project management corso base saggio
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2010 - Fabio Rossihttp://www.frprojects.com
CORSO – PROJECT MANAGEMENT BASELe tecniche per ottenere risultati nella gestione dei progetti
SINTESI(CIRCA 10%) DELLE DISPENSE DEL CORSO
Indice
1) CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT1) Definizione di progetto2) Definizione di project management
2) FONDAMENTI PER IL PROJECT MANAGEMENT1) Ciclo di vita dei progetti2) Processi di gestione dei progetti3) Classificazione del progetto
3) ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLA GESTIONE DEI PROGETTI1) Organizzazioni di progetto2) Il ruolo del Project Manager3) La gestione delle risorse di progetto
4) PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI1) Le fasi della pianificazione2) Work Breakdown Structure (WBS) di progetto 3) I Work Package (WP)4) Organizational Breakdown Structure (OBS)5) Cost Breakdown Structure (CBS)
2
Indice
4) LA LA PROGRAMMAZIONE DEL PROGETTO1) GANTT2) PERT3) Le milestones di progetto4) Analisi dei carichi di lavoro delle risorse
5) DELIVERABLES DI PROGETTO6) VALUTAZIONE DEI RISCHI DI PROGETTO7) IL CONTROLLO DEL PROGETTO
1) Il controllo di configurazione del progetto2) Il controllo dei costi di progetto
8) PROJECT & PROGRAM MANAGEMENT9) LA GESTIONE DEI PROGETTI IN AMBIENTE MULTIPROGETTO
3
5
DEFINIZIONE DI PROGETTO
UN INSIEME DI ATTIVITA’ ORGANIZZATE E COLLEGATE CHE UTILIZZA RISORSE DIVERSE PER RAGGIUNGERE UN RISULTATO UNITARIO, SODDISFACENDO A OBIETTIVI O SPECIFICHECON VINCOLI DI TEMPO, COSTO E RISORSE
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ALTRE DEFINIZIONI DI PROJECT MANAGEMENT
LewisUn progetto è un compito con più attività che ha specifiche
di prestazione, costi, tempo e obiettivi e viene realizzatouna sola volta
Juran Un progetto è un problema pianificato per essere risolto
WidemanL’arte di dirigere e coordinare risorse umane e materiali per
raggiungere obiettivi prefissati in un limite di tempo, budget e di soddisfazione del cliente
Bibby L’arte di far succedere le cose
Patel &Morris La disciplina di gestire con successo i progetti
PMBOOKL’applicazione di conoscenze, competenze, strumenti e
tecniche alle attività di progetto al fine di raggiungerneobiettivi e specifiche
Mochal I progetti non sono la routine …
8
IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO E’ COMPOSTO DAGLI STADI:
– IDEAZIONE
– DEFINIZIONE (PIANIFICAZIONE)
– REALIZZAZIONE
– CONTROLLO
– CONCLUSIONE
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IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
NELLE VARIE FASI DEL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO LA NECESSITA’ DIRISORSE DA IMPIEGARE E’ FORTEMENTE VARIABILE.
GENERALMENTE LA FASE DI REALIZZAZIONE E’ QUELLA CHE NE ASSORBE IN QUANTITA’ PIU’ ELEVATA MA SI POSSONO AVERE ANCHE CURVE DIVERSE
Livello di picco
Ideazione
Definizione Realizzazione Conclusione
Tempo
Impi
ego
di ri
sors
e
C O N T R O L L O
10
IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
80Impatto sui costi
Costi sostenuti
Realizzazione ConclusioneDefinizioneIdeazione
CURVE DI IMPATTO SUI COSTI E DEI COSTI SOSTENUTI
%
11
IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
STADIO DESCRIZIONE CONTENUTI
IDEAZIONE PROPOSTA EAVVIAMENTO
• Definzione dello scopo e degli obiettivi• Progettazione funzionale di massa• Studio di fattibilità• Stima iniziale (costi e tempi)• Decisione di procedere
DEFINIZIONE PROGETTAZIONE EVALUTAZIONE
• Definizione del progetto• Progettazione di sistema• Pianificazione e assegnazione risorse• Stima definitiva (costi e tempi)• Approvazione
massima
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IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
STADIO DESCRIZIONE CONTENUTI
REALIZZAZIONE REALIZZAZIONE E CONTROLLO
• Istruzione e comunicazione • Progettazione di dettaglio eseguita • Assegnazione delle attività • Monitoraggio dell’avanzamento • Previsioni al completamento (tempi e costi a
finire • Controllo e recupero scostamenti
CONCLUSIONE COMPLETAMENTO E CHIUSURA
• Completamento delle attività • Consegna del prodotto / servizio • Utilizzo del prodotto / servizio • Ottenimento dei benefici • Chiusura del progetto • Riesame e controllo • Documentazione storica
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CLASSI DI PROGETTO
UNICITA’,INNOVAZIONE
COMPLESSITA’(BDG, IMPEGNO, ATTIVITA’PERSONE)
NO PROJECT MANAGEMENT(PROCESSO)
PROJECTMANAGEMENT “PESANTE”
PROJECTMANAGEMENT“MEDIO”
CRESCE L’ESIGENZA DI UTLIZZO DEGLI STRUMENTI E METODOLOGIE DI PM
FOCUSSUL CONTENUTO(PROFESSIONAL)
FOCUS SULLAGESTIONE(MANAGER)
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Classi di progetto
Una terza variabile per stabilire l’entità è l’impegno di progetto (EFFORT)
Un criterio che va spesso bene:
• Progetto piccolo 1-250 ore
• Progetto medio 251 – 5000 ore
• Progetto grande oltre 5000 ore
Ogni settore ha il suo fattore di scala
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Esempio di classificazione
VEDIAMO ALCUNI ESEMPI DELLE DIVERSE CLASSI DI PROGETTO
CUSTOM • PROGETTO GRAFICO – CEATIVO
• PICCOLO ARCHIVIO PERSONALIZZATO
• APPLICATIVO PER PROCESSI SPECIALI
• INFORMATICA INDUSTRIALE
STANDARD CON PERS.
• PICCOLO APPLICATIVO DIPARTIMENTALE STAND ALONE• PORTALE CON FUNZIONALITA’ CUSTOM
• APPLICATIVO DIPARTIMENTALE CHE DIALOGA CON ALTRI APPLICATIVI AZIENDALI
• ERP O GESTIONALE CON PERSONALIZZAZ.
STANDARD • INSTALLAZIONE SERVER
• PORTALE CMS
• SYSTEM INTEGRATION (SECURITY, POSTA, ECC.)• GESTIONALE PAGHE
• ERP PRE-CONFIGURATO
• PROCEDURE INFOMRMATICHE GOVERNATIVE
PICCOLO MEDIO GRANDE GRANDISSIMO
CASI ORMAISUPERATINELL’ESPERIENZACOMUNE
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Esempio di classificazione
SI POSSONO INDIVIDUARE 4 CLASSI DI PROGETTI
CUSTOM • PROGETTO GRAFICO – CEATIVO
• PICCOLO ARCHIVIO PERSONALIZZATO
• APPLICATIVO PER PROCESSI SPECIALI
• INFORMATICA INDUSTRIALE
STANDARD CON PERS.
• PICCOLO APPLICATIVO DIPARTIMENTALE STAND ALONE• PORTALE CON FUNZIONALITA’ CUSTOM
• APPLICATIVO DIPARTIMENTALE CHE DIALOGA CON ALTRI APPLICATIVI AZIENDALI
• ERP O GESTIONALE CON PERSONALIZZAZIONI
STANDARD • INSTALLAZIONE SERVER
• PORTALE CMS
• SYSTEM INTEGRATION (SECURITY, POSTA, ECC.)• GESTIONALE PAGHE
• ERP PRE-CONFIGURATO
• PROCEDURE INFOMRMATICHE GOVERNATIVE
PICCOLO MEDIO GRANDE GRANDISSIMO
NO PROJECT MANAGEMENT
CASI ORMAISUPERATI
NON INAMBITO
1 3
4
2
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LA RELAZIONE TRA PROCESSO E PROGETTO INTERNO I
PROCESSO
PROGETTOMIGLIORAMENTOCONTINUO
Responsabile di Processo
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE
•MIGLIORAMENTO(Breaktrough)•INNOVAZIONE
NUOVOPROCESSO
“HAND OVER”
Responsabiledi ProgettoP
RO
DO
TTI
SE
RV
IZI
Output di processoe di progetto
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Il processo di progettazione
INDIVIDUA-ZIONEBISOGNIDEL CLIENTE
SVILUPPODEL
PROGETTO
INDUSTRIA-LIZZAZIONE
ACQUISTI
PRODU-ZIONE
CONSEGNA ASSISTENZA
CLIENTE
CLIENTE
FORNITORI
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MODELLI ORGANIZZATIVI
MATRICE FUNZIONALE
MFMFMF
PM
PM
PM
MATRICE BILANCIATA
MFMFMF
PM
PM
PM
MF MF MF
FUNZIONALE MATRICE DI PROGETTO
MFMFMF
PM
PM
PM
TEAM AUTONOMO
MFMFMF
PM
PM
PROGETTO PURO
PM
PM
PM
CORE TEAM
PLPLPLPM
MFMFMF
MULTIFUNZIONALE
MF PM
MF PM
MF PM
t
PM/PL: PROJECT MANAGER/LEADER MF: MANAGER FUNZIONALE
24
L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
CARATTERISTICHE
SUDDIVISIONE DELLE FUNZIONI IN LIVELLI DIRESPONSABILITÀ GERARCHICO - ORGANIZZATIVA (direttore, capo settore, capo sezione, capo reparto)
ORIENTAMENTO ALLE COMPETENZE FUNZIONALI (SKILLS)
MF MF MF
FUNZIONALE
25
LA MATRICE FUNZIONALE
CARATTERISTICHE
LE ATTIVITÀ RELATIVE ALLO SVILUPPO DEL PROGETTO SONO ASSEGNATE ALLE UNITÀ FUNZIONALI.
IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO È ASSEGNATOAD UN PROJECT MANAGER “LEGGERO”
MATRICE FUNZIONALE
MFMFMF
PM
PM
PM
26
LA MATRICE BILANCIATA
CARATTERISTICHELE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO
PIENO/PARZIALE ALLE ATTIVITÀ DEL PROGETTO/I.IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO ED IL PROCESSO
DECISIONALE SONO GESTITI CONGIUNTAMENTE DA UN PROJECT MANAGER E DAI MANAGER FUNZIONALI
MATRICE BILANCIATA
MFMFMF
PM
PM
PM
27
MATRICE DI PROGETTO
CARATTERISTICHE
LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO PIENOALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO/I.
IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO ED IL PROCESSO DECISIONALE SONO GESTITI UNICAMENTE DAL PROJECT MANAGER
MATRICE DI PROGETTO
MFMFMF
PM
PM
PM
28
CORE TEAM
CARATTERISTICHE
LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO PIENO/ PARZIALE ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO/I.
LA LORO GESTIONE È DELEGATA A PROJECT LEADERS FUNZIONALI A TEMPO PIENO COORDINATI DAL PROJECT MANAGER
CORE TEAM
PLPLPLPM
MFMFMF
29
TEAM AUTONOMO
CARATTERISTICHE
LE RISORSE ASSEGNATE AL PROGETTO SONO COMPLETAMENTE SGANCIATE DA VINCOLI FUNZIONALI ED INSERITE IN TEAM AUTONOMI.
IL COORDINAMENTO DEI TEAM AUTONOMI È AFFIDATO A PROJECT MANAGERS
TEAM AUTONOMO
MFMFMF
PM
PM
30
PROGETTO PURO
CARATTERISTICHE
LE RISORSE AZIENDALI COINVOLTE NELLE ATTIVITÀDI PROGETTO SONO TOTALMENTE ASSEGNATE AI VARI PROGETTI.
NON VI SONO LE UNITÀ FUNZIONALI TRADIZIONALMENTE COLLEGATE ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO (es. marketing, progettazione, industrializzazione, ecc.)
PROGETTO PURO
PM
PM
PM
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LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
COMUNICARE IL PIANO ATUTTO LO STAFF
STRUTTURARE IL PROGETTO
DESCRIVERE WORK-PACKAGE, ATTIVITA’E OUTPUT
DEFINIRE LE RISORSENECESSARIE
DEFINIRE GLIOBIETTIVI DI COSTO
DIVIDERE IN FASI E DEFINIRE LE MILESTONES
CREARE IL NETWORKDELLE ATTIVITA’
PREPARARE IL TIME-SCHEDULE
ANALIZZARE I RISCHI E LE OPPORTUNITA’
CONTROLLARE IL PROGETTO EDESEGUIRE LE REVISIONI
COORDINARE E OTTIMIZZARE
IL PIANO
35
WBS DI PROGRAMMA
PROGRAMMA
PROGETTO 1 PROGETTO 2 PROGETTO N….
WBS DI PROGRAMMA
WBS DI PROGETTO
COMITATO GUIDA
STAFF
37
NEWMINI COMPUTER SYSTEM
System1.1.1
Software1.1.2
CPU1.1.3
MEM1.1.4
I / O1.1.5
Controls1.1.6
System
Print driveI / O
Controls
System
Drive
I / O
Controls
System
Software
CRT
Keybd
I / O
Controls
MFG Serv
PC Brds
Harness
Cabinets
Assembly
Tooling
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
T-Design
Cards
Sub sys
Syst
2.1 2.2 2.3 3.1 3.2
Equip
Software
Maint
Warranty
Org
Spares
Training
Main fr5.1.1
Printer5.1.2
Tape5.1.3
Display5.1.4
Other5.1.5
O & M5.2.1
Manuals5.2.2
Training5.3.3
5.1 5.2
3.0 4.0 5.0 6.02.01.0
FUNZIONALE FUNZIONALE
TEMPORALE
TRANSITION TOMANUFACTURING
PROGRAMMANAGEMENTMARKETINGOPERATION &
MAINTENANCEPROTOTYPEFABRICATION
EQUIPMENT SUPPORTSERVICEUSERMANUALSQ.A.TESTINGFABRICOTHERGRAPHIC
DISPLAYTAPEUNITPRINTERMAIN
FRAME
EQUIPMENTDESIGN
PROCESSI DI LAVORO
38
TRASLOCO SERVIZIDITELECOMUNICAZIONE
TRASLOCOALLESTIMENTORILEVAZIONE
SURVEY INSTALLAZ.APPARATICABLAGGIO
APP 1 APP 2 ...
PROCESSI DILAVORO
TEMPORALE
39
Rete Internet
Progetto Attivazione
Connessionecon gestore rete
Rete di accesso Sistemi
Progetto AttivazioneContratto
Legale
Tecnico
Validazione
Specifiche
HW/SW
Test
Installaz.Integraz.
Gara
HLD
LLD
Test
Gara
HLD
LLD
Test
Installaz.Integraz.
AttivazioneProgetto
Rete Voce e Dati
Installaz.Integraz.
HLD
LLD
Test
Attivazione
Installaz.
Integraz.
Legenda:HLD= High Level DesignLLD= Low Level Design
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WBS CALL CENTRE
CALL CENTRE
MIGRAZIONECLIENTI
SIMULAZIONIPERSONALE&ORGANIZZAZIONE
STRUTTURA
ACCOMODATIONCOMM&IT REQUIREMENTS
SISTEMI
ORGANIGRAMMA
TEST &PROVE
PROCESSI & PROCEDURE
SELEZIONERISORSEUMANE
TRAINING
41
WBS DI SECONDO LIVELLO: SISTEMI
SISTEMI
STUDIO DELPROGETTO
EDIFICIOCALL CENTRE
EDIFICIOTRAINING
COLLEGAMENTOEDIFICI
PC&PRINTERS UNIX SERVER CRM PC& PRINTERS
43
MATRICI DI RESPONSABILITA’
Una volta definite le attività e le risorse coinvolte nel progetto è possibile realizzare una matrice di responsabilità la quale, oltre a specificare il coinvolgimento nelle diverse fasi, esplicita anche il contributo alle specifiche attività
Matrice di responsabilitàProgetto: Data creazione: pag: di
Project Manager: Data aggiornamento Revision No. Nome file:
Partecipanti al progetto
Attività
LEGENDA: 1 = RESPONSABILE; 2 = SUPPORTO; 3 = VA TENUTO INFORMATO; 4= FORNISCE INFORMAZIONI; VUOTO = NON COINVOLTO
45
Progetto100% 150.000
Fase 247% 69.000
Attività2.2
Attività2.1
Attività2.3
Fase 131% 46.500
Attività1.2
Attività1.1
Fase 322% 34.500
Attività3.2
Attività3.1
96.000
64%
1.500
1%
10.500
7%
21.000
14%
12.000
8%
9.000
6%
150.000
100%
10.500
7%
24.000
15%
18.000
13%
21.000
14%
30.000
20%
15.000
10%
31.500
21%
23.000
WBS
CBS
10.000 15.000 9.000 13.000 21.000 5.000
500
3.000 6.000 1.000
1.000
500
5.0001.0005.00010.000
6.0001.5002.500
6.000 3.000
2.000
Pro
getto
100%
150.
000
Mat
eria
li21
%31
.500
Pre
staz
ioni
14%
21.0
00La
voro
65%
97.5
00
XYZ
JK
Mat. A
Mat. B
Ordinar.
Straordinar.
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DATI PRELIMINARI
TARGET START: data di inizio della prima attività
TIME UNIT: quantità di tempo utilizzata come unità di calcolo (la base di calcolo può essere il giorno, l’ora, la settimana, ecc.)
CALENDARIO: definisce il calendario base su cui elaborare il calcolo delle attività. In base al tipo di progetto è necessario specificare ore di lavoro (per distinguere costo orario da costo straordinario) giorni di lavoro (7 su 7, 5 su 7, ecc.)
HOLIDAYS: eventuali giorni di chiusura o di festività
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DIAGRAMMA A BARRE SEMPLICI
DIAGRAMMA A BARRECON SLITTAMENTO
DIAGRAMMA A BARRECON LEGAMI LOGICI
1 2 3 4 5 6 7 8Settimane
Attività A
B
C
D
E
1 2 3 4 5 6 7 8Settimane
A
B
C
D
E
Attività
1 2 3 4 5 6 7 8Settimane
A
B
C
D
E
Attività
Attività critica
Attività non -critica
Slittamento
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LEGAMI TRA LE ATTIVITA’
FS – finish to start: l’attività A deve finire per poter iniziare l’attività B – B non può iniziare se non è terminata l’attività A
SS – start to start: l’attività A deve iniziare prima di poter iniziare l’attività B B non può iniziare se non è prima iniziata l’attività A
FF – finish to finish: l’attività A deve finire prima di poter finire B B non può finire se non è finita l’attività A
SF – start to finish: l’attività A deve iniziare prima di finire l’attività B – B non può finire prima che non sia iniziata l’attività A
AB
AB
AB
AB
50
CONSTRAINTS - VINCOLI
I vincoli di progetto vanno definiti e quantificati al fine di poter essere inseriti nel programma temporale complessivo:
Vincoli di SLITTAMENTO (Constraint delay): impongono uno shift temporale tra attività: può essere positivo (slittamento in avanti: posticipo) oppure negativo (slittamento all’indietro: anticipo)
Vincoli di INIZIO e FINE: (Target start – Target completion): impongono date di inizio e fine a particolari attività
I vincoli conferiscono rigidità al progetto ed aggiunti alla disponibilità delle risorse possono rendere il problema non risolvibile. E’ consigliabile (quando possibile) inserire uno alla volta i vincoli di progetto dopo aver fatto una prima programmazione di progetto (risorse incluse) in modo da facilitare il processo di elaborazione del programma ottimizzato – INSERIRE SOLO I REALI VINCOLI!!
51
GLI OBIETTIVI INTERMEDI: LA MILESTONE
• É UN OBIETTIVO INTERMEDIO CHE DEFINISCE UN EVENTO IMPORTANTE E
MISURABILE DEL PROGETTO E RAPPRESENTA IL RISULTATO CHE DEVE ESSERE
RAGGIUNTO IN QUEL PUNTO.
• TUTTI I PROGETTI DEVONO AVERE LE PROPRIE MILESTONE.
• LE MILESTONE AIUTANO A RENDERE VISIBILI I PROGRESSI DEL PROGETTO AL
COMMITTENTE, AI MEMBRI DEI GRUPPI DI PROGETTO ED AL RESTO
DELL’ORGANIZZAZIONE
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RAPPRESENTAZIONE GRAFICA
NOTAZIONE EUROPEA
NOTAZIONE AMERICANA
E.S. = Earliest start De = Durata attesaE.F. = Earliest Finish S = Scorrimento L.S. = Latest Start i = Evento inizialeL.F. = Latest Finish j = Evento finale
E.S. De E.F.
L.S. L.F.S
ATTIVITA'
Dei
L.S.
E.S.
j
L.F.
E.F.
54
1 2 6 7
5
3
4
B(1, 2)=5 H(6, 7)=5
E(4, 5)=2
COSTRUZIONE DEL RETICOLO
CAMMINO CRITICO
55
0 5 5B
50 0
5 4 9C
95 0
9 3 12F
129 0
12 5 17H
1712 0
0 4 4D
73 3
4 2 6E
97 3
6 3 9G
129 3
0 7 7A
92 2
PERT E CAMMINO CRITICO (esempio con notazione europea)
CAMMINO CRITICO
57
PROGETTO DI SISTEMA INFORMATIVO: ESEMPIO
Attività Durata EarlyStart
LateStart
EarlyFinish
LateFinish
Risorse richieste
(mesi) (mesi) (mesi) (mesi) (mesi) Analista Programmatore
A 3 0 1 3 4 24 -
B 2 0 2 2 4 24 -
C 2 0 2 2 4 16 16
D 1 3 4 4 5 - 12
E 1 0 3 1 4 - 4
F 4 0 0 4 4 16 -
G 1 4 4 5 5 12 8
H 1 5 5 6 6 4 8G
58
1 2 3 4 5 6
3212
412
4
32
08
12 128 8
ABCDEFGH
Analisti(giorni/uomo)
Programmatori(giorni/uomo)
Att
ivtà
mese
PROGRAMMAZIONE AL PIU’ PRESTO
59
1 2 3 4 5 6
124
124
32
08
128
ABCDEFGH
Analisti(giorni/uomo)
Programmatori(giorni/uomo)
Att
ivtà
mese
PROGRAMMAZIONE AL PIU’ TARDI
32
20
0
60
PROCEDIMENTO DI SCHEDULAZIONE
1. Partendo dalla prima attività si elencano le attività i cui predecessori siano già stati schedulati
2. Si assegna una priorità alle attività individuate
3. Si colloca la prima attività e si tenta di pianificarla alla sua ES. Se vi sono sufficienti risorse l’attività viene cancellata dalla lista; se ci sono problemi di carico delle risorse, si procede ad un suo ritardo
4. Se il ritardo super il numero massimo di slittamento (Total Float) la si pone:
1. Nella sua posizione di minimo carico (se si lavora a tempi fissi)
2. Si pone dove non si ha un sovraccarico di risorse anche se si supera il TF (se si lavora a risorse fisse)
3. La si pone al suo originario ES (Early Start) per un successivo lavoro di ottimizzazione
5. Si prosegue con le altre attività della lista fino al totale esaurimento delle attività di progetto
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DELIVERABLES DI PROGETTO
DELIVERABLES DI PROGETTO:
CON QUESTO TERMINE SI INTENDE SOLITAMENTE TUTTO IL MATERIALE DOCUMENTATIVO DI
SUPPORTO CHE VIENE RILASCIATO NEL CORSO DEL PROGETTO.
CON IL TERMINE DELIVERABLES SI TENDE A IDENTIFICARE ESCLUSIVAMENTE LA
DOCUMENTAZIONE DEFINITIVA ATTESTANTE LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO (SCHEMA
FUNZIONALE, STRUTTURA DATI, MANUALE UTENTE, ECC.)
PER COMODITA’ INDICHEREMO IN QUESTA SEZIONE TUTTI I DOCUMENTI CHE VENGONO
PRODOTTI NEL CORSO DI UN PROGETTO
63
DELIVERABLES DI PROGETTO
SI POSSONO IDENTIFICARE QUATTRO TIPOLOGIE DI DOCUMENTI:
1. DOCUMENTI PROCEDURALI
DEFINISCONO LE REGOLE PER LA COMUNICAZIONE E LA DECISIONE NEL CORSO DEL PROGETTO
2. DOCUMENTI TECNICI
DEFINISCONO LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO: SONO DOCUMENTI CHE IN PARTE HANNO UN VALORE
CONTRATTUALE ED IN PARTE HANNO LA FUNZIONE DI ESSERE I DOCUMENTI DI RIFERIMENTO DI TUTTO IL
PROGETTO. DISEGNI, CODICE SVILUPPATO, SCHEMI D’ASSIEME
3. DOCUMENTAZIONE A SUPPORTO DEGLI UTENTI FINALI
MANUALI D’USO, SCHEMI DI FUNZIONAMENTO
4. DOCUMENTAZIONE OPERATIVA
APPARTENGONO A QUESTA CATEGORIA TUTTI I DOCUMENTI REDATTI NEL CORSO DEL PROGETTO AL FINE DI
CONDIVIDERE LE DECISIONI PRESE, I RISULTATI RAGGIUNTI, LO STATO DI AVANZAMENTO, IL PROGRAMMA A
FINIRE
65
DEFINIZIONE DI RISCHIO
Il rischio associato ad un evento (o minaccia) è dato dal prodotto della probabilità di accadimento per l’entità dell’impatto provocato
RISCHIO = Probabilità * Danno
Il danno provocato da una minaccia può essere di tipo economico, temporale, sociale o tutte le possibili combinazioni tra i tre
A valle del danno provocato si ha l’impatto che il danno può provocare sul progetto (talvolta nella risk analisys si valuta direttamente, calcolandolo, l’impatto economico)
66
STRATEGIE DI RISK MANAGEMENT
Di volta in volta la società può attuare diverse strategie di gestione del rischio in base ai tre momenti fondamentali di concretizzazione del rischio stesso:
EVENTO DANNOIMPATTO(conseguenze finanziarie)
1. ELUSIONE
2. PREVENZIONE3. PROTEZIONE
4. ASSICURAZIONE
5. TRASFERIMENTO
6. RITENZIONE
7. CONTINGENCY PLANNING
70
LA CURVA AD “S”
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 220
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Costi del periodo
Costi cumulati
Il costo di progetto segue una caratteristica curva che contraddistingue quasi tutti i progetti: la “Curva ad S”
Ogni progetto ha una sua curva dei costi di budget
71
CONTROLLO DEI COSTI CON LA CURVA AD “S” (metodo dell’Earned Value)
TEMPO
COSTO AI VALORI DI BUDGET DELLAVORO EFFETTUATO (VALORE PRODOTTO)
VARIAZIONI RISPETTO AGLIAVANZAMENTI PIANIFICATI
VARIAZIONI RISPETTO AI COSTIPIANIFICATI
VARIAZIONI DI TEMPOA COMPLETAMENTO
VARIAZIONIDEI COSTI A COMPLETAMENTO
COSTO DI BUDGETDEL LAVORODA COMPLETARE
BUDGET A COMPLETAM.
COSTO DI BUDGETDEL LAVOROPIANIFICATO
COSTO REALEDEL LAVORO EFFETTUATO
STIMA ANDAMENTOCOSTI A FINIRE
STIMA COSTOFINALE
CO
STI
AVANZAMENTO PROGETTO
72
CONTROLLO DEI COSTI CON LE CURVE AD “S”
Tempo
Costo In anticipo e sottocosto
Tempo
Costo In anticipo e sovracosto
Tempo
Costo In ritardo e sottocosto
Tempo
Costo In ritardo e sovracosto
Costo di Budget delle attività pianificateCosto consuntivo delle attività realizzateCosto di budget delle attività realizzate (Valore prodotto- Earned Value)
Legenda :
74
STIMA DELLA DURATA DELLE ATTIVITA’
LA STIMA DEL LEAD TIME DI CIASCUNA ATTIVITA’ TENDE A INCLUDERE UNA PROTEZIONE ASSOCIATA ALL’INCERTEZZA E AGLI IMPREVISTI (Murphy), SPESSO BASATA SULLA PEGGIORE ESPERIENZA PASSATA
PRO
BAB
ILIT
A’
TEMPO
MEDIANA
30%
PROTEZIONE (Safety Time)
STIMA “PROTETTA”DELLA DURATADI UNA ATTIVITA’(ES. 80%)
50%
75
CAUSE DEL “SELF FULFILMENT”
• PERFEZIONISMO• “SINDROME DELLO STUDENTE”• ASSENZA DI STIMOLI A FINIRE IN ANTICIPO (NO PREMI)• DEFOCALIZZAZIONE • PRESENZA DI MILESTONE (I RESPONSABILI A VALLE NON
SONO PRONTI PRIMA DELLA DATA PREVISTA)• MULTITASKING• NON E’ PREVISTO REPORTING PER GLI ANTICIPI MA SOLO PER
I RITARDI• LEGGE DI PARKINSON
76
REALE DISTRIBUZIONE DI PROBABILITA’
PROBABILITA’
TEMPO(durata dell’attività)
SECONDO LA LEGGE DI PARKINSON LA PROBABILITA’ DI FINIRE PRIMA DEL TEMPO PREVISTO E’ MOLTO BASSA
80%
77
Un progetto tipico
0 20 40 60 80 100 120 140
A B DC E
F B HG
A C I
F B J
J G F
F J
78
Definisco i Feeding Buffer
0 10 20 30 40 50 60 70
A B DC E
F B HG
A C I
F B J
J G F
F J
PB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
79
Programmazione multi-progetto
0 20 40 60 80 100 120 140
A B DC E
F B HG
A C I
F B J
J G F
F J
PB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
A B DC E
F B HG
A C I
F B J
J G F
F J
PB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
80
25 GG 15 GG
20 GG10 GG5 GG10 GG
20 GG
10 GG 20 GG
CAMMINO CRITICO
DURATA DEL PROGETTO:70 GG
NUOVO SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO:
PROGRAMMA ORIGINARIO DEL PROGETTO
81
15 GG 10 GG
15 GG8 GG3 GG8 GG
12 GG
8 GG 15 GG
DURATA DEL PROGETTO:48+22 = 70 GG
4 GG
8 GG
7 GG
22 GG
BUFFER DEL PROGETTO(ES. UGUALE AI SAFETY TIME RECUPERATI)
BUFFER TIME(ES. UGUALE AI SAFETY TIMERECUPERATI)
NUOVO SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
NUOVO PROGRAMMA DEL PROGETTO
82
REALIZZARE UN AMBIENTE MULTI PROGETTO
1) Creare in azienda una cultura diffusa di PM
2) Definire le posizioni organizzative di progetto (ruoli e compiti)
3) Definire il processo di progettazione(fasi, contenuto delle attività di ciascuna fase)
4) Definire le principali classi di progetto descrivendone- WBS- WP standard- Templates Deliverable(ogni progetto parte da una tipologia)
5) Definre i criteri di controllo, gli strumenti e le procedure (riunioni, report avanzamento, criteri per assegnare le priorità, ecc.)
