project management. intro

Управление проектами как образ жизни

Алексей Черняк, CPIM, PMP

Компания Людям

[email protected]

Немного о себе

• МИФИ• ERP –внедрение от

Заказчика 2 года. • ERP –внедрения от

Исполнителя 3 года• PMP, CPIM• Вывод на рынок новых

услуг и продажи- 1 год• Компания Людям- 0.5

года.

Примеры проектов

Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа

Создание концепции

проекта

Идеальный результат

(to be)

Диагностика.Анализ

потребностей

Наша маршрутная карта

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски

Выполнение«Во время»

Анализ и Корректировка

«После»

Планирование «До»

Проекты для примера

• Два моих

• Один ваш

Поставим себе цель

• Напишите 3 проекта, которые у вас есть сейчас

• Что это за проекты?

Они вас волнуют?

• Скажите НЕТ проектам, которые вас не волнуют

• Самый сильный ход в управлении проектом- отказаться от него

Сегодня

• Основная цель: Продвинуть вперед ВАШИ проекты, которые вас волнуют

• Основной метод: Пропустив через себя то, что мы будем сегодня рассматривать

• Основное состояние: драйв, оттого что занимаешься тем, что тебя волнует

Проект №1. Внедрение крупной ERP• 150 человек- 3 года

• Маркетинг, Продажи, Склады, Финансы, Закупки, Логистика, Планирование…

• Жесткая методология внедрения и следование ей

• Устав проекта и много формальных процедур

• Внедрение методом «большой взрыв»

• Описание «как есть» и «как будет»

• Описание требований к системе

• Большое количество модификаций системы

• Очень много политики

Группа «Развертывания OEBS»Руководитель группыОтветственные исполнители - 5 -10 чел

Управление проектом (3 человека) - Генеральный спонсор проекта - Куратор проекта от Заказчика

- Куратор проекта от Исполнителя

Руководящий комитет проекта (13 человек) - Председатель руководящего комитета - Члены руководящего комитета - 12чел.

Группа управления проектом ( 10 человек)- Руководитель проекта от Заказчика - Руководитель проекта от Исполнителя - Функциональный архитектор от Заказчика- Технический архитектор от Заказчика- Функциональный архитектор от Исполнителя- Технический архитектор от Исполнителя- Администратор проекта от Заказчика- Администратор проекта от Исполнителя- Заместитель руководителя проекта по филиалам от Заказчика

Группа «Финансы»(19 человек)Руководитель группыОтветственные исполнители - 14 чел.Системный аналитикКонсультанты - 3 чел.

Группа «Логистика» (7 человек)Руководитель группыОтветственные исполнители - 3 чел. Сиcтемный аналитикКонсультанты - 2 чел.

Группа «Маркетинг и закупки» (12 человек)Руководитель группы Ответственные исполнители - 9 чел.Сиcтемный аналитикКонсультанты - 1 чел.

Группа бизнес-консультантовБизнес - консультанты - 9 чел

Группа «Системная поддержка» (21 чел.)Руководитель группы-1чРуководитель подгруппы-1ч.ИТ-специалисты - 17 чел.Консультанты - 3 чел.

Группа «Продажи»(10 человек)Руководитель группыОтветственные исполнители - 7 челСистемный аналитикКонсультанты - 1 чел

Группа «Управлениескладами (WMS)» (14 чел.) Руководитель группыЗаместитель руководителя группыОтветственные исполнители - 11 чел.Консультанты - 2 чел.

Группа «Обучение и Управление Знаниями» (5 человек)Руководитель группыИсполнители -4чел



Группа «Развертывания »Руководитель группыОтветственные исполнители - 5 -10 чел

Группа «Функциональная архитектура»Руководитель группыСистемный аналитик-2ч

Вариант методологии

Жизненный цикл

Все было хорошо до запуска

• Процессы описаны

• Модификации реализованы

• Система протестирована

• Справочники закачаны

• Инструкции написаны

• Пользователи обучены

…ПОЧТИ

Как было на самом деле

• Правила были забыты

• Команда в «ссылке» до полной победы

• Запуск по участкам

• «Хотелки» и доработки – были вынесены за проект

Пример №2. Внедрение ERP в производстве

• Как продали

Как переделали в ходе проекта

Как получилось по факту

МОТИВАЦИЯ

Как мы решали проблемы

КАК МЫ ПЛАНИРОВАЛИ

Вопросы к вам

• Успешны ли эти проекты? Как вы оцените из моих слов?

• Видите ли вы себя в этих проектах? Кем?

• Ваши рекомендации?

Выводы и уроки проекта• Сначала делаешь, потом описываешь ( а не наоборот)

• Все в одну комнату

• Результат как можно раньше. Запуск по маленьким блокам

• Идеальное ядро команды – 3 человека на 100%:– Идеолог, который понимает куда двигаться, знает как бизнес, так и

систему– Руки, которые могут работать очень производительно– Программист, который может сделать все что угодно

• Клиент всегда прав, а Клиент Клиента тем более

• Сроки и бюджет проекта- это следствие. Первично- команда и ее драйв и адекватность.

• Сначала мы передаем систему группе от Заказчика, а затем подразделения заказчика (группа заказчика против их же коллег- обычно здесь происходит война)

• Нужно устраивать «круговую поруку» между пользователями

Теперь ваш проект

• Нужно 4 добровольца

Задача

• Построить из имеющихся материалов мост

• Длина пролета – 2L

• Высота – 0.5L

• Должен выдерживать вес одного маркера.

• Как вы оцените необходимое время?

Даю вам 10 минут.

• Все внимательно наблюдают и записывают.

• Подсказывать нельзя

• Говорить можно только команде

• Я буду говорить оставшееся время за 5, 2, 1 и 0.5 мин до окончания

Разбор полетов

• Вопросы к участникам:– Как участники проекта

оценивают свой проект?– Как вы оцените себя в этом

проекте?

• Вопрос к зрителям:– Как вы оцениваете проект?– Что бы вы им

порекомендовали чтобы сделать проект лучше?

Мои наблюдения – ключевые факторы успеха команды

– Энергия и энтузиазм

– Больше работать с материалом и реальностью, а не со своими фантазиями

– Чуть больше делать - чуть меньше думать. Пробовать ошибаться и

еще раз пробовать

– В команде должны быть:• Конструктор (тот кто придумает фишку)• Энергетик (тот который драйвит и заряжает энергией и координирует)• Производственник, тот кто действительно умеет делать • Коммерсант – тот кто сумеет купить дешево, продать дорого и убедить

что это действительно то что нужно.• Организатор – то кто помнит о цели, сроках, деньгах

Роли могут совмещаться.

Три главных вопроса любого проекта. Ответьте на них для своих проектов

• Зачем я делаю этот проект? – ЦЕЛЬ (какие проблемы я решаю, что послужило причиной)

• Каким я вижу этот проект в идеале?- ВИДЕНИЕ (что должно получиться в идеале, как я это узнаю, что я буду при этом ощущать)

• Каков мой следующий шаг? – ДЕЙСТВИЕ (что лично я сделаю сегодня по этому проекту, маленький шажок)

Поддержка Внедрение

Тестирование Построение прототипа


проекта


(to be)



Теперь пойдем по частям. Анализ потребностей

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Анализ потребностей• В голове по любому

поводу есть две картинки:– Как сейчас обстоят

дела (реальность)– Как-то по другому

(мечта)

• Разница между ними – рождает желание, дискомфорт, боль и прочие оттенки

То что двигает человеком• Боль, дискомфорт- заставляют

двигаться

• Радость- быстропроходящее ощущение, в момент когда 2 картинки (реальность и мечта) сходятся.

• Главный навык в бизнесе и проектах- умение понимать, чувствовать и описывать боль.

• Упражнение: за что человек отдал бы больше 1000 рублей?

Мечта

Реальность

Главный парадокс выявления потребностей

• Если ты что-то не знаешь заранее, значит вероятно не увидишь.

• Многие вещи нам непонятны потому что они не входят в круг наших понятий. Козьма Прутков

• Ценность знаний- формирование гипотез (примерных картин) под разные случаи жизни

Перед тем как что-то анализировать в голове должна быть гипотеза

Отдел продажОтдел продажРоль-ПродавецРоль-Продавец

Заказ,

прогноз

ОтделОтдел планированияпланирования

Роль-Диспетчер, Роль-Диспетчер, ПланировщикПланировщик

ОтделОтделЗакупокЗакупок

Роль-СнабженецРоль-Снабженец

Производство, добавление Производство, добавление ценностиценности

Роль-ПроизводственникРоль-Производственник

План продаж Потребности

КлиентКлиент

ПоставщикПоставщик

СкладСкладзакупокзакупок

Потребности

Заказ

Склад продажСклад продаж

Бухгалтерия,Бухгалтерия,Финансовый отделФинансовый отделРоль-Финансист, Роль-Финансист,

Управленец, Управленец, БухгалтерБухгалтер

Платежи Платежи

Разработка Разработка новых продуктов новых продуктов

и услуги услугРоль-Роль-

Конструктор и Конструктор и ТехнологТехнолог

Цель: заставить работать быстро и без кривизны.

Суть научного подхода применительно к анализу

• Вы видите явление или несколько

• Выдвигаете гипотезу одна или несколько (непроверенную теорию по поводу того, почему это на самом деле так)

• Задача анализа сводится к поиску фактов, которые либо подтвердят, либо опровергнут вашу гипотезу(ы)

• Если гипотеза не прошла, выдвигается следующая и т.д.

Стикеры. Поиск ключевых проблем

Связываем жалобы Выявляем проблемы

Находим и классифицируем причины



проекта


(to be)



Формулировка видения проекта или Идеального Конечного Результата

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Идеальный конечный результат

• Закон повышения идеальности: все технические и бизнес-системы стремятся в своем развитии к повышению идеальности

• Идеальность – системы нет, а функции выполняются. Затрат ноль, а эффект достигается.

• Это позволяет получать сильные решения

Как оценить, повышает ваше решение идеальность или нет?

(компания создающая ценности)

•Выработка (T)- сколько система генерирует денег посредством продаж. Выработка компании за период- это суммарный объем продаж компании за период минус суммарный объем закупок за период. Считается в момент продажи

•Активы (I) – сколько денег связано в системе.

•Операционные расходы (OE)- сколько тратится чтобы перевести Активы в Выработку

Т

IOE

Идеальность компании (S) = суммарная выработка за период (T)-суммарные операционные расходы за период (OE)-средние активы за период(I)

Пример. Воронка продаж компании

ИдеалКак обычно бывает

Время, затраченное на продажу (производство)

Удовлетворенныеклиенты

Потенциальныеклиенты

Все потенциальные клиенты, мгновенно становятся вашими Постоянными клиентами

Как мы повышаем эффективность?

• Убираем лишние операции, которые увеличивают сроки и затраты

• Устраняем потери – то, где теряются деньги• Устраняем узкие места – то, что ограничивает

продажи и производство• Находим новые решения, которые можно

реализовать существующими ресурсами• Внедряем CRM

Идеал

Как есть Убрали лишнее Расшили узкое место Нашли новые «фишки»



проекта


(to be)



Создание решения. Концепции проекта

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


1. Анализ текущей ситуации2. Построение идеальной

картинки, как должно быть3. Разработка и реализация

решения, приближающего к идеалу

Как есть

Решение

Идеал

Как делается мостик от как есть к решению

Переход от проблем к желаемому

Текущая ситуацияи проблемы

Симптомы

Истинные причиныЭтап 1

Этап 2

Этап 4

Этап 3

1

3

Промежуточныерезультаты

Идеальная картинка(как будет)

Желаемыерезультаты

Решения

2

Промежуточныерезультаты

План перехода

Пример

Входящих звонков

Слишком высокая цена

Увели менеджеры

Срыв сроков

Возврат и рекламация

Не устроили условия

Только 20 % выполнено успешно

50%

10%5%

5%10%

100 %

Входящих звонков

Слишком высокая цена

Увели менеджеры

Срыв сроков

Возврат и рекламация

Не устроили условия

100 % выполнено успешно

0% 0% 0% 0%0%

100 %

Как есть

Идеал

Решения

Диверсификация продуктов

Гибкая система скидок и условий

Внедрение CRM

Методы

• Мозговой штурм

• Использование экспертов и базы знаний

• Обострение противоречий и их разрешение



проекта


(to be)



Построение прототипа

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Основные правила

• Протип делается под сценарий тестирования, а сценарий тестирования должен быть клиентоориентирован

• Весь функционал, но на небольшом количестве данных

• Лучший прототип- это чтобы это где-то заработало хотя бы «тушкой и чучелом»

Основные проблемы

• К прототипу относятся несерьезно, как к игрушке, поэтому все всплывает на запуске у Заказчика

• Нереалистичные данные или сценарий

• Постоянно растут хотелки и прототип вырастает в монстра

Памятка

• Не пытайся бить, бей (к\ф Матрица)

• Учеба- прототип жизни. Тяжело с прототипом, легко запускается и наоборот.

• Тестировать, тестировать, тестировать

• Работать с реальностью, а не со своими представлениями о ней



проекта


(to be)



Тестирование

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Тестирование• Сценарии тестирования

• Верификация- проверка внутренней логики

• Валидация - проверка связи с реальностью.

• Тестирование функциональности

• Интеграционное тестирование

• Тестирование производительности

• Тестирование методом запуска в эксплуатацию ;-)



проекта


(to be)



Внедрение. Обучение.

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Когнитивный диссонанс

• Мозг не может долго находится в противоречии

• Ты говоришь себе каждый день, что ты везунчик и со временем таким становишься, или наоборот

Закономерности внедрения нового

• Безразличие– Метод описания боли– Вовлечение обучением– Метод давления– Метод сжигания мостов

• Сопротивление– Построение мостика– Просто делай это– Иди на страх– Собака лает, караван идет

• Любопытство– Поощрение– Удивление– Разделяй и властвуй

• Вовлечение– Обучение обучающих– Делегирование полномочий

Круговая порука или отрицательная обратная связь

Сбыт

Склад ГП

Заставляет вести заказы клиентов

Чтобы отгрузить должен иметь разрешение

в виде заказа клиента

Чтобы вести заказы клиентовдолжен иметь актуальные

остатки

Заставляет вести актуальные остатки

Результат: Остатки и Заказы клиентов- актуальны без дополнительного контроллера!



проекта


(to be)



Внедрение. Обучение.

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Поддержка

• > 60% времени, денег, ресурсов от всего проекта

• Бойцы невидимого фронта и процедуры ITIL

• Формирование Центра Компетенции и Развития



проекта


(to be)



Рамки. Цели. Управление изменениями

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Двуликий Янус. Цели.Средства.Задачи.Результаты.

Рынок

Предприятие

Проект. Система ERP

Консультант

12

4

6

Цель-Потребность.Цель-Стремление

Внедрение системы -это цель или средство?

-Чем цель отличается от задачи?

-Чем цель отличается от результата?

-На что мы действительно можем повлиять???

Абстрактные цели

– Поддержка эффективной системы управления и взаимодействия подразделений

– Обеспечение руководителей оперативной и достоверной информацией о планах и их выполнении

– Создание «информационного фундамента» для развития компании

– Информационная прозрачность работы предприятия

Думай и планируй с конца

• Как ты будешь закрывать этот проект?

Декомпозиция работСделать сайт

Сделать дизайн Сделать движок

???

Наполнить ???

???

Правила:•На одном уровне задачи:

•Взаимоисключающие•Примерно одинаковые по объему•Полностью исчерпывают вышележащий уровень

•Излагаются в определенной логике•На самом нижнем уровне задача не должна превышать несколько часов. •Задача нижнего уровня должна быть сформулирована так чтобы можно было сказать да или нет



проекта


(to be)



Заинтересованные стороны. Команда

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Проект- единство и борьба противоположностей

Спонсор

PM

Аналитик Разработчик

Директор

PM

РазработчикАналитик

ИСПОЛНИТЕЛЬ ЗАКАЗЧИК

Самое ценное что есть в проекте

• Доверие участников друг к другу

• Честность и открытость отношений

• Желание сделать клиенту хорошо

Самое главное, что определяет успех

• Люди!

• Не софт

• Не данные

• Не процессы

Что такое ориентация на клиента (клиентоориентированность)

• Аналогия с боулингом• 1.Фокус на себе - руке• 2.Фокус на продукте - шаре• 3.Фокус на клиенте- кеглях.



проекта


(to be)



Управление сроками

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Начало

Поставкаматериалов

3 дня

Подготовкапомещения

2 дня

Ремонт

5 дней

Установкамебели

1 день

Установкаоборудования

3 дня

Окон-чание

Пример расчета графика по методу критического пути

Бетта – распределение. Важная закономерность в определении сроков

0

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ряд1

Вероятность

Время

Вероятность выполнения задачи в зависимости от времени

Наиболее вероятное время

Вероятность что через столько-то бросков, на кубике выпадет цифра 6

Ваша оценка сроков

• Нужно получить цифру 6.

• Каждый бросок- это 1 рабочий день.

• За сколько бросков (дней) вы добьетесь цифры 6 (выполните задачу) ?

• Каждый день срыва сроков- штраф 100$

Урезаем бюджет

• Сколько??? Мы вылетим с рынка с такой трудоемкостью!

• Нужно сократить трудоемкость в 5 раз

• Проверяем сколько получится на самом деле

Как делает хороший PM

• Сокращает все сроки до наиболее вероятной величины, т.е. где-то в 2-3 раза.

• Делает буфер в конце проекта (не после каждой задачи) минимум 30% от полученного срока

• Ежедневно оценивает оставшееся время выполнения задач на критическом пути. В случае срыва- подключает доп. ресурсы.

• Мотивирует команду на сроки (буфер- это премия, которая съедается)

1 2 3

1 2 3 буфер.

«Время реакции» и его влияние на незавершенные работы и пропускную способность

Лишняя работа

Что-то горит

0

уменьшаем время реакции

уменьшаем количество незавершенной работы

увеличиваем пропускную способностьВремя реакции 1неделя.

Время реакции 3 дня.

Время 1 день

50% уменьшение времени реакции уменьшает амплитуду колебания запасов (незавершенных работ) на 80%.

Forrester, Industrial Dynamics, 1961



проекта


(to be)



Управление сроками

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Оценка бюджета проекта

• Сверху- от рынка

• Снизу- от трудоемкости

• По аналогам

Пример показателей эффективности

Коэффициент эффективности =

Плановое время / фактическое время выполнения проектных задач

Коэффициент проектной утилизации =

Фактическое проектное время / Общее календарное время (за период)

Коэффициент эффективной проектной утилизации

= Коэффициент проектной утилизации * Коэффициент эффективности

Обоснование проекта

ROI = (Выгоды от внедрения системы - ТСО) / ТСО

х 100%.

Рентабельность инвестиций - показатель эффективности инвестиций; чистая прибыль, деленная на объем

инвестиций.

РасчетПотребляем запасы - высвобождаем оборотные стредстваОбъем запасов 300000000Объем востребованных запасов 100000000Ставка дисконтирования 8%Доход 4333333,333 0,29%

Производим то, что требуется и вовремяОбъем закупок на основное производство 540000000Трудозатраты на основное производство 210000000% ошибок 20%Средний срок замораживания средств 15Замораживаемые средства 150000000Ставка дисконтирования 8%% рентабельности 10%потери в год 1109589,041 0,07%

Закупаем то что требуется и вовремяОбъем закупок на основное производство 540000000% ошибок 25%Средний срок замораживания средств 45Ставка дисконтирования 8%% рентабельности 10%потери в год 2995890,411 0,20%

Отгрузка - вовремя% выполнения заказов вовремя 20%желаемый уровень выполнения заказов вовремя 90%Средний срок задержки 45% по кредиту 8%Потери в год 10356164,38 0,69%

Выгоды 18794977,17 1,25%



проекта


(to be)



Управление качеством

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Феномен качества

• Качество = Удовлетворенность Заказчика

• Это субъективная величина

• На то чтобы сделать 1 раз нормально времени не хватает, зато хватает на то чтобы 10 раз переделывать.

Как обеспечить высокое качество проекта ?

• Стандартизация

• Простота и однозначность

• Бороться с вариативностью

• Штучные партии

• Быстрая реакция

• Выстраивание в конвейер, где каждый следующий- клиент предыдущего.

Игра монетки

• Передача партиями

• Передача поштучно

Контрольные диаграммы

Диаграммы Парето

5 почему

• Почему

• Почему

• Почему

• Почему

• Почему

Нельзя управлять качеством результата, можно управлять качеством процесса

День4

. Пла

ниро

вани

е и

утве

ржде

ние

от +

1 до

+5

День 3. Устранение

ошибок

День5. Запуск и

выполнение от +1 до +5

День1

и 2

. Ко

нтро

ль и

анал

из в

ыполн

ения

от -

1 до

-5

Планирование Выполнение

АнализИсправление

Качество

День1

и 2

. Ко

нтро

ль и

анал

из п

лано

в

День 3. Устранение

ошибок

День4

. Пла

ниро

вани

е и

утве

ржде

ние

День5. Запуск и

выполнение



проекта


(to be)



Управление рисками

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Парадокс рисков

• Если ты знаешь о риске- то это уже не риск, т.к. ты его включаешь в свой план

• Если ты не знаешь о риске- то тем более не риск, т.к. ты о нем заранее не знаешь.

Цели управления рисками• Обеспечить устойчивость

управления и гарантированность результата в широком диапазоне неопределенностей

• Для этого рассматриваются разные варианты и сценарии, система проверяется на устойчивость

• Создаются резервные ресурсы и проч.

Типы контрактов и деление рисков

• T&M – повременная оплата

• Fix Price- фиксированная оплата

• Кто при каком типе контракта берет на себя риски?



проекта


(to be)



Резюме. Давайте пройдем по аспектам применительно к проекту- построить мост

Рамки

Люди

Сроки

Бюджет

Качество

Риски



«После»


Модель управления проектом

Чем вы действительно управляете?На какие аспекты у вас действительно хватит времени?

AgileАдаптивные

RUPЖестко заданные

Методологии

Инструменты

• Для планирования и учета по портфелю проектов– Primavera– ProjectMate– MS Project– Excel– Стикеры и ватманы

• Для организации коллективной работы– Google Docs– Skype, ICQ, e-mail– Блоги, порталы

Сертификаты Вид обучения Описание

Требования к опыту управления проектами

Язык Примерные затраты на сертификацию

Сроки Где посмотреть информацию

PMP Международная сертификация по управлению проектами

3 года управления проектами 35 PDU

Английский / Русский

От 20000р до 60000р 1.5 – 3 месяца

pmi.orgpmexpert.rupmi.ru

PME Российский аналог PMP нет Русский От 7000р. Если проходили обучение в pmexpert – от 3000р

1.5 – 3 месяца

pmexpert.ru

IPMA A/B/C/D Европейская сертификация по управлению проектами

IPMA C – 3 года управления

Русский IMPA C – стоимость экзамена 25 000р

1-3 месяца sovnet.ru

MCTS 70-632, 70-633, 70-634

Сертификация Microsoft по использованию MS Project/Server

Нет Английский От 1700р. 1 – 2 месяца

microsoft.com

ITIL Сертификация по управлению услугами IT

Нет Английский Базовая ступень ITIL Foundation – 6600р

1-2 месяца itexpert.ru

CompTIA Project+ Управление проектами Нет Английский От 9000р 1.5-3 месяца

certification. comptia.org

Личная эффективность и карьера в управлении проектами.

• Цель. Картинка. Следующий шаг

• Начинай с себя.

• Управляй чем можешь.

• Время реакции

• Веди дневник. До. Во время. Анализ после

• Когнитивный диссонанс (стой на своем и верь в себя)

• Стадии изменений: Безразличие-Сопротивление-Любопытство-Вовлечение

• Честность к себе и построение доверительных отношений.

• Ваши активы: Успешные проекты и Отношения (прочность связей)

• Знать путь и идти по нему –две большие разницы• Не надо пытаться бить, просто бей.

Обратная связь

• Что вам сегодня запомнилось больше всего?

• Какие темы были наиболее интересны?

• Какие хотелось бы изучить поглубже?

Экспертная компания

www.ludyam.ru 495 792-97-74

project management. intro

Education