (la última línea del estado
de resultados o P&L) basado en la combinación de información histórica, reglas de negocio
(heurísticas), modelos matemáticos de optimización, variables, restricciones y algoritmos
de aprendizaje (por ejemplo, curvas de elasticidad precio de la demanda, que se actualizan
periódicamente), escenarios “what-if” tales como, el impacto de los cambios regulatorios y
legales, variación del número de empleados y/o horas-hombre, cambios de precios
mundiales, fluctuaciones en el costo de las materias primas e insumos, aumento o
disminución de emisiones, efectos de diversas estrategias de producción/distribución, para
identificar qué situación podría generar mayor ahorro de costos y/o mayores ingresos,
logrando de este modo una mejor comprensión de los posibles resultados.
17 De acuerdo a la visión del consultor, es un buen ejemplo en la medida que no “desplace” la decisión e inversión en la Línea 7 del tren metropolitano con un recorrido que sea paralelo a la Línea 1. 18 A diferencia del análisis Predictivo que se enfoca en pronosticar qué podría suceder en el futuro, la sociedad de profesionales de investigación de operaciones y análisis (INFORMS) indica que “El análisis Prescriptivo indica la mejor manera de llegar a donde se quiere estar”.
16
3. Agregación de valor a través de la logística: En general, las actividades relacionadas con la
producción física del producto tienden a concentrar una parte reducida de su valor total19
(OCDE, 2013); mientras que las actividades de servicios (I+D, logística, servicios posteriores
a la venta) aparecen como las principales generadoras de valor. La generación de valor y su
aplicación (parcial) en el precio de ventas, se puede lograr a través de la comprensión
profunda de la cadena de valor del cliente, determinando aspectos del
producto/servicio/solución de exportación, capaces de reducir los costos del cliente
(atributos de costos), o aumentar el precio y/o la cantidad vendida por el cliente (atributos
de ingresos), o proveerle seguridad / tranquilidad en sus negocios (atributos psicológicos).
4. Necesidad de una logística sostenible: Se ha desarrollado en la sociedad un creciente interés
por ampliar las preocupaciones más allá de la mirada económica, incorporando
preocupaciones medioambientales y sociales, concibiendo una logística sostenible. Por
ejemplo, reducir las emisiones de carbono y el consumo energético. Así también, la
necesidad de generar un desarrollo económico más balanceado e inclusivo, compatible con
objetivos de sostenibilidad, está generando una mayor preocupación y promoción
ambiental en la logística, en temas tales como la congestión, accidentes, contaminación del
aire, ruido, cambio climático, naturaleza, paisaje y disposición de residuos. Al respecto es
interesante conocer el programa SmartWay20, lanzado el año 2004 por la EPA (United States
Enviromental Protection Agency), el cual es una iniciativa de colaboración del gobierno y la
industria que ayuda al sector de transporte de carga a mejorar la eficiencia de la cadena de
suministro. En SmartWay, los socios, que hoy en día suman más de 3.000 empresas y
organizaciones (camión, ferrocarril, barcaza y multimodal), se comprometen
voluntariamente a usar tecnologías eficientes de combustible, prácticas operacionales e
incentivos de mercado, para reducir las emisiones de gas invernadero y la contaminación
atmosférica creada por el transporte de carga de las cadenas logísticas. La visión de
SmartWay al año 2020 es que sus socios logren ahorrar 6 mil millones de galones de
combustible, bajar los costos de combustible en USD 20,6 mil millones y reducir las
emisiones de carbono en más 60 millones de toneladas métricas desde el inicio del
programa.
19 OCDE “Interconnected Economies: Benefiting From Global Value Chains” 2013. 20 SmartWay Vision 2020, “A new Era of Freight Sustainability”, U.S. Environmental Protection Agency’s (EPA’s).
17
Figura n° 1. Tendencias Logísticas Globales
Aspectos relevantes en el desarrollo logístico lo constituyen la infraestructura de cada una de los
modos de transporte, su interconexión en los puertos marítimos, los puertos propiamente tal, los
terminales intermodales y terminales interiores, su capacidad de innovación, su nivel tecnológico,
su desempeño operacional, su nivel de competencia y transparencia, el respeto por el medio
ambiente, y la calidad y competitividad de los proveedores de servicios logísticos existentes, en
términos de predictibilidad, confiabilidad, costos y servicios.
Redes Inteligentes
• “Todo” está conectado con “todo” en “todas partes” y “todo el tiempo”.
• Interoperabilidad y descentralización de las decisiones
• Presencia de sistemas autónomos, flexibles y capaces de trabajar de forma cooperativa
Planificación y Análisis Prescriptivo
• Visión holística de la cadena de valor
• Optimización en base a modelamiento y análisis de escenarios
Agregación de Valor
Comprensión profunda de la cadena de valor del cliente, permite:
• Reducir costos del cliente
• Aumentar el precio y/o la cantidad vendida por el cliente
• Aumentar la seguridad / tranquilidad en sus negocios
Sostenibilidad
• Reducción de GEI
• Eficiencia Energética (SmartWay)
• Desarrollo económico balanceado e inclusivo
18
2 Contexto Nacional de la Logística
La gran diversidad y cantidad de actores, privados y públicos, participantes en las cadenas logísticas
y su necesaria coordinación, los diversos elementos tecnológicos y de infraestructura participantes,
constituyen el principal elemento de complejidad de la logística. De este modo, todo análisis, diseño
e inversión logística debiese comprender adecuadamente la interrelación de las operaciones y
buscar la optimización conjunta de procesos, a fin de considerar los efectos aguas arriba y aguas
abajo de las iniciativas y medidas que se implementen. A modo de ejemplo, el análisis del impacto
de las naves de mayor tamaño no puede limitarse a los puertos, sino también a sus hinterland21,
dada la mayor transferencia de carga en menores intervalos de tiempos que estos barcos están
provocando.
Algunos elementos relevantes que caracterizan la logística nacional son los siguientes:
• Gran distancia geográfica que separa a Chile de los mercados de destino de sus
exportaciones;
• Heterogeneidad dada por la diversidad geográfica, diversidad económica y del perfil de
carga que se moviliza (ejemplo: graneles y carga general), temas culturales, temas
normativos (ejemplo: leyes diferentes para puertos públicos versus privados), y diversidad
de clima;
• Alta proporción de productos de exportación altamente sensibles al tiempo;
• Progresivo aumento de la exigencia, coordinación, y complejidad de los intereses de las
comunidades;
• A nivel mundial, cambios en la industria naviera que generarán nuevas tensiones y cuellos
de botella en los distintos eslabones del proceso logístico, si éste no se adapta a tiempo;
• Desbalance entre flujo de contenedores de importación y exportación22 y de flujos de carga
entre diferentes zonas del país.
Desde el punto de vista de la heterogeneidad, tal como lo ha propuesto Corfo en los Programas
Estratégicos Meso Regionales y CAMPORT en el documento “Una nueva vuelta de Tuerca”, de abril
de 2016, hace sentido estructurar el país en torno a cuatro macro zonas logísticas23:
• Macro Zona Norte (desde la región de Arica y Parinacota hasta la región de Coquimbo): su
actividad económica dominante es la minería, y a nivel de carga, el movimiento de granel
sólido. Los graneles representan un 78% de la carga en esta macro zona, mientras que a
21 Zona de influencia asociada a un puerto. 22 El desbalance comercial que esto significa se traduce en que las empresas periódicamente deben transportar contenedores vacíos desde localidades de superávit hacia localidades con déficit ejecutando lo que se denomina el reposicionamiento de contenedores vacíos. 23 CAMPORT “Una nueva vuelta de Tuerca”.
19
nivel nacional alcanzan un 61%. A su vez, la carga general y refrigerada es de un 22% del
total movilizado, y a nivel nacional es de un 39%.
• Macro Zona Centro (Valparaíso, Región Metropolitana, O´Higgins): concentrando el 56% de
la población del país y contribuye con más del 60% del PIB nacional. Sus actividades
dominantes son las importaciones de bienes de consumo y exportación de la fruta. La carga
general y refrigerada constituye un 53% del total movilizado, mientras que a nivel nacional
esta carga llega a un 39%. A su vez, los graneles representan un 47% de la carga en esta
macro zona, mientras que a nivel nacional alcanzan un 61%.
• Macro Zona Centro Sur (Maule, Biobío, La Araucanía, Los Ríos): con una importante
participación de la industria manufacturera, especialmente de celulosa, madera y forestal.
También hay una creciente actividad vinculada a la agroindustria de exportación. Esta macro
zona mueve el 21% de la carga de comercio exterior nacional que se transfiere por vía
marítima. El tipo de carga es mayormente general y refrigerada en un 52%.
• Macro Zona Sur (Los Lagos, Aysén, Magallanes): mueve sólo el 2% de la carga marítima de
comercio exterior del país. El cabotaje representa un 64% de la carga marítima, lo que se
compara con un 20% a nivel nacional. Los graneles representan un 83% de la carga en esta
macro zona, mientras que a nivel nacional alcanzan un 61%. A su vez, la carga general y
refrigerada es de un 17% del total movilizado, y a nivel nacional es de un 39%.
Las principales ofertas portuarias por macro zonas son:
Tabla n° 1. Principales Puertos Nacionales, organizados por Zona del País y por su foco
principal en Tipo de Carga manejada
Macro Zona Carga General y Refrigerada Graneles Sólidos Graneles Líquidos
Norte Arica, Iquique, Angamos, Antofagasta, Coquimbo
Patillos, Patache, Tocopilla, Michilla, Mejillones, Coloso, Caldera, Huasco, Coquimbo, Guayacán, Los Vilos
Mejillones, Barquito
Centro Valparaíso, San Antonio Ventana, San Antonio Quintero, San Antonio
Centro-Sur Lirquén, San Vicente, Coronel Penco, Coronel, Corral Talcahuano, San Vicente
Sur
Puerto Montt (Empormontt), Oxxean (Terminal Pto Montt), Chacabuco (Emporcha), Oxxean, (Terminal Chacabuco), Isla Guarello, Puerto Natales, Punta Arenas
Cabo Froward (Terminal Calbuco)
Cabo Froward (Terminal Calbuco), Cabo Negro, Punta Arenas
20
Figura n° 2. Localidades con puertos marítimos24.
24 Mapa Portuario obtenido de http://www.camport.cl/sitio/mapa-portuario-2/
21
Respecto a los flujos movilizados por cada puerto, se puede apreciar que existe bastante
heterogeneidad por zona geográfica25 destacando las regiones I, II, IV, V y VIII.
Figura n° 3. Toneladas anuales movilizadas por puerto para exportaciones 2014.
Entre los años 1995-200526 Chile dio un gran salto en su capacidad logística. Ello se basó en el
desarrollo de la infraestructura física y de telecomunicaciones, así como en nuevos modelos de
25 Fuente Directemar – MTT estadisticatransporte.mtt.cl. 26 En 1991 se dictó el Decreto Ley DFL 164, “Ley Base”, primera normativa sobre concesiones. Dicha ley estableció una
legislación aplicable a todas las obras públicas y etapas por las que pudiera atravesar a lo largo de su vida útil una infraestructura, como construcción, reparación, conservación y explotación, con lo que se generó un sistema de licitación y contratación flexible.
- 1 2 3 4 5 6 7
Cabo NegroPunta Arenas (Austral)
Puerto NatalesChacabuco
San José de CalbucoPuerto Montt
CorralCoronel
San VicenteTalcahuano
LirquénPenco
San AntonioValparaíso
QuinteroVentanas
Punta ChungoGuayacánCoquimbo
Huasco/GuacoldaCaldera/CalderillaChañaral/Barquito
Caleta ColosoAntofagasta
Puerto AngamosMejillones
Michilla CoveTocopilla
Punta PatachePatillosIquique
Arica
Millones de Toneladas métricas - 2014
Toneladas destinadas a exportación movilizadas por puerto
22
alianza público-privada para la construcción, conservación y operación de infraestructuras
públicas27 (concesiones de proyectos a empresas privadas, para la construcción de carreteras,
ferrocarriles, puertos, aeropuertos, sistemas de transporte masivo, etc.). “… conviene explicar los
motivos por lo que es apropiado utilizar el mecanismo de las concesiones. No se debe a una falta de
recursos, ya que durante los últimos 15 años, el Estado podría haber financiado las inversiones en
infraestructura pública con recursos fiscales. El problema era la falta de capacidad técnica, humana
y tecnológica necesaria para ejecutar los proyectos en plazos breves bajo un Ministerio que, durante
la década de los ochenta, casi no había construido nuevos proyectos de infraestructura carretera.
Las concesiones fueron una innovación ingeniosa que permitió construir rápidamente una serie de
obras de alta rentabilidad social. A principios de los 90, la urgente necesidad de los proyectos hacía
costoso esperar hasta disponer de una Ley de Concesiones que resolviera todos los problemas que
podrían aparecer28 ”.
Sin embargo, desde entonces el desarrollo de estas infraestructuras está cada vez mas rezagado
respecto a las necesidades y potencialidades del comercio exterior. Al mismo tiempo, el modelo de
concesiones abordó sólo algunas partes de la cadena logística, al concentrarse sólo en la
infraestructura de carreteras, puertos y aeropuertos. La ventanilla electrónica funcionó solo para
un servicio público, sin integrar al resto. La pérdida de impulso de las infraestructura y el
estancamiento en la evolución institucional amenazan con frenar el avance hacia una logística
avanzada, condición indispensable para la una competitividad sostenible de Chile.
El PEN de logística exportadora busca aprovechar el potencial de la cuarta revolución tecnológica,
buscando superar los déficits de capacidades y las fallas de coordinación que frenan la consolidación
de estas tecnologías. Es un complemento indispensable para las políticas públicas de infraestructura
física y de telecomunicaciones.
27 Con inversiones de casi 11.300 millones de dólares. 28 “Renegociación de concesiones en Chile”, Eduardo Engel y otros, Agosto 2008.
23
3 Programa Estratégico Nacional: Logística de Exportaciones
3.1 Alcance de la Logística de Exportaciones (vía marítima)
La definición tradicional de la logística ha incluido la gestión de transporte de entrada (materias
primas e insumos) y de salida (productos terminados y semi elaborados), la gestión de la flota de
transporte, el almacenamiento, el movimiento de materiales, la satisfacción/cumplimiento de los
pedidos, el diseño de la red logística, la gestión de inventarios, la planificación de la demanda y de
la oferta, la gestión de los proveedores de servicios de logística, el abastecimiento y las compras, la
planificación y programación de la producción, el embalaje y el servicio al cliente. Es decir, incluye
todas las acciones y recursos que son necesarias para proporcionar los bienes en la cantidad
adecuada, en la condición adecuada, en el momento adecuado y a un mínimo costo, satisfaciendo
los requerimientos de los clientes29. Algunas áreas claves para el desarrollo logístico son:
La infraestructura “dura”, tales como puertos, aeropuertos, carreteras y redes ferroviarias.
La infraestructura "blanda", tales como la institucionalidad, las regulaciones, las costumbres
y procedimientos fronterizos, los acuerdos multilaterales de comercio y el capital humano
que sustenta la actividad económica.
La infraestructura digital, necesaria para la interconexión e integración de los modos de
transporte, intra e inter modos.
La documentación asociada al intercambio de los productos y servicios.
La coordinación y colaboración, entre el sector público y el privado para un uso inteligente
de estas infraestructuras.
Y los procesos y herramientas de planificación, gestión y optimización de procesos.
29 Miradas más recientes de la logística, incluyen, además de lo anterior: (1) generar valor al cliente (valor monetario y/o psicológico); (2) agregar valor a los resultados al negocio, a través del uso de la “Planificación Integrada de Negocios”y del análisis prescriptivo; (3) máxima velocidad para llevar los productos a las estanterías; (4) escala global y modelos de servicio locales, segmentados y ágiles; (5) sustentabilidad de largo plazo de la cadena logística desde los proveedores hasta el consumidor; (6) colaboración y apalancamiento en las relaciones con los proveedores (alianzas estratégicas); y (7) procesos de “pricing” avanzados, tanto a nivel estratégico (segmentos de valor y precios basados en valor), como táctico (segmentos de disposición a pago, para extraer el excedente del consumidor).
24
Figura n° 4. Esquema de cadena logística de exportaciones vía marítima
3.2 Visión, Desafíos, Objetivos, Mapa e Indicadores Estratégicos
En un taller realizado con el Consejo Directivo, se desarrolló y consensuó un Mapa Estratégico para
la Logística de Exportaciones a nivel país, no limitado al ámbito de acción del Programa30. Esto es, la
Visión, los Desafíos Estratégicos y los Objetivos Estratégicos de la Logística de Exportaciones. A
continuación, se detallan cada uno de los elementos del Mapa Estratégico consensuados en el taller.
30 El Programa no aborda temas institucionales ni de inversión en infraestructura.
Materias Primas e
InsumosProducción
Caminero
Almacenamiento
Puerto MarítimoTransporte MarítimoPuerto Marítimo
Transporte Terrestre
Almacenamiento RetailDistribución Ventas
Depósito Contenedores VacíosÁmbito de la Logística de Exportaciones
Trenes
Cabotaje
Ámbito de la Logística
de Exportaciones
25
3.2.1 Visión
Como resultado del taller se estableció la siguiente visión consensuada:
VISIÓN DEL PROGRAMA
“En 2030, Chile es reconocido por contar con una industria de servicios logísticos
competitiva, sustentable e inclusiva, de alto desempeño global en eficiencia,
predictibilidad y confiabilidad, al servicio de la expansión y diversificación del
comercio exterior y de la movilidad de la carga, en todo el territorio nacional”
3.2.2 Desafíos Estratégicos
Adicionalmente a la visión, se lograron acuerdos tanto en los Desafíos como en los Objetivos
Estratégicos, los cuales se detallan a continuación:
Figura n° 5. Desafíos Estratégicos.
Eficiencia Logística
Mejorar la predictibilidad, confiabilidad, calidad y eficiencia de las cadenas de abastecimiento.
Infraestructura Inteligente
Optimizar en forma coordinada la inversión y la utilización de la infraestructura y activos
logísticos.
Sustentabilidad Social y
Ambiental
Contar con una cadena logística social y ambientalmente sustentable.
Generación de Valor
Potenciar la logística como generadora de valor en los productos/servicios de exportación.
Industria de Servicios Logísticos
Generar las condiciones que permitan la exportación de productos y servicios logísticos.
26
3.2.3 Objetivos Estratégicos
Tabla n° 2. Objetivos Estratégicos.
Objetivos Estratégicos
Fortalecer la planificación, coordinación y seguimiento de las inversiones en infraestructura logística y tecnológica.
Aumentar la eficiencia de las operaciones marítimas y terrestres, sus vínculos e intermodalidad para potenciar la capacidad global del sistema.
Reducir los tiempos de exportación hasta los mercados de destino.
Fomentar la competencia, colaboración y asociatividad entre los actores públicos y privados.
Contar con un marco regulatorio eficaz, que promueva mercados transparentes y eficientes.
Mejorar la productividad laboral y el bienestar de los trabajadores logísticos.
Contar con capital humano altamente cualificado y condiciones de trabajo seguras.
Elevar los estándares ambientales y de eficiencia energética asociados a la cadena logística.
Asegurar un desarrollo portuario y logístico integrado con ciudades.
Identificar oportunidades en otros países y desarrollar ofertas de servicios y productos logísticos.
Desarrollar ofertas de valor para los mercados destino, apalancados por la logística integral.
Promover la I+D+i, transferencia tecnológica y capital humano avanzado que potencie la capacidad analítica, coordinación, cooperación y el posicionamiento cultural de la logística en la sociedad.
Asegurar la disponibilidad de información y conocimiento relevante en forma oportuna y confiable para facilitar la toma de decisiones, la planificación, regulación y operación del sector.
27
3.2.4 Mapa Estratégico
La Visión, Desafíos, Objetivos Estratégicos, y las relaciones de causalidad entre objetivos y desafíos,
se muestran en el siguiente Mapa Estratégico:
Figura n° 6. Mapa Estratégico.
3.2.5 Indicadores Estratégicos
El mapa estratégico representa una visión país y, por consiguiente, contiene desafíos y objetivos a nivel nacional. A continuación, se destacan los indicadores estratégicos31 necesarios para monitorear el cumplimiento de la visión nacional, asociados a cada uno de los desafíos estratégicos.
31 Si bien los indicadores estratégicos tradicionalmente son definidos a nivel de los objetivos estratégicos, en este caso fueron definidos a nivel de los desafíos estratégicos.
VISIÓN “En 2030, Chile es reconocido por contar con una industria de servicios logísticos competitiva, sustentable e inclusiva, de alto
desempeño global en eficiencia, predictibilidad y confiabilidad, al servicio de la expansión y diversificación del comercio exterior y de la
movilidad de la carga, en todo el territorio nacional”.
Mejorar la predictibilidad,
confiabilidad, calidad y
eficiencia de las cadenas de
abastecimiento.
Optimizar en forma
coordinada la inversión y la
utilización de la
infraestructura y activos
logísticos.
Potenciar la logística como
generadora de valor en los
productos de exportación.
Aumentar la eficiencia de las operaciones
marítimas y terrestres, sus vínculos e
intermodalidad para potenciar la capacidad global
del sistema.
Mejorar la productividad
laboral y el bienestar de los
trabajadores logísticos.
Contar con capital humano
altamente cualificado y
condiciones de trabajo seguras.
Contar con una cadena
logística social y
ambientalmente sustentable.
Reducir los tiempos de
exportación hasta los
mercados de destino.
Fomentar la competencia,
colaboración y asociatividad entre
los actores públicos y privados.
Desarrollar ofertas de valor para
los mercados destino, apalancados
por la logística integral.
Elevar los estándares
ambientales y de eficiencia
energética asociados a la
cadena logística.
Generar las condiciones que
permitan la exportación de
productos y servicios
logísticos.
Asegurar un desarrollo
portuario y logístico
integrado con ciudades.
Fortalecer la planificación, coordinación y
seguimiento de las inversiones en
infraestructura logística y tecnológica.
Contar con un marco regulatorio
eficaz, que promueva mercados
transparentes y eficientes.
Identificar oportunidades en otros
países y desarrollar ofertas de
servicios y productos logísticos.
Promover I+D+i, transferencia tecnológica y capital humano avanzado que potencie la capacidad analítica, coordinación, cooperación
y el posicionamiento cultural de la logística en la sociedad.
Asegurar la disponibilidad de información y conocimiento relevante en forma oportuna y confiable para facilitar la toma de decisiones,
la planificación, regulación y operación del sector
28
Figura n° 7. Indicadores Estratégicos.
3.3 Brechas asociadas a los Desafíos Estratégicos
Como resultado del diagnóstico económico-productivo y de la Visión consensuada para la Logística
de Exportaciones en Chile en el año 2030, se detectó un total de 82 brechas y oportunidades para
alcanzar esa visión32. Para permitir su análisis y posterior priorización, estas brechas fueron
agrupadas a partir de los desafíos estratégicos del Programa, con los siguientes resultados.
En lo que se refiere a las brechas en el desafío de Eficiencia Logística, destaca lo relativo a la falta
de información en tiempo real e información agregada de la logística. Con mejor y mayor
información en tiempo real, se lograría un aumento en la fiabilidad en los tiempos de entrega
(disminución de su variabilidad, con principal impacto en los productos sensibles al tiempo), una
mejor cadena de frío que aumente el valor entregado al consumidor final, y una mayor
productividad de los actores privados de las cadenas logísticas. Con mejor información agregada, de
por ejemplo, KPIs que muestren la competitividad de los servicios y operaciones logísticas, se
lograría un mejor foco y consistencia de las políticas públicas en logística, y mejor información para
la toma de decisiones de los privados, les permitiría una asignación más eficiente de sus recursos.
Así también, existe una falta de información de caracterización de los actores y activos de la
industria, por ejemplo: falta de registro de empresas de transporte y su flota asociada. También se
destaca la necesidad de fortalecer mecanismos que permitan construir e implementar acuerdos de
nivel de servicio (SLA33) y estándares operacionales de los servicios prestados (normativa,
contratos). En lo que se refiere a marco regulatorio, se destaca la necesidad de continuar
promoviendo un mercado con mayor competencia y transparencia entre los actores, a modo de
ejemplo, en los servicios a las naves, verificar los riesgos de la concentración -integraciones
verticales en la red tienen el riesgo potencial de permitir el abuso a través de una posición
32 El detalle de todas las brechas se encuentra disponible en los anexos de este informe. 33 SLA, del inglés “Service Level Agreement” (Acuerdo de Niveles de Servicios).
Eficiencia Logística Índice de Desempeño Logístico LPI (Banco Mundial)
Infraestructura Inteligente
Tiempo para Exportar (Doing Business, Banco Mundial)
Sustentabilidad
Social y Ambiental
(1) Emisiones GEI Transporte v/s PIB Transporte
(2) Tasa de Accidentabilidad Logística Nacional
Generación de Valor Proporción de empresas que ofrecen atributos de valor a cliente
Industria de Servicios Logísticos
Exportación Servicios Logísticos v/s Exportación Servicios Totales
Vis
ión
20
30
29
dominante, o incluso un eventual cierre de mercado para las empresas no integradas y/o pequeñas-
, y fomentar cambios legales que permitan hacer más competitiva la oferta de transporte por vía
marítima (cabotaje) y la oferta de transporte ferroviaria (mayor competencia), así como contar con
desvíos ferroviarios directos desde y hacia las plantas productivas y centros de almacenamiento.
Una alternativa a evaluar para esto es que EFE realice las inversiones a solicitud de un privado y se
opere en base a garantías de carga durante una cantidad determinada de años. Finalmente, se
destacan las brechas en el ámbito de los Port Community Systems, Ventanillas Únicas de Comercio
Exterior y Sistemas Inteligentes de Transporte, los cuales debiesen jugar un papel fundamental para
lograr procesos logísticos más eficientes; y en el ámbito de colaboración entre puertos, existen
oportunidades no abordadas a nivel de cooperación y coordinación, tales como proyectos conjuntos
de mejoras (ejemplo: proyectos de dragado), mantenimiento, seguridad, transferencia de
conocimiento, etc. (mayor colaboración de cadenas logísticas y puertos, cautelando mantener la
competencia entre ellos).
En lo que se refiere a brechas en el desafío de Infraestructura Inteligente, destaca la falta de
información actualizada, agregada y desagregada de los flujos de carga para cada uno de los modos
de transporte, de tráfico en carreteras interurbanas, estado de la infraestructura, niveles de
congestión y otros, por ejemplo, así como la necesidad de actualizar la infraestructura portuaria (en
calado y conectividad con su hinterland) que permita recibir naves de mayor tamaño. También es
brecha la necesidad de potenciar la capacidad de modelamiento matemático para determinar una
participación más adecuada de cada modo de transporte, fundamentalmente del transporte
ferroviario de carga, a través de la identificación de los cuellos de botella y su impacto económico
(estimando “valores de oportunidad”34, que se determinan a través de un proceso de planificación
integrado y análisis prescriptivo). Particularmente en el modo ferroviario35, la infraestructura no
permite actualmente el desarrollo de modelos de negocios de mayor madurez, tales como la
operación del tren directo desde la planta hasta la zona de stacking ubicada frente al buque (es
decir, permitiendo el flujo: planta → tren → stacking en puerto → barco, evitando la multimodalidad
terrestre). Finalmente, a nivel de marco regulatorio se destaca la asimetría regulatoria en materia
de actividad portuaria entre puertos públicos (ley N°19.542) y privados (concesiones marítimas del
DL N°340/1960). Esta asimetría se traduce en diferencias en los plazos de las concesiones, en las
condiciones de renovación, en las atribuciones respecto al acceso de los servicios portuarios (los
puertos públicos prestan un acceso igualitario y no discriminatorio a los servicios portuarios)36, en
la regulación tarifaria y en los cobros de las concesiones (régimen económico)37.
En ambos desafíos, Infraestructura Inteligente y Eficiencia Logística, mediante prácticas
operacionales avanzadas es posible optimizar el uso de la capacidad disponible, sin necesidad de
inversión en capacidad adicional. Estas prácticas abordan, a modo de ejemplo, temas tales como la
estandarización y simplificación de cada paso de la operación, la planificación de los recursos
34 Los valores de oportunidad corresponden a las utilidades marginales fruto de violar las restricciones máximas y/o mínimas en los cuellos de botella en 1 unidad, mirando el conjunto de restricciones. 35 El tamaño de la oportunidad del transporte ferroviario en Chile está sujeta a estudios específicos por ruta, considerando el costo punta a punta desde el punto de vista de los usuarios. 36 Concesión Marítima DL Nº340: Según determine el concesionario (puede ser de uso público o privado). 37 Concesión Marítima DL Nº340: La autoridad no interpreta los rellenos realizados por los concesionarios del DFL 340 como mejoras, obligando al concesionario a pagar una renta respecto de inversiones que él realizó y que no estaban dentro de la concesión original. La renta anual de la concesión establece una renta mínima del 16% del valor de la tasación hecha por el SII de los terrenos concedidos, sin especificar un porcentaje máximo.
30
relevantes más escasos (barcos, grúas, áreas de almacenaje tanto de contenedores como de carga
no contenedorizada, puertas, camiones), la habilitación de cambios de turno sin interrupción en la
operación y con traspasos de turnos (protocolo de entrega y recepción de turno), el mejor balanceo
horario de las operaciones logísticas (tercer turno, trabajo nocturno, etc.). Estas prácticas de gestión
operacional permitirían aumentar la capacidad sin inversión en bienes de capital en puertos,
depósitos de contenedores, carreteras, modos de transporte, servicios públicos de inspección
técnica y fiscalización, etc.
En Sustentabilidad Social y Ambiental, las brechas muestran que es necesario que la toma de
decisiones esté apropiadamente balanceada entre lo que se quiere generar y el patrimonio que se
quiere conservar. En este sentido, se hace necesario el potenciamiento para la adopción de
Acuerdos de Producción Limpia38 del sector logístico; así también, el tipo de contrato en los puertos,
en los cuales la alta existencia de trabajadores eventuales con contratos diarios y bajo nivel de
calificación, es incompatible con un modelo exportador de alta competitividad de largo plazo. La
tasa de accidentabilidad del sector logístico y portuario está por encima de las otras actividades
económicas del país y por sobre los valores que se observan en los países desarrollados, y debiese
ser abordado con prontitud39. Así también, es necesario trabajar en la certificación de eficiencias del
transporte de carga, tales como vehículos y combustibles más limpios (diseño aerodinámico de
vehículos, la propulsión híbrida o eléctrica), y fomentar una conducción más eficiente (que
contribuye a reducir el consumo de combustible, las emisiones al medio ambiente40 y, además,
mejora la seguridad para conductores y la carga). Incluye el monitoreo de cumplimiento de
estándares de gestión eficiente de las flotas de vehículos, que redunde en la reducción de emisiones
GEI, así como en el costo del transporte por carreteras. También en el transporte de carga caminero,
existe la necesidad de mejorar las condiciones laborales y de seguridad. Por ejemplo, contar con
lugares adecuados de descanso y lugares de espera de camiones a puertos fuera de las ciudades.
Finalmente, en general los puertos operan 24 horas al día para facilitar el comercio internacional, y
dado que las operaciones portuarias son industriales en su naturaleza y pueden afectar la calidad
de vida para las comunidades vecinas, a través de ruidos, tráfico, las emisiones de gases, polvo y
contaminación lumínica, es necesario avanzar en la consolidación de los Consejos de
Coordinación Ciudad - Puerto, de modo que las prioridades y valores de la comunidad sean
considerados en la mitigación de impactos en la relación ciudad puerto. Sin embargo, estos Consejos
también deben tener en cuenta la visión del puerto, sin comprometer su desarrollo, comprendiendo
la importancia del puerto como un elemento dinamizador de las economías directamente a través
del negocio portuario, y también indirectamente al potenciar el desarrollo de una gran diversidad
de actividades complementarias, principalmente en la ciudad que lo cobija.
A nivel de Generación de Valor, por un lado, es necesario provocar un cambio cultural a nivel país y
de los sectores exportadores, desde el concepto de "commodities" hacia la segmentación y
38 Los cuales incluyen temas de higiene y seguridad laboral, eficiencia energética e hídrica, reducción de emisiones, valorización de residuos, buenas prácticas, fomento productivo y otras temáticas. 39 En el año 2014 el sector Transportes y Comunicaciones registró una tasa de 5,7 accidentes por cada 100 trabajadores, siendo el segundo sector económico con mayor índice. Fuente: “Informe Anual Estadísticas sobre Seguridad y Salud en el Trabajo 2014”. Superintendencia de Seguridad Social. 40 Instituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía (IDAE), para el proyecto TREATISE de la Comisión Europea: “Con la conducción eficiente se obtienen unos ahorros medios de carburante del orden del 15% y una reducción de emisiones de CO2 en la misma proporción”.
31
propuesta de valor al cliente, intermediario y final, basado en una profunda comprensión de dónde
está el Valor del Cliente/Consumidor:
Figura n° 8. Desde el paradigma actual de commodities hacia un nuevo paradigma de valor.
La adopción de metodologías de valor requiere potenciar la capacidad de modelamiento
cuantitativa de los impactos económicos y psicológicos que la oferta provoca en los clientes (para
el cálculo del “Valor Económico Entregado” y del “Valor psicológico” en los distribuidores/retail y
del “Valor psicológico” para los consumidores), y la capacidad de modelamiento de la sensibilidad
de los clientes al trade-off entre precio versus valor41.
Finalmente, a nivel de Industria de Servicios Logísticos, se visualiza la necesidad de identificar
dinámicamente los productos y servicios logísticos con ventajas competitivas internacionales, a
nivel de costos y/o diferenciación, como también a nivel de “alcance competitivo” (acceso a más
segmentos de mercado), desarrollar paulatinamente un posicionamiento potente respecto de la
competitividad de los servicios logísticos a nivel país, y la capacidad para gestionar el capital humano
profesional, técnico y operativo que permita generar y sostener un oferta de servicios competitiva.
Es importante destacar que, no es suficiente con disponer de una oferta logística exportable, pues
si se quiere que los potenciales clientes reconozcan el valor de la oferta logística a nivel país, es
necesario estructurar mensajes de valor en torno a la oferta, y del impacto de esa oferta en los
clientes. A modo de ejemplo, un comprador con bajo nivel de sofisticación podría no comprender
cuán rápido los ítems en inventario se deprecian. Mientras más innovativo es un producto, mayor
41 Para determinar este trade-off, existen diversas aproximaciones, tales como: la técnica experimental llamada “Análisis Conjunto”, las encuestas de intención de compras, la experimentación de precios en una muestra controlada de clientes, la inferencia estructurada, la implementación incremental (pequeños cambios de precios en una serie de pequeños pasos), y los modelos de precios dinámicos.
Abastecimiento y
Producción
Logística de
ExportacionesDistribuidor Retail ConsumidorComercialización
P: Precio
Q: Demanda
Paradigma Actual
Maximizar
1. Ingresos: P*Q
2. Utilidad: (P-CV)*Q - CF
Productores / Exportadores
Nuevo Paradigma
Identificar y desarrollar rentablemente atributos de valor del
cliente:
1. Aumento de Ingresos del Cliente (su Precio y/o Cantidad);
2. Disminución de Costos del Cliente;
3. Atributos psicológicos del cliente (seguridad, bienestar,
tranquilidad, confianza, etc.)
Clientes Intermedios / Consumidores
Requerimientos
1. Profunda comprensión cadena de valor del “cliente”.
2. Los atributos del distribuidor, retail y consumidor son diferentes.
3. Los atributos se dividen en:
• Competitivos: el mercado ya los está dando;
• Innovativos: nuevos en el mercado.
Precio del Exportador
Costo del Exportador
Solución a exportar
32
es la probabilidad de que el cliente no reconozca o no aprecie el valor del producto o servicio. Los
mensajes de valor son función principalmente de las siguientes 2 características de los
productos/servicios:
Tipo de beneficios en el cliente, económicos versus psicológicos. Para los productos en que
los inductores de valor son monetarios, la cuantificación del valor debiese ser la parte
central del mensaje al mercado. Para los productos con beneficios psicológicos, tales como
los productos de consumo, el mensaje se debiese orientar a aspectos tales como la
comodidad, apariencia, placer, estatus, bienestar, tranquilidad, protección del medio
ambiente, etc., poniendo especial énfasis en levantar las percepciones de las ventajas del
producto/servicio que no pueden ser fácilmente juzgadas/comprobadas previo a la
experimentación del mismo, y,
El costo económico y no económico que deben incurrir los clientes para comprobar y
determinar las diferencias en valor. Los “productos de experiencia” tales como la
consultoría de negocios, el software avanzado, los Operadores Logísticos y otros, tienen alta
incertidumbre para el comprador antes de la compra, y su mensaje de valor se orienta a
generar confianza en el comprador, con mecanismos tales como referencias de expertos,
relatos de otros clientes, inducir a la realización de pruebas a través de cupones y muestras
gratuitas, garantía de valor con retorno de dinero si no hay cumplimiento, apalancamiento
con marca conocida y reconocida, uso de precio alto para señalar alto valor, entre otros.
3.4 Brechas Priorizadas del Programa
Tomando como punto de partida las 82 brechas detectadas en la etapa inicial, el Comité Ejecutivo
del Programa realizó una priorización de las mismas con los siguientes criterios:
Primero, se seleccionó aquellas brechas que son parte del ámbito de acción del Programa.
En ese proceso, se dejó fuera del alcance aquellas vinculadas a la necesidad de realizar
cambios de tipo normativos, regulatorios, y/o están asociadas a cambios en la
institucionalidad vigente.
Segundo, se elaboró una matriz con los criterios de evaluación que combina 14 variables
asociadas al impacto y la factibilidad de resolver y cubrir cada una de las brechas. Cada
variable a evaluar tiene un valor entero posible entre 1 y 5, donde 1 es siempre la opción
menos prioritaria, y la opción 5 es siempre la opción más prioritaria. Adicionalmente, el
Comité definió la ponderación de cada una de las variables que serían evaluadas. El detalle
con las variables evaluadas, los criterios de evaluación, y la ponderación entre ellas se
encuentran en el anexo de este informe.
Tercero, para las 63 brechas seleccionadas como parte del ámbito del Programa, se realizó
la priorización. El mecanismo fue una votación individual de cada uno de los miembros del
Comité, empleando la matriz de criterios definida con anterioridad. Con estas votaciones,
luego se obtuvo los valores promedio para el Comité en su conjunto.
El resultado de esta priorización, se muestra en las siguientes figuras.
33
Figura n° 9. Brechas priorizadas por desafío estratégico.
Figura n° 10. Brechas priorizadas desde una mirada transversal.
El detalle de cada una de las brechas, sub-brechas asociadas, y los valores de evaluación para las
variables de impacto y factibilidad, se encuentra disponible en uno de los anexos de este informe.
3,37
3,04
3,11
3,26
3,33
3,36
2,00 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00 3,20 3,40 3,60 3,80 4,00
Tecnología
Generación Valor
Sustentabilidad Social y Ambiental
Industria Servicios
Infraestructura Inteligente
Eficiencia Logística
34
4 Hoja de Ruta del Programa
El desarrollo de la hoja de ruta para la logística de exportaciones de Chile implicó la consideración
de aspiraciones y desafíos de una amplia variedad de actores, o grupos de interés participantes en
la cadena de valor. Se consideró la opinión de exportadores, proveedores de servicios logísticos,
organismos públicos y actores del mundo académico ligados a la industria. Lo anterior, con el
propósito de establecer un diagnóstico de la situación actual, identificar los motivadores para
realizar cambios, y definir las iniciativas, plataformas, recursos, y los planes de implementación
necesarios para alcanzar la visión consensuada de largo plazo (2030).
La metodología empleada para esta tarea corresponde a la desarrollada por el iFM de la
Universidad de Cambridge, la cual se describe en uno de los anexos de este documento. Este
enfoque considera una serie de talleres, consultas, sistematización de la información levantada,
generación de iniciativas, y aplicación de formas de priorización sucesivas con los actores
relevantes, para definir un conjunto de acciones necesarias para llevar adelante los cambios
estructurales requeridos para modernizar la industria logística nacional, de modo que ésta se
constituya en una primera instancia, en una plataforma habilitante para el desarrollo de la
exportación de bienes y, en segunda instancia, en un elemento que agregue valor a las
exportaciones y, además, se constituya en una industria capaz de exportar sus propios productos,
ya sean, bienes o servicios.
La metodología42 consiste en un proceso en el cual se aplica una serie de herramientas en etapas
sucesivas, representadas por preguntas coincidentes con el desarrollo de los elementos
componentes de la hoja de ruta, según se muestra en la siguiente figura:
Figura n° 11. Etapas en metodología de construcción de la hoja de ruta.
¿A dónde queremos llegar? Define la visión de la industria logística en el país para el
horizonte 2030. Comprende la visión global y los objetivos que debe cumplir el sector. Los
objetivos se sintetizan en los cinco desafíos a los cuales se asocian indicadores y metas.
¿Dónde estamos? Se identifica la situación actual del sector a través de un diagnóstico
económico y productivo.
¿Qué brechas existen? En base a la visión global y la definición de la situación inicial, se
42 El detalle con la metodología realizada en este proceso se encuentra en los anexos de este informe.
¿De qué manera llegamos?
Desafíos estratégicos, iniciativas, plataformas habilitantes y recursos
¿Qué brechas existen?Listado de brechas
¿Dónde estamos?Diagnóstico de la situación actual
¿A dónde queremos llegar?Visión 2030, Objetivos y metas
35
identifican las principales brechas para alcanzar la situación deseada en el largo plazo.
¿De qué manera llegamos allá? A partir de las brechas y del trabajo participativo de las
mesas de trabajo, se identifican las iniciativas que deben ser abordados en la Hoja de Ruta.
Estas iniciativas se desagregan en soluciones o acciones que tienen, a su vez, elementos de soporte
(Plataformas habilitantes y recursos) los que deben ser desarrollados para el cierre de las brechas.
Cada iniciativa tiene asociadas metas concretas a corto, mediano y largo plazo (2018, 2022 y 2030)
y es, también, descrita en fichas donde se muestran sus respectivos planes de acción, que incluyen:
una descripción de la iniciativa y la justificación de la misma, la prioridad que debe recibir, los
principales drivers de la iniciativa, las brechas abarcadas por aquella, los plazos y presupuestos de
implementación, así como también las formas de financiamiento, los riesgos y los hitos claves en el
corto plazo (frutos tempranos de cada iniciativa).
4.1 Presentación de la Hoja de Ruta
El proceso de elaboración de la Hoja de Ruta para la logística de exportaciones tiene un horizonte
al año 2030 y se realiza de cara al desafío del sector de alcanzar la visión consensuada. Este proceso
se inició en enero de 2016 y contempló diversas instancias de discusión y participación por parte
de actores públicos, privados y de la academia relacionados con la logística. A nivel estratégico, el
proceso contó con un Consejo Directivo, cuya misión fue de brindar los lineamientos estratégicos
y validar el trabajo realizado, y un Comité Ejecutivo que lideró el trabajo. A nivel técnico, se
consideró la realización de mesas de trabajo, entrevistas en profundidad, encuesta vía web y
talleres de participación.
La construcción, como se acaba de indicar, se materializó a través de una serie de talleres
especializados, entre los que destacan las siguientes instancias:
Taller de confección del Mapa Estratégico.
Taller de hoja de ruta general (o Taller “S”).
Talleres de profundización (o Talleres “T”).
Talleres ad-hoc para revisar y validar iniciativas ya en curso.
Instancias de revisión y validación con el Comité Ejecutivo, junto con el equipo consultor.
36
Figura n° 12. Proceso Participativo en el Programa
Como resultado del trabajo, se definen siete iniciativas que componen la hoja de ruta. Dentro de
estas, se identifica un primer grupo de tres iniciativas, denominadas “estructurales”, puesto que,
impactan transversalmente a todos los desafíos estratégicos y, además, son habilitantes para las
otras cuatro iniciativas del Programa, y en general, para cualquier iniciativa pública o privada que
busque mejorar la competitividad de la industria.
La siguiente figura muestra las siete iniciativas, su vinculación y dependencia, y la relación de ellas
con cada uno de los desafíos estratégicos.
Figura n° 13. Iniciativas del Programa y su relación con los desafíos estratégicos.
A continuación, se muestra el resumen gráfico de la Hoja de Ruta del Programa, a partir de estas
iniciativas, sus principales ejes de acción, y sus relaciones de interdependencia, en un esquema
temporal de Corto (2017-2018), Mediano (2019-2022) y Largo Plazo (2023-2030). Además, se
puede apreciar los hitos claves de corto plazo y los frutos tempranos del Programa.
ExcelenciaOperacional
InfraestructuraInteligente
GeneraciónDe Valor
SostenibilidadSocial y Ambiental
Desarrollo deLa Industria
Instituto Tecnológico Logístico Nacional
Información para la Competitividad
Capital Humano
Seguridad y Salud Ocupacional
SostenibilidadAmbiental
Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre
Logística sin Papeles
37
Figura n° 14. Resumen gráfico Hoja de Ruta del Programa Logística de Exportaciones.
38
4.2 Descripción de las Iniciativas
A continuación, se presentar las 7 iniciativas seleccionadas dentro del Programa. La presentación de
ellas se muestra en el siguiente esquema:
Nombre Nombre de la iniciativa.
Síntesis Breve descripción de la iniciativa, justificación e impactos de la misma.
Prioridad
Todas las iniciativas propuestas por el Programa son consideradas de prioridad “Alta”. Adicionalmente, pueder ser categorizadas como “Estructural” o “No Estructural”. La denominación “Estructural” aplica para las iniciativas que tienen impacto en todos los desafíos estratégicos y que son al mismo tiempo plataforma habilitante para otras iniciativas, no sólo aquéllas incluidas en el Programa.
Ejes de trabajo Principales ejes de trabajo de la iniciativa, asociados a objetivos específicos a abordar (éstos fueron levantados preliminarmente en los talleres de profundización).
Presupuesto y financiamiento
Monto presupuestado requerido para la ejecución parcial o total de la iniciativa, y el esquema de financiamiento, a partir de los instrumentos evaluados.
Complementariamente a la presentación de cada una de las iniciativas, en los anexos de este
documento se encuentra una ficha completa que incluye el detalle de:
Desafíos Estratégicos que impacta la iniciativa.
Motivadores (Drivers).
Brechas que impacta la iniciativa.
Objetivo General y Específicos.
Plan de Implementación.
Presupuesto y Financiamiento.
Propuesta de Indicadores de Proceso, Producto e Impacto.
Propuesta de Comité Gestor.
Riesgos y Medidas deMitigación.
Análisis de Factibilidad de la Iniciativa.
39
4.2.1 Instituto Tecnológico Logístico Nacional
Nombre: Instituto Tecnológico Logístico Nacional (ITLN)
Síntesis (Justificación e
Impactos)
El Programa Estratégico Nacional “Logística de Exportaciones” ha detectado una serie de
brechas y oportunidades en la industria logística nacional, como plataforma habilitante para
el comercio exterior, y ha propuesto una hoja de ruta que contiene un conjunto iniciativas que
involucran nuevas tecnologías que deben apoyar la coordinación entre agentes de una cadena
logístico-portuaria, mejorando su eficiencia y la calidad de sus servicios. Para la
implementación de estas iniciativas se requiere de una alianza público-privada que debe
desarrollarse de manera concertada, sistemática y persistente en el tiempo. Estas iniciativas
deben basarse en estándares comunes, pero deben responder a la realidad de cada puerto y
a los diversos tipos de encadenamientos logísticos. La dispersión territorial y la complejidad
de las iniciativas en materia institucional y regulatoria, así como los planes de inversión y
regulatoria tenderán a relegar estos esfuerzos a acciones esporádicas sin continuidad. Esto
genera riesgos de descoordinación, fragmentación y atraso.
Por ello se ha recomendado la constitución de un Instituto Tecnológico Logístico Nacional
(ITLN), para el cual se propone los siguientes roles:
Identificar sistemáticamente brechas y cuellos de botella en las cadenas logísticas.
Desarrollo y difusión de hojas de ruta y otros bienes públicos y club para las cadenas
logísticas.
Articulación de la investigación y desarrollo en logística, especialmente aquélla que
es precursora de bienes públicos.
Articulación de formación de capital humano en logística.
Promoción del diálogo y construcción de capital social entre los actores.
Producción de información estadística de acuerdo a lineamientos del Observatorio
Logístico y análisis de cadenas logísticas.
Promover la innovación y emprendimiento en las cadenas logísticas.
Los principales bienes públicos que proveerá el ITLN son:
Capital social.
Hojas de ruta tecnológicas.
Estándares de prácticas.
Estándares tecnológicos.
Análisis de cadenas logísticas.
Estadísticas de cadenas logísticas.
Plataforma colaborativa presencial y online.
Seminarios y eventos de discusión y divulgación.
Prioridad Alta y Estructural
Ejes de trabajo
Productividad e integración con las comunidades portuarias.
Competitividad de cadenas logísticas específicas.
Sostenibilidad logística.
Estadísticas y análisis de datos nacionales y a nivel de cadenas logísticas como apoyo al
Observatorio Logístico.
Formación de capital humano.
Presupuesto y Financiamiento
Presupuesto Total 27.825 millones de pesos. Directo 10.683 millones y apalancado 17.143 millones. Financiamiento 69% público, 31% privado
40
4.2.2 Información para la Competitividad
Nombre: Información para la Competitividad
Síntesis (justificación e
Impactos)
Para el diseño adecuado de políticas públicas y la correcta toma de decisiones en el sector
logístico, es vital contar con mayor certeza de las necesidades del sector, los impactos
esperados y los plazos para ejecutarlas. Esto requiere la disponibilidad, acceso, análisis y
difusión de información completa y actualizada, que aporte al conocimiento de los sistemas
de la red logística, sus activos, sus capacidades y los flujos de carga, tanto histórica como
proyectada, agregada y desagregada, para cada uno de los modos y nodos de transporte. De
esta forma, la creación del Observatorio Logístico por parte del MTT apunta a resolver dicha
necesidad.
Los objetivos claves del Observatorio Logístico deben ser:
Captar, organizar y publicar información objetiva de alta calidad sobre el sector
logístico nacional.
Elaborar análisis e investigaciones relevantes y con valor agregado relacionados con
el sector logístico nacional.
Ayudar a posicionar el sector de la logística y mejorar su imagen pública.
Difundir (publicar y promover) adecuadamente los resultados obtenidos.
Otros Observatorios Logísticos ya establecidos con larga data de funcionamiento en otros
países han permitido reconocer el valor de contar con ellos para el desarrollo de la industria,
de modo que el foco es principalmente replicar estas experiencias, y no es necesario diseñarlo
desde cero.
Los resultados esperados son:
Mejora en el diagnóstico y análisis de resultados de la realidad logística en Chile.
Contar con mejores Políticas Públicas gracias al aporte de información completa y
actualizada para la toma de decisiones.
Expandir y profundizar el conocimiento de áreas y/o elementos claves de la industria
logística.
Fortalecer la discusión en instancias de diálogos entre el sector público y el privado
para resolver problemas que se presenten en los diferentes procesos logísticos,
gracias a contar con información apropiada.
Por otro lado, es necesario contar con un registro detallado de empresas que prestan servicios
de transportes, su flota y un registro de conductores, para poder diagnosticar en detalle la
realidad de la industria, y de esta manera, poder tomar aquellas acciones de apoyo necesarias,
en función del tamaño de las empresas y de las inversiones que éstas deberán realizar en
equipamiento y tecnología para mejorar su competitividad.
Prioridad Alta y Estructural
Ejes de trabajo
Creación e implementación del Observatorio Logístico, estableciéndolo como un
organismo que recibe, procesa, analiza y publica información oportuna y confiable
relacionada con los sistemas de la red logística y la necesaria coordinación con organismos
públicos para uso de la información.
Creación y mantenimiento de un registro de activos de empresas de transporte terrestre,
equipos y operadores.
Presupuesto y Financiamiento
Presupuesto total 8.302 millones de pesos. Presupuesto basal 7.522 millones de pesos y un 9% apalancado. 100% financiamiento público.
41
4.2.3 Capital Humano
Nombre: Capital Humano
Síntesis (Justificación e Impactos)
El objetivo general de la iniciativa Capital Humano es mejorar la competitividad del sector
logístico, a través de disminuir la brecha de calificación o competencias de las personas
que lo componen, gracias al diseño de un Sistema Integrado Formativo-Laboral, que les
permita desarrollar herramientas sólidas y alineadas a las necesidades del sector y atraer
al mejor personal hacia el sector. Uno de los principales pilares en que han sustentado
las mejoras en productividad y eficiencia en los países más avanzados, ha sido el
desarrollo de personal altamente cualificado y especializado en las diferentes labores
operativas, productivas, administrativas y gerenciales. Es así como la implementación de
medidas de fomento para mejorar el capital humano, permiten desarrollar las
capacidades para la creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, de
Hecho, hoy en día es muy difícil pensar en logística sin que exista un componente
tecnológico asociado ya sea en coordinación, procesos, etc. La capacitación y
certificación tienen, además, un impacto directo en la seguridad, disminuyendo la
accidentabilidad.
En Chile, la Comisión del Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales,
ChileValora, Servicio Público descentralizado, tiene como objetivo reconocer
formalmente las competencias laborales de las personas, independientemente de la
forma en que hayan sido adquiridas, y de si tienen o no un título o grado académico. El
levantamiento de estándares de las funciones productivas de cada sector, se realiza a
través de Organismos Sectoriales tripartitos. Éstos son una instancia estratégica de
coordinación y consenso, conformada por los actores más representativos de un sector
productivo, cuyo objetivo es definir y proyectar la participación del sector en el sistema.
Dichos perfiles, son una herramienta que sirve, además, para orientar la capacitación de
las personas y de las empresas a través del diseño de planes formativos.
Por otra parte, para atraer el mejor personal al sector logístico, es necesario comunicar
la realidad y ventajas del sector, así como la futura demanda estimada de trabajadores
en los diferentes perfiles, de forma que la logística se constituya en un sector atractivo
para personas con un alto potencial de desarrollo. Los resultados que se espera de esta
iniciativa son los siguientes:
Mejorar la imagen del sector logístico generando mayor atractivo para que las
personas ingresen a trabajar.
Desarrollo de carreras y oferta formativa articulada con las necesidades de las
empresas que conforman el sector logístico nacional.
Mejorar las habilidades técnicas de los trabajadores, en las diferentes
actividades de la industria logística.
Instalar progresivamente un sistema de certificación de competencias
laborales que permita identificar brechas de capital humano y mejorar la
gestión de personas al interior de la empresa.
Aumento de la competitividad de las empresas.
Prioridad Alta y Estructural
Ejes de trabajo
Industria Logística Atractiva.
Desarrollo de un Sistema integrado Formativo-Laboral que se haga cargo de la Certificación, Formación y Capacitación del personal del sector Logísitico.
Resolver Asimetrías de Información.
Presupuesto y Financiamiento
Presupuesto total 8.826 millones de pesos. Presupuesto Basal de 1.321 millones y un 85% de apalancamiento. Financiamiento 72% público, 18% privado.
42
4.2.4 Logística sin Papeles, PCS integrado con SICEX
Nombre: Logística Sin Papeles, PCS integrado con SICEX
Síntesis (Justificación e
Impactos)
En un entorno cambiante y crecientemente exigente de la logística respecto de la fiabilidad,
eficiencia y trazabilidad de las operaciones que la constituyen, las tecnologías de la
información tienen un rol cada vez más importante. La tendencia mundial de las
comunidades portuarias va en el sentido del desarrollo de los Sistemas de Comunidades
Portuarias (Port Community Systems, abreviado “PCS”) para realizar las gestiones de
tramitación y coordinación de todos los procesos del comercio exterior entre privados,
disminuyendo así los tiempos de trámites, tiempos muertos y errores documentales. Por
otro lado, las Ventanillas Únicas de Comercio Exterior (VUCE), en Chile Sistema Integrado de
Comercio Exterior (SICEX), permiten las gestiones documentales y de coordinación con los
organismos públicos y fiscalizadores. Tanto los PCS como las VUCE interactúan para lograr
procesos eficientes de Comercio Exterior.
El desarrollo y la integración de ambos tipos de plataformas darán un gran impulso al
comercio exterior nacional, disminuyendo los tiempos totales en los procesos de
importación y exportación, disminuyendo errores de datos, de contenido y otros en los
documentos, y mejorando la eficiencia en el uso de los recursos de los diferentes actores
que componen la cadena logística del comercio exterior.
Para un proyecto de estas características, los resultados que se esperan son, entre otros:
Mejora en la coordinación entre los diferentes actores de las diferentes
comunidades portuarias.
Disminución de los problemas documentales, tanto en lo referente a las
tramitaciones de las autorizaciones como a los posibles errores de escritura.
Disminución en los tiempos totales de los procesos de Comercio Exterior,
disminuyendo los tiempos de coordinación, tiempos muertos y errores.
Prioridad Alta y No Estructural
Ejes de trabajo
Definición de Estándares de Interoperabilidad.
Diseño de Módulo Base de PCS43.
Módulo base implementado e integrado con Sicex en un puerto piloto.
Consolidación de comunidades Logístico Portuarias.
Ventanilla Única Marítima Interoperable.
Módulo base implementado e integrado con Sicex en todos los puertos públicos
concesionados que lo requieran.
Módulos específicos adicionales implementados en los puertos, de acuerdo a sus
necesidades.
Módulo base implementado e integrado con Sicex en puertos privados de uso público.
Presupuesto y Financiamiento
Presupuesto total 14.445 millones de pesos. Presupuesto basal de 1.025 millones de pesos con un 93% de apalancamiento. Financiamiento 46%% público, 54% privado.
43 Módulo Base: Conjunto de funcionalidades, que facilite la mayor cantidad de operaciones en más de un puerto, induciendo a economías de escala. Módulo interoperado con Sicex. Base para la continuación de implementaciones puntuales..
43
4.2.5 Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre
Nombre: Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre
Síntesis (Justificación e
Impactos)
El objetivo de la iniciativa de tráfico inteligente en transporte terrestre, apunta a un mejor
aprovechamiento de la infraestructura, la reducción de los tiempos de viaje y aumentar la
seguridad en carretera contando con información en tiempo real para conocer el estado
actual de cada una de las rutas del país, mediante la implementación de cuatro proyectos
relevantes, que son: Número Único de Auxilio en Carretera, Telepeaje, Sistema de
Información de Tráfico y Coordinación de Cargas Especiales.
La tecnología aplicada a los procesos logísticos, ha posibilitado grandes mejoras en lo que a
coordinación y seguimiento de vehículos de carga se refiere. Los Sistemas Inteligentes de
Transporte (ITS) hoy en día permiten monitorear en tiempo real el recorrido y velocidad de
un vehículo de carga, mediante el uso de dispositivos GPS. Esta información no sólo es
utilizada por la propia empresa de transporte, sino que se puede compartir con otros
interesados, permitiendo un aumento de la confiabilidad y mejorando la eficiencia en los
tiempos de viaje.
La implementación de un número único para emergencias nacional para las autopistas
concesionadas que funcione las 24 horas, los 365 días del año, será un gran avance en lo que
a pronta asistencia y solución de emergencias se refiere, minimizando el impacto vial que
éstas puedan significar.
Adicionalmente un sistema para coordinar el desplazamiento de cargas especiales
(ejemplos: sobredimensionadas, peligrosas) disminuiría costos de coordinación y tiempos
de desplazamiento redundando en un mejor uso de la infraestructura y equipos móviles.
Los resultados que se esperan para un proyecto de estas características son los siguientes:
Obtención de información de alta calidad sobre el tráfico en las rutas urbanas e
interurbanas.
Disminución del impacto en las ciudades debido a la congestión vehicular.
Conocer e identificar la vulnerabilidad de las rutas ante catástrofes.
Permitir el pronto auxilio de los usuarios ante cualquier inconveniente o percance.
Facilitar el tráfico por los puntos de cobro de peaje mediante la implementación
de telepeajes.
Prioridad Alta y No Estructural
Ejes de trabajo
Sistemas de Información de Tráfico.
Implementación de un número único de auxilio en carreteras.
Telepeaje.
Coordinación de cargas especiales.
Presupuesto y Financiamiento
Presupuesto total 1.002 millones de pesos. Presupuesto basal de 1.002 millones de pesos con 0% de apalancamiento. Financiamiento 100% público.
44
4.2.6 Sostenibilidad Ambiental en Logística.
Nombre: Sostenibilidad Ambiental en Logística
Síntesis (Justificación e
Impactos)
El objetivo de esta iniciativa es la generación de un programa de Sostenibilidad Ambiental
que se haga cargo de los principales problemas y factores que impactan el medioambiente
en el sector de la logística nacional. Este programa debe hacerse cargo de implementar las
medidas de solución necesarias sin que esto afecte la productividad del sector.
Hoy en día, el interés por la sostenibilidad, y en particular, por su faceta ambiental, está más
presente que nunca en las preocupaciones de los gobiernos, las empresas y las
comunidades, su relevancia es cada vez mayor y se prevé seguirá en aumento.
En Chile, esta preocupación es también cada vez mayor y se manifiesta en las medidas
gubernamentales que se están tomando para cumplir las metas y objetivos ambientales
tomados en los diferentes acuerdos internacionales. El tema ambiental se ha establecido
como una estrategia país y su aplicación será cada vez más imperativa. Específicamente,
nuestro país firmó recientemente el protocolo de París, en el cual se comprometió a una
reducción del 30% de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) al año 2030, e
incluso en una tasa mayor si cuenta con apoyo financiero internacional. Dentro de las
partidas de interés, Transporte es uno de los sectores que más aporta a las emisiones.
Los resultados que se espera obtener de esta iniciativa son los siguientes:
Creación de conciencia sobre la importancia de la sostenibilidad ambiental tanto
en los procesos productivos, como logísticos.
Generar una cultura logística inteligente, sustentable e inclusiva para Chile.
Generar un ambiente que favorezca innovaciones para una logística verde.
Generación de acuerdos de producción limpia en todos los puertos y sus cadenas
logísticas para llegar a tener una logística “verde” en Chile.
Reducir la emisión de gases de efecto invernadero (GEI).
Mejorar nuestra capacidad de medición de indicadores ambientales relevantes.
Mejorar la imagen de nuestro país y de nuestros productos en los mercados de
destino, incluyendo el atributo sustentable.
Prioridad Alta y No Estructural
Ejes de trabajo
Aumentar los compromisos de sostenibilidad ambiental, a través de instrumentos como los Acuerdos de Producción Limpia (APL) y certificaciones tipo “Smartway”44, entre otras,
Promover la adopción de tecnologías limpias en la cadena logística,
Implementar sistemas de medición e indicadores ambientales de clase mundial45,
Impulsar la multimodalidad del transporte46 (en particular, el modo ferroviario y el cabotaje marítimo).
Presupuesto y Financiamiento
Presupuesto total 1.536 millones de pesos. Presupuesto basal de 1.161 millones de pesos y un 24% de apalancamiento. Financiamiento 76% público, 24% privado.
44 La certificación SMARTWAY, es un programa sujeto a normas de Estados Unidos por la EPA (Enviroment Protection Agency), que identifica productos que reducen emisiones producidas por vehículos de transporte. 45 Este eje de trabajo será abordado por el Instituto Tecnológico Logístico en lo que refiere al análisis comparado internacional de los sistemas apropiados de sensores, medición, cálculo, metas y monitoreo que apliquen a la realidad nacional, y posteriormente, la difusión de los indicadores será responsabilidad del Observatorio Logístico. 46 Este eje de trabajo es abordado directamente por el MOP y el MTT, a través de su División de Desarrollo Logístico.
45
4.2.7 Seguridad y Salud Ocupacional
Nombre: Seguridad y Salud Ocupacional
Síntesis (Justificación e
Impactos)
El objetivo principal de esta iniciativa es desarrollar un programa de seguridad y salud que
ayude a disminuir la tasa de accidentabilidad laboral del sector logístico.
La seguridad y salud ocupacional de los trabajadores es considerada cada vez más como un
elemento de alta relevancia a nivel país y dentro de las empresas. Primariamente, desde una
perspectiva social, por la preocupación por el bienestar de las personas. Y, en segundo lugar,
en el caso particular de la industria logística, por su impacto en la confiabilidad,
predictibilidad y la eficiencia de los servicios brindados a la industria nacional.
La tasa de accidentabilidad de la industria logística y del transporte tiene un registro de 5,7
accidentes por cada 100 trabajadores durante el año 2014, la cual está por sobre el
promedio nacional (considerando todos los sectores) de 4,0 accidentes para el mismo
periodo47, y es también superior a la tasa de 3,3 accidentes por cada 100 trabajadores en la
industria logística y de transporte de países seleccionados de la Unión Europea en 2013 (UE,
15 países).
Se destaca que para el sector logístico (incluido el transporte, los puertos, centros de
distribución), entre otros) la capacitación juega un rol muy importante en el autocuidado de
los trabajadores, y es por esto que los avances en seguridad requieren materializarse a
través de certificaciones de seguridad de las empresas, y de un mejor control a través de la
implementación de tecnologías de monitoreo a distancia para asegurar comportamientos
seguros durante la conducción en las vías públicas, tales como biometría y tacógrafos.
Un punto central es habilitar puntos de descanso seguros para los conductores y para el
resguardo de sus vehículos y su carga, de modo que los conductores puedan realizar en
condiciones adecuadas los descansos obligatorios que impone la norma.
Complementariamente, se requiere mejorar la normativa respecto de las jornadas de
trabajo de los trabajadores logísticos, homologando las condiciones, tanto para
trabajadores dependientes como independientes.
Para esta iniciativa se esperan los siguientes resultados.
Disminución de la accidentabilidad del sector logístico.
Formalización de los trabajadores y la inscripción a las mutualidades.
Mayor seguridad en las rutas.
Mejora en la confiabilidad y predictibilidad de los servicios logísticos.
Prioridad Alta y No Estructural
Ejes de trabajo Gestión y Certificación de seguridad
Jornada de Trabajo y Habilitación de Zonas de descanso
TICs para la Fiscalización Inteligente
Financiamiento Presupuesto total 7.106 millones de pesos. Presupuesto basal de 2.036 millones de pesos y un 71% de apalancamiento. Financiamiento 65% público, 35% privado.
47 Fuente: Informe Anual Estadísticas sobre Seguridad y Salud en el Trabajo 2014. Superintendencia de Seguridad Social. Abril de 2015.
46
5 Implementación de la Hoja de Ruta
5.1 Lineamientos estratégicos
Durante el desarrollo de este trabajo, particularmente durante el levantamiento de brechas, se hizo
presente el hecho de que para acercar la logística de exportaciones del país a la visión establecida
para el año 2030, existe la necesidad de fomentar la colaboración entre actores del mundo privado,
el mundo público y la academia. De manera particular, para que las iniciativas alcancen los objetivos
planteados, se propone el Programa cuente con los siguientes lineamientos estratégicos durante su
implementación:
Ampliar la Cobertura de Actores Claves en el Programa y Asegurar la Continuidad de los Roles
Estratégicos: se propone la ampliación e incorporación de actores que no han participado hasta
ahora en la construcción de la Hoja de Ruta, y una mejor articulación entre los estamentos ya
presentes. Se refiere a proveedores de servicios logísticos, exportadores, representantes de la
sociedad civil, representantes de los trabajadores y representantes de los centros de formación,
entre otros.
Asimismo, se propone asegurar que estén presentes los actuales roles claves que han permitido el
avance del Programa, que se garantice la institucionalidad y una estructura organizacional mínima
que permita dirigir, monitorear y dar cuenta del avance de las iniciativas que conforman el
Programa.
Fortalecer la Participación del Consejo Directivo: potenciando el rol y cercanía con las iniciativas
del Programa, puesto que este órgano tiene la responsabilidad de validar la pertinencia de las
acciones y propuestas que se integren en el transcurso de la ejecución del programa. Esto, en el
sentido de velar por el esfuerzo y la participación coordinada pública y privada, por profundizar el
capital social y mantener una mirada y horizonte de mediano y largo plazo.
Garantizar responsabilidades y control de resultados: para efectos de asegurar el cumplimiento de
objetivos y plazos y visibilizar logros, dentro del sector y hacia la ciudadanía. De hecho, no se
conseguirán los cambios buscados si no se diseñan e implementan los instrumentos y las instancias
de control para efectuar seguimiento a la evolución de las iniciativas y metas del Programa.
Conformar Comités Gestores con operación regular y permanente: es de una gran importancia,
puesto que para iniciar el trabajo de diseño e implementación de iniciativas que constituyen el
programa, es necesario buscar mecanismos que garanticen la continuidad operacional de dichos
comités, para así garantizar el desarrollo de las iniciativas.
Actualizar la Hoja de Ruta de manera recurrente: asegurando permanentemente la revisión y focos
del Programa. La metodología del IfM de la Universidad de Cambridge recomienda realizar
actualizaciones periódicas de las Hojas de Ruta. Para este Programa un período de actualización de
Hojas de Ruta anual o cada dos años parece apropiado.
47
Promover la sinergia con otras iniciativas y Programas Estratégicos: En la etapa de validación de
las iniciativas se relevó el hecho de que este Programa tiene vinculación con otros programas e
iniciativas en curso y que, por lo tanto, es relevante que durante la ejecución del programa se
mantenga un contacto con los gestores de dichas iniciativas y se realicen acciones de forma de aunar
y evitar duplicidad de esfuerzos para el logro más eficiente posible de los resultados.
Difundir los avances del programa: para sumar a los actores relevantes de la sociedad civil en el
desarrollo de las iniciativas, y trabajar con transparencia en el uso de recursos públicos,
promoviendo de este modo un mayor involucramiento y participación.
5.2 Organización
Concretar la ejecución de un Programa como éste conlleva la necesidad de una estructura
organizacional que le otorgue la institucionalidad y gobernanza necesarias. En el caso del Programa
Estratégico Nacional Logística para Exportaciones se ha considerado recomendable contemplar en
un inicio una organización de carácter transitoria y, en una segunda instancia, sea reemplazada por
una organización de carácter permanente.
Organización propuesta para la etapa de puesta en marcha del programa:
La organización recomendada para dar inicio al programa se muestra en la figura a continuación:
48
Figura n° 15. Organización para dar inicio a la ejecución del Programa.
Las funciones que deben cumplir los diferentes miembros de la organización indicados en la figura,
durante la etapa de implementación y actualización de la Hoja de Ruta son las que se detallan a
continuación:
Consejo Directivo: A partir de una propuesta de Plan Anual de Ejecución de la Hoja de Ruta, analizar,
validar y/o formular observaciones al respecto. Para la actualización, analizar la pertinencia de
introducción de cambios estratégicos y tácticos en cuanto a iniciativas (añadir/posponer, eliminar)
y plazos de implementación.
Gerente: Elaborar el Plan Anual de Ejecución de la Hoja de Ruta en conjunto con el Presidente
Ejecutivo del Consejo Directivo del Programa, definiendo plazos, costos, y actores relevantes, entre
otros. Presentar el plan anual al Consejo Directivo del programa para su validación. Incorporar las
recomendaciones del Comité Gubernamental de Innovación para la Competitividad, en caso de
existir. Para la actualización periódica de la Hoja de Ruta, proponer cambios estratégicos al
Directorio e implementar los cambios tácticos que emanen de las actualizaciones.
Consejo Directivo
Presidente Consejo Directivo
Gerente PEN Logística Exportaciones
Jefe Proyecto 1 Jefe Proyecto … Jefe Proyecto N
Comité Gestor
Control de
Proyecto
Comité EjecutivoGerencia Desarrollo
Competitivo
Validación
Seguimiento
Gestión Ejecutiva
Ejecución Operativa
49
Presidente del Consejo: Diseñar y elaborar en conjunto con Gerente del Programa el Plan Anual de
Ejecución de la Hoja de Ruta. Subsanar las observaciones efectuadas por el Consejo Directivo.
Asegurar la aprobación por parte del Consejo Directivo. Para las actualizaciones, definir los criterios
estratégicos que guiarán cada instancia de revisión, difundirlos en el Directorio y asegurar su
implementación táctica.
Gerencia de Desarrollo Competitivo (Asesor Corfo): Dar orientación y efectuar seguimiento a la
ejecución del Programa Estratégico. Velar por la correcta ejecución presupuestaria, inversión de
recursos públicos, implementación y ejecución técnica.
Comité Ejecutivo: Apoyar el seguimiento técnico y financiero de las actividades programadas, e
informar a CORFO y al Consejo Directivo, sobre nivel de avance, desviaciones y/o recomendaciones
de mejora, cuando corresponda.
Control de Proyecto: Llevar el control de la carta Gantt general de la cartera de proyectos. Efectuar
seguimiento permanente a las actividades de los proyectos con sus responsables pertinentes,
particularmente con los Jefes de Proyecto. Informar el estado de avance y desviaciones de proyectos
al Jefe de Proyecto y sus respectivos Comités Gestores, para tomar decisiones que permitan su
corrección.
La propuesta organizacional para iniciar la implementación de la Hoja de Ruta considera la
contratación de un Control de Proyecto que supervisa directamente el estado de avance de las
iniciativas respectivas junto a los Jefes de Proyecto, debiendo utilizar, al menos, las siguientes
herramientas:
● Confección y seguimiento de carta Gantt;
● Confección, gestión y actualización de presupuestos;
● Seguimiento y control de hitos de ejecución;
● Construcción, medición, revisión y difusión de KPI de las iniciativas;
● Funcionamiento del equipo de trabajo.
Jefe de Proyectos: Liderar la ejecución y avance de los proyectos bajo su responsabilidad, tanto en
ejecución de actividades como en ejecución presupuestaria Organizar actividades a ejecutar
velando por su realización en conjunto con el Comité Gestor de las respectivas iniciativas. Proponer
mejoras y acciones que permitan corregir desviaciones.
Comité Gestor de Proyectos: Equipo de trabajo constituido por actores del mundo público, privado
y académico, pertenecientes al Consejo Directivo, con un líder de proyecto, responsable de:
Ejecutar iniciativas y actividades planificadas para su desarrollo.
Prevenir frente a cuellos de botella o coyunturas que puedan comprometer la ejecución.
Ejecutar acciones sugeridas por PMO para corregir desviaciones del proyecto.
Organización propuesta para la etapa de régimen del programa:
50
La organización propuesta para la ejecución del programa, una vez que la iniciativa Instituto
Tecnológico Logístico Nacional esté en pleno funcionamiento y tenga la capacidad para ampliar su
rol inicial de secretaría técnica para las demás iniciativas hacia un rol de mayor liderazgo, se muestra
en la figura a continuación:
Figura n° 16. Organización con gestión a cargo del Instituto Tecnológico Logístico Nacional.
Cabe destacar que el Instituto Tecnológico Logístico Nacional tendrá el carácter de corporación
público-privada, y que en su función directa será la de liderar y articular ejes de acción para el
desarrollo de la industria logística y bienes públicos. En particular, se espera se constituya en una
“Secretaría Técnica” de algunas de las otras iniciativas, aportando de esta manera a la
institucionalidad y la continuidad del Programa.
De otra forma, el Programa deberá seguir dependiendo del Consejo Directivo, lo cual es considerado
una alternativa de menor solidez en cuanto a asegurar el avance para el conjunto de iniciativas del
programa y el cumplimiento de los plazos requeridos.
51
5.2.1 Comités Gestores del Programa48
Para cada una de las iniciativas que ha sido priorizada dentro del Programa, se ha individualizado un
listado de actores relevantes dentro del ámbito privado, público, la academia y las comunidades,
que son claves para su implementación exitosa. Parte de estos actores han sido seleccionados
dentro de los actuales participantes del Consejo Directivo del Programa. Sin embargo, también se
ha complementado con actores que no forman parte del Consejo actual.
Se recomienda estos actores sean considerados al momento de constituir los Comités Gestores de
cada una de las iniciativas, quienes trabajarán coordinadamente con el Gerente del Programa, en la
ejecución, promoción o apalancamiento de las iniciativas para lograr los objetivos trazados para
cada una de ellas. Dentro de la propuesta, se proponen los siguientes tipos de roles:
Líder (de la iniciativa): Líder propuesto para el Comité Gestor de la iniciativa. En la tabla propuesta
más adelante, este rol está señalado con la palabra “Líder”. Cada iniciativa tiene un único líder.
Comité Gestor / Consejo Consultivo / Comité Técnico Ad-Hoc: Actores que se recomienda formen
parte del Comité Gestor de la iniciativa. En el caso las iniciativas “Información para la
Competitividad” y “Logística sin Papeles, PCS integrado con SICEX”, iniciativas ya en desarrollo por
el MTT, no existirá un Comité Gestor propiamente tal. En el caso de la primera, será apoyado por un
Consejo Consultivo. En el caso de la segunda, la gestión es apoyada por un Comité Tecnico Ad-Hoc.
En la tabla propuesta más adelante, los miembros propuestos están señalados con la expresión
“Comité Gestor”, “Consejo Consultivo” o “Comité Tecnico Ad-Hoc”, según corresponda.
Consejo Directivo: Actores que se recomienda sean invitados a formar parte del Consejo Directivo.
En la tabla propuesta más adelante están señalados con el nombre “Consejo Directivo”.
Secretaría Técnica: Rol que asumirá el Instituto Tecnologíco Logístico Nacional una vez constituido,
respecto de una selección de iniciativas. En la tabla más adelante está señalado con el nombre
“Secretaría Técnica”.
48 El consejo directivo del Programa continuará como consejo validador de la hoja de ruta hasta la constitución del Instituto Tecnológico Logístico Nacional, que oficiará para todos los efectos como secretaria técnica. Lo anterior es válido para todas las iniciativas salvo para el Observatorio Logístico, que considera una mesa consultiva, y PCS, que considera un Comité Técnico Ad hoc.
52
Tabla n° 3. Actores Relevantes y Propuesta de Comités Gestores Actores Relevantes y Propuesta de Comités Gestores Iniciativas PEN Logística Exportaciones
(Gestor Principal y Participantes) Instituto Tecnológico
Logístico Nacional Información para la
Competitividad Capital Humano
Sostenibilidad ambiental en
logística
Seguridad y Salud Ocupacional
Logística sin papeles PCS integrado SICEX
Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre
Gestor Líder Propuesto Consejo Directivo PEN (Presidente)
División Desarrollo Logístico del MTT
ChileValora Consejo Nacional de Producción Limpia
(CPL)
Instituto de Seguridad Laboral
División Desarrollo Logístico del MTT
Coordinación de OOPP Concesionadas
del MOP
Privados - Generadores de
Carga
Confederación de la Producción y el Comercio (CPC)
Comité Gestor (al menos un
representante)
Consejo Consultivo (al menos un
representante)
Comité Gestor (al menos un
representante)
Comité Gestor (al menos un
representante)
Comité Gestor (al menos un
representante)
Comité Gestor (al menos un
representante)
Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA)
Asociación de Exportadores de Frutas de Chile AG (ASOEX)
Asociación de Empresas de Alimentos de Chile AG (ChileAlimentos)
Asociación de Exportadores de Manufacturas AG (ASEXMA)
Asociación de la Industria del Salmon de Chile AG (Salmon Chile)
Vinos de Chile AG
Corporación de la Madera (CORMA)
Consejo Minero AG
Privados - Proveedores de
Servicios
Asociación Logística de Chile (ALOG) Comité Gestor Consejo Consultivo Comité Gestor Comité Gestor Comité Gestor Consejo Directivo
Asociación Nacional de Agentes de Aduana A.G. (ANAGENA) Consejo Directivo
Cámara Aduanera de Chile A.G. Consejo Directivo
Cámara Maritima y Portuaria de Chile A.G. (CAMPORT) Comité Gestor Consejo Consultivo Comité Gestor Comité Gestor Comité Gestor
ChileTransporte A.G. Consejo Directivo Consejo Consultivo Consejo Directivo Consejo Directivo Comité Gestor Comité Gestor
Confederación Nacional de Dueños de Camiones de Chile (CNDC)
Consejo Directivo Consejo Consultivo Consejo Directivo Consejo Directivo Comité Gestor Comité Gestor
Confederación Nacional del Transporte de Carga (CNTC) Consejo Directivo Consejo Consultivo Consejo Directivo Consejo Directivo Comité Gestor Comité Gestor
Empresas de Transporte Ferroviario Comité Gestor Consejo Consultivo Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo
Concesionarios de Obras de Infraestructura Pública (COPSA) Consejo Directivo Consejo Directivo
Mutualidades Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo
Público y Público-Privado
Consejo Directivo PEN (Presidente) Líder Consejo Consultivo Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo
Sistema Integrado de Comercio Exterior (SICEX) Consejo Directivo Consejo Consultivo Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo Comité Técnico Adhoc Consejo Directivo
Consejo Nacional de Producción Limpia (CPL) Comité Gestor Consejo Consultivo Comité Gestor Líder Consejo Directivo Consejo Directivo
Corporación de Fomento (CORFO) Comité Gestor Consejo Consultivo Comité Gestor Comité Gestor Comité Gestor Comité Técnico Adhoc Comité Gestor
Sistema de Empresas Públicas (SEP) Consejo Directivo Consejo Consultivo Consejo Directivo Comité Gestor Consejo Directivo Comité Técnico Adhoc Consejo Directivo
Empresas Portuarias Consejo Directivo Consejo Consultivo Consejo Directivo Comité Gestor Consejo Directivo Consejo Directivo
Empresa de los Ferrocarriles del Estado (EFE) Comité Gestor Consejo Consultivo Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo
Ministerio de Obras Públicas (MOP) Consejo Directivo Consejo Consultivo Consejo Directivo Consejo Directivo Líder
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones (MTT) Líder Líder Comité Gestor Comité Gestor Comité Gestor Líder Comité Gestor
Ministerio del Trabajo y Previsión Social (MINTRAB) Consejo Consultivo Comité Gestor Líder
53
ChileValora Consejo Directivo Líder Consejo Directivo
Ministerio de Educación (MINEDUC) Comité Gestor Comité Gestor Consejo Directivo
Ministerio de Ciencia y Tecnología (en formación) Comité Gestor Consejo Directivo
Ministerio de Economía (MINECON) Consejo Consultivo
Ministerio de Hacienda
Ministerio de Minería
Ministerio de Medio Ambiente
Ministerio de Relaciones Exteriores
Ministerio de Salud
Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) Consejo Directivo Comité Gestor Consejo Directivo
Instituto Tecnológico Logístico Nacional Consejo Consultivo Secretaría Técnica Secretaría Técnica Secretaría Técnica Secretaría Técnica
Consejo de Políticas de Infraestructura (CPI) Consejo Directivo Consejo Consultivo Consejo Directivo
Fiscalización
Servicio Agrícola Ganadero (SAG)
Sernapesca
Servicio Nacional de Aduanas
Servicio de Impuestos Internos
Directemar
Servicio Nacional de Salud
Policia de Investigaciones (PDI)
Superintendencia de Seguridad Social (SUCESO) Consejo Directivo
Academia, Educación y
Expertos
Universidades Comité Gestor Consejo Consultivo Consejo Directivo Comité Gestor Consejo Directivo
Centros de Investigación Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo
Centros de Formación Técnica Consejo Directivo Consejo Directivo
Institutos Profesionales Consejo Directivo Consejo Directivo
Expertos Consejo Directivo Consejo Consultivo Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo
Comunidades
Asociación Nacional de Ciudades Puerto Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo
Gobiernos Regionales
Sindicatos de Trabajadores Consejo Directivo Consejo Directivo
54
5.3 Indicadores críticos para el monitoreo y seguimiento del Programa
Para el desarrollo de indicadores críticos que permitan comprender el rendimiento logístico y el nivel de competitividad de los servicios de transporte y de operaciones logísticas en Chile, existe una brecha relevante en datos logísticos e indicadores a nivel país. Aspectos relevantes debiesen ser, la captura de datos, el análisis para transformar los datos en información para los tomadores de decisión, la diseminación y el benchmarking. Con el objetivo de guiar el curso de acción del Programa, se acuerdan los siguientes indicadores, y sus respectivas metas, vinculados a los desafíos que enfrentará la logística nacional de cara al 2030.
Figura n° 17. Indicadores críticos del Programa y sus metas.
De este modo, es posible monitorear el impacto de las iniciativas emprendidas e impulsadas por el
Programa, como también el grado de avance de la logística nacional respecto al cierre de las brechas
detectadas.
5.3.1 Descripción de los Indicadores Críticos de Monitoreo
Para la confección de los indicadores críticos se tuvieron en cuenta los siguientes criterios:
Fomento al uso de indicadores ya disponibles.
Fomento al uso de indicadores que permitan realizar análisis comparado (benchmarking)
internacional.
Fomento al uso de indicadores de fácil cálculo (en el caso de no estar disponibles49).
Indicadores de fácil interpretación.
Indicadores que muestren variabilidad en el tiempo y reflejen el cierre o no de las brechas.
Los indicadores deben permitir el seguimiento y cuantificación de resultados respecto al
cumplimiento de los desafíos estratégicos.
Los indicadores deben tener relación con las iniciativas impulsadas por el Programa y
reflejar sus potenciales impactos.
El conjunto de indicadores debe ser balanceado50.
49 Se refiere a indicadores no existentes a la fecha o que, si bien la información se encuentra disponible, no es de fácil manejo ya que se encuentra disgregada en variadas fuentes. 50 Si se analiza cada indicador de forma particular, es posible observar debilidades del mismo, de este modo para evaluar la calidad de cada indicador, se debe tener en consideración el “balanceo” que otorga el conjunto de indicadores. De ahí la metodología de Balanced Scorecard de Robert Kaplan y David Norton.
Índice de Desempeño Logístico LPI, (Banco
Mundial)
Igualar la menor posición de una selección de países del Hemisferio Sur, intensivos en RRNN (Australia, Nueva Zelandia y Sudáfrica.
Referencia hoy: Mejorar 9 posiciones.
Tiempo para Exportar (Doing Business, Banco
Mundial)
Igualar tiempo promedio de países seleccionados* sin perder competitividad en costos.
Referencia hoy: Tiempo Chile = 93 Hrs. Benchmark = 70 Hrs
Tasa de Accidentabilidad Laboral Logística Nacional
Igualar tasa de accidentabilidad laboral en sector transporte de UE (selección de 15 países).
Referencia 2013 : Chile (5,7) - UE (3,3). Accidentes anuales por cada 100 trabajadores.
55
El conjunto de indicadores debe dar cuenta del impacto y el alcance de las acciones que se
desprenderán del conjunto de iniciativas impulsadas por el Programa.
Indicadores deben dar cuenta de la brecha de información del sector.
A continuación, se describe el detalle de los indicadores, metas asociadas a los desafíos del
Programa y su vinculación con las iniciativas impulsadas.
5.3.1.1 Indicador de Eficiencia Logística: Índice de Desempeño Logístico51 (LPI52)
Para monitorear y establecer metas asociadas al logro del desafío “Mejorar predictibilidad,
confiabilidad, calidad y eficiencia de las cadenas de abastecimiento”, se propone emplear el LPI.
Medición: Para el seguimiento del desempeño de la logística nacional, se propone la comparación
de la posición de Chile, respecto a la posición promedio de países intensivos en Recursos Naturales
del hemisferio sur. De este modo se considera como benchmarking el conjunto de países
conformado por Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica.
Meta: En el año 2030 Chile, igualar la posición mínima del grupo de países que participan del
benchmarking.
Frecuencia de Cálculo: Cada 2 años.
Tipo de Actualización: Automática.
Fuente: Evaluación comparativa del desempeño en logística: Banco Mundial.
5.3.1.2 Indicador Infraestructura Inteligente y Eficiencia Logística: Tiempo para Exportar53
Para monitorear y establecer metas asociadas al logro del desafío “Eficiencia en la utilización de la
infraestructura”, se propone el indicador de Comercio Transfronterizo de Exportación, calculado por
Doing Business del Banco Mundial. Este indicador permite obtener una medida absoluta del impacto
en agilidad y eficiencia de las acciones asociadas a mejoras respecto al mejor uso de la capacidad
que provee la infraestructura disponible mediante prácticas avanzadas de gestión, sin necesidad de
inversión.
Medición Al igual que lo establecido para la medición de la Eficiencia Logística, se realiza el
seguimiento de la eficiencia del uso de la infraestructura nacional, mediante la comparación de Chile
respecto al tiempo promedio de países intensivos en Recursos Naturales del hemisferio Sur,
considerando el mismo benchmarking ya establecido.
Meta: En el año 2030 Chile consigue una disminución del 20% en el tiempo para exportar,
manteniendo la competitividad en costos.
Frecuencia de Calculo: Anual.
Tipo de Actualización: Automática.
Fuente: Medición de las regulaciones para hacer negocios: Banco Mundial.
51 Explicación y metodología disponible en los anexos de este documento. 52 Por su sigla en inglés “Logistics Performance Index”. 53 Metodología disponible en los anexos de este documento.
56
5.3.1.3 Indicador Sostenibilidad Social: Tasa de Accidentabilidad en Transportes54
Respecto a la sostenibilidad social, se utiliza la tasa de accidentabilidad del sector económico del
transporte nacional. La tasa de accidentabilidad en transporte corresponde al número de accidentes
por cada 100 trabajadores del sector de transporte.
Medición: Comparación de la tasa de accidentabilidad de transportes nacional, respecto a la tasa
de accidentabilidad de transportes de 15 países pertenecientes a la UE55.
Meta: En el año 2030 Chile iguala el índice de accidentabilidad del sector transporte de la UE.
Frecuencia de Calculo: Anual.
Tipo de Actualización: Automática.
Fuentes: Tasa de Accidentabilidad Nacional: Superintendencia de Seguridad Social. Tasa de
Accidentabilidad Unión Europea: Oficina Europea de Estadísticas.
54 Metodología disponible en los anexos de este documento. 55 Los países considerados son: Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal, España, Inglaterra, Austria, Finlandia, Suecia. 2016. Oficina Europea de Estadística. ec.europa.eu/eurostat.
57
5.4 Presupuesto y Financiamiento para la Implementación de la Hoja de Ruta
El presupuesto consolidado para la Hoja de Ruta asciende a 70 mil millones de pesos, con el siguiente
desglose por iniciativa y horizonte temporal. De ese total, 25 mil millones corresponden a
financiamiento basal o presupuesto directo del Programa, que provienen desde presupuestos
permanentes o desde fondos ad.hoc. El remanente, equivalente al 64% del total, corresponde a
apalancamiento de recursos desde otras fuentes como el sector privado, fondos concursables u
otros fondos públicos.
Tabla n° 4. Presupuesto Consolidado de la Hoja de Ruta (Horizonte)
Iniciativa CP (2017-2018) MP (2019-2022) LP (2023-2030) Total
Gestión del Programa 173 178 355 706
Instituto Tecnológico 2.299 7.769 17.758 27.825
Información para la Competitividad 620 3.161 4.520 8.302
Capital Humano 305 3.650 4.871 8.826
Logística sin Papeles, PCS integrado a SICEX 1.476 5.179 7.800 14.455
Sostenibilidad Ambiental 245 850 441 1.536
Seguridad y Salud Ocupacional 405 840 5.861 7.106
Tráfico Inteligente Transporte Terrestre 390 612 0 1.002
Total 5.913 22.240 41.605 69.759
Tabla n° 5. Presupuesto Consolidado de la Hoja de Ruta (Basal vs Apalancamiento)
Iniciativa Basal (MM$) Apalancado (MM$) Total (MM$) % Apalancado
Gestión del Programa 706 0 706 0%
Instituto Tecnológico 10.683 17.143 27.825 62%
Información para la Competitividad 7.522 780 8.302 9%
Capital Humano 1.321 7.505 8.826 85%
Logística sin Papeles, PCS integrado a SICEX 1.025 13.430 14.455 93%
Sostenibilidad Ambiental56 1.161 375 1.536 24%
Seguridad y Salud Ocupacional57 2.036 5.070 7.106 71%
Tráfico Inteligente Transporte Terrestre58 1.002 0 1.002 0%
Total general 25.456 44.303 69.759 64%
Por otro lado, del total de fondos del Programa, un 69% corresponde a fondos públicos. La siguiente
tabla muestra el desglose público-privado para el total del Programa y por iniciativa. 4
56 En este presupuesto no están estimados los montos que cada una de las empresas invertirá para modificar sus procesos y/o infraestructura para certificar los Acuerdos de Producción Limpia u otros compromisos ambientales suscritos. La ausencia de esta estimación responde a la diversidad de las potenciales inversiones y/o gastos requeridos, lo cual implica que tanto el apalancamiento como el aporte privado asociado a esta iniciativa debiese ser significativamente superior al presentado. 57 En este presupuesto no están estimados los montos que cada una de las empresas necesitará invertir para modificar sus procesos, infraestructura y/o equipamiento (por ejemplo, tacógrafos), para certificarse en gestión de seguridad. Se espera estos desembolsos sean principalmente de cargo de las mismas empresas. La ausencia de esta estimación responde a la diversidad de las potenciales inversiones y/o gastos requeridos, dada la heterogeneidad de las realidades que enfrentan las empresas del sector logístico. De la misma forma, tampoco se incluyen, los costos asociados a la inversión en infraestructura para la habilitación de las zonas de descanso y/o regulación. Esto implica que tanto el apalancamiento como los aportes público y privado asociado a esta iniciativa debiese ser significativamente superior al presentado. 58 Este presupuesto no incluye los montos que podría significar la renegociación de contratos del MOP con las concesionarias actuales para la habilitación de los sistemas de telepeaje.
58
Tabla n° 6. Presupuesto Consolidado de la Hoja de Ruta (Público vs Privado)
Iniciativa Público59 (MM$) Privado (MM$) Total (MM$) % Público
Gestión del Programa 706 0 706 100%
Instituto Tecnológico 19.254 8.571 27.825 69%
Información para la Competitividad 8.302 0 8.302 100%
Capital Humano 6.326 2.500 8.826 72%
Logística sin Papeles, PCS integrado a SICEX 6.655 7.800 14.455 46%
Sostenibilidad Ambiental 1.161 375 1.536 76%
Seguridad y Salud Ocupacional 4.606 2.500 7.106 65%
Tráfico Inteligente Transporte Terrestre 1.002 0 1.002 100%
Total general 48.013 21.746 69.759 69%
El detalle de los presupuestos para cada una de las iniciativas se encuentra en cada una de las
respectivas fichas de cada iniciativa, en los anexos de este documento.
59 El financiamiento público estimado incluye de manera complementaria aquellos aportes de fondos concursables, tanto de origen nacional como internacional.
59
6 Plataformas Transversales (análisis de posibles sinergias)
Las principales relaciones que pueden contribuir a impulsar el desempeño competitivo de la
industria logística a partir de sinergias y/o complementariedad con otros Programas Estratégicos de
Corfo, iniciativas públicas o privadas son las siguientes:
Programa Estratégico Industrias Inteligentes
La iniciativa de “Despliegue de la Infraestructura digital para Industrias Inteligentes” (cuya iniciativa
temprana es la Planificación de la Infraestructura Digital): el desarrollo de un servicio tipo
backbone60 nacional de fibra óptica de un proveedor de carretera digital, similar al modelo existente
en la industria eléctrica, con mayor velocidad y nivel de disponibilidad (redundancia), potenciará
fuertemente la interoperabilidad de las iniciativas de Port Community Systems (PCS) y Sistemas de
Tráficos de Carreteras61.
La iniciativa de “Desarrollo de capital humano” a nivel vertical (en las diferentes carreras) en
Tecnologías de la Información, Comunicación, Automatización y Robótica (TICAR), y en particular en
Big-Data, tiene una alta sinergia potencial con el PEN Logístico, dado el gran volumen de datos que
se levantarán bajo las iniciativas de PCS y Sistemas de Tráficos de Carreteras. A partir de Big-Data se
potenciará el desarrollo de modelos analíticos tipo “prescriptivos” de las cadenas logísticas, para
especialistas en operaciones y modelamiento.
La iniciativa de “Agricultura de precisión y trazabilidad de la carga”: se ha planteado la necesidad
del desarrollo y de consenso en la adopción de un estándar de flujo de información de trazabilidad
hasta el supermercado en el país destino, con medición de variables a través de sensores de la
unidad logística “caja”. Esta funcionalidad es altamente sinérgica con el PEN Logístico, en particular
con el desafío estratégico “Generación de Valor” de los clientes finales.
Centro de Alta Tecnología para la Logística – CATL
Participantes: Universidad del Bío Bío, Universidad Católica de la Santísima Concepción, Universidad
de la Frontera, Universidad Austral y Universidad de Talca.
El Centro de Alta Tecnología para la Logística (CATL), cuyo diseño comenzó en enero de 2016, tiene
el mismo propósito que el Instituto Tecnológico Logístico Nacional (ITLN). La principal diferencia es
que el foco de cobertura del CATL se centra en la meso región Centro-Sur (regiones de O’Higgins a
Los Lagos). Su mayor y evidente sinergia con el ITLN, es a través de la provisión de información de
clase mundial para el desarrollo competitivo (coordinado a su vez con el Observatorio Logístico), el
benchmarking con centros científicos tecnológicos, Universidades, instituciones gubernamentales y
otras entidades nacionales e internacionales y el desarrollo de proyectos de I+D en logística. Es tal
el nivel de superposición de actividades, que se hace necesario vigilar permanentemente que no
exista duplicidad de actividades e iniciativas, y hace sentido considerar su integración al ITLN.
60 Backbone, columna vertebral en inglés. 61 El Master Plan Logístico del gobierno alemán se ha planteado, en base a sus necesidades de información logística (intercambio automático de información entre terminales como máquinas, vehículos o contenedores), disponer de una red de alta velocidad de al menos 50 Mbit/s para el año 2018.
60
Así también, el CATL aborda las iniciativas estructurales del PEN, Capital Humano e Información para
la Competitividad, a nivel meso regional. El CATL ya ha presentado proyectos en:
1. El desarrollo de un observatorio Meso regional Centro-Sur de Transporte de Carga
terrestre y de la Logística, apoyado por la Subsecretaría de Transportes (línea
relacionada con la iniciativa Información para la competitividad e ITLN).
2. El desarrollo de un Centro de Extensionismo Logístico Nacional Tecnológico, con
foco en pequeñas y medianas empresas de la Zona Centro Sur. El objetivo de este
centro es actuar como vinculador entre la oferta y demanda tecnológica en
materias de logística y transporte, para abordarlas a través de una red de
capacidades existente, tanto en Chile como en el mundo.
Finalmente, la meso región Centro-Sur considera 6 cadenas logísticas de interés para exportación,
siendo éstas:
1. Agroindustria para el desarrollo.
2. Alimentos de valor agregado.
3. Salmón Sustentable e Industria Miticultura.
4. Industria secundaria de la madera.
5. Vino.
6. Berries.
Por lo tanto, con excepción de la Minería, las cadenas logísticas del Programa también serán
abordadas por el CATL. Esto conlleva a que el CATL podría apoyar al Programa en el levantamiento
de información, análisis, estudios y propuestas de mejora para 5 de las 6 cadenas logísticas.
Centro de Transporte y Logística de la UNAB (Universidad Andrés Bello)
Este Centro puede realizar una contribución relevante al Instituto Tecnológico Logístico Nacional
(ITLN), en ejecución de proyectos, en el desarrollo de pilotos y prototipos, en la socialización y
difusión de la logística, y en el mejoramiento del atractivo y conocimiento de la industria logística y
de sus puestos de trabajo, para la atracción de buen capital humano y mayor valoración de la
comunidad.
Así también, este Centro se ha planteado la misión de “Acompañar un desarrollo sustentable y
eficiente en transporte y la logística” y, por consiguiente, las siguientes iniciativas del Centro tienen
sinergia con las 2 iniciativas del Programa “Información para la Competitividad” y “Sostenibilidad
Ambiental en Logística”:
“Observatorio del Transporte Urbano de Carga Región Metropolitana” (inspirado en el
Megacity Logistics Lab del MIT): Con el fin de analizar el impacto que tienen los transportes
de carga en la ciudad e instalar la problemática que éstos causan a nivel medioambiental62.
La idea es avanzar hacia inteligencia de negocios, por ejemplo: capturar estacionalidades,
análisis de los principales peaks anuales en distribución (Cyber Monday, Black Friday, día de
62 Durante 1,5 años se han monitoreado 60 camiones cada 5 minutos, y hoy en día se está instalando en 1.000 vehículos (a través de los proveedores de GPS). Esta iniciativa captura velocidades de vehículos, rutas, puntos de entrega, puntos de detención, tiempos de detención, cargas peligrosas, etc.
61
la madre, día del niño, navidad), verificar el impacto de eventos climáticos, impacto de
manifestaciones públicas, verificar conducción segura y eficiente, etc. Esta iniciativa debiese
ser integrada e incorporada al Observatorio Logístico del Ministerio de Transportes y
Telecomunicaciones.
“Desarrollo de un Protocolo/Procedimiento Estándar de Evaluación de Tecnologías para la
Eficiencia Energética en el Transporte Carretero y su Aplicación en dispositivos
aerodinámicos en vehículos de operación de transporte de carga” para la AChEE.
“Impacto del diseño de las cabinas COE (Frontal) vs Standard (Capot), en el consumo de
combustible” para la AChEE.
“Impacto de la carga en el consumo de combustible y su impacto en la rentabilidad” para la
AChEE.
Promoción de la Exportación de Servicios63
El Ministerio de Hacienda, a partir de julio de 2015 conformó un Comité Técnico Público-Privado en
Exportación de Servicios, conformado por representantes de ambos sectores. Se plantea que “la
exportación de servicios es un nuevo eje de crecimiento para nuestro país en momentos en que
sectores tradicionales como el cobre están a la baja. El mundo se está moviendo hacia una
economía más de servicios y Chile no se puede quedar atrás”64.
Dentro de las principales medidas para impulsar la exportación de servicios se encuentran:
Estandarizar la información relativa a la exportación de servicios, mediante un sistema de
codificación internacional para servicios, que reemplace la codificación actual del Servicio
Nacional de Aduanas. Esta medida está en marcha blanca desde enero 2016.
Simplificar los trámites para las exportaciones de servicios, con un formulario especial en el
Sistema Integrado de Comercio Exterior (SICEX) y la solicitud electrónica para la calificación
de exportación ante el Servicio Nacional de Aduanas. Esta medida está en marcha blanca
desde enero 2016.
Ampliar la definición de los servicios de exportación para que más servicios puedan acceder
al beneficio de la exención del pago del IVA cuando se exporten.
Establecer mecanismos para evitar la doble tributación, permitiendo que todos los
exportadores de servicios, más allá de asesorías técnicas y prestaciones similares, accedan
al beneficio de la Ley de Impuesto a la Renta para imputar como crédito los impuestos
directos pagados en el exterior.
63 Uno de los ejes del paquete de 22 medidas que buscan impulsar la productividad y ampliar la capacidad de crecimiento de la economía (anunciado el 30 de marzo de 2016). 64 Los miembros del Comité Técnico Público-Privado en Exportación de Servicios está conformado por diversos representantes tales como: • Ministerio de Hacienda, Servicios de Impuestos Internos y Servicios Nacional de Aduanas; • Ministerio de Relaciones Exteriores a través de DIRECON y ProChile; • Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, CORFO e INVESTCHILE; • Banco Central de Chile; • Representantes del sector privado designados por SOFOFA y Cámara de Comercio de Santiago.
62
Implementar un nuevo portal web: Chilexportaservicios, con información sobre regulación
y procedimientos para los exportadores de servicios, así como los mecanismos de apoyo y
promoción.
Esta iniciativa es sinérgica con el Programa en el desafío de exportación de productos y servicios
logísticos.
Plan Nacional de Acción de Cambio climático (PANCC-II)
El nuevo plan de acción nacional de cambio climático 2017‐2022 (PANCC‐ II) ha sido elaborado por
el Departamento de Cambio Climático del Ministerio del Medio Ambiente en estrecha coordinación
con otros Ministerios, a partir de la experiencia y avances obtenidos a través del PANCC 2008‐2012
(PANCC I). El Plan tiene por objetivo hacer frente a los desafíos que plantean en el corto y mediano
plazo los impactos del cambio climático en el territorio nacional, y promover la implementación de
los compromisos adoptados por Chile ante la CMNUCC.
El plan de acción nacional de cambio climático articuló un conjunto de lineamientos de política
pública, organizados en cuatro ejes de acción: (1) Adaptación a los impactos del cambio climático,
(2) Mitigación de las emisiones, (3) Medios de implementación y (4) Gestión del cambio climático a
nivel regional y comunal. El cuarto eje tiene relación con el reto de generar las capacidades en
mitigación y adaptación de los gobiernos sub‐nacionales (gobierno regional y municipalidades) para
lograr fortalecer los territorios, ecosistemas y comunidades, para que puedan hacer frente a los
efectos del cambio climático, limitando los daños y aprovechando las oportunidades. Es importante
que el esfuerzo que se haga en las regiones y comunas, se articule y potencie con las políticas de
cambio climático que se desarrollan a nivel nacional y sectorial.
La principal sinergia con el Programa es en el desafío estratégico de Sostenibilidad Social y
Ambiental.
Programa Estratégico Regional (PER) Fruticultura Sustentable Región de Valparaíso
Abarca la cadena de valor de la fruticultura en la región de Valparaíso, desde los laboratorios
biotecnológicos, los viveros y producción de plantas, la producción de frutas, pre frío y frío,
embalaje, hasta que la fruta sale de la empresa exportadora. Sus 5 ejes o programas de trabajo son:
Riego (falta de agua);
Capital humano;
Extensionismo (enseñar);
Mercados: vender más fruta y mejor fruta (mercados nichos: consumidores LOHAS
“socialmente responsables“);
Organización: desarrollar un gremio (existe baja asociatividad del sector Frutícola en la
región de Valparaíso).
Este Programa no aborda la logística de exportación. Por consiguiente, el PER de fruticultura
entregará necesidades al Programa Logístico, tales como el acceso a los puertos de la región, el
crecimiento de los puertos, la continuidad operacional y resiliencia en los puertos,
63
profesionalización en los puertos y certificación de competencias, nivel de contenedorización de la
carga, embalajes inteligentes, tiempos de tránsito marítimos a los mercados destinos,
certificaciones de camiones y conductores (ejemplo frío en camiones), etc. Es decir, existe una
necesaria relación de complementación.
Maersk Container Industry, Fábrica de Contenedores Refrigerados en San Antonio
Maersk Container Industry (MCI) invirtió USD 200 millones en San Antonio, región de Valparaíso,
para construir la primera fábrica de contenedores refrigerados en América del sur. La producción
comenzó en mayo de 2015 y su actual capacidad de producción anual es de 25.000 contenedores
de 40 pies /año. El objetivo es, dada la gran demanda de contenedores reefer en Chile, evitar el flete
de reposición del contenedor reefer vacío hacia Chile. Funcionando a plena capacidad, en tres años
más, la compañía espera producir anualmente 40 mil contenedores reefer de 40 pies y 30 mil
máquinas de refrigeración para la exportación, con ventas que bordearían los US$ 800 millones. De
cumplirse este objetivo, en términos monetarios y tomando en cuenta las cifras de Aduanas del
2013, esta fábrica transformaría hoy a los contenedores refrigerados en el tercer producto de
exportación manufacturado nacional y en el noveno dentro de la lista general de envíos a otros
mercados.
A su vez, en el mes de noviembre del año 2012, MCI Dinamarca y la Asociación de Exportadores de
Frutas de Chile A.G. (Asoex) celebraron una alianza estratégica de Investigación y Desarrollo (I+D)
que buscará incrementar el conocimiento respecto del transporte internacional de perecibles, de
manera de analizar y aplicar posibles innovaciones en el diseño y construcción de los containers
refrigerados (reefers).
Las principales sinergias con el Programa se generan en el desafío de exportación de productos y
servicios logísticos, dado que el producto contenedor reefer es considerado una unidad logística, y
con el Instituto Tecnológico Logístico Nacional (ITLN) en su campo de actividad “Laboratorio de
Embalaje”.
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones (MTT): División de Desarrollo Logístico
La División de Desarrollo Logístico del MTT tiene el mandato de ejercer un liderazgo en la
planificación de todos los sistemas de transporte de carga, como herramienta para la competitividad
de la economía. Destacan el Plan de Impulso a la Carga Ferroviaria y el Plan Nacional de Desarrollo
Portuario. El Programa es altamente sinérgico y complementario con estas iniciativas de diversidad
modal (desarrollo del cabotaje marítimo, del transporte ferroviario y multimodal), los Consejos de
Coordinación Ciudad-Puerto, el Observatorio Logístico y el diseño de la estrategia de
implementación de PCS, también promovidos por el MTT.
Ministerio del Trabajo: ChileValora (Comisión del Sistema Nacional de Certificación de
Competencias Laborales)
Su misión es aumentar las competencias laborales de las personas, a través de procesos de
evaluación y certificación alineados con las demandas del mercado del trabajo y propiciando su
articulación con una oferta de capacitación laboral basada en competencias. Al mismo tiempo,
promover el enfoque de competencias en la educación formal de nivel medio y superior, en
programas de innovación y fomento productivo, en la gestión de personas a nivel de empresas, en
64
programas sociales y sistemas de intermediación laboral, en un esquema de formación permanente.
A modo de ejemplo, ChileValora ha desarrollado los perfiles de trabajadores portuarios y de la
industria del Transporte de Carga caminero.
La principal sinergia con el Programa es con la iniciativa de Capital Humano.
Otras iniciativas (privadas) sinérgicas con el Programa
cloudtrack.cl: solución que disminuye la incertidumbre en los procesos logísticos, mejora la
trazabilidad de la logística inversa y reduce los costos operativos entre un 10% a un 30%
según el modelo de negocio.
immersivelab.cl: Experiencia de aprendizaje inmersiva, móvil y evolutiva en realidad virtual,
para la mejora de las habilidades y competencias de los trabajadores.
Monkey Transporte Inteligente (mejortransporte.com): solución para el transporte de carga
y personas, enfocadas en mejorar la experiencia y calidad de vida del pasajero con las
ventajas del transporte masivo aplicadas al transporte tradicional.
Swinesmart: solución que automatiza el proceso de trazabilidad en cerdos, por medio de un
sistema integrado de software y hardware de fácil uso y montaje (plug and play), que mejora
la producción y reduce los costos a los productores.
kickstarter.com: es una plataforma que se enmarca dentro de la tendencia denominada
economía colaborativa global, la cual permite convertir proyectos creativos en realidad. El
crowdfunding o red de financiación colectiva, es un fenómeno de desintermediación
financiera, normalmente online, por la cual se ponen en contacto promotores de proyectos
que demandan fondos mediante la emisión de valores y participaciones sociales o mediante
la solicitud de préstamos, con inversores u ofertantes de fondos que buscan en la inversión
un rendimiento. La plataforma de crowdfunding más grande del mundo es la
estadounidense Kickstarter con más de 1.600 millones de dólares recaudados en 5 años y
medio y unas 8.000 campañas activas al mes. La plataforma recauda 1 millón de dólares al
día.
65
7 Conclusiones
El levantamiento de brechas, identificación de oportunidades y formulación de una hoja de ruta
para el Programa permitió construir una visión compartida para el desarrollo futuro de la industria
logística al 2030 con una validación pública, privada y técnica, para transformarse en iniciativas de
corto, mediano y largo plazo. De acuerdo a las conclusiones generales de la “Comisión de
Crecimiento y Desarrollo” dirigida por Michael Spence, y diversas recomendaciones realizadas por
la OCDE, dentro de los “comportamientos/compromisos” más relevantes para lograr tasas de
crecimiento altas y sustentables (≥ 7%/Año durante al menos 25 años), se destaca la de tomar
ventaja de la oportunidades que ofrece la economía mundial, para lo cual un buen funcionamiento
de la logística, tanto a nivel interno como internacional, es una condición necesaria.
Algunas reflexiones relevantes del proyecto:
1. Los procesos de diagnóstico y diseño contaron con la participación activa de actores claves del
mundo público, privado y de la academia. Los actores participaron en la identificación, priorización
y consenso de las actividades realizadas y de los resultados obtenidos.
2. El proceso permitió la elaboración de un Mapa Estratégico (compuesto por una visión, 5 desafíos
estratégicos, 13 objetivos estratégicos y sus relaciones causales) para el desarrollo de la logística en
Chile con una mirada al año 2030. A partir del Mapa, benchmarking internacional y buenas prácticas,
se construyó un diagnóstico consensuado que logró identificar, clasificar, agrupar y priorizar las
principales necesidades y brechas de la industria logística (total de 82 brechas).
3. A partir de la Hoja de Ruta del Programa, se constituyen 7 iniciativas que actualmente cuentan
con diferentes niveles de implementación, y que son: Logística sin Papeles (PCS integrado con
SICEX), Capital Humano, Instituto Tecnológico Logístico Nacional (ITLN), Sostenibilidad Ambiental en
Logística, Seguridad y Salud Ocupacional, Información para la Competitividad (Observatorio
Logístico) y Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre. La Hoja de Ruta se expresa de forma gráfica
y permite claramente visualizar las actividades necesarias de ser implementadas en el corto (2017
a 2018), mediano plazo (2019 a 2022) y largo plazo (2023 a 2030). El desarrollo de cada iniciativa
requiere la articulación y coordinación de actividades establecidas y el financiamiento de los
recursos necesarios.
4. A nivel de Programa, dos de los desafíos estratégicos del Mapa Estratégico, éstos son “Generación
de Valor” y “Desarrollo de la Industria de Servicios Logísticos”, están condicionados al alcance de las
actividades que desarrolle el Instituto Tecnológico Logístico Nacional.
5. A nivel del Programa, para 4 de los 5 desafíos estratégicos del Mapa Estratégico se define un
indicador estratégico (KPI). Es fundamental tener presente que los indicadores estratégicos y sus
metas son función y resultado de una ejecución holística y optimizante de las iniciativas, mejorando
los procesos involucrados, evitando ineficiencias y realizando mejoras a partir del análisis de los
datos de salida. Es decir, incorporando:
a) Reingeniería, simplificación y estandarización de procesos.
b) Benchmarking internacional en los procesos de exportación e importación.
66
c) Buenas prácticas de otras industrias.
d) Análisis estadístico de los datos transaccionales de salida: análisis estadístico de tiempos
por proceso, tiempos de espera, etc., y más importante aún, la generación de conclusiones
y planes de acción a partir de los datos.
6. Para alcanzar la visión consensuada, se requiere de un trabajo coordinado entre el Programa y las
iniciativas que sinergizan con él. Destacando las sinergias y complementariedad con iniciativas de
diversidad modal (desarrollo del cabotaje marítimo, del transporte ferroviario y multimodal), y los
Consejos de Coordinación Ciudad Puerto (CCCP creados al alero de la Ley N°19.542 para puertos
estatales, y su ampliación a puertos privados) que lleva a cabo el Ministerio de Transportes y
Telecomunicaciones, el Programa Estratégico de Industrias Inteligentes, el Centro de Alta Tecnología
para la Logística – CATL, el Centro de Transporte y Logística de la UNAB (Universidad Andrés Bello),
la iniciativa de Promoción de la Exportación de Servicios (Ministerio de Hacienda) y el Plan Nacional
de Acción de Cambio climático (PANCC-II).
7. Dentro de las 7 iniciativas, 3 iniciativas son de carácter estructural para el programa (Capital
Humano, Información para la Competitividad e Instituto Tecnológico Logístico Nacional),
considerando que aportan al cumplimiento de las metas de los KPIs del Programa, asociados a los
desafíos estratégicos y porque habilitan el desarrollo de otras iniciativas.
8. Se ha determinado que el presupuesto necesario para la implementación de la Hoja de Ruta del
Programa, asciende a 70 mil millones de pesos, de los cuales un 64% se concentra en las 3 iniciativas
de carácter estructural. De este total, 25 millones de pesos corresponden a presupuesto directo
del Programa y los 44 mil millones restantes corresponden a recursos apalancados. El aporte
público total se estima en un 69%.
67
8 Anexos
8.1 Indicadores Críticos de Monitoreo y Seguimiento
8.1.1 Indicador Eficiencia Logística: Índice De Desempeño Logístico (LPI65)
Para monitorear y establecer metas asociadas al logro del desafío “Mejorar predictibilidad,
confiabilidad, calidad y eficiencia de las cadenas de abastecimiento”, se propone emplear el Índice
de Desempeño Logístico (LPI).
Definición
El puntaje general del Índice de Desempeño Logístico refleja las percepciones de la logística de un
país basadas en los siguientes aspectos:
Eficiencia del proceso del despacho de aduana.
Calidad de la infraestructura relacionada con el comercio y el transporte.
Facilidad de acordar embarques a precios competitivos.
Calidad de los servicios logísticos.
Capacidad de seguir y rastrear los envíos.
Proporción o frecuencia con la cual los embarques llegan al consignatario en el tiempo
programado.
El índice varía entre 1 y 5, donde el puntaje más alto (5) representa un mejor desempeño.
Medición
Para el seguimiento del desempeño de la logística nacional, se propone la comparación de la
posición de Chile, respecto a la posición promedio de países intensivos en Recursos Naturales del
hemisferio Sur. De este modo se considera como benchmarking66 el siguiente conjunto de países:
Australia
Nueva Zelanda
Sudáfrica
Sin embargo, dada la estabilidad del LPI67 y complejidad para generar cambios en el ranking, se
complementa la medición anterior añadiendo a la medición la actuación asociada al país cuya
posición corresponde a la mínima de los países que componen el Benchmarking. Cabe destacar que
la medición se realiza tanto para la posición del índice global LPI, como también para cada una de
las componentes.
65 Por su sigla en inglés “Logistics Performance Index”. 66 De este modo, la posición promedio del benchmarking es calculada como el promedio simple de las posiciones de los 4 países en cada uno de los períodos. 67 En el período 2007 – 2014, 23 de las 25 primeras posiciones LPI, corresponden al mismo conjunto de países. De forma adicional, en el mismo período, tan sólo 5 países, que hubiesen estado dentro de los primeros 60 lugares, lograron ascender más de 10 puestos. Al momento de la elaboración del presente informe fue actualizado el LPI (2016), donde Chile retrocede de la posición 42 a la posición 46.
68
Gráfico n° 1. Eficiencia Logística: Índice Global LPI
A continuación, se expone el detalle respecto a la posición de Chile para cada una de las 6
componentes del LPI.
A modo de resumen:
Es posible apreciar una diferencia mayor a 20 posiciones en:
Calidad de la infraestructura relacionada con el comercio y el transporte (44 posiciones).
Calidad y competitividad de los servicios logísticos (32 posiciones).
Frecuencia con la cual los embarques llegan al consignatario en el tiempo programado (21
posiciones).
Respecto a “Eficiencia del proceso de despacho de aduana” y “Capacidad de seguir y rastrear los
envíos”, Chile alcanza una diferencia menor a 15 puestos. Por último, respecto a la “Facilidad de
acordar embarques a precios competitivos”, la brecha es menor a 5 posiciones.
32
49
39
42 Chile; 46
20 2224
24
PromedioBenchmark
25
24
28
3134 Mínimo; 37
1
11
21
31
41
51
61
2007 2010 2012 2014 2016
Po
sici
ón
Ran
kin
g L
PI
Eficiencia Logística: LPI
Chile Promedio Benchmark Mínimo
69
Gráfico n° 2. Eficiencia del proceso del despacho de aduana.
Gráfico n° 3. Calidad de la infraestructura relacionada con el comercio y el transporte.
24
41
35 39
Chile; 35
21 20 21 19
Promedio Benchmark; 26
2831
26
42
Mínimo; 37
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2007 2010 2012 2014 2016
Po
sici
ón
Aduana
Chile Promedio Benchmark Mínimo
34
50
37
41
Chile; 63
2324
2224 Promedio
Benchmark; 23
26 29 29 38
Mínimo; 29
0
10
20
30
40
50
60
70
2007 2010 2012 2014 2016
Po
sici
ón
Infraestructura
Chile Promedio Benchmark Mínimo
70
Gráfico n° 4. Facilidad comercial de acordar embarques a precios competitivos.
Gráfico n° 5. Calidad y Competitividad de los servicios logísticos.
34
94
44
53
Chile; 43
1419
27
17
PromedioBenchmark; 4122
32 33
25
Mínimo; 80
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2007 2010 2012 2014 2016
Po
sici
ón
Despachos Internacionales
Chile Promedio Benchmark Mínimo
35
4846
44
Chile; 56
2023 25 23
PromedioBenchmark; 27
25 26
34
27
Mínimo; 41
0
10
20
30
40
50
60
2007 2010 2012 2014 2016
Po
sici
ón
Capacidad Logística
Chile Promedio Benchmark Mínimo
71
Gráfico n° 6. Capacidad de seguir y rastrear los envíos.
Gráfico n° 7. Frecuencia de embarques que llegan al consignatario en el tiempo programado.
Meta: Igualar la posición mínima del grupo de países que participan del benchmarking.
Frecuencia de Calculo: Cada 2 años68.
Tipo de Actualización: Automática.
Fuente: Evaluación comparativa del desempeño en logística: Banco Mundial69.
68 Según la periodicidad del LPI. 69 Banco Mundial. 2016. lpi.worldbank.org.
37
40 41
40
Chile; 34
16
23 21
32
PromedioBenchmark; 23
19
2527
41
Mínimo; 32
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2007 2010 2012 2014 2016
Po
sici
ón
Seguimiento y Trazabilidad
Chile Promedio Benchmark Mínimo
44 44
54
44Chile; 44
24
3128
33
PromedioBenchmark; 21
31
57
48
40
Mínimo; 24
0
10
20
30
40
50
60
2007 2010 2012 2014 2016
Po
sici
ón
Ran
kin
g L
PI
Puntualidad en los Envíos
Chile Promedio Benchmark Mínimo
72
8.1.1.1 Antecedentes Indicador LPI
Tabla n° 7. Evolución Ranking LPI de los Top 25.
País 2007 2014 Tendencia
Germany (UE) 3 1 1
Netherlands (UE) 2 2 0
Belgium (UE) 12 3 1
United Kingdom (UE) 9 4 1
Singapore 1 5 -1
Sweden (UE) 4 6 -1
Norway 16 7 1
Luxembourg (UE) 23 8 1
United States 14 9 1
Japan 6 10 -1
Ireland (UE) 11 11 0
Canada 10 12 -1
France (UE) 18 13 1
Switzerland 7 14 -1
Hong Kong, China 8 15 -1
Australia 17 16 1
Denmark (UE) 13 17 -1
Spain (UE) NA 18 1
Taiwan 21 19 1
I taly (UE) 22 20 1
Korea, Rep. 25 21 1
Austria (UE) 5 22 -1
New Zealand 19 23 -1
Finland (UE) 15 24 -1
Malaysia NA 25 1
United Arab Emirates 20 NA -1
South Africa 24 NA -1
Chile 32 42 -1
En el período 2007 – 2014, salvo excepciones
como Emiratos Árabes y Sudáfrica, los cuales
dieron paso a España y Malasia, no se produjo
cambio alguno en la composición del grupo TOP
25 LPI.
Chile ha perdido competitividad según el LPI,
cayendo de la posición 32 a la 42 en el período
2007 – 2014.
73
A continuación, se muestra el listado de países que ascendieron mayor cantidad de lugares en el
período 2007 – 2014 respecto al ranking LPI70. Se consideran sólo aquellos países que se localizaron
dentro de los 6071 primeros lugares y aquéllos que avanzaron al menos 4 posiciones en el ranking.
Tabla n° 8. Países que ascendieron al menos 4 posiciones en LPI entre 2007 y 2014.
País Ranking
Promedio Variación Ranking
Qatar 41 17
Luxembourg (UE) 13 15
Malta (UE) 53 13
Lithuania (UE) 52 12
Romania (UE) 51 11
Panama 53 9
Poland (UE) 33 9
Norway 14 9
Belgium (UE) 8 9
Croatia (UE) 59 8
Philippines 55 8
Bulgaria (UE) 50 8
Estonia (UE) 49 8
Spain (UE) 22 8
Slovak Republic (UE) 46 7
Mexico 51 6
Latvia (UE) 48 6
Czech Republic (UE) 35 6
Vietnam 52 5
Iceland 37 5
France (UE) 15 5
United States 12 5
United Kingdom (UE) 8 5
Turkey 33 4
Korea, Rep. 23 4
Es posible observar que tan sólo 5 países han logrado mejorar su posición en más de 10 puestos
durante un período de 7 años.
70 Todos los países de la UE se encuentran dentro los 60 mejores países. 71 Medido como el promedio simple del ranking obtenido en el período 2007 – 2014. Además, se considera que el esfuerzo requerido para mejorar la posición de Chile es “comparable” al realizado por los países TOP 60. Esto considerando que la directa asociación entre el esfuerzo y el grado de madurez de la logística del país. Luego el esfuerzo de escalar en el ranking depende de la posición inicial.
74
8.1.2 Indicador Infraestructura Inteligente Y Excelencia: Tiempo para Exportar
Para monitorear y establecer metas asociadas al logro del desafío “Eficiencia en la utilización de la
infraestructura”, se propone el indicador de Comercio Transfronterizo de Exportación, calculado por
Doing Business72. Este indicador permite obtener una medida absoluta del impacto en agilidad y
eficiencia de las acciones asociadas a mejoras respecto al mejor uso de la capacidad que provee la
infraestructura disponible, mediante prácticas avanzadas de gestión, sin necesidad de inversión.
DEFINICIÓN
El Índice de Comercio Transfronterizo de exportación considera los tiempos de procedimientos
relacionados con exportación de un embarque estándar de mercancías. Cada procedimiento oficial
se registra comenzando desde el acuerdo final entre las dos partes y terminando con la entrega de
las mercancías. El tiempo para exportar considera el cumplimiento fronterizo73, cumplimiento
documental74 y transporte interno75.
MEDICIÓN
Al igual que lo establecido para la medición de la Eficiencia Logística, se realiza el seguimiento de la
eficiencia del uso de la infraestructura nacional, mediante la comparación de Chile respecto al
tiempo promedio de países intensivos en Recursos Naturales, considerando el mismo
benchmarking76 ya establecido.
72 El Proyecto Doing Business fue lanzado en el año 2002. Proporciona una medición objetiva de las normas que regulan la actividad empresarial y su aplicación en 189 economías. Analiza y compara la normatividad de empresas locales. Al recopilar y analizar detalladamente datos cuantitativos para comparar en el tiempo los marcos reguladores de distintas jurisdicciones, Doing Business estimula cierto tipo de competencia entre las economías analizadas. Este indicador es utilizado por la OCDE, ya que es considerado como un idicador que cumple con los siguientes criterios: 1) Es Válido: El indicador representa directamente el resultado que se pretende medir. 2) Es Objetivo: mide la definición de forma precisa y sin ambigüedades. 3) Es Fiable: Son los datos consistentes y/o comparables en el tiempo. 4) Es Práctico: se pueden recoger datos de forma sencilla, de manera oportuna ya un costo razonable. 5) Es Útil: Para la toma de decisiones y el aprendizaje. 6) Las partes interesadas están de acuerdo en que este indicador tiene sentido. Measuring aid for trade results at the country level. OCDE. 2016. oecd.org 73 El tiempo y costo para el cumplimiento fronterizo refleja el tiempo y costo de cumplimiento de la regulación aduanera de la economía y regulación relativa a otras inspecciones que son obligatorias para que el cargamento cruce la frontera del país, como también el tiempo del manejo en su puerto o frontera. El tiempo y costo para la obtención, preparación y presentación de documentos durante el manejo en puertos o fronteras, el despacho de aduanas y los procedimientos de inspección se incluyen dentro del tiempo y costo de este segmento. Por ejemplo, el tiempo y el costo de la obtención del recibo de terminal portuario se incluirían en este segmento. 74 El tiempo y costo para el cumplimiento documental refleja el tiempo relacionado con el cumplimiento de los requisitos (obtención, preparación, procesamiento y presentación) de documentos de todos los organismos gubernamentales de la economía de origen, la economía de destino y las economías de tránsito. El objetivo es medir la carga total que implica la preparación del conjunto de documentos que permitirán completar la operación de comercio internacional del producto y el socio comercial que se presenta en el estudio de caso. 75 El tiempo y costo asociado al transporte interno, se introduce durante el presente año en la nueva metodología del Doing Business respecto a cálculo del tiempo del comercio trasfronterizo. Está relacionado con el transporte del cargamento desde un almacén en la ciudad más importante para hacer negocios, hasta el puerto marítimo, aeropuerto o frontera terrestre local de mayor uso. Este conjunto de procedimientos refleja el tiempo del transporte real; de las demoras de tránsito y los controles de la policía vial, y del tiempo que lleva cargar o descargar el cargamento en el almacén o la frontera. El tiempo incluido en este segmento abarca el tiempo dedicado a la obtención, la preparación y la presentación de documentos durante el proceso de transporte.
76 De este modo, el tiempo y costo promedio del benchmarking es calculado como el promedio simple de las los tiempos y costos de los 4 países en cada uno de los períodos.
75
A continuación, el detalle de la posición de Chile. A modo de resumen, es posible observar que, si
bien Chile es competitivo a nivel de costos, los tiempos asociados a dichos cumplimientos son
mayores77.
Como es posible apreciar en la tabla “Tiempo para Exportar”, si bien la brecha respecto a la mejor
posición (Nueva Zelandia) en el ranking Doing Business pereciera ser “pequeña” (8 puestos) el
esfuerzo requerido es significativo, equivalente a una reducción del 54% en el tiempo de
exportación nacional.
Tabla n° 9. Tiempo para Exportar [Horas]
Economía Cumplimiento
Fronterizo Cumplimiento Documental
Transporte Interno
Tiempo Total
Posición Ranking
Sudáfrica 100 68 16 184 130
Chile 60 24 9 93 63
Benchmarking 44 20 6 70 61
Australia 36 7 4 47 13
Nueva Zelandia 38 3 1 42 55
Gráfico n° 8. Tiempo para Exportar.
77 Sólo se utilizan datos 2016, ya que a partir del año 2016 Doing Business introduce una nueva metodología.
76
De forma complementaria se presenta a continuación el costo para exportar, donde es posible
apreciar que Chile es competitivo.
Tabla n° 10. Costo para Exportar 2016 [USD]
Economía Cumplimiento
Fronterizo Cumplimiento Documental
Transporte Interno
Costo Total
Sudáfrica 428 170 1.550 2.148
Australia 749 264 525 1.538
Benchmarking 420 164 672 1.257
Nueva Zelandia 337 67 290 694
Chile 290 50 345 685
Gráfico n° 9. Costo asociado al cumplimiento fronterizo.
Meta: En el año 2030 Chile consigue una disminución del 20% en el tiempo para exportar,
manteniendo la competitividad en costos78.
Frecuencia de Calculo: Anual.
Tipo de Actualización: Automática.
Fuente: Medición de las regulaciones para hacer negocios: Banco Mundial79.
78 Dentro de las iniciativas impulsadas por el Programa destaca “Logística sin Papeles (PCS + SICEX)” como aquella con mayor impacto en la reducción de tiempos. Como referencia dentro de los resultados obtenidos a la fecha por Silogport, destaca la reducción del 70% respecto los tiempos promedio de estadía de los camiones en el sistema portuario (pasando de 7.65 horas a 2.3 horas durante el periodo 2007 -2014) lo cual equivale aproximadamente a 5 horas. MTT. Unidad de Desarrollo Portuario.2016. 79 Banco Mundial. 2016. doingbusiness.org
77
8.1.3 Indicador Sostenibilidad Social: Tasa de Accidentabilidad en Transportes
Respecto a la sostenibilidad social, se propone utilizar la tasa de accidentabilidad del sector
económico del transporte nacional80.
DEFINICIÓN
La tasa de accidentabilidad en transporte81 corresponde al número de accidentes por cada 100
trabajadores del sector de transporte82 y se construye a través de lo informado por la Asociación
Chilena de Seguridad (ACHS), Instituto de Seguridad del Trabajo (IST) y Mutuales de Seguridad
(MUSEG) 83.
MEDICIÓN BASE
Para el seguimiento del desempeño de accidentabilidad, se propone la comparación84 de la tasa
nacional, respecto a la posición de 15 países pertenecientes a la UE85 el cual considera la información
para el sector Transporte86 declarada por administraciones públicas de seguridad social, seguros
privados y ministerios de asuntos laborales de dichos países.
80 El índice de accidentabilidad del sector transporte corresponde al segundo más alto a nivel nacional. Industria (5,3), Transporte (5,1), Agricultura (4,7), Construcción (4,6) y Comercio (4,2), mientras que las áreas con tasas menores corresponden a Minería (1,5), Electricidad Gas y Agua (1,6) y Servicios (2,6). Superintendencia Seguridad Social.2015.suseso.cl. 81 De acuerdo al D.S. N°110 de 1968 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, que contiene el clasificador de actividades por riesgo, el segmento transportes comprende transporte marítimo, aéreo, ferroviario, terrestre y tuberías. 2016. Superintendencia Seguridad Social.suseso.cl. El detalle de las actividades se encuentra disponible en el Anexo. 82 A partir de los códigos de las actividades informadas por la Superintendencia Seguridad Social es posible construir un índice de accidentabilidad logística que incluye actividades en puertos, aeropuertos, almacenamiento, manipulación de carga, puertos u otras con el objetivo de construir un índice más representativo y/o que replique con mayor exactitud el índice de la UE. Ver antecedentes “Índice Accidentabilidad de Transporte” página siguiente. 83 Notar que un aumento en la formalización del sector, podría traducirse en un aumento de cobertura respecto a las empresas que informan los accidentes, lo cual podría impactar el índice de accidentabilidad actual. 84 Una de las principales diferencias metodológicas entre ambos índices, corresponde a que la ley Chilena (N° 16.744) no ha limitado el tiempo de duración de la incapacidad, por lo que ésta puede ser incluso de horas (mutual.cl). En tanto que la UE considera como un accidente del trabajo aquel que resulta en más de tres días de ausencia laboral, excluyendo el día del accidente.2016. Mutual de Seguridad. mutual.cl. 2016. Oficina Europea de Estadística.ec.europa.eu/eurostat. 85 Los países considerados son: Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal, España, Inglaterra, Austria, Finlandia, Suecia. 2016. Oficina Europea de Estadística. ec.europa.eu/eurostat. 86 Considera: Transporte vía marítima, aérea, ferroviaria, terrestre y tuberías, almacenamiento y actividades anexas al transporte y actividades postales y de correos. 2016 Oficina Europea de Estadística.ec.europa.eu/eurostat.
78
Gráfico n° 10. Índice Accidentabilidad Laboral Chile
Meta: En el 2030, igualar el índice de accidentabilidad del sector transporte de la UE87.
Frecuencia Actualización: Anual.
Tipo de Actualización: Automática.
Fuente:
Tasa de Accidentabilidad Nacional: Superintendencia de Seguridad Social88.
Tasa de Accidentabilidad Unión Europea: Oficina Europea de Estadísticas89.
87 A nivel nacional equivale a mejorar la posición de en 3 posiciones, situándose entre los índices de accidentabilidad del sector de Comercio (4.2) y Servicios (2,6). 88 Superintendencia Seguridad Social.2016.suseso.cl. 89 Oficina Europea de Estadística.2016. ec.europa.eu/eurostat.
8,1 7,7 7,9 87,1
65,7
5,1
3,7 3,4 3,6 3,4 3,13,3
0
2
4
6
8
10
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Índ
ice
Acc
ide
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bili
dad
Índice de Accidentabilidad Transporte
Índice Accidentabilidad Chile Índice Accidentabilidad UE (15 países)
79
8.1.3.1 Antecedentes del Índice Accidentabilidad de Transporte
A continuación, el detalle de las actividades consideradas en el D.S. N°110 de 1968 del Ministerio
del Trabajo y Previsión Social, que contiene el clasificador de actividades por riesgo:
Tabla n° 11. Actividades del Sector Transporte.
Código Actividad
601001 Transporte interurbano de pasajeros por ferrocarriles
601002 Transporte interurbano de carga por ferrocarriles
602110 Transporte urbano vía ferrocarril (incluye metro)
602120 Transporte urbano vía autobús (locomoción colectiva)
602130 Transporte interurbano vía autobús
602140 Transporte urbano vía taxi colectivo
602150 Servicios de transporte escolar
602160 Servicios de transporte de trabajadores
602190 Otros tipos regular de pasajeros por vía terrestre n.c.p.
602210 Transportes por taxis libres y radiotaxis
602220 Servicios de Transporte a Turistas
602230 Transporte de pasajeros en vehículos de tracción humana y animal
602290 Otros tipos de transporte no regular de pasajeros n.c.p.
602300 Transporte de carga por carretera
603000 Transporte por tuberías
611001 Transporte marítimo y de cabotaje de pasajeros
611002 Transporte marítimo y de cabotaje de carga
611011 Transporte marítimo y de cabotaje de pasajeros
611012 Transporte marítimo y de cabotaje de carga
611021 Transporte por vía lacustre de pasajeros
611022 Transporte por vía lacustre de carga
612001 Transporte de pasajeros por vías de navegación interiores
612002 Transporte de carga por vías de navegación interiores
621010 Transporte regular vía aérea de pasajeros
621020 Transporte regular vía aérea de carga
622001 Transporte no regular por vía aérea de pasajeros
622002 Transporte no regular por vía aérea de carga
80
A continuación, el detalle de actividades que no incluye el sector Transporte y que están
relacionadas con el sector Logístico y por ende potenciales a ser incluidos en la construcción de
índice que represente de mejor manera la actividad de la industria logística.
Tabla n° 12. Actividades no consideradas en el Sector Transporte
Código Actividad
630100 Manipulación de la carga
630200 Servicios de almacenamiento y depósito.
630330 Actividades de puertos y aeropuertos
630340 Servicios prestados por concesionarios de carreteras.
630390 Otras actividades conexas al transporte n.c.p
630920 Actividades de agencias de transportes.
8.2 Indicadores Referenciales
Dada la importancia y la transversalidad de iniciativas/actividades que no serán impulsadas ya sea
por priorización o debido a que escapan al alcance del Programa, se propone de modo
complementario a los indicadores críticos del programa, llevar un seguimiento referencial a dichos
ámbitos, considerando que igualmente corresponden a iniciativas/actividades necesarias para el
buen desempeño de la logística nacional.
Puertos impactados por iniciativas impulsadas por el Programa90
N° de alianzas público - privadas en puertos.
Porcentaje de actores logísticos con Acuerdos de Producción Limpia suscritos.
Innovación de sector transporte v/s media nacional91
Porcentaje de trámites asociados al comercio exterior que se realizan "con papeles"92.
90 Medido como el número de puertos beneficiados por actividades vinculadas a las iniciativas impulsadas por el PEN. 91 Medido a partir de los resultados de la encuesta de innovación impulsada por el Ministerio de Economía por cada uno de los sectores. 92 Medido como la cantidad de servicios públicos que se realizan “con papeles” respecto al total de trámites de servicios públicos que se realizan en puertos públicos.
81
8.3 Fichas detalle de las Iniciativas
8.3.1 Instituto Tecnológico Logístico Nacional93
Descripción y Justificación de la Iniciativa
El Programa Estratégico Nacional “Logística de Exportaciones” ha detectado una serie de
brechas y oportunidades en la industria logística nacional, como plataforma habilitante para el
comercio exterior, y ha propuesto una hoja de ruta que contiene un conjunto iniciativas que
involucran nuevas tecnologías que deben apoyar la coordinación entre agentes de una cadena
logístico-portuaria, mejorando su eficiencia y la calidad de sus servicios. Para la implementación
de estas iniciativas se requiere de una alianza público-privada que debe desarrollarse de manera
concertada, sistemática y persistente en el tiempo. Estas iniciativas deben basarse en estándares
comunes, pero deben responder a la realidad de cada puerto y a los diversos tipos de
encadenamientos logísticos. La dispersión territorial y la complejidad de las iniciativas en
materia institucional y regulatoria, así como los planes de inversión y regulatoria tenderán a
relegar estos esfuerzos a acciones esporádicas sin continuidad. Esto genera riesgos de
descoordinación, fragmentación y atraso.
Por ello se ha recomendado la constitución de un Instituto Tecnológico Logístico Nacional (ITLN),
con sede en Valparaíso, y una subsede en la región del Bio-bio, sin menoscabo que en el futuro
incluya otras subsedes.
Diversos países han emprendido iniciativas similares. Ejemplos exitosos de ello son DINALOG en
Holanda e INALOG en Uruguay.
Dentro de la visión estratégica del ITLN se ha planteado:
Ser un referente internacional en la incorporación de inteligencia a la infraestructura
logística del país, combinándola con soluciones de logística basadas en nuevas
tecnologías, especialmente de la información,
Ser un foro nacional y regional de intercambio de experiencias y mejores prácticas
sobre el desarrollo de la plataforma logística de comercio exterior chileno.
Valparaíso es centro reconocido a nivel nacional y regional como fuente de
conocimiento, innovación y mejora continua en el ámbito logístico.
Lograr que las cadenas logísticas adopten sistemáticamente las recomendaciones
del ITLN e incrementen su competitividad al nivel de los líderes de la región.
La misión que se plantea para el ITLN es proveer [y desarrollar] las hojas de ruta tecnológicas,
estándares y plataformas de bienes públicos [o club] necesarios para reducir los costos de
transacción, incrementar la eficiencia y sofisticación de las cadenas logísticas nacionales, así
como facilitar la toma de decisiones por parte de los actores privados, académicos y las
autoridades responsables de la competitividad y sostenibilidad de los servicios y redes de
logística de carga.
Específicamente, se propone los siguientes roles para el ITLN:
Identificar sistemáticamente brechas y cuellos de botella en las cadenas logísticas.
93 Esta ficha ha utilizado como referencia principal el trabajo realizado por Leonardo Mena.
82
Desarrollo y difusión de hojas de ruta y otros bienes públicos y club para las cadenas
logísticas.
Articulación de la investigación y desarrollo en logística, especialmente aquélla que es
precursora de bienes públicos.
Articulación de formación de capital humano en logística.
Promoción del diálogo y construcción de capital social entre los actores.
Producción de información estadística y análisis por cadenas logísticas, de acuerdo a
lineamientos del Observatorio Logístico.
Promover la innovación y emprendimiento en las cadenas logísticas.
Los principales bienes públicos que proveerá el ITLN son:
Capital social.
Hojas de ruta tecnológicas.
Estándares de prácticas.
Estándares tecnológicos.
Análisis de cadenas logísticas.
Estadísticas de cadenas logísticas.
Plataforma colaborativa presencial y online.
Seminarios y eventos de discusión y divulgación.
Las líneas de negocio iniciales que se ha propuesto para el ITLN son las siguientes:
Línea productividad e integración de comunidades portuarias: Desarrollo de estándares
tecnológicos Port Community Systems (PCS), a partir de las bases elaboradas por el MTT.
Recopilación y transferencia de mejores prácticas en construcción de PCS y comunidades
logístico-portuarias que constituyen la base de los PCS.
Línea competitividad de cadenas logísticas específicas: Desarrollo de roadmaps tecnológicos
para acciones públicas y privadas para elevar la eficiencia de las cadenas logísticas. Participación
en redes internacionales para acceder a nuevas tecnologías y soluciones tecnológicas replicables
en el país hacia los actores de las cadenas logísticas (vigilancia).
Línea sostenibilidad logística: Desarrollar e implementar indicadores, modelos y servicios que
permitan disminuir o mitigar las externalidades negativas de la actividad logística (portuaria)
hacia su entorno urbano e interurbano, incluyendo las dimensiones social, ambiental y
económica. Recopilación y trasferencia de mejores prácticas en agendas y acuerdos de
producción limpia (ISO 26000), huella de carbón, huella de agua, emisiones, RILES, REP, etc.
Gestión de acuerdos de producción limpia y la implementación de modelos de eficiencia
energética y de responsabilidad extendida del productor.
Línea de estadísticas y análisis de datos nacionales y a nivel de cadenas logísticas: Ofrece
servicios de alta complejidad y especifidad para el análisis de datos avanzados y seguimiento de
variables clave de la logística. Estudia y propone estándares y metodologías para la captura,
almacenamiento, análisis y difusión de información, en línea con el plan de trabajo del
Observatorio Logístico. Diseña y propone sistemas de información innovadores que faciliten la
captura, almacenamiento, análisis y difusión de información.
Línea de formación de capital humano: Articulación público-privado-academia (nodo) para la
formación de RRHH para logística y puertos en todos los niveles. Articula y promueve programas
de formación de capital humano en coordinación con universidades nacionales e
internacionales. Articula y promueve programas de formación de competencias laborales.
83
Gobernanza:
Se propone que para la gobernanza del Instituto se cuente con un Consejo público-privado, con
la siguiente composición94:
Instituciones públicas (nombrados por sus respectivas instituciones) o Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones; o Ministerio de Obras Públicas; o Ministerio de Economía; o CORFO; o SEP/empresas portuarias.
Sector empresarial y académico a ser designados por lapsos de 4 años con renovación por mitades
o 4 expertos sector privado generador de carga, contratante de servicios de transporte y logística;
o 4 expertos proveedores de servicios de transporte y logística; o 3 expertos provenientes de la academia; o 1 experto de empresas portuarias.
El Consejo designará un Comité Ejecutivo (CE) que estará compuesto por 5 personas: 2 públicas,
2 privadas y 1 académico, a escoger dentro de los mismos miembros del Consejo del ITLN. El
Presidente del Comité Ejecutivo será escogido por el Ministro de Transportes y
Telecomunicaciones de entre los miembros designados para el Comité Ejecutivo.
Objetivo General
En el marco de la Hoja de Ruta, esta iniciativa considera el diseño, implementación, puesta en
marcha y acompañamiento del Instituto Tecnológico Logístico Nacional. Se espera contar con
un Instituto Tecnológico Logístico Nacional (ITLN) operando de manera autónoma, con un
financiamiento basal que le brinde sostenibilidad en el largo plazo.
El objetivo general del ITLN (en su operación regular) será identificar brechas, desarrollar,
recopilar y transferir, en forma colaborativa, información, prácticas, estándares y tecnologías
que aumenten la competitividad y la sustentabilidad de las cadenas logísticas.
Los principales objetivos específicos serán:
Identificar brechas de competitividad, identificar (y/o desarrollar), empaquetar y
transferir de manera colaborativa estándares tecnológicos y buenas prácticas
operacionales a las cadenas logísticas, con enfoque global.
Identificar (y/o desarrollar), empaquetar y transferir, mediante acuerdos por cadenas
logísticas específicas, buenas prácticas de sustentabilidad a las cadenas logísticas.
Recolectar, procesar, analizar y proveer mecanismos de acceso a información
estadística, y análisis más sofisticados, de acuerdo a las definiciones y estándares que
fije el MTT [a través del Observatorio Logístico], acerca las cadenas logísticas, para
facilitar la toma de decisiones por parte de las instituciones y empresas.
94 La gobernanza del Instituto en su fase de construcción está pendiente de ser validada por el MTT y las instancias que el determine, como la Comisión Nacional de Logística.
84
Identificar brechas y articular la formación de capital humano de nivel técnico,
profesional y avanzado para la plataforma logística de carga, mediante la conformación
de redes con universidades y centros académicos nacionales e internacionales.
Entre otros objetivos se cuentan:
Realizar, de manera colaborativa, la I+D+i necesaria para la generación y sofisticación
de los bienes públicos logísticos y club necesarios para las cadenas logísticas.
Conformar redes nacionales e internacionales para acceder a nuevas tecnologías y
soluciones tecnológicas replicables en el país hacia los actores de las cadenas logísticas
(vigilancia).
Proveer de mecanismos y espacios para la discusión y divulgación de nuevas tecnologías
y soluciones tecnológicas, así como para el intercambio de experiencias y mejores
prácticas sobre el desarrollo de la plataforma logística de carga.
Colaborar y articular con emprendedores y los actores de las cadenas logísticas la
generación de innovaciones y emprendimientos que incrementen su competitividad.
Desarrollar actividades de extensión y promoción de los servicios y actores logísticos
localmente, donde actúe el ITLN.
Prioridad
Esta iniciativa tiene un carácter ALTA y ESTRUCTURAL, ya que impacta a todos los Desafíos
Estratégicos que se ha definido en el Programa.
Se considera esta iniciativa como un fruto temprano del Programa Logística de Exportaciones.
Desafíos Estratégicos que impacta
En la siguiente tabla se muestran los Desafíos Estratégicos que son impactados por esta
iniciativa.
Desafíos Estratégicos
Iniciativa Eficiencia Logística
Infraestructura Inteligente
Generación de Valor
Sostenibilidad Social y
Ambiental
Desarrollo de Industria
INSTITUTO TECNOLÓGICO LOGÍSTICO NACIONAL
X X X X X
Drivers
Algunos motivadores que impulsan el desarrollo de esta iniciativa son los siguientes:
Aumento sostenido de la actividad logística.
Mercado transparente, competitivo y con libre acceso.
Eficiencia y reducción de costos.
Diversificar oferta de servicios.
Agregar valor desde ventajas comparativas en RRNN.
Percepción de valor en ciertos atributos logísticos.
Imagen país y compromisos internacionales.
Chile, productos sustentables.
85
Brechas impactadas
A lo largo del estudio se ha identificado una serie de brechas y sub-brechas. Dado el carácter
habilitante y estructural de esta iniciativa, su impacto es directa o indirectamente transversal en
un alto número de las brechas detectadas. Por tal razón, a continuación, se indica una selección
de las sub-brechas más impactadas directamente con la iniciativa propuesta.
Desafío Brecha Sub-brecha
Eficiencia Logística
Capital Humano Cualificado
Bajo nivel de capacitación y uso de certificación de competencias para contratación y promoción de trabajadores del sector logístico.
Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Falta información para dar seguimiento y consistencia en el tiempo de las políticas públicas en logística.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Escasez y heterogeneidad de sistemas que integren los modos de transporte (Aéreo, Ferroviario, Marítimo y Terrestre), y toda la comunidad de actores vinculados con el sistema portuario, con el fin de mejorar la productividad de la red logística, a través de soluciones interoperables e interconectadas.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Falta de mecanismos que permitan construir y cumplir acuerdos de nivel de servicio (SLA) y estándares operacionales de los servicios prestados (normativa, contratos).
Eficiencia Logística
Prácticas avanzadas de gestión
Lenta adopción de buenas prácticas de gestión en puertos, tales como "lean management" para mejorar la productividad de los servicios. Por ejemplo, disminuir el tiempo de carga de los barcos, aumentar la capacidad de los puertos, entre otros.
Generación Valor Investigación, Desarrollo e Innovación
Oportunidad de diferenciación en productos de exportación, a través del análisis en profundidad de los atributos de valor del cliente, y la articulación de la logística para el desarrollo de tales atributos. Por ejemplo, uso de embalajes "listos para exhibir".
Industria Servicios
Capital Humano Cualificado
Falta mejorar la gestión del capital humano profesional, técnico y operativo que permita generar y sostener una oferta de servicios competitiva.
Industria Servicios
Cultura e Imagen Logística
Necesidad de generar un posicionamiento potente respecto la competitividad de los servicios logísticos.
Infraestructura Inteligente
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de información "oficial" completa y actualizada, histórica y proyectada, agregada y desagregada, de los flujos de carga para cada uno de los modos de transporte, estado de la infraestructura, niveles de congestión y otros, que permita el diseño de políticas públicas, con mayor certeza en los costos, beneficios y plazos.
Infraestructura Inteligente
Planificación y Coordinación Integrada de actores
Infraestructura ferroviaria vigente no permite la operación de modelos de mayor madurez: a. Sistema más eficiente: tren directo desde la planta hasta zona de stacking frente al buque (tren → stacking en puerto → barco) b. Sistema menos eficiente (y hoy más habitual): en planta camión → tren → en puerto camión → stacking → barco.
Infraestructura Inteligente
Planificación y Coordinación Integrada de actores
Falta modelamiento integrado para determinar la participación adecuada de cada modo de transporte.
Sustentabilidad Social y Ambiental
Acuerdos de Producción Limpia
Lenta adopción de Acuerdos de Producción Limpia del sector logístico, con miras a mejorar la sustentabilidad ambiental.
Sustentabilidad Social y Ambiental
Cultura e Imagen Logística
Falta de conocimiento en la sociedad del valor e importancia de la industria logística al desarrollo del país.
Tecnología Capital Humano Avanzado
Falta capital humano avanzado para promover adopción tecnológica y la innovación.
Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Adopción de tecnología para la coordinación y seguimiento integrado de los participantes de la cadena logística.
Tecnología Infraestructura Tecnológica
Escasez de laboratorios de I+D para la validación y adopción de tecnología existente, y de generación de conocimiento científico en modelamiento.
86
Con la capacidad actual de registro de las TICs, las operaciones logísticas reales en terreno pueden transformarse en laboratorios propiamente tal.
Tecnología Investigación, Desarrollo e Innovación
Bajo vínculo y colaboración entre la Universidad y las empresas. Incentivos insuficientes en la Academia para realizar transferencia tecnológica de los resultados de sus investigaciones.
Tecnología Investigación, Desarrollo e Innovación
Lento avance en implementación de prácticas para la validación, difusión y explotación de tecnologías energética y medioambientalmente más eficientes.
Plan de Implementación
A continuación, se muestra el plan de implementación para la iniciativa especificando los ejes
de trabajo, hitos asociados y las actividades a corto, medio y largo plazo, así como el presupuesto
asociado a cada actividad.
Eje de Trabajo
Hito Descripción Actividades Horizonte Ppto
(MM$) Ámbito
Observaciones y Supuestos de Cálculo
Puesta en Marcha Instituto
2017 Habilitación oficinas, equipos y servicios CP 288
Gastos Operacionales
Reclutamiento y gestión del Instituto CP 36 Personal GG y asistente por 4 meses iniciales
Operación Regular Instituto
Anual y Permanente
Planilla anual personal CP 438 Personal
Planilla anual personal MP 876 Personal
Planilla anual personal LP 1.752 Personal
Gastos Operacionales CP 142 Gastos
Operacionales
Gastos Operacionales MP 284 Gastos
Operacionales
Gastos Operacionales LP 567 Gastos
Operacionales
Iniciativas Desarrollo líneas de negocio (Basal) CP 900
Estudios/ Consultoría
Desarrollo líneas de negocio (Basal) MP 1.800 Estudios/
Consultoría
Desarrollo líneas de negocio (Basal) LP 3.600 Estudios/
Consultoría
Desarrollo líneas de negocio (Apalancado) CP 495 Estudios/
Consultoría
Desarrollo líneas de negocio (Apalancado) MP 4.809 Estudios/
Consultoría
Desarrollo líneas de negocio (Apalancado) LP 11.838 Estudios/
Consultoría
87
Presupuesto y Financiamiento
Presupuesto de Operación Anual
Para la operación del Instituto en estado regular se estima una estructura de gastos permanente
que alcanza los 740 MM$ anuales. El desglose de éstos se muestra en la siguiente tabla.
Gastos anuales ITLN Cantidad Unitario Subtotal Total Concepto
(CL$M) (CL$M) (CL$M)
Nómina (RRHH)
Gerente general 1 54.000 54.000
219.000
Jefes de Programas 3 42.000 126.000
Asistente de Dirección 1 9.000 9.000
Encargado(a) Adm. y Finanzas 1 12.000 12.000
Asesor(a) jurídico(a) 1 18000 18.000
Estudios (Gasto ITLN)
Líneas de Negocio 5 75000 375.000 450.000
Estudios transversales 1 75000 75.000
Gastos Operacionales
Gastos Consejo y C. Ejecutivo 12 1500 18.000
49.350 Viajes nacionales 12 335 4.020
Viajes internacionales 3 1.430 4.290
Arriendo 200 115 23.040
Subtotal 718.350 718.350
Otros Otros Gastos (3%) 21.551 21.551
Total Presupuesto Anual 739.901 739.901
Presupuesto de Puesta en Marcha
Los gastos asociados a la puesta en marcha del Instituto se muestran desglosados en la siguiente
tabla, y corresponden a 324 MM$.
Gasto de Puesta en Marcha Instituto (CL$M) Concepto
Habilitación Oficina (Valparaíso) y muebles (10UF/m2) 260.000 Gastos Operacionales
Equipos (personas y 2 salas de reuniones) 15.000 Gastos Operacionales
Reclutamiento (1.5 veces el sueldo mensual) 14.625 Personal
Gestión (Gerente general y asistente por 4 meses) 21.000 Personal
Servicios (4 meses) 4.000 Gastos Operacionales
Otros gastos (3%) 9.439 Gastos Operacionales
Total Gastos Puesta en Marcha 324.064
88
Apalancamiento de Iniciativas
Inicialmente, el Instituto considera los recursos necesarios para lanzar las cinco líneas de
negocio. Este presupuesto considera recursos suficientes para generar hojas de rutas y/o
apalancar recursos con otros actores. Dicha capacidad mínima permitirá al Instituto lograr una
escala adecuada según el capital social y la magnitud de los desafíos que enfrente. Al segundo
año de operación, se espera que el nivel de apalancamiento del total de los fondos
administrados por el Instituto sea de un tercio del total de los fondos administrados. En la
siguiente tabla se muestra la evolución esperada, llegando en 2021 a un apalancamiento del
67% de los fondos. La segunda tabla muestra el uso de los fondos.
Fuentes de los Fondos Año 1 2017
Año 2 2018
Año 3 2019
Año 4 2020
Año 5 y adelante 2021 en adelante
Financiamiento Basal 740 740 740 740 740
Apalancamiento 125 370 740 1.110 1.480
Total Instituto 865 1.110 1.480 1.850 2.220
% apalancamiento objetivo 14% 33% 50% 60% 67%
Uso de los Fondos Año 1 2017
Año 2 2018
Año 3 2019
Año 4 2020
Año 5 y adelante 2021 en adelante
RRHH 219 219 219 219 219
Gastos Operacionales 71 71 71 71 71
Iniciativas (Estudios/Consultoría) 575 820 1.190 1.560 1.930
Total Instituto 865 1.110 1.480 1.850 2.220
Presupuesto Consolidado
En las siguientes tablas se muestra el presupuesto resumen asociado a la iniciativa, distribuido
según horizonte de tiempo, % de apalancamiento y origen público o privado de los fondos.
Instituto Tecnológico
Presupuesto (MM$)
Ámbito CP (2017-2018) MP (2019-2022) LP (2023-2030) Total
Estudios/ Consultoría 1.395 6.609 15.438 23.443
Gastos Operacionales 430 284 567 1.281
Personal 474 876 1.752 3.102
Total 2.299 7.769 17.758 27.825
Instituto Tecnológico
Basal (MM$) Apalancado (MM$) Total (MM$) % Apalancado
Estudios/ Consultoría 6.300 17.143 23.443 73%
Gastos Operacionales 1.281 0 1.281 0%
Personal 3.102 0 3.102 0
Total general 10.683 17.143 27.825 62%
Instituto Tecnológico
Público (MM$) Privado (MM$) Total (MM$) % Público
Estudios/ Consultoría 14.871 8.571 23.443 63%
Gastos Operacionales 1.281 0 1.281 100%
Personal 3.102 0 3.102 100%
Total general 19.254 8.571 27.825 69%
89
Financiamiento basal
Instrumentos públicos
o Programa presupuestario específico considerado en el presupuesto del
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones u otra repartición.
o Este se puede ejecutar y complementar mediante convenio con CORFO a través
de instrumentos que dicha repartición ejecuta en forma directa o a través de
comités como INNOVA CHILE, SEP u otro.
Aportes sectoriales
o Aportes de capital.
o Cuotas a acordar por parte de sectores interesados.
Proyectos
o Apalancamiento por la vía de proyectos conjuntos con actores de las cadenas
logísticas.
o Cofinanciamiento desde instrumentos CORFO para bienes públicos y generación
de capacidades.
o Proyectos con organismos internacionales como BID o Banco Mundial.
Venta de servicios
o Asesoría.
o Información.
El objetivo es que se financie sólo el personal staff y el financiamiento de activación para
programas. En función de las actividades propuestas se considera en una primera etapa un 80%
de aporte público y un 20% de financiamiento privado. Este porcentaje deberá ir variando en el
mediano plazo llegando a una distribución de 60% de aporte público, 30% de privados y 10% de
otras fuentes.
90
Indicadores de Proceso, Producto e Impacto
El PEN de logística considera cinco ámbitos de desafíos relacionados con la eficiencia logística, la generación de valor, el desarrollo de una industria logística, el desarrollo de infraestructura inteligente, y los ámbitos de sustentabilidad ambiental y social. El ITLN contribuye de manera transversal al avance de estos indicadores en la medida que logre que las prácticas, tecnologías y estándares que promueve sean adoptados por un número creciente de actores de las cadenas logísticas. En esta sección se identifican indicadores preliminares para medir el desempeño del ITLN a nivel de proceso, producto, resultados e impacto. En esta última categoría de indicadores es posible aportar al logro de algunos de los KPIs generales del programa estratégico, aunque el impacto del ITLN abarca aspectos más allá de aquéllos capturados por los indicadores señalados. Indicadores específicos95
Operacionales
Proceso o Número de actores individuales e institucionales participantes de los grupos
y/o mesas de trabajo o Número de grupos y/o mesas constituidas para el desarrollo de
recomendaciones y/o acuerdos o Número de estudios encargados para la generación de recomendaciones y/o
acuerdos
Producto: o Número de estándares y/o buenas prácticas en materia de PCS u otras
operacionales publicadas o Número de cadenas logísticas específicas con brechas identificadas y hojas de
ruta publicadas o Cobertura de medios de los estudios, grupos y/o mesas de trabajo
Resultado o Porcentaje de puertos con PCS operativa respecto del total o Número de cadenas logísticas específicas ejecutando hojas de ruta o Inversión pública apalancada en iniciativas de las hojas de ruta
Impacto o Inversión total (pública más privada) apalancada por iniciativas de las hojas de
ruta o Reducción del "tiempo para exportar" en los puertos que adoptan las
recomendaciones de PCS versus los que no lo hacen o Incremento de los atributos de valor de los puertos que adopten las
recomendaciones de PCS versus los que no lo hacen Sustentabilidad
Proceso o Número de actores individuales e institucionales participantes de los grupos
y/o mesas de trabajo o Número de grupos y/o mesas constituidas para el desarrollo de
recomendaciones y/o acuerdos o Número de estudios encargados para la generación de recomendaciones y/o
acuerdos
95 Algunos de estos indicadores son responsabilidad compartida con otras iniciativas del Programa, siendo el rol del ITLN de tipo técnico y conceptual.
91
Producto: o Número de estándares y/o buenas prácticas en sustentabilidad publicadas o Número de cadenas logísticas con acuerdos de sustentabilidad suscritos
Resultado o Porcentaje de actores que adoptan (certifican) las prácticas y estándares
acordadas o Porcentaje de cadenas logísticas que han completado meta de actores que han
adoptado [de manera certificada] los estándares y prácticas acordadas
Impacto o Reducción de Emisiones GEI por Tonelada Transportada en la cadena logística
con acuerdos de sustentabilidad respecto de las que no lo tiene o Reducción de tasa de accidentabilidad en la cadena logística con acuerdos de
sustentabilidad respecto de las que no lo tiene Capital Humano
Proceso o Número de actores individuales e institucionales participantes de los grupos
y/o mesas de trabajo o Número de grupos y/o mesas constituidas para el desarrollo de
recomendaciones y/o acuerdos o Número de estudios encargados para la generación de recomendaciones y/o
acuerdos
Producto: o Marco de cualificaciones elaborado o Número de perfiles de competencia levantados o Número de programas de educación superior articulados desde el ITLN o Número de programas de formación técnica articulados desde el ITLN
Resultado o Número de egresados de programas de educación superior articulados desde
el ITLN o Número de egresados de programas de formación técnica articulados desde el
ITLN o Número de perfiles de competencia disponibles respecto del total identificado
en el marco de cualificaciones
Impacto o Porcentaje de trabajadores con competencias certificadas respecto del total
certificable Otros I+D+i colaborativa
Proceso o Número de estudios prospectivos realizados
Producto: o Número de proyectos de I+D+i colaborativa realizados o Número de tecnologías y/o soluciones generadas en los proyectos de I+D+i
Resultado o Apalancamiento de recursos en proyectos de I+D+i colaborativa o Número de tecnologías y/o soluciones transferidas a las cadenas logísticas
Impacto o Valor creado por las tecnologías y/o soluciones transferidas a las cadenas
Vigilancia tecnológica y redes
92
Proceso o Número de estudios de vigilancia tecnológica realizados
Producto: o Número de tecnologías y/o soluciones identificadas en el exterior
Resultado o Apalancamiento de recursos en iniciativas de transferencia o Número de tecnologías y/o soluciones transferidas a las cadenas logísticas
Impacto o Valor creado por las tecnologías y/o soluciones transferidas a las cadenas
Mecanismos y espacios para la discusión y divulgación
Proceso
Producto o Número de espacios y/o mecanismos puestos a disposición de los actores
Resultado o Número de personas participantes en mecanismos y espacios de discusión y
divulgación
Impacto o Número de personas que se declaran satisfechas con los espacios y
mecanismos dispuestos o Número de personas que utilizan recurrentemente los espacios y mecanismos
Colaboración para innovación y emprendimiento
Proceso o Número de iniciativas colaborativas articuladas por el ITLN
Producto: o Número de emprendimientos y/o innovaciones creados mediante iniciativas
patrocinadas por el ITLN
Resultado o Capital levantado por emprendimientos e innovaciones creadas mediante
iniciativas articuladas por el ITLN
Impacto o Ventas de los emprendimientos e innovaciones creadas mediante iniciativas
articuladas por el ITLN o Exportaciones de los emprendimientos e innovaciones creadas mediante
iniciativas articuladas por el ITLN Extensión y promoción de Valparaíso logístico
Proceso o Número de campañas de extensión y promoción.
Producto: o Número de actividades de extensión y promoción de Valparaíso como centro
de conocimiento logístico.
Resultado o Cobertura de medios para actividades de posicionamiento de Valparaíso como
centro de conocimiento logístico.
Impacto o Nivel de posicionamiento nacional e internacional (regional) de Valparaíso
como centro logístico.
93
Riesgos y Medidas de Mitigación
Para la ejecución de esta iniciativa se han identificado los siguientes riesgos y sus respectivas
recomendaciones de medidas de mitigación:
1. Atraso en su implementación, impacta el desarrollo de otras iniciativas. Designación
pronta de un jefe de proyecto y de las definiciones presupuestarias para comenzar a
operar.
2. Bajo interés en las empresas privadas en participar. Una forma de generar interés en
los privados es mostrando los beneficios directos que éstos pueden tener al formar
alianzas con el ITLN o formar parte de los programas que se estén llevando a cabo, a
cambio de financiamiento compartido.
Análisis de Factibilidad
A continuación, se muestra el análisis de factibilidad en la implementación de la iniciativa. El
puntaje máximo posible a obtener es de 5.
Escala Ponderación Puntaje
FACTIBILIDAD TOTAL 100% 3,1
Factibilidad Institucional 35% 2,5
El desarrollo de la iniciativa requiere la coordinación de (en base a cantidad de actores)
1: Muchos - 5: Muy pocos
50% 1
Existencia de adoptadores tempranos (públicos o privados) para el desarrollo de la iniciativa
1: No existen - 5: Todos
25% 3
Grado de influencia de los consejeros del Programa para respaldar acciones para el desarrollo de la iniciativa
1: Nula - 5: Muy alta 25% 5
Factibilidad económica 30% 3
Existencia de fuentes de financiamiento disponible (público/privado) para la implementación de la iniciativa (según requerimiento económico)
1: No existen - 5: Muchas 100% 3
Factibilidad técnica 25% 4
Existen instrumentos, metodologías, procesos, servicios, tecnologías o insumos que permiten avanzar en la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchos 100% 4
Existencia de iniciativas actuales 10% 3
Existencia de iniciativas actuales relevantes implementadas que estén asociadas a la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchas 100% 3
94
8.3.2 Información para la Competitividad
Descripción y Justificación de la Iniciativa
Para el diseño adecuado de políticas públicas y mejorar el proceso de toma de decisión en el
sector logístico, es vital contar con mayor certeza de las necesidades, los impactos esperados y
los plazos para ejecutarlas. Esto requiere la disponibilidad, acceso, análisis y difusión de
información completa y actualizada, que aporte al conocimiento de los sistemas de la red
logística, sus activos, sus capacidades y los flujos de carga, tanto histórica como proyectada,
agregada y desagregada, para cada uno de los modos y nodos de transporte. Así mismo, existe
una creciente necesidad de las empresas de poder contar con información estadística confiable
sobre la logística nacional, que permita definir de mejor forma las estrategias logísticas a futuro.
La creación del Observatorio Logístico por parte del MTT apunta a resolver la necesidad anterior.
Para lo cual, es clave desarrollar paulatinamente confianzas respecto a sus datos y análisis, de
modo de ir generando un diálogo entre los diferentes actores logísticos. Esto requiere de:
Un profundo entendimiento de los factores que afectan el desempeño de la industria
logística chilena.
Una definición previa de los datos que se quieren obtener que oriente los análisis a
realizar, sin por eso limitar los análisis que surjan con fines exploratorios (“data mining”).
Obtener información clasificada, estandarizada y actualizada.
Garantizar el acceso a la información de manera oportuna y confiable.
Contar con el Observatorio Logístico es un gran paso en la dirección de generar y dar acceso a
conocimiento e información para que sea utilizada tanto por organismos públicos en la toma de
decisiones relativa a políticas púbicas, como para que los privados puedan obtener información
de alta calidad para la toma de decisiones estratégicas empresariales.
Por otro lado, es necesario contar con un registro detallado de empresas que prestan servicios
de transportes, su flota y un registro de conductores, para poder diagnosticar en detalle la
realidad de la industria, y de esta manera, poder tomar aquellas acciones de apoyo necesarias,
en función del tamaño de las empresas y de las inversiones que éstas deberán realizar en
equipamiento y tecnología para mejorar su competitividad.
Por tanto, esta iniciativa cuenta con dos ejes de trabajo principales, que son:
Implementar un Observatorio Logístico, y,
Contar con un registro actualizado de empresas que prestan servicios de transportes, su
flota y un registro de conductores.
La información que se obtenga del Observatorio es altamente necesaria y sinérgica para los
procesos operativos de comercio exterior, pues permitirá a las empresas optimizar sus procesos
operativos, resultando en mayores eficiencias, mejor calidad en los procesos, menores tiempos
de respuesta y mayor productividad. Para que el observatorio logístico pueda funcionar de
manera óptima debe tener el derecho legal, la capacidad técnica y los recursos necesarios para
recolectar, almacenar, analizar y publicar o facilitar toda la información necesaria en el
momento requerido. Esto ayudará al país a mejorar en los rankings internacionales, tomando
una posición competitiva con los demás países de la OCDE.
Los objetivos claves del Observatorio Logístico deben ser:
95
Captar, organizar y publicar información objetiva de alta calidad sobre el sector logístico
nacional.
Elaborar análisis e investigaciones relevantes y con valor agregado relacionados con el
sector logístico nacional.
Ayudar a posicionar el sector de la logística y mejorar su imagen pública.
Difundir (publicar y promover) adecuadamente los resultados obtenidos.
Las capacidades básicas de un Observatorio Logístico incluyen la recopilación de datos,
validación, análisis, difusión y la evaluación comparativa. Otros Observatorios Logísticos ya
establecidos con larga data de funcionamiento en otros países han permitido reconocer el valor
de contar con ellos para el desarrollo de la industria, de modo que el foco es principalmente
replicar estas experiencias, y no es necesario diseñarlo desde cero. Estos cuentan con una amplia
gama de actividades, incluyendo la publicación de información y su síntesis, la investigación,
organización de eventos públicos y la prestación de asesorías sobre cuestiones de políticas
específicas. Estos servicios pueden proporcionar un modelo útil a seguir para el Observatorio en
Chile.
Se espera que el Observatorio se coordine y coopere en forma constante con el Instituto
Tecnológico Logístico Nacional para la obtención de bases científicas sólidas para la realización
de análisis, metodologías para la captura y obtención de información y la posibilidad de
compartir experiencias internacionales a través de acuerdos e intercambios con otros Institutos
y Observatorios en el mundo.
Resultados e Impactos Esperados:
Los resultados esperados son:
Mejora en el diagnóstico y análisis de resultados de la realidad logística en Chile.
Contar con mejores Políticas Públicas gracias al aporte de información completa y
actualizada para la toma de decisiones.
Expandir y profundizar el conocimiento de áreas y/o elementos claves de la industria
logística.
Fortalecer la discusión en instancias de diálogos entre el sector público y el privado para
resolver problemas que se presenten en los diferentes procesos logísticos, gracias a
contar con información apropiada.
Objetivo General
La conformación e institucionalización del Observatorio Logístico en Chile, y su funcionamiento
al servicio del sector logístico, coordinando con el Instituto Tecnológico Logístico nacional,
entidades públicas y otros actores relevantes en la generación de información. También se
plantea generar un registro de empresas, equipamiento y operadores del sector logístico en
Chile.
Objetivos Específicos
1. Diseñar e implementar el Observatorio Logístico bajo el alero del Ministerio de
Transportes y Telecomunicaciones.
2. Disponer la información relevante para la toma de decisiones, con metodologías
robustas y consensuadas.
3. Ayudar a posicionar el sector de la logística y mejorar su imagen pública, difundiendo
adecuadamente conocimiento, información y resultados obtenidos.
96
4. Generación de un registro detallado de empresas, vehículos y conductores del sector
transporte de carga en Chile.
Prioridad
ALTA y ESTRUCTURAL, ya que impacta a todos los Desafíos Estratégicos que se ha definido en el
Programa.
Desafíos Estratégicos que impacta
En la siguiente tabla se muestran los Desafíos Estratégicos que son impactados por esta
iniciativa.
Desafíos Estratégicos
Iniciativa Eficiencia Logística
Infraestructura Inteligente
Generación de Valor
Sostenibilidad Social y
Ambiental
Desarrollo de Industria
INFORMACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD
X X X X X
Drivers:
Los drivers o motivadores que generan esta iniciativa son los siguientes:
Aumento sostenido de la actividad logística
Mercado transparente, competitivo y con libre acceso
Eficiencia y reducción de costos
Confiabilidad y predictibilidad de los servicios logísticos
Políticas públicas elaboradas con mejor información.
Brechas que impacta:
A lo largo del estudio se ha identificado una serie de brechas y sub-brechas. Dado el carácter
habilitante y estructural de esta iniciativa, su impacto es directa o indirectamente transversal en
un alto número de las brechas detectadas. Por tal razón, a continuación, se indican solamente
las sub-brechas impactadas de manera directa con la iniciativa propuesta:
Desafío Brecha Sub-brecha
Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Falta de información actualizada que caracterice los actores y activos de la industria, que permita definir políticas públicas y toma de decisiones privadas. Por ejemplo: falta de registro de empresas de transporte y su flota asociada.
Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de un modelo de gobernanza para la gestión de la información disponible, que incluya consideraciones tanto públicas como privadas.
Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Falta información para dar seguimiento y consistencia en el tiempo de las políticas públicas en logística.
Infraestructura Inteligente
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de información "oficial" completa y actualizada, histórica y proyectada, agregada y desagregada, de los flujos de carga para cada uno de los modos de transporte, estado de la infraestructura, niveles de congestión y otros, que permita el diseño de políticas públicas, con mayor certeza en los costos, beneficios y plazos.
Infraestructura Inteligente
Planificación y Coordinación Integrada de actores
Falta modelamiento integrado para determinar la participación adecuada de cada modo de transporte.
97
Sustentabilidad Social y Ambiental
Cultura e Imagen Logística
Falta de conocimiento en la sociedad del valor e importancia de la industria logística al desarrollo del país.
Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Adopción y explotación de tecnología para mantener un registro actualizado de información relativa a infraestructura, activos, capital humano y otra información relevante que caracterice la red logística.
Tecnología Infraestructura Tecnológica
Escasez de laboratorios de I+D para la validación y adopción de tecnología existente, y de generación de conocimiento científico en modelamiento. Con la capacidad actual de registro de las TICs, las operaciones logísticas reales en terreno pueden transformarse en laboratorios propiamente tal.
Tecnología Modelamiento
Falta de desarrollo y aplicación de metodologías para modelar y evaluar el transporte de carga y logística: • La identificación de las restricciones y cuellos de botella y su impacto económico. • Evaluar diversos escenarios orientados a concluir si es posible obtener una mejor utilización de la capacidad actual versus ampliación de la misma a través de inversiones. • Determinar la participación adecuada por modo de transporte.
98
Plan de Implementación:
A continuación, se muestra el plan de implementación para la iniciativa, especificando los ejes de trabajo, hitos asociados y las actividades a corto, medio y
largo plazo, así como el presupuesto asociado a cada actividad.
Eje de Trabajo Hito Descripción Actividades Horizonte Ppto (MM$) Ámbito Observaciones y Supuestos de Cálculo
Fase de Creación del Observatorio Logístico
2017 Establecimiento del Mandato: aprobación de los objetivos, organización, financiamiento, gobernanza, etc.
CP 5 Gastos
Operacionales gastos de reuniones y viáticos
Fase de Implementación del Observatorio
2017 Contratación del responsable, mediante el sistema de alta dirección pública, y equipo inicial.
CP 11 Personal
2017 Establecimiento de una mesa consultiva con los actores de la logística, público-privada, tanto de la Industria, Academia y Centros de Pensamiento
CP 2 Gastos
Operacionales gastos de reuniones y viáticos
2017-2018 Definición y ejecución del plan comunicacional, plan de marca, página web, etc.
CP 30 Gastos
Operacionales gastos de reuniones y viáticos
2017 Inventario de la información logística disponible. CP HH del staff Personal
2017 Identificación de las principales brechas de información. CP HH del staff Personal
2018 Medidas de solución para las brechas de información detectadas: - Establecimiento de acuerdos y alianzas con los generadores de la información faltante. - Metodología proporcionada por el ITL para obtención de la información.
CP 100 Estudios/
Consultoría HH del staff, honorarios abogados y apoyo técnico ITF o similar
2021 Primera revisión del funcionamiento al cabo de 5 años. MP 80
Estudios/ Consultoría
Apoyo técnico ITF o similar
Personal Permanente
Anual y Permanente
Planilla personal contratado CP 137 Personal Según estructura propuesta MTT
Planilla personal contratado MP 626 Personal Según estructura propuesta MTT
Planilla personal contratado LP 2.120 Personal Según estructura propuesta MTT
Líneas de negocio del Observatorio Logístico
Anual y Permanente
Desarrollo líneas de negocio, presupuesto anual de operaciones. (1 año)
CP 300 Estudios/
Consultoría
2 líneas de negocio por año (150 MM$ c/u). Incluye gastos operacionales.
Desarrollo líneas de negocio, presupuesto anual de operaciones. (4 años)
MP 1.200 Estudios/
Consultoría
2 líneas de negocio por año (150 MM$ c/u). Incluye gastos operacionales.
99
Desarrollo líneas de negocio, presupuesto anual de operaciones. (8 años)
LP 2.400 Estudios/
Consultoría
2 líneas de negocio por año (150 MM$ c/u). Incluye gastos operacionales.
Registro de empresas, equipos y operadores
Proyecto de Ley de Registro ingresado (empresa, vehículo, conductor):
Creación de Mesa de trabajo MTT - Gremios para comunicar y sociabilizar los objetivos y alcances de la ley de registro. Se puede complementar o modificar estos de común acuerdo de las partes.
CP 15 Gastos
Operacionales arriendo salones para reuniones y gastos varios
Redacción del borrador de la ley por especialistas según los lineamientos de la mesa de trabajo, considerando un análisis comparado con los estándares OCDE
CP 15 Estudios/
Consultoría Honorarios abogados
Aprobación del borrador de proyecto de la Ley por la mesa de trabajo. CP 5 Gastos
Operacionales arriendo salones para reuniones y gastos varios
Ley aprobada y empresas grandes, medianas y pequeñas registradas al 100%:
Adecuaciones normativas de otras entidades públicas que intervienen, a la ley aprobada.
MP 20 Estudios/
Consultoría Honorarios abogados
Análisis y adecuaciones de las plataformas vigentes de servicios de las entidades públicas.
MP 350 Estudios/
Consultoría Contratación estudios e implementación de solución
Capacitación de recursos humanos y financiamientos para Seremias sobre los trámites de registro. Los registros se podrán hacer en éstas. Apoyo para el proceso de inscripción en Seremías
MP 145 Estudios/
Consultoría
Contratación de expertos en capacitación + Personal administrativo
Talleres para generar compromiso Gerencial de las empresas del sector.
MP 100 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
Programas de difusión para sensibilizar las ventajas del registro a las empresas y trabajadores. También para explicar el proceso de registro y los pasos a seguir. Programas permanentes durante los 4 años.
MP 140 Gastos
Operacionales programa de medios de comunicación
Plataforma para trámites en línea.
Diseño de plataforma para trámites en línea. MP 100 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
Implementación de plataforma para trámites en línea. MP 350 Estudios/
Consultoría Contratación implementación solución
Plan de difusión plataforma trámite en línea y su forma de operación. MP 50 Gastos
Operacionales programa de medios de comunicación
100
Presupuesto y Financiamiento
En las siguientes tablas se muestra el presupuesto resumen asociado a la iniciativa, distribuido
según horizonte de tiempo, % de apalancamiento y origen público o privado de los fondos.
Información para la Competitividad
Presupuesto (MM$)
Ámbito CP (2017-
2018) MP (2019-2022) LP (2023-2030) Total
Estudios/ Consultoría 415 2.345 2.400 5.160
Gastos Operacionales 57 190 247
Personal 148 626 2.120 2.895
Total 620 3.161 4.520 8.302
Información para la Competitividad
Basal (MM$) Apalancado (MM$) Total (MM$) % Apalancado
Estudios/ Consultoría 4.380 780 5.160 15%
Gastos Operacionales 247 0 247 0%
Personal 2.895 0 2.895 0%
Total general 7.522 780 8.302 9%
Información para la Competitividad
Público (MM$) Privado96 (MM$) Total (MM$) % Público
Estudios/ Consultoría 5.160 0 5.160 100%
Gastos Operacionales 247 0 247 100%
Personal 2.895 0 2.895 100%
Total general 8.302 0 8.302 100%
Financiamiento basal
Instrumentos públicos
o Programa presupuestario específico considerado en el presupuesto del
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones u otra repartición.
o Este se puede ejecutar y complementar mediante convenio con CORFO a través
de instrumentos que dicha repartición ejecuta en forma directa o a través de
comités como INNOVA CHILE, SEP u otro.
96 No se descarta que en el mediano o largo plazo existan aportes privados
101
Indicadores de Producto, Proceso e Impacto:
En la siguiente tabla se muestran los indicadores propuestos para esta iniciativa.
Indicadores Propuestos Meta CP Meta MP Meta LP Tipo Frecuencia medición
% de información que cumple con el nivel de antigüedad máximo requerido para la toma de decisiones relativas a políticas públicas
50% 100% Proceso anual
% de indicadores (por ámbito) disponibles vs plan
50% 100% Producto anual
Cantidad de empresas, equipos y conductores (operadores) que son parte del registro
Contar con
registro y un plan
80% del plan
100% del plan
Producto anual
Logistics Performance Indicator (LPI) Según avance del Programa Impacto anual Tiempo para exportar Según avance del Programa Impacto anual Emisiones GEI Según avance del Programa Impacto anual Tasa de Accidentabilidad Según avance del Programa Impacto anual Empresas que ofrecen atributos de valor Según avance del Programa Impacto anual Exportación de servicios logísticos Según avance del Programa Impacto anual
Comité Gestor
Líder: Programa de Desarrollo Logístico (MTT)
Mesa Consultiva: Esta iniciativa no contará con un comité gestor propiamente tal, sino con el
apoyo de mesas consultivas temáticas, donde estén representados los siguientes grupos de
interés:
Generadores de carga.
Actores claves de la industria logística.
Organismos públicos.
Academia.
Centros de pensamiento.
Riesgos y Medidas de Mitigación
Para la ejecución de esta iniciativa se han identificado los siguientes riesgos y sus respectivas
recomendaciones de medidas de mitigación:
3. Dificultad en la obtención de información desde los sectores privados. Establecer
acuerdos de colaboración para la obtención de la información mostrando los beneficios
a los privados, y contar con los instrumentos legales que garanticen el acceso a la
información.
4. Información con insuficiente nivel de actualización y/o desagregación. Tan importante
como contar con la información, es que está tenga el grado de actualización necesario.
Es por esto que contar con la adecuada metodología tanto en la generación como en la
obtención de la información es la forma de mitigar este riesgo. Asegurar financiamiento
basal mínimo que asegure sostenibilidad.
5. Descrédito de la información e indicadores publicados por falta de consenso
metodológico. Para mitigar este riesgo es necesario el trabajo con el ITLN, así como con
102
las mesas consultivas para validar la metodología de obtención de información,
generación de indicadores y su interpretación. Se deberá contar, además con un staff
de alto nivel y apoyo de expertos externos.
6. Que la información no llegue a los usuarios. Contar con staff de alto nivel y los
mecanismos de difusión adecuados.
7. No contar con el financiamiento que asegure la sostenibilidad del Observatorio y del
Registro. Asegurar prontamente el financiamiento basal ministerial para el personal
permanente del Observatorio Logístico en el MTT.
Análisis de Factibilidad
A continuación, se muestra el análisis de factibilidad en la implementación de la iniciativa. El
puntaje máximo posible a obtener es de 5.
Escala Ponderación Puntaje
FACTIBILIDAD TOTAL 100% 3,96
Factibilidad Institucional 35% 3,75
El desarrollo de la iniciativa requiere la coordinación de (en base a cantidad de actores)
1: Muchos - 5: Muy pocos
50% 3
Existencia de adoptadores tempranos (públicos o privados) para el desarrollo de la iniciativa
1: No existen - 5: Todos
25% 4
Grado de influencia de los consejeros del Programa para respaldar acciones para el desarrollo de la iniciativa
1: Nula - 5: Muy alta
25% 5
Factibilidad económica 30% 3
Existencia de fuentes de financiamiento disponible (público/privado) para la implementación de la iniciativa (según requerimiento económico)
1: No existen - 5: Muchas 100% 3
Factibilidad técnica 25% 5
Existen instrumentos, metodologías, procesos, servicios, tecnologías o insumos que permiten avanzar en la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchos 100% 5
Existencia de iniciativas actuales 10% 5
Existencia de iniciativas actuales relevantes implementadas que estén asociadas a la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchas
100% 5
103
8.3.3 Capital Humano
Descripción y Justificación de la Iniciativa
Uno de los principales pilares en que han sustentado las mejoras en productividad y eficiencia
en los países más avanzados, ha sido el desarrollo de personal altamente cualificado y
especializado en las diferentes labores operativas, productivas, administrativas y gerenciales. Es
así como la implementación de medidas de fomento para mejorar el capital humano, permiten
desarrollar las capacidades para la creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
La creciente actividad logística demanda una mayor cantidad de personal con mejor nivel de
capacitación para enfrentar los nuevos retos de la industria. En general operadores para las
distintas labores logísticas y en particular conductores de camiones. Las nuevas tecnologías ya
son parte inherente de la logística. Hoy en día es muy difícil pensar en logística sin que exista un
componente tecnológico asociado ya sea en coordinación, procesos, etc. La capacitación y
certificación tienen, además, un impacto directo en la seguridad, disminuyendo la
accidentabilidad.
Por otro lado, los productos que se exportan de manera creciente, en especial los alimenticios,
demandan de manipulación por personal calificado para poder asegurar la calidad de los
alimentos, en términos de inocuidad y bioseguridad.
En Chile, la Comisión del Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales,
ChileValora, Servicio Público descentralizado, tiene como objetivo reconocer formalmente las
competencias laborales de las personas, independientemente de la forma en que hayan sido
adquiridas, y de si tienen o no un título o grado académico. El levantamiento de estándares de
las funciones productivas de cada sector, se realiza a través de Organismos Sectoriales
tripartitos. Éstos son una instancia estratégica de coordinación y consenso, conformada por los
actores más representativos de un sector productivo, cuyo objetivo es definir y proyectar la
participación del sector en el sistema. Dichos perfiles, son una herramienta que sirve, además,
para orientar la capacitación de las personas y de las empresas a través del diseño de planes
formativos. Tanto los perfiles como los planes formativos, podrán ser el insumo para la creación
de rutas formativo-laborales que permitan a los trabajadores avanzar en los diferentes niveles
del marco de cualificaciones del sector productivo respectivo. En particular, el sector logístico
puede capturar los beneficios del trabajo impulsado por esta comisión.
De esta manera se puede dimensionar la brecha y definir un plan de trabajo claro y consensuado
para superarla, mediante la articulación con las necesidades de la industria, para los interesados
en trabajar en el sector logístico, así como la generación de programas teóricos y prácticos de
capacitación y certificación para los actuales trabajadores.
Para poder avanzar en el desarrollo del capital humano es necesario que se tomen varias
medidas como, por ejemplo, el levantamiento de la realidad actual del sector en materia de
capital humano, tanto en materia de capacitación como de certificación. Actualmente, a nivel
general, en el sector existen perfiles de cargo definidos para las áreas portuaria,
almacenamiento y transporte carretero, y para estos perfiles existen 7.600 trabajadores con
certificación de competencias, de un total cercano a 230.000 trabajadores pertenecientes al
sector logístico. Es decir, un 3% de tasa de certificación.
Para atraer el mejor personal al sector logístico, es necesario comunicar la realidad y ventajas
del sector, así como la futura demanda estimada de trabajadores en los diferentes perfiles, de
104
forma que la logística se constituya en un sector atractivo para personas con un alto potencial
de desarrollo.
Adicionalmente, la formalización del trabajo al interior de la industria logística, hoy con alta
presencia de trabajadores informales, requiere de ajustes en la normativa para un adecuado
registro y posterior fiscalización.
Resultados e Impactos Esperados:
Los resultados que se espera de esta iniciativa son los siguientes:
Mejorar la imagen del sector logístico generando mayor atractivo para que las personas
ingresen a trabajar.
Desarrollo de carreras y oferta formativa articulada con las necesidades de las empresas
que conforman el sector logístico nacional.
Mejorar las habilidades técnicas de los trabajadores, en las diferentes actividades de la
industria logística.
Instalar progresivamente un sistema de certificación de competencias laborales que
permita identificar brechas de capital humano y mejorar la gestión de personas al
interior de la empresa.
Aumento de la competitividad de las empresas.
Objetivo General
El objetivo general de la iniciativa Capital Humano es mejorar la competitividad del sector
logístico, a través de disminuir la brecha de calificación o competencias de las personas que lo
componen, gracias a: el diseño de un Sistema Integrado Formativo-Laboral, que les permita
desarrollar herramientas sólidas y alineadas a las necesidades del sector; atraer y retener dentro
de la industria a las personas con mayor potencial de desarrollo; y, finalmente, disminuir las
actuales asimetrías de información.
Objetivos Específicos
1. Convertir a la industria logística en una industria atractiva para los trabajadores y
profesionales del país.
2. Desarrollo de planes y programas formativos para los trabajadores del sector,
posibilitando el desarrollo de carrera dentro del mismo.
3. Incentivar a los empresarios en apoyar la capacitación y certificación de sus
trabajadores, lo que impacta positivamente a la empresa en cuanto a eficiencia y
productividad de los trabajadores, y competitividad de la empresa. Específicamente,
incrementar el porcentaje de conductores y operarios con certificación de
competencias.
4. Disminución en las asimetrías de información existente entre los diferentes actores y
trabajadores del sector.
Prioridad
ALTA y ESTRUCTURAL, ya que impacta a todos los Desafíos Estratégicos que se ha definido en el
Programa.
105
Desafíos Estratégicos que impacta
En la siguiente tabla se muestran los Desafíos Estratégicos que son impactados por esta
iniciativa.
Desafíos Estratégicos
Iniciativa Eficiencia Logística
Infraestructura Inteligente
Generación de Valor
Sostenibilidad Social y Ambiental
Desarrollo de Industria
CAPITAL HUMANO X X X X X
Drivers
Algunos motivadores que impulsan el desarrollo de esta iniciativa son los siguientes:
Aumento sostenido de la actividad logística.
Mercado transparente, competitivo y con libre acceso.
Eficiencia y reducción de costos.
Confiabilidad y predictibilidad de los servicios logísticos.
Demandas crecientes por trazabilidad de la carga.
Brechas que impacta
A continuación, se indica las sub-brechas que son impactadas por la iniciativa:
Desafío Brecha Sub-brecha
Eficiencia Logística
Capital Humano Cualificado
Tendencia hacia un déficit de conductores profesionales para el transporte de carga. Se observa un creciente flujo de carga y una mayor tasa de caducidad versus generación en las licencias de conducir (clase A-5). Adicionalmente, una futura mayor fiscalización respecto las horas de conducción, significaría una mayor necesidad de conductores.
Eficiencia Logística
Capital Humano Cualificado
Bajo nivel de capacitación y uso de certificación de competencias para contratación y promoción de trabajadores del sector logístico.
Eficiencia Logística
Prácticas avanzadas de gestión
Lenta adopción de buenas prácticas de gestión en puertos, tales como "lean management" para mejorar la productividad de los servicios. Por ejemplo, disminuir el tiempo de carga de los barcos, aumentar la capacidad de los puertos, entre otros.
Generación Valor
Prácticas avanzadas de gestión
Necesidad de fortalecer modelos de gestión basados en valor.
Industria Servicios
Capital Humano Cualificado
Falta mejorar la gestión del capital humano profesional, técnico y operativo que permita generar y sostener una oferta de servicios competitiva.
Industria Servicios
Cultura e Imagen Logística
Necesidad de generar un posicionamiento potente respecto la competitividad de los servicios logísticos.
Industria Servicios
Investigación, Desarrollo e Innovación
Oportunidad de exportación de servicios logísticos.
Sustentabilidad Social y Ambiental
Capital Humano Cualificado
Alta existencia de trabajadores eventuales con contratos diarios y bajo nivel de calificación, incompatible con un modelo exportador de alta competitividad.
Sustentabilidad Social y Ambiental
Cultura e Imagen Logística
Bajo atractivo y conocimiento de la industria logística y sus puestos de trabajo, dificultan la atracción de capital humano y la valoración de la comunidad.
Sustentabilidad Social y Ambiental
Cultura e Imagen Logística
Falta de conocimiento en la sociedad del valor e importancia de la industria logística al desarrollo del país.
Tecnología Capital Humano Avanzado
Falta una oferta formativa alineada con los desafíos de largo plazo para la industria logística.
Tecnología Capital Humano Avanzado
Falta capital humano avanzado para promover adopción tecnológica y la innovación.
106
Plan de Implementación
A continuación, se muestra el plan de implementación para la iniciativa especificando los ejes de trabajo, hitos asociados y las actividades a corto, medio y
largo plazo, así como el presupuesto asociado a cada actividad.
Eje de Trabajo Hito Descripción Actividades Horizonte Ppto (MM$) Ámbito Observaciones y Supuestos de
Cálculo
Registro de trabajadores
Ingreso a trámite del proyecto de ley sobre el registro de trabajadores
Redacción del proyecto de Ley para registro de Capital Humano. (ChileValora cuenta con registro de personas certificadas, podría utilizarse el mismo).
CP 0 Considerado en presupuesto iniciativa información para la competitividad (Registro)
Aprobación del proyecto de ley por el consejo consultivo, y presentación ante las autoridades pertinentes para su ingreso a trámite.
CP 0 Considerado en presupuesto iniciativa información para la competitividad (Registro)
Aprobación e Inicio de Aplicación de la Ley
Difusión de la ley: alcances, ventajas, etc. MP 0
Industria Logística Atractiva
Estudios y difusión Estudio prospectivo para el levantamiento de información que permita identificar la realidad del sector, en particular las ventajas y desventajas de pertenecer al sector logístico
MP 50 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
Programa de difusión de la realidad del sector hacia la sociedad, promoviendo las ventajas y potencialidades del mismo.
MP 35 Estudios/
Consultoría Plan de comunicación y medios
Talleres y charlas realizadas por expertos donde se explica la importancia de la formalización del sector y de los cambios normativos y operativos que se vienen desarrollando.
MP 40 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
Referente de Excelencia
Generación de programas de capacitación, certificación de formación logística a nivel profesional y técnico especializado.
LP presupuesto operativo del
ITLN
Estudios/ Consultoría
Campañas de difusión sobre las fortalezas y avances del sector logístico en Chile. Presupuesto por 5 años
LP 50 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
Industria Logística Formal
Diseño y aprobación de apoyo a la formalización
Estudio prospectivo para el levantamiento de información que permita identificar el impacto del sector informal en la industria respecto a diferentes aspectos como la seguridad, cumplimiento de plazos, resolución de conflictos, etc.
MP 50 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
Redacción de norma que penalice la contratación de informales, por ejemplo, que responsabilice al generador de carga que contrate empresas informales, en caso de accidentes o problemas.
MP 30 Estudios/
Consultoría Honorarios Abogados y HH especialistas
107
Aplicación de apoyo a la formalización
Programa de difusión sobre la importancia de la contratación de empresas formales y comunicación de la norma al respecto.
MP 35 Estudios/
Consultoría Plan de comunicación y medios
Talleres y charlas realizadas por expertos dirigidos a los generadores de carga donde se explica la importancia de la contratación de empresas formales, el impacto y riesgos de no hacerlo, y el alcance de la norma. Presupuesto para talleres por 2 años
MP 80 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
Sistema integrado
Formativo - Laboral
Perfiles y Marco de Cualificación (ChileValora)
Revisar mapa de procesos del Sector de Transporte y Logística. (ChileValora)
CP 50 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
Levantar perfiles faltantes identificados a través del mapa de procesos a través de la metodología de ChileValora.
CP 30 Estudios/
Consultoría HH especialistas
Validar marco de Cualificación final del Sector con los organismos sectoriales y el consejo consultivo de esta iniciativa.
CP 10 Estudios/
Consultoría Arriendo salones para reuniones y gastos varios
Programas de difusión dirigidos a empresas para incentivar la capacitación y certificación de sus trabajadores e informar de los incentivos fiscales existentes. Presupuesto durante 2 años.
CP 60 Gastos
Operacionales Programa de medios de comunicación
Talleres y seminarios guiados por expertos para que las empresas conozcan las ventajas de la capacitación y especialización de su personal, y los incentivos fiscales existentes. Presupuesto de talleres por 2 años.
CP 50 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
Oferta Formativa de acuerdo al Marco, con personal apto para logística sin papeles al 80%
Estudio prospectivo para el levantamiento de información que permita identificar demanda futura de capacitación, certificación y formación del sector.
CP 50 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
Diseño de mallas curriculares, integrando programas de formación basados en competencias laborales de los perfiles ocupacionales del sector con Instituciones Educacionales de nivel Superior (IP, CFT y universidades). Presupuesto durante 4 años.
MP 140 Estudios/
Consultoría HH especialistas
Programas de difusión dirigidos a empresas para incentivar la capacitación y certificación de sus trabajadores e informar de los incentivos fiscales existentes. Presupuesto durante 4 años.
MP 120 Gastos
Operacionales Programa de medios de comunicación
Talleres y seminarios guiados por expertos para que las empresas conozcan las ventajas de la capacitación y especialización de su personal, y los incentivos fiscales existentes. Presupuesto de talleres por 4 años.
MP 100 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
108
Estudio de actualización de necesidades por perfil de la industria LP 60 Estudios/
Consultoría Contratación de estudios
Personas transitando de acuerdo a las rutas formativas y laborales declaradas. Desarrollo de carreras. Modelo de reconocimiento de aprendizaje previo (RAP)
Implementación del sistema formativo laboral a través de mallas Instituciones Educacionales Superior con los perfiles de competencia actualizados.
LP 150 Estudios/
Consultoría HH especialistas
Creación de una plataforma interactiva de información sobre capacitación y certificación, áreas de desarrollo, centros de formación, etc.
LP 100 Estudios/
Consultoría Contratación estudios e implementación
Evaluaciones y certificaciones de competencias MP 2.860 Estudios/
Consultoría
Llegar al 15% de personas certificadas (total de 22.000 personas)
Evaluaciones y certificaciones de competencias LP 4.290 Estudios/
Consultoría
Llegar al 30% de personas certificadas (total de 66.000 personas)
Resolver asimetrías de Información (Modulo de Capital Humano del Observatorio Logístico)
Generación y difusión de información relevante. Articulación con el Observatorio Laboral
Levantamiento de información y caracterización del sector logístico portuario. Información sobre empresas públicas, privadas y gremios.
CP
Presupuestos operativos del ITLN y
observatorio
Estudios/ Consultoría
Contratación estudios con presupuesto del Observatorio Logístico
Generación de fichas e informes en un lenguaje "entendible" para todos los actores.
CP
Presupuestos operativos del ITLN y
observatorio
Estudios/ Consultoría
HH especialistas
Definición e Implementación de la estrategia comunicacional CP
Presupuestos operativos del ITLN y
observatorio
Estudios/ Consultoría
Plan de comunicación y medios
Información Actualizada y difusión pública
Actualización de la información y caracterización del sector logístico. Presupuesto para actualización cada 2 años. (2 en total)
MP
Presupuestos operativos del ITLN y
observatorio
Estudios/ Consultoría
Contratación estudios
Revisión, actualización e implementación de la estrategia comunicacional. Actualización cada 2 años. 2 en total
MP 0
Mantener la información actualizada difundida
Obtención de información actualizada del sector a través del ITLN y el Observatorio Logístico. En cuanto a proyección de necesidades de personal capacitado, oferta formativa y alternativas de financiamiento
LP
Presupuestos operativos del ITLN y
observatorio
Estudios/ Consultoría
109
Revisión, actualización e implementación de la estrategia comunicacional. Actualización cada 2 años. 4 en total
MP
Presupuestos operativos del ITLN y
observatorio
Estudios/ Consultoría
Plan de comunicación y medios
Administración proyecto
Administración proyecto
Jefe de proyecto CP 55 Personal
Jefe de proyecto MP 110 Personal
Jefe de proyecto LP 221 Personal
110
Presupuesto y Financiamiento
En las siguientes tablas se muestra el presupuesto resumen asociado a la iniciativa, distribuido
según horizonte de tiempo, % de apalancamiento y origen público o privado de los fondos.
Capital Humano
Presupuesto (MM$)
Ámbito CP (2017-2018) MP (2019-2022) LP (2023-2030) Total
Estudios/ Consultoría 190 3.420 4.650 8.260
Gastos Operacionales 60 120 180
Personal 55 110 221 386
Total 305 3.650 4.871 8.826
Capital Humano
Basal (MM$) Apalancado (MM$) Total (MM$) % Apalancado
Estudios/ Consultoría 821 7.439 8.260 90%
Gastos Operacionales 114 66 180 37%
Personal 386 0 386 0
Total general 1.321 7.505 8.826 85%
Capital Humano
Público (MM$) Privado (MM$) Total (MM$) % Público
Estudios/ Consultoría 5.826 2.434 8.260 71%
Gastos Operacionales 114 66 180 63%
Personal 386 0 386 100%
Total general 6.326 2.500 8.826 72%
Indicadores de Proceso, Producto e Impacto
En la siguiente tabla se muestran los indicadores propuestos para esta iniciativa.
Indicadores Propuestos Meta CP Meta MP Meta LP Tipo Frecuencia medición
Porcentaje de operarios con certificación de competencias.
Definir plan
50% del plan
100% del plan
Producto anual
Porcentaje de conductores de camiones con certificación de competencias.
Definir plan
50% del plan
100% del plan
Producto anual
Porcentaje de técnicos y profesionales con especialización en logística y/o comercio exterior.
Definir plan
50% del plan
100% del plan
Producto anual
Número de programas (oferta formativa) articulados (consistentes con las necesidades del sector) que cuentan con el financiamiento y la flexibilidad requeridos.
Definir Plan
50% del plan
100% del plan
Proceso anual
Logistics Performance Indicator (LPI) Según avance del Programa Impacto anual
Tiempo para exportar Según avance del Programa Impacto anual
Emisiones GEI Según avance del Programa Impacto anual
Tasa de Accidentabilidad Según avance del Programa Impacto anual
Empresas que ofrecen atributos de valor Según avance del Programa Impacto anual
Exportación de servicios logísticos Según avance del Programa Impacto anual
111
Comité Gestor
Se propone el siguiente comité gestor para el seguimiento de esta iniciativa.
Líder: ChileValora
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones (MTT)
Gremios generadores de carga
Asociación Logística de Chile (ALOG)
Cámara Marítima y Portuaria de Chile A.G. (CAMPORT)
Consejo Nacional de Producción Limpia (CPL)
Corporación de Fomento (CORFO)
Ministerio del Trabajo y Previsión Social (MINTRAB)
Ministerio de Educación (MINEDUC)
Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE)
Instituto Tecnológico Logístico Nacional (Secretaría técnica)
Riesgos y Medidas de Mitigación
Para la ejecución de esta iniciativa se han identificado los siguientes riesgos y sus respectivas
recomendaciones de medidas de mitigación:
1. Bajo o escaso compromiso de los empleadores en la formación técnica y profesional
de sus trabajadores. Se deben desarrollar estudios para medir el impacto de aprovechar
la oferta de programas de formación en los resultados económicos y de gestión de
riesgos de las empresas. Luego desarrollar programas de información y comunicación a
los empleadores para comunicar los resultados que se han obtenido.
2. Falta de una oferta de capacitación adecuada a las necesidades de la industria y los
trabajadores (en cuanto a las temáticas disponibles, los costos, los horarios y la
duración de los programas). - Contar con una oferta formativa que sea resultado del
levantamiento de las necesidades de la industria, y la posterior actualización de los
programas de oferta formativa.
3. Percepción, por parte de los trabajadores, que programas de formación o capacitación
no tienen un impacto directo en su remuneración y/o empleabilidad. Trabajo en
conjunto de los organismos sectoriales de ChileValora para que la capacitación y la
certificación se vean reflejadas en el bienestar de los trabajadores, (empleabilidad y
desarrollo de carrera) y para instalar a los Organismos Sectoriales como “La Instancia”
en desarrollar las políticas en esta materia del Sector.
112
Análisis de Factibilidad
A continuación, se muestra el análisis de factibilidad en la implementación de la iniciativa. El
puntaje máximo posible a obtener es de 5.
Escala Ponderación Puntaje
FACTIBILIDAD TOTAL 100% 3,18
Factibilidad Institucional 35% 2,5
El desarrollo de la iniciativa requiere la coordinación de (en base a cantidad de actores)
1: Muchos - 5: Muy pocos 50% 2
Existencia de adoptadores tempranos (públicos o privados) para el desarrollo de la iniciativa
1: No existen - 5: Todos 25% 3
Grado de influencia de los consejeros del Programa para respaldar acciones para el desarrollo de la iniciativa
1: Nula - 5: Muy alta 25% 3
Factibilidad económica 30% 3
Existencia de fuentes de financiamiento disponible (público/privado) para la implementación de la iniciativa (según requerimiento económico)
1: No existen - 5: Muchas 100% 3
Factibilidad técnica 25% 4
Existen instrumentos, metodologías, procesos, servicios, tecnologías o insumos que permiten avanzar en la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchos 100% 4
Existencia de iniciativas actuales 10% 4
Existencia de iniciativas actuales relevantes implementadas que estén asociadas a la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchas 100% 4
113
8.3.4 Logística Sin Papeles, PCS integrado con SICEX
Descripción y Justificación de la Iniciativa
En un entorno cambiante y crecientemente exigente de la logística respecto de la fiabilidad,
eficiencia y trazabilidad de las operaciones que la constituyen, las tecnologías de la información
tienen un rol cada vez más importante. La tendencia mundial de las comunidades portuarias va
en el sentido del desarrollo de los Sistemas de Comunidades Portuarias (Port Community
Systems, abreviado “PCS”) para realizar las gestiones de tramitación y coordinación de todos los
procesos del comercio exterior entre privados, disminuyendo así los tiempos de trámites,
tiempos muertos y errores documentales. Por otro lado, las Ventanillas Únicas de Comercio
Exterior (VUCE) permiten las gestiones documentales y de coordinación con los organismos
públicos y fiscalizadores. Tanto los PCS como las VUCE interactúan para lograr procesos
eficientes de Comercio Exterior.
Los primeros PCS fueron diseñados e implementados en Europa hace 35 años, por lo que se
puede decir que ya han logrado su total desarrollo y madurez, al menos en los conceptos y
filosofía que hay detrás, ya que siguen desarrollándose e implementándose innovaciones
tecnológicas. Algunos de los puertos de referencia con PCS maduros son los siguientes:
Hamburgo y Bremen en Alemania; Rotterdam en Holanda; Le Havre en Francia; Valencia,
Barcelona o Algeciras en España.
En Chile estas iniciativas se han venido desarrollando en paralelo y de manera coordinada. El
MTT está llevando adelante iniciativas de definición de estándares de interoperabilidad y de la
estrategia para la implementación de PCS. Por su parte, el Ministerio de Hacienda ha llevado
adelante el desarrollo del SICEX como la ventanilla única de comercio exterior.
El desarrollo y la integración de ambos tipos de plataformas darán un gran impulso al comercio
exterior nacional, disminuyendo los tiempos totales en los procesos de importación y
exportación, disminuyendo errores de datos, de contenido y otros en los documentos, y
mejorando la eficiencia en el uso de los recursos de los diferentes actores que componen la
cadena logística del comercio exterior.
Características generales de un PCS97
Los PCS proporcionan una plataforma de intercambio de información, entre sistemas existentes,
en tiempo real entre los stakeholders de las cadenas logísticas de importación y exportación. Es
decir, son sistemas de enlace y de intercambio de información orientados a la coordinación, y
que se enlazan con otros sistemas que sí realizan la planificación de las operaciones (INTTRA, GT
Nexus, entre otros). A modo de ejemplo, el PCS proporciona la plataforma de intercambio entre
la empresa naviera y el terminal portuario, para el envío del mensaje BAPLIE (Plan de estiba); de
97 Dentro de las funcionalidades básicas de un PCS se encuentran: Servicios de conexión a redes Conversión y transmisión de documentos o información, Confirmación de órdenes/recibo documentos, Modificación de órdenes/recibo documentos, Archivo electrónico de documentos, Rastreo y seguimiento de la carga, Coordinación de ingreso y salida de cargas. Al mismo tiempo dentro de las funcionalidades adicionales que puede abarcar un PCS destacan: Sistemas específicos para el manejo de empresas de carga (coordinación de transporte terrestre, retiro de contenedores desde los depósitos), Sistemas para la administración de puertos marítimos, Sistemas para la administración de puertos terrestres (incluye soluciones totalmente automáticas) Manejo de documentos de carga para otros modos de transporte, Acceso desde dispositivos móviles, Capacitación Reporte y seguimiento de sustancias peligrosas, Coordinación de cargas sobredimensionadas, Enrolamiento de camiones y conductores.
114
modo que el PCS acepta el BAPLIE desde la empresa naviera y se lo envía al terminal portuario
y viceversa.
De acuerdo a los datos manejados por IPCSA98, la adopción de un sistema PCS para un terminal
portuario generalmente se tarda de tres a cinco años para lograr el consenso en torno al
desarrollo de un PCS, luego se requieren dos años para implementar los procesos acordados y
finalmente otros dos años para que todos lo utilicen. En este sentido, la recomendación es iniciar
el análisis con un proceso, aplicar reingeniería, llevarlo a intercambio electrónico de datos, tener
éxito en su aplicación y uso, para luego iniciar otro proceso.
Los puertos europeos que poseen sistemas PCS maduros como el caso de Alemania, Holanda o
España, gestionan el 100% de la carga a través sus PCS.
Respecto a los acuerdos de niveles de servicio (SLA), cada PCS requiere de diferentes SLA según
los diferentes actores. El SLA define qué debe hacer el PCS con la información y eventuales
actividades que debe realizar el operador del PCS. La información que se recibe y distribuye está
definida en función de los perfiles de cada actor y los datos que necesita para su propia
operación. Con esto se resguarda la confidencialidad de la información y se evita que cualquier
actor tenga acceso a información que vaya más allá de su necesidad. Todo esto se regula
mediante contratos con cada actor. A nivel de usuarios el SLA debe establecer que datos y cómo
se envían al PCS, y qué debe hacer el PCS con los datos. El PCS también debe tener SLA con los
terminales portuarios y otros operadores, por los tiempos de operación, de caída y de
recuperación del sistema informático.
En el Reino Unido, el gobierno cuenta con una política para proveedores de servicios a la
comunidad (CSP, Community Service Providers Policy) junto con el PCS, que se revisa cada cinco
años y le entrega a la administración el nivel de aceptación del PCS en las terceras partes. En
Alemania, aunque los PCS son entidades privadas, están clasificados por el gobierno como
infraestructura pública crítica.
Como información de entrada clave para el diseño de los servicios e información en los sistemas
PCS, se debe tener en cuenta que los miembros de la “International Maritime Organization”
(IMO) han adoptado convenciones al respecto. Por ejemplo, en la convención “Facilitation of
International Maritime Traffic” (FAL) se acordó, para el 2018, requerir de 3 formularios
adicionales: "información relacionada con la seguridad", "anticipo de información sobre la carga
a la aduana con fines de evaluación de riesgo" y "formulario de notificación para las instalaciones
portuarias de recepción”.
Resultados e Impactos Esperados:
Para un proyecto de estas características, son varios los resultados que se esperan.
Mejora en la coordinación entre los diferentes actores de las diferentes comunidades
portuarias mediante el trabajo conjunto en las comunidades logísticas
Disminución de los problemas documentales, tanto en lo referente a las tramitaciones
de las autorizaciones como a los posibles errores de escritura.
Disminución en los tiempos totales de los procesos de Comercio Exterior, disminuyendo
los tiempos de coordinación, tiempos muertos y errores.
Disminución de informalidades presentes en algunos actores de las cadenas.
Generar una cultura logística inteligente, sustentable e inclusiva para Chile.
98 International Port Community Systems Association, http://www.epcsa.eu/
115
Posibilitar a los puertos del país dar el siguiente paso en la coordinación internacional a
través de los puertos en red.
Prioridad
ALTA y NO ESTRUCTURAL, ya que solamente impacta a tres de los cinco Desafíos Estratégicos
que se han definido en el Programa Logístico Nacional.
Se considera a esta iniciativa como un fruto temprano del PEN Logística.
Desafíos Estratégicos que impacta la iniciativa
En la siguiente tabla se muestran los diferentes Desafío Estratégicos definidos en el programa y
como los impacta la iniciativa del IMPLEMENTACIÓN DE PCS INTEGRADO CON SICEX.
Desafíos Estratégicos
Iniciativa Eficiencia Logística
Infraestructura Inteligente
Generación de Valor
Sostenibilidad Social y
Ambiental
Desarrollo Industria Servicios
IMPLEMENTACIÓN DE PCS INTEGRADO CON SICEX
X X X
Drivers
Los drivers o motivadores que generan esta iniciativa son los siguientes:
Aumento sostenido de la actividad logística
Mercado transparente, competitivo y con libre acceso
Eficiencia y reducción de costos
Confiabilidad y predictibilidad de los servicios logísticos
Demandas crecientes por trazabilidad de carga
Brechas que impacta
A continuación, se indica las sub-brechas que son impactadas por la iniciativa:
Desafío Brecha Sub-brecha
Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Falta de monitoreo en línea y permanente a lo largo de toda la cadena de frío (por ejemplo, control de temperatura, humedad o condiciones de atmósfera controlada).
Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de información en línea para mejorar la productividad de los actores privados de la cadena logística.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Baja competitividad en los tiempos para llegar a mercados destino, con principal impacto en los productos sensibles al tiempo (participación más del triple que los países OCDE).
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Tiempos de espera de camiones en depósitos de contenedores vacíos.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Congestión en los gates de los puertos, accesos y dificultad en la circulación de los camiones por la ciudad.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Baja coordinación en procesos e información, entre los puertos y sus diversos modos de transporte y servicios.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Falta de instancias de colaboración entre puertos, cautelando mantener la competencia entre ellos. Por ejemplo, grandes compras, proyectos de mejoras, mantenimiento, seguridad, transferencia de conocimiento, etc.
116
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Uso ineficiente de la flota de transporte de carga caminero por falta de planificación y coordinación. Actualmente, un 32% de los km recorridos va sin carga. En la UE corresponde a un 21%.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Escasez y heterogeneidad de sistemas que integren los modos de transporte (Aéreo, Ferroviario, Marítimo y Terrestre), y toda la comunidad de actores vinculados con el sistema portuario, con el fin de mejorar la productividad de la red logística, a través de soluciones interoperables e interconectadas.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Falta de coordinación para la ejecución eficiente de los controles de fiscalización de los servicios públicos. Por ejemplo, SAG, Sernapesca, PDI, Aduana.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Incertidumbre y alta variabilidad respecto de los tiempos asociados de los servicios (públicos y privados) prestados a los actores de la cadena logística.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Falta de mecanismos que permitan construir y cumplir acuerdos de nivel de servicio (SLA) y estándares operacionales de los servicios prestados (normativa, contratos).
Infraestructura Inteligente
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de información "oficial" completa y actualizada, histórica y proyectada, agregada y desagregada, de los flujos de carga para cada uno de los modos de transporte, estado de la infraestructura, niveles de congestión y otros, que permita el diseño de políticas públicas, con mayor certeza en los costos, beneficios y plazos.
Infraestructura Inteligente
Prácticas avanzadas de gestión
Lenta adopción de buenas prácticas de gestión en puertos, tales como "lean management" para mejorar la productividad de los servicios. Por ejemplo, disminuir el tiempo de carga de los barcos, aumentar la capacidad de los puertos, entre otros.
Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Logística sin papeles. Optimización y digitalización de toda la cadena logística.
Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Definición y adopción de estándares internacionales en los mensajes electrónicos de los participantes de la cadena, tales como UN/CEFACT (EDIFACT).
Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Adopción y explotación de tecnología para la captura de información de flujos de vehículos, las cargas y sus condiciones, para la toma de decisiones de asignación de recursos en tiempo real. Por ejemplo, uso de sensores, GPS, termógrafo, tacógrafo y otros.
Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Adopción de tecnología para la coordinación y seguimiento integrado de los participantes de la cadena logística.
Tecnología Infraestructura Tecnológica
Escasez de laboratorios de I+D para la validación y adopción de tecnología existente, y de generación de conocimiento científico en modelamiento. Con la capacidad actual de registro de las TICs, las operaciones logísticas reales en terreno pueden transformarse en laboratorios propiamente tal.
Objetivo General
Implementar PCS en todos los puertos que lo requieran, considerando en una primera etapa los
puertos públicos de carga con contenedores.
Lineamientos estratégicos
El Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones está liderando un Comité técnico Ad-hoc,
perteneciente a la Comisión Asesora en Materias Marítimas Portuarias, CAMMP. Este Comité es
integrado además por el Sistema de Empresas Públicas (SEP), Corfo, y Sicex (Ministerio de
Hacienda). En primera instancia, este Comité ha definido la siguiente propuesta de lineamientos
estratégicos para el establecimiento de los PCS:
117
1. Desarrollo de PCS interoperables99, que permitan la integración con SICEX y con sistemas utilizados por otros actores. (Sistema abierto).
2. Implementación de PCS acorde a las necesidades de cada puerto, su hinterland y sus
actores, aprovechando economías de escala100. (No sobre-invertir. Cada realidad tiene su necesidad).
3. Optimización de los procesos logísticos portuarios locales donde se implemente el
respectivo sistema. (Optimizar antes de invertir). Evita invertir en la sistematización de procesos ineficientes y que su posterior modificación, implique costos aicionales por correcciones al sistema.
4. Incorporación de las visiones de los usuarios de servicios de comercio exterior, en
instancias como comunidades portuarias, con el fin de asegurar el uso del sistema. (Validación desde los usuarios) Recoger las necesidades de los participantes, logrando consensos para la mejora de los procesos y asegurando el uso de la herramienta.
5. Desarrollo e implementación de PCS que genere valor a sus usuarios, sea transparente,
fácil de usar y adaptable a las necesidades. (Ser de utilidad para los usuarios) Debe evitar duplicidades de información y automatizar procesos. Ser transparente en cuanto a las condiciones de uso. Debe facilitar las operaciones, evitando constituirse en una barrera para los usuarios.
6. Desarrollo de PCS que disponga de seguridad y confidencialidad de los datos. (Entorno
de confianza) De acuerdo a la normativa y sujeto a convenios que definan el uso de datos en la comunidad.
7. Desarrollo de PCS que permita la generación de información agregada para formar indicadores para la toma de decisiones. (Herramienta útil para la toma de decisiones) Registro de datos a través de las operaciones realizadas, que podrían ser entregados a los usuarios para la toma de decisiones operacionales y de planificación.
8. Disposición del financiamiento, público y privado, necesario para la implementación
de PCS, acorde a las necesidades de cada puerto, sus actores y su respectivo modelo de negocios. (Sustentabilidad).
9. Desarrollo de un marco normativo y vinculante que permita el cumplimiento de los
lineamientos y el funcionamiento integrado de los sistemas, de manera sostenible. (Sostenibilidad).
99 Se define interoperabilidad como la capacidad que poseen dos o más sistemas de conectarse, permitiendo el intercambio de información. En el ámbito de la administración electrónica, como la habilidad de organizaciones y sistemas dispares y diversos para interaccionar con objetivos consensuados y comunes y con la finalidad de obtener beneficios mutuos. 100 Las economías de escala están asociadas al proceso de sistematización de las operaciones, la utilización de recursos ya generados (hardware, equipamiento), conocimiento y diseño.
118
Plan de Implementación
El plan de implementación diseñado por el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones
contempla diferentes hitos y actividades a corto, medio y largo plazo para llegar al objetivo final
que es la implementación de los PCS en todos los puertos públicos concesionados y privados de
uso público del país.
Plan de Implementación de Corto Plazo
A continuación, se muestra la planificación para cada uno de los objetivos de corto plazo, sus
etapas, y la duración de las mismas.
119
Año
Cronograma de Actividades feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Estudio de estándares de intercambio de información.
Informe con definición de estándares de intercambio
electrónico y de comercio y transporte
Asesoría legal - marco normativo - vinculante y
gobernanza
Difusión y plan de implementación de estándares
…
Comienzo de implementación de estándares
Lanzamiento de estándares
Monitoreo, actualización de estándares
Trabajo continuo
Levantamiento de procesos comunes en más de un
puerto para definir módulo base.
Módulo Base: Será un conjunto de funcionalidades a
disposición de los puertos estatales, que facilite la
mayor cantidad de operaciones en más de un puerto,
induciendo a economías de escala. Módulo
interoperando con Sicex. Base para continuación de
implementaciones puntuales.
Estudio legal de la gobernanza y modelo de negocios
del módulo común
Reporte técnico de las opciones de implementación
de módulo base
Definición de opciones de adopción, implementación
informática y administrativa
Diseño de módulo común:
1 - Diseño del módulo común a implementar
(funcionalidades básicas de un PCS)
2 - Implementación del módulo común en puerto(s)
piloto(s)…
2018Productos
2:
DEFINICIÓN DE
MÓDULO BASE
1:
DEFINCIÓN DE
ESTÁNDARES DE
INTEROPERABILIDAD
2017
120
Año
Cronograma de Actividades feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Validación de la diagramación de procesos comunes,
por parte de actores relevantes
Capacitación interna sobre comunidades logísticas
portuarias
Capacitación a EPs sobre comunidades logísticas
portuarias:
1 - Taller sobre CLP :
Experiencias Folovap y Colsa (casos de éxito y
brechas)
Invitado internaconal para conocer: objetivos CLP,
planes estratégicos, buenas prácticas. 2 - Reuniones con EPs para lograr el acercamiento a la
adopción de CLP.
Trabajo de comunidades con un objetivo común/
Impulso del Rol coordinador Empresas Portuarias
Consolidación de comunidades logísticas
- Conformación de comunidades logísticas, contando
con estructura y planificación estratégica definida para
cada una (escalonado)
- Talleres de formación
Levantamiento de requerimientos de información
marítima por parte de los actores
Estudio de una propuesta técnica para la habilitación
de la Ventanilla Única Marítima, a partir de sistema
existente de atención a la nave
Implementación de la Ventanilla Única Marítima
Productos2017 2018
3:
CONSOLIDACIÓN DE
COMUNIDADES
LOGÍSTICAS-
PORTUARIAS
4:
VENTANILLA ÚNICA
MARÍTIMA
INTEROPERABLE
121
Plan de Implementación de Mediano Plazo
Respecto al mediano plazo, se han definido los siguientes cuatro objetivos:
1.- Módulo base PCS implementado e integrado con Sicex en todos los puertos que lo requieran, considerando
una primera etapa los puertos públicos concesionados.
1.1.- Diseño, desarrollo, certificación e implementación tecnológica.
1.2.- Asesoría gestión del cambio.
2.- Módulos específicos PCS adicionales implementados en los puertos, de acuerdo a sus necesidades.
2.1.- Diseño, desarrollo, certificación e implementación tecnológica
3.- Consolidación de integración regional a través de Sicex.
3.1.- Análisis de acuerdos internacionales para factibilidad de interoperabilidad.
3.2.- Instrumento normativo para integración.
3.3.- Diseño, desarrollo, certificación e implementación tecnológica.
4.- Difusión de resultados de la operación de PCS implementado a puertos privados de uso público.
4.1.- Seminarios, talleres y publicaciones.
Plan de Implementación de Largo Plazo
Finalmente, para el largo plazo se ha definido el siguiente objetivo final:
1.- Módulo base PCS implementado e integrado con Sicex en puertos privados de uso público.
1.1.- Acuerdo público-privado para transferencia de desarrollo alcanzado.
1.2.- Diseño, desarrollo, certificación e implementación tecnológica.
122
Plan de Implementación Consolidado
A continuación, se muestra el plan de implementación para la iniciativa especificando los ejes de trabajo, hitos asociados y las actividades a corto, medio y largo
plazo, así como el presupuesto asociado a cada actividad.
Eje de Trabajo Hito Descripción Actividades Horizonte Ppto
(MM$) Ámbito Observaciones y Supuestos de Cálculo
Definición de Estándares de Interoperabilidad
Ago-16 Estudio de estándares de intercambio de información. Informe con definición de estándares de intercambio electrónico y de comercio y transporte
CP En curso Estudios/
Consultoría HH estudios y gastos varios
Sept-16 Asesoría legal - marco normativo - vinculante y gobernanza CP En curso
Estudios/ Consultoría
HH abogados SEP
Dic-16 Difusión y plan de implementación de estándares CP En curso gastos difusion, viajes, etc
Ene-17 Comienzo de implementación de estándares CP 20 HH y gastos varios
Mar-17 Lanzamiento de estándares Evento lanzamiento
CP 4 gastos evento
Dic-17 Monitoreo, actualización de estándares Trabajo continuo
CP 30 personal permanente
Diseño de Módulo Base de PCS
Jul-16 Levantamiento de procesos comunes en más de un puerto para definir módulo base de PCS. Módulo base: Será un conjunto de funcionalidades a disposición de los puertos estatales, que facilite la mayor cantidad de operaciones en más de un puerto, induciendo a economías de escala. Módulo interoperando con Sicex. Base para continuación de implementaciones puntuales.
CP En curso Estudios/
Consultoría
Sept-16 Estudio legal de la gobernanza y modelo de negocios del módulo común
CP En curso Estudios/
Consultoría
Sept-16 Reporte técnico de las opciones de implementación de módulo base
CP En curso Estudios/
Consultoría
Dic-16 Definición de opciones de adopción, implementación informática y administrativa
CP En curso Estudios/
Consultoría
Módulo base en puerto piloto implementado e integrado con Sicex
Oct-17 Diseño de módulo base: 1 - Diseño del módulo común a implementar (funcionalidades básicas de un PCS)
CP 100 Estudios/
Consultoría
Dic-17 2 – Estudios optimización de procesos y estudios modelos logísticos
CP 400 Estudios/
Consultoría HH desarrollo e implementación, hardware, software, comunicaciones
Dic-17 3 - Implementación del módulo base en puerto(s) piloto(s) CP 800
Estudios/ Consultoría
HH desarrollo e implementación, hardware, software, comunicaciones
Consolidación Comunidades
Ago-16 Capacitación interna sobre comunidades logísticas portuarias:
CP 0 Gastos
Operacionales HH, gastos varios
123
Logísticas Portuarias
Oct-16 Capacitación a Empresas Portuarias sobre comunidades logísticas portuarias: 1 - Taller sobre CLP: Experiencias Folovap y Colsa (casos de éxito y brechas) Invitado internacional para conocer: objetivos CLP, planes estratégicos y buenas prácticas.
CP 0 Gastos
Operacionales HH, gastos varios
Dic-16 2 - Reuniones con Empresas Portuarias para continuar el acercamiento a la adopción de CLP (continuo)
CP 0 Gastos
Operacionales
Ago-16 Validación de la diagramación de procesos comunes, por parte de actores relevantes
CP 0 Estudios/
Consultoría gastos varios, trabajo con 8 terminales
Jun-17 Trabajo de comunidades / Impulso del Rol coordinador Empresas Portuarias
CP 12 Estudios/
Consultoría 1,5 MM por CP
Oct-17 Consolidación de comunidades logísticas: (bajo asesoría) - Conformación de comunidades logísticas, contando con estructura y planificación estratégica definida para cada una (escalonado) - Talleres de formación
CP 30 Estudios/
Consultoría HH, gastos varios. Trabajo con 8 CP
Ventanilla Única Marítima (VUM) interoperable
Sept-16 Levantamiento de requerimientos de información marítima por parte de los actores
CP 0 Estudios/
Consultoría HH, gastos varios
Dic-16 Estudio de una propuesta técnica y de diseño para la habilitación de la VUM, interoperable con sistemas de actores portuarios (PCS, Sicex, etc.)
CP 0 Estudios/
Consultoría HH, gastos varios
Ago-17 Implementación VUM interoperable CP 80
Estudios/ Consultoría
HH, gastos varios
Conexión Silogport-Sicex
Abr-16 Trabajo conexión Silogport-Sicex 1 - Definición Plan de Trabajo
CP 0 Estudios/
Consultoría
Jun-16 2 - Adaptación para conexión (mensajería) CP 0
Estudios/ Consultoría
Sept-16 3 - Comienzo interoperación CP 0
Estudios/ Consultoría
4 - Plataforma Sicex con todos sus módulos disponibles (importación y exportación)
MP 400 Estudios/
Consultoría
Implementación Módulo base implementado e integrado con Sicex en todos los puertos públicos concesionados
Diseño, desarrollo, certificación e implementación tecnológica
MP Pendiente Hacienda
Estudios/ Consultoría
Asesoría gestión del cambio MP 200 Estudios/
Consultoría
Módulos específicos adicionales implementados en los puertos,
Diseño, desarrollo, certificación e implementación tecnológica
MP 4.550 Infraestructura
124
de acuerdo a sus necesidades
Consolidación de integración regional a través de Sicex
Análisis de Acuerdos internacionales para factibilidad de interoperabilidad
MP Pendiente Hacienda
Estudios/ Consultoría
Instrumento normativo para integración MP 15 Estudios/
Consultoría
Diseño, desarrollo, certificación e implementación tecnológica
MP Pendiente Hacienda
Estudios/ Consultoría
Difusión de resultados de la operación de PCS implementado a puertos privados de uso público
Seminarios, talleres y publicaciones MP 6 Gastos
Operacionales
2 seminarios al año en regiones. MP 8 Gastos
Operacionales
Módulo base implementado e integrado con Sicex en puertos privados de uso público
Acuerdo público-privado para transferencia de desarrollo alcanzado
LP 4 puertos
(pendiente Hacienda)
Gastos Operacionales
Diseño, desarrollo, certificación e implementación tecnológica
LP 7.800 Infraestructura
Jefe proyecto Jefe proyecto Jefe proyecto (no adicional) CP 0
Jefe proyecto (no adicional) MP 0
Jefe proyecto (no adicional) LP 0
125
Presupuesto y Financiamiento
En las siguientes tablas se muestra el presupuesto resumen asociado a la iniciativa, distribuido
según horizonte de tiempo, % de apalancamiento y origen público o privado de los fondos.
PCS integrado a SICEX
Presupuesto (MM$)
Ámbito CP (2017-2018) MP (2019-2022) LP (2023-2030) Total
Estudios/ Consultoría 1.422 615 2.037
Gastos Operacionales 24 14 0 38
Infraestructura 4.550 7.800 12.350
Personal 30 30
Total 1.476 5.179 7.800 14.455
PCS integrado a SICEX
Basal (MM$) Apalancado (MM$) Total (MM$) % Apalancado
Estudios/ Consultoría 957 1.080 2.037 53%
Gastos Operacionales 38 0 38 0%
Infraestructura 0 12.350 12.350 100%
Personal 30 0 30 0%
Total general 1.025 13.430 14.455 93% PCS integrado a SICEX
Público (MM$) Privado (MM$) Total (MM$) % Público
Estudios/ Consultoría 2.037 0 2.037 100%
Gastos Operacionales 38 0 38 100%
Infraestructura 4.550 7.800 12.350 37%
Personal 30 0 30 100%
Total general 6.655 7.800 14.455 46%
Indicadores de Proceso, Producto e Impacto
En la siguiente tabla se muestran los indicadores propuestos para esta iniciativa.
Indicadores Propuestos Meta CP Meta MP Meta LP Tipo Frecuencia medición
Porcentaje de las operaciones de COMEX realizadas mediante Sicex.
30% 80% 100% Proceso anual
Porcentaje de las operaciones portuarias gestionadas mediante el PCS. Puertos con PCS.
30% 80% 100% Proceso anual
Puertos operando con PCS 1 puerto público
concesionado
100% puertos públicos
concesionados
100% puertos privados de uso
publico
Proceso anual
Módulo base implementado Según avance del Programa Producto
Logistics Performance Indicator (LPI)
Según avance del Programa Impacto anual
Tiempo para exportar Según avance del Programa Impacto anual
Las metas fijadas para cada indicador son metas semestrales o trimestrales, en función de la
importancia y la automatización y disponibilidad de la información para generar el indicador. El
126
objetivo de fijar este tipo de indicadores es poder medir el impacto que pueda tener la iniciativa
IMPLEMENTACIÓN DE PCS INTEGRADO CON SICEX, mediante el impacto directo en las
tramitaciones y coordinación de procesos en el Comercio Exterior.
Gobernanza y Participantes
El consejo directivo del Programa es quien seguirá como consejo validador de todas las
iniciativas de la hoja de ruta hasta la constitución del Instituto Tecnológico Logístico Nacional
que oficiará para todos los efectos como secretaria técnica de las iniciativas, salvo en la presente
iniciativa. Para asegurar el seguimiento de la iniciativa se considera un Comité Técnico Ad hoc el
cual está constituido por:
Programa de desarrollo logístico del Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones
SEP
CORFO
SICEX
Riesgos y Medidas de Mitigación
Para la ejecución de esta iniciativa se han identificado los siguientes riesgos y sus respectivas
recomendaciones de medidas de mitigación:
1. Desconocimiento por parte de los actores de la cadena logística de las ventajas reales
que brinda un PCS al negocio de cada uno. Como se ha indicado anteriormente, la
participación de la comunidad portuaria en la implementación de un PCS es de vital
importancia. Para poder mitigar este riesgo es necesario el trabajo conjunto con la
comunidad y realizar talleres de capacitación, visitas a otros puertos nacionales e
internacionales donde se pueda apreciar la experiencia de un PCS en funcionamiento y
el rol que ha jugado la comunidad portuaria en la implementación; así como el rol que
juegan los integrantes de la comunidad como usuarios y beneficiarios del sistema.
2. Baja disposición de los usuarios a utilizar los sistemas. Al igual que en el punto anterior,
la forma de generar interés en los privados es mostrando los beneficios directos que
estos pueden tener al implementar la operación del PCS. Abarcando el riesgo anterior
se soluciona en gran parte sino en su totalidad este riesgo.
3. Atraso tecnológico en las empresas de la cadena logística que dificulte o impida la
compatibilidad y coordinación de sistemas. Es importante que todas las empresas que
participan del PCS o que ellos requieren, cuenten con sistemas de información propios
que sean compatibles con los protocolos de comunicación del PCS.
4. Baja capacitación de los usuarios. El correcto funcionamiento de cualquier sistema de
información requiere de usuarios capacitados que conozcan su funcionamiento en sus
respectivos niveles. Para esto es necesario que los actores de la comunidad portuaria
envíen a sus trabajadores a los cursos de capacitación que el PCS imparta para sus
usuarios.
5. No contar con el apoyo político que asegure continuidad a la iniciativa. Incorporar
prontamente asociaciones gremiales, operadores de transporte terrestre y generadores
de carga.
127
Análisis de Factibilidad
A continuación se muestra el análisis de factibilidad en la implementación de la iniciativa. El
puntaje máximo posible a obtener es de 5.
Escala Ponderación Puntaje
FACTIBILIDAD TOTAL 100% 4,11
Factibilidad Institucional 35% 2,75
El desarrollo de la iniciativa requiere la coordinación de (en base a cantidad de actores)
1: Muchos - 5: Muy pocos
50% 1
Existencia de adoptadores tempranos (públicos o privados) para el desarrollo de la iniciativa
1: No existen - 5: Todos
25% 4
Grado de influencia de los consejeros del Programa para respaldar acciones para el desarrollo de la iniciativa
1: Nula - 5: Muy alta 25% 5
Factibilidad económica 30% 5
Existencia de fuentes de financiamiento disponible (público/privado) para la implementación de la iniciativa (según requerimiento económico)
1: No existen - 5: Muchas 100% 5
Factibilidad técnica 25% 5
Existen instrumentos, metodologías, procesos, servicios, tecnologías o insumos que permiten avanzar en la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchos 100% 5
Existencia de iniciativas actuales 10% 4
Existencia de iniciativas actuales relevantes implementadas que estén asociadas a la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchas 100% 4
128
8.3.5 Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre
Descripción y Justificación de la Iniciativa
La tecnología aplicada a los procesos logísticos, ha posibilitado grandes mejoras en lo que a
coordinación y seguimiento de vehículos de carga se refiere. Los Sistemas Inteligentes de
Transporte (ITS) hoy en día permiten monitorear en tiempo real el recorrido y velocidad de un
vehículo de carga, mediante el uso de dispositivos GPS. Esta información no solo es utilizada por
la propia empresa de transporte, sino que se puede compartir con otros interesados,
permitiendo un aumento de la confiabilidad y mejorando la eficiencia en las coordinaciones
dentro de la cadena logística.
Actualmente en el país se están utilizando tecnologías como TAG para cobro por telepeaje,
evitando las detenciones y facilitando el libre tránsito, sin embargo, su explotación no está
masificada en las autopistas interurbanas, disminuyendo la eficiencia en el uso de la
infraestructura vial.
Esto mismo sucede con los dispositivos GPS, que utilizando unidades con mayor tecnología
puede ser utilizado como puntos de comunicación donde los conductores pueden recibir
información de tráfico en la carretera, estado de congestión en los terminales portuarios o
diversas indicaciones puntuales importantes. Así mismo los sistemas de información pueden dar
una recomendación de la ruta óptima, ya sea en tiempo o en distancia según sea la elección del
conductor. Esta ruta óptima es definida por el sistema en función de la hora (mediante tráficos
históricos por día de la semana, temporada, etc.), estado de situación actual de las vías, clima,
etc. Se le indica al conductor la hora estimada de llegada, así como a los demás actores
interesados. De esta manera se aumenta la eficiencia en el transporte y se mitigan las
externalidades negativas como las congestiones en las ciudades, accidentes, contaminación,
entre otros.
La implementación de un número único para emergencias nacional para las autopistas
concesionadas que funcione las 24 horas, los 365 días del año, será un gran avance en lo que a
pronta asistencia y solución de emergencias se refiere, minimizando el impacto vial que éstas
puedan significar.
Adicionalmente un sistema para coordinar el desplazamiento de cargas especiales (ejemplos:
sobredimensionadas, peligrosas) disminuiría costos de coordinación y tiempos de
desplazamiento redundando en un mejor uso de la infraestructura y equipos móviles.
Para las concesionarias y el MOP, el conocer el flujo real que está circulando por sus vías, le
permite ajustar sus planes de inversión y mantenimiento, ajustándolos a la realidad. De esta
manera se precautela la vida útil de la infraestructura, generando el mínimo impacto en los
usuarios. En el caso de las empresas de transporte, la información le permite rediseñar nuevas
rutas alternativas según temporadas, para buscar optimizar el tiempo de desplazamiento entre
origen y destino.
El uso de las redes sociales sobre información de rutas está siendo cada vez más utilizado por
los usuarios. Programas como Waze o twiter permiten saber prácticamente en tiempo real el
estado del tráfico de las rutas, mejorando la planificación y permitiendo reaccionar con cierta
anticipación a los problemas que se puedan presentar. Los sistemas de gestión de tráfico deben
apoyar estas redes sociales ya constituidas, para transmitir su información aprovechando el alto
grado de penetración que estas ya tienen.
129
A modo de benchmarking internacional, la ciudad estadounidense de Dallas usa autopistas con
peajes de tarificación dinámica para garantizar una velocidad mínima de 80 km/h en los carriles
de pago. El sistema actualiza sus tarifas cada 5 minutos gracias a un algoritmo, que toma como
principal variable el tráfico, pero también otras condiciones como la hora, el día y la media de
velocidad. De este modo, si circulan muchos vehículos por la vía de peaje, el costo es mayor. El
objetivo de la diferenciación de precios, es poder garantizar una velocidad de 80 kilómetros por
hora. Para informar de la tarifa, unos paneles gigantes se encargan de avisar durante todo el
trayecto.
Resultados e Impactos Esperados:
Los resultados que se esperan para un proyecto de estas características son los siguientes:
Obtención de información de alta calidad sobre el tráfico en las rutas urbanas e
interurbanas.
Disminución del impacto en las ciudades debido a la congestión vehicular.
Conocer e identificar la vulnerabilidad de las rutas ante catástrofes.
Permitir el pronto auxilio de los usuarios ante cualquier inconveniente o percance.
Facilitar el tráfico por los puntos de cobro de peaje mediante la implementación de
telepeajes.
Objetivo General
El objetivo de la iniciativa de tráfico inteligente en transporte terrestre, mediante la
implementación de cuatro proyectos relevantes, que son: Número Único de Auxilio en
Carretera, Telepeaje, Sistema de Información de Tráfico y Coordinación de Cargas Especiales,
apunta a un mejor aprovechamiento de la infraestructura, la reducción de los tiempos de viaje
y aumentar la seguridad en carretera contando con información en tiempo real para conocer el
estado actual de cada una de las rutas del país.
Objetivos Específicos
1. Compromiso de autoridades MOP para la materialización de los proyectos.
2. Generación de acuerdos y compromisos con las actuales concesionarias de carreteras.
3. Implementación de las soluciones de Número Único de Auxilio en carretera
4. Poner Telepeaje en todas las carreteras tarificadas.
5. Disponibilizar un sistema con Información de Tráfico de carreteras concesionadas.
6. Generar plataformas de comunicación para el tránsito de cargas especiales por
carretera.
Prioridad
ALTA y NO ESTRUCTURAL, ya que impacta solamente a dos de los cinco Desafíos Estratégicos
que se han definido en el Programa Logístico Nacional.
130
Desafíos Estratégicos que impacta
En la siguiente tabla se muestran los Desafíos Estratégicos que son impactados por esta
iniciativa.
Desafíos Estratégicos
Iniciativa Eficiencia Logística
Infraestructura Inteligente
Generación de Valor
Sostenibilidad Social y
Ambiental
Desarrollo de Industria
TRÁFICO INTELIGENTE EN EL TRANSPORTE TERRESTRE
X X
Drivers:
Los drivers o motivadores que generan esta iniciativa son los siguientes:
Aumento sostenido de la actividad logística
Eficiencia y reducción de costos
Confiabilidad y predictibilidad de los servicios logísticos
Reducción de la accidentabilidad y las enfermedades profesionales
Demandas de las comunidades
Brechas que impacta:
A continuación, se indica las sub-brechas que son impactadas por la iniciativa.
Desafío Brecha Sub-brecha
Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de información en línea para mejorar la productividad de los actores privados de la cadena logística.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Baja competitividad en los tiempos para llegar a mercados destino, con principal impacto en los productos sensibles al tiempo (participación más del triple que los países OCDE).
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Congestión en los gates de los puertos, accesos y dificultad en la circulación de los camiones por la ciudad.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Baja coordinación en procesos e información, entre los puertos y sus diversos modos de transporte y servicios.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Uso ineficiente de la flota de transporte de carga caminero por falta de planificación y coordinación. Actualmente, un 32% de los km recorridos va sin carga. En la UE corresponde a un 21%.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Escasez y heterogeneidad de sistemas que integren los modos de transporte (Aéreo, Ferroviario, Marítimo y Terrestre), y toda la comunidad de actores vinculados con el sistema portuario, con el fin de mejorar la productividad de la red logística, a través de soluciones interoperables e interconectadas.
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Incertidumbre y alta variabilidad respecto de los tiempos asociados de los servicios (públicos y privados) prestados a los actores de la cadena logística.
Eficiencia Logística
Prácticas avanzadas de gestión
Insuficiente seguridad en cadena logística aumenta el riesgo de robos de producto (minería granel, salmón).
Industria Servicios
Cultura e Imagen Logística
Necesidad de generar un posicionamiento potente respecto la competitividad de los servicios logísticos.
Infraestructura Inteligente
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de información "oficial" completa y actualizada, histórica y proyectada, agregada y desagregada, de los flujos de carga para cada uno de los modos de transporte, estado de la infraestructura, niveles de
131
congestión y otros, que permita el diseño de políticas públicas, con mayor certeza en los costos, beneficios y plazos.
Infraestructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
Congestión en conexiones viales de uso intensivo. Por ejemplo, las rutas 68 y 78.
Infraestructura Inteligente
Investigación, Desarrollo e Innovación
Lentitud y congestión asociada a sistemas de cobro manuales en carreteras.
Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Logística sin papeles. Optimización y digitalización de toda la cadena logística.
Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Adopción y explotación de tecnología para la captura de información de flujos de vehículos, las cargas y sus condiciones, para la toma de decisiones de asignación de recursos en tiempo real. Por ejemplo, uso de sensores, GPS, termógrafo, tacógrafo y otros.
Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Adopción de tecnología para la coordinación y seguimiento integrado de los participantes de la cadena logística.
Tecnología Infraestructura Tecnológica
Escasez de laboratorios de I+D para la validación y adopción de tecnología existente, y de generación de conocimiento científico en modelamiento. Con la capacidad actual de registro de las TICs, las operaciones logísticas reales en terreno pueden transformarse en laboratorios propiamente tal.
132
Plan de Implementación:
A continuación, se muestra el plan de implementación para la iniciativa especificando los ejes de trabajo, hitos asociados y las actividades a corto, medio y
largo plazo, y el presupuesto asociado a cada actividad.
Eje de Trabajo Hito Descripción Actividades Horizonte
Ppto (MM$)
Ámbito Observaciones y Supuestos de
Cálculo
Número Único de Emergencia - Creación de la institucionalidad
Creación de la gobernanza e institucionalidad
Propuesta de modelo de negocio, diseño operacional, institucional y gobernanza
CP 15 Estudios/
Consultoría HH especialistas
Aprobación del modelo de negocio, diseño operacional y propuesta de diseño institucional y gobernanza por el consejo consultivo.
MP 0
Número Único de Emergencia - Cobertura Vial
Piloto número único en un grupo reducido de autopistas concesionadas
Generación de acuerdos MOP con concesionarios existentes
CP 0
Diseño a detalle solución piloto. CP 0
Inversiones necesarias para la implementación CP 0
Costo de operación mensual CP 0
Número único 100% autopistas concesionadas
Actualización del análisis de los números de emergencia en todas las autopistas concesionadas y propuesta de plan de implementación del proyecto.
MP 0
Aprobación del plan de implementación por todos los organismos involucrados. (directorio, concesionarias, etc.).
MP 0
Implementación de la solución aprobada. MP 0
Sistema de Información de Tráfico - Solución Tecnológica
Términos de referencia definidos, inicio de licitación plataforma, piloto definido:
Definición de estándares ITS para cada nivel. CP 70 Estudios/
Consultoría Contratación estudio
Preparación de los TDR y licitación del proyecto. CP 10 Estudios/
Consultoría Contratación estudio
Piloto en ciertas concesiones definidas
Propuesta de plan de implementación con plazos y presupuesto detallado.
MP 0
Implementación de pilotos en las concesiones definidas, de acuerdo al plan de implementación. (Incluye centro nacional de acopio de datos y la web para publicar datos)
MP 107 Infraestructura valor según estudio previo encargado por el PEN. Informe de Roberto Castillo
133
Sistema de Información de Tráfico - Coordinación de Cargas Especiales
100% de información de cargas especiales disponibles
Identificación del mapa de actores y los sistemas de comunicación utilizados por cada uno.
CP 30 Estudios/
Consultoría Contratación estudio
Definiciones de los procedimientos y estándares para realizar la coordinación.
CP 15 Estudios/
Consultoría HH Especialistas
Licitación para el diseño e Implementación de la plataforma para cargas especiales.
CP 200 Estudios/
Consultoría Contratación estudio e implementación
Coordinación para el generador de carga, ingreso y aprobación. Trazabilidad online de la solicitud
Identificación de actores, sistemas y datos a ser compartidos.
MP 40 Estudios/
Consultoría Contratación estudio
Validación de procedimientos entre todos los actores involucrados.
MP 15 Estudios/
Consultoría HH Especialistas
Licitación para el diseño e Implementación de la solución de ventanilla única.
MP 450 Estudios/
Consultoría Contratación estudio e implementación
Telepeaje - Cobertura Vial
Implementación telepeaje a autopistas críticas
Establecimientos de acuerdos entre el MOP y los concesionarios existentes.
CP 0
Estudios y diseño de la solución óptima. CP 50 Estudios/
Consultoría Contratación estudio
Implementación de la solución. MP Por
determinar Infraestructura
Renegociación contratos (Valor que debe estimar el MOP)
Todas autopistas con nueva concesión con telepeaje
Incorporación de la obligatoriedad del telepeaje en los nuevos contratos de concesión. Reformulación de especificaciones técnicas
MP 0
Diseño e Implementación de la solución de telepeaje para camiones extranjeros.
MP 0
Implementación del sistema de telepeaje por el concesionario.
MP 0
Administración de proyecto
Administración de proyecto Jefe de proyecto CP 0
Jefe de proyecto MP 0
Jefe de proyecto LP 0
134
Presupuesto y Financiamiento
En las siguientes tablas se muestra el presupuesto resumen asociado a la iniciativa, distribuido
según horizonte de tiempo, % de apalancamiento y origen público o privado de los fondos.
Tráfico Inteligente Transporte Terrestre
Presupuesto (MM$)
Ámbito CP (2017-2018) MP (2019-2022) Total
Estudios/ Consultoría 390 505 895
Infraestructura 107 107
Total 390 612 1.002
Tráfico Inteligente Transporte Terrestre
Basal (MM$) Apalancado (MM$) Total (MM$) % Apalancado
Estudios/ Consultoría 895 0 895 0%
Infraestructura 107 0 107 0%
Total general 1.002 0 1.002 0%
Tráfico Inteligente Transporte Terrestre
Público (MM$) Privado (MM$) Total (MM$) % Público
Estudios/ Consultoría 895 0 895 100%
Infraestructura 107 0 107 100%
Total general 1.002 0 1.002 100%
Cabe destacar que este presupuesto no incluye montos que pueden cobrar relevancia en esta
iniciativa. Esto se refiere a la implementación de los sistemas de telepeaje en las actuales
autopistas que no cuentan con ellos, y que podría significar la renegociación de contratos del
MOP con las concesionarias.
Indicadores de Proceso, Producto e Impacto
En la siguiente tabla se muestran los indicadores propuestos para esta iniciativa.
Indicadores Propuestos Meta CP Meta MP Meta LP Tipo Frecuencia medición
Porcentaje de camiones que utilizan tecnología ITS para tráfico de flotas.
definición estándares
50% 100% Proceso anual
Porcentaje de plazas de peaje habilitadas para operar con telepeaje
definición estándares
50% 100% Proceso anual
Porcentaje de cobertura vial con número único implementado
piloto funcionando concesiones
100% de concesiones
100% de caminos públicos
Proceso anual
Porcentaje de cargas especiales con permisos de tránsito gestionados a través de la ventanilla única
piloto funcionando concesiones
Por determinar
Resultado anual
Logistics Performance Indicator (LPI) Según avance del Programa Impacto anual
Tiempo para exportar Según avance del Programa Impacto anual
Emisiones GEI Según avance del Programa Impacto anual
Tasa de Accidentabilidad Según avance del Programa Impacto anual
135
Comité Gestor
Se propone el siguiente comité gestor para el seguimiento de esta iniciativa.
Líder: Coordinación de OOPP Concesionadas (MOP)
Representantes de los Gremios generadores de carga.
ChileTransporte A.G.
Confederación Nacional de Dueños de Camiones de Chile (CNDC)
Confederación Nacional del Transporte de Carga (CNTC)
Corporación de Fomento (CORFO)
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones (MTT)
Riesgos y Medidas de Mitigación:
Para la ejecución de esta iniciativa se han identificado los siguientes riesgos y sus respectivas
recomendaciones de medidas de mitigación:
1. Reticencia de las empresas de transporte a implementar tecnología. Para eliminar este
riesgo se deben realizar difusión a las empresas para que puedan conocer las ventajas
de utilizar sistemas ITS en sus vehículos, así como implementar la central de control y
operaciones, que les permitirá ser más eficientes en la programación de viajes,
coordinación con los demás actores de las cadenas, selección de rutas óptimas, etc.
Todo esto repercutirá en optimizar el uso de sus vehículos, aumentando la rentabilidad
de los mismos.
2. Reticencia de los conductores a utilizar la tecnología. Se deben realizar cursos de
capacitación y certificación de competencias a los conductores. Las empresas debiesen
exigir a sus conductores las certificaciones para poder conducir los vehículos de
transporte, esta exigencia debe ser gradual en el tiempo hasta llegar a prohibir la
conducción a conductores no certificados. Las empresas deben dar las facilidades a los
conductores para que realicen estos cursos y certificaciones. También deben darse
soporte para certificar competencias a conductores independientes. Por otro lado, los
terminales portuarios pueden exigir a las empresas que los conductores que ingresen a
los terminales estén certificados, esta exigencia debe ser paulatina.
3. Negativa de las concesionarias a modificar sus contratos para aplicar telepeaje. Este
riesgo puede ser un problema para aquellas concesiones que no tienen un plazo pronto
de término, ya que para las nuevas concesiones se pone el requisito en los términos de
referencia para licitar. Para aquellas concesiones cuyos plazos de concesión sean aún
largos se deberá llegar a acuerdos, donde posiblemente el MOP tenga que financiar la
instalación del telepeaje y recuperar esta inversión con la nueva concesión. Otra
alternativa, es función que los actuales contratos lo permitan, aplicar las multas o
penalidad por congestión para que, a través de estos incentivos negativos, las
concesionarias adopten el telepeaje como medida de mitigación a la congestión y no se
vean afectadas por multas.
4. Riesgos de pago de los usuarios. Este es un punto muy sensible para las concesionarias,
porque hay un costo financiero asociado a la disponibilidad de efectivo y en gastos
adicionales administrativos vía cobranzas judiciales, que recuperarán parcialmente
cuando el deudor se ponga al día. Para esto hay que establecer una normativa dentro
de los márgenes de las leyes vigentes que faciliten el cobro a las concesionarias,
restringiendo cada vez más al deudor moroso.
136
Análisis de Factibilidad
A continuación, se muestra el análisis de factibilidad en la implementación de la iniciativa. El
puntaje máximo posible a obtener es de 5.
Escala Ponderación Puntaje
FACTIBILIDAD TOTAL 100% 3,96
Factibilidad Institucional 35% 3,75
El desarrollo de la iniciativa requiere la coordinación de (en base a cantidad de actores)
1: Muchos - 5: Muy pocos 50% 3
Existencia de adoptadores tempranos (públicos o privados) para el desarrollo de la iniciativa
1: No existen - 5: Todos 25% 4
Grado de influencia de los consejeros del Programa para respaldar acciones para el desarrollo de la iniciativa
1: Nula - 5: Muy alta 25% 5
Factibilidad económica 30% 3
Existencia de fuentes de financiamiento disponible (público/privado) para la implementación de la iniciativa (según requerimiento económico)
1: No existen - 5: Muchas 100% 3
Factibilidad técnica 25% 5
Existen instrumentos, metodologías, procesos, servicios, tecnologías o insumos que permiten avanzar en la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchos 100% 5
Existencia de iniciativas actuales 10% 5
Existencia de iniciativas actuales relevantes implementadas que estén asociadas a la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchas 100% 5
137
8.3.6 Sostenibilidad Ambiental en Logística
Descripción y Justificación de la Iniciativa
Hoy en día, el interés por la sostenibilidad, y en particular, por su faceta ambiental, está más
presente que nunca en las preocupaciones de los gobiernos, las empresas y las comunidades, su
relevancia es cada vez mayor y se prevé seguirá en aumento. Adicionalmente, se espera en que
en el corto/mediano plazo los mercados internacionales castiguen las importaciones y/o los
precios de los productos cuyas cadenas logísticas y productivas no cuenten con certificaciones
amigables con el medioambiente.
En Chile, esta preocupación es también cada vez mayor y se manifiesta en las medidas
gubernamentales que se están tomando para cumplir las metas y objetivos ambientales
tomados en los diferentes acuerdos internacionales. El tema ambiental se ha establecido como
una estrategia país y su aplicación será cada vez más imperativa. Específicamente, nuestro país
firmó recientemente el protocolo de París, en el cual se comprometió a una reducción del 30%
de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) al año 2030, e incluso en una tasa mayor
si cuenta con apoyo financiero internacional. Dentro de las partidas de interés, Transporte es
uno de los sectores que más aporta a las emisiones.
En particular, esta iniciativa propone avanzar en el camino de la sustentabilidad ambiental a
través de:
Aumentar los compromisos de sostenibilidad ambiental, a través de instrumentos como
los Acuerdos de Producción Limpia (APL) y certificaciones tipo “Smartway”101, entre
otras,
Promover la adopción de tecnologías limpias en la cadena logística,
Implementar sistemas de medición e indicadores ambientales de clase mundial102,
Impulsar la multimodalidad del transporte103 (en particular, el modo ferroviario y el
cabotaje marítimo).
Los APL son compromisos que se establecen con un sector de la economía, a través de sus
asociaciones gremiales, para que todos sus asociados tengan un único estándar ambiental que
apunte a:
La incorporación de tecnologías limpias,
La adopción de mejores prácticas,
La búsqueda de eficiencias, y
El empleo de sistemas de gestión.
Estos acuerdos tienen un carácter voluntario y no son vinculantes, puesto que no existen
sanciones asociadas a su no cumplimento, sin embargo, dado que no están concebidos como un
sistema de fiscalización sino como un sistema de fomento a la producción de la empresa, un
grupo de empresas han preferido los APLs en lugar de otras certificaciones ambientales, que no
tienen el aval del Consejo Nacional de Producción Limpia (CPL). Hasta el momento se han
materializado en 128 APL firmados, en todos los sectores, entre los que se puede destacar,
101 La certificación SMARTWAY, es un programa sujeto a normas de Estados Unidos por la EPA (Enviroment Protection Agency), que identifica productos que reducen emisiones producidas por vehículos de transporte. 102 Este eje de trabajo será abordado por el Instituto Tecnológico Logístico en lo que refiere al análisis comparado internacional de los sistemas apropiados de sensores, medición, cálculo, metas y monitoreo que apliquen a la realidad nacional, y posteriormente, la difusión de los indicadores será responsabilidad del Observatorio Logístico. 103 Este eje de trabajo es abordado directamente por el MOP y el MTT, a través de su División de Desarrollo Logístico.
138
dentro del sector logístico, los puertos de Antofagasta y Arica y una iniciativa que se encuentra
en desarrollo con Chiletransporte A.G. que agrupa a 32 empresas que operan más de 7.000
camiones en el país. Los estándares deberían estar definidos y las primeras empresas
certificadas dentro del corto plazo (2017-2018).
Algunos de los beneficios que han sido cuantificados apuntan al ahorro de energía, la
disminución del consumo de agua en los procesos, la reducción de la accidentabilidad y la
reutilización de residuos, entre otros beneficios. Hay estimaciones del CPL respecto de que cada
peso invertido por privados puede reportar un retorno de cinco pesos, mientras que por cada
peso que aporta el Estado se recuperan hasta once pesos en beneficios sociales.
Adicionalmente, puesto que los APL cuentan con el aval del estado su credibilidad se ve
aumentada.
La labor del CPL apunta a eliminar barreras de información, alineamiento y financiamiento.
Respecto de este último punto, el CPL financia el diagnóstico para el sector y después los
privados invierten en la implementación. A las grandes empresas el aporte llega hasta el
diagnóstico realizado para las Asociaciones Gremiales mientras que en las Pequeñas y Medianas
se puede apoyar en la realización de consultorías, auditorías y otros.
Un camino complementario que ha sido exitoso en otros países ha sido la implementación de
certificaciones de tipo ambiental, tales como “Smartway”104 en USA, que luego se profundizan
con el uso de incentivos de mercado basados en ellas.
Esta medida se ve favorecida porque en la actualidad existen cada vez mejores y más eficientes
soluciones tecnológicas y procesos innovadores para mitigar las emisiones de gases de efecto
invernadero, así como para la emisión de riles y el manejo sostenido de los recursos naturales.
Particularmente, en logística, existen alternativas para minimizar el impacto ambiental, que va
desde motores cada vez más eficientes y menos contaminantes de los camiones, diseño de
accesorios aerodinámicos de los vehículos, acceso a información en ruta para mejorar el flujo
en carreteras, hasta la utilización de ERNC en los almacenes, centros logísticos y terminales
portuarios.
Sin embrago, tomar el camino hacia la sostenibilidad ambiental requiere ir cambiando la
mentalidad de las empresas y la sociedad en su conjunto, adaptándose a las nuevas tendencias
mundiales sobre el cuidado del medio ambiente. Así mismo se tendrá acceso a nuevos mercados
cada vez más exigentes y competitivos, marcando una diferencia cada vez mayor con quienes
no quieran adoptar estas tendencias que a mediano plazo se transformarán en exigencias.
Resultados e Impactos Esperados:
Los resultados que se espera obtener de esta iniciativa son los siguientes:
Creación de conciencia sobre la importancia de la sostenibilidad ambiental tanto en los
procesos productivos, como logísticos.
Generar una cultura logística inteligente, sustentable e inclusiva para Chile.
Generar un ambiente que favorezca innovaciones para una logística verde.
104 Las empresas logísticas o de transporte se pueden certificar como Smartway si cumplen con ciertas condiciones en su forma de operar. Por ejemplo, respecto de su nivel de emisiones, residuos, eficiencia energética, o prácticas en particular. Luego, las empresas generadoras de carga que emplean una cierta proporción mínima de operadores logísticos certificados como Smartway dentro de su flujo operativo pueden optar a ser consideradas empresas Smartway.
139
Generación de acuerdos de producción limpia en todos los puertos y sus cadenas
logísticas para llegar a tener una logística “verde” en Chile.
Reducir la emisión de gases de efecto invernadero (GEI).
Mejorar nuestra capacidad de medición de indicadores ambientales relevantes.
Mejorar la imagen de nuestro país y de nuestros productos en los mercados de destino,
incluyendo el atributo sustentable.
Objetivo General
Generación de un programa de Sostenibilidad Ambiental que se haga cargo de los principales
problemas y factores que impactan el medioambiente en el sector de la logística nacional. Este
programa debe hacerse cargo de implementar las medidas de solución necesarias sin que esto
afecte la productividad del sector.
Objetivos Específicos
1. Consolidar y viabilizar los Acuerdos de producción Limpia para todos los puertos del país
y sus cadenas logística.
2. Crear e implementar sistemas de monitoreo de las emisiones de Gases de Efecto
Invernadero en conjunto con el Observatorio Logístico y el Instituto Tecnológico
Logístico.
3. Optimización de la partición modal del transporte de carga desde un punto de vista de
contaminación ambiental y eficiencia en costos.
4. Generación de incentivos para que empresas privadas se adhieran a las iniciativas
sostenibles y su aplicación.
Prioridad
ALTA y NO ESTRUCTURAL, ya que impacta a tres de los cinco Desafíos Estratégicos que se han
definido en el Programa Logístico Nacional.
Desafíos Estratégicos que impacta
En la siguiente tabla se muestran los Desafíos Estratégicos que son impactados por esta
iniciativa.
Desafíos Estratégicos
Iniciativa Eficiencia Logística
Infraestructura Inteligente
Generación de Valor
Sostenibilidad Social y
Ambiental
Desarrollo de Industria
SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL EN LOGÍSTICA
X X
Drivers:
Los drivers o motivadores que generan esta iniciativa son los siguientes:
Ley de REP
Imagen país y compromisos internacionales
o Cambio climático
o Inocuidad y bioseguridad
o Chile, productos sustentables
Demandas de las comunidades
140
Eficiencia Energética -Reducción de Emisiones - Reducción de Residuos
Requerimientos de mercados de destino.
Brechas que impacta
Desafío Brecha Sub-brecha
Infraestructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
La actual red logística implica riesgos en bioseguridad. Por ejemplo, infraestructura empleada simultáneamente para el flujo de alimentos y de residuos.
Sustentabilidad Social y Ambiental
Acuerdos de Producción Limpia
Lenta adopción de Acuerdos de Producción Limpia del sector logístico, con miras a mejorar la sustentabilidad ambiental.
Sustentabilidad Social y Ambiental
Investigación, Desarrollo e Innovación
Falta certificación de eficiencias del transporte de carga. Por ejemplo, el diseño aerodinámico de vehículos, propulsión híbrida o eléctrica. Incluye el monitoreo de cumplimiento de estándares de gestión eficiente de flotas que redunde en reducción de emisiones y costos del transporte por carreteras.
Tecnología Investigación, Desarrollo e Innovación
Lento avance en implementación de prácticas para la validación, difusión y explotación de tecnologías energética y medioambientalmente más eficientes.
141
Plan de Implementación:
A continuación, se muestra el plan de implementación para la iniciativa especificando los ejes de trabajo, hitos asociados y las actividades a corto, medio y
largo plazo, así como el presupuesto asociado a cada actividad.
Eje de Trabajo Hito Descripción Actividades Horizonte Ppto (MM$) Ámbito Observaciones y
Supuestos de Cálculo
Compromisos de Sostenibilidad (APL, Smartway, etc)
Consolidar estandares de APLs en cada sector (puertos y transporte) con el desarrollo de un Marco que se haga cargo de las diferencias propias de cada sector
Consolidar estándares para los APLs en cada sector (transporte y puertos) Con apoyo del INN
CP 150 Estudios/
Consultoría
50MM$ por desarrollo de marco para sectores portuario (1) y transporte terrestre (2)
Programas de difusión dirigidos tanto a empresas como trabajadores para sociabilizar las ventajas de los APL. También para explicar el proceso de certificación y los pasos a seguir. Programas permanentes durante los dos años.
CP 40 Gastos
Operacionales programa de medios de comunicación
Firma de APLs en aquellos puertos que representan al menos el 80% de la carga Comex y asociaciones de empresas de transportes grandes y medianas. En una 1° etapa puertos publicos y privados de uso público. En una 2° etapa puertos privados.
Desarrollo de una estratégia para generar interes en firma de APLS con aquellos puertos que mueven a lo menos el 80% de la carga Comex del país. Y las grandes empresas de transportes.
MP 50 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
Trabajo con las Comunidades Portuarias de los puertos identificados para implementación de APLs.
MP 40 Gastos
Operacionales arriendo salones para reuniones y gastos varios
Estudio para el levantamiento de requerimientos de los puertos y empresas seleccionadas para implementación de APLs.
MP 140 Estudios/
Consultoría Contratación estudios para todos los puerto
Implementación de los cambios necesarios para certificar los estándares definidos.
MP Presupuesto
de cada empresa
Cada proyecto estimará las inversiones requeridas
Seguimiento de la implementación de medidas para certificar APL por los puertos y principales empresas de transporte.
MP 375 Estudios/
Consultoría
15MM$ a 20 MM$ por puerto y/o asociación de transporte para estudios
Programas de difusión Programas de difusión dirigidos tanto a empresas como trabajadores para sociabilizar las ventajas de los APL. . También para apoyar el proceso de certificación y guiar en los pasos a seguir. Programas permanentes durante los 8 años.
LP 100 Gastos
Operacionales programa de medios de comunicación
Talleres y seminarios de difusion de los nuevos estándares internacionales de los APL a las empresas que los tienen ya implementados.
LP 120 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios
142
Tecnologías Limpias I+D+i+e
Programa de eficiencia energética para el sector transporte y logística mediante la implementación de tecnología:
Definición de los alcances y objetivos del Programa de eficiencia energética para el sector transporte. Que incluya: - Levantamiento de la realidad nacional. - Benchmarking sobre uso de tecnologias limpias en países avanzados en la materia. - Detección e identificación de brechas. - Propuestas de solución, analisis y recomendación de las mejores tecnologías. - Impacto esperado.
MP 120 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
Aprobación del estudio con sus lineamientos, plazos, etc. por una mesa público privada con los proncipales stakeholders del sector.
MP 15 Gastos
Operacionales arriendo salones para reuniones y gastos varios
Proyecto Prioritario Transporte de graneles (para el Instituto Tecnológico Logístico Nacional).
MP Presupuesto
operativo del ITLN
Estudios/ Consultoría
Inicitiva de estudio especifico prioritario para desarrollo por el ITL
Plataforma tecnológica Diseño e implementación de una Plataforma de vigilancia tecnológica de tecnologías limpias de cadenas logísticas. Ayuda a medir el grado de penetración en la adopción por parte de las empresas. La plataforma deberá ser gestionada por el observatorio.
MP Presupuesto
operativo del ITLN
Estudios/ Consultoría
Contratación estudios e implementación
Gestión de tráfico y multimodalidad
Gestión de tráfico y multimodalidad
Estudios en los principales puertos del país que estén insertos en ciudades medianas o grandes, para analizar e identificar los princiopales cuellos de botellas que ocasionan congestión vehícular en la ciudades, medir el impacto de los mismos en materia mediambiental y determinar las mejores medidas de solución: infraestructura, tecnología, normativa, etc. (Vías exclusivas, mayor capacidad en vehículos, integración con PCS, horarios diferidos, etc.)
CP Presupuesto
operativo del MTT
Estudios/ Consultoría
Contratación estudios
Estudio nacional sobre partición modal óptima de la carga según su origen y destino, tipología, etc. Identificación de brechas de infraestructura, de normativa (ej. Cabotaje) u otro tipo en cada modo de transporte. Medición de impacto y Propuestas de solución
CP Presupuesto
operativo del MTT
Estudios/ Consultoría
Contratación estudios
Mesa de trabajo con las diferentes Comunidades Portuarias, asi como representantes del MTT, EFE y del MOP como contrapartes en el desarrollo y aprobación de los estudios, para generar el compromiso con los resultados del mismo y la definición de los pasos a seguir
CP Presupuesto
operativo del MTT
Estudios/ Consultoría
arriendo salones para reuniones y gastos varios
Administración Proyecto
Administración Proyecto
Jefe de proyecto CP 55 Personal
Jefe de proyecto MP 110 Personal
Jefe de proyecto LP 221 Personal
143
Presupuesto y Financiamiento
En las siguientes tablas se muestra el presupuesto resumen asociado a la iniciativa, distribuido
según horizonte de tiempo, % de apalancamiento y origen público o privado de los fondos.
Sostenibilidad Ambiental
Presupuesto (MM$)
Ámbito CP (2017-2018) MP (2019-2022) LP (2023-2030) Total
Estudios/ Consultoría 150 685 120 955
Gastos Operacionales 40 55 100 195
Personal 55 110 221 386
Total 245 850 441 1.536
Sostenibilidad Ambiental
Basal (MM$) Apalancado (MM$) Total (MM$) % Apalancado
Estudios/ Consultoría 580 375 955 39%
Gastos Operacionales 195 0 195 0%
Personal 386 0 386 0%
Total general 1.161 375 1.536 24%
Sostenibilidad Ambiental
Público (MM$) Privado (MM$) Total (MM$) % Público
Estudios/ Consultoría 580 375 955 61%
Gastos Operacionales 195 0 195 100%
Personal 386 0 386 100%
Total general 1.161 375 1.536 76%
Cabe destacar que en este plan y presupuesto de implementación no están estimados los
montos que cada una de las empresas necesitará invertir para modificar sus procesos y/o
infraestructura, de modo que les permita. posteriormente, certificar los Acuerdos de Producción
Limpia u otros compromisos ambientales que hayan suscrito. Se espera estos desembolsos sean
principalmente de cargo de las mismas empresas, salvo en el caso de eventuales incentivos o
subsidios que el Estado ponga a disposición de pequeñas empresas interesadas en certificarse.
La ausencia de esta estimación responde a la diversidad de las potenciales inversiones y/o gastos
requeridos, dada la heterogeneidad de las realidades que enfrenta las empresas del sector
logístico. Esto implica que tanto el apalancamiento como el aporte privado asociado a esta
iniciativa debiese ser significativamente superior al actualmente presentado.
144
Indicadores de Proceso, Producto e Impacto
En la siguiente tabla se muestran los indicadores propuestos para esta iniciativa.
Indicadores Propuestos Meta CP Meta MP Meta LP Tipo Frecuencia medición
Consolidar los estándares de APL para puertos
100% estándares definidos
Proceso Anual
Consolidar los estándares de APL para empresas de transporte
100% estándares definidos
Producto Anual
Proporción de empresas certificadas en APL, “Smartway” u otra
20% de empresas
certificadas
80% de empresas con
alguna certificación
Por determinar
Producto Anual
Proporción de empresas logísticas que adoptan tecnologías limpias
Por determinar
Proceso Anual
Reducción en el consumo de energía en las empresas que certifiquen APL
Por Determinar
Impacto Anual
Reducción en la generación de residuos de las empresas que certifiquen APL
Por determinar
Impacto Anual
Reducción de emisión de GEI en sector logístico
Por determinar
Por determinar
Por determinar
Impacto Anual
Comité Gestor
Se propone el siguiente comité gestor para el seguimiento de esta iniciativa.
Líder: Consejo Nacional de Producción Limpia (CPL)
Representantes de los Gremios generadores de carga
Asociación Logística de Chile (ALOG)
Cámara Marítima y Portuaria de Chile A.G. (CAMPORT)
Corporación de Fomento (CORFO)
Sistema de Empresas Públicas (SEP)
Empresas Portuarias
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones (MTT)
Universidades
Riesgos y medidas de mitigación:
Para la ejecución de esta iniciativa se han identificado los siguientes riesgos y sus respectivas
recomendaciones de medidas de mitigación:
1. Empresas no suscriban Acuerdos de Producción Limpia. Es necesario divulgar los
beneficios económicos obtenidos por la empresa que han implementado APL. Así como
también crear conciencia en las empresas sobre la importancia de los APL en el comercio
exterior. La capacitación a los empresarios en vital en este aspecto. La exigencia de los
clientes será cada vez mayor respecto a la trazabilidad ambiental de los productos, al
punto que se penalizarán en el precio de venta en las empresas que no tengan
información ambiental en sus productos.
145
2. Observatorio Ambiental no tenga el impacto o el respaldo del sector privado. La
mitigación de este riesgo va de la mano con la solución propuesta al riesgo anterior. El
respaldo se consigue cuando los privados ven las ventajas que les implicará el
Observatorio funcionando y emitiendo los informes e, incluso, certificando sus
productos si es el caso.
Análisis de Factibilidad
A continuación, se muestra el análisis de factibilidad en la implementación de la iniciativa. El
puntaje máximo posible a obtener es de 5.
Escala Ponderación Puntaje
FACTIBILIDAD TOTAL 100% 3,29
Factibilidad Institucional 35% 2,25
El desarrollo de la iniciativa requiere la coordinación de (en base a cantidad de actores)
1: Muchos - 5: Muy pocos
50% 2
Existencia de adoptadores tempranos (públicos o privados) para el desarrollo de la iniciativa
1: No existen - 5: Todos
25% 2
Grado de influencia de los consejeros del Programa para respaldar acciones para el desarrollo de la iniciativa
1: Nula - 5: Muy alta
25% 3
Factibilidad económica 30% 4
Existencia de fuentes de financiamiento disponible (público/privado) para la implementación de la iniciativa (según requerimiento económico)
1: No existen - 5: Muchas 100% 4
Factibilidad técnica 25% 4
Existen instrumentos, metodologías, procesos, servicios, tecnologías o insumos que permiten avanzar en la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchos 100% 4
Existencia de iniciativas actuales 10% 3
Existencia de iniciativas actuales relevantes implementadas que estén asociadas a la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchas
100% 3
146
8.3.7 Seguridad y Salud Ocupacional
Descripción y Justificación de la Iniciativa
La seguridad y salud ocupacional de los trabajadores es considerada cada vez más como un
elemento de alta relevancia a nivel país y dentro de las empresas. Primariamente, desde una
perspectiva social, por la preocupación por el bienestar de las personas. Y, en segundo lugar, en
el caso particular de la industria logística, por su impacto en la confiabilidad, predictibilidad y la
eficiencia de los servicios brindados a la industria nacional.
La tasa de accidentabilidad de la industria logística y del transporte tiene un registro de 5,7
accidentes por cada 100 trabajadores durante el año 2014, la cual está por sobre el promedio
nacional (considerando todos los sectores) de 4,0 accidentes para el mismo periodo105, y es
también superior a la tasa de 3,3 accidentes por cada 100 trabajadores en la industria logística
y de transporte de países seleccionados de la Unión Europea en 2013 (UE, 15 países). A esto se
agrega que la tasa de cobertura de las mutualidades en el sector no supera el 58%, comparado
con el 70% a nivel nacional106, dado todos aquellos trabajadores no formales, y que hoy están
fuera de las estadísticas. Lo anterior da cuenta de una brecha importante en accidentabilidad y
cobertura para el sector logístico.
Para abordar esta brecha, es necesario trabajar, integral y progresivamente, en los siguientes
ámbitos:
Propiciar un comportamiento seguro de los trabajadores,
Generar condiciones adecuadas de trabajo (procesos ordenados, compromisos de
tiempo y niveles de servicio de los generadores de carga y de los proveedores de
servicio, jornadas de trabajo seguras, e infraestructura apropiada para el descanso),
Impulsar una mayor transparencia y eficiencia en el funcionamiento operacional del
mercado de transporte de carga por carretera, aumentando los niveles de
entendimiento, colaboración y definición de responsabilidades entre los agentes que
intervienen en la contratación y operación del transporte camionero,
Homologar la normativa de jornada de trabajo y horas de conducción a todos los
conductores (hoy sólo atañe a trabajadores dependientes),
Fortalecer la fiscalización a través del uso inteligente de tecnología, y,
Contar con un registro actualizado de empresas que prestan servicios de transportes, su
flota y un registro de conductores.
Se destaca que para el sector logístico (incluido el transporte, los puertos, centros de
distribución), entre otros) la capacitación juega un rol muy importante en el autocuidado de los
trabajadores, ya que, si éstos no aplican las normas y medidas de seguridad, todo esfuerzo es
en vano. La cultura de seguridad es una responsabilidad compartida entre la gerencia, mandos
medios y trabajadores. Estos últimos deben actuar en forma consciente en pro de la seguridad,
y las jefaturas deben disponer de las mejores condiciones en cuanto a prácticas y equipamiento,
entre otros para que esto suceda. Es por esto que los avances en seguridad requieren
materializarse a través de certificaciones de seguridad de las empresas, y de un mejor control a
través de la implementación de tecnologías de monitoreo a distancia para asegurar
105 Fuente: Informe Anual Estadísticas sobre Seguridad y Salud en el Trabajo 2014. Superintendencia de Seguridad Social. Abril de 2015. 106 Fuente: Nueva Encuesta nacional de Empleo (NENE)
147
comportamientos seguros durante la conducción en las vías públicas, tales como biometría y
tacógrafos.
Un punto central es habilitar puntos de descanso seguros para los conductores y para el
resguardo de sus vehículos y su carga, de modo que los conductores puedan realizar en
condiciones adecuadas los descansos obligatorios que impone la norma. Estos sitios deben tener
el equipamiento y las comodidades necesarias que los conductores requieren como, por
ejemplo: iluminación, baños, duchas, lavandería, cafetería/restaurant, etc. Otro punto
importante en materia de seguridad está relacionado con los robos e incendios de camiones en
las rutas. Este es un tema de alto impacto para los generadores de carga y empresas del
transporte, que puede ser mitigado mediante la habilitación de las zonas de descanso seguras.
Complementariamente, se requiere mejorar la normativa respecto de las jornadas de trabajo de
los trabajadores logísticos, homologando las condiciones, tanto para trabajadores dependientes
como independientes. Una plataforma fundamental para llevar a cabo estas acciones es contar
con un registro actualizado de empresas, equipos y operadores, frente que es abordado desde
la iniciativa de “Información para la Competitividad”.
La gestión de tráfico es otro factor que afecta directamente la seguridad y salud, en especial, a
los conductores. Muchas veces estos se ven afectados por grandes atascos vehiculares en las
rutas de acceso a los puertos, que le implican pasar dos o tres horas detenidos detrás del
volante, del turno de 5 horas permitido por ley, lo que implica que estos conductores muchas
veces transgredan la norma para poder llegar a tiempo a sus destinos implicando riesgo de
exceso de velocidad y cansancio. Por esto, la gestión del tráfico y sus diferentes medidas
(telepeaje, sistemas de información de tráfico y sistemas de coordinación, entre otros) son de
gran utilidad para dar solución a este problema que se presenta en la ruta. Este último ámbito
está recogido por la iniciativa “Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre”. Otra manera de
mitigar este flujo es regulando la frecuencia de los camiones hacia los puertos, instalando zonas
especiales destinadas a la espera de modo de disminuir la congestión en los accesos, las cuales
serán efectivas para el fin de evitar la congestión en la medida que operen los sistemas de
coordinación.
Resultados e Impactos Esperados:
Para esta iniciativa se esperan los siguientes resultados.
Disminución de la accidentabilidad del sector logístico.
Formalización de los trabajadores y la inscripción a las mutualidades.
Mayor seguridad en las rutas.
Mejora en la confiabilidad y predictibilidad de los servicios logísticos.
Objetivo General
Desarrollar un programa de seguridad y salud que ayude a disminuir la tasa de accidentabilidad
laboral del sector logístico.
Objetivos Específicos
1. Promover la certificación de las empresas del sector logístico (por ejemplo: puertos,
empresas de transporte, depósitos de contenedores, centros de distribución) en
materia de seguridad.
2. Homologar jornadas de trabajo del sector logístico.
148
3. Cumplimiento de jornadas de trabajo de los conductores mediante la implementación
de un plan de fiscalización coherente a la adaptación de la normativa de jornadas de
trabajo y tiempos de conducción, y a la habilitación de la infraestructura adecuada
(zonas de descanso y regulación).
4. Aumentar la cobertura de mutualidades.
5. Implementación de equipamiento tecnológico que permita un mejor control y
fiscalización.
Prioridad
ALTA, NO ESTRUCTURAL, ya que impacta solamente a tres de los cinco Desafíos Estratégicos
que se han definido en el Programa Logístico Nacional.
Desafíos Estratégicos que impacta
En la siguiente tabla se muestran los Desafíos Estratégicos que son impactados por esta
iniciativa.
Desafíos Estratégicos
Iniciativa Eficiencia Logística
Infraestructura Inteligente
Generación de Valor
Sostenibilidad Social y
Ambiental
Desarrollo de Industria
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
X X X
Drivers
Los drivers o motivadores que impulsan esta iniciativa son los siguientes:
Aumento sostenido de la actividad logística.
Eficiencia y reducción de costos.
Reducción de la accidentabilidad y las enfermedades profesionales.
Demandas de las comunidades.
Chile, productos sustentables.
149
Brechas que impacta
A continuación, se indica las sub-brechas que son impactadas por la iniciativa:
Desafío Brecha Sub-brecha
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Baja competitividad en los tiempos para llegar a mercados destino, con principal impacto en los productos sensibles al tiempo (participación más del triple que los países OCDE).
Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Congestión en los accesos a los puertos y la ciudad.
Eficiencia Logística
Prácticas avanzadas de gestión
Insuficiente seguridad en cadena logística aumenta el riesgo de robos de producto (Ejemplo: minería granel, salmón).
Infraestructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
Congestión en conexiones viales de uso intensivo. Por ejemplo, las rutas 68 y 78.
Sustentabilidad Social y Ambiental
Capital Humano Cualificado
La accidentabilidad del sector logístico y portuario está por encima de otras actividades económicas, situación que se agrava por el número de trabajadores no considerados en la estadística, por estar fuera de cobertura.
Sustentabilidad Social y Ambiental
Infraestructura y Equipamiento
Necesidad de mejorar las condiciones laborales y de seguridad del transporte caminero. Por ejemplo, contar con lugares adecuados de descanso en vías interurbanas y lugares para amortiguar la espera de camiones con destino a los puertos.
150
Plan de Implementación:
A continuación, se muestra el plan de implementación para la iniciativa especificando los ejes de trabajo, hitos asociados y las actividades a corto, medio y
largo plazo, y el presupuesto asociado a cada actividad.
Eje de Trabajo Hito Descripción Actividades Horizonte Ppto
(MM$) Ámbito Observaciones y Supuestos de Cálculo
Gestión y Certificación de Seguridad
30% de Empresas del sector logístico afiliadas a mutuales certificadas
Talleres para generar compromiso Gerencial de las empresas del sector.
CP 20 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios, incluye gastos operacionales
Programas de difusión para sensibilizar la norma en las empresas y trabajadores. También para explicar el proceso de certificación y los pasos a seguir. Programas permanentes durante los dos años.
CP 40 Gastos
Operacionales Contratación de servicios, incluye programa de medios de comunicación
Generación de programas de Alianzas y Asociatividad entre empresas y organismos administradores para facilitar el proceso de implementación. Permanente durante los dos años.
CP 30 Gastos
Operacionales arriendo salones para reuniones y gastos varios
Certificación de empresas CP Por
determinar Estudios/
Consultoría Presupuesto de cada empresa
100% de Empresas Afiliadas Certificadas
Realización de Auditorías a las empresas afiliadas y Certificadas, y hacer propuestas de mejoras.
MP 60 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios, incluye gastos operacionales
Talleres para generar compromiso Gerencial de las empresas del sector.
MP 40 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios, incluye gastos operacionales
Programas de difusión para sensibilizar la norma en las empresas no certificadas y sus trabajadores. También para explicar el proceso de certificación y los pasos a seguir. Programas permanentes durante los cuatro años.
MP 80 Gastos
Operacionales Contratación de servicios, incluye programa de medios de comunicación
Apoyo a las empresas afiliadas que aún no están certificadas, para la implementación de las certificaciones. Seguimiento permanente durante los cuatro años.
MP 120 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios, incluye gastos operacionales
Generar esquemas de financiamiento a las Pyme en el proceso de certificación.
MP 30 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios, incluye gastos operacionales
Información y monitoreo del avance de la certificación para cumplir el hito. Permanente durante los 4 años.
MP 80 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios, incluye gastos operacionales
151
Certificación de empresas MP Por
determinar Estudios/
Consultoría Presupuesto de cada empresa
100% de Empresas Certificadas
Realización de Auditorías a las empresas afiliadas y Certificadas, y hacer propuestas de mejoras.
LP 180 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios, incluye gastos operacionales
Talleres para generar compromiso Gerencial de las empresas del sector.
LP 60 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios, incluye gastos operacionales
Programas de difusión para sensibilizar la norma en las empresas no afiliadas aún no certificadas y sus trabajadores. También para explicar el proceso de certificación y los pasos a seguir. Programas permanentes durante los ocho años.
LP 160 Gastos
Operacionales Contratación de servicios, incluye programa de medios de comunicación
Apoyo a las empresas que aún no están certificadas, para la implementación de las certificaciones. Seguimiento permanente durante los ocho años.
LP 240 Estudios/
Consultoría Contratación de servicios, incluye gastos operacionales
Financiamiento y apoyo para Pyme en la certificación. LP 5.000 Estudios/
Consultoría 500 empresas. 10 MM$ c/u. 50% apoyo
Información y monitoreo del avance de la certificación para cumplir el hito. Permanente durante los 8 años.
LP -
Certificación de otras empresas LP Por
determinar Estudios/
Consultoría Presupuesto de cada empresa
Jornada de Trabajo y Habilitación de Zonas de Descanso/ Regulación
Catastro de infraestructura de descanso para transporte faltante
Estudio para hacer el levantamiento de Información actual, realizar el catastro de la infraestructura existente y hacer la identificación de la infraestructura de descanso y regulación faltante. A nivel nacional.
CP 120 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
Actualización normativa. Habilitación de infraestructura
Definir una estrategia para abordar la necesidad de: homologar jornadas de trabajo, disponer de la infraestructura necesaria para el descanso de conductores interurbanos y mecanismos de control del cumplimiento de la regulación
MP 80 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
Contratación de estudio para la implementación de la estrategia pre-definida. El plan de implementación de la estrategia debe contener a lo menos: - Proyecto de ley que homologue jornadas de descanso. - Localización, dimensionamiento y costeo de la infraestructura faltante.
MP 150 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
152
- Estrategia para implementación de la infraestructura faltante con definiciones de inversión pública y privada
Validación de la estrategia y disponibilizar los estudios para iniciar la tramitación de la ley
MP 20 Estudios/
Consultoría Contratación de estudios
Habilitación de Infraestructura
Construcción de la infraestructura (habilitación zonas de descanso/regulación)
LP
Por determinar
con estudio
Infraestructura
Valor referencial: 15 zonas de descanso a 1,1 MMUSD cada una (fuente valor unitario estudio MTT). Se estima en 11.237 MM de pesos. Por determinar con estudios.
TIC's para la fiscalización inteligente
Proyecto de ley para el uso de tecnología (incluye tacógrafo):
Contratación del estudio para diseño del proyecto de Ley para aplicar fiscalización por medio de TIC´s Debe contemplar a lo menos: - Estándares de tecnología, - Operatividad del sistema, - Forma de disponibilizar la información para el estado Validación con los gremios y futura tramitación
CP 80 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
Definición de una estrategia de gradualidad en la implementación de la nueva tecnología de fiscalización (Ejemplo: vehículos nuevos deben contar con la tecnologías y plazos y para que las flotas antiguas cuenten con la tecnología)
CP 30 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
Difusión de la ley: alcances, ventajas, plazos para implementar la tecnología, etc.
MP 30 Gastos
Operacionales programa de medios de comunicación
Implementación de la tecnología
Programas de apoyo financiero para micro y pequeñas empresas para la adquisición de tacógrafos.
MP Por
determinar Infraestructura Referencia: un tacógrafo $200.000
Talleres y seminarios de información sobre los beneficios de la implementación de tecnología, y sobre la nueva normativa.
MP 40 Gastos
Operacionales arriendo salones para reuniones y gastos varios
Diseño del Plan de fiscalización:
Estudio de benchmarking sobre experiencias exitosas de fiscalización. Diseño de propuesta de plan de fiscalización.
CP 30 Estudios/
Consultoría Contratación estudios
Administración proyecto
Administración proyecto
Jefe proyecto CP 55 Personal Sueldo 2,3 MM$, 2 años
Jefe proyecto MP 110 Personal Sueldo 2,3 MM$, 4 años
Jefe proyecto LP 221 Personal Sueldo 2,3 MM$, 8 años
153
Presupuesto y Financiamiento
En las siguientes tablas se muestra el presupuesto resumen asociado a la iniciativa, distribuido según
horizonte de tiempo, % de apalancamiento y origen público o privado de los fondos.
Seguridad y Salud Ocupacional
Presupuesto (MM$)
Ámbito CP (2017-2018) MP (2019-2022) LP (2023-2030) Total
Estudios/ Consultoría 280 580 5.480 6.340
Gastos Operacionales 70 150 160 380
Infraestructura 0 0 0
Personal 55 110 221 386
Total 405 840 5.861 7.106
Seguridad y Salud Ocupacional
Basal (MM$) Apalancado (MM$) Total (MM$) % Apalancado
Estudios/ Consultoría 1.310 5.030 6.340 79%
Gastos Operacionales 340 40 380 11%
Infraestructura 0 0 0
Personal 386 0 386 0%
Total general 2.036 5.070 7.106 71%
Seguridad y Salud Ocupacional
Público (MM$) Privado (MM$) Total (MM$) % Público
Estudios/ Consultoría 3.840 2.500 6.340 61%
Gastos Operacionales 380 0 380 100%
Infraestructura 0 0 0
Personal 386 0 386 100%
Total general 4.606 2.500 7.106 65%
Cabe destacar que en este plan y presupuesto de implementación no están estimados los montos
que cada una de las empresas necesitará invertir para modificar sus procesos, infraestructura y/o
equipamiento (por ejemplo, tacógrafos), de modo que les permita, posteriormente, certificarse en
gestión de la seguridad. Se espera estos desembolsos sean principalmente de cargo de las mismas
empresas, salvo en el caso de eventuales incentivos o subsidios que el Estado ponga a disposición
de pequeñas empresas interesadas en certificarse. La ausencia de esta estimación responde a la
diversidad de las potenciales inversiones y/o gastos requeridos, dada la heterogeneidad de las
realidades que enfrenta las empresas del sector logístico. De la misma forma, tampoco se incluye
en este presupuesto, los costos asociados a la inversión en infraestructura para la habilitación de las
zonas de descanso y/o regulación. Esto implica que tanto el apalancamiento como el aporte público
y privado asociado a esta iniciativa debiese ser significativamente superior al actualmente
presentado.
154
Indicadores de Proceso, Producto e Impacto
En la siguiente tabla se muestran los indicadores propuestos para esta iniciativa.
Indicadores Propuestos Hoy Meta CP Meta MP Meta LP Tipo Frecuencia medición
Tasa accidentabilidad sector logístico
5,7 Igualar UE 15
países Impacto anual
% empresas certificadas en gestión de seguridad
30% asociados
100% asociados
100% todas las empresas
Producto anual
Cobertura de las mutualidades
58% 70% Igualar
cobertura nacional
Proceso anual
Comité Gestor
Se propone el siguiente comité gestor para el seguimiento de esta iniciativa.
Líder: Instituto de Seguridad Laboral (MINTRAB)
Representante de los gremios generadores de carga
Asociación Logística de Chile (ALOG)
Cámara Marítima y Portuaria de Chile A.G. (CAMPORT)
Chiletransporte A.G.
Confederación Nacional de Dueños de camiones (CNDC)
Confederación Nacional del Transporte de Carga (CNTC)
Asociación Gremial de Empresarios del Transporte Internacional de Carga (AGETICH)
Corporación de Fomento (CORFO)
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones (MTT)
Sindicato de Trabajadores del Transporte (SItrach)
Riesgos y Medidas de Mitigación
Para la ejecución de esta iniciativa se han identificado los siguientes riesgos y sus respectivas
recomendaciones de medidas de mitigación:
1. Resistencia de las empresas a innovar en tecnología. Muchas veces las empresas ya sea
por falta de recursos o por desconocimiento de las ventajas no invierten en mejoras en sus
procesos. Para poder solucionar este problema se deben realizar programas de difusión
donde se muestren, con ejemplos prácticos, las ventajas que traen las inversiones en
innovación en mecanismos de gestión como las certificaciones en seguridad y el uso de
dispositivos tecnológicos para la prevención de accidentes.
2. No disponibilidad de recursos para realizar las inversiones. Las empresas pequeñas suelen
tener problemas de financiamiento para la incorporación de tecnología en sus equipos. Para
esto se puede desarrollar un plan de financiamiento por parte del estado para este tipo de
empresas donde puedan acceder a créditos blandos, subvenciones, incentivos, u otros.
3. Baja capacitación de los conductores sobre el uso de las tecnologías. Los conductores
suelen rechazar el uso de la tecnología no necesariamente por la complejidad de la misma,
sino por un tema de evadir lo controles que se hacen a través de la tecnología, como es el
tema de los turnos de trabajo. Se deben desarrollar programas de capacitación para
155
informar al conductor sobre los riesgos de la no utilización de la tecnología. Además, se
debe implementar la obligatoriedad de la norma para que esta se cumpla a cabalidad.
4. Resistencia de los trabajadores a cumplir con las normas de seguridad. Se debe capacitar
a los trabajadores sobre los peligros y consecuencias tanto para él como para sus familias
en caso de que ellos sufran accidentes.
Análisis de Factibilidad
A continuación, se muestra el análisis de factibilidad en la implementación de la iniciativa. El puntaje
máximo posible a obtener es de 5.
Escala Ponderación Puntaje
FACTIBILIDAD TOTAL 100% 3,69
Factibilidad Institucional 35% 3,25
El desarrollo de la iniciativa requiere la coordinación de (en base a cantidad de actores)
1: Muchos - 5: Muy pocos 50% 2
Existencia de adoptadores tempranos (públicos o privados) para el desarrollo de la iniciativa
1: No existen - 5: Todos 25% 4
Grado de influencia de los consejeros del Programa para respaldar acciones para el desarrollo de la iniciativa
1: Nula - 5: Muy alta 25% 5
Factibilidad económica 30% 3
Existencia de fuentes de financiamiento disponible (público/privado) para la implementación de la iniciativa (según requerimiento económico)
1: No existen - 5: Muchas 100% 3
Factibilidad técnica 25% 5
Existen instrumentos, metodologías, procesos, servicios, tecnologías o insumos que permiten avanzar en la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchos 100% 5
Existencia de iniciativas actuales 10% 4
Existencia de iniciativas actuales relevantes implementadas que estén asociadas a la implementación de la iniciativa
1: No existen - 5: Muchas 100% 4
156
8.4 Resumen Metodológico para la Co-Construcción de la Hoja de Ruta.
El desarrollo de la Hoja de Ruta para el Programa Estratégico Nacional Logística para Exportaciones,
ha considerado las opiniones y perspectivas de desarrollo para la industria logística nacional de
diversos grupos de interés en torno a ésta. Entre ellos se ha considerado la opinión del mundo
privado, como son generadores de carga (exportadores), empresas de transporte terrestre por
carretera, empresa y operadores de ferrocarriles, operadores logísticos, puertos y agentes de
aduana, así como miembros del mundo público y de la Academia, entre otros.
La primera fase del trabajo contempló la lectura de diversos informes que dan cuenta de la
situación actual de la logística y planes para mejorar el desempeño del sector. Todos ellos
generados, principalmente, por una diversidad de organismos públicos, empresas privadas del
rubro, gremios, empresas consultoras, entre otros. Se realizaron, además, entrevistas en
profundidad y consultas a exportadores y proveedores de servicios logísticos, así como también
una encuesta. Con todo lo anterior, se estableció un diagnóstico de la situación actual de la
industria logística del país.
Complementariamente, se llevó a cabo un taller con el Consejo Directivo del Programa donde se
construyó el Mapa Estratégico, el cual contiene una Visión Global, Objetivos y Metas; ordenados
en torno a 5 Desafíos Estratégicos (Eficiencia Logística, Infraestructura Inteligente, Sustentabilidad
Social y Ambiental, Generación de Valor e Industria de Servicios Logísticos).
Al término de la primera etapa, a partir de la diferencia entre la situación actual y la visión para el
año 2030, se identificaron 82 brechas, las cuales se listan en un anexo específico dentro de este
documento.
8.4.1 Drivers de la Hoja de Ruta
En la segunda fase del trabajo, en base a sesiones de trabajo con el comité ejecutivo del Programa,
se realizó una priorización de las brechas, mediante un modelo que contempló una ponderación
del impacto del cierre de las brechas y la dificultad de implementación para el cierre de aquéllas.
157
Figura n° 18. Obtención de Drivers
A partir del análisis de las brechas priorizadas se procede a la identificación de un conjunto
preliminar de Drivers o motivadores para el cambio, como se muestra en la figura anterior.
De esta forma, los principales Drivers identificados en el proceso de construcción de la Hoja de
Ruta para el Programa, son los siguientes:
Aumento sostenido de la actividad logística.
Mercado de servicios logísticos transparente, competitivo y de libre acceso.
Eficiencia y reducción de costos en las cadenas logísticas.
Diversificación de la oferta de servicios.
Agregar valor a los productos por medio de la logística aprovechando las ventajas
competitivas de los recursos naturales.
Altos requerimientos de confiabilidad y predictibilidad de los servicios logísticos.
Reducción de la accidentabilidad y enfermedades profesionales en la industria
logística y el transporte en particular.
Crecientes demandas de las comunidades en aspectos medioambientales y de
calidad de vida que son afectadas por la actividad del sector.
Demandas crecientes por trazabilidad de la carga.
Nuevas exigencias legales y del mercado nacional, por ejemplo, la Ley de
Responsabilidad Extendida al Productor (REP).
Necesidad de mejorar la Imagen País y cumplir los compromisos internacionales.
Cambio Climático (necesidad de reducir la emisión de gases efecto invernadero).
Exigencias crecientes de los mercados destino de los productos de exportación
en inocuidad y bioseguridad.
158
Necesidad y/o exigencias de incrementar la eficiencia energética, reducir
emisiones y reducir la emisión de residuos (sólidos, líquidos, polvos).
Posicionamiento de Chile como un referente en productos sustentables.
Países OCDE intensivos en recursos naturales, crecen agregando valor a sus
productos y servicios, basado en sus ventajas comparativas.
8.4.2 Generación de iniciativas
A continuación, se emplea la metodología Roadmaping del iFM de la Universidad de Cambridge,
para colectar opiniones y recomendaciones la cual, con un enfoque basado en sucesivas fases de
consulta, consolidación y procesamiento de la información acopiada, da lugar a un conjunto de
planes de acción o iniciativas para llevar la logística nacional desde su estado actual a un estado
de mayor desarrollo competitivo que la constituya en, al menos, una plataforma habilitante para
la competitividad del comercio exterior y, eventualmente, se constituya en una industria que
pueda exportar servicios por la vía de importantes transformaciones en el sector.
La metodología de Roadmaping se inicia con la realización de un Taller de Hoja de Ruta General
(“taller S”), en el cual participaron un total de 47 personas, entre los que se cuentan miembros del
Consejo Directivo e invitados del mundo de la logística, con quienes se forman mesas de trabajo
estructuradas o enfocadas en torno los Desafíos Estratégicos, cuales son: Eficiencia Logística,
Infraestructura Inteligente, Generación de Valor, Desarrollo de la industria de servicios Logísticos,
Sustentabilidad. En dichas mesas, partiendo de una revisión de los Drivers previamente
identificados, adicionando o eliminado algunos de acuerdo a la opinión de los los participantes del
taller, se propone una serie de Soluciones o acciones a realizar para alcanzar los objetivos
propuestos. En el mismo trabajo se identifican también Plataformas Habilitantes y Recursos
necesarios para llevar a cabo las Soluciones.
Posteriormente, los resultados de las diferentes mesas se consolidan y luego, incorporando
elementos del diagnóstico, se racionalizan en trabajo de gabinete con el Comité Ejecutivo del
Programa, para llegar a un listado preliminar de iniciativas de acuerdo a lo que se muestra en la
figura siguiente:
159
Figura n° 19. Obtención de iniciativas preliminares.
8.4.3 Iniciativas del Programa
El listado preliminar de iniciativas descrito anteriormente, se trabaja re-agrupando las soluciones o
acciones detectadas en un listado final de iniciativas que toma forma en función de los alcances
que, de acuerdo a los lineamientos dados por el Comité Ejecutivo, deben estar dentro del alcance
del Programa y aquellos que deben ser abordados por otras instancias o reparticiones.
La tabla a continuación, da cuenta de los contenidos referenciales de las iniciativas reestructuradas:
Tabla n° 13. Iniciativas y sus contenidos referenciales.
Iniciativa Contenidos Referenciales
Logística sin papeles
Port Community Systems y su complementación con SICEX.
Fiscalización coordinada y eficiente de las cargas y documentos.
Incorporación de estándares de servicio.
Instituto Tecnológico
Logístico Nacional
Potenciales líneas de trabajo:
Tecnología para optimización de cadenas logísticas.
Formación de capital humano avanzado.
Generación de valor en la cadena logística.
Promoción o soporte a la adopción de tecnologías (validación, difusión, y
explotación tecnológica). Desarrollo de infraestructura resiliente a desastres
naturales
Información para la
competitividad
Observatorio Logístico.
Información en tiempo real para la toma de decisiones respecto de asignación de
recursos privados.
Registro de activos de la industria (empresas, vehículos, conductores).
Diversidad modal para
la eficiencia
Impulso al ferrocarril de cargas.
Impulso al Cabotaje marítimo.
Vehículos de alto rendimiento (alto tonelaje) en corredores seleccionados.
160
Estas iniciativas fueron, en una etapa posterior, trabajadas en función del alcance del Programa y
aplicando la consideración de que algunas ya están siendo movilizadas por otros organismos del
Estado. Esto último dio lugar a una priorización respecto de los modos de abordar la profundización
en los conceptos relacionados con el diseño de la Hoja de Ruta del Programa.
8.4.4 Hoja de Ruta Preliminar
8.4.4.1 Talleres de Profundización o talleres “T”.
El paso siguiente estuvo constituido por la realización de Talleres de Profundización (Talleres “T”)
los cuales se realizan con grupos de expertos de los sectores público, privado y la academia. Dichos
Talleres tienen por finalidad, profundizar en la especificación de las soluciones, las plataformas
habilitantes y los recursos necesarios para la implementación, con una perspectiva de corto,
mediano y largo plazo, en función de alcanzar la visión desarrollada en la primera etapa.
Las iniciativas que dan lugar a Talleres T son:
Sostenibilidad Ambiental.
Seguridad y Salud Ocupacional.
Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre, y,
Tráfico inteligente en
transporte terrestre
Sistema de Telepeajes.
Numero único de emergencia.
Sistemas de Información de tráfico.
Coordinación eficiente
Fiscalización coordinada y eficiente.
Estándares de servicio.
Cierres temporales de puertos (Actualización de la normativa e incorporación de
tecnología en el proceso).
Seguridad y Salud
Ocupacional
Desarrollo de una cultura de seguridad y salud ocupacional.
Cobertura de las mutualidades.
Fiscalización de las jornadas de trabajo.
Zonas de descanso.
Relaciones Ciudad
Puerto Impulsar el desarrollo de los comités ciudad puerto.
Sostenibilidad
ambiental
Eficiencia energética.
Control de emisiones.
Control de residuos.
Bio-seguridad.
Inocuidad en la industria alimentaria.
Certificaciones ambientales.
Capital Humano
Capacitación, oferta formativa, planes y programas de estudio.
Certificación de competencias y desarrollo de carrera (empleabilidad).
Capacitación en seguridad y salud ocupacional.
Déficit de conductores y otros cargos técnicos y/o especializados.
161
Capital Humano.
Por otra parte, las siguientes iniciativas dieron lugar a Talleres Ad-hoc puesto que tienen ya un
grado de avance mayor
Logística Sin Papeles (Port Community Systems).
Instituto Tecnológico Logístico Nacional.
La iniciativa: Información para la Competitividad (Observatorio Logístico y registro de empresas,
equipos y operadores) está también en curso y fue validada con su equipo gestor.
De esta forma, se construyó una hoja de ruta preliminar que se muestra en la tabla siguiente, donde
se muestran, además, la correlación o cruce entre las iniciativas de la hoja de ruta, los drivers, las
soluciones y las plataformas habilitantes y recursos.
162
Tabla n° 14. Hoja de Ruta Preliminar.
Corto Plazo
(2017-2018)
Mediano Plazo
(2019-2022)
Largo Plazo
(2023-2030)
X X X X X X X X X
X X X X X
X X X X X X X X X
Diversificar oferta de servicios X X X
X X
X
X X X X X
X X X X X
X X X X
X X
X X X
Ley de REP X
X X X
X
X X
X X
Chile, productos sustentables X X X X
X X X
X X X X
X X X X X
X X X X
X X X
X X X X X
X X X X
X X X
X X X
X
X X X
X X X
X X X X
X X
X X X
Equipos autónomos X X
X X X X
X X X X X X
Peaje electrónico X X
Numero único de emergencias X X X
Información en línea estado carreteras X X X
X X
X X
X X
X
X
X
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X X X
X X
X X X X
X X X X X
X X
X X X X
X X X X X X X X X X
X X X
X X X
INICIATIVAS
Desarrollar certificaciones ambientales para el transporte de carga
Aplicaciones en trazabilidad de carga (nano tecnología)
Implementación del Observatorio Logístico
Implementar plataforma TICs para sistemas inteligentes de trasporte (ITS)
Masificar tecnologías asociadas a GPS y Telemetría
Infr
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Inte
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nte
Logí
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LOG
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ECU
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Agregar valor desde ventajas comparativas en RRNN
Disponibilizar Información en tiempo real
Formación de Capital Humano Avanzado (Post Grados)
Formación Profesional (Especilaización)
Formación Técnica (Capacitación)
Evaluación y certificación de competencias
Acreditación y fiscalización de procesos de formación
Fomentar programas de encadenamiento productivo internacional
Gestión inteligente e integrada de la infraestructura
Alineamiento entre entes gubernamentales
Coordinación público-privada
Implementación de Acuerdos de Producción Limpia
Inocuidad y bioseguridad
Aumento sostenido de la actividad logística
Mercado transparente, competitivo y con libre acceso
Eficiencia y reducción de costos
Percepción de valor en ciertos atributos logísticos
Confiabiliad y predictibilidad de los servicios logísticos
Reducción de la accidentabilidad y las enfermedades profesionales
Demandas de las comunidades
Políticas públicas elaboradas con mejor información
Demandas crecientes por trazabilidad de carga
Imagen país y compromisos internacionales
Cambio climático
Eficiencia Energética -Reducción de Emisiones - Reducción de Residuos
Fiscalización coordinada y eficiente a la carga
Fiscalización inteligente a conductores y equipos
Registro nacional de empresas, equipos y conductores
Port Community Systems
SICEX
Estándares de servicio
Estandarizar y disponibilizar información de servicios
Formar y capacitar a Profesionales, Técnicos y otro personal Personal calificado
Habilitar zonas de regulación de frecuencia de camiones
Desarrollo y difusión de estudios de valor, mercado y tecnológica-competitiva
Zonas de apoyo, Terminales interiores, Centros logísticos e intercambio modal
Impulsar el cabotaje marítimo
Impulsar el modo ferroviario
Implementar dispositivos para la eficiencia energética
Implementar vehículos de alto rendimiento y alta capacidad
Planificación de corredores logísticos
Disponibilizar la información desde los sistemas GPS
Habilitar zonas de descanso en carreteras para camiones
Plataformas para asignación inteligente de carga
Promover el transporte nocturno y en horarios no hábiles
Establecer diversos mecanismos de financiamiento e incentivos
Infraestructura y equipamiento (Intermodalidad, descanso y / o regulación)
Establecer mecanismos de comunicación y difusión
Implementar el Intituto Tecnológico Logístico
Actualización y desarrollo de normativas
Desarrollo de herramientas analíticas avanzadas para toma de decisiones
Reserva de áreas para el desarrollo portuario
163
En la tabla a continuación se observa que todos los desafíos tienen a lo menos dos iniciativas que
los sustentan y cabe también hacer notar que las iniciativas Instituto Tecnológico Logístico
Nacional, Capital Humano e Información para la Competitividad, además de estar ligadas a los cinco
desafíos estratégicos, pueden ser consideradas plataformas habilitantes para las otras cuatro
iniciativas, razón por la cual serán llamadas iniciativas “estructurales”.
Tabla n° 15. Relación entre Iniciativas y Desafíos.
Desafíos Estratégicos
Eficiencia Logística
Infraestructura Inteligente
Generación de Valor
Sostenibilidad Social y
Ambiental
Desarrollo de Industria
Inic
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Instituto Tecnológico Logístico Nacional
X X X X X
Información para la competitividad X X X X X
Capital Humano X X X X X
Seguridad y Salud Ocupacional X X
Sostenibilidad ambiental X X
Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre
X X
Logística sin papeles PCS + SICEX X X
Coordinación eficiente X X
Relaciones Ciudad Puerto X
Diversidad modal para la eficiencia X X X
Iniciativa Estructural
Iniciativa No Estructural
Iniciativa no Priorizada
La figura a continuación refuerza la relación entre las iniciativas estructurales y priorizadas con los
desafíos estratégicos planteados durante la construcción del mapa estratégico.
Figura n° 20. Relación entre los desafíos estratégicos y las iniciativas
164
En otro anexo de este documento, se muestran las fichas de las 7 iniciativas seleccionadas dentro
del Programa con sus respectivos planes de acción que incluyen: una descripción de la iniciativa y la
justificación de la misma, la prioridad que debe recibir, los principales drivers de la iniciativa, las
brechas abarcadas por la iniciativa, plazos de implementación, presupuestos de implementación y
formas de financiamiento, riesgos e hitos claves de corto plazo.
165
8.5 Criterios de Priorización de Brechas
Ponderación de las Variables para Priorizar Valuación de las Variables para Priorizar
1. Impacto 40%
1.1. Aporte a la Visión y Objetivos
del Programa 60%
1.1.1. Alineamiento e impacto del cierre de la brecha con el Mapa Estratégico del Programa
60% No impacta los objetivos
Impacta indirecta y levemente los objetivos
Impacta indirecta y de manera relevante los
objetivos Impacta directa, pero
levemente los objetivos
Impacta directamente y de manera relevante los
objetivos
1 2 3 4 5
1.1.2. El desarrollo de iniciativas que cierran la brecha favorece el cierre de otras brechas
40%
No tiene impacto en otras brechas
Impacto bajo en otras brechas
Impacto medio en otras brechas
Impacto alto en otras brechas
Impacto muy alto en otras brechas
1 2 3 4 5
1.2. Alcance entre los servicios y
actores 20%
1.2.1. Alcance de servicios logísticos beneficiados por el cierre de la brecha (ejemplo: graneles,
contenedorizada, refrigerada, impo, expo, etc.) 60%
No beneficia a ningún servicio logístico
Beneficia a pocos servicios logísticos
Beneficia a varios servicios logísticos
Beneficia a la mayoría de los servicios logísticos
Beneficia a todos los sectores
1 2 3 4 5
1.2.2. Cantidad de actores logísticos impactados directa o indirectamente
40% No beneficia a ningún
actor logístico Beneficia a pocos actores logísticos
Beneficia a varios actores logísticos
Beneficia a la mayoría de los actores logísticos
Beneficia a todos los actores logísticos
1 2 3 4 5
1.3. Impacto Comunicacional
20% 1.3.1. Grado de visibilidad del desarrollo de las
iniciativas para el cierre de la brecha en los grupos de interés
100% Sin visibilidad Baja visibilidad Mediana visibilidad Alta visibilidad Muy alta visibilidad
1 2 3 4 5
2. Factibilidad
60%
2.1. Factibilidad Política
25%
2.1.1. Requerimiento de coordinación entre actores para el desarrollo de las iniciativas que
cierren la brecha 40%
Se requiere a todos los actores coordinados
Se requiere a la mayoría de los actores coordinados
Se requiere un número medio de actores
coordinados Se requiere bajo número de
actores coordinados
No se requiere coordinación de los
actores
1 2 3 4 5
2.1.2. Alineamiento del desarrollo de las iniciativas para el cierre de las brechas con los
intereses de los grupos de interés 40%
No hay alineamiento de intereses
Bajo alineamiento de intereses
Mediano alineamiento de intereses
Alto alineamiento de intereses
Muy alto alineamiento de intereses
1 2 3 4 5
2.1.3. Disponibilidad de adoptadores tempranos (públicos o privados) de las iniciativas que
cierren la brecha 10% No existen Existen pocos Existen medianamente Existen muchos Todos están dispuestos
1 2 3 4 5
2.1.4. Capacidad de influir de los consejeros del Programa en acciones que respalden el cierre de
la brecha 10%
Sin influencia Poca influencia Mediana influencia Alta influencia Muy alta influencia
1 2 3 4 5
2.2. Factibilidad Económica
25%
2.2.1. Disponibilidad y calidad de las fuentes de financiamiento (público/privado) para los
requerimientos económicos de las iniciativas asociadas al cierre de la brecha
50%
No existen fuentes de financiamiento
Existen muy pocas fuentes de
financiamiento Existen pocas fuentes de
financiamiento Existen muchas fuentes de
financiamiento No tiene restricciones de
financiamiento
1 2 3 4 5
2.2.2. Retornos económicos (social y/o privada) de las actividades para el cierre de la brecha
50% Sin retornos económicos Retornos económicos
bajos Retornos económicos
medios Retornos económicos altos Retornos económicos
muy altos
1 2 3 4 5
2.3. Factibilidad Técnica
25%
2.3.1. Existen instrumentos, metodologías, procesos, servicios, conocimiento, capitall
humano, tecnologías e insumos que permiten avanzar en el cierre de la brecha
100% No existen instrumentos Existen pocos instrumentos
Existen algunos instrumentos Existen muchos instrumentos
Todos los instrumentos están disponibles
1 2 3 4 5
2.4. Temporalidad 15% 2.4.1. Plazo estimado requerido para avanzar en
la disminución de la brecha 100% Plazo superior a 15 años Plazo entre 10 y 15 años Plazo entre 5 y 10 años Plazo entre 2 y 5 años Plazo menor a 2 años
1 2 3 4 5
2.5. Iniciativas Vigentes
10% 2.5.1. Existencia de iniciativas implementadas y
relevantes que sean complementarias y/o sinérgicas con el cierre de la brecha
100% No existen Existen muy pocas Existen pocas Existe un número importante Existe un número muy
importante
1 2 3 4 5
166
8.6 Matriz de Priorización de Brechas
Programa Estratégico Nacional "Logística de Exportaciones" Priorización de Brechas Consolidado P
rio
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das
Inic
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vas
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lem
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tad
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Ámb. Prog.
Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
Si Eficiencia Logística
Capital Humano Cualificado
Tendencia hacia un déficit de conductores profesionales para el transporte de carga. Se observa una mayor tasa de caducidad versus generación en las licencias de conducir (clase A-5). Adicionalmente, una futura mayor fiscalización respecto las horas de conducción, significaría una mayor necesidad de conductores.
3,4 3,5 3,7 3,8 3,6 3,2 3,4 3,0 3,0 3,0 3,3 3,2 3,0 3,2 3,6 3,2 3,8 4,0 3,6 3,4 3,4 3,4 3,4 2,2 2,2
Si Eficiencia Logística
Capital Humano Cualificado
Bajo nivel de capacitación y uso de certificación de competencias para contratación y promoción de trabajadores del sector logístico.
3,8 4,3 4,4 4,4 4,4 4,5 4,6 4,4 4,0 4,0 3,5 3,1 3,0 3,2 3,4 3,2 3,9 4,2 3,6 3,6 3,6 3,4 3,4 3,4 3,4
Si Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Falta de monitoreo en línea y permanente a lo largo de toda la cadena de frío (por ejemplo, control de temperatura, humedad o condiciones de atmósfera controlada).
3,6 4,2 4,3 4,4 4,2 4,1 4,2 4,0 4,0 4,0 3,1 3,3 2,6 3,6 4,2 3,8 3,4 3,2 3,6 2,8 2,8 3,4 3,4 2,6 2,6
Si Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Falta de información actualizada que caracterice los actores y activos de la industria, que permita definir políticas públicas y toma de decisiones privadas. Por ejemplo: falta de registro de empresas de transporte y su flota asociada.
3,0 3,4 3,4 3,4 3,4 3,2 3,0 3,4 3,4 3,4 2,8 2,8 2,6 2,8 3,0 3,4 3,0 3,0 3,0 2,6 2,6 3,0 3,0 2,4 2,4
Si Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de un modelo de gobernanza para la gestión de la información disponible, que incluya consideraciones tanto públicas como privadas.
3,2 3,8 4,0 3,8 4,2 3,5 3,2 4,0 3,4 3,4 2,9 2,9 2,4 3,2 3,0 3,6 3,2 3,0 3,4 2,8 2,8 3,0 3,0 2,0 2,0
Si Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de información en línea para mejorar la productividad de los actores privados de la cadena logística.
3,5 4,1 4,1 4,2 4,0 4,4 4,4 4,4 3,8 3,8 3,2 3,1 2,4 3,6 3,4 3,4 3,7 3,4 4,0 3,0 3,0 3,6 3,6 1,8 1,8
Si Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Cierres temporales de puertos basados en criterios discrecionales. Por ejemplo, sin el uso de protocolos basados en estándares de monitoreo de condiciones meteorológicas ni hidrológicas.
3,0 3,2 3,0 3,2 2,6 3,1 3,0 3,2 4,2 4,2 2,9 3,0 2,8 3,4 3,0 2,4 2,9 2,4 3,4 3,0 3,0 3,2 3,2 1,8 1,8
Si Eficiencia Logística
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Falta información para dar seguimiento y consistencia en el tiempo de las políticas públicas en logística.
3,2 3,7 3,7 3,6 3,8 3,7 3,6 3,8 4,0 4,0 2,9 3,4 3,0 3,8 3,4 3,4 3,2 3,2 3,2 2,0 2,0 3,4 3,4 2,4 2,4
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Baja competitividad en los tiempos para llegar a mercados destino, con principal impacto en los productos sensibles al tiempo (participación más del triple que los países OCDE).
3,4 3,9 4,2 4,4 3,8 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,1 3,1 2,4 3,8 2,8 3,0 3,5 2,6 4,4 2,8 2,8 3,2 3,2 2,4 2,4
167
Programa Estratégico Nacional "Logística de Exportaciones" Priorización de Brechas Consolidado P
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Ámb. Prog.
Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Tiempos de espera de camiones en depósitos de contenedores vacíos.
3,6 3,8 3,6 3,8 3,4 3,8 3,6 4,2 4,2 4,2 3,4 3,5 3,4 3,6 4,0 3,2 3,2 3,0 3,4 3,4 3,4 3,6 3,6 3,2 3,2
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Congestión en los gates de los puertos, accesos y dificultad en la circulación de los camiones por la ciudad.
3,6 4,0 3,9 4,0 3,8 3,8 3,6 4,2 4,4 4,4 3,4 3,6 3,4 3,8 3,8 3,4 3,3 3,0 3,6 3,4 3,4 3,6 3,6 3,0 3,0
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Baja coordinación en procesos e información, entre los puertos y sus diversos modos de transporte y servicios.
3,3 3,9 3,9 3,8 4,0 4,0 4,2 3,8 3,8 3,8 2,9 3,0 3,2 3,0 2,8 2,6 2,9 2,6 3,2 3,0 3,0 3,0 3,0 2,4 2,4
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Falta de instancias de colaboración entre puertos, cautelando mantener la competencia entre ellos. Por ejemplo, grandes compras, proyectos de mejoras, mantenimiento, seguridad, transferencia de conocimiento, etc.
3,1 3,5 3,6 3,8 3,4 3,2 3,0 3,4 3,4 3,4 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 2,6 2,2 3,0 3,0 3,0 3,2 3,2 2,0 2,0
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Uso ineficiente de la flota de transporte de carga caminero por falta de planificación y coordinación. Actualmente, un 32% de los km recorridos va sin carga. En la UE corresponde a un 21%.
3,3 3,8 3,9 3,8 4,0 3,4 3,4 3,4 4,0 4,0 3,0 3,1 3,2 3,0 3,6 2,6 2,9 2,4 3,4 2,8 2,8 3,4 3,4 2,6 2,6
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Escasez y heterogeneidad de sistemas que integren los modos de transporte (Aéreo, Ferroviario, Marítimo y Terrestre), y toda la comunidad de actores vinculados con el sistema portuario, con el fin de mejorar la productividad de la red logística, a través de soluciones interoperables e interconectadas.
3,6 4,3 4,4 4,4 4,4 3,9 4,0 3,8 4,6 4,6 3,1 3,6 3,8 3,6 3,2 3,2 3,1 3,0 3,2 3,0 3,0 3,0 3,0 2,6 2,6
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Falta de coordinación para la ejecución eficiente de los controles de fiscalización de los servicios públicos. Por ejemplo, SAG, Sernapesca, PDI, Aduana.
3,6 3,8 3,8 4,0 3,6 3,7 3,6 3,8 4,0 4,0 3,5 3,3 3,0 3,6 3,0 3,2 3,5 3,2 3,8 3,4 3,4 4,0 4,0 3,4 3,4
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Incertidumbre y alta variabilidad respecto de los tiempos asociados de los servicios (públicos y privados) prestados a los actores de la cadena logística.
3,2 3,5 3,5 3,6 3,4 3,7 3,8 3,6 3,0 3,0 3,0 3,6 3,8 3,8 2,6 2,6 3,2 2,4 4,0 2,4 2,4 3,4 3,4 2,4 2,4
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Falta de mecanismos que permitan construir y cumplir acuerdos de nivel de servicio (SLA) y estándares operacionales de los servicios prestados (normativa, contratos).
3,1 3,2 3,2 3,2 3,2 3,4 3,4 3,4 2,8 2,8 3,1 3,3 3,6 3,4 2,4 3,0 2,7 2,0 3,4 3,2 3,2 3,2 3,2 2,6 2,6
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Ámb. Prog.
Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
Si Eficiencia Logística
Planificación y Coordinación Integrada de Actores
Necesidad de intermediación y asociatividad de pequeños potenciales exportadores, para generar una masa crítica de carga para exportar eficientemente (por ejemplo: lograr decisiones de recalada en puertos de las empresas navieras).
3,1 3,2 3,3 3,6 2,8 3,0 2,8 3,4 3,2 3,2 3,0 2,9 3,6 2,4 2,4 2,4 3,3 3,2 3,4 2,8 2,8 3,2 3,2 2,4 2,4
Si Eficiencia Logística
Prácticas avanzadas de gestión
Lenta adopción de buenas prácticas de gestión en puertos, tales como "lean management" para mejorar la productividad de los servicios. Por ejemplo, disminuir el tiempo de carga de los barcos, aumentar la capacidad de los puertos, entre otros.
3,681 3,6 3,7 3,6 3,8 3,7 3,8 3,6 3,2 3,2 3,7 3,5 3,6 3,6 3,4 3,2 3,9 4,4 3,4 4,0 4,0 4,0 4,0 2,8 2,8
Si Eficiencia Logística
Prácticas avanzadas de gestión
Insuficiente seguridad en cadena logística aumenta el riesgo de robos de producto (minería granel, salmón).
3,0 3,2 3,1 3,2 3,0 3,0 3,2 2,8 3,6 3,6 2,8 2,9 3,0 3,0 2,6 2,6 3,0 3,0 3,0 2,6 2,6 3,0 3,0 2,2 2,2
Si Generación Valor
Cultura e Imagen Logística
Paradigma histórico vigente se focaliza en las oportunidades en costo, postergando las oportunidades en tiempo y valor, que para productos sensibles al tiempo son de mayor impacto.
2,7 2,9 3,0 2,8 3,2 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 2,6 2,8 2,8 2,8 2,8 3,2 2,7 2,6 2,8 2,4 2,4 2,8 2,8 2,2 2,2
Si Generación Valor
Investigación, Desarrollo e Innovación
Oportunidad de diferenciación en productos de exportación, a través del análisis en profundidad de los atributos de valor del cliente, y la articulación de la logística para el desarrollo de tales atributos. Por ejemplo, uso de embalajes "listos para exhibir".
3,2 3,3 3,4 3,6 3,0 3,3 3,2 3,4 3,0 3,0 3,1 3,4 3,4 3,6 3,2 2,8 3,3 3,4 3,2 2,8 2,8 3,4 3,4 2,6 2,6
Si Generación Valor
Prácticas avanzadas de gestión
Necesidad de fortalecer modelos de gestión basados en valor.
3,2 3,1 3,2 3,2 3,2 3,2 3,2 3,2 2,6 2,6 3,3 3,2 3,4 3,2 3,2 2,4 2,8 2,8 2,8 3,8 3,8 3,8 3,8 2,4 2,4
Si Industria Servicios
Capital Humano Cualificado
Falta capacidad para gestionar el capital humano profesional, técnico y operativo que permita generar y sostener una oferta de servicios competitiva.
3,8 4,3 4,4 4,4 4,4 4,5 4,6 4,4 3,8 3,8 3,5 3,6 3,2 4,0 3,2 3,8 3,5 3,4 3,6 3,6 3,6 3,8 3,8 3,0 3,0
Si Industria Servicios
Cultura e Imagen Logística
Necesidad de generar un posicionamiento potente respecto la competitividad de los servicios logísticos.
3,0 3,2 3,2 3,2 3,2 3,6 3,6 3,6 2,6 2,6 2,8 3,1 3,0 3,4 2,4 3,2 2,8 2,6 3,0 2,6 2,6 3,4 3,4 1,8 1,8
Si Industria Servicios
Innovación Tecnológica
Oportunidad de exportación de servicios logísticos.
3,0 2,8 2,4 2,6 2,2 3,0 3,0 3,0 3,8 3,8 3,1 3,3 4,0 3,0 2,4 3,0 3,0 3,0 3,0 3,2 3,2 3,0 3,0 2,4 2,4
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Ámb. Prog.
Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
Si Infra-estructura Inteligente
Información, Comunicaciones y Monitoreo
Ausencia de información "oficial" completa y actualizada, histórica y proyectada, agregada y desagregada, de los flujos de carga para cada uno de los modos de transporte, estado de la infraestructura, niveles de congestión y otros, que permita el diseño de políticas públicas, con mayor certeza en los costos, beneficios y plazos.
3,5 3,7 3,7 3,8 3,5 3,8 3,8 3,8 4,0 4,0 3,3 3,2 2,8 3,5 3,0 4,0 3,0 2,8 3,3 3,3 3,3 4,0 4,0 3,8 3,8
Si Infra-estructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
Insuficiente conectividad e inversión en carreteras y puertos. Por ejemplo, industria salmonera.
3,4 3,8 3,8 4,0 3,6 3,5 3,6 3,4 4,0 4,0 3,1 3,2 3,0 3,6 2,6 2,8 3,3 3,2 3,4 3,0 3,0 2,6 2,6 3,0 3,0
Si Infra-estructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
La actual red logística implica riesgos en bioseguridad. Por ejemplo, infraestructura empleada simultáneamente para el flujo de alimentos y de residuos.
3,1 3,2 3,2 3,4 2,8 3,2 3,2 3,2 3,2 3,2 3,0 3,4 3,2 3,6 3,4 3,0 3,1 2,8 3,4 2,8 2,8 3,0 3,0 2,6 2,6
Si Infra-estructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
Congestión en conexiones viales de uso intensivo. Por ejemplo, las rutas 68 y 78.
3,4 4,0 4,1 4,2 4,0 3,3 3,2 3,4 4,2 4,2 3,0 3,2 2,8 3,8 2,8 3,2 3,1 2,2 4,0 2,4 2,4 3,2 3,2 3,0 3,0
Si Infra-estructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
Necesidad de modernizar la competitividad del transporte de carga en ferrocarriles: • segregación del tráfico de carga y pasajeros • aumentar velocidad de 20 km/hora a al menos 60 km/hora • aumento de altura (doble stack) • contar con capacidad de cruzamiento a trenes de hasta 1.500 metros de largo (hoy 700 metros) • definir los tiempos máximos de espera para adecuar la distancia entre cruzamientos • avanzar a sistemas de servicios regulares • considerar el uso de motor (diésel/eléctrico por enviromotive).
3,5 4,2 4,4 4,6 4,2 3,6 3,8 3,2 4,0 4,0 3,0 3,4 3,2 4,0 2,8 2,6 3,4 2,8 4,0 2,2 2,2 3,0 3,0 3,2 3,2
Si Infra-estructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
Dificultad en la habilitación de desvíos ferroviarios directos a las plantas de producción y estaciones intermodales.
3,3 3,7 4,0 4,0 4,0 3,6 3,8 3,3 3,0 3,0 3,0 2,9 3,0 3,0 2,8 2,3 2,9 3,0 2,8 3,5 3,5 2,5 2,5 2,8 2,8
Si Infra-estructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
No se ha avanzado en la implementación del plan trienal de inversiones orientado a pasar desde 10 MM Ton/Año a 24 MM Ton/Año al año 2020.
3,6 4,2 4,3 4,3 4,3 3,8 3,8 3,8 4,5 4,5 3,1 3,1 2,8 3,5 2,8 2,8 3,6 3,5 3,8 3,0 3,0 2,8 2,8 3,0 3,0
Si Infra-estructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
Déficit de infraestructura estimado por la Cámara Chilena de la Construcción de 36.000 MMUSD en el periodo 2014-2023, distribuidos en carreteras, puertos y ferrocarriles.
3,7 4,5 4,5 4,5 4,5 4,3 4,3 4,3 4,8 4,8 3,2 3,2 3,3 3,3 3,0 2,8 3,6 3,0 4,3 2,8 2,8 3,0 3,0 3,3 3,3
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Ámb. Prog.
Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
Si Infra-estructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
En puertos, necesidad de infraestructura (calado, canales de acceso) para recibir naves de mayor tamaño.
3,2 3,7 3,8 3,8 3,8 3,1 3,0 3,3 4,0 4,0 2,9 3,0 2,8 3,5 2,5 2,5 3,3 3,3 3,3 2,3 2,3 2,8 2,8 3,3 3,3
Si Infra-estructura Inteligente
Investigación, Desarrollo e Innovación
Lentitud y congestión asociada a sistemas de cobro manuales en carreteras.
3,5 3,7 3,6 3,8 3,4 3,5 3,4 3,6 4,0 4,0 3,3 3,6 3,4 4,0 3,2 3,4 3,4 3,0 3,8 3,0 3,0 4,0 4,0 2,2 2,2
Si Infra-estructura Inteligente
Planificación y Coordinación Integrada de actores
Infraestructura ferroviaria vigente no permite la operación de modelos de mayor madurez: a. Sistema más eficiente: tren directo desde la planta hasta zona de stacking frente al buque (tren → stacking en puerto → barco) b. Sistema menos eficiente (y hoy más habitual): en planta camión → tren → en puerto camión → stacking → barco.
3,5 4,2 4,4 4,5 4,3 3,7 4,0 3,3 4,3 4,3 3,0 3,1 3,0 3,5 2,8 2,5 3,5 3,0 4,0 2,5 2,5 2,5 2,5 3,0 3,0
Si Infra-estructura Inteligente
Planificación y Coordinación Integrada de actores
Falta de modelamiento para determinar la participación adecuada de cada modo de transporte.
2,8 2,7 2,9 2,8 3,0 2,7 2,8 2,5 2,5 2,5 2,9 3,4 3,8 3,5 2,8 2,5 2,9 2,5 3,3 2,0 2,0 3,5 3,5 3,0 3,0
Si Infra-estructura Inteligente
Planificación y Coordinación Integrada de actores
Falta de planificación y coordinación de las inversiones en infraestructura, requerida para la adecuada integración de los diferentes modos de transporte, en función de la movilidad de los cuellos de botella, a partir de proyecciones de demanda y la evaluación social de los proyectos.
3,2 3,5 3,7 3,5 4,0 3,0 3,0 3,0 3,5 3,5 2,9 2,8 3,0 2,8 2,5 2,5 3,4 2,8 4,0 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8
Si Infra-estructura Inteligente
Prácticas avanzadas de gestión
Lenta adopción de buenas prácticas de gestión en puertos, tales como "lean management" para mejorar la productividad de los servicios. Por ejemplo, disminuir el tiempo de carga de los barcos, aumentar la capacidad de los puertos, entre otros.
3,681 3,6 3,7 3,6 3,8 3,7 3,8 3,6 3,2 3,2 3,7 3,5 3,6 3,6 3,4 3,2 3,9 4,4 3,4 4,0 4,0 4,0 4,0 2,8 2,8
Si Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Acuerdos de Producción Limpia
Lenta adopción de Acuerdos de Producción Limpia del sector logístico, con miras a mejorar la sustentabilidad ambiental.
3,2 3,1 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,5 3,5 3,3 3,5 3,0 3,8 4,0 3,5 3,1 3,3 3,0 3,3 3,3 3,5 3,5 2,8 2,8
Si Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Capital Humano Cualificado
Alta existencia de trabajadores eventuales con contratos diarios y bajo nivel de calificación, incompatible con un modelo exportador de alta competitividad.
3,4 3,8 3,9 3,8 4,0 3,9 4,0 3,8 3,8 3,8 3,1 3,2 2,8 3,5 3,5 3,0 3,0 3,0 3,0 3,3 3,3 3,3 3,3 2,5 2,5
Si Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Capital Humano Cualificado
La accidentabilidad del sector logístico y portuario está por encima de otras actividades económicas, situación que se agrava por el número de trabajadores no considerados en la estadística, por estar fuera de cobertura.
3,4 3,7 3,7 3,8 3,5 3,7 3,8 3,5 4,0 4,0 3,3 3,2 3,5 3,0 3,3 2,8 3,4 3,0 3,8 3,3 3,3 3,8 3,8 2,5 2,5
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Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
Si Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Cultura e Imagen Logística
Bajo atractivo y conocimiento de la industria logística y sus puestos de trabajo, dificultan la atracción de capital humano y la valoración de la comunidad.
3,0 3,3 3,3 3,0 3,8 3,5 3,3 3,8 3,3 3,3 2,7 3,0 3,0 3,3 2,3 2,8 2,4 2,3 2,5 2,8 2,8 3,3 3,3 2,3 2,3
Si Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Cultura e Imagen Logística
Falta de conocimiento en la sociedad del valor e importancia de la industria logística al desarrollo del país.
2,8 2,8 2,7 2,3 3,3 2,8 2,7 3,0 3,0 3,0 2,9 3,5 3,7 3,3 3,0 4,0 2,3 2,7 2,0 3,0 3,0 3,3 3,3 1,7 1,7
Si Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Innovación Tecnológica
Falta certificación de eficiencias del transporte de carga. Por ejemplo, el diseño aerodinámico de vehículos, propulsión híbrida o eléctrica. Incluye el monitoreo de cumplimiento de estándares de gestión eficiente de flotas que redunde en reducción de emisiones y costos del transporte por carreteras.
2,8 2,9 2,9 3,0 2,8 2,7 2,8 2,5 3,0 3,0 2,8 3,0 3,0 3,0 3,3 2,8 2,9 3,0 2,8 2,3 2,3 3,5 3,5 2,3 2,3
Si Tecnología Capital Humano Avanzado
Falta una oferta formativa alineada con los desafíos de largo plazo para la industria logística.
3,6 4,1 4,1 4,0 4,3 4,1 4,3 3,8 4,0 4,0 3,3 3,6 3,5 3,5 3,5 4,0 3,6 3,5 3,8 3,0 3,0 3,5 3,5 2,5 2,5
Si Tecnología Capital Humano Avanzado
Falta capital humano avanzado para promover adopción tecnológica y la innovación.
3,7 4,2 4,3 4,3 4,3 4,1 4,3 3,8 4,3 4,3 3,4 3,5 3,3 3,8 3,3 4,0 3,6 3,5 3,8 3,3 3,3 3,5 3,5 2,8 2,8
Si Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Logística sin papeles. Optimización y digitalización de toda la cadena logística.
3,9 4,4 4,4 4,3 4,5 4,2 4,3 4,0 5,0 5,0 3,6 4,0 3,8 4,3 4,0 3,8 3,5 3,3 3,8 3,5 3,5 3,5 3,5 3,3 3,3
Si Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Definición y adopción de estándares internacionales en los mensajes electrónicos de los participantes de la cadena, tales como UN/CEFACT (EDIFACT).
3,2 3,5 3,6 3,8 3,3 3,7 3,8 3,5 3,3 3,3 3,0 3,1 3,0 3,3 3,3 3,0 3,0 3,5 2,5 3,0 3,0 3,3 3,3 2,3 2,3
Si Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Adopción y explotación de tecnología para la captura de información de flujos de vehículos, las cargas y sus condiciones, para la toma de decisiones de asignación de recursos en tiempo real. Por ejemplo, uso de sensores, GPS, termógrafo y otros.
3,7 4,3 4,4 4,5 4,3 4,2 4,3 4,0 4,3 4,3 3,2 3,8 3,8 3,8 4,0 3,8 3,1 2,8 3,5 2,8 2,8 3,5 3,5 2,8 2,8
Si Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Adopción y explotación de tecnología para mantener un registro actualizado de información relativa a infraestructura, activos, capital humano y otra información relevante que caracterice la red logística.
3,6 3,9 3,9 4,0 3,8 3,9 4,0 3,8 3,8 3,8 3,4 4,0 3,8 4,3 4,0 3,8 3,1 3,0 3,3 3,3 3,3 3,8 3,8 2,8 2,8
Si Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Adopción de tecnología para la coordinación y seguimiento integrado de los participantes de la cadena logística.
3,6 4,0 4,1 4,0 4,3 4,0 3,8 4,3 3,5 3,5 3,4 3,9 3,8 4,0 4,0 3,5 3,1 2,8 3,5 3,3 3,3 3,5 3,5 2,8 2,8
172
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Ámb. Prog.
Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
Si Tecnología Información, Comunicaciones y Monitoreo
Definición de protocolos e instalación de sensores meteorológicos e hidrológicos que permitan adoptar medidas preventivas con información objetiva, e informar a los usuarios ante un cierre temporal de los puertos.
2,8 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,8 2,8 2,7 3,0 3,3 2,8 3,0 2,8 3,0 2,8 3,3 2,0 2,0 3,3 3,3 2,3 2,3
Si Tecnología Infraestructura Tecnológica
Diseñar, prototipar y desarrollar material de embalaje para alimentos que eficiente el proceso productivo y logístico de exportaciones.
3,1 2,9 3,1 3,3 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 3,2 3,4 3,3 3,5 4,0 3,3 3,3 2,8 3,8 3,3 3,3 3,3 3,3 2,3 2,3
Si Tecnología Infraestructura Tecnológica
Escasez de laboratorios de I+D para la validación y adopción de tecnología existente, y de generación de conocimiento científico en modelamiento. Con la capacidad actual de registro de las TICs, las operaciones logísticas reales en terreno pueden transformarse en laboratorios propiamente tal.
3,3 3,6 3,7 3,8 3,5 3,7 3,8 3,5 3,3 3,3 3,1 3,4 3,5 3,5 2,8 3,5 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 3,3 3,3 2,3 2,3
Si Tecnología Investigación, Desarrollo e Innovación
Bajo vínculo y colaboración entre la Universidad y las empresas. Incentivos insuficientes en la Academia para realizar transferencia tecnológica de los resultados de sus investigaciones.
3,2 3,5 3,4 3,5 3,3 3,9 4,0 3,8 3,3 3,3 3,1 3,3 3,5 3,0 3,0 3,5 3,0 2,8 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 2,3 2,3
Si Tecnología Investigación, Desarrollo e Innovación
Baja tasa de innovación de las empresas logísticas. Especialmente en transportistas pequeños, existe un bajo nivel de adopción tecnológica, por baja asociatividad en el sector.
3,6 4,1 4,1 4,0 4,3 3,9 4,0 3,8 4,3 4,3 3,3 3,3 3,0 3,5 3,0 3,5 3,4 3,0 3,8 3,5 3,5 3,8 3,8 2,5 2,5
Si Tecnología Investigación, Desarrollo e Innovación
Lento avance en implementación de prácticas para la validación, difusión y explotación de tecnologías energética y medioambientalmente más eficientes.
3,3 3,5 3,7 3,8 3,5 3,4 3,3 3,5 3,3 3,3 3,2 3,2 3,3 3,0 3,3 3,3 3,4 3,3 3,5 3,3 3,3 3,0 3,0 2,8 2,8
Si Tecnología Investigación, Desarrollo e Innovación
Falta difusión y promoción en el uso de los programas de financiamiento y beneficio tributario para la I+D.
3,5 3,5 3,5 3,3 3,8 3,8 3,5 4,3 3,3 3,3 3,5 3,2 3,3 3,0 3,0 3,5 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0 4,3 4,3 3,3 3,3
173
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Ámb. Prog.
Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
Si Tecnología Modelamiento
Falta de desarrollo y aplicación de metodologías para modelar y evaluar el transporte de carga y logística: • La identificación de las restricciones y cuellos de botella y su impacto económico. • Evaluar diversos escenarios orientados a concluir si es posible obtener una mejor utilización de la capacidad actual versus ampliación de la misma a través de inversiones. • Determinar la participación adecuada por modo de transporte.
2,9 2,9 3,2 3,3 3,0 2,9 3,0 2,8 2,3 2,3 2,8 3,3 3,8 3,0 2,8 3,0 3,0 2,8 3,3 2,3 2,3 3,0 3,0 2,3 2,3
Si Tecnología Modelamiento Falta desarrollar modelos de valor de los clientes.
2,8 2,8 2,9 2,8 3,0 2,5 2,5 2,5 2,8 2,8 2,8 2,9 3,3 2,8 2,8 2,5 3,0 3,0 3,0 2,8 2,8 3,3 3,3 1,8 1,8
No Eficiencia Logística
Institucionalidad
Los actuales sistemas de inspección técnica y fiscalización a los vehículos y su carga no aseguran condiciones de seguridad, eficiencia, emisiones dentro de normativa, y continuidad operacional.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Eficiencia Logística
Institucionalidad
Dificultad para asegurar seguimiento y consistencia en el tiempo de las políticas públicas en logística, basadas en la participación de todos los actores que participan en el sector.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Eficiencia Logística
Marco Regulatorio Paralizaciones portuarias producto de la conflictividad laboral afectan la confiabilidad de los servicios.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Eficiencia Logística
Marco Regulatorio Regulación actual y prácticas operativas asociadas al cabotaje marítimo limitan su uso a niveles eficientes.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Eficiencia Logística
Marco Regulatorio
Deficiente regulación y/o falta de competencia y transparencia asociada a los servicios a las naves. Por ejemplo, prácticos, faros y balizas, remolcadores, inspecciones de salud, entre otros.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Eficiencia Logística
Marco Regulatorio Existencia de normativa que potencia o induce la atomización del sector, tales como renta presunta, impuesto específico del petróleo.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Eficiencia Logística
Marco Regulatorio Baja competencia entre porteadores participantes en servicios ferroviarios y altas barreras a la entrada de nuevos actores.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Eficiencia Logística
Marco Regulatorio Desalineamiento entre valor entregado y sistema tarifario en sistema ferroviario. No considera escasez en el uso de la línea férrea.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
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Ámb. Prog.
Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
No Eficiencia Logística
Marco Regulatorio
Integraciones verticales en la red tiene el riesgo potencial de permitir el abuso a través de una posición dominante, monopolización, o eventual cierre de mercado para las empresas no integradas y/o pequeñas.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Eficiencia Logística
Marco Regulatorio
Falta un marco regulatorio de la actividad del sector transporte, que considere de manera integrada los siguientes aspectos: seguridad, condiciones laborales, eficiencia y sustentabilidad.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Infra-estructura Inteligente
Infraestructura y Equipamiento
Falta de espacio en el borde costero limitaría expansión de puertos en el largo plazo.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Infra-estructura Inteligente
Marco Regulatorio
La actual normativa en infraestructura no permite el uso de camiones más eficientes. Por ejemplo, permitir el uso de camiones más largos (bitrenes de 21 metros, que mueven 60 Ton), en ciertos corredores específicos.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Infra-estructura Inteligente
Marco Regulatorio
El actual modelo de concesiones marítimas no promueve la inversión en aumento de capacidad de los operadores portuarios en puertos privados.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Infra-estructura Inteligente
Marco Regulatorio
Asimetrías en la regulación portuaria entre puertos públicos y privados. Dada su emplazamiento en bienes nacionales de uso público y que son bienes escasos (borde costero), la demanda de servicios públicos (aduana, policía investigaciones, SAG, caminos, etc.), falta de regulación que permite un uso más eficiente de sus recursos, salvo casos excepcionales.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Institucionalidad Los actuales sistemas de inspección técnica y fiscalización no aseguran condiciones de eficiencia y emisiones dentro de normativa.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Institucionalidad
Tensión creciente entre los puertos, los corredores logísticos asociados y las ciudades. Los Consejos de Coordinación son de funcionamiento heterogéneo, y sólo aplican para puertos públicos. Además, hay carencia de proyectos que vinculen los efectos económicos de la actividad marítima y portuaria en economías locales.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
175
Programa Estratégico Nacional "Logística de Exportaciones" Priorización de Brechas Consolidado P
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van
tes
Ámb. Prog.
Desafío Brecha Sub-brecha Total 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3 2.4.1 2.4 2.5.1
40% 60% 60% 40% 20% 60% 40% 20% 100% 60% 25% 40% 40% 10% 10% 25% 50% 50% 25% 100% 15% 100% 10% 100%
No Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Marco Regulatorio Necesidad de un nuevo convenio/contrato entre empresas y trabajadores, para corregir la conflictividad laboral vigente.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Marco Regulatorio
Necesidad de mejorar las condiciones laborales y de seguridad del transporte caminero. Por ejemplo, contar con lugares adecuados de descanso y lugares de espera de camiones a puertos fuera de ciudades.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
No Sustenta-bilidad Social y Ambiental
Marco Regulatorio
La seguridad en carreteras se ve mermada dado que la actual normativa respecto de horas máximas de conducción y descansos no aplica a empresarios conductores.
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
176
8.7 Flujogramas obtenidos en Talleres Temáticos
8.7.1 Taller de Profundización “Seguridad y Salud Ocupacional”
Figura n° 21. Flujograma “Seguridad y Salud Ocupacional”.
Hoy +2 años (2018) +6 años (2022) +14 años (2030)
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Tiempo
Gestión y Certificación de
Gestión de Operación
Aplicaciones Tecnológicas
Alianzas y Asosiatividad (Compromiso de los organismos
Catastro de Información Faltante
30 % Empresas Afil iadas
Multi-Modalidad
Registro y Fiscalización
Compromiso Gerencial
Diseño de participación Modal
Diseño Plan deFiscalización
Grandes Empresas tienen Tecnología y los informales
Ingresado proyecto de Ley de Registro
Infraestructura para soportar el diseño de partición óptima. Definición y diseño IA.
Ley aprobada, empresas grandes y pequeñas registradas
Empresas Grandes y Medianas tengan la tecnología para control (GyM => MTT)
Plan Maestro
100% Empresas actualmente afi l iadas certificadas
Proyecto de Ley ingresado a trámite (incluye tacografo)
100% Empresas Certificadas
100% de las empresas cumplen con estándares (homogeneidad)
Todas las empresas de transporte cuentan con la tecnología para control, GPS, Tacografo, Telemetría, Biometría
Definir / Adaptar Plan de Fiscalización acorde a nueva normativa
Participación Modal Optima en función de los volúmenes de Carga
Inicio de Aplicación del a Ley
Infraestructura Habilitada al 50%
Fiscalización inteligente
Registro Adaptado a
Mesa Trabajo MTT - Gremios Mesa transporte CONASET
Mesa Trabajo Publico Privada
Propuesta de Política
Seguimiento Implementación
Auditorias y Reformas
Difusión
Financiamiento para Estudios
Financiamiento para Estudios
Información y Monitoreo
Difusión y Apoyo para equipamiento de tacografos
Seminario y Difusión
Plataforma para trámites en línea
Difusión tramite en línea
Recursos HH y $ para SEREMIS Normativa
Auditorias y Reformas
Financiamiento
Adecuaciones de la plataforma de
Adecuaciones normativas de otras entidades públicas
Diagnóstico y diseño de infraestructura para la fiscalización
Seguimiento cumplimiento ley
Ejecución por inversión pública y privadaPlan maestro multimodal
Mesa Trabajo Empresa Portuaria
Infraestructura Habilitada
177
8.7.2 Taller de Profundización “Capital Humano”
Figura n° 22. Flujograma “Capital Humano”.
Hoy +2 años (2018) +6 años (2022) +14 años (2030)
Dr iv
Internos +
ExternosR
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Tiempo
Industria Logística atractiva
Formación, capacitación y desarrollo de
carreras
Personastransitando en su desarrollo de
carrera en el mercado laboral
Mobilidad laboral
dentro sel sector
ofrertaformativa de
acuerdo al marco
80% -90% del personal
es apto para logística sin
papeles
Principales centros de formación técnica ofrecen formación
loística
100% de cumplimiento SLA
Industria Logística referenye de excelenca50% de cumplimiento SLA
Industria Logística formal
Prioridad en las políticas públicas
Generación y difusión de información relevante
Planes y programas formativos de
Marco de cualificaciones validadoMineduc / m trabajo / SENCE
definición de acuerdos de niveles de servico (SLA)
Transparecia. - Difsíond e la realidad del sector
Resolver asimetrías de información
Logística incorporada en la oferta de los CFT regionales
Jormada única de conducción
Proyecto de ley para el registro de
capital
PLATAFORMA DOCENTEPLANES DE ESTUDIOCERTIFICACIONES
Estudios de caractierización de los sectores:
PortuarioTransporte
DIFUSION
Aclaración: Significado de "estudiode caracterizcion:Quienes integran el sector
Cuanto ganan los empleadosQue perfiles tienen
Promover instancias público privadas de
cooperación
NORMATIVA
Incluir modulo de capiatl humano en el
observatorio logístico
Registro de conductores
registro de empresas de
transporte
ampliar la fiscalización atoda la
industria
Información actualizada y de difusión pública
Mantener información actualizada difundida
Desarrollo de una estrategia comunicacional para
el sector logístico
Levantamiento de necesidades de capacitación y formación por perfil de la
industria logística
Equipo de profesionales encargados de articular las necesidades de capacitación
FINANCIAMIENTO
Desarrollo de una estrategia formativa para Flexibil izar y/o
modularizar la capacitación para
Desarrollo de una plataforma interactiva de
capacitación
Articulación de mallas de estudio respecto de los
perfiles de competencias
Fortalecer el Organismo Sectorial de
Transporte y Logística
Aclaración: El Organismo Sectorial concentra a:El Estado, Los Trabajadores y Los Empleadores.Provee información y orientación respecto de
las necesidades de formación y capacitación del
$Presupuesto
178
8.7.3 Taller de Profundización “Tráfico Inteligente en Transporte Terrestre”
Figura n° 23. Flujograma “Sistema de Gestión de Tráfico”.
Hoy +2 años (2018) +6 años (2022) +14 años (2030)R
ecu
rs
os/
P
lata
form
as H
abili
tan
tes
Solu
cio
nes
Tiempo
Solución Tecnológica
Coordinación entre actores
Compartir lo actualmente disponible
(Observatorio)
Plataforma operativa50% Nacioonal100% Concesionarios100% estándares
definidos.100% alcance definido.
Términos de referencia definidos, inicio l icitación, piloto definido
Diagnóstico y actualización STD
Referente regiional
Captura de Datos y EstándaresDisponibiización de
informaión
Plataforma única tipo UOCT parra Transportes país Intermodal
100% tiempo real.InteroperabilodadIntegración
100% de información de cargas especiales disponible
Ventanilla única para generador de carga
Coordinación oportuna.Integración regional.Público-Público-Privado
Definir std ITS parra cada nivel
Integración con sistemas PCS
Ampliarplataforma e incorporar
Concesiones
TDR & OtrosLicitación
Piloto en cada una de las concesiones (68,78,Central, Maipo, Vespucio)
Trazabilidad online.Ingreso + aprobación
I.T.S.
Negociación y financiamiento
Estándares de conectividad (normativa)
Seguridad informática
Regulaorio e institucional (ampliado)
Asociatividad(permanente) +Gobernanza +
Modelo (s)
Estándares de convenio
Definiciónestándares
Levantamiento del para de actores actual +
definición
Decisión ministerial de publicación + std de publicación
Nuevo procedimiento de publicación
Evaluar consideraciones jurídicas ¿es necesario cambio de reglamento?
Incorporartecnología en otros caminos
públicos
Definirfinanciamiento
Negociar con Concesionariosno obligados o
voluntarios
Incorporar Aduana + Controltransporte
internacional
Normativo: Dirección vialidad coordinación
obligatoria
179
Figura n° 24. Flujograma “Número Único de Emergencia”.
Hoy +2 años (2018) +8 años (2024) +14 años (2030)
Re
curs
os/
P
lata
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as H
abili
tan
tes
Solu
cio
nes
Tiempo
Cobertura Vial
100% llamadas con derivación
100% Diseño consensuado
Piloto. Número Único en todas las Concesiones
Acuerdo Consecionarios
Cobertura de Servicios (Derivación)
100% Caminos Públicos
Coberturacelular
Infraestructura y Equipamiento de apoyo
(grúas)
Diseño Institcionalidad+ Gobernanza
100% Caminos Concesionados
Tecnología
Difusión
Institucionalidad
Financiamiento
Diseño Operacional
FinanciamientoTecnología + Operación
Rediseño de contratos y mantenciones
180
8.7.4 Taller de Profundización “Sostenibilidad Ambiental”
Figura n° 25. Flujograma “Sostenibilidad Ambiental en Logística”.
Hoy +2 años (2018) +6 años (2022) +14 años (2030)R
ecu
rso
s/
Otr
os
Pla
tafo
rmas
Hab
ilita
nte
sSo
luci
on
es
Tiempo
Compromisos de Sostenibil idad (ej.APL, programa
SmartWay del EPA en
Observatorio, Indicadores Ambientales.
Proyecto PrioritarioTransporte de Graneles.
Los puertos que en Chile representan al menos el 80% de la carga Comex,
Instituto tecnológico con financiamiento.
Consolidar y visibilizar APLs en curso.
Incentivos Públicos y Privados.
PCS.
Estándares internacionales en sistema de incentivos.
Levantamiento de mecanismos de incentivos.
Tecnologías Limpias I+D+i+e.
Gestión de tráfico y multimodalidad.
Los puertos que en Chile representan al menos el 80% de la carga Comex, con
Aplicación de incentivos para adopción tecnológica sustentable.
Alta penetración de tecnologías sustentables en la logística.
Registro de empresas, equipamiento y conductores de
Observatoriofuncionando.
Información del Observatorio reconicida internacionalmente.
Planes de Gestión de Tráfico en principales ciudades.
Obras de infraestructura para resolver cuellos de botella.
Participación eficiente de vehículos camineros de mayor capacidad,
ferrocarril y cabotaje.
Diseño de incentivos a partir de Benchmarking internacional.
Sistema de incentivos operando.
Institucionalización de mecanismos de diálogo de
puertos y actores.
Facilitar plataformas para conectar la oferta con la
demanda de
Gestión de accesos de los puertos.
Reporte autogenerado público privado de
acciones y resultados.
Programa de Eficiencia Energética para el sector
transporte
1
2
4
3
1 Telepeaje (Free Flow).
2
Plataforma de Vigilancia Tecnológica de tecnologías limpias
de cadenas logísticas.
Actualizar normativa de vehículos.
2
3
Validación y Casos de estudio de eficiencia de tecnologías
l impias.
1
Desarrollo cultural de la sostenibilidad.
4
Programas de apoyo financiero.
Todos
Competencias de capital humano avanzado y técnico.
5
5
Complementar perfiles de competencias de
ChileValora en temas sustentables.
2 3
181
8.8 Alternativas de Financiamiento
La siguiente tabla muestra las aternativas de financiamiento identificadas, y a cuales de las iniciativas del Programa aplica.
Tipo Instrumento Enlace Porcentaje
financiamiento Tope máximo IT
L
Lo
gist
ica
sin
pap
ele
s
Info
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ion
par
a la
Co
mp
eti
tivi
dad
Cap
ital
Hu
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lige
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So
sten
ibili
dad
amb
ien
tal
Se
guri
da
d y
Sal
ud
Ocu
pa
cio
nal
CORFO Programas Tecnológicos Estratégicos Convocatoria Desarrollo de Envases Y Embalajes para Alimentos.
http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
70% 2.000.000.000 x
Programas Tecnológicos Estratégicos http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
hasta 80% 12.000.000.000 x
Programa de Apoyo a Proyectos Estratégicos en Etapa de Pre Inversión - PRAP
http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
70% 170.000.000 x x x x
Crédito Corfo Postgrado http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
nd. 1.500UF nal 3.000UF int
X x
Proyectos Asociativos de Fomento (Profo). http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
70% 40.000.000 x x x x
Programa Gestión de Innovación en PYMES. http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
70% 60.000.000 x x x x x x
Programa Bienes Públicos Estratégicos de Alto Impacto para la Competitividad (priorizado por FIE).
http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
85% 220.000.000 x x x x x
Centros de Extensionismo Tecnológico. http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
80% 900.000.000 x x x x x
Programa de Prospección Tecnológica. http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
60% 25.000.000 x x x x x x x
Centros Tecnológicos para Bienes Públicos – Etapa de Perfil.
http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
90% 200.000.000 x
Concurso Bienes Públicos para la Competitividad Regional.
http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
85% 150.000.000 x x x
Programa Nodos para la Competitividad http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
80% 40.000.000 x x x x x
Programa de Difusión Tecnológica (PDT). http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
70% 90.000.000 x x x x x
Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP). http://www.corfo.cl/programas-y-concursos
50% 60.000.000 x x x x x
182
CONICYT
Centros Científicos y Tecnológicos de Excelencia (Financiamiento Basal).
http://www.conicyt.cl/pia/sobre-pia/lineas-accion/centros-cientificos-y-tecnologicos-de-excelencia-programa-de-financiamiento-basal/
50% saldo puede ser financiado por
otros instrumentos
públicos y un 20% aporte privado
Gastos de operación básica.
Mas $400.000.000 para compra de equipamiento
mayor el primer año
x
Fondo de Financiamiento de Centros de Investigación en Áreas Prioritarias (Fondap). A través de los Fondos de Innovación para la Competitividad (FIC)
http://www.conicyt.cl/fondap/ nd. según el
presupuesto del proyecto
x
GORE Fondos de Innovación para la Competitividad Regional (FIC Regional)
http://www.economia.gob.cl/subsecretarias/economia/innovacion-2/el-fondo-de-innovacion-para-la-competitividad-fic
nd. nd. x x
Programa de Difusión Tecnológica Regional. Según región
80% (Micro) hasta 50% (grande) En función del
volúmen de ventas de las
empresas
140.000.000 x x x x x
FIE
Fondo de Inversión Estratégica (FIE) http://www.fie.cl/
hasta 90% en caso del alta
apropiabilidad privada
nd. x x x x x
FIC Fondos de Innovación para la Competitividad (FIC). Opera principalmente a través de Innova Chile o Conicyt
http://www.economia.gob.cl/subsecretarias/economia/innovacion-2/el-fondo-de-innovacion-para-la-competitividad-fic
nd. x x x x x x
Ministerios Gasto público ministerial. nd. nd. x x x x x x
Internacional Financiamiento BID. Cooperación Técnica
http://www.iadb.org/es/acerca-del-bid/financiamiento-del-bid/cooperacion-tecnica-,6042.html
nd. nd. x x x x x x x
Financiamiento BID. FOMIN https://www.fomin.org/ nd. nd. x x x x x x x
GEF (The Global Environment Facility) www.thegef.org nd. nd. x x
Privado Participación de privados. nd. nd. x x x x x x
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Consejo Minero - www.consejominero.cl
Consejo Nacional de Innovación para el desarrollo - www.cndc.cl
Corporación Chilena de la Madera - www.corma.cl
Dictuc IC - www.dictuc.cl/transporte_y_logistica
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Directemar - MTT estadisticatransporte.mtt.cl
Doing Business Banco Mundial - www.doingbusiness.org
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Ministerio de Agricultura - www.minagri.gob.cl
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Oficina Europea de Estadística. ec.europa.eu/eurostat
ODEPA - www.odepa.cl/boletin/boletin-de-frutas-y-hortalizas-procesadas-marzo-de-2016/
ODEPA - www.odepa.cl/boletin/boletin-de-vinos-y-pisco-enero-2016/
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Registro de Emisiones y Transferencias de Contaminantes, 2014 - www.retc.cl
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Servicio Nacional de Aduanas - www.aduana.cl “Cuadros de Exportaciones por Países 2015”
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Sociedad Nacional de Minería - www.sonami.cl
Superintendencia Seguridad Social – www.suseso.cl
The Wall Street Journal – http://blogs.wsj.com/japanrealtime/2015/11/18/gold-leaf-covered-
edible-kitkat-to-go-on-sale-in-japan/
World Freight Rates - worldfreightrates.com/freight