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PROINTER
Projeto IntegradoProf. Me. Érico Pagotto
Mapeamento e Revisão de Processos
Níveis de ação organizacional
Institucional, gerencial, operacional
Mapeamento organizacional
Planejamento operacional
Importância do gerenciamento da rotina
Melhorias contínuas
Gestão por processos
Mapeamento de processos
Revisão de processos
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Níveis de ação empresarial:
Estratégico, Tático e Operacional
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Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
Nível
Institucional
Nível
Gerencial
Nível
Operacional
Mapeamento ambiental e avaliação das
forças e fraquezas da empresa para
tomada de decisões estratégicas.
Incerteza e imprevisibilidade.
Tradução e interpretação das decisões
estratégicas em planos mais detalhados
no nível departamental.
Articulação interna.
Desdobramento dos planos táticos de
cada departamento em planos
operacionais para cada tarefa.
Certeza e regularidade.
Vamos
trabalhar aqui!
Tipos de Ação Empresarial
Prof. Érico
Pagotto -
ericopagotto
@yahoo.com
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Níveis Ação Tipos de Ação
Institucional Estratégica Ação Estratégica (Planejamento Estratégico)
Gerencial Tática Marketing Financeiro Logíst & Prod. RH
Operacional Operacional
•Plano de
Vendas
•Plano de
Promoção
•Plano de
Pesquisa de
Mercado
•Plano de
Relações
Públicas
•Plano de
Lucros
•Plano de
Investimentos
•Plano de
Fluxo de
Caixa
•Plano
Orçamentário
de Despesas
•Plano de
Produção
•Plano de
Manutenção
•Plano de
Suprimentos
•Plano de
Renovação de
Máquinas
•Plano de Cargos
e Salários
•Plano de
Treinamento
•Plano de
Remuneração
•Plano de
Recrutamento e
Seleção
•Plano de
Benefícios
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O Planejamento OPERACIONAL:
•Voltado para o presente
•O QUE fazer e COMO fazer
•Pouca liberdade para inovação
•Detalha tarefas com scripts e roteiros
•Está voltado à rotina interna dos setores
Tipos de Planejamentos Operacionais:
•Relacionados a métodos PROCEDIMENTOS
•Relacionados a dinheiro ORÇAMENTOS
•Relacionados ao tempo PROGRAMAÇÕES
•Relacionados com atitudes REGULAMENTOS
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Atividades
1. Elabore o organograma da
empresa a ser estudada
2. Faça o levantamento das
missões ou objetivos de cada
nível gerencial (ou proponha,
caso não haja)
3. Elenque os planos de
gerenciamento das rotinas de
cada departamento (Apenas
citar, sem descrever)
dept 1
•
•
dept 2
•
•
dept 3
•
•
•Dept 1
•Dept 2
•Dept 3
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PROINTER
Projeto IntegradoProf. Me. Érico Pagotto
Aula de hoje:
GESTÃO POR PROCESSOS
OBJETIVOS:
Apresentar conceitos gerais da Gestão por Processos
Abordar aspectos práticos da sua aplicação
Discutir experiências positivas e desafios à implantação
Propor modelos de aplicação prática
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Visão Sistêmica
Organizações:
Capital humano
Capital financeiro
Capital intelectual
Instalações e equipamentos
Sistemas informatizados
Cultura empresarial
Etc. Integração total:
◦ Objetivo comum
◦ Desempenho
◦ Qualidade
◦ SUCESSO.
Abordagem por Processos: duas questões fundamentais
GESTÃO POR PROCESSOS:
Excelência no desempenho
Gerenciamento e controle
MAPEAMENTO DE PROCESSOS:
Clientes de cada processo
Requisitos de cada processo
Circuito de atividades
Valor adicionado a CADA ETAPA
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O que é um processo?
A: encerra com sucesso
B: encerra sem sucesso
C: avalia o resultado
Gestão por Processos
DEFINIÇÃO:
“Enfoque administrativo aplicado por uma organização
que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus
processos, desenvolvida para atender necessidades e
expectativas das partes interessadas, assegurando o
melhor desempenho possível do sistema integrado a partir
da mínima utilização de recursos e do máximo índice de
acerto.”
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O que é processo?
ENTRADAS SAÍDASTAREFAS QUE
AGREGAM
VALOR
• Fornecedores
• Mercado
• Clientes
• Colaboradores
(internos ou externos)
• Clientes
• Mercado
• Fornecedores
• Colaboradores
• SOCIEDADE
Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
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Cadeia de Processos
Gerência do Processo Importância do
papel do líder
no processo
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Visão Tradicional
x
Visão por Processos
Organização Tradicional
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Organização por Processos
Visão Global dos Processos
EX.: ParQual precisa de um projeto de prazo exíguo
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Os seis processos da gestão de pessoas
Processos de
agregar pessoas
Recru
tam
ento
Sele
ção
Processos de aplicar pessoas
Modela
gem
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o
Avaliação d
o
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Processos de recompensar
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Mãos à obra!
A empresa X atua no desenvolvimento de softwares e games. Nos últimos dois anos a empresa passou por uma forte expansão no quadro de suas equipes, e a partir daí identificou a necessidade de desenvolver uma política de cargos e salários justa e motivadora.
Você foi contratado(a) para atuarcomo consultor de RH para estaconsultoria.
Elabore uma árvore do processo de elaboração da política de cargos e salários
Ao final, apresente à sala
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Situação-Problema
Você trabalha em uma consultoria (Empresa A)
especializada em serviços profissionais de gestão
empresarial
A empresa para a qual você trabalha acaba de fechar um
negócio com outra empresa (Empresa B): sua missão é
inspirar os funcionários a prepararem-se para um cenário
desafiador em 2017.
Sua proposta de trabalho deve ser entregue até ___/___,
às 19h.
Levantamento de requisitos
Levantamento de requisitos é um relatório que serve:
Identificar necessidades do cliente;
Verificar sua viabilidade de alternativas;
Apresentar um diagnóstico da situação;
Propor uma alternativa de solução.
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Técnicas para levantamento de
requisitos
Existem várias técnicas que podem ser aplicadas em
conjunto ou isoladamente:
Entrevistas
Revisão de documentação
Brainstorm
Questionário
Análise de observação
TÉCNICA 1:
Entrevistas de levantamento de requisitos
É uma forma de comunicação de, no mínimo, entre duas pessoas com o
objetivo de obter informações;
Recomenda-se entrevistar apenas uma pessoa por vez;
Perguntas feitas diretamente aos usuários alocados nos postos de trabalhos
relacionados ao processo que está sendo analisado;
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Como entrevistar
Identifique as pessoas que serão entrevistadas;
Deixe o entrevistado à vontade, mas mantenha
o profissionalismo:
ele não é seu amigo!
Evite induzir as suas respostas.
Por exemplo: “Para emitir o pedido é só usar o
sistema, não é?”;
Grave ou faça todas as anotações que puder;
Fique atento às resistências de usuários
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Tipos de perguntas
Quais são suas principais responsabilidades?
Quais são seus principais produtos (entregáveis)?
Como você trabalha?
Quais os principais problemas ou dificuldades?
Quais os pontos mais importantes do seu trabalho?
Que oportunidades de melhoria você observa?
TÉCNICA 2:
revisão de documentação
É a técnica mais simples
Exige conhecimento aprofundado da área
Fontes de informação:
manuais de procedimentos,
documentação,
relatórios,
diagramas e outros.
Normalmente, é utilizada em conjunto com outras
técnicas de levantamento de dados.
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TÉCNICA 3:
Questionários
Respondidos pelos próprios entrevistados
VANTAGENS
• Cobertura geográfica
• Bom para grande número de entrevistados
• Permite análise amostral
DESVANTAGENS
• Muitas resistências (tempo, preguiça, etc.)
• Pouco interativo
• Problemas de atenção/seriedade
• Dificuldades de escrita
TÉCNICA 4:
Observação
Observar como as pessoas trabalham
Pode ser usada para confirmar os
resultados de uma entrevista,
identificar documentos que devem
ser analisados etc.
Exige prévia autorização do gerente
da área;
A presença do observador não deve
interferir na execução das
atividades da equipe
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Atividades
1. Selecione um empresa para
estudo de caso
2. Identifique um problema a
ser solucionado
3. Entreviste a equipe do(s)
departamento(s) envolvidos
• Em grupo
• A entrega será feita em data
a ser determinada pelo
professor
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Mapeamento de Processos
Níveis de ação organizacional
Institucional, gerencial, operacional
Mapeamento organizacional
Planejamento operacional
Gerenciamento da rotina
Visão de processo
Mapeamento de processos
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Mapeamento de Processos
O que é um PROCESSO no contexto da gestão de
empresas?
Um processo é um grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou
um serviço que tem valor para um grupo específico de
clientes. (Hammer e Champy, 1994)
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Entrada Processo Saída
Organizações são um conjunto de processos
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Para que servem os processos numa
organização
Ajudam a implementar a estratégia na operação dos
negócios
Missão, visão e valores se operacionalizam por processos
Servem para criar valores
Servem para criar diferenciais competitivos
Sinalizam como a empresa funciona
Refletem como a empresa se mostra ao cliente
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O que é Mapeamento de Processos
É uma ferramenta administrativa gerencial
Ajuda a criar novos processos ou melhorar existentes
Identifica pontos fortes e fracos
Orienta o trabalho
Capacita a equipe
SERVE PARA MELHORAR O DESEMPENHO
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10 passos simples para mapear
um processo
1. Identifique o(s) objetivo(s) do processo
2. Identifique as saídas
3. Identifique os clientes
4. Identifique as entradas e elementos
5. Identifique os fornecedores
6. Determine os limites
7. Documente o processo atual
8. Identifique melhorias
9. Estabeleça um acordo sobre as melhorias
10. Documente o novo processo45
Principais elementos dos processos
Piscinas (pools) e raias (lanes)
Pools representam um processo, departamento ou
organização
Lanes representam pessoas, departamentos ou
cargos
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Exemplo
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Exemplo de melhoria de processo
Processo original
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Exemplo de melhoria de processo
Processo revisado e melhorado
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Exercício
1. A partir do levantamento de requisitos que você realizou na Atividade
1 (primeira aula), escolha um processo crítico para desenhar
2. Desenhe o processo utilizando a ferramenta de Piscina com Raias,
indicando em cada raia um departamento ou cargo
3. Descreva os processos em caixas sequenciais
4. Conecte as caixas por meio de “termos de ligação” (setas + verbos)
5. Apresente ao seu professor, mas não faça a entrega definitiva ainda:
esta atividade será concluída na próxima aula
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Revisão de processo
A partir do processo mapeamento na atividade anterior:
1. Revisar o diagrama de processo com o professor (HOJE!)
2. Propor uma revisão do processo a partir da entrevista de
requisito
3. Desenhar o processo revisado
4. Elaborar um relatório:
Prazo: entregar impresso até ___/____
Estrutura do relatório
1. Capa
2. Introdução: apresentação do trabalho
3. Objetivos
1. Objetivo geral
2. Objetivos específicos
4. Método
5. Resultados: processo antes e depois da revisão
6. Discussão: que melhorias o novo processo proporciona? É viável à empresa?
Como? Apresentar sugestão de cronograma físico-financeiro
7. Conclusão: o que foi possível aprender e concluir?
8. Bibliografia
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Endomarketing:
“Ações de Marketing voltadas
exclusivamente para o público
interno de uma organização”
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Endomarketing vem antes
O marketing interno vem antes do
marketing externo, pois:
- o funcionário precisa saber vender
- saber produzir
- saber entregar
- saber treinar o cliente, etc
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Para que serve o Endomarketing?
•Motivar funcionários (empowerment)
•Informar
•Tornar o grupo coeso
•Realizar pesquisas
•Aumentar o “share of heart”
•Definir padrões:• de conduta
• de qualidade
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Dois tipos de Endomarketing:
•Contínuo:
•Intranet
•Jornais
•Murais
•Campanha
•Quando surge uma questão especial a ser tratada
•Quadro de avisos
•Caixa de sugestões
•Filmes
•Manuais
•Integração
•Cartazes
Nunca podem substituir o contato pessoal
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E a rádio-peão?
- Isso é endomarketing?
Como aplicar o Endomarketing?
Roteiro de elaboração de campanhas
1. PROBLEMA
2. DIAGNÓSTICO
3. OBJETIVO4. PEÇAS
5. CAMPANHA
Fato
Pontos fortes e fracos,
ameaças, incentivos
Slogan, marcas,
personagens PEÇA
O que, qtos, onde qdo
Medição
Só atacar UM
problema por vez
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ENDOMARKETING:
•A mensagem deve estar aderente ao perfil do público-alvo:
•Alta direção
•Gerentes e chefias intermediárias
•Líderes e coordenadores
•Pessoal de base
ENDOMARKETING :
•As pessoas precisam compreender
os motivos:
•Melhora a motivação
•Aumenta a lembrança
•Envolve o grupo
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ENDOMARKETING :
•“Lei do Reflexo”:
Quanto mais a empresa investir no relacionamento com os funcionários...
... mais os funcionários se sentirão comprometidos com a empresa
ENDOMARKETING :
•O princípio da “escada limpa”:
O endomarketing sempre começa de
cima para baixo, NUNCA ao contrário!
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ENDOMARKETING :
•Os espaços de representação
Se o funcionário trabalha num departamento desorganizado ou com pessoas desmotivadas, tenderá a enxerga a empresa toda da mesma forma
- cabe à empresa AGIR nestes locais
ENDOMARKETING :
•A força do discurso
O discurso deve ser único, e forte suficiente para permear toda a corporação.
Utilize tantos canais quanto necessários.
Porém, a existência de vários canais não é indicador da força da mensagem!
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Como montar uma peça de
Endomarketing:
Técnica da AIDA:
•Chame a ATENÇÃO do público-alvo
•Motive o INTERESSE do leitor
•Desperte o DESEJO de se engajar
•Mova o funcionário à AÇÃO
DICAS:
1.Apresente uma idéia de cada vez
2.Use palavras simples e precisas
3. Ilustre a idéia, mostre-a em ação
4.Acrescente novos benefícios
5.Deixe os custos para o final
Como montar uma peça de
Endomarketing:
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Prof. Érico Pagotto - [email protected] 71
ATENÇÃO
INTERESSE
AÇÃO
DESEJO (1)
DESEJO (2)
ATENÇÃOINTERESSE
DESEJO
AÇÃO
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ATENÇÃO
INTERESSE
DESEJO
AÇÃO
DÚVIDAS?
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EXERCÍCIO
Elabore uma campanha de endomarking para divulgar entre os
colaboradores da empresa o processo de melhoria baseada em revisão
de processos que você implementou nas atividades anteriores.
Siga o roteiro de elaboração de campanha, e apresente no formato de um
relatório, que deverá conter:
1. Capa: nome completo, RA, série
2. Problema: o que precisa ser comunicado
3. Diagnóstico: por que motivo deve ser comunicado
4. Peça: elabore um cartaz utilizando slogans, marcas, artes, etc.
5. Campanha: defina mídia, periodicidade e local
6. Indicador: proponha um indicador para avaliar a efetividade da campanha