UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

ADMINISTRAREA ŞI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Programele publiceClasificarea şi structura programelor

publiceMonitorizarea controlul şi evaluarea

proiectelor şi programelor

Bucureşti 2013

CUPRINS

Abstract

Clasificarea programelor publice

Structura programelor publice

Monitorizarea

Controlul

Evaluarea

Studiu de caz

Concluzii

Bibliografie

ABSTRACT

Între termenul de management de proiect şi cel de management de program se produce

de multe ori confuzie.

Proiectul reprezintă o sumă de activităţi care conduc la realizarea unui scop comun

şi necesită un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,

informaţii, documentare şi timp). Punerea în practică a unui proiect presupune un moment

iniţial şi un moment final al proiectului, deci o durată de realizare. Momentul iniţial este

considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final

este cel în care se închie ultima activitate prevăzută de proiect.

Managementul de proiect consta în planificarea, organizarea şi gestionarea

(controlul) sarcinilor şi resurselor ce urmăreşte atingerea unui anumit obiectiv, în

condiţiile existenţei unor constrângeri referitoare la timp, resurse şi costuri.

Din punct de vedere teoretic, exista o distincţie între noţiunile de proiect şi program,

deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente. În managementul

proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai

departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni.

Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un

director/manager de program/proiect. Managerul de proiect coordonează o echipă,

complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană.

Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe ai proiecte

sunt notabile. Iată câteva dintre acestea:

Caracteristică Program Proiect

Anvergură Componente de politica

naţională sau regională

Iniţiative locale sau sub-

programe

Durată Durată nedefinită sau de

ordinul anilor

Luni sau ani

Buget Alocat global şi modificabil Fix, alocat cu destinaţie

precisă

Rolul echipei Management(planificare

coordonare, control)

Implementare

Orientarea evaluării Impact si performanţa Performanţa

Exista o deosebire la fel de importantă, aceea dintre proiectul ca rezultat al

procesului de concepţie (cercetare-dezvoltare-proiectare) şi procesul de implementare a

concepţiei (punerea în practică a proiectului). Deşi fiecare dintre aceste procese

corespunde unor proiecte în accepţia definiţiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de

management sunt şi ele diferite în cele două cazuri – management teoretic în primul caz şi

management practic în cel de al doilea.

TIPURI DE PROIECTE

Exista o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului

va avea totdeauna dezavantajul limitării. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. După amploarea lor:

organizaţional;

local (localitate, judt, grup de judeţe);

naţional;

regional (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică

respectivă);

internaţional.

2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:

proiecte industriale

proiecte comerciale

proiecte culturale;

proiecte ecologice;

proiecte ştiinţifice (de cercetare);

proiecte educaţionale;

proiecte de management.

Din punctul de vedere al relaţiei proiect - program, primul dintre aceste două

elemente poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. Aşa cum există

programe care conţin proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este definirea şi crearea

unui program.

CLASIFICAREA PROGRAMELOR:

După nivelul la care se face raportarea:

1.Programe de nivel internaţional: Programul de aderare a României la Uniunea Europeană,

NATO, programele de colaborare bilaterală, trilaterala, multilaterala, tehnico-stiintifice,

comerciale, culturale, programe spaţiale internaţionale, programele educaţionale Socrates,

Leonardo, Minerva etc.

2. Programe de nivel naţional: Programul de Dezvoltare Durabilă al României, Programe de

educaţie permanenta, Programe de conservare a Deltei Dunării, Programe pentru

Administraţia Publică, programe pt transporturi, agricultura, IMM-uri etc.

3. Programe de nivel regional şi local : Programe de dezvoltare regională, programe de

reconversie profesională a şomerilor, programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale;

4. Programe la nivel de organizaţie sau programe interne ale instituţiilor administrative,

societăţi comerciale, organizaţii non-guvernamentale.

După sursa finanţării programele pot fi:

1. Programe cu finanţare externă (de la organisme financiare internaţionale cum ar fi spre

exemplu FMI, Banca Mondială, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc

2. Programe cu finanţare internă (de la buget, din bănci etc.)

Programele Operaţionale, în funcţie de eligibilitatea regiunilor, sunt finanţate prin intermediul

a trei "reglementari financiare" cunoscute sub numele de Fonduri Structurale.

Pentru perioada 2007-2013 există trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri Structurale

respectiv:

1. Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), destinat să redreseze principalele

dezechilibre regionale din Comunitate, contribuind la reducerea diferenţei între nivelurile de

dezvoltare a diferitelor regiuni şi la recuperarea decalajului de către regiunile cele mai puţin

favorizate, inclusiv zonele rurale şi urbane, zonele industriale în declin, precum şi regiunile

afectate de un handicap geografic său natural, precum regiunile insulare şi zonele muntoase,

zonele cu densitate mică a populaţiei şi regiunile de frontieră.

2. Fondul Social European (FSE) ţine seama de priorităţile şi obiectivele pertinente ale

Comunităţii din domeniul educaţiei şi formării profesionale, al creşterii participării

persoanelor inactive din punct de vedere economic la piaţa muncii, al combaterii excluderii

sociale - în special aceea a categoriilor defavorizate, precum persoanele handicapate, al

promovării egalităţii între bărbaţi şi femei şi al nediscriminarii.

3. Fondul de Coeziune (FC), al intensificării coeziunii economice şi sociale în cadrul

Comunităţii în perspectiva promovării unei dezvoltări durabile, este fondul prin care se

intervine pentru acţiuni din domeniul reţelelor transeuropene de transport, al celor legate de

dezvoltarea durabilă care prezintă avantaje clare pentru mediu, precum eficacitatea energetică

şi energiile regenerabile, în domeniul transportului care nu are legătură cu reţelele

transeuropene, transportul feroviar, transportul pe căile navigabile interne, transportul

maritim, sistemele de transport intermodal şi interoperabilitatea lor, gestiunea traficului rutier,

maritim şi aerian, transporturile urbane specifice şi transporturile publice şi două Acţiuni

Complementare, respectiv: Fondul European pentru Agricultură şi Dezvolare Rurală

(FEADR) şi Fondul European pentru Pescuit (FEP)

PROGRAME OPERAŢIONALE

POS DRU Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane

Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii,

prin corelarea educaţiei şi învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi asigurarea de

oportunităţi sporite pentru participarea viitoare pe o piaţă a muncii modernă, flexibilă şi

inclusiva a 1.650.000 de persoane.

POS CCE (Programul Operaţional Sectorial pentru Creşterea Competitivităţii Economice)

POS CCE răspunde pe de o parte primei priorităţi a PND 2007 -2013: "Creşterea

competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere" şi pe de altă parte

priorităţii a doua a CNSR, respectiv "Creşterea competitivităţii economice pe termen lung",

contribuind în acelaşi timp la implementarea tuturor celorlalte priorităţi tematice ale CNSR

(Cadrul Naţional Strategic de Referinţă).

POS Mediu (Programul Operaţional Sectorial pentru infrastructura de mediu)

Obiectivul global al POS Mediu îl constituie protecţia şi îmbunătăţirea calităţii mediului şi a

standardelor de viaţă în România, urmărindu-se conformarea cu prevederile acquis-ului de

mediu. Obiectivul consta în reducerea decalajului existent între Uniunea Europeană şi

România cu privire la infrastructură de mediu atât din punct de vedere cantitativ cât şi

calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii publice eficiente, cu luarea în

considerare a principiului dezvoltării durabile şi a principiului "poluatorul plăteşte".

POS Transport (Programul Operaţional Sectorial pentru infrastructura de transport)

Programul Operaţional Sectorial pentru Transport se înscrie sub obiectivul "Convergentă".

Prin creşterea volumului şi îmbunătăţirea calităţii investiţiilor în capitalul fizic, acest program

urmăreşte accelerarea convergentei României prin îmbunătăţirea condiţiilor de creştere

economică şi ocupare a forţei de muncă. Dezvoltarea infrastructurii de transport în intervalul

2007- 2013, cu impact major asupra competititvitatii economice şi facilitării integrării

economice, contribuie la dezvoltarea reală a pieţei interne şi permite dezvoltarea economiei

României.

PO DCA Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative

Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative vizează îmbunătăţirea

receptivittaii şi credibilităţii administraţiei, în special, procesul de luare a deciziilor, o mai

bună reglementare legislativă, responsabilizarea administraţiei publice şi eficacitatea

organizaţională, îmbunătăţirea procesului de descentralizare a furnizării de servicii în anumite

sectoare prioritare (Sănătate, Educaţie, Asistenta Socială), îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei

furnizării de servicii.

POR Programul Operaţional Regional

POR implementează elemente importante ale Strategiei Naţionale de Dezvoltare Regională a

Planului Naţional de Dezvoltare (PND), contribuind, împreună cu celelalte Programe

Operaţionale Sectoriale (PO), la realizarea obiectivului Strategiei Naţionale de Dezvoltare

Regională a PND şi al Cadrului Naţional Strategic de Referinţă, şi anume diminuarea

disparităţilor de dezvoltare economică şi socială dintre România şi statele membre ale UE.

Programul Operaţional Regional va fi finanţat în perioada 2007- 2013 din bugetul de stat şi

bugetele locale, cât şi din surse private, fiind cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare

Regională (FEDR) - unul din Fondurile Structurale ale Uniunii Europene. Contribuţia

financiară a UE poate ajunge până la 85% din totalul cheltuielilor naţionale (publice şi

private).

Obiectivul general al PO Regional consta în sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale,

echilibrate teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzător nevoilor lor şi

resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de creştere, prin îmbunătăţirea

condiţiilor infrastructurale şi ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile României, în

special cele rămase în urmă, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a înveşti şi a

munci.

POS AT Programul Operaţional de Asistenţă Tehnică

Obiectivul global al Programului Operaţional Asistenţa Tehnică este acela de a asigura

sprijinul necesar procesului de coordonare şi de a contribui la implementarea şi absorbţia

eficace, eficientă şi transparentă a instrumentelor structurale în România.

Obiectivul general al Programului Operaţional de Asistenţă Tehnică este acela de a asigura

sprijinul necesar procesului de coordonare şi implementare sănătoasă, eficienta, eficace şi

transparentă a instrumentelor structurale în România.

MONITORIZAREA PROIECTELOR ŞI PROGRAMELOR

Pentru a cunoaşte eficienţa şi eficacitatea unui proiect, acesta trebuie obligatoriu să

treacă prin fazele de monitorizare, evaluare şi control. Monitorizarea, evaluarea şi controlul

nu reprezintă evenimente ce au loc în mod obligatoriu la finalul proiectului, ci sunt procese ce

pot avea loc în plină desfăşurare a proiectului, ele ajutând factorii de decizie să înţeleagă mai

bine eficienţa acţiunilor şi proiectului.

Prin monitorizare se înţelege acel proces ce permite obţinerea informaţiilor care să

permită cunoaşterea şi înţelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum şi tendinţele

de derulare a activităţilor incluse în proiect. Monitorizarea se poate face prin discuţii cu

personalul implicat în derularea proiectului, prin înregistrarea rezultatelor şi a problemelor

apărute, prin observarea activităţilor derulate.

Monitorizarea permanentă a proiectului (se monitorizează activităţile, stadiul realizării

planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizării acestuia, pentru că

aşa se obţin informaţiile a căror procesare sprijină procesul de raportare.

Monitorizarea este deseori înţeleasă ca fiind activitatea de audit sau de control, acestea

din urmă fiind axate îndeosebi pe modul în care resursele sunt folosite în conformitate cu

obiectivele stabilite, cu reglementările în vigoare.

Activitatea de monitorizare este însă diferită de activităţile de audit şi control.

Spre deosebire de activităţile de audit şi control, activitatea de monitorizare constă în: 

colectarea continuă a informaţiei despre stadiul implementării proiectului cu scopul de a

corecta deficienţele; 

evaluarea progreselor intermediare şi oferirea de informaţii legate de evoluţia

indicatorilor de performanţă;

modul în care resursele alocate şi serviciile furnizate şi-au atins ţinta;

eventualele schimbări socio-economice care ar rezulta în urma implementării unui

proiect.

Monitorizarea este extrem de importantă în planificarea şi implementarea unui proiect. Poate fi comparată cu mersul pe bicicletă - doar privind înainte poţi alege direcţia corectă. Informaţiile obţinute prin monitorizare pot fi folosite pentru:  a analiza situaţia comunităţii şi a proiectului iniţiat;

a determina dacă resursele implicate sunt utilizate corespunzător;

a identifica problemele cu care se confrunta comunitatea sau proiectul şi posibilele soluţii;

a se asigura că toate activităţile sunt efectuate corect şi la timp de către personalul adecvat;

a folosi experienţa acumulată dintr-un proiect în cele care urmează; 

a determina dacă modul în care proiectul a fost planificat este cel mai adecvat pentru rezolvarea problemelor apărute pe parcurs.

TIPURI DE MONITORIZARE

Monitorizarea activităţilor - compară timpul planificat pentru îndeplinirea unei activităţi

individuale cu timpul utilizat în realitate.

Monitorizarea rezultatelor - se bazează pe indicatorii de rezultate care reprezintă situaţia

dorită la un anumit moment specific sau la finalul perioadei planificate de proiect.

Monitorizarea ipotezelor şi a riscurilor - managerii de proiect trebuie să reacţioneze

imediat atunci când ipotezele nu se adeveresc şi riscă să pericliteze succesul proiectului;

Monitorizarea impactului se concentrează asupra:

eficacităţii proiectului (“a face lucrurile care trebuie”) şi chiar mai mult;

efectelor secundare (care nu sunt incluse în matricea logică);

impactului negativ.

Pentru realizarea monitorizării fizice a proiectelor, se vor desfăşura următoarele

activităţi:

a) verificarea conţinutului documentelor de raportare elaborate şi transmise de către

beneficiar (activităţi desfăşurate/progresul fizic/indicatori);

b) vizite de monitorizare care îşi propun verificarea implementării proiectului la faţa

locului/sediul beneficiarului (anunţate şi ad-hoc).

a) Verificarea documentelor

Verificările documentelor vor asigura că rapoartele elaborate de către beneficiar sunt

complete şi corecte, că respectă modelul convenit în Contractul de finanţare, că proiectul este

implementat în conformitate cu legile comunitare şi naţionale. De asemenea, vor urmări

evoluţia în timp a indicatorilor stabiliţi prin Contractul de finanţare, realizările faţă de ţintă

propusă, procent de realizare.

b) Vizita de monitorizare

Vizita de monitorizare se va realiza prin verificarea la faţa locului a progresului fizic al

proiectului şi a sistemului său de management şi, de asemenea, va permite echipei de

monitorizare să colecteze unele date suplimentare faţă de cele cuprinse în rapoartele de

progres, în vederea aprecierii valorii indicatorilor faţă de ţintele propuse şi a acurateţei

informaţiei furnizate de beneficiar.

Scopul vizitei de monitorizare este:

să asigure faptul că proiectul progresează fizic, în conformitate cu calendarul activităţilor

inclus în contractul de finanţare;

să identifice posibile probleme, cât mai curând cu putinţă, şi să emită recomandări de

îmbunătăţire a implementării;

să identifice elementele de succes ale proiectului.

Procesul de monitorizare este concretizat printr-o raportare în scris şi în format

electronic a unor documente cu sau fără format standard care se elaborează la nivelul

structurilor implicate (Beneficiar, Organism Intermediar, Autoritate de Management).

Tip document Cuprins

Raport de începutReprezintă documentul standard care atestă

începerea proiectului.

Raport de progres

Reprezintă documentul standard de

monitorizare ce prezintă progresul fizic al

proiectului.

Plan de lucruPrezintă activităţile programate pentru

următoarea perioadă.

Raport final

Reprezintă documentul standard completat la

sfârşitul perioadei de implementare a

proiectului, ce prezintă progresul fizic total,

indicatorii şi rezultatele obţinute per proiect.

CONTROLUL PROIECTELOR ŞI PROGRAMELOR PUBLICE

Premisele unui proiect de succes sunt:

estimările corecte ale duratelor și resurselor necesare îndeplinirii sarcinilor (planificări

potrivite)

-monitorizarea și evaluarea consecventă a proiectului având drept ghid planul

proiectului (Obiectivitate, Informare, Prevedere)

controlul permanent al evoluției proiectului (Direcția și sensul către succes)

comunicare clară și motivantă

coeziune cu echipa.

Controlul proiectelor are rolul de a se asigura că obiectivele proiectelor să fie

îndeplinite și se realizează în timpul execuției prin monitorizarea resurselor, a calității și a

costurilor reale ale proiectelor. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre

planificarea inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni

corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar.

Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:

cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfășurării acestuia;

cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor

monitorízate cu planul proiectului;

cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a efectua

schimbările care îl vor readuce la planul inițial.

Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra

performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de plan. Rapoartele asupra performanțelor

trebuie să conțină informații asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra

costurilor și calității.

Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:

liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;

analize în timp ale proiectului;

grafice-rețea;

diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;

rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semi anuale sau anuale, pentru proiecte pe

termen lung.

Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanțelor:

analiza varianței: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate.

Frecvent sunt utilizate analize ale varianțe icostului și programării;

analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a

determina dacă performanțele se îmbunătățesc sau se diminuează;

analiza valorii realizate, denumită și analiza valorii câștigate, este cea mai completă

metodă utilizată pentru analiza performanțelor proiectului. Aceasta integrează măsuri

asupra scopului, costului și programării. La analiza valorii realizate se compară

cantitatea de lucrări planifícate cu cea care s-a realizat înrealitate, pentru a determina

dacă performanțele de costuri și programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba

în formă de S a cheltuielilor indică valoare acumulată a cheltuielilor asóciate

consumului de resurse, înfuncție de durata de execuție a activității (lucrării).

 Parametrii de performanță monitorizați trebuie să fie evaluați în fiecare punct de analiză în

timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compară cheltuielile reale cu cele previzionate, la

puncte de analiză regulate și se analizează orice abatere față de plan, pentru a decide asupra

acțiunii de corecție necesare. Dacă proiectul în derulare este în mod evident în afara limitelor

de control (de toleranță), în sensul că duratele de execuție, costurile și nivelurile de calitate

sunt diferite semnificativ față de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de

intervenție. Natura exactă a intervenției va depinde de caracteristiciletehnice ale proiectului.

Controlul este realizat în principal de managerul de proiect. Contribuie clienții,

managementul superior.

Are loc după finalizarea evaluării proiectului

Este o acțiune constantă

În faza de control, PM-ul realizează:

raportare (stareaproiectului, planuri de acțiune/schimbare) către nivelul superior de

management și către client.

găsirea de soluții pentru probleme și de măsuri de evitare a potențialelor probleme și

de contracarare a acestora în cazul în care nu pot fi prevenite găsirea de modalități

de stimulare a factorilor de succes (recompensarea celor mai buni din echipă,

îmbunătățirea contextului general de lucru în funcție de modelul observat)

clarificarea planurilor viitoare de acțiune

actualizarea planului proiectului, deci implementarea deciziilor de schimbare

(corective sau stimulente)

Etapa de diseminare a concluziilor evaluării și a deciziilor de schimbare către echipă.Important: Controlul este o buclă de feedback pentru acțiunile de monitorizare și de

evaluare, așa cum reiese și din schema de mai jos. Atunci când apar probleme, PM-ul trebuie

să decidă modul de soluționare; de dorit este să prevină apariția acestora, având din timp

obținute informațiile necesare. PM-ul trebuiesă evite să se transforme într-un “control freak”

dar trebuie să evite să fie “devil may care”; echipa trebuie lăsată să lucreze, iar PM-ul să

intervină doar când este cazul; eventual poate decide să lase pe cineva să greșească ca proces

de învățare. Un PM care vrea să controleze prea mult va demotiva echipa, membrii

considerând că sunt tratați ca niște copii; un PM care are un nivel de control redus va fi

considerat lipsit de interesși de autoritate și echipa va fi, la fel, demotivată.

METODE ŞI MODELE DE EVALUARE A PROGRAMELOR

TIPURI DE EVALUARE

Un prim pas în înţelegerea metodelor de evaluare este realizarea distincţiei intre tipuri

de evaluare, metode de evaluare şi tehnici de evaluare.

Tipurile de evaluare reprezintă perspectivele teoretice din care poate fi abordata

evaluarea. Aici se încadrează în funcţie de diferitele tipuri de clasificare următoarele:

evaluarea formativă, sumativa, reactiva, prestabilită, interim, analiza impactului, evaluarea

bazată pe teorii, etc.

Dintr-un punct de vedere general, putem distinge două mari abordări:

1. Evaluarea sumativă: care analizează rezultatele la un anumit moment de la începerea

programului cu scopul de a stabili performanta programului şi de a estima valoarea

sa.Acest moment poate fi finalul programului său la sfârşitul unui ciclu al

programului, cel mai des un an, dacă acesta este continuu.

2. Evaluarea formativă: se face de obicei în timpul implementării cu scopul de a analiza

situaţia şi de a uşura îmbunătăţirea programului.Mai există posibilitatea de a face o

evaluare formativă înainte de a lua decizia începerii unui program.

Ambele abordări au obiective diferite.Evaluările formative vizează ameliorarea

performantei programului, câtă vreme evaluările sumative ne spun dacă un program trebuie

continuat sau ales din două sau mai multe alternative.Evaluările sumative sunt folosite de

obicei ca sugestii ca pentru alocarea resurselor sau pentru a îmbunătăţii răspunderea publică,

clienţii mai des întâlniţi fiind cei care iau decizia, fie înalţi funcţionari publici, fie politicieni.

Evaluările formative sunt privite mai multe ca un instrument de management, pentru

dezvoltarea şi îmbunătăţirea programelor.Cele două abordări aplica procese diferite de

evaluare dar cu toate aceste diferenţe, trebuie văzute că procese complementare.

Un alt tip de evaluare este cel de monitorizare sau de rutină şi se referă la colectarea

continua de date despre activităţile şi outputurile unui program.Printr-o astfel de monitorizare

managerii programelor primesc feedback despre îndeplinirea funcţiilor programului dacă sunt

atinse populaţiile ţinta şi/sau se produc efectele dorite.

O altă clasificare a tipurilor de evaluare se referă la unitatea de analiza.

Astfel putem avea:

evaluarea procesului;

evaluarea impactului;

evaluări pe parcurs, efectuate în mijlocul programului cu scopul de a ne ajuta la

îndeplinirea următoarei faze a programului;

evaluări ulterioare desfăşurate după ce programul s-a încheiat;

evaluări în timp real, se efectuează pe tot parcursul desfăşurării programului

furnizându-ne informaţii despre progresul programului şi realizările sale;

evaluări retrospective orientate spre impactul programului;

evaluări prospective care ne permit să luăm decizia dacă să începem sau nu un

program.

Un alt tip de clasificare adaptat după Trochim, 2002 analizează tipurile majore de

evaluare şi componentele fiecăruia.

Astfel, în evaluarea formativă sunt incluse:

evaluarea nevoilor, care ne spune cine are nevoie de program, cât de mare este nevoia

şi cum ar putea fi aceasta satisfăcută;

posibilitatea evaluării, care ne spune dacă evaluarea este fezabila şi cum ar putea

beneficiarii să determine şi să influenţeze cât de folositoare va fi aceasta;

conceptualizarea structurata, ce conţine definirea programului, a populaţiei ţinta şi

posibilele rezultate;

evaluarea implementării, ce investighează procesul prin care se realizează programul

incluzând şi posibilele strategii alternative.

În evaluarea sumativă avem:

evaluarea rezultatelor care ne arăta dacă avem efecte datorate doar programului asupra

populaţiei ţinta;

evaluarea impactului care este o categorie mai largă şi încearcă să stabilească toate

efectele, intenţionate sau nu ale programului făcând o distincţie cât mai clară între

acestea;

analiza cost-eficienta şi analiza cost-beneficiu ce ne răspund la întrebarea “cât de

eficient este programul” în termeni băneşti;

analiza secundară ce reexaminează datele existente pentru a pune noi întrebări şi a

folosi metode care nu au fost folosite anterior;

meta-analiză, care integrează estimările mai multor studii de evaluare pentru a ajunge

la un răspuns general la o întrebare de evaluare

Pentru a uşura relaţia cu mediul a apărut evaluarea participativă, o formă de evaluare în care

participă toate părţile implicate în program adică beneficiarii programului, organizaţia care a

implementat programul, partenerii şi finanţatorii programului.

METODE ŞI TIPURI DE EVALUARE:

Exista metode care uneori sunt considerate tipuri de evaluare, la fel cum există tipuri

de evaluare considerate uneori metode.

Cele mai des utilizate metode şi tipuri de evaluare sunt:

· TIPURI DE EVALUARE:

evaluarea formativă;

evaluarea sumativă;

evaluarea reactiva;

evaluarea prestabilită;

evaluarea ex-ante;

evaluarea interim;

evaluarea ex-post;

evaluarea participativă;

evaluarea bazată pe teorie;

evaluarea impactului.

· METODE DE EVALUARE:

evaluarea procesului;

evaluarea rezultatelor;

evaluarea nevoilor;

analiza SWOT;

analiza cost-beneficiu (ACB);

analiza cost-eficienta.

Pentru realizarea fiecărui tip de evaluare pot fi utilizate una sau mai multe metode de

evaluare.Spre exemplu, pentru evaluarea ex-ante poate fi utilizată una sau mai multe din

următoarele metode: evaluarea nevoilor, analiza SWOT, ACB.

Prin evaluarea nevoilor vom putea determina relevanta proiectului.Desigur nu este

vorba doar de nevoile beneficiarilor ci de nevoile tuturor celor implicaţi în proiect.Vom

identifica şi ierarhiza nevoile grupului ţinta, ale implementărilor şi ale societăţii în general.

După o corectă ierarhizare a acestor nevoi în funcţie de obiectivele proiectului vom

putea aduce îmbunătăţiri designului proiectului.

Prin analiza SWOT pot fi identificate punctele tari, cele slabe, oportunităţile şi

ameninţările semnificative pentru programul său proiectul evaluat.Analiza SWOT se referă în

principal la contextul proiectului.

Analiza cost-beneficiu se referă la dimensiunea financiară a proiectului. Răspunde la

întrebări precum: “ Care sunt costurile şi care sunt beneficiile preconizate ale programului?

Aceasta în cazul unei evaluări ex-ante.În cazul unei evaluări interim sau ex-post putem vorbi

despre costurile şi beneficiile realizate până într-un anumit moment al programului, respectiv

până la finalul implementării.

MODELE UTILIZATE ÎN EVALUAREA DE PROGRAME

Cercetarea privind modele de evaluare a programelor şi proiectelor a cunoscut o

dezvoltare deosebită în ultimii ani însă a fost mereu în atenţia cercetătorilor şi practicienilor.

Demersul este specific autorilor clasici în domeniul evaluării (Michael Quinn Patton, Michael

Scriven, Peter H. Rossi) cărora li s-au alăturat o serie de autori proveniţi mai ales din mediul

academic (Daniel Stufflebeam,Egon Guba, Yvonna Lincoln, etc).

Modelele orientate spre rezultate se înscriu în evaluarea sumativă.Modelul scopului

îndeplinit este modelul clasic în care rezultatele sunt evaluate strict prin prisma scopului şi a

obiectivelor prestabilite ale unui program.Întrebarea de bază în acest caz este: “În ce măsură

au fost realizate obiectivele?” iar criteriile de evaluare sunt derivate din scopul şi obiectivele

programului.

Modelul efectelor produse urmăreşte identificarea tuturor consecinţelor pe care un

program le produce sau ar putea să le producă.Acest model este însă adesea criticat pentru

inexistenta unor criterii clare de evaluare.

Modelele explicative sunt modele orientate pe proces şi corespund evaluării

formative.Acest model de evaluare urmăreşte evoluţia programului din momentul designului,

pe parcursul implementării şi până după implementare.

Modele sistemice materializează o abordare sistemica în câmpul evaluării. Acestea

analizează input-ul, structura, procesele şi output-ul în termeni de rezultat.Evaluarea poate fi

organizată pe compararea dintre input-ul, procesul şi output-ul planificat şi cele realizate

efectiv sau pe anumite tipuri de benchmarking care compara rezultatele unui anumit proiect

cu rezultatele unor proiecte similare implementate de organizaţii similare într-un context

comparabil, care sunt considerate excelente.

Modele economice (cost-eficienta, cost-eficacitate, cost-beneficiu) au la bază, până la

un anumit nivel, perspectiva sistemica.Ele sunt diferite de modelele sistemice pentru că

raportează rezultatele costurilor implicate în proiect.

Modelele centrate pe actorii implicaţi (modelul orientat pe beneficiar, modelul

orientat pe participanţi, modelul orientat pe opinia experţilor) au la baza criterii de evaluare

propuse de particiantii la proiect .

Modelele centrate pe teorie evaluează validarea teoriei programului care stă la baza

unei anumite intervenţii.Întrebările specifice acestui model sunt: “Ce funcţionează şi în ce

context? Exista erori detectabile în teoria programului?”

Modelul CIPP (Context, Input, Proces, Produs) transpune evaluarea bazată pe

rezultate într-o evaluare a eficacităţii şi sustenabilităţii, facilitând în acelaşi timp

metaevaluarea şi sinteză.

Modelul calitativ propune utilizarea metodelor calitative pentru evaluarea de

programe cu precădere în anumite situaţii când este necesară aprofundarea unor aspecte ale

programului evaluat.În cazul acestui model de evaluare întrebările sunt de natura calitativă:

“Cum au fost îndeplinite obiectivele programului?” sau “De ce nu au fost îndeplinite anumite

obiective ale programului?”.Criteriile de evaluare sunt stabilite prin obiectivele proiectului.

STUDIU DE CAZ : PROGRAMUL PENTRU DEZVOLTAREA ABILITĂŢILOR

ANTREPRENORIALE ÎN RÂNDUL TINERILOR ŞI FACILITAREA ACCESULUI

LA FINANŢARE

- START -

I. Definirea programului şi obiective

Programul pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale în rândul tinerilor şi

facilitarea accesului acestora la finanţare – START, este un program de încurajare şi de

stimulare a înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii.

Obiectivul programului îl constituie stimularea înfiinţării de noi întreprinderi, mici şi

mijlocii, îmbunătăţirea performanţelor economice ale celor existente, creşterea potenţialului

de accesare a surselor de finanţare şi dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale ale

întreprinzătorilor în scopul implicării acestora în structuri economice private.

Pot beneficia de prevederile Programului START societăţile comerciale

(microîntreprinderi, întreprinderi mici şi mijlocii) care îndeplinesc cumulativ, la data

completării planului de afaceri online, următoarele criterii de eligibilitate:

1) sunt organizate în baza legii ca şi societăţ comerciale;

2) sunt IMM (au până la 249 de angajaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la

50 milioane euro sau deţin active totale de până la 43 milioane euro, echivalent în lei -

prin active totale se înţelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli în

avans);

3) au capital social integral privat şi sunt persoane juridice române;

4) nu au beneficiat de alocaţie financiară nerambursabilă în cadrul Programului START în

anii anteriori şi nu au asociaţi, acţionari sau administratori care deţin sau au deţinut

calitatea de asociaţi/acţionari/administratori ai altor societăţi comerciale care au

beneficiat de alocaţie financiară nerambursabilă în cadrul programului în anii anteriori.

5) administratorul societăţii este cetăţean român şi are cel puţin studii medii definitivate (cu

diplomă de bacalaureat sau adeverinţă care să ateste finalizarea studiilor);

6) au cel mult 2 ani de la înregistrare la Registrul Comerţului la data completării online a

planului de afaceri şi obiectul de activitate pe care accesează este eligibil în cadrul

programului.

7) nu au datorii la bugetul general consolidat şi la bugetele locale, atât pentru sediul social,

cât şi pentru toate punctele de lucru.

8) nu se află în stare de dizolvare, reorganizare judiciară, lichidare, executare silită, închidere

operaţională, insolvenţă, faliment sau suspendare temporară a activităţii;

9) nu au fost subiectul unei decizii a Comisiei Europene de recuperare a unui ajutor de stat

sau, în cazul în care au făcut obiectul unei astfel de decizii, aceasta a fost deja executată şi

creanţa integral recuperată.

2. Tipuri de ajutor financiar

Prin Programul START se finanţează implementarea Planurilor de Afaceri , în ordinea

descrescătoare a punctajelor obţinute la înscrierea online, în următoarele condiţii:

a) Schema de finanţare cu credit bancar:

Alocaţie Financiară Nerambursabilă – maxim 70% din valoarea cheltuielilor eligibile

aferente proiectului, dar nu mai mult de 100.000 lei/beneficiar;

Credit bancar – minim 30% din valoarea cheltuielilor eligibile aferente proiectului,

dar nu mai mult de 50.000 lei/beneficiar - acordat de către instituţia de credit

parteneră.

Instituţia de credit parteneră poate acorda finanţare şi pentru cheltuielile neeligibile aferente

proiectului, dar în afara programului.

Contribuţie proprie (dacă este cazul).

b) Schema de finanţare fără credit bancar :

Alocaţie Financiară Nerambursabilă – maxim 70% din valoarea cheltuielilor eligibile

aferente proiectului, dar nu mai mult de 100.000 Lei/beneficiar

Contribuţie proprie – minim 30% din valoarea cheltuielilor eligibile aferente

proiectului.

3. Evaluarea

Verificarea din punct de vedere administrativ şi al eligibilităţii se va face în termen de

5 zile lucrătoare de la data expirării termenului se realizează de către Unităţile de Programare,

Selectare, Evaluare şi Contractare (UPSEC) din cadrul Oficiului Teritorial pentru

Întreprinderi Mici şi Mijlocii (O.T.I.M.M.).

Analiza din cadrul UPSEC-OTIMM are ca finalitate stabilirea uneia din următoarele

decizii:

1. acceptarea din punct de vedere administrativ şi al eligibilităţii proiectului. UPSEC va

transmite solicitanţilor admişi o scrisoare de aprobare a proiectului din punct de vedere

administrativ şi a eligibilităţii,

2. respingerea proiectului, în cazul în care, în urma verificării, se constată neîndeplinirea

criteriilor, solicitantului fiindu-i transmisă Scrisoarea de respingere de către UPSEC din

cadrul OTIMM.

3. solicitarea de clarificări, aplicantului fiindu-i transmisă Scrisoare de solicitare clarificări.

Completările solicitate se depun la OTIMM în 48 de ore de la înştiinţare. Nedepunerea

clarificărilor solicitate în termen conduce la respingerea proiectului.

4. Monitorizare şi control

Monitorizarea şi controlul beneficiarilor Programului se va face de către Unitatea de

Monitorizare, Control şi Raportare ( UMCR ) din cadrul OTIMM.

Verificarea la faţa locului vizează stadiul de realizare a investiţiei, realitatea,

legalitatea şi regularitatea operaţiunilor economico-financiare. Se va urmări realizarea

indicatorilor economico-financiari (media anuală a angajaţilor, cifra de afaceri anuală, profitul

brut anual).

Pe durata efectuării controlului la adresa unde întreprinderea a realizat investiţia şi la sediul

social, echipa de control trebuie să aibă acces la documentele contabile, în original.

Beneficiarii alocaţiilor financiare nerambursabile au obligaţia de a raporta efectele

participării la Program către UMCR din cadrul OTIMM, pentru o perioadă de 3 ani, începând

cu anul următor acordării alocaţiei financiare nerambursabile. În cazul neîndeplinirii acestei

prevederi, operatorul economic nu va mai putea beneficia de niciunul dintre programele de

finanţare din bugetul Ministerului Economiei pentru o perioadă de 3 ani.

5. Indicatori de evaluare folosiţi pentru programul START

Evaluarea firmelor nou-înfiinţate

Administratorul a absolvit min. 1 curs de educaţie antreprenorială susţinut de un

furnizor acreditat de către Ministerul Educaţiei, Ministerul Muncii, UNCTAD (5 pct).

Activitatea pe care accesează: Producţie (15 pct), Servicii (10 pct), Comerţ (5 pct).

Creare de locuri de muncă: 3 locuri de muncă (15 pct), 2 locuri de muncă (10 pct), 1

loc de muncă (5 pct), din care min. 1 loc creat prin ANOFM din categoria persoanelor

dezavantajate social la angajare(5 pct).

Societatea/Asociatul nu a beneficiat de finanţare în cadrul programelor naţionale (10

pct).

Implementarea proiectului în mediul rural (15 pct).

Solicitarea de credit prin program (5 pct).

Ponderea investiţiilor în echipamente reprezintă min. 50% din valoarea cheltuielilor

eligibile înscrise în planul de afaceri (10 pct).

Cash Flow pozitiv pe toţi anii previzionaţi (20 pct).

Evaluarea firmelor cu activitate

Administratorul a absolvit min. 1 curs de educaţie antreprenorială susţinut de un

furnizor acreditat de către Ministerul Educaţiei, Ministerul Muncii, UNCTAD (5 pct).

Întreprinderea a obţinut profit din activitatea de exploatare în 2012 (5 pct).

Activitatea pe care accesează: Producţie (10 pct), Servicii (7 pct), Comerţ (5 pct).

Creare de locuri de muncă: 3 locuri de muncă (15 pct), 2 locuri de muncă (10 pct), 1

loc de muncă (5 pct), din care min. 1 loc creat prin ANOFM din categoria persoanelor

dezavantajate social la angajare(5 pct).

Societatea are la momentul înscrierii online: min. 1 angajat (3 pct), min. 2 angajaţi (5

pct).

Societatea/Asociatul nu a beneficiat de finanţare în cadrul programelor naţionale (10

pct).

Implementarea proiectului în mediul rural (10 pct).

Solicitarea de credit prin program (5 pct).

Ponderea investiţiilor în echipamente reprezintă min. 50% din valoarea cheltuielilor

eligibile înscrise în planul de afaceri (10 pct).

Cash Flow pozitiv pe toţi anii previzionaţi (20 pct)

CONCLUZII

Managementul de proiect consta în planificarea, organizarea şi gestionarea

(controlul) sarcinilor şi resurselor ce urmăreşte atingerea unui anumit obiectiv, în

condiţiile existenţei unor constrângeri referitoare la timp, resurse şi costuri.

Din punctul de vedere al relaţiei proiect - program, primul dintre aceste două

elemente poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. Aşa cum există

programe care conţin proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este definirea şi crearea

unui program.

Monitorizarea este extrem de importantă în planificarea şi implementarea unui proiect.

Poate fi comparată cu mersul pe bicicletă - doar privind înainte poţi alege direcţia corectă.

Un PM care vrea să controleze prea mult va demotiva echipa, membrii considerând că

sunt tratați ca niște copii; un PM care are un nivel de control redus va fi considerat lipsit

de interes și de autoritate și echipa va fi, la fel, demotivată.

Pentru realizarea fiecărui tip de evaluare pot fi utilizate una sau mai multe metode de

evaluare. Spre exemplu, pentru evaluarea ex-ante poate fi utilizată una sau mai multe din

următoarele metode: evaluarea nevoilor, analiza SWOT, ACB.

Tendinţa pe plan internaţional este de a utiliza concomitent mai multe modele de

evaluare atent alese şi adaptate. Studiile şi rapoartele de evaluare trebuie să răspundă din

ce în ce mai mult atât unor întrebări privind procesul, cât şi unor întrebări privind

rezultatele; interesează în acelaşi timp efectele economice şi cele de impact social.

Bibliografie

Guvernul Romaniei - Directia Politici Publice - Ghid de monitorizare si

evaluare

Raluca Garboan – Metode utilizate in evaluarea programelor

METC – Analiza politicilor publice si evaluarea programelor in

admnistratia publica

http://www.fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=Regional

http://www.finantare.ro/