i

T.C. YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ

MAKĠNE FAKÜLTESĠ

ENDÜSTRĠ MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜ

PAZARLAMA İÇERİSİNDE STRATEJİK PAZARLAMANIN YERİ VE

STRATEJİK PAZARLAMADA KULLANILAN YÖNTEMLER

06062050 Cengiz Çiloğulları

ENDÜSTRĠ MÜHENDĠSLĠĞĠ TASARIM 2 DERSĠ PROJESĠ

Proje DanıĢmanı: Öğr. Gör. Dr. Savaş Balin

ĠSTANBUL, 2011

ii

ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa

ŞEKİL LİSTESİ v

TABLO LİSTESİ vi

ÖNSÖZ vii

ÖZET viii

ABSTRACT ix

1. GİRİŞ 1

2. PAZARLAMANIN TANIMI VE KONUSU 5

2.1. Pazarlamanın Tanımı 5

2.2. Pazarlamanın Konusu 6

3. STRATEJİK PLANLAMA VE PAZARLAMA 8

3.1. Pazarlamada Stratejik Planlamanın İçeriği 9

3.1.1. Görev Tanımı 11

3.1.2. Hedefler, Stratejiler, Taktikler ve Politika 12

3.1.3. Stratejik Planın Uygulanması 14

3.2. Stratejik Planın Oluşturulması 14

3.2.1. İşletme Çevresi Analizi 14

3.2.1.1. Çevresel Faktörler 15

3.2.2. Ürün Rekabet Analizi 18

3.2.3. Pazarlamanın 5P‟sinin Analizi 18

3.2.3.1. Ürün Analizi 19

3.2.3.2. Müşteri Analizi 19

3.2.4. Stratejik Rekabet Analizi 20

4. STRATEJİK PAZARLAMA UYGULAMALARI 22

4.1. Yeni Ürün Geliştirme 22

4.1.1. Giriş 22

4.1.2. Yeni Ürün Geliştirme Süreci 23

4.1.2.1. Yeni Ürün Fikirlerinin Toplanması 23

4.1.2.2. Firiklerin Değerlendirilmesi ve Elenmesi 24

4.1.2.3. İşletme Analizleri 24

4.1.2.4. Yeni Ürün Geliştirme 24

4.1.2.5. Pazar Testleri 24

4.1.2.6. Ticarileştirme ve Pazara Sürme 24

4.1.2.7. Yeni Ürün Başarısızlık Nedenleri 24

iii

4.1.3. Yeni Ürün Geliştirmenin Önemi 25

4.1.4 Hızlı Değişen Pazarlarda Yeni Ürün Geliştirmeyi Etkileyen Belirsizlikler 26

4.1.5 Belirsizlikleri Yönetmede Portföy Yaklaşımı 29

4.1.5.1. Yeni Ürün Proje Portföyünün Oluşturulması 30

4.1.5.2. Proje Portföyünün Boyutları 31

4.1.5.3. Yeni Ürün Portföyünü Etkileyen Unsurlar 32

4.1.5.3.1. Teknoloji Düzeyi 32

4.1.5.3.2. Pazarın Özelliği 33

4.1.4.3.3. Yeniliğin Derecesi 33

4.1.6. Yeni Ürün Geliştirme Sürecinin Başarısında Etkili Olan Faktörler 35

4.1.6.1. Başarısızlık Faktörlerinin Belirlenmesi 36

4.1.6.2. Belirlenen Faktörlerin Yorumu 38

4.1.7. Sağlıklı Yeni Ürün Geliştirme 45

4.2. Yeni Piyasaya Girme 48

4.2.1. Giriş 48

4.2.2. Piyasa Araştırması Yapılması 48

4.2.3. Piyasa Araştırması İçin Toplanması Gereken Veriler 50

4.2.4. Piyasa Araştırması Türleri 52

4.2.5. Mevcut Talebin Belirlenmesi 53

4.2.5.1. Pazarın Bölümlendirilmesi 53

4.2.5.2 Talep Fonksiyonları 54

4.2.5.3. Talep Tahmin Yöntemleri 54

4.2.5.3.1. Dolaysız Talep Tahmin Yöntemleri 55

4.2.5.3.2. Dolaylı Talep Tahmin Yöntemleri 55

4.2.5.3.3. Zaman Serileri Yoluyla Talep Tahmin Yöntemleri 55

4.2.5.3.4. Grafikte Gösterme Yoluyla Talep Tahmini 56

4.2.5.3.5. Yarı Ortalama Yöntemiyle Talep Tahmini 56

4.2.5.3.6. Hareketli Ortalama Yöntemiyle Talep Tahmini 56

4.2.5.3.7 Anketle Talep Tahmini 56

4.2.5.3.8. En Küçük Kareler Yöntemiyle Talep Tahmini 57

4.2.5.3.9. Regresyon Analizi ve Korelasyon Yöntemi 57

4.2.6. Pazar Seçiminde Kullanılacak Stratejiler 59

4.2.6.1 Düşük Maliyet Stratejisi 60

4.2.6.1.1. Düşük Maliyet Stratejisinin Yararları ve Sakıncaları 63

4.2.6.2. Farklılaştırma Stratejisi 64

4.2.6.2.1. Farklılaştırma Stratejisinin Yararları ve Sakıncaları 68

4.2.6.3. Müşteri İlişkileri Stratejisi 69

4.2.7. Uluslar Arası Pazara Girme Yöntemleri 70

4.2.7.1. İhracat 70

4.2.7.1.1. Dolaylı İhracat 71

4.2.7.1.2. Doğrudan İhracat 71

4.2.7.2. Ortaklaşa Girişimler 72

4.2.7.3. Yatırım 73

4.2.7.4 Çok Uluslu İşletme 73

5. STRATEJİK PAZARLAMADA KULLANILAN TEKNİKLER 74

5.1. QFD (Quality Function Deployment) 74

5.1.1. Kalite Evi Nedir? 78

5.2. Oyun Teorisi 80

iv

5.2.1. Oyun Teorisi Kavramı Nedir? 80

5.2.2. İki Kişilik Sıfır Toplamlı Oyunlar 81

5.2.2.1. Minimax ve Maximin Stratejileri 82

5.2.2.1.1. Denge (Eyer) Noktası 83

5.2.2.2. Üstünlük Stratejileri 84

5.2.2.3. Karma Stratejiler 84

5.2.3. Sonuç 85

5.3. Karar Ağaçları 86

5.3.1. Karar Ağacı Nedir? 86

5.3.2. Karar Ağacının Yapısı 86

5.3.3. Karar Ağacı Oluştururken Kullanılan Algoritmalar 87

5.3.4. Karar Ağacında Veri Sınıflandırması 87

5.3.5. Karar Ağacının Kullanıldığı Alanlar 88

5.3.6. Karar Ağacının Avantaj ve Dezavantajları 88

5.3.7. Örnek Olay 88

5.4. SWOT Analizi 92

5.4.1. SWOT Analizi Nedir? 92

5.4.2. SWOT Analizi Nasıl Uygulanır? 93

5.4.2.1. İç Analizin Yapılması 95

5.4.2.1.1. Güçlü Yönlerin Saptanması 95

5.4.2.1.2. Zayıf Yönlerin Saptanması 96

5.4.2.2. Dış Analizin Yapılaması 96

5.4.2.2.1. Fırsatların Belirlenmesi 96

5.4.2.2.2. Tehditlerin Belirlenmesi 97

5.4.2.3. SWOT Kağıtlarının Hazırlanması 97

5.4.3. SWOT Analizi Uygulamasında 4 Farklı Strateji 98

5.4.4. SWOT Analizinin Pazarlama ile İlişkisi 98

5.4.5. Sonuç 99

5.4.6. Örnek: Türkiye‟nin Teknoloji Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi 100

5.4.6.1. Türkiye‟deki İşletme Yapılarının Analizi 100

5.4.6.2. Türkiye‟deki İnsan Kaynaklarının Analizi 101

5.4.6.3. Türkiye‟deki Sosyoekonomik ve Kültürel Yapının Analizi 102

5.4.7. Örnek: Nuh Çimento A.Ş.‟nin Pazardaki Yerinin SWOT Analizi 103

5.4.7.1. Türkiye Yapı Malzemeleri Sektörü 103

5.4.7.2. Dünya Çimento Sektörü 103

5.4.7.3. Nuh Çimento A.Ş. Hakkında Genel Bilgi 103

5.4.7.4 İşletmenin Güçlü Yönleri 104

5.4.7.5. İşletmenin Zayıf Yönleri 105

5.4.7.6. Sektördeki Fırsatlar 105

5.4.7.7. Sektördeki Tehditler 105

6. SONUÇ 106

KAYNAKLAR 107

ÖZGEÇMİŞ 109

NOT: Belgenin tamamı ‘Kariyernet’ sayfasına sığmadığından kopyada 4.2. kısma kadar

görüntüleyebilirsiniz. Talep olursa belgenin tamamını mail atabilirim.

v

ġEKĠL LĠSTESĠ Sayfa

Şekil 1 Pazarlama süreci 7

Şekil 2 Yeni ürün geliştirmede kritik başarı faktörleri 36

Şekil 3 Firmaların genel özellikleri 38

Şekil 4 Firmaların yeni ürün başarı durumları 39

Şekil 5 Çok boyutlu ölçekleme analizi sonuçları 45

Şekil 6 Ürün, pazar, ayrıcalıklı üstünlük seçimleri ve

jenerik rekabet stratejileri 61

Şekil 7 Bir rekabet avantajı olarak firmaların maliyet liderliğinde

nasıl birleştiklerinin örnekleri 62

Şekil 8 Bir rekabet avantajı olarak işletmenin farklılaştırmayı

nasıl kazanabileceğine ilişkin öneriler 65

Şekil 9 Bir rekabet avantajı olarak hızlı hareket ve cevap verme

durumunda kazanılanların listesi 70

Şekil 10 QFD ‟nin endüstri mühendisliği çalışmaları içerisindeki yeri 75

Şekil 11 QFD‟ nin işleyişinin şekil ile ifade edilmesi 77

Şekil 12 Kalite evinin genel yapısı 79

Şekil 13 A firmasının ödemeler matrisi 83

Şekil 14 Karar ağacının yapısı 87

Şekil 15 Örnek karar ağacı 89

Şekil 16,17 Problemin çözümünü veren 2 karar ağacı tablosu 91

Şekil 18 Konkav fayda fonksiyonu 92

Şekil 19 SWOT analizinde mevcut durum ve gelecek durum analizleri 94

Şekil 20 SWOT analizi işleyişi 100

vi

TABLO LĠSTESĠ Sayfa

Tablo 1 Yeni ürün geliştirmede bazı kriterler 26

Tablo 2 Portföyü oluşturan yeni ürün projelerinin özellikleri 34

Tablo 3 Firmaların yeni ürün geliştirmedeki kritik başarı

faktörlerine ilişkin cevapları 40

Tablo 4 Firmaların yeni ürün geliştirme başarısı ve kritik başarı

faktörlerine verdikleri yanıtların firmanın genel özellikleri 41

itibariyle fark edip etmediğine ilişkin anova testi sonuçları

Tablo 5 Firmaların yeni ürün geliştirme başarısı ile yeni ürün 43

geliştirme başarı faktörleri arası basit regresyon analizi sonuçları

Tablo 6 Firmaların yeni ürün geliştirme başarısı ile yeni 44

ürün başarı faktörleri arası çoklu doğrusal

regresyon analizi sonuçları

Tablo 7 A firmasının ödemeler matrisi 82

Tablo 8 Örnek oyun 84

Tablo 9 SWOT analizi 93

Tablo 10 SWOT Analizinin pazarlama sorununa uygulanması 98

Tablo 11 Türkiye‟de işletme yapılarının SWOT analizi 100

Tablo 12 Türkiye‟de insan kaynaklarının SWOT analizi 101

Tablo 13 Türkiye‟de sosyoekonomik ve kültürel yapının SWOT analizi 102

vii

ÖNSÖZ

İş dünyası her geçen gün büyük değişimler yaşıyor. Çalışma yaşamında değişimin

hızını yakalamak, çağa ayak uydurmak büyük bir çabayı da beraberinde getiriyor.

Günümüzde, insan öğesinde kaliteyi yakalamak ve arttırmak, iş dünyasında etkin bir rol

oynayabilmek; her şeyden önce yöneticilerin ve yönetici adaylarının en yeni bilgi, beceri ve

yeteneklerle donanmış olmasına bağlı. İnsan kaynağı, her kuruluş için en değerli hazine

durumuna gelmiş bulunmakta. Bu insan kaynağının artan rekabet ortamında yeniliklere ayak

uydurması, yeni ürünler geliştirip, yeni piyasalara ayak basmasının gereği yüksek düzeydedir.

Çalışmam da bu kaliteli insan kaynağının pazarlama bilimi içerisinde uygulaması

gereken en önemli felsefelerden biri olan stratejik pazarlamayı hangi yol haritalarını izleyerek

ve hangi tekniklerden yararlanarak kullanması gerektiğine çalışmamda değinmeye çalıştım.

Bu proje çalışmamda her konuda yardımını esirgemeyen danışman hocam Öğr. Gör.

Dr. Savaş Balin‟e sonsuz teşekkürlerimi sunar, her şeyin süratle değiştiği ve eskidiği

günümüzde, hatalarımın affedileceğini umarım.

viii

ÖZET

Son birkaç yılda işletmelerde yönetim için başlıca sorun; kıt kaynakların, üretilecek

mal ve hizmetlere dönüştürülmesinde nasıl etkin bir şekilde kullanılacağı şeklindeydi.

Üretilecek mal ve hizmetlerin tüketicinin ödeyeceği fiyatta üretilmesi bu kaynak paylaşımının

en önemli sorunuydu. Günümüzde bu sorun devam etmekle beraber, düzensiz ve çok hızlı

değişen bir pazar yüzünden, piyasalardaki hızlı değişimlere uyum yeteneği daha önemli hale

gelmiştir.

Stratejik bir temel olmaksızın, işletme içinde alınan kararlar işletme içi uyumun ve

tutarlılığın kaybolmasına neden olur. Bu durum birbiri ile ilişkili çeşitli bölümlerde işlerin

birbirine karışması riskini arttırır. Örneğin; pazarlama yöneticisi, işletmede büyümenin yeni

ürün ya da hizmetlerin üretilmesi sayesinde gerçekleştirileceğini iddia ederken; diğer

yöneticiler mevcut ürünlerin daha iyi duruma getirilmesi ile en iyi büyümenin

gerçekleşeceğine inanabilir. Fırsatçı yaklaşımlar, işletmede yöneticilerin eksik bilgi ile

hareket etmelerine ve aşırı davranışlar göstermelerine neden olur. Örneğin; muhafazakarlar,

yeterli bilgi ve verilerin olmaması nedeniyle, aslında işletme için yararlı olabilecek bir iş

olanağı varken, risk yüklenmeyi istemeyebilir. Daha girişimci yöneticiler ise maliyetler ve

tehlikelerin değerlendirilmesi bakımından eksik veriler ve bilgiler ile ortaya çıkan fırsatlara

hemen atılmak isteyebilirler. Bu her iki davranış biçimi de yapılmaması gereken

davranışlardır ve açık bir stratejik görüş olmaksızın, işletmedeki moral de azalır. Bu

durumlara düşmemek için stratejik pazarlama planımızı oluşturmalı, günlük heveslere

aldanmadan, mümkün mertebede fırsatları da değerlendirerek, doğru şekilde belirlediğimiz

stratejik planımızı uygulamaya devam etmeliyiz.

Pazarlama stratejilerinin doğru ve yerinde bir şekilde uygulanması ile kuruluşun

geleceğe güvenle bakması sağlanır ve dolayısıyla, işletme ömürleri uzar, karlılık artar ve

çalışanların huzur ve mutluluğu sağlanmış olur.

ix

ABSTRACT

At the last years, the first problem of the companies was that; how we can use the

resources to produce the best products and services. The most important question is was; we

have to produce the products and services at the best price for our customers. At theese days,

we still have the same problems and because of the changing global market, moving

according to market behaviors becoming more and more important.

Without any strategical basic, companies‟ decisions cause to lose the all harmony and

consistency in the company. This problem causes to mix all different works to each other

between the related departments. For example, when marketing director believes that, the

company will reach the extension with the new products or services, the other directors can

believe that, they will reach the better situation with build up the products they still have

today. The directors can move without enough informations soon or do the works excessive

because of the opportunist behaviours. For example; conservative directors doesn‟t want to do

something new for their company because of the poor information. The energitic directors can

want to do the works as soon as possible without any information. Theese two situtation are

wrong acts and the company loose it‟s energy because of theese acts. To solve theese

problems, directors have to do their correct strategical plan for long term and they have to

carry it without any drift. At the same time they can catch the opportunuties in the market.

The company can see its future clearly if the directors do and carry the strategical plan

correctly and as a result the companies‟ lifes lenghten, profits increase and the employees feel

happy.

C:\Users\Cengiz\Documents\Okul Dosyalari\Stratejik Pazarlama-Proje\2.docx

1

1. GĠRĠġ

Dünyamız hızla değişirken, çoğu işletmeler pazarların her 3-5 yılda bir değiştiğini,

geçen yıllarda kazanan stratejilerin bu yıllarda kazanamadıklarını göremiyorlar. Bugünün

pazarlarına iki büyük güç yön veriyor. Birincisi teknoloji, ikincisi küreselleşmedir. Dünün ve

bugününü revaçta olan birçok malları hızla yaşlanıyor. Robotlar insan emeğinin yerini alıyor.

Maliyetleri düşürüp, düşük fiyatlarla pazarda kalabilmek için teknolojiler sürekli gelişiyor.

Küreselleşme dünyayı tek bir süpermarket haline getirirken, öte yandan yerel

işletmeleri tehdit ediyor. Dünya tüketicilerinin tüketim kalıpları hızla değişiyor. Ama gelirde

aynı benzeşme olmuyor. Küreselleşme, bir yandan özelleştirmeleri hızlandırırken öte yandan

fakir ülkeleri ve tüketicileri öfkelendiriyor. Pek çok kamu ürün ve hizmeti özel işletmelere

devrediliyor ve devlet bu alanlardan çekilip küçülüyor.

Bu hızlı değişmeler ticaret yöntemlerini de hızla değiştiriyor. Bu değişim karşısında

işletmeler ya değişecekler ya da yok olacaklar. Bu değişim, yeni ürün teknolojisi, yeni

yönetim tarzları, yeni üretim sistemleri ve dağıtım yöntemlerini, yeni strateji ve politikalarla

yeni uygulamaları gerektiriyor.

Bir olayı ya da sorunu anlayabilmek için, onun geçmişte nasıl ve neden doğduğunu,

nasıl bir gelişme gösterdiğini bilmek gerekir. Aşağıda da belirtilen ve Kayranda Törenle

başlayan ilk alış-verişlerin o günkü şekliyle bugünkü şekli arasında elbette büyük farklar

vardır. Bu farklılıkta değişmeyen tek şey insan ihtiyacının varlığı ve bunların sürekliliğidir.

KAYRANDA TÖREN

Parlak mehtaplı bir gece; bir grup adam ormanın sık ağaçları arasında

ilerlemektedir. Kafilenin önünde giden adam, hızlı sopa darbeleriyle karşısına çıkan

sarmaşıkları ve kök fışkınlarını parçalayıp arkadan gelenlere yol açıyordu. Ötekiler,

sırtlarındaki yükün ağırlığı altında iki büklüm, adı sıra sessizce yürümekteydiler. Kimse

konuşmuyordu.

Ormanın ortasında açıklık bir alana bir kayrana ulaştılar. Sırtlarında getirdikleri

malları, görenek gereği, kayranın ortasında bulunan, üzeri otla kaplı bir tümseğin üzerine

koydular. Adamlar hazinenin etrafında halka olmuşlardı. Önderlerinin, herhalde büyü olan

adamın bir işareti üzerine, hep bir ağızdan gecenin sessizliğini yırtan bir çığlık koparttılar.

Sonra da bacaklarının olanca hızıyla geldikleri yöne, ormanın içine koşup ilk çalıların

ardında durdular, oraya sinip beklediler.

2

Kayranın üzerinde gökte ay, iki yıldız arasında bir hayli yol almıştı. Derken karşıdaki

çalılarda dalların çatırdaması, öteki oymak temsilcilerinin gelişini haber verdi. Az sonra

karaltılar gecenin aydınlığında belirdi. Gelenler dört bir yanlarına, acaba korkulacak bir

düşman gerçekten yok mu diye çekingence bakındılar. Önderleri kutsal tümseğin üstündeki

armağanları keşfetmişti. Hepsini omuzlarına vurup malları teslim aldıklarını gösterir bir

makbuz verirmişçesine, gırtlaklarının tüm gücüyle bir çığlık kopardılar. Sonra kayran derin

bir sessizliğe gömüldü.

Armağanları almış olan oymak, ertesi gün aynı saatte aynı töresel tutumla kendi

verecekleri malları oraya getireceklerdir. Adamlar kayranın ortasındaki tümseğin üstüne içi

zahire dolu çömlekler koyacaklardır; bunlar bir gece önce aldıkları armağanların

karşılığıdır. Zira alınan bir şeyin karşılığında bir hediye vermek gerekiyordu. İşte, bu

karşılılşı vermelerden ticaret doğmuştur.

Kimi zaman yukarıdaki törensel ayinlerle kimi zaman zorla süren bu karşılıklı alıp

vermeler ticaretin temelini oluşturdu. İnsanlar zamanla, yaşamlarını daha kolay hale getiren

araçları buldular. Okun icadı hayvancılığı, avcılık hayvancılığı,, hayvancılık toprağa

yerleşmeyi kolaylaştırdı. Ama bir yandan da nüfus ve ihtiyaçlar artıyor, düğünlerde,

şenliklerde ya da ayinlerde alınıp verilen hediyeler ihtiyaçlar için artık yeterli olmuyordu.

Daha sonra, oymaklar uzmanlık alanlarına göre, sahip oldukları ürün fazlalıklarını

birbirleriyle değiştirmek suretiyle ihtiyaçlarını karşılamaya yöneldiler. Ama burada da bir

zorluk vardı. Avcı oymaklarının balıkla, çiftçi oymaklarının buğdayla yaptıkları hesaplar

birbirini tutmuyor, tutsa bile, buğday fazlası olanın her zaman balığa ihtiyacı olmuyordu. Bu

zorluk, bugüne kadar değişik biçimlerde para sayesinde çözüldü.

Ticaretin kolaylaşması sayesinde, Mezopotamya‟dan Hindistan‟a, oradan Çin ve

Mısır‟a kadar ticaret yapılıyordu. Ticaretin kar getiren bir faaliyet olduğu ve üretimi teşvik

ettiği görüldü. Bu yüzden herkes ticaretten pay almaya yöneldi. Bu yönelişin bazı sakıncaları

görülünce de bazı ülkeler ticarete sınırlamalar getirdiler. Çin‟de imparatorlar ticareti sıkı

kurallara bağladılar.

18. yüzyılın ortalarında, Avrupa‟da üç tüccar ulus ötekilerden önceydi. En zengini

Hollanda, en aktif İngiltere, nüfusu en çok olanı Fransa idi. Bu ulusların tüm isteği, iş

adamlarının tüm dünyada serbestçe dolaşıp para kazanmalarıydı.

19. yüzyıl sanayileşme ve nüfus artışının birlikte yükseldiği çağ oldu. Mal ticareti

olabildiğince büyümüş, barış uzun bir süredir bozulmamıştı. Anlaşılan, dünya ticaretindeki

3

gelişme hızı büyük devletlere yetiyordu. Ne yazık ki, uzun süre barışı korumak mümkün

olmadı. Çok geçmeden Pazar savaşları silahlı çatışmalara dönüştü. Eski yıllara nispetle hızla

artan üretim, bir yandan şirketleri öte yandan bu şirketlere sahip ulusları zenginleştirdi. Bu

zenginleşme arttıkça da, şirketler ülke yönetimlerine savaş kararı aldırabilecek derecede

güçlendiler. „Şirketlerin çıkarına olan, ülkenin çıkarınadır.‟ Anlayışı yaygın hale gelmişti.

İngiltere ticaret filolarını korumak, sömürgelerinde ticareti güvence altına almak için, güçlü

bir donanma kurdu. Fransa, İtalya, Almanya gibi ülkeler de boş durmadı. Çünkü onların da

büyük şirketleri vardı. Bu rekabet Birinci ve İkinci Dünya Savaşı‟nı doğurdu.

Birinci ve İkinci Dünya Savaşları, silahlı Pazar savaşlarının nelere mal olduğunu

gösterdi. Savaş sonunda, işgücü tedarikinde önemli sorunlarla karşılaşıldı; tükenen halkın

satın alma gücü düştü. Artık, hiç kimse savaştan söz edilmesini istemiyordu. Öte yandan,

savaş ekonomisine dayalı olarak örgütlenen işletmelerin ellerinde birikmiş korkunç bir bilgi

ve teknoloji vardı. Bunu durdurmak hem haksızlık hem de tehlikeli olurdu. Üretim devam

etmeliydi. Ama ne üretilecekti? Savaş malzemesi mi? Bu olanaksızdı. Kimse bunu

onaylamazdı. İnsan zekası bu güçlüğü de yenmeyi başardı. İşletmeye sahip ve yöneticileri,

pazara bakış açılarını değiştirmek zorunda olduklarını anlamaya başladılar. Sınırları silah

gücüyle değil, ticaret yöntemleriyle aşmanın daha akıllıca olduğunu kavradılar. Bunun gereği

olarak da, dikkatlerini tüketicilere çevirerek onlara neler satabileceklerini düşünmeye

başladılar. İşte, böyle düşünenler, 1910‟larda filizlenmeye başlayan yeni bir düşünce akımını

geliştirerek, yeni bir bakış açısı, yeni bir felsefe ve yeni bir disiplin geliştirdiler ve adına

„Pazarlama‟ dediler.

1950-1980 arası yıllar, eski yıllara nispetle çok farklı yıllardır. Bunun iki önemli

nedeni vardır. Birinci neden, dünya barışının büyük ölçüde güvence altına alınmış olması.

İkinci neden ise, dünyanın iki kutuplu hale gelmesiydi. Böyle olunca da, ülkelerin güçleri,

silahlı kuvvetlerin vurucu gücü yanında, üretip pazarladıkları mal çeşitleri ve nitelikleri ile de

ölçülür hale geldi. Ekonomik güç teknolojik gücü, teknolojik güç de silahlı gücü besleyen

enerji oldu.

Ekonomi entegrasyon ve bölgesel işbirliği, bu dönemin başlıca düşünceleri olduğu

gibi, 1917‟de dünyanın tanıştığı komünist sistemin kendini bir yaşam biçimi olarak kabul

ettirmesi de bu döneme rastlar. İki farklı toplumsal sistemin yarattığı iki kutuplu dünya, ister

istemez dünya ticaretinin biçimlenmesinde etkili oldu. Avrupa, bir yandan hemen yanı

başındaki komünist sistemle, öte yandan Atlantik ötesi ABD arasında varlığını sürdürmeye

çalışırken, birdenbire bir de Japonya ile karşılaştı. Avrupa Birliği sözcüsü, bu gelişmeyi şöyle

4

açıklar: ‘ Avrupa’nın sorunları bilimsel ya da kapasite yokluğundan kaynaklanmıyor; sorun,

ticaretleşme düzeyindeki noksanlıklardan kaynaklanıyor.’

Politikacıların, devlet ya da hükümet başkanlarının ilk temaslarında, ekonomik

ilişkiler üzerinde durmaya başlamaları; ticaret hacmini arttırmak için, ülkelerin aralarındaki

düşmanlıkları unutma eğilimine girmeleri; birkaç milyon dolarlık ticaret için, siyasi

dostlukların gevşemeye başlaması ve ticari ilişkilerin hiçbir dönemde olmadık biçimde siyasi

ilişkileri etkiler hale gelmesi, bu dönemin ürünüdür. Örneğin, ABD yıllarca savaştığı Vietnam

ile siyasi ilişkileri düzeltmek için harekete geçer. Küresel rekabette dağıtım maliyetleri

belirleyici olacağından, üretimin değişik coğrafyalara kayması hızlanacaktır. Bu, gelişme

sürecindeki ilkelerde bulunan rekabet gücü zayıf işletmeleri olumsuz yönde etkileyecektir.

Mahalli üreticilerin iflası; işsizlik, gelir azalması yanından ülkenin borç ödeme kapasitesini de

düşürecek ve demokrasiler zayıflayacaktır.

Büyük üretici işletmeler bazı malları üretme yerine fason yaptırmaya yönelecek ama

standartları kendileri belirleyecek ve dikkatlerini marka yaratmaya ve konumlandırmaya

çevireceklerdir. Bu da küçük işletmelerin sermaye verimliliğini azaltacaklardır.

Dünya nüfusunun yapısı da değişecektir. Bazı ülkelerde nüfus hızla yaşlanırken, bazı

ülkeler nüfus bakımından gençleşecektir. Bunun anlamı genç nüfuslu ülkelerde tüketici zevk

ve tercihlerinin değişeceği; yaşlı nüfuslu ülkelerde geleneksel tüketim kalıplarının devam

edeceğidir. Öte yandan toplumların eğitim düzeyleri de yükseliyor. Bu, üretimde, tüketimde,

yönetimde ve çalışma yöntemlerinde köklü değişikliklerin olacağı anlamında geliyor.

Bu nedenle de pazarlama anlayışını yeniden gözden geçirmek ve onu yeni koşullara

uyumlu hale getirmek gerekmektedir. Eskiden bir mala sahip olmak ve reklam yaparak

satmak mümkündü, bugün ise olanaksız. Bu nokta da pazarlama kavramının ilgi alanını, bir

başka deyişle konusunu açıklamak yerinde olacaktır.

2. PAZARLAMANIN TANIMI VE KONUSU

Mikro iktisat, değişik pazar yapılarında firma-dengesini fiyat-talep ilişkisine

dayandırarak inceler. Dolayısıyla maksimum kâr amaçlı firma dengesinde fiyat-talep ilişkisi

veridir. Çağdaş pazarlama ise, fiyatı işletme dışı bir faktör olarak değerlendirmekten çok, onu

nispeten işletme yönetiminin denetiminde bir faktör olarak görür ve işletme yönetiminin

uygun yöntemlerle talep eğrisine müdahale edebileceğini varsayar. Günümüzde pazarlama,

bir anlamda pazarı etkilemek, değiştirmek ve tüketicileri belirli bir yöne doğru yöneltmek

demektir. Bu bakımdan işletmecilikteki pazarlama kavramı, iktisattaki pazarlama

5

kavramından farklıdır. Bu bölümde sırası ile pazarlamanın tanımı ve pazarlamanın konusu

incelenecektir.

2.1. Pazarlamanın Tanımı

Pazarlama tekniklerinin ve pazarlama kavramının sürekli gelişmesi, pazarlama

alanında çok değişik tanımların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Burada bu tanımların

tümünü verme yerine bir iki tanımın verilmesiyle yetinilecektir. „Pazarlama, mal ve

hizmetlerin üreticiden tüketiciye ya da kullanıcıya doğru akışını yönelten işletme

faaliyetlerinin yerine getirilmesidir.‟

Bu tanım yoruma muhtaç olduğu kadar, pazarlama faaliyetlerini üretimden sonra

başlayan ve dağıtımla bir tutan bir tanımdır. Bu bakımdan pazarlamanın özünü vermekten

uzaktır.

„Pazarlama, mevcut ve potansiyel tüketicilere istekleri tatmin edici mal ve hizmetleri

sunmak üzere planlamak, tutundurmak ve dağıtmak amacına yönelik olarak düzenlenen ve

birbirini etkileyen işletme faaliyetleri sistemidir.‟

Bu tanım pazarlamanın özüne oldukça uygun bir tanımdır. Bu tanıma uygun olarak

verilen başka bazı tanımları da şöyle sıralamak mümkündür:

a. „Pazarlama, örgütsel amaçlara ulaşmak için, hedef pazarlarda değişimleri

sağlamaya yönelik bir takım insan faaliyetleridir. Bu tanım, değişimlerin rastgele

gruplarla değil hedef gruplarla yapılmasını öngörmektedir. Bu özelliğinden ötürü

öteki tanımlardan ayrıldığı dikkati çekmiş olmalıdır.‟

b. „Pazarlama, bir işletmenin ürünlerine olan talebi belirlemek, uyarmak, doyurmak,

ürün ve hizmetleri en etkin biçimde hazır bulundurarak talebi karşılamak ve kâr

elde etmek üzere yapılan işletme faaliyetleridir.‟

Pazarlama kavramının Türk işletmecilik literatürüne girişi oldukça yenidir.

Başlangıçta „Marketing‟ olarak kullanılan bu kavram, daha sonra Batıdaki türetilişine uygun

olarak, „Pazar‟ sözcüğünden „Pazarlama‟ olarak türetilerek Türkçeleştirilmiştir.

Pazarlama kavramı başlangıçta satışla eş anlamlı olarak kullanılmış, pazarlama

bölümü yerine satış bölümü ya da ticaret bölümü işletmelerin örgüt yapılarında yer almıştır.

Ancak, daha sonraları akademik çalışmalarla birlikte bu durum, düzelmeye başlamıştır. Artık

işletmeler, örgüt yapıları içinde pazarlamaya artan ölçüde yer vermekte ve pazarlama bölümü

6

örgüt içindeki ağırlığını giderek artırmaktadır. Bu gelişmede yabancı kökenli işletmelerin de

etkili olduğunu söylemek gerekir.

Ekonomistler, pazarlamayı; ‘Mallara yer, zaman ve mülkiyet faydası katmakla ilgili

işletme faaliyetleri’ olarak tanımlarlar. Bu tanıma göre; bir satıcı işletme, üreticilerden satın

aldığı malları depolar ve zamanı geldiğinde, tüketim noktalarına taşıyarak satarsa, her üç

faydayı da sağlamış olduğundan yaptığı işi „Pazarlama‟ olarak tanımlamak gerekir. Oysa sözü

edilen bu üç faaliyet pazarlamanın sadece bir bölümünü oluşturur. Pazarlama, hem içeriği

hem de kapsadığı süreç bakımından daha geniş bir kavramdır.

Pazarlama, işletme sınırlarının ötesinde bir kavram olarak, işletmenin çevresi ile olan

ilişkilerini içine alan, işletme boyutu yanında toplumsal boyutu da olan geniş bir kavramdır.

Pazarlama faaliyetleri yürütülürken sadece işletmede olup bitenler değil, işletmenin çev-

resinde de olup bitenler dikkate alınır. Pazarlamanın toplumsal boyutunda pazarlamacılar,

pazarlanan mal ve hizmetler ve pazarlar yer alır.

Pazarlamacılar denince, -iğneden ipliğe, kahveden bilgisayara kadar değişik mal ve

hizmetleri üretip pazarlayan dev işletme yöneticileri, değişik ekonomik ve toplumsal

programları öneren politikacılar, tarihi mirası sergileyen müze yöneticileri, tarihi ve doğal

güzellikleri pazarlayan turizmciler akla gelir. Pazarlanan mal ve hizmetler ise, ekonomik ve

toplumsal görüşler gibi fikirler, tarihi ve doğal göz değerleri ve çok değişik nitelikteki öteki

mal ve hizmetlerdir. Pazarlar ise, arzla talebin kesiştiği yer ya da fiyatı belirleyen koşullar

dizisidir.

Pazarlamanın işletme boyutunda ise;

İhtiyaçların teşhisi,

Teşhis edilen ihtiyaçların tanımlanması,

Ürün ve hizmetlerin belirlenmesi,

Tanımlanan ürün veya hizmetlerin geliştirilmesi,

Pazarlama stratejilerinin ve programlarının hazırlanması,

Sonuçların değerlendirilmesi yer alır.

Öte yandan pazarlama sosyal bir süreç ve sosyal bir sistem olarak da ele alınabilir.

Şekil 1'de pazarlama sürecinde yer alan faaliyetlere bakıldığında, bu faaliyetlerin hem

birbirlerini etkiledikleri hem de çevre koşullarından etkilendikleri görülmekte ve bu yüzden

7

pazarlamanın sosyal bir sistem olduğu söylenebilmektedir. Öte yandan arz-talep dengesini

sağlayan pazarlama faaliyetleri birbirleriyle bağlantılı oldukları kadar birbirlerini

tamamladıklarından, farklı noktalarda bulunan arz ve talebi uyumlaştırmak için bir dizi iş

akısının yerine getirilmesini gerektirdiğinden pazarlama sosyal bir süreç olarak da ele

alınabilmektedir.

ġekil 1: Pazarlama süreci

Pazarlamanın konusu ve pazarlamanın tanımı konularına da bu şekilde kısaca

değindikten sonra, yukarıda „Pazarlamanın İşletme Boyutu‟ kısmında maddeler halinde

belirttiğimiz, projemizin ana konusunu oluşturan „Pazarlama Stratejilerinin ve Programlarının

Hazırlanması‟ maddesi üzerinde yoğunlaşmamız ve bu noktada ‘Stratejik Planlama ve

Pazarlama’ kavramından bahsetmemiz yararlı olacaktır.

3. STRATEJĠK PLANLAMA VE PAZARLAMA

Uzun dönemde en az kayıpla var olabilmek amacıyla, işletmeler kuvvetli ve zayıf

yanlarını iyi tanımlamalı ve çevreye uyum sağlayabilmek için stratejiler geliştirmelidirler.

8

‘Stratejik planlama; geleceğe hak kazanmak için bugün ne yapılması gerektiğinin

planlanmasıdır.‟

Stratejik planlamanın sağladığı analiz ile işletmenin ve çevrenin daha iyi tanınması,

daha fazla alternatif saptanması daha doğru tahminlerde bulunulması ve daha etkin kararlar

alınması mümkün olacaktır.

Stratejik planlama bir takım sorulara cevap arayarak şekillenir. „Neredeyiz?‟, „Nereye

gitmek istiyoruz?‟ ve „Nasıl?‟ gibi.

„Neredeyiz?‟ sorusu ile kendimizi ve çevremizi değerlendiririz. İşletmenin zayıf ve

kuvvetli yönleri ile beraber pazardaki fırsat ve tehlikeler (SWOT) araştırılır.

„Nereye?‟ sorusu ile hedef belirlenir.

„Nasıl?‟ sorusu ile de uygulama planları belirlenir.

Stratejik planlamanın başlangıcı, organizasyon misyonunun ve buna bağlı olarak daha

önce değinilen genel amaç ve hedeflerin belirlenmesidir.

Misyon, bir işletmenin varoluş nedenini ifade eder. Misyon belirlenirken ne iş

yaptığımız, müşterilerimizin kimler olduğu ve hangi ihtiyaçlara cevap verdiğimiz

belirlenmelidir. Çünkü buna bağlı olarak planlar oluşturulacaktır.

İşletme misyonunun, yönetimin her kademesinde benimsenmesi ve desteklenmesi,

stratejik planlamanın başarısı için temel şarttır.

İşletmenin seçeceği stratejiler; her şeyden önce uzun vadede ayakta kalmasına hizmet

edecek, organizasyonun ve içinde bulunduğu endüstrinin gene rekabet durumuna uygun

stratejiler olmalıdır. Firmanın, endüstri ortalamasının üzerinde karlılık sağlayacak rekabet

avantajı elde etmesi ve bunu uzun vadede sürdürmesi stratejik planlamanın temel hedefidir.

3.1. Pazarlamada Stratejik Planlamanın Ġçeriği

Günümüzde bütün işletmeler örgütsel düzeyde çeşitli planlama faaliyetlerinde

bulunmaktadır. İşletmenin yaşamını sürdürebilmesi için, gelecekteki olası gelişmeler

konusunda yönetimin bir takım tahminler yapması gereklidir. Bu tahminlere dayanarak,

yönetim, işletmenin gelecekteki olaylara nasıl uyum sağlayacağı konusunda kararlar alır.

Türkçe‟ de strateji; sürme, gönderme, götürme ve gütme anlamlarında

kullanılmaktadır. Strateji, bilimsel bir disiplin olarak gelişmesini askeri alanda taşıdığı öneme

borçludur. Savunma ve hücum yönünden askeri amaçları etkin ve verimli bir şekilde

9

geliştirebilme, tarih boyunca orduların stratejik gücünün göstergesi olmuştur. ‘İşletmeler

açısından yazılı hale getirilerek kesin bir hüviyet kazandırılan stratejilere de ‘Stratejik

Planlama’ adı verilmektedir.’

Stratejik planlama konusunda ayrıntılı bir tanım yapılabilir. ‘Stratejik planlama; bir

örgütün değişen çevre koşulları içinde, örgüt kaynaklarının genişletilmesi ve ortaya çıkan

fırsatlar ile örgütün kaynakları arasında optimal bir uyumun sağlanması, sürdürülmesi ve

geliştirilmesi ile ilgili bir yönetim ve karar sürecidir.’ Bu tanım, stratejik planlamanın değişen

çevresel fırsatlar ve tehditlere karşı tepkisel birtakım davranışlar göstermekten çok, pazarlama

ile ilgili birtakım düzenlemeler yaparak, hedefler saptayarak, stratejiler ve taktikler

geliştirerek değişen koşullara uyum sağlamak anlamına geldiğini vurgulamaktadır. İşletmeler

daha sonraki aşamada, stratejilerin yol göstericiliğinde kendi kazançlarını ve gelirlerini en

yüksek düzeye çıkarmak için gerekli iş hacmini belirlemelidir.

Stratejinin temel ilkesi; işletmenin kısa vadeli kazançlar elde etmek uğruna, uzun

vadeli hedeflerinden fedakarlık yapmasıdır. Yönetim ile ilgili teorisyenler bu duruma

otomobil ve çelik endüstrisini örnek verirler. Birçok otomobil firması otomobillerde

mühendislik kalitesinden ziyade kısa vadeli satış hacmini ön planda alırlar. Oysa ki, dünya

çapında birçok pazara hakim olan Japonlar, 100 yıl ya da daha uzun vadeli bir bakış açısıyla

stratejik olarak üretimlerini ve satışlarını planlamakta, çok ufak bir eksiklik veya hatada tüm

otomobilleri dünya pazarlarından geri çekmektedirler.

Stratejik planlama ile ilgili iki temel kavram etkinlik ve verimliliktir. Bu iki kavram

arasındaki temel fark; olaylara ve gelişmelere daha uzun vadeli bir bakış açısından

kaynaklanır. Peter Drucker‟e göre; ‘Verimlilik, bir işi doğru yapmayı açıklarken; Etkinlik,

doğru ve sonuç getirici işler yapmak anlamına gelmektedir.’ Drucker‟a göre verimlilik;

mevcut olarak yapılan işi geliştirmeyi ve o işten en yüksek verimi almayı amaçlar, etkinlik ise

işletmenin kaynaklarını daha etkin duruma getirebilmek ve uzun dönemde daha karlı

çalışabilme yaratmak için stratejik bir bakış açısı gerektirir. Bu nedenle stratejik planlama

yapan işletmeler daima pazarda daha iyi rekabet avantajları yakalar.

İşletmelerin yalnızca değişen koşullara direnç gösteren pasif bir pozisyonda kalmaktan

çok, çevre koşullarını kendilerinin de etkileyebileceği aktif bir pozisyona geçmeleri gerekir.

Bununla birlikte, yapılan stratejik planlar da bozulabilir ve değişime uğrayabilir. Çünkü

işletme çevresini anlamak ve tahmin etmek genelde oldukça zordur. Ayrıca, stratejik

planlamanın gerektirdiği kararlar işletme içinde birtakım zorlamalar ve tepkiler getirebilir.

Daha da ötede, stratejik planlama yönetiminin zamanını almak gibi işletmenin değerli bir

10

kaynağını tüketebilir. Bu nedenle bazı işletmeler stratejik planlama yerine, daha fırsatçı

alternatifleri tercih edebilir. Günümüzde, örneğin; Önde gelen konaklama işletmeleri daha

karlı iş olanakları aramak için fırsatçı ve saldırgan yöntemler izlemektedirler. Bazı firmalar

kendi karlılıkları lehine ortaya çıkan fırsatları değerlendirmek için stratejik planlamayı ihmal

ederler. Yüzeysel olarak, bu yaklaşımın birçok avantajı varmış gibi görünür. Örneğin bu

durumda zamandan ve işletme kaynaklarından tasarruf etmek mümkündür. Fırsatçı seçenekler

birçok işletme için cazip gelebilir, fakat bu yaklaşımın dezavantajları, avantajlarından

fazladır. Uzun vadeli stratejinin olmaması durumunda, işletme içinde ya da dışında yeni bir

fırsatçı araştırmada rehberlik edecek yeterli sayıda kural ve ilke yoktur. İşletme, çevrede

ortaya çıkan fırsatlar için pasif bir şekilde beklemek zorundadır. Bu durumda işletme, yeni

ürün ve hizmet geliştirme için uygulayabileceği yöntemleri bulamaz. Sonuç olarak, yeni

kazanımlar ve yeni geliştirilen ürünler ya da hizmetler rastgele büyüme ve gelişmeye yol açar.

Pazarlama planları, bu konuda deneyimli birçok uzmanın söylediği gibi, „kısa

dönemli‟ planlardır. Bununla birlikte, yalnızca yıllık pazarlama planlarına sahip olmak yeterli

değildir. Uzun dönemli veya stratejik planlara da gereksinim duyulur. Bu çok yılı kapsayan

planlar, taktik planlara kıyasla daha gene ve daha az ayrıntılıdır. Bu planlar, uzun dönemli

pazarlama amaçlarına ulaşmayı sağlar. Her pazarlama planında yer alan amaçlar ile stratejiler

birbiriyle uyumlu olmalıdırlar. (Uzun dönem pazarlama planı, beş veya daha fazla yılı

kapsamaktadır.)

Pazarlama planı, örgütlerin ya da işletmelerin pazarlama karmasına ayrıntılı olarak

yönelmesini sağlar ve bunun için de ayrıntılı bütçeler ile zaman çizelgelerini içinde kapsar.

„Stratejik Pazarlama Planları‟ ise, daha çok dış çevre ve fırsatlarla ilgilidir. Günümüzde etkili

bir stratejik planlama için, yöneticiler tarafından, gelişmelere karşı uzun vadeli bakış açısı

benimsenmesi gereklidir. Bu yöneticiler, işletmede olumsuz gelişmelere yol açabilecek

nitelikteki günlük istekleri ve talepleri önlemeyi başarabilmelidirler.

İşletme yöneticilerinin temel eğilimleri günlük hedefler üzerinde yoğunlaşır ve genel

olarak aldıkları eksik bilgiler nedeniyle zorlanırlar. Örneğin; yöneticilerin muhasebe ve

yönetim bilgi sisteminden aldıkları veriler, onların dikkatini günlük sorunlara yöneltir ve

veriler, çoğunlukla dikkatlerin ortaya çıkan fırsatlara yönelmesini sağlayamaz. Kısa vadeli

hedeflere yönelmenin önlenmesi için, birçok işletme stratejik planlama sürecini kendi işletme

yapıları ile birleştirir ve yöneticilerini uzun vadeli düşünmeye zorlar. Bununla birlikte, başarılı

bir uzun vadeli stratejik planlama yapılması, ancak bir görev ve hedef tanımının hazırlanması

11

ile mümkündür. Stratejik planlamaın ilk aşamasında; görev tanımı, hedefler ve bunlara uygun

stratejiler ve taktikler ile işletme çevresi, ürün ve rekabet analizi konuları yer alır.

3.1.1. Görev Tanımı

„Stratejik Pazarlama Planlaması‟nın ilk aşaması, yapılan işin ne olup ne olmadığını

açıklayan bir hedef ve görev tanımın hazırlanmasıdır. Görev tanımı, „iş tanımı‟ ya da „işletme

amacının tanımlanması‟ olarak da adlandırılmaktadır.

Bir görev tanımı, işletmenin faaliyet alanı ile ilgili olarak;

a. Ne yapıyoruz?

b. Bunu nasıl yapıyoruz?

c. Bunu kimin için yapıyoruz?

gibi birçok temel soruya yanıt verir. Görev tanımının hazırlanması oldukça uzun bir zaman

alan bir çalışma olabilir, fakat bu, stratejik pazarlama planlamasının temelini oluşturur. Görev

tanımı, bir işletmenin büyümeye belirlenmesinde ayırt edici özelliklerini vurguladığında

(işletmenin kaynakları ve üstünlükleri); yalnızca işletmenin mevcut kaynaklarının tahsisi için

değil, aynı zamanda gelecekteki büyüme için, bir yön tespit etmek için, gerekli rehber olan

kuralların ve kriterlerin belirlenmesi için de bir temel oluşturur.

Görev tanımlarının çeşitli kullanımları vardır. Bunlar, işletme kaynaklarının

kullanıldığı yerlerde rehberlik ettiği gibi, işletmenin mevcut ürün-Pazar durumunun da açıkça

ortaya konmasını sağlar. Bir görev tanımı, aynı zamanda işletmenin sunduğu ürünü ve hizmeti

rakiplerinden ayırmaya ve özel tüketici gruplarını hedeflemeye de yardım eder. Örneğin,

pazardaki atılımlarını spor malzemeleri satışına ağırlık vererek yapan bir firma, aynı zamanda

spor sahalarına da yatırım yapabilir. Ayrıca, stratejik planlama sürecinin görev tanımı

aşaması, yönetimin dikkatinin işletmenin amacıyla karışmış olan fırsatlar üzerinde

yoğunlaşmasını sağlayan bir mekanizme olarak hizmet verebilir. Görev tanımları işletmede

çalışan herkese açık bir yön gösterir. Bu tanımlar temel hedefleri besler, haberleşme için bir

gösterge olarak hizmet verir ve işletmenin gene durumunun değerlendirilmesi için bir temel

oluşturur.

3.1.2. Hedefler, Stratejiler, Taktikler ve Politika

İşletmeler görev tanımlarını hazırladıktan sonra, kendilerine uygun hedefler

geliştirmelidirler. Hedefler, bir işletmenin ulaşmak istediği başarı düzeyini ortaya koyar. Bir

işletmenin daima bir dizi hedefi vardır. Bunlar genelde; karlılık, satış hacmi, Pazar payının

12

geliştirilmesi, risk dağıtımı ve yenilik yapmaktır. Hedefler mümkün olduğu kadar spesifik ve

kantitatif (ölçülebilir) olmalıdır. Örneğin; herhangi bir jilet firması için „Jilet pazarının

%30unu ele geçirmek‟ şeklinde bir hedef belirlenebilir.

Hedefler belirlendikçe, önemli olan bunların görev tanımına uyumunun test

edilmesidir. Bir defa temel hedefler seçildikten sonra, bir dizi alt pazarlama hedefleri de

belirlenebilir. Bu hedefler hiyerarşik bir sıra içinde daha önemli olandan, daha az önemli

olana kadar sıralanmalıdır. Ayrıca temel hedefler, her eleman için açık bir şekilde

tanımlanmalı ve özel hedeflere çevrilmelidir. Örneğin, her satış yöneticisi için belirli bir satış

kotası verilebilir ve her satış kotası kendi içinde bölünerek satış görevlilerine dağıtılabilir.

Stratejiler, istenen hedeflere ulaşmak ve hedefleri başarmak için gereken tanımları

kapsar. Örneğin, Cumartesi günler satışları %20 daha arttırma hedefi bir karardır. Ancak bu

artışı sağlamak için ne yapılacağını belirlemek farklı bir karardır ve strateji gerektirir. Bazı

yöneticiler bu artışı sağlamak için fiyat indirimi uygularken, diğerleri hizmet sayısını ve

kalitesini arttırmayı tercih eder. Bir kısım yönetici ise artışı sağlamak için diğer işletmeler ile

işbirliğine girer.

Taktikler, stratejilerin uygulanması için kullanılan planlar ve yöntemlerdir. Strateji ile

taktik arasındaki fark uygulama alanında ortaya çıkmaktadır. Taktiksel bir kararın aksine,

stratejik karar, değişim için daha fazla maliyetli kaynak kullanımı ve zamanı alır. Ayrıca,

stratejiler doğal olarak süreklilik gösterirken, taktikler nispeten kısa vadeli ve esnektir. Her

strateji içinde de birden fazla taktik olabilir.

Hedefler, stratejiler ve taktikler işletmeye belirli bir yön çizer ve işletme kararları ve

hareketleri için rehberlik ederler. Bu elemanların bir arada kullanılması aynı zamanda yaratıcı

bir süreçtir. Çeşitli girdiler değişik düşünceler yaratır. Örneğin; hedefler stratejik seçeneklerin

yapılabilirliğinin test edilmesi ile gözden geçirilebilir ve değiştirilebilir. Ayrıca stratejiler,

işletme çevresinde meydana gelen olağan dışı gelişmeler nedeniyle de değiştirilebilir.

Politika, sözlükte „Bugünkü ve gelecekteki kararları, verili koşulları altında belirlemek

ve bu kararlara yön vermek ve birçok seçenek arasından belirli bir yok veya hareket yöntemi‟

veya „Genel amaçlar ve kabul edilebilir yöntemleri kapsayan yüksek seviyeli bir plan‟ olmak

üzere iki ayrı tanıma sahiptir. (Webster‟s New Collegiate Dictionary) Bu tanımlardan birincisi

politika ile strateji terimleri arasında bir ayrım yapmamakta; ikincisi ise, politika ile olan

arasındaki yakın ilişkiyi belirtmekte; her iki tanım da bir karar alma sürecini vurgulamaktadır.

İşletmede politikalar, karar almaya yol gösterici nitelikte geniş çerçeveleri çizer. Bu bağlamda

13

politikalar, kararların ve dolayısıyla stratejilerin sınırlarını çizen ve işletmenin düşünce

yapısını yansıtan geniş kapsamlı yol gösterici bir işleve sahiptirler.

Politika için verilebilecek bir örnek; Arçelik‟in Türkiye piyasasındaki beyaz eşya

tüketicisinin profiline uygun, basit teknolojilerle üretilmiş, kolayca kullanılabilir, kolayca

tamir edilebilir mamullerin üretimine ağırlık vermesidir. Bu bağlamda Arçelik‟in takip ettiği

stratejilerden bir tanesi de ürettiği malların satışında uyguladığı taksitli satış modelidir.

Politikacıların, devlet ya da hükümet başkanlarının ilk temaslarında, ekonomik

ilişkiler üzerinde durmaya başlamaları; ticaret hacmini arttırmak için, ülkelerin aralarındaki

düşmanlıkları unutma eğilimine girmeleri; birkaç milyon dolarlık ticaret için, siyasi

dostlukların gevşemeye başlaması ve ticari ilişkilerin hiçbir dönemde olmadık biçimde siyasi

ilişkileri etkiler hale gelmesi, bu dönemin ürünüdür. Örneğin, ABD yıllarca savaştığı Vietnam

ile siyasi ilişkileri düzeltmek için harekete geçer. Küresel rekabette dağıtım maliyetleri

belirleyici olacağından, üretimin değişik coğrafyalara kayması hızlanacaktır. Bu, gelişme

sürecindeki ilkelerde bulunan rekabet gücü zayıf işletmeleri olumsuz yönde etkileyecektir.

Mahalli üreticilerin iflası; işsizlik, gelir azalması yanından ülkenin borç ödeme kapasitesini de

düşürecek ve demokrasiler zayıflayacaktır.

Büyük üretici işletmeler bazı malları üretme yerine fason yaptırmaya yönelecek ama

standartları kendileri belirleyecek ve dikkatlerini marka yaratmaya ve konumlandırmaya

çevireceklerdir. Bu da küçük işletmelerin sermaye verimliliğini azaltacaklardır.

Dünya nüfusunun yapısı da değişecektir. Bazı ülkelerde nüfus hızla yaşlanırken, bazı

ülkeler nüfus bakımından gençleşecektir. Bunun anlamı genç nüfuslu ülkelerde tüketici zevk

ve tercihlerinin değişeceği; yaşlı nüfuslu ülkelerde geleneksel tüketim kalıplarının devam

edeceğidir. Öte yandan toplumların eğitim düzeyleri de yükseliyor. Bu, üretimde, tüketimde,

yönetimde ve çalışma yöntemlerinde köklü değişikliklerin olacağı anlamında geliyor.

Bu nedenle de pazarlama anlayışını yeniden gözden geçirmek ve onu yeni koşullara

uyumlu hale getirmek gerekmektedir. Eskiden bir mala sahip olmak ve reklam yaparak

satmak mümkündü, bugün ise olanaksız. Bu nokta da pazarlama kavramının ilgi alanını, bir

başka deyişle konusunu açıklamak yerinde olacaktır.

3.1.3 Stratejik Planın Uygulanması

Hedefler her ne kadar iyi saptanırsa ya da görev tanımı ne kadar iyi yapılırsa yapılsın,

pazarlamada en önemli konu stratejik planın uygulanmasıdır. Pazarlama planının

14

uygulanmasında en önemli sorun, uygulamadan kısa bir süre içinde vazgeçilmesidir. Bunun

da en önemli nedeni, sonuçları kısa süre içinde değerlendirme eğilimidir. Oysa ki stratejik

pazarlama kararları uzun vadelidir ve sabırla uygulanmayı gerektirir. Bilinçli yöneticiler

günlük ya da haftalık sonuçlarla değil yıllık sonuçlarla ilgilenirler. Bu nedenle, büyük uzun ve

uzun vadeli hedeflere ulaşmak için stratejilere sahip olmak gerekir. Stratejiler uzun vadede

sabittir, buna karşılık taktikler oldukça esnektir ve değiştirilebilirler. Stratejik planlar için

diğer tehlike de, gerekli zamanlarda stratejilerdeki gerekli değişikliklerin yapılmaması ya da

bu stratejilere sıkı bir şekilde bağlı kalınmasıdır. Çünkü başarılı bir stratejinin bile

değiştirilmesi gereken zamanlar olabilir. Örneğin strateji geçmişte beklenen sonucu vermiş

olsun, fakat değişen koşullar yeni ihtiyaçlar yarattığı için aynı stratejiler bugün yetersiz

kalabilir.

3.2. Stratejik Planlamanın OluĢturulması

Stratejik pazarlama planının ne olduğu ne nasıl uygulanması gerektiğine değindikten

sonra, önümüzdeki aşamada stratejik pazarlama planını oluştururken ne gibi çalışmalar

yapılmasının gelecek için sağlam temeller atmamızı sağlayacağına değinelim.

3.2.1. ĠĢletme Çevresi Analizi

Stratejik planlama, dinamik ve sürekli bir analiz sürecidir. Pazarlama çevresindeki

ekonomik koşullar, rekabet koşulları ve tüketici tercihleri sürekli değişmektedir. Bu

değişmeler, eğer hesaba alınmazsa işletmeler için bir takım tehditler yaratır. Bu tehditler

işletmenin karlılığı, hatta yaşamı için bile tehlike yaratabilir.

İşletmenin bulunduğu çevrenin analizinde en önemli konu, işletmenin mevcut pazar

payı ve pazar genişlemesi kavramlarında yoğunlaşır. Örneğin; turizmde birçok otel işletmesi,

pazarı; otel odaları, restoran ve banketlerle sınırlanmış olarak kabul eder. Bu anlayışa göre,

pazarda yalnızca sınırlı miktarda mal ve hizmetlere talep olduğu için, işletmenin pazarlama

faaliyetleri, pazarda rakiplerin paylarını alıp kendi paylarını arttırmaya yönelik olmalıdır.

Pazar pastası ise çeşitli şekillerde paylaşılabilir. Bu yaklaşıma göre; bir işletme mevcut

pazardaki payını arttırırken, bu artışa bağlı olarak diğer işletmelerin payları azalacaktır. Pazar

payı felsefesi oldukça popülerdir. Fakat bu görüşü geçersiz kılan birçok yaklaşım vardır.

Örneğin; sezon dışı dönemler oteller için yavaş çalışma dönemleridir. Fakat birçok işletme bu

dönemlerde boş kalmaktansa, belirli gruplara hizmet vererek faaliyetlerini sürdürebilir. Bu

15

dönemde yapılacak pazarlama faaliyetleri, diğer işletmeleri etkilemez, fakat işletmenin pazar

payını genişletir.

Pazar payı yaklaşımı günümüzde işletmelerin ihtiyaçlarını yanıtlamada yetersizdir.

İşletmeler, sınırlı olan pastayı paylaşmaktansa pastayı büyütme yolunu tercih etmelidir.

Pazarlar yeni faaliyet alanları yaratarak genişletilebilir. Bu sayede işletmenin kazancı artar ve

sonuç olarak bu genişlemeden bölgedeki diğer işletmeler de kazançlı çıkar.

Pazarlama dalında işletmeler mevcut durumlarını değerlendirmekten çok, ileride kendi

işletmelerini de etkileyebilecek olan çevre koşullarındaki değişmeleri değerlendirmelidir.

Örneğin, ekonomik koşullardaki değişiklikler, enflasyon, enerji kıtlığı, yasal düzenlemeler,

döviz kurları ve yüksek faiz oranları son yıllarda konaklama işletmelerini etkileyen başlıca

çevre faktörleri olarak kabul edilebilir. Çevrede meydana gelen değişmeler bazen işletme için

olumlu FIRSATLAR yaratırken, bazen de ciddi TEHDİTLER olarak iki ana grupta toplamak

mümkündür. Bununla birlikte öncelikle bu faktörlerin kaynaklarını belirlemek yararlı

olacaktır. Çevresel etkenlerin kaynakları genel olarak üç ana grupta toplanır, devlet, ekonomi

ve toplumsal yaşam.

3.2.1.1. Çevresel Faktörler

a. Devlet

Devlet, yaptırım gücüne sahiptir. Örneğin, turizm sektöründe turistik mal ve

hizmetlerden alınan KDV oranlarının azaltılması ya da arttırılması, yurt dışına çıkışlarda

konut fonu uygulaması, çalışma saatleri ile ilgili kurallar getirilmesi, kumarhanelerin

faaliyetlerine izin verilmesi ya da faaliyetlerin sınırlanması turizm işletmeleri üzerinde gelir

hareketlerine neden olan önemli etkiler gösterir.

b. Ekonomik Durum

Bir ülkedeki ekonomik koşullar, ticarette bulunan diğer ülkelerin ekonomik koşulları

ya da dünya genelinde ekonomik durumda meydana gelen değişiklikler işletmeleri etkiler.

Özellikler büyük sermaye gerektiren işletmeler, ekonomik olumsuzluklardan daha fazla

etkilenir. Örneğin; bir otel işletmesi, genel ekonominin güçlü olduğu, iş amaçlı ve tatil amaçlı

seyahatlerin artış gösterdiği dönemlerde kuşkusuz faaliyet alanını genişletmek ve yeni

yatırımlar yapmak ister. Benzer şekilde, yabancı bir ülkede faaliyet gösteren çok uluslu

16

işletmeler yeni yatırımlar yapmak istediklerinde değerlendirmelerini ekonomik koşullara göre

yaparlar.

c. Toplumsal ve Demogrofik KoĢullar

Toplum içerisindeki demogrofik koşullarda veya yaşam tarzlarında meydana gelen

değişiklikler, işletmeler için fırsat ya da tehditler yaratabilir. Yaş, gelir düzeyi, eğitim durumu,

nüfusun coğrafi dağılımı gibi bazı değişkenlikler, demogrofik değişkenlere örnek olarak

verilebilir. Örneğin, çalışan nüfus içerisinde kadınların oranının artması, yaşam sürelerinin

uzaması ve daha yaşlı bir tüketici grubunun artış göstermesi işletmelerin bu gruplara uygun

ürün üretmelerini gerektirir. Yine sağlıkla ilgili bazı eğilimler yeni ürünlerin üretilmesini

gerektirir. Kolesterol içermeyen içecek ve yiyecekler, diyet içecekleri, jimnastik-spor-vücut

geliştirme salonları bu yeni ürünlere örnek olarak verilebilir.

Bu üç ana çevresel etken yanında, nüfus, teknoloji, tüketici ve insan haklarındaki

gelişmeler de işletmeleri etkilemektedir.

İşletmenin bulunduğu çevrede ortaya çıkan etkiler daha önce de belirtildiği üzere iki

şekilde gerçekleşebilir. Bunlar işletme için yararlı olabilecek fırsatlar ve işletmeyi tehdit

edebilecek tehlikelerdir.

Bu olasılıklardan birincisi olan fırsatların değerlendirilmesi için iki temel ana husus

göz önünde bulundurulmalıdır. Fırsatların çekiciliği ve fırsatlardan yararlanabilme ve başarılı

olma olasılığı. Çekicilik, işletme açısından ortaya çıkan fırsatın potansiyel karlılığı

bakımından değerlendirilir. Ayrıca genellikle yeni bir işe yatırım yapıldığı zaman, bu yeni

yatırımın geri dönüş süresi açısından değerlendirme yapmak da gereklidir. Bu

değerlendirmelerin yanında işletmenin pazardaki konumunu geliştirme, pazar payını arttırma

ve değerinin altındaki bazı kaynakların elde edilmesi gibi (örneğin, iflas etmiş bir işletmenin

satın alınması) konularda değerlendirilebilir. Aşağıda işletme için ortaya çıkan fırsatların

çekicilik ve başarı olasılıkları açısından değerlendirilme alternatifleri görülmektedir.

a. Yüksek çekicilik ve başarı olasılığı vardır. İşletmenin bünyesine uyumlu olabilecek çekici

fırsatlar.

b. Yüksek çekicilik düşük başarı olasılığı vardır. İşletmenin bünyesine az uyumlu, çekici fakat

başarı olasılığı düşük fırsatlar.

17

c. Düşük çekicilik yüksek başarı olasılığı vardır. Eğer işletme bu fırsattan yararlanabilirse

başarı olasılığı yüksek, fakat fazla çekici olmayan bir pazar.

d. Düşük çekicilik ve başarı olasılığı vardır. Üzerinde durulmayacak fırsat.

İşletme çevresinde ortaya çıkan tehditlerde fırsatlar gibi iki açıdan değerlendirilir.

Tehlikenin boyutu ya da ciddiliği ve gerçekleşme olasılığı. Çevresel koşulların oluşturduğu

tehlike ya da tehdit nispeten zayıf olduğu zaman, işletme fazla zarar görmeden bu tehlikeyi

karşılayabilir. Örneğin, pazarlama planında ya da taktiklerinde meydana getirilecek

değişmeler tehlikeyi etkisiz kılabilir. Ancak tehdit önemli boyutlarda ise işletme bu tehlikeden

zarar görebilir. Örneğin, döviz kurlarındaki değişmeler, ilgili olan bir firmanın karlılığını

etkileyebilir, fakat döviz cinsinden fiyat uygulaması bu tehlikeyi zararsız kılar. Bu da

kuşkusuz işletmenin istikrarlı bir talep yapısına ve kaliteli mal ve hizmet sunmasına bağlıdır.

Ayrıca tehlikenin yakın ya da uzak bir gelecekte ortaya çıkma olasılığı da işletmenin

davranışını etkiler. Örneğin, on yıl sonra ortaya çıkabilecek bir tehlike yakın bir gelecekteki

bir tehlikeye göre daha etkisiz olacaktır.

Tehlikenin gerçekleşme olasılığı birçok değişkenlere bağlıdır. Bu olasılıkların

değerlendirilmesi ise konu ile ilgili uzmanlar tarafından yapılır. Bu konuda anket, delphy

tekniği, mesleki yayınların izlenmesi, uzmanlarla görüşülmesi gibi yöntemler

kullanılmaktadır. Oluşabilecek tehditlerin türleri aşağıdaki dört ana başlıkta belirtilebilir.

a. Oldukça önemli bir risk söz konusudur. Örneğin; önemli bir rakip yeni bir ürün

çıkarmaktadır. Bu durumda işletmenin olasılık planı olmalıdır.

b. Tehdidin gerçekleşmesi zayıf bir olasılıktır, fakat işletme olasılığın gerçekleşmesi

durumunda sonuçlara hazırlıklı olmalıdır.

c. Gerçekleşmesi durumunda çok önemli bir sorun niteliği taşımayan tehlike.

d. Gerçekleşmesi durumunda, yalnızca önemsiz bir sorun.

3.2.2. Ürün Rekabet Analizi

İşletmeler rekabetçi bir ortamda ya da çevrede faaliyet gösterirler. Hatta bazen ülkesel

ve uluslar arası boyutta rekabet de söz konusudur. İşletmeler çoğunlukla pazar içinde kendi

konumlarını değerlendirmek için diğer işletmelere bakarlar ve rekabeti tüketicinin parasını

elde etmek konusunda değerlendirirler. Oysaki tüketicinin parasını harcaması için diğer

18

sektörlerdeki ürünler için de birçok alternatif vardır. Diğer sektörlerde yer alan işletmeler de

farklı ürünler satarak aynı pazara hitap ederler. Örneğin; iş amaçlı seyahat eden turistler, iş

yaşamının stresinden uzaklaşmak amacı ile tüketim eğiliminde bulunmak isterler. Konaklama

işletmeleri bu tür tüketiciler için, bir tiyatro ya da sinema ile, restoran ile, elektronik bir araç

ile (örneğin video ile) rekabete girerler. Bu pazarı kendine çekmek amacı ile „‟daha fazla

duygusal kazanç‟‟ ya da „‟psikolojik kazanç‟‟ (gevşeme, eğlence, baskıdan uzaklaşma)

sağlayacak şekilde tüketici ikna edilmeli ve bu kazancın diğer ürünlere harcanacak paraya

göre daha fazla olacağı vurgulanmalıdır. Bu aşamada en önemli konu işletmenin taahhüt ettiği

bu kazancı sağlayabilmesidir. Bu da verilen hizmet düzeyinin üstünlüğü ile elde edilir.

İşletme bu sayede sağladığı imajı sürdürmezse müşteriler kendilerini, harcadığı paranın tam

karşılığını alamamış olarak hissedeceklerdir.

Günümüzde, yöneticiler bir pazar diliminin sabit ve değişmez yapıda olduğunu

düşünmemelidirler. Çünkü pazardaki tüketici eğilimleri, davranışları ve yaklaşımları sürekli

olarak değişmektedir. Pazarlama stratejisi uygulamanın en önemli aşamalarından birisi

pazarda üretilen ürünün ve rakiplerin analizidir. Bu nedenle işletmeler bir taraftan kendi

ürünlerini ve ürünün pazardaki konumunu ve payını diğer yandan sektörde üretilen rakip

ürünleri ve firmaları da analiz etmek durumundadırlar.

3.2.3. Pazarlamanın 5P’ Sinin Analizi

Pazarlamanın 5P si; ürün (product), fiyat (price), dağıtım (place), özendirme

(Promotion) ve insan (People)dır.

Bu beş faktörü analiz etmeden bir pazarlama stratejisi oluşturmak olanaksızdır.

Başarılı bir pazarlama çalışması, bu beş boyutu da detaylı araştırmayı ve doğru hedeflere

odaklanmayı gerektirir.

Değişen alışveriş (tüketim) alışkanlıkları ve gelişen teknoloji pazarlamanın meşhur

5P‟sinin yorumunun tekrar yapılmasını gerektiriyor. Özellikle ürün ve insan boyutlarının.

3.2.3.1. Ürün Analizi

Kanımızca çağımızın pazarlama açsından en ilginç iki ürünü Swatch saatleri ve

internettir.

İsviçre saat sanayisini duraklama döneminden çıkartarak canlandıran Swatch, saati

dayanıksız tüketim ürünü haline getirdi. Bir Swatch tutkununun en az 3 Swatch saati vardır.

19

Swatch koleksiyonları yapanlar bile var. Prim yapan Swatch modelleri, özel tasarımlar. Bütün

bunlar inanılmaz başarılı pazarlama yöntemleri. Diğer tarafta da soyut bir ürün; internet.

Gelişen teknolojinin ve insanın değişen hayat biçiminin mükemmel analizi sonucu yaratılan

mükemmel bir üründür internet. Bu her iki üründe de ortak olan iki nokta var. Birincisi

„‟yaratıcılık‟‟. İmkansızı düşünmek bile artık yetersiz, yaratıcı düşünmek zorundayız. Bu

yaratıcılık zorlama bir yaratıcılık değil. Son derece basit, bizim her gün karşılaştığımız ve

belki de farkında olmadığımız bir ihtiyaca cevap verecek bir ürünü yaratmak.

Örneğin William A. Sahlman‟ın, Harvard Business Rewiev, Temmuz-Ağustos 1997

sayısında yazdığı gibi „‟Kim tahmin edebilirdi ki prize takılan oda deodorantlarının bu kadar

satacağını?‟‟. Evet çok basit, çok tüketilen, pratik bir ürün ama yaratıcılık dolu. İkincisi

„‟pratiklik‟‟. Günümüzde kimsenin bir ürünü kullanmak için sayfalar dolusu kullanma

kılavuzu okumaya vakti yok. Herkes ürünü almak ve hemen kullanabilmek istiyor. Swatch

saatleri, plastik, hem şık hem de spor kıyafetlerle takılabiliyor. İnternette ise bilgisayarınız,

telefonunuz ve modeminiz varsa ne donanım ne de yazılım uzmanı olmanız gerekiyor. Tek bir

tuşa dokunarak dünyanın bilgisine ulaşabiliyor, milyonlarca kişi ile haberleşebiliyorsunuz.

3.2.3.2. MüĢteri (Ġnsan) Analizi

Bu faktör, pazarlamanın P‟leri arasına yeni girdi. Birçok pazarlama kitabında halen 4P

var. Günümüzde ise pazarlama çalışmalarının en önemli boyutu. Ürünü kim satın alacak? Bu

kitlenin alım gücü, eğitimi, alışkanlıkları, oturduğu yer, yaşı, medeni durumu ve daha bunun

gibi birçok faktör pazarlamanın diğer çalışmalarına yön veriyor.

Bir ABD şampuan firması düşük gelirli, kalabalık ve mavi yakalı müşteriyi hedef

alarak ucuz şampuan üretiyor. Ambalajı basit ve ürün çeşidini az tutarak maliyeti düşürüyor.

Kaliteden ödün vermeden iyi ürünü düşük fiyat ile satıyor. Yapılan pazar araştırmasında

ilginç bir sonuç ortaya çıkıyor. Bu kesimin yanı sıra değişik bir müşteri profili, yüksek marka

bilincine sahip; Çok uzun saçlı kadınlar. Bu kadınların şampuan tüketimleri çok fazla ama

kalitesiz şampuan da kullanmak istemiyorlar. Çünkü saçlarına çok önem veriyorlar. Böylece

firma tam anlamıyla bir „‟market niche‟‟ (uygun pazar dilimi) yakalıyor. Sonuçta pazarda

önemli bir pazar payı elde ediyor.

Başka bir deterjan firması düşük gelirli kadınları hedef alarak soğuk suda iyi

temizleyen bir deterjanı piyasaya sürüyor. Fikir, bu kadınların evlerinde sıcak su olmadığı var

sayımından doğuyor. Ürün inanılmaz satıyor ancak çok farklı bir kitleye; çalışan zengin

20

kadınlara. Bu müşteri kitlesi, lüks ve narin iç çamaşırlarını yıkamak için bu deterjanı alıyor,

çünkü bu ürünler sıcak suda bozuluyor.

Görüldüğü gibi pazarlama çok boyutlu bir çalışma ve bazen de sürprizlerle dolu. Yerel

veya uluslar arası artık fark etmiyor; pazar, yaratıcı ve pratik ürünler için her zaman can

atıyor.

3.2.4. Stratejik Rekabet Analizi

Bir şirket rakipleri ile nasıl rekabet edebilir?

Günümüzde strateji ve rekabet gücü konularında araştırmalar yapan M.E. Porter bu

sorunun cevabını şöyle veriyor:

„‟Bir şirket sadece koruyabileceği bir farklılığı oluşturursa rakiplerini geride

bırakabilir. Şirketler, müşterilerine daha büyük değer sağlamakla veya nispeten daha düşük

maliyetle daha büyük değer oluşturmakla ya da bunların her ikisini yaparak rakiplerini

geçebilirler.

Diyelim ki bir şirketiniz var, neleri amaçlarsınız?

- Esnek olmayı, piyasadaki değişmelere karşılık hızla cevap verebilmeyi

- En iyi uygulamalara bakıp, onları örnek alarak onlara yetişmeyi

- Toplam kalite anlayışı ile çalışmayı

Bütün bu amaçlar iyi güzel de, herkes bunları yaparken sizin şirketiniz için bunlar bir

farklılık oluşturur mu? Düşünelim: Siz esnek olmak isterken başka şirketler de bu amacın

peşindeyse, siz toplam kalite derken onlar da aynı yöndeyse, siz en iyi uygulamaları göz

önüne alırken onlar da alıyorsa, sizin şirketiniz koruyabileceği bir farklılığa nasıl sahip

olabilsin ki?

Şirketler arasındaki farklılıklar, şirketlerin yüzlerce veya binlerce faaliyeti sonucunda

ortaya çıkan bir maliyet veya bir fiyattır. Yani…

Aynı işleri, sizin şirketiniz başka şirketlerden daha ucuza, daha hızlı veya daha hatasız

yapıyorsa, onlara göre etkinliğe sahip olabilirsiniz. Ancak konuya bu şekilde bakmakla

rakiplerinizi geride bırakamayabilirsiniz. O halde ne yapmalısınız?

21

Porter‟a göre stratejik düşünmelisiniz. Stratejik düşünmek ise, „‟rakiplerinizden farklı

işleri yapmanızı veya benzer işleri onlardan farklı yapmanızı‟‟ gerektirir.

Süper, hiper, kıran kırana bir rekabetin olduğu bir ortamda, demek ki herkesin

yaptığını yapmak yeterli değil. Rekabetçi strateji farklı olmayı seçmekle ilgilidir.

Büyük bir şehirde sinema açmak ve de özellikle bu sinemaları alışveriş merkezleri

içinde konuşlandırmak son yıllarda yaygın bir yatırım türü. Siz de bu tür bir yatırım

düşündüğünüzde, bu herkesin yaptığını yapmak olur. Ancak…

Siz kalkıp küçük şehirler için alışveriş ve eğlence ihtiyaçlarını bir arada gidermeye

yönelik farklı bir model düşünebiliyorsanız, maliyeti v diğer ayrıntıları daha az sayıda ve

düşük gelirli kişiler için uygun bir düzeye ayarlayabiliyorsanız, işte stratejik düşünmek budur.

Çünkü bu durumda, rakiplerinizden farklı bir iş yapmış olacaksınız. Herkesin yaptığı bir iş

yapmamış olacaksınız.

Bir başka nokta, rakipleriniz, bu arada sizi neden taklit etmesinler, ürettiklerinizi

kopya etmesinler?

Bakın rekabet üstünlüğü için ne çok şey gerekli: Aynı işleri en az başkaları kadar hızlı,

düşük maliyetli, yani etkin yapacaksınız...

Ancak bunları herkes amaçladığı için siz, rakiplerinizden farklı işleri yapmayı veya

benzer işleri onlardan farklı yapmayı amaçlayacaksınız.

Daha da öteye, rakipleriniz sizi taklit etmeye başladığında veya kopyalar başladığında

bunlarla başa çıkabilecek bir pozisyonda olacaksınız. Gerçekten zor, ama gerçek rekabet işte

bu!

4. STRATEJĠK PAZARLAMA UYGULAMALARI

Stratejik pazarlama yönetimi ile ilgili olarak, pazarlama planının oluşturulmasından

sonra, işletmenin hedefleri doğrultusunda alınan kararlar doğrultusunda şirket yeni ürün

geliştirme ya da yeni pazara girme gibi kararlar alabilir. İşletmenin bu doğrultuda kararlar

alırken dikkat etmesi gereken hususlar bu başlık altında ayrıntılı olarak incelenecektir.

4.1 Yeni Ürün GeliĢtirme

4.1.1. GiriĢ

22

Günümüzdeki pazar dinamikleri hızlı bir şekilde değişmektedir. Artık 1980 ve

1990‟ların maliyet kontrolü ve kalite geliştirme odaklı popüler stratejileri günümüz

pazarlarındaki rekabet savaşını kazanmada yeterli olmamaktadır. Son yıllarda rekabetçi

avantaj ve başarı ancak yeni veya mevcut pazarlara farklı ve orijinal ürünler sürmekle elde

edilebilmektedir (Leenders vd., 2003: 69).

Yeni ürün geliştirme (YÜG) kavramına işletmelerin bakış açıları zaman içinde önemli

farklılıklar göstermiştir. 1950-1960 yılları arasında mal ve hizmet talebi arzdan fazlaydı.

Dolayısıyla bu dönemde yeni ürün geliştirme firmalar tarafından bir maliyet unsuru olarak

görülmekteydi ve yeni ürün geliştirme için itici güç teknolojik gelişmelerdi. 1960-1970‟li

yıllar arasında arz talep dengesi sağlanmaya başlamış ve rekabet olgusu kendini

hissettirmiştir. Bu dönemde yeni ürün geliştirmeye önem verilmeye başlanmış ve itici güç

pazar koşulları olmuştur. (Büyüközkan ve Baykasoğlu, 2004: 1). 1970‟den 1980‟lerin

ortalarına kadar olan dönemde ise enflasyonun ortaya çıkması ve talebin sabitlenmesiyle

maliyet kontrolü ve fiyat indirimi öncelikli hale gelmiştir ve bu yıllar arasında firmalar

işletme stratejileri doğrultusunda rasyonel yeni ürün geliştirmeye yönelmişlerdir (Huang vd.,

2003: 302). 1990‟ların ortasına kadar olan sürede ise müşterileri ve takımları yeni ürün

geliştirme sürecine katan ve hıza önem veren yeni ürün geliştirme anlayışı hakim olmuştur.

Günümüze kadar olan yeni dönemde ise sistem entegrasyonunu temel alan müşterilerin,

tedarikçilerin ve işletme çalışanlarının işbirliğine dayanan yeni bir yapı oluşmuştur (Yang and

Yu, 2002: 219).

Pazar dinamikleri, çarpıcı şekilde değişmektedir. Örneğin maliyetleri azaltmak ya da

kaliteyi iyileştirmek gibi, 1980‟lerin popüler stratejileri, 1990‟ların rekabet savaşlarını

kazanmak için yeterli değildir. Bu savaşlar, yaratabilen ve yeni ürün geliştirerek yeni

pazarlara egemen olan firmalar tarafından kazanılacaktır. Bununla birlikte, yeni ürün

yaratmak, oldukça riskli bir istir. Bu is, zengin parasal ve parasal olmayan kaynakları

gerektirmektedir. Yeterli şartlar yerine getirilse bile, yeni ürünün başarısı için garanti değildir.

Ancak, firmalar yılmadan, her geçen gün daha fazla bu konuya odaklanarak çalışmalarına

devam etmektedirler.

Değişim ve gelişim beraberinde belirsizliği de getirmektedir. Özellikle fikir

aşamasındaki her 100 ürün fikrinden, en sonunda birinin hayatta kalabilme gerçeği, firmaların

bu konudaki hassasiyet derecelerini de arttırmayı zorunlu kılmaktadır. "Yenilik, aynı zamanda

belirsizliktir" ve "her belirsizlik risk taşır" felsefesinden hareketle, firmaların belirsizleri alt

etmek ya da onları yönetebilmek adına

23

yapabileceklerinden biri de, riski dağıtabilecekleri yeni ürün portföyü oluşturmaktır. Bu

kısımda, yeni ürün geliştirmeyi etkileyen belirsizlikler, bu belirsizliklerin etkilerini azaltmak

adına portföy oluşturmanın önemi ve portföyü etkileyen unsurları açıklamaya çalışılacaktır.

4.1.2. Yeni Ürün GeliĢtirme Süreci

Yeni ürün geliştirme süreci her şeyden önce, işletme ve pazarlama yönetiminin genel

stratejileri ile buna bağlı olarak yeni ürünlerle ilgili stratejik bakış açısına bağlı olarak gelişir.

İşletmenin temel hedef ve stratejilerine bağlı olarak, yeni ürün stratejileri örneğin; mevcut

pazar payını yada satışları korumaya dayalı olabileceği gibi, pazardaki yeni ürün geliştirici

konumunu korumaya yönelik de olabilir. Başka bir açıdan işletmenin yeni ürün stratejisi,

belirli bir yatırım geri dönüş oranını sağlamak veya yeni bir pazarda konumlandırma

sağlamak da olabilir.

4.1.2.1. Yeni Ürün Fikirlerinin Toplanması

Fikirlerin büyük bir çoğunluğu ürün haline dönüşemese de, her yeni ürünün hareket

noktası fikirdir. Bu nedenle, iyinin bulunmasını sağlamak için çok sayı da fikir toplanması

gerekir. Toplanan fikir sayısı arttıkça iyi fikirler ve daha başarılı yeni ürünlerin sayısı da

artmış olacaktır.15

Yeni ürün fikirleri, işletme içi ve dışı kaynaklardan olmak üzere genelde iki

kaynaktan toplanabilir. İşletme içi kaynaklar olarak, tüm bölümlerde ve özellikle pazarlama,

üretim, araştırma- geliştirme bölümlerinde çalışanlar sayılabilir. İşletme dışındaki yeni ürün

fikirleriyle ilgili kaynaklar ise, müşteriler, rakipler, araştırma kuruluşları, aracı firmalardan

oluşur. İşletme yada pazarlama yönetimi çalışanların yeni fikirlerini açıklamalarını teşvik

edecek sistemler geliştirmeli ve bu konuda çalışanları desteklemelidir. Böylece daha fazla

sayıda ve belki de daha kaliteli fikirlerin toplanması şansı yakalanabilir. İşletme dışındaki

kaynaklardan yeni ürün fikirlerinin toplanmasında ise genellikle ikincil verilerden hareket

edilmekle birlikte, zaman zaman da doğrudan yenilik araştırmaları işletme tarafından

yaptırılabilir.

4.1.2.2 Fikirlerin Değerlendirilmesi Ve Elenmesi

Toplanan çok sayıdaki fikir, gerçekleştirilebilir olma bakımından değerlemeye tabi

tutulur. Bu noktada, pazarlama, araştırma-geliştirme, üretim ve finansman bölümleri

yöneticilerinin katılımı ya da onlardan görüş alınması gerekir. Bu şekilde bir değerlendirme

sürecinde gerçekleştirilme olasılığı yüksek olan fikirler bir sonraki aşamaya aktarılır.

4.1.2.3. ĠĢletme Analizleri

Üçüncü aşamaya gelen fikirler, pazar ve talep şartları, üretim teknolojisi, finansman

kaynakları, maliyet ve fayda analizleri, muhtemel satış miktarı vb. kriterlere göre detaylı bir

24

biçimde analiz edilir. Böylece, yeni ürün geliştirme ile ilgili kavramsal çabalar tamamlanmış

olur ve bu analizler sonucunda başarılı olma olasılığı görülen yada yüksek olacağı düşünülen

fikirlerin fiili olarak üretilmesi aşamalarına geçilir.

4.1.2.4. Yeni Ürün GeliĢtirme

İşletme analizleri olumlu görülen ürünler ya doğrudan ya da ürünün ve pazarın

özelliklerine göre model üretimi yoluyla somut hale dönüştürülür. Bu aşamada ürünün

tasarımı ve özelliklerinden daha ziyade, pazarın beklentileri ve pazara uygunluk kriterlerine

dikkat edilmelidir.

4.1.2.5 Pazar Testleri

İşletme açısından yeni ürünler, eski bir ürünün yeniden tasarlanmış ya da markası

yenilenmiş ürünler vb. durumlarda pazar testi aşaması gerçekleştirilmeden doğrudan ürünün

ticarileştirilmesi ve pazara sunulması aşamasına da geçilebilir. Pazar testleri aşamasında

dikkat edilmesi gereken önemli hususlardan biri, mümkün olduğunca yeni ürüne talebin

olabileceği ve dolayısıyla işletmenin moral açıdan zorlanmayacağı bir pazar bölümünün

belirlenmiş olmasıdır.

4.1.2.6. TicaretleĢtirme Ve Pazara Sürme

Pazar testleri ihtiyacı hissedilmeyen ya da pazar testleri başarıyla sonuçlanan yeni

ürünlerin kitlesel üretimine geçilir ve ürünün özelliği ile pazar ve rekabet şartlarına göre ürün

hedeflenen pazar bölüm veya bölümlerine dağıtılır. Bu aşamada, ürünün fiyatı, ambalajı,

markası, dağıtım kanalları ve satış sonrası hizmetleriyle tam olarak hazır olması önemlidir.

Tutundurma çabalarıyla üründen haberdar edildiklerinde, tüketicilerin aradıkları yerde

kolaylıkla yeni ürünü elde edebilmeleri önemlidir. Bu ise, etkin ve bütünleşik pazarlama

stratejilerini gerektirir.

4.1.2.7. Yeni Ürünlerin BaĢarısızlık Nedenleri

Yukarıdaki sürece göre geliştirilmiş çok sayıdaki yeni ürünün pazarda başarısız

oldukları da bir gerçektir. Yeni ürünlerin başarısız olmalarında çok sayıda faktör rol

oynayabilir. Ancak genel olarak bakıldığında, yeni ürünlerin başarısız olma nedenleri şu

şekilde sıralanabilir.

• Eşsiz bir ürün yaratma endişesi; bu endişe gereğinden fazla fonksiyonel ve karmaşık

ürünlerin ortaya çıkmasına ve dolayısıyla ürünlerin maliyeti ile fiyatlarının ödenebilir sınırları

aşmasına neden olmaktadır.

• Yanlış zamanlama; özellikle talebin düşük olduğu veya ekonomik, sosyal, mevsimlik

ve konjonktürel dalgalanmaların olduğu dönemler de yeni ürünlerin pazara sürülmesi

başarısız olmalarına yol açmaktadır.

25

• Önemsiz farklılaştırmalar üzerinde odaklanmak; Tüketicilerin beklentilerine cevap

vermeyen veya onlara kolaylık sağlamayan farklılaş tırmalar gerçekleştirmek, yeni ürünü

başarısız hale getirebilir.

• Çok küçük pazar bölümlerine odaklanmak; getirisinin yüksek olacağı düşüncesiyle

geliştirilen bazı yeni ürünler oldukça küçük ve cazip olmayan pazar bölümlerinde

başarısızlıkla sonuçlanabilir.

• Pazarlama stratejilerini bir bütün olarak geliştirememe; Yeni ürünleri başarısız kılan

önemli faktörlerden biri de, yeni ürünleri destekleyecek pazarlama stratejilerinin zamanında

ve yeterli olarak geliştirilememiş olmasıdır.

• Pazar ve rekabet şartları; Pazardaki ikame ürünler, rekabet şartları ve rakiplerin

muhtemel hareket tarzları dikkate alınmaksızın ya da çok fazla önemsenmeksizin geliştirilen

yeni ürünlerin bir kısmı ise, bu nedenlerle başarısız olabilmektedir.

4.1.3.Yeni Ürün GeliĢtirmenin Önemi

Yenilik, son derece pahalı olduğu kadar aynı zamanda risk de taşımaktadır. Çoğu yeni

ürün fikirleri, gerçekleştirilmeye başlamayla es zamanlı olarak bitirilirler, söz konusu ürün

fikirlerinden vazgeçilir. Pazara erişebilenlerin çoğu da başarısızlığa uğrar. Başarılı olanların

da eskiye nazaran çok daha az ömürlü olmaları ihtimali gittikçe fazlalaşmaktadır.

Yeni bir ürünün geliştirilmesi, daima bilinmeyene, belirsizliğe doğru atılmış bir

adımdır. Yeni ürünün geliştirilmesi oldukça uzun bir zamanı gerektirmektedir. Yenilikle ilgili

araştırmalar çoğu zaman önemli parasal kaynakları gerektirmekte, basarı sansı ise, nispi

olarak çok düşük bulunmaktadır. A.B.D.'de yapılmış araştırmalarda, en iyi şartlarda dahi her

10 projeden ancak bir tanesinin ticari başarıya ulaşabildiği görülmüştür. Yine aynı

araştırmalardan çıkan bir diğer sonuç ise, yeniliklerle ilgili olarak yapılmış araştırma ve

geliştirme masraflarının %80'i tam bir kayıp olduğuna ilişkindir.

Yeni ürünlerin geliştirilmesi için, her firma kendi şartlarına ve sahip olduğu

kaynaklara göre bir yöntem ve süreç takip etmektedir. Bu yöntemler, üründen ürüne olduğu

kadar, benzer konularda çalışan firmalar arasında da farklılıklar göstermektedir.

Teknolojinin ve buna bağlı olarak rekabetin yoğun olmadığı yıllarda bazı firmalar,

yeni ürün geliştirme ve çeşitlendirme faaliyetlerinin, firmanın nasıl bir gidiş gösterdiğine

bağlı olarak, uzun vadeli bir stratejiyi, planı takip ederken, diğer bazı firmaların ise, çıkacak

fırsatlara göre, tesadüfi karar aldıkları bilinmektedir.

Ancak günümüz firmaları varlıklarını sürdürebilmek için tesadüflere bağlı kararlar

almak gibi keyfiyete sahip değillerdir. Eğer, bu yöndeki çalışmalar etkin bir şekilde

yürütülmek isteniyorsa, firmanın yeni ürün geliştirme programı ve politikası iyi organize

26

edilip kontrol altında tutulmalı, yeni ürün geliştirme fonksiyonu, organizasyonun bütün

bölümlerinin iyi koordine edilmiş bir ortak faaliyeti seklinde olmalıdır. Bireysel, plansız

çabalar, bazı orijinal yeni ürünler ortaya çıkarabilseler de, bu şekilde firma için karlı bir genel

sonuca ulaşmak oldukça riskli olacaktır.

4.1.4. Hızlı DeğiĢen Pazarlarda Yeni Ürün GeliĢtirmeyi Etkileyen

Belirsizlikler

Günümüz şartları değerlendirildiğinde, akıl almaz bir hızla hemen hemen her şeyin

değiştiği söylendiğinde, abartılı bir ifade kullanılmış olmaz. Teknolojinin mi değişimi

sağladığı, yoksa değişimin mi teknolojik gelişmeleri körüklediği kesinleşmeye dursun,

günümüz şartlarında rekabet etme gayretinde olan firmalar gelişmeleri yakalayabildikleri

ölçüde başarılı olacaklardır.

Bazı pazarlardaki değişimin çok hızlı olduğu, bazılarında daha yavaş gerçekleştiği

gözlenmektedir. Özellikle teknolojideki hızdan etkilenen kompüter, Telekomünikasyon ve

eğlence gibi endüstrilerde gelişmeler çok hızlı olurken, mevcut ürünlerde bazı ilaveler ya da

değişikliklerin yapıldığı, çoğunlukla türev ürünlerin pazara sunulduğu endüstrilerde daha

durgun bir yapı gözlenmektedir.

Aşağıdaki tabloda, durağan ve hızlı değişen pazarlara özel yeni ürün geliştirmeye

yönelik bazı kriterler yer almaktadır.

Tablo 1: Yeni ürün geliştirmede bazı kriterler

Hızlı değiĢen pazarlarda etkili

uygulamalar

Durağan pazarlarda etkili uygulamalar

1. Yeni ürün geliştirme sürecinde derinliğine

araştırmaya odaklanmak.

2. Fikir geliştirmede kullanıcılardan bilgi

almak.

3. Kapsamlı pazar araştırması için prototip

geliştirmek.

Durağan pazarlarda türev ürünler için derin

bir araştırma gerekmez.

Tüketicilerin ihtiyaçları iyi anlaşılmıştır.

Pazar bölümleri bilinmektedir.

Küçük çaplı üretim- küçük çaplı satış

Pazara hızlı girmek

Ürünün ilk versiyonlarını geliştirmek

Geri bilgi akışını hızlandırmak

Pazara ilk giren olmak, riskli olabilir.

Rakipler ürünlerin fiyatını kırabilir.

Değişiklikleri hızlı gerçekleştirmek Değişikliğe gerek yok.

27

Ölçek genişliği, pazar büyüklüğü ve uygun

fiyat seviyesine yönelik soruları

cevaplandırmak için nicel pazar araştırmaları

yapmak.

Bu pazardaki, büyüklük ve fiyat seviyesi

bilinmektedir.

Yeni ürün geliştirme süreci içerisinde

firmanın araştırma taahhütlerini

gerçekleştirmek.

Riskler düşüktür. Üst yönetimin desteği ve

ilgisi, yeni ürünü Pazara sunmak için gerekli

olmayabilir.

Başarılı yeni ürünlerin geliştirilmesini ve

pazara sunumunu sağlayan örgütsel kültürü

inşa etmek

Örgütsel ve teknolojik değişimleri

kolaylaştırmak

Örgütsel ve teknolojik değişimler, türev

ürünler için hayati bir önem taşımaz.

Satış gücü ya da dağıtım kanallarındaki yeni

ürün yükünü hafifletmek için, yeni pazarlara

ulaşmak için direkt pazarlama stratejileri

oluşturmak.

Muhtemel tüketiciler, daha önce benzer bir

ürünü kullanmış olma durumunda

olduklarından, türev ürünler, satış gücü ve

dağıtım kanalları için sıkıntı oluşturmaz.

Tüketiciyi eğitmek gerekmez.

Basit güdüler, satışın gerçekleşmesini sağlar.

Tabloda da görüldüğü üzere, hızlı değişen ve durağan pazarlara ilişkin özellikler yer

almaktadır. Hızlı değişen pazarların temel özelliği, değişim ve gelişimin sürekli olması

temeline dayanmaktadır. Bu değişim ve gelişim de en fazla teknoloji üzerinde

yoğunlaşmaktadır.

Teknolojideki hızlılık, bir yandan istenir ve desteklenirken, bir yandan da

lanetlenmektedir. Çünkü bu hız, beraberinde firmalar adına bazı belirsizlikleri getirmektedir.

Belirsizlik, bir bilgi eksikliğidir. Özel bir görevi yerine getirmek için gerekli bilgi ile sahip

olunan arasındaki fark, belirsizlik olarak tanımlanabilir. Belirsizlik, çeşitli sekilerde

karakterize edilmektedir. Değişik unsurlara sahiptir.

Belirsizlik altında karar vermek, özellikle yeni ürün geliştirme sırasında, pazarlama

yöneticilerinin her gün karşılaştıkları günlük islerindendir. Çoğu yazar ve pek çok

akademisyen araştırmacı, belirsizliği, riske girmeye karar verecek yöneticilerin, kararlarını

etkileyen temel fikirler, teknikler ve önyargılar olarak açıklamaktadır.

28

Yapılan araştırmalar sonucunda, hızlı değişen pazarlarda yeni ürün geliştirme

faaliyetlerinde bulunan firmaların aşağıdaki 3 temel belirsizlik düzeyi ile karşılaştıkları tespit

edilmiştir.

a. Ġhtiyaçlarını Açıkça Ġfade Etmede Tüketicilerin Yetersizliğinden Kaynaklanan

Belirsizlik

Durağan pazarlarda, türev ürünler için olası tüketicilerden yeni ürün kavramına ilişkin

bilgi elde etmek, nispeten mümkündür. Pazarda yeni bir ürün için düşünülen

konumlandırmaya ilişkin veri toplamanın iyi yolu, tüketicilerden gelen bilgileri

değerlendirmektir

Ancak hızlı değişen pazarlarda, "tüketici kimdir", "ne ister gibi" gibi soruların

öncelikle cevaplandırılması gerekmektedir. Yeni bir ürünün pazara sunulması sırasında,

ürünlerin özelliklerini bilmeyen tüketici, söz konusu ürün için kendi kimliğini ve ne istediğine

ilişkin bilgiyi, organizasyona keskin bir şekilde verememektedir. Bu da, yeni ürün için

belirsizliğin bir yüzünü oluşturmaktadır.

b. Yeni Teknolojinin Uygulanabilirliğinden Kaynaklanan Belirsizlik

Durağan pazarlarda, türev ürünler için teknolojinin büyük meydan okumaları yoktur.

Böylece, yeni ürün geliştirme sürecinde bazı aşamalar atlanabilir ya da kısaltılabilir.

Teknoloji, daha önce kullanılmış olmasından dolayı bilindik bir özellik taşımaktadır.

Ancak, hızlı değişen pazarlarda, tüketici profilindeki belirsizlik kadar, uygulanan

teknolojinin de pazara uygulanabilirliği de önemlidir. Özellikle radikal yeniliklerde kendini

kanıtlamaya çalışan dünya şirketlerinin büyük çaba, zaman ve fon ayırdıkları herkes

tarafından bilinmektedir. Ancak, geliştirilen teknolojinin ürünlerinin tüketicinin hizmetine

sunulabilecek özellik taşıyıp taşıyamayacağı, firmalar açısından bir belirsizliği ifade

etmektedir.

c. Kaynak Taahhütlerini Yerine Getirmede Üst Yönetimden Kaynaklanan

Belirsizlik

Ekonomik amaçlarla kurulan firmaların ayakta kalabilmelerinin temel şartı, pazardaki

değişim ve gelişimleri yakından takip etmek, en az rakipler kadar iyi ve ihtiyaçları

karşılayabilecek yeni ürünleri, en karlı şekilde, gerektiği yer ve zamanda pazara

sunabilmektir.

Yeni ürünlerin, daha fikir aşamasından pazara sunum zamanına kadar geçen sürede üst

yönetim tarafından desteklenmesi, ürününü başarısını olumlu yönde etkileyecektir. Buna

karşılık, özellikle hızlı değişen pazarlarda zaman zaman hem tüketici profilinin tespitindeki,

hem de teknolojinin piyasa şartlarına uydurulması yönündeki belirsizlik, yönetimin de ürünü

29

desteklenme konusunda çekimser bir davranışa yöneltebilir. Yönetimin projeye kaynak tahsis

etme konusunda önceden verdiği desteği sürdürmemesi ya da yerine getirmemesi, yeni ürün

geliştirmeyi olumsuz etkileyecektir.

4.1.5. Belirsizlikleri Yönetmede Portföy YaklaĢımı

Çeşitlilik, bir firma için her zaman daha fazla çaba harcamayı ifade etmektedir.

Günümüz şartlarında kitlesellikten bireyselliğe doğru giden pazar yapıları, daha fazla para,

emek ve zaman harcamayı gerektirse de, çeşitliliği zorunlu hale getirmiştir. Zira, bir firma,

pazarın ihtiyacını ve beklentilerini karşıladığı ölçüde başarılı demektir.

Bu bağlamda, firmalar, yeni ürünleri geliştirirken, aynı teknolojiyle geliştirebilecekleri

ve üretebilecekleri ürün sayısı ya da değişik kitlelere ulaşacak ürün hattını göz önünde

bulundururlar. Bu düşünce, firmaların pazara son giren ürüne dikkat çekerek, yeni ürün

geliştirme plan ve programını daha iyi yönetmeleri için imkan sağlamaktadır. Çoğu yeni

ürünün pazarda yok olup gitmesine rağmen, firmalar, daha iyi ürünler geliştirmektedirler.

Muhakkak, bu fırsat, yani daha iyi ürünü üretme fırsatı, tek bir ürüne odaklanan bir modelle

yakalanamaz. En iyi yollardan birisi, tek bir ürünle üstün olmak yerine, söz konusu alanda bir

portföy oluşturmaktır.

Portföy yaklaşımı, ürünleri bir bütün olarak düşündüğünden, yeni bir ürünün nispi

başarısı ve başarısızlığı yeni bir anlam kazanır. Yaklaşım, portföyle ilgili birincil ve ikincil

veri kullanır ve karlılık, kaynak ayrımı, risk, pazar payı, pazar büyüklüğü ve pazar gelişimi

gibi yeni ürüne ait değişik durumlar için geniş bir bakış açısı sağlar. Bu bakış açısından

dolayı, bir portföy oluşturmak, değişken bir çevrede, yeni ürüne dair riskleri elimine etmede

faydalı olabilir. Bu yaklaşım, çeşitli endüstrilerde gittikçe yaygınlaşmaktadır. Son

zamanlarda, örneğin, 3M firması, binli sayılarla ifade edilen çeşitte ürünlerle pazarlarda

faaliyet göstermektedir.

Firmaların olası risklerin etkilerini azaltma yolunda başvurulacak yollardan birisi olan

portföy yaklaşımı, portföydeki ürünler arasında bir benzerlik var oldukça, her yeni ürün için

kullanılabilir. Her yeni ürün için kullanılabileceği gibi, bir ürünün yaşam seyrinde yer alan

ürün geliştirme, değerlendirme ve konumlandırma kararları için de kullanılabilir. Kararlardan

biri, mevcut pazarda bir hat ilavesi ise, odak noktası, diğer ürünlerle yeni ürünün en fazla

uygunluğuna ilişkin olacaktır. Diğer tarafta, firma için yeni ya/ya da dünya için yenilik söz

konusu ise odak noktası, firma kaynakları ile yeni ürün arasındaki uygunluğun fazlalığına

yönelik olacaktır. Ürüne özel bir analize ihtiyaç varsa, başka metotlar kullanılmalıdır.

4.1.5.1. Yeni Ürün Proje Portföyünün OluĢturulması

30

Özellikle hızlı değişen pazarlardaki ürünleri etkileyen belirsizlikler, firmaların yeni

ürün geliştirme çabalarını zorlaştırmaktadır. Bir firmanın ürettiği ürün, tipik bir ürün yasam

eğrisini takip ederek, doğar, büyür, olgunlaşır ve ölür. Firmaların, günümüzde rekabet

edebilmelerinin temel şartı, pazarda rekabet edebilecek ürünlerle sürekli olabilmeyi

başarabilmelidirler. İyi yönetilen bir firmada, ürünlerin zamanla modası geçmesi ve

satışlarında bir düşüş olması olağandır. Firma, teknolojik nedenlerle eskiyen ve rekabet

edemeyen ürünlerin yerini alacak yeni ürünlerle pazarda hazır olabilecek bir strateji

izlenmelidir. Böyle bir strateji ile firma, kendi pazar payını koruyabileceği gibi, bunu yanında

rakip firmaların eskiyen ürünlerinin sahip olduğu pazar dilimini de elde etme şansını

yakalayabilir.

Yeni ürün akışı, aynı zamanda “ yıldızlar ve nakit inekleri” olarak adlandırılan ürünleri

de ortaya çıkaracaktır. Ki bu ürünler, genellikle tatminkar bir pazar payına sahip, gelir ve

karlılık oranı gittikçe artan ürünlerdir. Yeni ürünlerin basarı olasılıkları ve giderek azalan

ömürleri göz önünde tutulduğunda, firmaların birden fazla ürün üzerinde çalışmaları, riski

dağıtmalarına yardımcı olacaktır. Nitekim yeni ürün geliştirme proje portföyü, firmanın aktif

olmayı düşündüğü is alanlarını, büyümeyi ve teknolojisine göre firmanın stratejik vizyonunu

ortaya koyacaktır.

Optimal yeni ürün geliştirme proje portföyü, aşağıdaki karakteristik özellikleri içerir:

1. Proje portföyü, başarılı yeni ürünlerin düzenli olarak pazara akısını sağlar.

2. Bu projeler ve mevcut ürünlerden oluşan ürün karması, firmanın stratejisini gösterir.

3. Ürün hattında, mevcut ürünlerin daha iyi hale getirilmesi ve yeni başarılı ürünlerin

ortaya çıkarılması sayesinde iyi bir denge sağlanır.

4. Portföyde yer alan yeni ürünlerin pazara giriş zamanlaması ile eski ve karlı olmayan

ürünlerin pazardan çekilme zamanlaması birbirini karşılar.

Bu karakteristikler, endüstri tarafından esaslı kabul edilmelerine rağmen, optimum

portföyü geliştirmek için daha detaylı prosedürlere ihtiyaç vardır. Cooper, firma portföylerini

temsil edecek, firmalar tarafından kabul edilen birkaç yaklaşımdan bahsetmektedir.

4.1.5.2. Proje Portföyünün Boyutları

Yeni ürün proje portföyünde göz önünde bulundurulan bazı boyutlar tespit edilmiştir.

Bu boyutlar seçiminde belirli bir kural söz konusu değildir. Firmalar tarafından kullanılan

bazı boyutlar;

a. Pazar riski, teknoloji riski.

b. Önem, uygulama kolaylığı.

c. Pazar çekiciliği, finansal çekicilik.

31

d. Değer, basarı olasılığı.

e. Pazar çekiciliği, tamamlanma kolaylığı.

f. Basarı olasılığı, net bugünkü değer.

g. Risk, ödül.

h. Strateji niyeti, pazar bölümleri v.b sıralanabilir.

Bu boyutların ortak karakteristikleri, bazı risk ve/veya ödül tiplerini temsil etmeleridir.

Örneğin, boyutlardan birincisi, yeni ürün geliştirmenin iki ortak riskini kullanır. İdeal olanı,

firmaların iki boyutlar için düşük riskli projelere sahip olmalarıdır. Uzun dönemde, firmalar

her boyut için yüksek risk değerleriyle birkaç projeye sahip olabilirler.

Yeni ürün geliştirme proje portföyünü temsil edebilen boyutlardan oluşan değişik

kombinasyonlar kullanılmasına karsı, portföy ile firma stratejisi arasında bir bağlantı kurmak

çok zordur. İdeal olanı, basarı ve karlılık potansiyeline göre, en fazla çekici olan projelere

sahip olmaktır. Fakat, bu her zaman mümkün olmaz. Bu optimum karışım olmalıdır. Böylece,

çekici olmayan bazı projeler, teknolojideki kesifler ve ilave fonlarla zenginleştirilerek daha

çekici hale getirilebilir.

İkinci önemli husus, projelerin zamanlama ve tamamlanmasının, hesaba katılmasının

gerekliliğidir. Portföydeki bazı projeler, birkaç ay içerisinde tamamlanırken, başkaları için

yıllar gerekebilir. Bu proje sonucunda ortaya çıkacak ürünler, eğer pazarda halen var olan

ürünlerin yerine konulacak ise, söz konusu ürünlerin yasam eğrilerinin tamamlanma

sürelerinin iyi tespit edilmesi de önemlidir.

Balanchandra ve Friar tarafından geliştirilen kavramsal çatı, bazı zorlukların yanında

firmalara bir yön sağlamaktadır. Literatürde AR-GE ve yeni ürün geliştirme projeleri için

başarı faktörlerine yönelik çalışmalar, çoğu başarı faktörü olarak kabul edilen unsurun

kimliğini tespit etmiştir. Fakat, bulgulardan bazısında çelişkiler vardır. Örneğin, bazı

çalışmalar, yeni ürün geliştirmenin başarısı için ayrıntılı pazar araştırmalarının gerekliliğinin

savunurken, bazı çalışmalarda(radikal yenilikler) bunun faydasız olduğu iddia edilmektedir.

Projelerin yapısındaki temel farklılıklardan dolayı, çelişkili gibi olan görünüm, başarı

faktörlerinin çokluğu ile ilişkilendirilmektedir. Bu farklılıklar, söz konusu faktörler için

ölçümlerin farklı olduğu kadar, onları değerlendirmede kullanılan yöntemlerin de farklı

olmasını gerektirmektedir.

4.1.5.3. Yeni Ürün Portföyünü Etkileyen Unsurlar

Yeni ürün projelerinin ilerlemesini, ilerlerken de başarısını etkileyen boyutlar yukarıda

ifade edilmiştir. Bu boyutların yönünü ve olası kırılmaları en aza indirerek projenin başarıya

32

ulaşması için bazı unsurların iyi tespit edilmesinde yarar vardır. Aşağıdaki unsurlardaki

bilinmezlik düzeyi, yeni ürün projelerini etkileyen riskleri de arttırmaktadır.

4.1.5.3.1. Teknoloji Düzeyi

Teknoloji, bir firma için dengeleri etkileyen en önemli unsurdur. Sürekli yenilikle

ilerleyen teknolojiyi sınıflandırmak güçtür. Teknolojideki bilinirlik, teknik riski azaltır.

Bilinmeyen bir teknoloji, ya firma bünyesinde geliştirilerek, ya da bir bedel karşılığında elde

edilir. Bu daima risk doludur. Ancak, riskin varlığı, projeyi ilerletmeyi engellemez.

Bilindik bir teknolojiyi kullanan projeler için 0.9 oranındaki teknik risk, projenin

sonlanması için yeterli iken, bilinmeyen teknolojiler için 0.7 gibi bir oran, teknik basarı olarak

kabul edileceğinden, firma, projeye devam kararını alır. Diğer tarafta, teknik risk düzeyleri

için başlangıç, projenin kavramsal yapısına bağlı olarak farklı olacaktır.

Yeni ürünün teknolojisindeki bilinilirlik düzeyi, proje yönetimindeki bazı faktörlerden

etkilenmektedir. Bilinmeyen teknolojilerle yeni ürün geliştirme, yeni bir bakış açısına sahip

olmayı gerektirir. Yeni teknolojinin içerde geliştirilme ya da dışarıdan temin edilmesine bağlı

olarak, proje takımının organizasyon yapısı farklılık gösterecektir. Eğer, teknoloji transfer

ediliyor ise, güçlü teknoloji transfer, takımının organize olması gerekir. Eğer teknoloji içeride

geliştiriliyor ise, mühendislik ve üretim için yeterli fonlar sağlanmalıdır. Organizasyon yapısı,

esnek olmalıdır.

Bilindik teknolojilerde, teknolojik sahalar iyi tanımlanmıştır. Yeni ürünler, daha

önceden belirlenmiş standartlara uymak zorundadır. Yürütülecek islerin iyi tanımlanmış

olması da, bu tip teknolojinin bir diğer üstünlüğüdür.

Bununla birlikte unutulmaması gereken, pazar bilgisinin elde edilebilirliği,

teknolojinin yapısına bağlı değildir. Bu elde edilebilirlik, pazar ve yenilik boyutlarına

bağlıdır.

4.1.5.3.2. Pazarın Özelliği

Firmanın faaliyette bulunmayı düşündüğü pazarı, daha önceden tanıyıp tanımaması

yeni ürün karar ve gerisinde başarısını etkileyen bir unsur olarak karsımıza çıkmaktadır. Daha

önce faaliyette bulunulan bir pazarda, yeni ürün, mevcut ihtiyaçları karsılar. Fakat bazı

iyileştirmeler vardır. Bu nedenle, pazarın bilinmezliği, nispeten azdır. Buna karsın yeni bir

pazarda yeni ürünün, ortaya çıkan en son çeşit ihtiyacı karşılaması beklendiğinden, pazarın

bilinmezliği yüksektir. Bu nedenle mevcut pazar ve yeni pazar için yapılacak analizler farklı

olacaktır.

33

Mevcut pazarlarda, tüketiciler, ürünün mahiyeti ve kullanımını az çok biliyor

olmalarından, ürünün zayıf yönlerini fark edebilirler. Bu nedenle, bilginin toplanması ve

işlenmesi kolaydır. Sadece ürüne değil, rakipler hakkında da satış verilerinin elde edilmesi

mümkün olacağından, pazarın büyüklüğünü tahmin etmek, nispeten kolaydır. Basit istatistik

ve ekonometrik metodlardan biri kullanılarak, pazarın ölçeği tahmin edilebilir.

Basit gibi görünmesine rağmen, mevcut ürünlerin versiyonları için pazar

tahminlerinde bulunmak, pek de kolay değildir. Yeni ürünler hakkında tüketicilerin

beklentileri, test panellerinde elde edilen pazar tahminlerinin güvenilirliğini azaltarak, çok

farklı sonuçlar ortaya çıkmasına neden olabilir.

Yeni pazarlarda, bir tarafta çok sayıda bilinmeyen vardır. Güncel tüketici profili,

kendini yanlış tanımlayabilir. Ürünün potansiyel kullanıcısı, uygun biçimde tespit

edilemeyebilir. Birinin, tüketici profili ve ürünün kullanımı hakkında bazı tahminlerde

bulunması gerekmektedir. Kısaca, yeni pazarlarda pazarın büyüklüğü, eldeki bilinenlerle

tahmin edilemez. Söz konusu bilginin kalitesi, pazar ve tüketiciler arasındaki farklılıkları

keşfettiği ölçüde artacaktır. Maidique ve Zirger, mevcut pazarlar hakkındaki bilgiyi elde

etmede, proaktif yaklaşımların kullanılmasının daha faydalı olacağını ileri sürerken, yeni

pazarlar hakkında bilginin, ancak ürünlerin kullanılma ve denenmesinin sağlanarak, ortaya

çıkan verilerin değerlendirilmesi ile elde edileceğini belirtmektedirler. Bu bilgi, pazar

büyüklüğünün tespiti için önemlidir.

4.1.5.3.3. Yeniliğin Derecesi

Ürünlerle ilgili yenilik düzeyleri derecelendirilmektedir. Daha önce hiçbir kişi ya da

kurum tarafından yapılmayan yenilikler radikal yenilik olarak tanımlanırken, mevcut ürünler

üzerine yapılan çalımsalar ise sürekli ya da artan yenilik olarak kabul edilmektedir.

Sürekli yenilikte, temel teknoloji ve ürün şekli, esas itibariyle değişmeden aynıdır.

Sadece performans, değişebilirlik, görünüm ve diğer benzer karakteristikler için küçük

değişiklikler yapılır. Sürekli yeniliklerde, teknoloji iyi anlaşıldığı için teknik başarı olasılığı

yüksektir ve önceki ürünlerde başarıyla uygulanmaktadır. Proje faaliyetlerini bütçelemek ve

bir sıraya koymak, iyi tanımlanmış ve kilometre taşları açıkça yerleştirilmiş projeyi

tamamlamak için gerekli işler kadar kolaydır. Bununla birlikte, bu faaliyetler, şiddetli maliyet

ve zaman baskılarını üzerlerinde taşırlar. New Ink Jet yazıcıları ve Sony'nin Walkmanleri

buna verilebilecek tipik örneklerdir. Bu tip projeler için basarı faktörleri,

projenin örgütsel sonuçları ve pazardaki başarısına yönelmiştir. İyi anlaşılmış bir teknoloji

kullanıyor olmasından, teknoloji faktörü öncelikli olmayıp, sürprizler söz konusu değildir.

34

Radikal yenilik projelerinde, kullanıcının ihtiyaçları empati yoluyla tespit edilmeye

çalışılarak, ürün dizaynı yaratıcı yeteneklerin elinde şekillenir. Radikal yenilik projeleri ile

sürekli yenilik projeler arasında farklılıklar vardır. Radikal yeniliklerde, bütçeleme ve

cetvelleme faaliyetleri, teknik görevleri yerine getirirken, büyük belirsizleri hesaba katarak,

daha esnek olmak zorundadır. Bu tür yeniliklerde, teknolojinin kullanım şeklinden

kaynaklanan teknik başarısızlıklar gündeme gelebilir. Daha esnek bir organizasyon yapısını

gerektirir. Pazar hakkında sınırlı bilgi, pazarda mukayese yapılacak rakiplerin olmayışı,

örgütsel kararların esnek yaklaşımlar geliştirmelerini gerektirir. Bu yeniliklerde, firmanın

ürün hattıyla stratejik işbirliği, artan yenilik projeleri için olduğundan daha önemlidir. Bu

olay, Apple'ın Lisa kompüterini, 1970'lerin sonunda piyasaya çıkardığı olaydaki örnekle

açıklanabilir. Ürün, pazara sunulduğunda mevcut kompüterlerden çok farklıydı. İnterface

sisteminde tamamen yeni bir üründü. Bir Mouse ve ikonları vardı. Tüketicilerin kimler

olacağı konusunda bilgi yoktu. Sonuç olarak, pazardaki talebi tahmin etmek, kolay değildi.

Birinci yılda, yapılan satış tahminlerinin 1000 ila 50000 arasında büyük bir dalgalanma

göstermesi, durumun ne denli önemli olduğunun kanıtıdır.

Friar ve Balachandra'nın çalışması göstermektedir ki, yeni teknolojilerle ortaya

konulan radikal yenilikler, eski teknolojilerin yerini doldurmakta kullanılmaz. Onun yerine,

bilinmezlik düzeyi yüksek tamamen yeni ürünleri, yeni pazarlara sunmaya imkan tanırlar.

Tablo 2: Portföyü oluşturan yeni ürün projelerinin özellikleri

E: Mevcut Pazar N: Yeni Pazar

I: Sürekli yenilik R: Radikal yenilik

U: Bilinmeyen teknoloji F: Bilinen teknoloji

Yukarıda açıklanan ve tabloda yer alan yeni ürün portföyünü etkileyen pazar, teknoloji

ve yenilik düzeyi unsurları, projenin üstleneceği risk düzeyini hem belirleyecek, hem de

etkileyecektir. Bu durum, firma yönetiminin isabetli kararlar vermesi gerektiğinin önemini bir

kez daha ortaya koymaktadır.

35

4.1.6. Yeni Ürün GeliĢtirme Sürecinin BaĢarısında Etkili Olan Faktörler

Yeni ürün kavramı, orijinal ürün, geliştirilmiş ürün, değiştirilmiş ürün olgularını içeren

oldukça geniş kapsamlı bir terimdir (Ulrike, 2000: 170; Kotler, 1991: 310). Yeni ürün

geliştirme ise firmanın yeni ürün oluşturmak amacıyla giriştiği uzun ve risklerle dolu bir

süreçtir. Bu süreç, gerek firmanın kontrol edemediği dış çevresel faktörler gerekse firma içi

faktörler tarafından etkilenir (Sanders and Monrodt, 1994: 98). Şirketler, yeni ürün geliştirme

sürecinin farklı safhalarında verecekleri doğru kararlarla yeni ürünün başarısı karşısındaki

belirsizlikleri azaltarak riski minimize edebilirler. Firmaların doğru kararlar verebilmeleri,

onların yeni ürün geliştirmenin başarısını etkileyen faktörleri göz önüne alma derecelerine

bağlı olarak değişir. Son yıllarda yapılan çalışmalar yeni ürün geliştirmenin başarısını

belirleyebilecek bazı modeller ve varsayımları ortaya koymaktadır. Bunlardan biri olan

Rosenau ve Moran (1993), kalite yönetimi, çapraz fonksiyonel takım çalışması, pazar değişim

hızı gibi yönetim araçlarını kullanarak yeni ürün geliştirmenin başarılı bir şekilde

yürütülebileceğini ileri sürmüşlerdir. Diğer taraftan, Bowen vd. (1994) yeni ürün geliştirmede

etkili olabilecek yedi kritik faktör olduğunu belirtmişlerdir. Bunlar;

- Bütün çapraz fonksiyonel takım üyelerince paylaşılan ve rehber niteliğinde olan

firmanın yeni ürün geliştirme vizyonu,

- Proje liderliğinin ve organizasyonun yapısı,

- Projeleri sistem yaklaşımı anlayışıyla bir bütün olarak değerlendirme,

- Firmanın öğrenme hızı ve hataları düzeltme gücü,

- Takımlara sorumluluk ve sahiplik güdüsünün aşılanma miktarı ve gücü,

- Firma performansının ileri doğru atılım yapabilme kapasitesi ve

- Firmanın temel yeteneklerinin kullanılma şeklidir.

Bir başka araştırmada, Bobrow (1997) yeni ürün geliştirmedeki başarı listesini

sunmuştur. Bobrow;

- Stratejik yönelimin,

- Firmanın yeni ürün geliştirmesinin arkasında yatan örgüt kültürünün niteliğinin,

- Beşeri ve fiziksel kaynakların kullanım hassasiyetinin ve

- Yeni ürün geliştirmek için oluşturulacak takımların niteliğinin yeni ürün

geliştirmenin başarısını doğrudan etkileyeceğini ileri sürmüştür.

Chorda vd. (2002), üst yönetim desteği, yeni ürün geliştirme sürecinin etkinliği ve

Pazar gerekliliklerinin yeni ürün geliştirmede etkili olan faktörler olduğunu ortaya

çıkarmışlardır. Gonzalez ve Palacious‟a (2002) göre ise, pazarın yapısı, ürünün kalitesi ve

müşteri ve tedarikçilerin bu sürecin içine katılması yeni ürün geliştirmede kritik başarı

36

faktörleridir. Son olarak, Varela ve Benito (2004) yaptıkları incelemeler sonucunda, yönetim

duyarlılığının, yeni ürün geliştirmedeki tecrübenin, yeni ürün geliştirme süreç tipinin,

firmanın teknik aktivitelerinin ve organizasyonel yapının yeni ürün geliştirmenin başarısını

etkilediğini belirtmişlerdir. Yukarıda bahsedilen ve diğer kaynaklara bakıldığında yeni ürün

geliştirmede etkili olan faktörler hakkında farklı görüşler mevcuttur. Bu araştırmada bütün bu

farklı görüşler birleştirilerek yeni ürün geliştirmede etkili olan faktörleri gösteren çok daha

kapsamlı bir model geliştirilmiştir (Şekil 2).

Şekil 2: Yeni ürün geliştirmede kritik başarı faktörleri

4.1.6.1. BaĢarısızlık Faktörlerinin Belirlenmesi

Araştırmanın amacı, Türkiye‟de faaliyet gösteren firmaların yeni ürün geliştirme

sürecinde önem verdikleri kritik başarı faktörlerini belirleyerek, bu faktörlerin Türkiye örneği

için öncelik derecelerini irdelemek ve bu yolda ilerleyen firmalara yol göstermektir.

Bu araştırmada tespit edilmek istenen araştırma soruları şunlardır:

1. Araştırma kapsamındaki firmaların yeni ürün geliştirme başarı durumlarının ve yeni

ürün geliştirmedeki 8 kritik başarı faktörüne verdikleri önem derecelerinin, firmaların genel

özellikleri itibariyle dağılımı nasıldır?

2. Firmaların yeni ürünlerinin pazar başarısı ve kritik başarı faktörlerine ilişkin

uygulamaları firmaların büyüklük, pazar payı durumu ve içinde bulunulan sektör özelliklerine

göre anlamlı bir farklılık göstermekte midir?

3. Firmaların yeni ürünlerinin pazar başarısı ile bu firmaların 8 kritik başarı faktörüne

ilişkin uygulamaları arasında tek tek bir ilişki var mıdır? Varsa hangi yöndedir ve derecesi

nedir?

4. Firmaların yeni ürünlerinin pazar başarısı ile 8 kritik başarı faktörüne ilişkin

uygulamalarının hepsinin topluca bir ilişkisi var mıdır?

37

5. Yeni ürün geliştirmede etkili olan kritik başarı faktörlerinin firmalar tarafından

algılanmasında birbirleriyle benzer veya farklı etkilere sahip olan faktörler hangileridir?

Araştırmanın ana kütlesi Türkiye‟de internette web sayfası bulunan işletmeler olup,

tesadüfi olmayan örnekleme metotlarından gayeli (keyfi) örnekleme yöntemiyle internetten

belirlenen 150 firmanın e-mail adresine anket formu postalanmış ve bunlardan ilk etapta

35‟inden cevap alınmıştır. İkinci defa farklı 135 firma adresine e-mail atılmış ve bunlardan da

24‟ünden yanıt alınmıştır. Böylece toplam olarak 59 firma ankete dahil olmuştur. Anket

kapsamına alınacak firmaların seçiminde çalışan sayısı, bulunulan sektör ve pazar payı

demografik değişkenlerinin her bir alt grubunda yeteri kadar firma sayısının olmasına dikkat

edilmiştir. Anket bu firmaların yöneticilerine uygulanmıştır. Keyfi örnekleme metodu

uygulandığı için araştırma yalnızca kapsam içindeki firmalar için geçerli olup genellenemez.

Araştırma kapsamındaki firmalara uygulanacak bir anket formu geliştirilmiştir. Anket

iki kısımdan oluşmaktadır. Birinci kısımda firma yöneticilerinden, firmaların çalışan sayısı,

bulundukları sektör, pazar payı durumları ve yeni ürün geliştirme başarı durumlarını çoktan

seçmeli ifadeleri işaretleyerek belirtmeleri istenmiştir. Anketin ikinci kısmında ise

yöneticilere, yeni ürün geliştirmede etkili olan kritik başarı faktörlerini (her bir faktör için bir

soru şeklinde) firmalarının ne kadar benimsedikleri sorulmuştur. Firmaların yeni ürün

geliştirme başarı durumları ve kritik başarı faktörlerini benimseme dereceleri 5‟li Likert

ölçeği ile ölçülmüştür. Elde edilen bilgiler SPSS 11.0 adlı paket programa girilmiş ve

istatistiksel işlemler bu bilgisayar programında gerçekleştirilmiştir.

Birinci araştırma sorusu çapraz tablolar aracılığıyla belirtilmiştir. İkinci araştırma

sorusunun sınanması için tek faktörlü varyans analizinden yararlanılmıştır. İkinci araştırma

sorusunda firmaların yeni ürün başarıları ve kritik başarı faktörlerinin her biri ayrı ayrı

bağımlı değişkenler olarak değerlendirilmiş ve bağımsız değişkenler olan çalışan sayısı,

içinde bulunulan sektör ve pazar payı durumuna göre nasıl bir farklılık gösterdikleri ele

alınmıştır. Ayrıca, alt gruplar arası ortalama farkları belirlenirken, varyans homojenlik ölçümü

olarak Levene F testi yapılmış, grupların homojen olmadığı durumlarda hangi alt gruplar arası

ortalamaların farklı olup olmadığını test için Dunnett C testi, homojen olduğu durumlarda ise

Scheffe testi kullanılmıştır. Üçüncü araştırma sorusuna ilişkin incelemede, ilişkinin olup

olmadığını tespit için Pearson Korelasyon Katsayısı, ilişkinin derece ve yüzdesi için

Determinasyon Katsayısı (R2) kullanılmıştır. Ayrıca bu regresyon analizinin istatistiksel

olarak anlamlı olup olmadığını tespit etmek için Anova testi yapılmış ve 0,05 anlamlılık

düzeyinde F değeri verilmiştir. Kritik başarı faktörlerinin hepsinin toplu olarak firmanın yeni

ürün geliştirme başarısı üzerindeki etkisi çoklu doğrusal regresyon analiziyle incelenmiştir.

38

Beşinci araştırma sorusunun tespiti amacıyla da çok boyutlu ölçekleme analizi uygulanmıştır.

İstatistikî yorumlarda ve analizlerde anlamlılık düzeyi 0,05 olarak alınmıştır.

4.1.6.2. Belirlenen Faktörlerin Yorumu

Araştırmaya katılan firmaların sektörel dağılımına bakıldığında, firmaların % 15,3‟ü

elektronik, %18,6‟sı makine, % 18,6‟sı tekstil, %15,3‟ü gıda, %15,3‟ü kimya ve %16,9‟u

mobilya sektöründe faaliyet göstermektedir. Çalışan sayısı açısından bakıldığında firmaların

% 20,3‟ü 0-50 arası, % 39‟u 51-200 arası ve % 40,7‟side 201 ve üstünde işçi istihdam

etmektedir. Pazar payı durumlarına bakılacak olursa, firmaların % 23,7‟si ilk sırada, % 32,2‟si

2. ve 4. sıra arasında ve % 44,1‟i de 5. ve daha aşağı sırada pazar payına sahiptir.

ġekil 3: Firmaların genel özellikleri

Firmalar incelendiğinde araştırma kapsamındaki firmaların % 6,77‟sinin yeni ürün

geliştirmede çok başarısız, % 11,86‟sının kısmen başarısız, % 15,25‟inin ne başarılı ne

başarısız, % 38,98‟inin kısmen başarılı ve % 27,11‟inin de çok başarılı olduğu görülmektedir.

Firmalara sektörel bazda bakıldığında elektronik ve makine işiyle uğraşan firmaların yeni

ürün geliştirmede başarılı olduğu söylenemez. Diğer taraftan mobilya ve gıda sektörünün

kimya ve tekstil sektörüne oranla daha başarılı olduğu görülmektedir. Pazar payı açısından

firmaların yeni ürün geliştirme başarı durumlarında ise pazar payı yükseldikçe firmaların yeni

ürün geliştirme başarılarının arttığı gözlemlenmektedir. Çalışan sayısı durumuna göre ise

çalışan sayısı arttıkça yani firma büyüklüğü arttıkça yeni ürün geliştirme başarısı artmaktadır

(Şekil 4).

39

ġekil 4: Firmaların yeni ürün başarı durumları

Şekil 4‟e bakıldığında firmaların yeni ürün geliştirmedeki kritik başarı faktörlerinin

çoğunu kendi bünyelerinde uyguladıkları inancında oldukları görülmektedir. “Kısmen

katılıyorum” ve “Kesinlikle katılıyorum” toplamından yola çıkarak firmaların uyguladıklarını

belirttikleri başarı faktörleri sırasıyla şu şekildedir; YÜG süreci faktörü (% 69,5), YÜG takım

faktörü (% 66,1), Pazar yönelimi faktörü (% 64,4), teknoloji faktörü (% 62,7), üst yönetim

desteği faktörü (% 61,1). YÜG hızı faktörü, YÜG stratejisi faktörü ve bilgi yönetim

faktörünün firmalarda uygulandığı konusunda ise kararsız kalındığı tespit edilmiştir.

Tablo 3: Firmaların yeni ürün geliştirmedeki kritik başarı faktörlerine ilişkin cevapları

40

Tablo 4: Firmaların yeni ürün geliştirme başarısı ve kritik başarı faktörlerine verdikleri

yanıtların firmanın genel özellikleri itibariyle fark edip etmediğine ilişkin anova testi

sonuçları

41

Yeni ürün geliştirme başarısı ve yeni ürün geliştirmede etkili olan kritik başarı

faktörlerinin firmaların pazar payı, içinde bulunulan sektör ve çalışan sayısı genel

özelliklerinin alt gruplarındaki varyansları ve ortalamaları Tablo 4‟te görülmektedir.

Pazar payı genel özelliğinin alt gruplarına bakılacak olursa, pazar payı 1., ve 2-4.

sırada olan firmaların 5. ve daha aşağı sırada olan firmalara göre gerek yeni ürün geliştirme

başarısı ve gerekse kritik başarı faktörlerinin firmalarında uygulanması bakımından daha iyi

42

düzeyde oldukları görülmektedir. Yani buradan pazar payı yüksek olan firmaların başarı

faktörlerini içeren anket sorularına daha olumlu yanıt verdikleri sonucu çıkmaktadır. (Scheffe

testi sonuçları bütün faktörlerin pazar payı açısından 1. ve 2-4 arası pazar payına sahip olan

firmalarla 5 ve daha aşağı pazar payına sahip olan firmalar arasında cevaplar açısından 0,005

önemlilik düzeyinde anlamlı farklılık olduğunu göstermiştir).

İçinde bulunulan sektör açısından verilen yanıtlara bakıldığında, yeni ürün geliştirme

başarı durumu, üst yönetim desteği, YÜG takımı ve pazar yönelimi faktörlerinin alt

gruplarında grup ortalamaları istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık arz etmektedir. Diğer

faktörlerde ise verilen cevaplar sektör özelliğinin alt gruplarında istatistiksel olarak anlamlı

bir fark göstermemektedir. Sektörel açıdan bakıldığında yapılan Scheffe testi sonucunda YÜG

başarı durumu, üst yönetim desteği ve pazar yönelimi faktörlerinin hepsinin de alt

gruplarından elektronik sektörü ile diğerlerinin hepsi ve mobilya sektörüyle diğer sektörlerin

hepsi arasında 0,005 önemlilik düzeyinde anlamlı farklılık bulunmuştur. YÜG takımı

faktöründe ise Scheffe testi sonucu alt sektörel gruplardan Kimya ve diğer sektörlerin hepsi

ile Mobilya ve diğer sektörlerin hepsi arasında verilen cevaplar açısından anlamlı fark

bulunmuştur.

Faktörlere verilen cevapların hepsi çalışan sayısı özelliğinin alt gruplarında farklı

varyanslara sahiptir. Firmalardaki çalışan sayısı arttıkça yeni ürün geliştirme başarısı ve kritik

başarı faktörlerine verilen olumlu cevapların oranı artmaktadır. Yukarıda bahsedilenler

varyansların genel eğilimini belirtmekle beraber, firmaların faktörlere verdikleri yanıtların

pazar payı, sektör ve çalışan sayısı genel özelliklerinin hangi alt gruplarında hangi şekilde

değişim gösterdiği Tablo 6‟nın anlamlı fark bölümünde verilen ortalamalardan detaylı olarak

anlaşılabilmektedir. Yapılan Scheffe testi sonucunda 0,005 önemlilik düzeyinde 0-50 çalışan

sayılı grup ile diğer iki grup arasında anlamlı farklılık tespit edilmiştir.

Tablo5: Firmaların yeni ürün geliştirme başarısı ile yeni ürün geliştirme başarı faktörleri arası

basit regresyon analizi sonuçları

43

Tablo 5‟deki Pearson korelasyon (r) katsayılarından da anlaşılabileceği gibi 8 başarı

faktörünün hepsi, yeni ürün geliştirme başarı düzeyi ile yüksek düzeyde doğrusal pozitif

yönlü bir ilişki içindedir. Determinasyon katsayıları (R2) ise, yeni ürün geliştirme

düzeyindeki değişmenin ne kadarının bu faktörler tarafından açıklandığını göstermektedir. F

ve p değerleri ise yapılan basit regresyon analizlerinin anlamlı olup olmadığını gösteren

ANOVA testi olup, bütün regresyon analizleri 0.05 önemlilik düzeyinde istatistiksel olarak

anlamlı bulunmuştur. Elde edilen bu sonuca göre yeni ürün geliştirme başarı düzeyini en çok

artıran faktör üst yönetim desteği olup (r=0.877), başarı düzeyindeki varyansın %76.9‟unu bu

faktör açıklayabilmektedir. En önemli ikinci faktör ise bilgi yönetimi faktörü (r=0.791) olarak

elde edilmiştir. Fakat burada faktörler arası etkileşimler ihmal edildiğinden ayrıca faktörler

arası etkileşimleri dikkate alan çoklu doğrusal regresyon analizine ihtiyaç duyulmaktadır.

Tablo 6‟teki B değerleri kısmi regresyon katsayılarını vermekte ve formüldeki

değişkenlerin eğimlerini göstermektedir. β ise standardize edilmiş regresyon katsayıları olup,

bağımlı değişkene ilişkin göreli önem sıralarını yorumlamakta yardımcı olmaktadır. β‟ya

baktığımızda en önemli faktörler sırasıyla üst yönetim desteği faktörü, teknoloji faktörü ve

bilgi yönetimi faktörleridir. t ve p ise regresyon katsayılarının anlamlılığına ilişkin t testi

sonuçlarıdır. Görüldüğü gibi yukarıda önemli olarak bahsi geçen üç faktörün regresyon

katsayıları 0,05 anlamlılık düzeyinde kabul edilebilir. r ise pearson korelasyon katsayısıdır.

İkili korelasyonda faktör önem sıralaması F1, F8, F7, F2, F4, F5, F6, F3 iken karşılıklı bütün

etkileşimlerin analize katıldığı kısmi korelasyonda faktör önem sırası F1, F6,

44

F7, F8, F2, F5, F3, F4 şeklindedir. R bağımsız değişkenlerin (8 faktörün) toplu olarak yeni

ürün geliştirme başarısı üzerindeki regresyon katsayısı olup burada % 95,8‟dir. R2 bağımsız

değişkenlerin (faktörlerin), yeni ürün geliştirme başarısındaki toplam varyansın yaklaşık

yüzde kaçını hep birlikte açıkladıklarını gösteren determinasyon katsayısıdır ve burada %

91,7‟dir. F ve p ise bu regresyon ve determinasyon katsayılarının anlamlılığını gösteren tek

faktörlü varyans analizi sonuçlarıdır ve görüleceği gibi 0,05 önemlilik düzeyinde anlamlıdır.

Tablo 6: Firmaların yeni ürün geliştirme başarısı ile yeni ürün başarı faktörleri arası çoklu

doğrusal regresyon analizi sonuçları

ġekil 5: Çok boyutlu ölçekleme analizi sonuçları

45

5. araştırma sorusunun cevabı için yapılan çok boyutlu ölçekleme analizi sonucu şekil

5‟teki gibi olup, güvenirliliğine ilişkin yapılan testte gerginlik değeri olan Young‟s Stress

Value=0,13159 olup orta düzeydedir. Çok boyutlu ölçekleme modelinin girdi verilerini ne

denli iyi temsil ettiğine ilişkin yapılan Korelasyon Endeksi Karesi ise R2=% 88,958 çıkmıştır.

Dolayısıyla çok boyutlu ölçekleme analizinin güvenilirliği sağlanmıştır. Ayrıca Oklid Uzaklık

Modelinin doğrusal serpildiği tespit edilmiştir. Oklid harita diyagramına bakıldığında (Şekil

5) F7‟nin (Bilgi yönetimi faktörü) diğer başarı faktörlerinden farklı olarak algılandığı

görülmektedir. F3 ile F4, F1 ile F2, F5, F6 ile F8 faktörlerinin ise benzer şekilde algılandığı

harita diyagramında aynı alanda bulunmalarından anlaşılmaktadır. Dolayısıyla benzer

algılanan faktörlerin yeni ürün başarısına etkisinin de benzer olacağı söylenebilir.

4.1.7. Sağlıklı Yeni Ürün GeliĢtirme

Dünyanın sosyal, kültürel, ekonomik ve teknolojik boyutta yeni gelişmelere sahne

olması, bütünün bir parçası olan tüketicilerin özelliklerinde de önemli değişimleri gündeme

getirmiştir.

Bir yandan pazardaki değişimler, bir yandan tüketicilerdeki değişimleri bir noktada

birleştirmeyi hedefleyen firmalar için yeni ürün geliştirme vazgeçilmez bir tercih olmaktadır.

Bu nedenle, firmalar yeni ürün üretmelidirler. Yeni ürün üretmek, kolay olmayıp, sürekli bir

çabayı ve maliyeti gerektiren faaliyetlerden oluşmaktadır.

46

Yeni ürünlerin, fikir aşamasından pazara sunulmaya kadar geçen süre içerisinde

başarısını tehdit eden belirsizliklerin yönetim tarafından önceden tahmin takip edilmesi,

çözüm yönünden tedbir alınması, etkin bir yönetimin işlevleri arasındadır.

Yeni ürün geliştirmeyi etkileyen belirsizlikleri azaltmak ve belirsizlikten kaynaklanan

riskleri dağıtmak adına, firma bir ürün üzerinde çalışmak yerine birden fazla yeni ürün

projesinden oluşan bir portföy oluşturmayı tercih edebilir. Bir portföy oluşturmak,

belirsizliklerin ve risklerin tam anlamıyla ortadan kalkması anlamında değildir. Zira, portföyü

etkileyen pazar, yenilik derecesi ve teknolojinin niteliği gibi unsurlara, firmanın portföy

oluşturma sırasında dikkat etmesi gerekmektedir.

Yeni ürün geliştirme kavramı daha önce moda olmuş ve yalnızca sözde kalmış olan

diğer yönetim akımlarından farklı olarak uygulama alanı bulmuş ve başarısını kanıtlamış bir

olgudur. Hızla gelişen ve değişen çevreye ayak uydurmak zorunda kalan firmaların

başarılarını daim kılmak için izledikleri etkili bir yoldur.

Türkiye‟deki firmalar yeni ürün geliştirme açısından gelişmiş ülkelere göre hala

geridedirler. Bunun en önemli nedenlerinden biri firmaların teknoloji üretemeyen ve

teknolojiyi ithal eden konumda olmalarıdır. Teknoloji tarih boyunca evrimsel adımlarla

hızlanmış ve aşama kat etmiştir. Yeni bir teknolojinin ortaya çıkması için orijinal, yaratıcılık

içeren bir buluşun yapılması gerekir. Bilindiği gibi çağımızda buluşların yapıldığı yerler

genelde üniversitelerdir. Türkiye‟deki üniversitelerde yenilikçi araştırmaların yapılabilmesi

için gerekli kaynak mevcut değildir. Bu kaynağı temin etmenin yollarından biri olan

üniversite ve sanayi işbirliği de henüz oluşmamıştır.

Araştırma sonuçlarına bakıldığında elektronik ve makine sanayi gibi teknoloji yoğun

sektörlerde faaliyet gösteren anket kapsamındaki firmaların yeni ürün geliştirmede başarılı

olamadıkları sonucu ortaya çıkmaktadır. Diğer taraftan, mobilya ve gıda sektörü gibi

teknolojinin daha az yoğun olduğu alanlardaki firmaların ise yeni ürün geliştirmede başarılı

oldukları görülmektedir. Kimya ve tekstil sektöründeki firmaların ise kısmen başarılı

oldukları söylenebilir.

Anket kapsamındaki firmalardan pazar payı yüksek olanların diğerlerine oranla ve

çalışan sayısı fazla olanların da az olanlara kıyasla yeni ürün geliştirmede daha başarılı

oldukları görülmektedir.

Ankete katılan firmaların yeni ürün geliştirme başarı faktörlerine verdikleri yanıtların

pazar payı değişkenine göre anlamlı bir faklılık gösterdiği bulunmuştur. Pazar payı yüksek

olan firmaların bu faktörleri uygulama düzeyleri daha yüksek çıkmıştır. Aynı sonuç çalışan

sayısı için de geçerlidir. Çalışan sayısı fazla olan firmaların faktörleri uygulama düzeyleri

47

çalışan sayısı az olanlara göre daha yüksektir. Sektör değişkenine göre ele alındığında ise

genel itibariyle mobilya ve gıda sektörünün bu faktörleri firmalarında uygulama seviyeleri

yüksek çıkmıştır.

Yeni ürün geliştirme başarısını belirleyen faktörlerle yeni ürün geliştirme başarı

durumu arasındaki ilişki ikili şekilde incelendiğinde bütün faktörlerin yeni ürün geliştirme

başarı durumu ile yüksek düzeyde pozitif yönlü bir ilişki içinde bulunduğu görülmektedir.

Fakat diğer taraftan karşılıklı etkilerin de istatistiğe katıldığı çoklu doğrusal regresyon analizi

sonuçlarına bakıldığında ise yeni ürün geliştirme başarısı ile en çok ilişkisi olan faktörlerin üst

yönetim desteği faktörü, teknoloji faktörü ve bilgi yönetimi faktörü olduğu görülmektedir.

Yapılan çok boyutlu ölçekleme analizi sonucunda ise bilgi yönetimi faktörünün diğer

faktörlerden farklı olarak algılandığı ortaya çıkmıştır. Elde edilen veriler ışığında firmaların

yeni ürün geliştirmede etkili olabilmeleri için yapmaları gerekenler aşağıdaki gibi

sıralanabilir:

- Teknolojiye gereken önem verilmeli ve yakından takip edilmelidir. Üniversiteler

ve teknoloji araştırma şirketleriyle irtibat halinde bulunulmalı ve karşılıklı

işbirliğine gidilmelidir.

- Firma içinde araştırma ve geliştirme bölümü oluşturmalı ve bu bölümün diğer

bölümlerle işbirliği sağlanmalıdır. Ar-ge bölümüne gerekli kaynak aktarılmalı ve

bu bölüm ihmal edilmemelidir.

- Yeni ürün geliştirmenin başarısını belirleyecek faktörler her firma için ayrıca

incelenmeli ve eksik yönler giderilmelidir.

- Üst yönetim yeni fikirlerle gelen çalışanlarını veya müşterilerini dikkate almalı ve

değerlendirmelidir. Ayrıca yeni ürün geliştirme çabalarına destek olmalı ve yeni

ürün geliştirmede karar almayı çapraz fonksiyonel takımlara devretmelidir.

- Firmanın ana stratejisinden farklı olarak yeni ürün geliştirme stratejisi

oluşturulmalı ve bu ana stratejiyle uyumlu olmalıdır.

- Müşteri istek ve beklentilerinin hız ile değişeceği kabul edilmeli ve buna hazırlıklı

olmak için müşteri kökenli yeni ürün geliştirme çabalarına gereken önem

verilmelidir. Unutulmamalıdır ki asıl rekabet gücü teknoloji kökenli yeni ürün

geliştirmeyle elde edilir.

- Yeni ürün geliştirmede hıza ve yeni ürün sayısına dikkat edilmelidir. Ne çok fazla

yeni ürün üretilmeli ne de yeni ürün geliştirmekte yavaş kalınmalıdır.

- Yeni ürün geliştirme için ayrı bir bilgi yönetim sistemi oluşturularak bilginin

hareket serbestisine sahip olması sağlanmalıdır.