projecto final de curso- plano de marketing - recitrans

Universidade da Beira Interior

Departamento de Gestão e Economia

Licenciatura em Marketing – 3º ano

Projecto em Marketing Empresarial

Plano de Marketing da empresa

Leveforma - Produção de Biodiesel, S.A

Docente:

Prof. Dr. João Ferreira

Discentes:

Christine Ferreira, nº 20365

Gonçalo Reis, nº 18695

Mª Luísa Pires, nº 20449

Plano de Marketing da empresa Leveforma – Produção de biodiesel, S.A.

Promoção da Marca Recitrans

Universidade da Beira Interior Projecto – Plano de Marketing

1

Conteúdo Índice de tabelas ........................................................................................................................... 3

Índice de figuras ............................................................................................................................ 4

Sumário executivo ......................................................................................................................... 5

1. Identificação da Equipa de Consultores .................................................................................... 6

2.Notas sobre a Metodologia Usada .............................................................................................. 6

4. Histórico/visão global da entidade ............................................................................................ 7

4.1.Breve história da empresa ................................................................................................... 7

4.2.Ficha de Caracterização da Entidade Destinatária .............................................................. 8

4.3 Missão e valores .................................................................................................................. 9

4.4.1 Organigrama ............................................................................................................... 10

4.5. Mercado alvo .................................................................................................................... 10

4.6. Breve caracterização da actividade principal ................................................................... 11

5- Diagnostico ............................................................................................................................. 13

5.1- Analise do meio envolvente contextual da empresa ........................................................ 13

5.1.1 Contexto económico ................................................................................................... 13

5.1.2. Contexto sociocultural ............................................................................................... 19

5.1.3. Contexto tecnológico ................................................................................................. 22

5.1.4. Contexto institucional ............................................................................................... 23

5.2. Análise do meio envolvente transaccional....................................................................... 23

5.2.1 Concorrentes............................................................................................................... 23

5.1.1Concorrentes directos: ................................................................................................. 24

5.1.1.1Fábrica Torrejana De Biocombustíveis, S.A (Torres Novas) ................................... 24

5.1.1.2BIOLOGICAL ......................................................................................................... 25

5.1.1.3 ECOLDiesel, Produção e Comercialização de Biodiesel, Lda. ........................... 26

5.1.2Concorrentes indirectos: .............................................................................................. 28

5.1.2.1Iberol - Sociedade Ibérica de Biocombustíveis e Oleaginosas, S.A. (dados 2006) .. 28

5.1.2.2SUNERGY (Sintra) .................................................................................................. 30

5.1.2.3DIESELBASE .......................................................................................................... 31

5.1.2.4SPACE situada em Vila Nova de Famalicão, .......................................................... 31

5.1.3Potenciais concorrentes ............................................................................................... 33

5.1.3.1. Sociopole, S.A. ....................................................................................................... 33

A


2

5.2.2 Clientes ....................................................................................................................... 33

5.2.3 Fornecedores .............................................................................................................. 34

6- Análise SWOT .......................................................................................................................... 37

7- Situação desejada pela empresa .............................................................................................. 38

8- Orientações Estratégicas ......................................................................................................... 39

8.1 Segmentação, Targeting e Posicionamento ....................................................................... 39

8.1.1 Segmentação............................................................................................................... 39

8.1.2 Targeting .................................................................................................................... 39

8.1.3 Posicionamento .......................................................................................................... 40

8.2 -Vantagem competitiva ..................................................................................................... 40

8.3- Estratégias ........................................................................................................................ 41

8.3.1- Portefólio de Produtos e Ciclo de vida do Produto................................................... 41

8.3.2- Matriz BCG ............................................................................................................... 42

8.3.3- Tipos de estratégia .................................................................................................... 44

9- Marketing Mix ........................................................................................................................ 47

9.1 Preço .................................................................................................................................. 47

9.2 Distribuição ....................................................................................................................... 48

9.3 Produto .............................................................................................................................. 49

9.4 Comunicação ..................................................................................................................... 49

9.5 Síntese do programa de acção .......................................................................................... 51

10- Orçamento ............................................................................................................................. 52

11- Implementação do plano ...................................................................................................... 53

12 – Controlo do plano ................................................................................................................ 54

Bibliografia .................................................................................................................................. 55


3

Índice de tabelas

Tabela 1- cronograma das actividade de diagnóstico do plano 7

Tabela 2- Ficha de caracterização da entidade destinatária 8

Tabela 3- recursos humanos 9

Tabela 4- PIB português 15

Tabela 5- taxa de dependência energética 15

Tabela 6:intensidade energética da economia (kg equivalente de petróleo necessário

para obter 1000 euros de PIB) 16

Tabela 7- consumo de petróleo por sector de actividade - 2002 17

Tabela 8- importância do transporte rodoviário de mercadorias 18

Tabela 9- vantagens e desvantagens competitivas dos concorrentes directos 27

Tabela 10- números de actividade da Iberol 28

Tabela 12- vantagens e desvantagens competitivas dos concorrentes indirectos 32

Tabela 13 - Consumo e Capitação do total de óleos e gorduras vegetais, nos países da

União Europeia em 2005: 35

Tabela 14 - Consumo total de óleos e gorduras vegetais pelas empresas de restauração e

similares em Portugal em 2005: 35

Tabela 15 - Estimativa do consumo médio de óleos alimentares novos em Portugal por

região em 2005: 35

Tabela 16 - Consumo de óleos alimentares por sector e Capitaçao, em POrtugal em

2005: 36

Tabela 17 - Estimativa das quantidades de óleos e gorduras alimentares usadas geradas

no ano de 2005 no sector da indústria Agro- Alimentar: 36

Tabela 18 - Quantidade de óleos e gorduras alimentares usados geradas por região no

ano de 2005, considerando que 70% do total de óleos novos consumido gera resíduo

(sector da restauração): 36

Tabela 19 - Quantidades de óleo alimentar usado mínimas e máximas estimadas por

sector para Portugal em 2005: 36

Tabela 20- síntese dos programas de acção 51


4

Índice de figuras

Figura 1- organigrama da empresa ................................................................................. 10

Figura 2- processo de produção da empresa ................................................................... 12

Figura 3- evolução do preço do petróleo em dólares...................................................... 14

Figura 4- evolução da repartição do volume de negócio da Iberol ................................ 29

Figura 5- Ciclo de vida do produto ................................................................................. 41

Figura 6- Matriz BCG .................................................................................................... 43

Figura 7- Matriz Produto/Mercado ................................................................................. 45

Figura 8- esquema da estratégia de desenvolvimento .................................................... 45

Figura 9- esquema da estratégia concorrencial …………………………...……………37

Figura 10- exemplo de oleão....………………………………………………………...49


5

Sumário executivo

No plano de marketing que se segue, iremos estudar e avaliar a empresa Leveforma –

Produção de Biodiesel, Lda. De modo a traçar um plano de acção para angariar novos

fornecedores de biodiesel.

Sendo assim, o plano encontra-se dividido em 4 partes fundamentais que são:

Diagnóstico da situação,

Decisões estratégicas de Marketing,

Planos de Acção,

Orçamento de Marketing.

Na primeira parte será feito uma análise da situação da empresa em relação ao seu

mercado e à sua concorrência, de modo a perceber toda a envolvente da empresa..

Na parte número dois desenvolveu-se objectivos de Marketing bem como as respectivas

estratégias. Relativamente aos objectivos estes são de carácter financeiro e não

financeiro, contudo, será a partir dos objectivos não financeiro que se irá traçar as

estratégias para elaborar o plano de acção, nomeadamente sensibilizar as pessoas para a

reciclagem de óleos usados. Para esse fim, aconselha-se que a empresa em estudo

adopte uma estratégia de desenvolvimento, visto que o principal objectivo é modificar

comportamentos

No que diz respeito à terceira parte, tendo como base os 4P´s do marketing (produto,

preço, promoção e distribuição) irão ser apresentado as acções necessárias para atingir o

objectivo principal da empresa.

Por fim, na última parte elaborou-se um orçamento com todos os cálculos e previsões

necessárias e específicas, para a execução de todas as acções e estratégias propostas no

plano.


6

1. Identificação da Equipa de Consultores

Este plano de marketing vai ser realizado por:

Christine dos santos Ferreira, 21 anos, natural de Clermont Ferrand, a residir

actualmente em Nagosa – Bairro Novo 3620-400 Moimenta da Beira, portadora do

B.I. nº 13338875 do arquivo de identificação de Viseu.

Gonçalo Alexandre Estrela Reis, 23 anos, natural de Ervidel, a residir actualmente

em Ervidel – rua dos moinhos nº 2 Ervidel 7600-240, portador do B.I nº 12457399

do arquivo de identificação de Beja

Maria Luísa Henriques Pires, 24 anos, natural da Vidigueira, a residir actualmente

em Charneca da Caparica – rua Gama Barros nº29 Vale Rosal 2820-275; portadora

do B.I. nº 128577267 do arquivo de identificação de Beja.

2. Notas sobre a Metodologia Usada

A metodologia usada foi a MPPO - Metodologia de Planeamento de Projectos por

Objectivos, sendo a intervenção baseada no modelo de intervenção definido pelo

Professor João Ferreira no âmbito da disciplina de Projecto em Marketing Empresarial.

Foi também realizada uma breve Análise Sectorial da empresa, assim como uma

Análise SWOT e comparação entre a Situação Actual e Situação desejada da Entidade

Destinatária. Estas ferramentas produzem o Diagnóstico que sustenta as medidas

consideradas pertinentes para a Recitrans – produção de biodiesel.

A MPPO assenta no princípio da participação.

A participação dos elementos da Recitrans foi bem conseguida dada a disponibilidade

desde o início evidenciada pelos seus responsáveis. Esta ocorreu com os diferentes

níveis hierárquicos, em diferentes momentos e para discussão de diversos assuntos

relacionados com o projecto, dos quais salientamos:

Novo Ramo de Actividade;


7

Organização Interna;

Análise do Sector de Actividade;

Plano de Divulgação

Neste relatório vamos poder observar a clarificação dos objectivos a alcançar assim

como os métodos e estratégias os atingir.

3. Cronograma das actividades de Diagnóstico e Plano de

Desenvolvimento

Tabela 1- cronograma das actividade de diagnóstico do plano

Medidas Março Abril Maio

Visita ás instalações da empresa

Reunião geral com os colaboradores da empresa

Recolha de informações

Reunião com a direcção

Análise da situação da empresa e definição dos

objectivos

Reunião com a direcção para apresentar o plano final

Fonte: elaboração própria

4. Histórico/visão global da entidade

4.1. Breve história da empresa

Os sócios Ana Oliveira e João Morais decidiram formar uma empresa de produção de

biodiesel. A ideia surgiu no contexto do desenvolvimento económico da zona centro e

na preservação do ambiente, na reciclagem do óleo alimentar usado.

Para evitar o processo demorado de registo de uma empresa, executaram este através do

registo numa hora, o nome Leve Forma, provem da lista de nomes de empresa


8

possíveis. Depois de a empresa estar formada e devidamente registada decidiram criar a

marca pela qual sempre quiseram ser reconhecido – Recitrans.

Receberam a licença de recolha de resíduos, pela Comissão de Ordenação e

Desenvolvimento Regional do Centro no dia 30 de Julho de 2008, que permitiu o

começo da recolha dos óleos usados na região.

A 26 de Março de 2009 receberam o Alvará de utilização passada pela Câmara

Municipal da Covilhã.

Aderiram a uma ILE – Iniciativa Locais de Emprego cuja aprovação do projecto

realizou-se a 20 de Abril de 2009.

Neste momento os empresários estão a espera da licença de produção que será passada

pela Alfandega.

4.2. Ficha de Caracterização da Entidade Destinatária

Tabela 2- Ficha de caracterização da entidade destinatária

Nome/Designação

Comercial

Leveforma – Produção de Biodisel, Lda.

Morada Zona industrial do Canhoso

Edificio Tecnat, lote C3, Cave

6200-027 Covilhã

Telefone 968425118/ 969554462

E-mail [email protected]

Página WEB www.recitrans.eu

Actividade principal Produção e comercialização de biodisel

Natureza jurídica Sociedade por quotas


9

Número de matrícula 508 487 757

Capital social 5000 Euros

Nº de Colaboradores 2

Logótipo

Fonte: Elaboração própria

4.3 Missão e valores

A Recitrans, Produção de Biodiesel Lda., surge como uma empresa inovadora no

Município da Covilhã, orientada para duas áreas que se complementam entre si, o sector

Ambiental e o sector de Energias Alternativas. Simultaneamente permitirá contribuir

para a preservação ambiental, na medida em que fomentará a utilização de combustíveis

com características menos poluidoras e evitará a poluição inerente a deposição de óleos

usados, sendo uma fonte limpa, renovável, mais segura e económica de energia.

A empresa contribuirá também para uma mudança de mentalidade da região,

promovendo a formação/educação ambiental.

Em resumo, a Recitrans rege-se pela política dos 3 R:

Reciclar, Renovar e Reutilizar.

4.4 Recursos humanos

Tabela 3- recursos humanos

Nome Idade Habilitações Função

Ana Isabel Jesus Oliveira 31 12º Ano Sócio-Gerente

Sofia Isabel Simões Monteiro 24 12º Ano Escriturária


Neste momento a empresa encontra-se na fase de iniciação o que justifica apenas duas

pessoas efectivas. No começo da actividade irão ser contratadas mais duas pessoas para

a área de produção e distribuição.


10

4.4.1 Organigrama

Figura 1- organigrama da empresa


4.5. Mercado alvo

Relativamente ao mercado, a empresa centrará a sua actuação na zona centro com

especial intervenção nos distritos da Guarda e castelo Branco dada a sua proximidade

com os mesmos bem como os conhecimentos que os empresários possuem deste

mercado.

Por outro lado, apresentando este tipo de actividade numa tendência e claramente

necessária e, sendo a actividade de produção de combustíveis biodegradáveis a partir de

fontes renováveis, insuficientemente explorada no centro de Portugal os mercados a

explorar apresentam-se muito promissores o que garantirá a viabilidade do negocio.

Sócio Gerente

João Morais

Sócio Gerente Administração

Ana OIiveira

Produção Distribuição

Administração

Sofia


11

4.6. Breve caracterização da actividade principal

Tal como foi anteriormente referido, a actividade a desenvolver pela empresa

Leveforma – Produção de Biodiesel, Lda., tem como objecto social a produção de

biodiesel, prevendo-se a produção de 3000toneladas/ano.

A Leveforma – Produção de biodiesel, Lda. procederá à recolha e tratamento de óleos

alimentares usados, procedendo à sua reciclagem, renovação e reutilização, de modo a

obter biodiesel.

O biodiesel, combustível renovável e biodegradável, será obtido através de um processo

de transesterificaçao (separação da glicerina do óleo vegetal), que consiste numa

reacção química de óleos vegetais ou de gorduras animais com álcool (metanol), na

presença de um catalisador (soda cáustica).

Salienta-se que se trata de um processo contínuo, desenvolvido num processador de

pequena dimensão (50L/h), cujo processo de transformação consistirá em 7 fases, a

figura 1 mostra o processo de produção de uma forma esquematizada:

1ª Fase: o volume de óleo pretendido é colocado num tanque de preparação onde

é aquecido;

2ª Fase: num outro tanque (tanque de pré-mistura) é misturado o metanol (ou

etanol) e a soda cáustica (catalisador), cuja mistura é posteriormente adicionada

num reactor ao óleo pré-aquecido. Neste reactor inicia-se o processo de

separação do biodiesel dos outros ingredientes (como a glicerina, os reagentes

em excesso e a soda cáustica), ou seja, ocorre a transesterificação

3ª Fase: após a separação de biodiesel, a glicerina é removida do reactor via

decantação;

4ª Fase: o biodisel obtido é lavado com água pura de modo a eliminar todas as

impurezas (restos de glicerina, de catalisador e de metanol), podendo-se também

utilizar nesta fase pequenas quantidades de silicato de magnésio, para promover

a purificação;

5ª Fase: a água utilizada na lavagem do biodiesel, concentra-se na parte inferior

do reactor;

6ª Fase: a água é removida através de vácuo e calor:


12

Decantação

Tanque de

preparação

Reactor

Transesterificação

Tanque de

Pré mistura

Biodiesel

Tanque

Recipiente final

Óleo

Metanol/etanol

Catalisador (soda

cáustica)

Glicerina

Reagentes em excesso de soda

cáustica

Lavagem com água pura

Saída de água e impurezas Vácuo de calor Silicato de magnésio

7ª Fase: o biodiesel obtido é extraído do reactor para um tanque recipiente final,

concluindo-se assim o processo.

Figura 2- processo de produção da empresa

Fonte: realização própria

Importa referir que, o produto final não chega a ser armazenado nas instalações, uma

vez que se prevê que seja logo transportado, contudo, caso venha a ser necessária a sua

armazenagem (no máximo em cerca de 15 dias), o biodiesel é um produto que não

carece de armazenagem especial.

Trata-se de facto de um processo muito simples, que permitirá obter um conjunto de

vantagens para a região, nomeadamente:

O biodisel é mais barato que os combustíveis tradicionais (realce-se a subida

crescente, nos últimos tempos, dos preços de combustíveis;

Pode ser misturado com o gasóleo rodoviário, em qualquer percentagem, sem

que se necessita de qualquer adaptação nos veículos;

Permitirá gerar emprego;


13

Claros benefícios ambientais e consequentemente, preservação da saúde da

população;

Valorização dos óleos alimentares e por isso, aplicação prática de medidas de

ecogestão;

Geração de riqueza através de uma actividade empresarial de relevância

económica, social e ambiental.

A aquisição de equipamento tecnologicamente evoluído, associado à

adequação/remodelação das instalações e a competência dos recursos humanos a

envolver, constituirão com certeza factores que irão potenciar o desenvolvimento da

actividade da Leveforma – produção de biodiesel, Lda. a qual contribuirá

indubitavelmente para a redução do efeito poluente dos óleos alimentares no meio

ambiente e para o desenvolvimento da economia local.

5- Diagnostico

5.1- Analise do meio envolvente contextual da empresa

5.1.1 Contexto económico

O mundo está a passar pela maior crise financeira dos últimos 80 anos, Portugal não é

excepção, uma vez que a economia portuguesa desacelerou de uma forma notável desde

2008, principalmente a partir do segundo semestre.

A deterioração da economia mundial influenciou directamente a evolução da economia

portuguesa, dada a sua forte integração económica e financeira, fazendo que Portugal

voltasse a apresentar um dos crescimentos mais baixos dos membros da União

Europeia.

Os dois principais factores associados à crise internacional que contribuíram para o

aumento do défice externo da economia portuguesa em 2008 foram a quebra acentuada

da procura externa e das exportações e a evolução desfavorável dos termos de troca,

relacionado com o forte aumento, em média anual, do preço das matérias -primas, em

particular do petróleo, nos mercados internacionais.


14

Os preços do Petróleo conhecem, na actualidade, uma das maiores crises de sempre.

Após as crises dos anos 70 e 80, com as guerras do Iraque e do Golfo, os anos de 2007 e

2008 constituem, até ao momento, os marcos mais significativos na história das

escaladas e subida de preços do crude.

A tendência para a subida acentuada dos preços do petróleo, revela-se a partir do inicio

do ano 2005, com um máximo intermédio alcançado em Agosto de 2006, quando foi

alcançado o record de 77,33Dls/Barril (Brent), para após um período de baixa, se

verificar retomada da subida dos preços a partir de Janeiro de 2006 e de forma mais

acentuada, acima dos máximos alcançados em 2006, a partir de finais de Outubro de

2007, para em inícios de Março de 2008 ser ultrapassada a fasquia dos 100Dls/Barril e

em Maio ultrapassados os 130Dls/Barril. Na figura 1 é possível ver-se a evolução do

preço do crude desde 1997 até Março de 2009.

A subida do preço do Petróleo, entre outras razões, é obviamente uma das explicações

para a subida do preço de venda dos combustíveis no mercado Português. Embora nos

últimos tempos o valor do crude tem vindo a baixar o preço dos combustíveis não

acompanham esta descida, estando muito próximos dos preços praticados no pico da

subida do crude em Junho de 2008. Na figura 3 é possível ver a evolução do preço do

petróleo desde 1997.

Figura 3- evolução do preço do petróleo em dólares

Fonte: elaboração própria (dados retirados do Banco de Portugal)


15

Sendo o PIB (Produto Interno Bruto) um dos principais indicadores do potencial da

economia de um país, iremos analisar os valores dos anos 2007 e 2008 (ver tabela 1) de

modo a saber o grau de desenvolvimento de Portugal, uma vez que este representa o

valor total da produção de bens e serviços.

Tabela 4- PIB português

Período de referência dos dados Produto interno bruto (%)

4.º Trimestre de 2008 -1,8

3.º Trimestre de 2008 0,4




Fonte: INE (Instituto Nacional de Estatística)

Como se pode verificar na tabela o PIB tem vindo a diminuir ao longo destes dois

últimos anos, e o Fundo Monetário Internacional (FMI) prevê para Portugal uma queda

de 4,1% do Produto Interno Bruto (PIB) em 2009.

A queda deste indicador provém da diminuição do consumo dos portugueses, oscilações

nos juros, na paragem da actividade económica entre outros factores.

A forte dependência energética do País, num contexto de energia cada vez mais cara, é

um dos problemas mais graves que Portugal enfrenta actualmente, constituindo também

uma das causas da crise geral que abala a economia e a sociedade portuguesa.

Em 2005, segundo o Eurostat, a taxa de dependência energética média da União

Europeia (25 países) atingia os 56,2%, enquanto em Portugal alcançava 99,4%. ( ver

tabela 2)

Tabela 5- taxa de dependência energética

Países 2005

EU 25 56,2%

Bélgica 80,7%

Alemanha 65,1%


16

França 54,5%

Itália 86,8%

Suécia 45,0%

Espanha 85,1%

Irlanda 90,2%

Reino Unido 13,0%

Portugal 99,4%

Portugal/ UE15 +76,9% Fonte: Comuniqué de presse – 126/2006 – 21 septembre 2006 – Eurostat

Como revelam os dados do Eurostat, em 2005, a "intensidade energética" portuguesa

era superior à média da União Europeia dos 25 países em 17,8%; e se consideramos os

15 países mais desenvolvidos (UE15), a de Portugal já era superior em 30,6%. Esta

dependência energética está associada a uma elevada ineficiência no uso da energia.

Por outras palavras, em Portugal para se produzir 1000 euros de riqueza (PIB)

consome-se mais 17,8% de energia do que a média da UE25, e mais 30,6% do que a

média da UE15. Portugal é, depois de Chipre, o país da União Europeia onde a

dependência energética é mais elevada, onde a ineficiência energética no lugar de se

reduzir, como tem sucedido na U.E, até tem aumentado nos últimos anos como revela a

tabela 3 construída com dados do Eurostat

Tabela 6:intensidade energética da economia (kg equivalente de petróleo necessário para obter 1000 euros de PIB)

Países 1994 2005 Variação 94/05 (%)

UE 25 231,34 204,89 - 11,4%

EU 15 206,10 184,85 -10,3%

Bélgica 240,87 205,70 -14,6%

Dinamarca 151,05 114,12 -24,4%

Alemanha 177,23 157,02 -11,4%

França 196,66 185,47 -5,7%

Itália 318,67 241,46 -24,2%

Suécia 271,36 204,34 -25,0%

Espanha 223,30 219,23 -1.8%

Irlanda 236,65 143,92 -39,2%

Reino Unido 259,71 202,63 -22,0%

Portugal 234,54 241,43 -2,9%

Portugal/ EU 15 13,8% 30,6%

Portugal/EU 25 +1.4% 17,8% Fonte: Eurostat


17

O principal consumidor de energia importada em Portugal é o sector de transportes. Já

em 2002, este sector consumia 60% do petróleo, enquanto toda a indústria

transformadora gastava 14%, os serviços 8%, e o consumo da agricultura, pescas e

industria extractiva era apenas de 4%, como mostra a tabela 4.

Tabela 7- consumo de petróleo por sector de actividade - 2002

Sectores % Do total

Agricultura, pescas e industria extractiva 4%

Indústria transformadora 14%

Transportes 60%

Construção e obras públicas 7%

Sector doméstico 7%

Serviços 8%

Total 100%

Fonte: o petróleo e Portugal – João Pulido e Pedro Fonseca

Em 1995, a importância (peso) do transporte rodoviário em Portugal era já

significativamente superior à média da União Europeia, pois correspondia a 90,3% de

todo o transporte interno, enquanto a média na UE25 era de 72,2% e, na UE15, de

76,6%. E entre 1995 e 2006, a situação agravou-se pois, em 2006, em Portugal o

transporte rodoviário correspondeu a 94,9% do transporte total interno, enquanto na

UE25 era de 77% e, na UE15, de 79,1%. Portanto, é o modo de transportes mais caro e

poluente, que agrava a ineficiência e a dependência energética que tem, em Portugal, a

quase exclusividade do transporte, pois cabe aos outros modos de transporte

(ferroviário, fluvial e marítimo) apenas 4,1% do transporte total.

Em 3 anos o transporte rodoviário de mercadorias aumentou 44%, enquanto o

ferroviário cresceu em 10 anos apenas 21% representando, em 2006, apenas 5,3%,

sendo este residual como mostra a tabela 8.


18

Tabela 8- importância do transporte rodoviário de mercadorias

Países

Transporte rodoviaro de mercadorias

(milhões de ton/km)

Total transporte

rodoviário+ferroviário

2005

Transporte rodoviário

2002 2005 Variaçao02/05 Milhões t/km % Do total (rod+fer.)

Bélgica 52889 43847 -17,1% 51977 84,45

Dinamarca 22516 23299 3,5% 25267 92,2%

Alemanha 285214 310 103 8,7% 406524 76,3%

França 204359 205284 0,5% 245985 83,5%

Finlândia 31967 31858 -0,3% 41564 76,6%

Suécia 36652 38575 5,2% 60358 63,9%

Portugal 29724 42882 44,3% 45304 94,7%

Fonte: Eurostat

Entre 1995 e 2005, o transporte ferroviário de mercadorias passou de 2019 milhões de

t/km para 2422 milhões de t/km, ou seja, cresceu apenas 409 milhões de t/km (21%)

enquanto, entre 2002 e 2005, ou seja, em somente três anos, o transporte rodoviário de

mercadorias aumentou em 19158 milhões t/km (+44,3%). Este crescimento tão

vertiginoso do transporte rodoviário de mercadorias determinou que, já em 2005, o

transporte rodoviário representasse no total do transporte "rodoviário + ferroviário de

mercadorias" 94,7%, enquanto em países muito mais ricos, como a Alemanha,

representasse 76,3%, Finlândia 76,6%, Suécia 63,9%. Esta grave distorção determina

custos acrescidos para o Portugal, pois o transporte rodoviário, em termos de eficiência

e dependência energética, é mais caro, para além de ser mais poluente.

Em suma, a situação portuguesa não está em forma, devido a crise global e a própria

situação nacional, ainda que dos combustíveis fosseis são demasiado caros para a maior

parte dos portugueses, existe uma forte dependência do transporte rodoviário fazendo

com que os cidadãos tenham dificuldades financeiras..


19

Esta situação pode ser aproveitada pela Recitrans uma vez que esta se dedica a produção

de um combustível mais barato, e a dependência deste tipo de combustível irá crescer

devido a Directiva Comunitária 30/2003, transposta para a legislação nacional através

do Decreto-lei de Fevereiro de 2005 ( até 2020 os combustíveis fosseis terão que ser

substituído em 20% por combustíveis alternativos)

5.1.2. Contexto sociocultural

A maior parte da energia consumida no mundo provém do petróleo, carvão e do gás

natural. No entanto, essas são fontes não renováveis e prevesse o seu esgotamento num

futuro próximo (Shuchardt et al., 1998). Além disso, os combustíveis fósseis são muito

poluidores afetando o meio ambiente de forma agressiva, o que faz com que a

população mundial procurar novas. Neste contexto, os óleos vegetais aparecem como

uma alternativa para substituição do óleo diesel em motores de ignição por compressão

(Encinar et al. 1999; Canakci & Van Gerpen 2001), sendo o seu uso testado já em fins

do século XIX, produzindo resultados satisfatórios no próprio motor diesel (Nascimento

et al. 2001; Knothe 2002).

O uso de biodiesel como combustível vem crescendo aceleradamente no mundo inteiro,

pois a cadeia de produção deste combustível tem um potencial promissor em vários

sectores, tais como, social, ambiental e tecnológico (Masjuk et al. 1995; Srivastava &

Prasad 2005). O biodiesel abre oportunidades de geração de emprego no campo

(Holanda 2004), valorizando a mão de obra rural, bem como no sector industrial

valorizando a mão de obra especializada na produção do combustível. Quanto ao

aspecto ambiental a contribuição é grande, visto que haverá uma redução significativa e

quantitativa de níveis de poluição ambiental, pois o biodiesel está livre de enxofre e de

compostos aromáticos, emite menor índice de particulas, como HC, CO e CO2, não é

tóxico, é biodegradável, é oriundo de fontes renováveis (Lee, 2004) e, com isso, o

mundo poderá se beneficiar com menor emissão de carbono. No que diz respeito ao

aspecto tecnológico, os testes de desempenho de motores realizados na década de 80

com uso de 100% de biodiesel mostraram- se bastante satisfatórios, pois não

apresentaram problemas significativos (MIC 1985).

Em restrospectiva a populaçao apenas duplicou ao longo dos primeiros 17 séculos do

último milénio. Mas então surgiu o carvão, seguido pelo petróleo e do gás, e a


20

população aumentou seis vezes. Estas novas fontes de energia, especialmente o

petróleo, o mais cómodo, permitiram a expansão rápida da indústria, transporte,

comércio e agricultura, o que fez com que a economia se expandisse enormemente. Isto

foi acompanhado pelo crescimento do capital financeiro quando os bancos emprestaram

mais do que tinham em depósito, confiantes em que a Expansão do Amanhã era o

colateral para a Dívida de Hoje.

Mas agora enfrentamos o despontar da Segunda Metade da Era do Petróleo, quando a

oferta declina devido ao esgotamento natural, o que significa que a dívida se torna

difícil (como já está a acontecer) e a economia contrai-se. O abastecimento de petróleo

de hoje suporta 6,7 mil milhões de pessoas, mas em 2050 o abastecimento não será

suficiente para suportar senão cerca de 2,5 mil milhões no actual modo de vida. Assim,

o desafio de utilizar menos petróleo e descobrir outras fontes de energia é grande.

A forte dependência energética de Portugal, num contexto de energia cada vez mais

cara, é um dos problemas mais graves que o País enfrenta actualmente, constituindo

também uma das causas da crise geral que abala a economia e a sociedade portuguesa.

Em 2005, segundo o Eurostat, a taxa de dependência energética média da União

Europeia (25 países) atingia os 56,2%, enquanto em Portugal alcançava 99,4%.Esta

dependência energética está associada a uma elevada ineficiência no uso da energia, o

que constitui até uma das suas causas. Como revelam os dados do Eurostat, em 2005, a

"intensidade energética" portuguesa era superior à média da União Europeia dos 25

países em 17,8%; e se consideramos os 15 países mais desenvolvidos (UE15), a de

Portugal já era superior em 30,6%.

Neste contexto, e importante referir que Portugal tem condições para atingir e

ultrapassar o objectivo de 18% de origens renováveis de energia, considerando o seu

potencial hídrico e os produtos florestais disponíveis. Neste sentido torna-se

fundamental para o aproveitamento destes recursos uma maior consciencialização por

parte das populações e apostar em programas de educação ambiental estimulando a

sensibilização. Todavia, as mudanças nesta percepção ocorrem num ritmo mais lento do

que seria o desejável. Actualmente o chamado desenvolvimento sustentável é o único

capaz de nos dar condições de preservar os recursos naturais e condições de vida

saudável para as gerações futuras.


21

É importante registar que, ao longo dos tempos, foram sentidas algumas mudanças

fundamentais nas atitudes e nos comportamentos das populações ao nível da Educação

Ambiental (EA). A partir da década de 70, a comunidade internacional começou

realmente a movimentar-se e foi nessa altura que se multiplicaram as convenções no

sentido de preservar o Ambiente. Pouco a pouco apercebemo-nos que as questões

ambientais têm uma natureza crescente a nível global e é neste plano que tem de ser

gradualmente abordadas e absorvidas.

Segundo o estudo internacional, mundialmente conhecido, “Faith Popcorn‟s

Predictions” desde de 2007 que os consumidores estão muito mais preocupados e

consciencializados sobre as consequências dos seu actos, participando activamente na

comunidade onde estão inseridos. Como consumidores tornam-se mais activos e

informados exigindo informações sobre a historia de vida dos produtos como por

exemplo a sua origem e se podem ou não ser reciclados.

Outro estudo que beneficia o nosso estudo e demonstram as mudanças comportamentais

é o da Capgemini, um dos principais fornecedores do mundo em serviços de

Consultoria, Tecnologia e Outsourcing, anunciou o Cars Online 08/09, o estudo mais

completo sobre a indústria automóvel global. O relatório realça a forma como o

comportamento de compra do consumidor nos mercados maduros e emergentes está a

mudar, assim como a forma como os fabricantes e distribuidores devem responder a

essa dinâmica de mudança para manter as suas vantagens competitivas. Este estudo

envolveu mais de 3 mil consumidores de oito países e identifica várias conclusões-

chave das quais identificamos como relevantes para o nosso estudo as seguintes:

Pela primeira vez, nos dez anos de existência deste relatório, a economia dos

combustíveis dos veículos foi considerada tão importante pelos consumidores como a

segurança e a confiança, resultado do aumento dos preços dos combustíveis e

preocupação crescente em relação a questões ambientais.

Procura cada vez maior de veículos com eficiência de combustível

O aumento dos preços dos combustíveis está a ter um efeito significativo nas decisões

de compra dos consumidores, sendo que 90% dos inquiridos considera a economia de

combustível como um factor importante na escolha do seu veículo, em particular nos

mercados em desenvolvimento. O questionário também concluiu que existe um


22

aumento na propriedade de veículos ecológicos: 36% dos inquiridos afirmam ter um

veículo com eficiência de combustíveis ou combustível alternativo (28% acima do ano

anterior) e metade diz que está a planear a compra de um veículo dessa categoria.

Apesar disso, os clientes não estão preparados para pagar para se tornarem ecológicos e

a maioria dos respondentes não espera pagar mais de 10% pela eficiência de

combustíveis num veículo.

Em Portugal, não existem ainda nenhuns estudos desenvolvidos sobre o Biodiesel e a

sua visibilidade nas populações e o conhecimento que eles têm deste.

Ao longo do desenvolvimento deste projecto fomos tendo a percepção que muitas

pessoas, tanto da nossa geração (18 e os 25 anos), como de gerações anteriores não

existe ainda o conhecimento deste produto e os seus benefícios e em muitos casos nem

o nome era familiar, quanto ao conhecimento da empresa também nos pareceu pouco

difundido. Neste âmbito podemos dizer, de uma forma muito generalizada que ainda

existe ainda uma grande carência de informação transmitida nesta região.

Uma caracterização socioeconómica do distrito, que foi publicado em livro e

apresentado recentemente, no Governo Civil de Castelo Branco, diz-nos " é um distrito

com uma grande área geográfica, caracterizado por uma população

envelhecida". Quanto ao nível de escolaridade da população, existem 40 378 habitantes

do distrito de Castelo Branco que "não têm nenhum grau de ensino". Trata-se de dados

importantes e a ter em conta no sentido de dificultarem a implementação de programas

de educação ambiental, que como já dissemos anteriormente tornam-se a “Chave” para

uma maximização destes recursos.

5.1.3. Contexto tecnológico

O desenvolvimento extremamente rápido das tecnologias que são colocadas à

disposição das empresas tem reflexos na organização e gestão empresarial. A

envolvente tecnológica impulsiona novas formas de relacionamento das empresas com

os seus clientes e implica que estas procurem inovar constantemente nas suas formas de

actuação, sendo este um factor decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento.


23

Em relação as tecnologias utilizadas pela empresa, estão são as mais recentes e

adequadas de acordo com a sua capacidade actual e desenvolvimento.

5.1.4. Contexto institucional

O conhecimento de todas as regras, leis e regulamentos dos países ou comunidades

económicas onde a empresa opera, são aspectos que as empresas devem conhecer com

exactidão quando estão a planear o seu desenvolvimento.

Através do curso tirado na empresa INCALCULAVEL de produção de Biodiesel, os

sócios adquiriram as principais competências e conhecimentos acerca deste tema.

Nomeadamente a legislação em vigor. Como é o caso dos seguintes decretos de lei.

Decreto-Lei n.º 62/2006, de 21 de Março - promoção da utilização de

biocombustíveis ou de outros combustíveis renováveis nos transportes.

Decreto-Lei n.º 66/2006, de 22 de Março - isenção parcial e total do imposto

sobre os produtos petrolíferos e energéticos (ISP) aos biocombustíveis, quando

incorporados na gasolina e no gasóleo, utilizados nos transportes.

Decreto-Lei n.º 57/2005, de 13 de Dezembro - direito à dedução de despesas

com biocombustíveis e de reajustar o regime do direito à dedução de despesas

resultantes da organização e participação em congressos, feiras, exposições,

seminários e conferências.

5.2. Análise do meio envolvente transaccional

5.2.1 Concorrentes

A empresa tem sofrido um aumento da concorrência devido à facilidade da criação de

uma empresa de biodisel, assim como as novas formas de criar este biocombustíveis. As

principais empresas nacionais produtoras de biodiesel são:

Iberol(Alhandra) 100.000 t/ano

NUTRINVESTE-TAGOL (Almada) 80000 t/ano

SOCIPOL (Porto) 5.000 t/ano


24

Supermatéria(Chaves) 5.000 t/ano

SUNERGY (Sintra) 5.000 t/ano

DIESELBASE (Setúbal) 5.000 t/ano

BIOLOGICAL (Loures) 5.000 t/ano

Fábrica Torrejana De Biocombustíveis, S.A (Torres Novas)

SPACE situada em Vila Nova de Famalicão,

No entanto nem todas elas são concorrentes directos. De seguida iremos apresentar cada

um dos concorrentes por categoria.

5.1.1 Concorrentes directos:

5.1.1.1 Fábrica Torrejana De Biocombustíveis, S.A (Torres Novas)

A Fábrica, situada em Riachos, no concelho de Torres Novas, foi outrora a Fábrica

Torrejana de Azeites. A ideia de mudança partiu da administração, encabeçada por João

Cardoso, em 2006 depois da auscultação a técnicos nacionais e internacionais que

apontaram a produção de biodiesel como uma opção viável que estava a despertar.

Até estar em pleno funcionamento a Torrejana teve de lutar contra todos os

constrangimentos de um sector até então praticamente desconhecido mas hoje encontra-

se em plena laboração, com uma capacidade para produzir doze toneladas de biodiesel

por hora. Neste momento está a produzir dez porque o administrador entende que não

estão reunidas as condições para estar na capacidade máxima. Aliás, parte da produção

é vendida para a Petrogal e se a fábrica está a produzir dez toneladas por dia é a pedido

do cliente, já que metade desse volume chegaria para satisfazer a quota atribuída à

Torrejana, que é de 45 900 toneladas

A Torrejana utiliza habitualmente óleo de colza e óleo de soja para a sua produção,

matérias-primas cujos preços recuaram substancialmente em 2008, permitindo à

empresa reduzir as necessidades de financiamento a curto prazo.

A recente baixa de preços das matérias-primas, aliada a uma redução das taxas de juro,

significam um custo das existências consideravelmente inferior num futuro próximo.

Em 2008 estabeleceram parcerias com agricultores com o objectivo de semear colza e

girassol (cerca de 1.600 hectares no total).


25

A empresa Torrejana introduziu em Portugal a planta tropical "jatropha curcas" para

produção de biodiesel. Esta planta já é muito utilizada na Índia e no Brasil para a

produção de biodiesel, tendo excelentes rendimentos e capacidade de várias produções

por ano, sem necessidade de grandes recursos hídricos Segundo João Cardoso –

administrador -, em Torres Novas foram plantados cerca de cinco mil metros quadrados

desta planta, para testar e experimentar a capacidade produtiva do óleo da „jatropha‟,

estando previsto o alargamento da área de cultivo para 50 mil metros quadrados até ao

final do ano.

A empresa importou do Brasil sementes da planta, que cedeu a viveiristas da região,

tendo por objectivo aumentar a capacidade produtiva em Portugal. Esta planta de

origem sul-americana é uma alternativa de cultura ao tradicional girassol, colza ou soja,

com a vantagem de ser menos exigente em termos de riqueza de nutrientes no solo, o

que é ideal para produzir no Alentejo, explicou o empresário, que já assinou um acordo

com a Escola Superior Agrária de Beja para o estudo e acompanhamento técnico de

uma plantação de "jatropha" em Portugal. Os países que mais investiram na produção

desta planta foram o Brasil, Índia, Moçambique e Paquistão, sendo os principais

produtores mundiais de óleo de "jatropha", para incorporarem em biodiesel.

A facturação da Torrejana de biocombustíveis, segundo Rui Cardoso, presidente da

empresa, deverá cair para 38 milhões de euros em 2009 face aos 50 milhões de 2008,

penalizada pela queda dos preços do diesel originada pela crise mundial

Esta empresa facturou 50 milhões de euros em 2008, e prevêem uma facturação de

mais de 38 milhões em 2009.

5.1.1.2 BIOLOGICAL

A Biological - Gestão de Resíduos Industriais, LDA., criada em 2003, dedica-se à

recolha e gestão de óleos alimentares usados. Esses óleos são sujeitos a um processo de

purificação e posteriormente valorizados na produção de Biodiesel.

A recolha é efectuada em Portugal, em todos os sectores da indústria alimentar,

comércio e serviços (restauração colectiva e privada)


26

Tendo como política o cumprimento da legislação actualmente em vigor,

nomeadamente no que respeita ao licenciamento de unidades gestoras de resíduos, foi

obtida a autorização de gestão de resíduos, com o número 02/2004/LVT-R9, emitida

pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento de Lisboa e Vale do Tejo, para a

operação de refinação de óleos e outras reutilizações dos mesmos.

A Biological, Lda. dispõe de uma rede de actuação em Portugal Continental e Insular

com frota própria, exercendo a sua actividade em sectores como a Indústria, o Comércio

e os Serviços, na restauração colectiva e privada, e ainda na indústria alimentar.

Alem da produção de biodisiel e da recolha de óleos usados esta empresa procede

também a limpeza de filtros, recolha e limpeza das caixas separadoras e venda de

equipamentos

5.1.1.3 ECOLDiesel, Produção e Comercialização de Biodiesel, Lda.

É uma empresa participada pela Santa Casa da Misericórdia de Belmonte e que tem

como principal actividade a recolha de óleos vegetais usados para posterior valorização

em Biodiesel.

Actualmente, a Ecoldiesel recolhe óleos usados em mais de 500 estabelecimentos da

Beira Interior, desde restaurantes, cafés, escolas, cantinas, IPSS, hotéis, empresas

municipais, juntas de freguesias, particulares, entre outros.

A estes estabelecimentos, juntam-se outros, em que a recolha é efectuada por empresas

parceiras da ECOLDiesel alargando assim o seu âmbito de actuação a várias regiões do

país, tais como, o Algarve, Alentejo, Leiria, Lisboa, Porto.

Diariamente a carrinha da empresa percorre cerca de 300 quilómetros para recolher o

óleo usado

O biodiesel produzido é consumido internamente nas caldeiras de aquecimento, nas

viaturas de recolha de óleo ou é vendido a empresas industriais para a utilização em

máquinas. Além de aproveitar um resíduo perigoso, o biodiesel emite menos poluição.

Alguns utilizam-no em estado puro, outros juntam-lhe 20% de diesel.


27

São produzidos diariamente 2000l de biodiesel.

E empresa pretende expandir a sua capacidade de Produção para 15000 Lt./dia –

elaborando por isso um Projecto de candidatura ao Sistema de Incentivos à Inovação

(QREN).

Elaborou também um Projecto em parceria com a ENERAREA - Agência Regional de

Energia do Centro e a Associação de Municípios da Cova da Beira, para recolha de óleo

em 13 Municípios e também na Diputácion de Salamanca.

Neste momento são distribuídos de 65 mini oleões com capacidade para 5,5Lt cada; 500

oleões de 30 Lt. a estabelecimentos da restauração e instituições como lares e centros de

dia; e contentores de 200 Lt. distribuídos pelas grandes superfícies.

De seguida iremos apresentar, na tabela 9, as vantagens e desvantagens competitivas

para cada um dos concorrentes directos.

Tabela 9- vantagens e desvantagens competitivas dos concorrentes directos

Vantagens Desvantagens

Fábrica Torrejana

Empresa pioneira

Tem como cliente a

Petrogal

Diminuição do custo da

matéria-prima

Estudos de novas

formas de criação de

biodiesel

Diminuição do preço

dos combustíveis

fosséis.

BIOLOGICAL

Rede de actuação em

Portugal Continental e

Insular

Frota própria,

Exerce a sua

actividade em vários

sectores

Outros serviços

prestados.


dos combustíveis

fosséis.

http://www.qren.pt/

http://www.enerarea.pt/


28

ECOLDiesel

Participada pela Santa

Casa da Misericórdia

Parceria com a

ENERAREA

Recolha em mais de

500 estabelecimentos

da Beira Interior

Actuação a várias

regiões do país.


dos combustíveis

fosséis.

Fonte: elaboração própria.

5.1.2 Concorrentes indirectos:

5.1.2.1 Iberol - Sociedade Ibérica de Biocombustíveis e Oleaginosas, S.A. (dados

2006)

Situa-se na quinta da hortinha em Alhandra, Lisboa. Tem um capital social

aproximadamente de 25 milhões de euros. Em 2006 esta empresa atingiu um volume de

negócio de 100 milhões de euros, prevendo um aumento de 32 milhões para o ano

seguinte. Tem uma área total de 105 000 metros quadrados onde trabalham 89 pessoas.

Tabela 10- números de actividade da Iberol

1999 2006

Volume de negócios da

Iberol

41,5 100,0

(+141 %)

Fonte: www.presidencia.pt/archive/doc/IBEROL.pdf

Os gráficos da figura 4, representam a evolução da repartição do volume de negocio da

empresa

http://www.enerarea.pt/


29

Figura 4- evolução da repartição do volume de negócio da Iberol


Em 2007, a empresa apresentava as seguintes capacidades instaladas e respectivas

utilizações em toneladas/por ano:

11- Capacidades instaladas da Iberol

Capacidade instalada Nivel de actividade

Extracção de óleos vegetais 550000 400000

Produção de biodiesel 120000 100000


Durante os anos do projecto, a IBEROL desenvolveu um intenso trabalho de pesquisa,

estudando profundamente as diferentes soluções para os processos de produção de

Biocombustíveis, não apenas nas suas componentes técnicas e tecnológicas mas

também em tudo o que se relaciona com controlo e eficiência das inerentes operações

A Iberol estabeleceu e desenvolveu parcerias com:

• IST (Instituto Superior Técnico de Lisboa)

• INETI (Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial)

• UC (Universidade de Coimbra)

• INIAP (Instituto Nacional de Investigação Agrária e das Pescas)


30

Este ultimo, visando a pesquisa de oleaginosas não alimentares para a produção de

óleos específicos para o biodiesel.

A IBEROL possui um competente laboratório de Controlo de Qualidade ( neste

momento em processo de Acreditação) e encontra-se certificada pelas normas

• NP EN ISO 9001: 2000

• NP EN ISO 1400: 2004

5.1.2.2 SUNERGY (Sintra)

Identificação da empresa

A Sunergy, Energias Renováveis, SA situada em Lisboa, iniciou-se com dois

promotores, ambos interessados no desenvolvimento comercial de recursos energéticos

alternativos e amigos do ambiente. Após um período de um ano para estudos, foi

decidido que tecnicamente e comercialmente, os bioscombustíveis eram a melhor opção

para começar em Portugal. Em Junho de 2005, o plano de negócios estava pronto e a

Sunergy, Energias Renováveis, SA foi criada e baseada em Lisboa. Em Setembro de

2005 foi feito um aumento de capital de modo a permitir a construção de uma unidade

fabril de produção de 5000 toneladas de Bio diesel em Portugal.

Em Março de 2006 dar-se-á início à produção de biodiesel, em Portugal, com uma

capacidade inicial de 5000 toneladas por ano. A produção será vendida a utilizadores

profissionais, maioritariamente no sector dos transportes

A matéria-prima utilizada pela Sunergy no processo de produção de Biodiesel, são óleos

vegetais virgens. Neste contexto, não é necessário o licenciamento para tratamento de

resíduos. Dai a classificarmos como concorrente indirecto.

A Sunergy vende equipamento profissional de produção de biodiesel com uma

capacidade de produção de 400 a 3000 litros por hora para a produção de biodiesel em

regime de outsourcing. Tendo em consideração as necessidades de cada cliente, é

possível fornecer desde apenas o reactor, até uma fábrica Turn-key, incluindo formação

e suporte técnico.


31

A política da Sunergy passa por gerar electricidade com o próprio Biodiesel; e reclicar a

agua utilixada. Estas duas medidas requerem investimentos iniciais extra, mas trazem

vantagens económicas a longo prazo e vantagens para o ambiente no imediato.

5.1.2.3 DIESELBASE

A Dieselbase, Energias Renováveis, Lda é uma empresa que tem como principal

actividade a produção de biodiesel.

Realiza também o serviço de Recolha e Tratamento de Óleos Vegetais Usados (O.V.U.)

A Dieselbase, Energias Renováveis, Lda é uma empresa que resultou de um projecto

co-financiado pelo fundo social europeu (FSE) e pelo fundo europeu de

desenvolvimento regional (FEDER).

A Dieselbase, como operador de resíduos licenciada, presta desde 2003, um serviço

gratuito directo de recolha de OVU em todo o tipo de entidades onde este resíduo é

gerado. Para tal, foi implementado um sistema de gestão de recolha de óleos vegetais

usados optimizado de maneira a minimizar os percursos e maximizar a cobertura

geográfica centrando-se essencialmente na região de Lisboa.

A Dieselbase comercializa Biodiesel a entidades que disponham de uma frota de

veículos automóveis diesel cujo seu abastecimento seja feito a partir de tanque próprio,

por exemplo as Autarquias, empresas de transportes, industrias com maquinaria Diesel.

Devido ao grande número de solicitações por parte dos pequenos consumidores a

Dieselbase, agora já dispõe de um canal de venda a estes clientes. O combustível é

adquirido ao barril, com a capacidade de cerca de 200 litros.

5.1.2.4 SPACE situada em Vila Nova de Famalicão,

Identificação da empresa:

A Space, empresa situada em Vila Nova de Familicão, encontra-se com o projecto

aprovado pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte e tem


32

autorização de comercialização do Biodiesel produzido e autorização do Instituto dos

Resíduos (INR) para a actividade.

A Space – combustíveis é uma empresa recente com sede em Famalicão que apresenta

dois grandes objectivos:

A produção de biodiesel a partir de óleos alimentares usados

A comercialização e gestão de equipamentos de produção de biodiesel a partir

de óleos alimentares usados.

Como principal cliente encontram-se as viaturas da Frota de Recolha de lixos

Municipais da empresa HPEM de Sintra e os autocarros das Juntas de Freguesia

aderentes a este projecto, também em Sintra.

Existem alguns clientes privados e outras câmaras municipais que começam a mostrar

interesse em implementar uma solução semelhante, como é o caso de Coimbra e Oeiras.

Tal como foi feio anteriormente iremos proceder a analise das vantagens e desvantagens

dos respectivos concorrentes indirectos. (ver tabela 11)

Tabela 12- vantagens e desvantagens competitivas dos concorrentes indirectos

Vantagens Desvantagens

Iberol Volume de negócio

elevado

Portfolio de produto

diversificado

Parcerias estabelecidas

para o desenvolvimento

Controlo de qualidade

Diminuição nos preços dos

combustíveis fôsseis

SUNERGY Não necessita de

licença para produzir

biodiesel

Diminuição nos preços

dos combustíveis

fôsseis

DIESELBASE

Financiamento do FSE

e FEDER

Comercialização a

particulares

Diminuição nos preços

dos combustíveis

fôsseis

SPACE Portfolio de produto Diminuição nos preços


33

diversificado

Apoio da Câmara

Municipal de Sintra

dos combustíveis

fôsseis


5.1.3 Potenciais concorrentes

5.1.3.1. Sociopole, S.A.

A Sociopole, S.A., situada na rua do freixo no Porto desenvolve a actividade de fabrico

de sabão através de óleos usados, previamente recolhidos e reciclados pela própria

empresa. Produz unicamente sabão, e 90% da sua produção destina-se ao mercado

africano.

A empresa recolhe o resíduo, tem parcerias com várias empresas distribuídas pelo país,

daí que se possa afirmar que a recolha pode neste momento ser feita a nível nacional.

Após a recepção do resíduo, este é tratado e consumido na produção de sabão, que é

exportado.

A nível interno deve dizer-se que é uma empresa não poluente, pois não resulta do

fabrico de sabão qualquer resíduo.

Classificamos esta empresa como potencial concorrente uma vez que o processo de

fabrico de sabão e muito semelhante a do biodiesel assim como a matéria-prima é a

mesma. A qualquer altura esta empresa poderá adquirir a licença.

5.2.2 Clientes

A empresa ainda não tem clientes uma vez que ainda não começou a produção do

produto. Mas como potenciais clientes serão todos aqueles que se encontrem na área

geográfica em que a empresa irá actuar. Sendo assim os potenciais clientes serão todas

as empresas que possuírem frotas próprias e municípios.


34

5.2.3 Fornecedores

Os óleos e gorduras alimentares representam uma categoria de produtos largamente

consumidos em todos os sectores da sociedade actual, ao nível da restauração, indústria

e sector doméstico. Á semelhança do que se passa com todo o tipo de produtos

consumidos, também este produto gera resíduos. A QUERCUS em 2003 citava uma

estimativa que apontava para que se produzissem cerca de 125.000 toneladas deste

resíduo por ano em Portugal, sendo apenas recolhidas 3.000 toneladas.

Neste momento a empresa conta com 150 fornecedores entre os quais empresas e

instituições. Cada uma fornece me media cerca de 30 litros de 6 em 6 semanas. Essas

empresas pertencem todas ao canal Horeca .

Não existe contrato pois é obrigatório por lei a cedência do óleo alimentar usado por

parte da restauração a empresas devidamente licenciadas para a recolha do óleo

alimentar usado, como é o caso da Recitrans.

O maior desafio é a recolha dos óleos usados no sector doméstico, pelo seu

inconveniente e falta de informação. Torna-se importante arranjar alternativas de

promoção e distribuição para cativar estes micro fornecedores.

No futuro, como aumento da capacidade de produção existirá a necessidade de chegar a

fornecedores com maiores desperdícios de óleos como por exemplo indústrias

transformadoras alimentares.

Neste âmbito, não se conhece com certezas o panorama Português, em termos de

quantidades de óleos novos consumidas, produtores de óleos usados e quantidades

geradas, operadores licenciados ou não, etc., não se controlando e fiscalizando assim

com eficácia a sua gestão. Por ser um fluxo transversal deverá ser alvo de uma gestão

global, independentemente da sua origem.

Para melhor conhecer todo o ciclo de vida dos óleos alimentares em Portugal e sua

posição em relação à Europa, de seguida pretende-se analisar o consumo de óleos

alimentares novos e a consequente conhecer a quantidade de produção de óleos

alimentares usados.


35

Tabela 13 - Consumo e Capitação do total de óleos e gorduras vegetais, nos países da União Europeia em 2005:

País

Consumo de óleos e

gorduras vegetais (t)

Consumo de azeite (t)

Total (t) População

(hab) Capitação

Média (t/hab)

AT – Áustria 196.000 5.900 201.900 8.236.225 0,025

BE – Bélgica 953.000 12.400 965.400 10.478.617 0,092

CY – Chipre 20.000 8.000 28.000 757.795 0,037

CZ – República Checa

357.000 * 2.800 359.800 10.235.828 0,035

DE – Alemanha 4.230.000 40.000 4.270.000 82.469.422 0,052

DK – Dinamarca 424.000 1.900 425.900 5.419.432 0,079

EE – Estónia 34.000 * 100 34.100 1.346.097 0,025

ES – Espanha 1.216.000 470.500 1.686.500 43.398.143 0,039

FI – Finlândia 85.000 1.200 86.200 5.246.096 0,016

FR – França 1.699.000 99.500 1.798.500 62.702.371 0,029

GR – Grécia 260.000 * 258.000 518.000 11.103.965 0,047

HU – Hungria 216.000 1.200 217.200 10.087.065 0,022

IE – Irlanda 98.000 2.200 100.200 4.159.096 0,024

IT – Itália 1.593.000 837.100 2.430.100 58.607.043 0,041

LT – Lituânia 116.000 * 200 116.200 3.414.304 0,034

LV – Letónia 38.000 * 500 38.500 2.300.512 0,017

MT – Malta 5.000 500 5.500 403.507 0,014

NL – Holanda 1.934.000 12.900 1.946.900 16.319.868 0,119

PL – Polónia 651.000 * 3.100 654.100 38.165.445 0,017

PT – Portugal 240.000 * 70.000 310.000 10.549.424 0,029

SE – Suécia 271.000 * 3.600 274.600 9.029.572 0,030

SI – Eslovénia 51.000 * 1.500 52.500 2.000.474 0,026

SK – Eslováquia 130.000 * 800 130.800 5.387.001 0,024

UK – Reino Unido 1.755.000 50.400 1.805.400 60.226.500 0,030

Média da UE-24 690.500 78.513 769.013 19.251.825 0,040

Total da UE-24 16.572.000 1.884.300 18.456.300 462.043.802 0,040

Tabela 14 - Consumo total de óleos e gorduras vegetais pelas empresas de restauração e similares em Portugal

em 2005:

Portugal, 2005

Designação N.º de empresas Capitação (t/empresa) Consumo total (t)

Total das empresas de restauração e similares

85.561 1,82 155.721

Fonte: Consumo e capitação – estimativas, População – INE [42].

Tabela 15 - Estimativa do consumo médio de óleos alimentares novos em Portugal por região em 2005:

2005

Região (NUT II) População (hab) Consumo médio (t)

Norte 3.590.949 18.369

Centro 1.974.302 10.099

Lisboa e Vale do Tejo 3.508.001 17.945

Alentejo 575.549 2.944

Algarve 414.158 2.119

Total Continente 10.062.959 51.477

Açores 241.724 1.237

Madeira 244.742 1.252

Total Regiões Autónomas 486.465 2.488

Total Nacional 10.549.424 53.965

Fonte: População – INE [42] e Consumo – estimativas.


36

Tabela 16 - Consumo de óleos alimentares por sector e Capitaçao, em POrtugal em 2005:

Portugal, 2005

Designação N.º de empresas ou

N.º de habitantes Consumo total de óleos

alimentares (t) Capitação (t/empresa ou

t/hab)

Sector Industrial 127 50.314 396,17

Sector da Restauração 85.561 155.721 1,82

Sector Doméstico 10.549.424 53.965 0,005

Total (estimativa) - 260.000 -

Fonte: N.º de empresas e habitantes – INE [41] e [42], restantes – estimativas.

Tabela 17 - Estimativa das quantidades de óleos e gorduras alimentares usadas geradas no ano de 2005 no

sector da indústria Agro- Alimentar:

Gama Estimativa das Quantidades de OAU geradas

em 2005 (t)

5% a 10% 716 a 1.431

Tabela 18 - Quantidade de óleos e gorduras alimentares usados geradas por região no ano de 2005,

considerando que 70% do total de óleos novos consumido gera resíduo (sector da restauração):

Ano 2005, considerando que 70% é resíduo

Região (NUT II) Quantidade de OAN consumido

que gera resíduo (t) Quantidades de OAU

geradas (t)

Norte 43.742 30.619

Centro 30.221 21.155

Lisboa e Vale do Tejo 36.231 25.361

Alentejo 12.218 8.553

Algarve 12.052 8.436

Total Continente 134.463 94.124

Açores 2.201 1.541

Madeira 3.135 2.195

Total Regiões Autónomas 5.336 3.735

Total Nacional 139.800 97.860

Fonte: População – INE [42] e Consumo – estimativas. Tabela 19 - Quantidades de óleo alimentar usado mínimas e máximas estimadas por sector para Portugal em

2005:

Sector Gama Estimativa das Quantidades de

OAU geradas em 2005 (t)

Industrial 5% a 10% 716 a 1.431

Restauração 70% a 80% 97.860 a 111.840

Doméstico 45% a 80% 18.505 a 32.898

Total - 117.081 a 146.169

Com a análise destes dados vimos que existe ainda muito óleo que não está a ser

recolhido e que a cota de mercado em relação a atracção de novos fornecedores por arte

da Recitrans pode ser alargada tendo em conta a quantidade recolhida actualmente.


37

6- Análise SWOT

Análise da envolvente externa

Oportunidades Ameaças

Poucas empresas na zona interior do

país

Possibilidade de produção de

biodiesel através de varias matérias-

primas

Preços dos combustíveis elevados;

Elevada dependência energética em

Portugal

Aumento da preocupação com o

meio ambiente

Muitos concorrentes a nível

nacional, cujos alguns deslocam-

se até esta região a procura de

óleos usados

Receio da utilização de biodiesel

pela maioria dos portugueses;

Analise da envolvente interna

Pontos fortes Pontos fracos

Conhecimento da zona geográfica e

entidade importantes nesta zona;

Possui um Web site com muita

informação

Publicidade reduzida;

Pouca notoriedade da empresa

Licenças demoradas

Pesquisa e desenvolvimento;

Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois

professores da Harvard Business School.

O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas

Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma

organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição


38

estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo (forma como

a organização se relaciona com o seu meio envolvente).

Esta análise recapitula e reapresenta o material das etapas anteriores de forma dirigida.

Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas)

com os factores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido

de gerar valor.

7- Situação desejada pela empresa

Este passo é a chave para todo o processo de marketing, é aqui que vamos estabelecer

aquilo que a empresa quer alcançar.

A empresa pretende alcançar os seus objectivos no curto prazo. Estes podem ser

divididos da seguinte forma.

Objectivos não financeiros:

• Ser reconhecida na zona Interior do país

• Incentivar os habitantes desta região a reciclar o óleo usado.

• Conseguir uma boa imagem de marca;

• Angariar clientes

Objectivos financeiros:

• Vender toda a sua produção diária

• Obter o máximo de lucro


39

8- Orientações Estratégicas

8.1 Segmentação, Targeting e Posicionamento

8.1.1 Segmentação

No caso da recitrans todos os clientes tem necessidades semelhantes, que é abastecer ao

menor preço possível. Não sendo possível segmentar o mercado nesta fase em que a

empresa se encontra (introdução)

É sensato pensar em maneiras de segmentar os mercados separadamente de acordo com

o sector onde actuam.

Sendo assim, após a análise de cenários, seleccionou-se todos os segmentos etários

como sendo o seu público-alvo e os principais critérios de segmentação do mercado

escolhidos são mencionados no quadro a seguir:

Tabela 12- Critérios utilizados na segmentação

Critérios

Geográficos Portugal

Demográficos Todas as faixas etárias

Pictográficos Empresas com frota própria que procuram

reduzirem os custos com o abastecimento

dos veículos

Comportamentais Empresas com preocupação ambiental.


8.1.2 Targeting

A segmentação do mercado revela as oportunidades de segmento do mercado da

empresa. Depois disso, a empresa precisa avaliar os vários segmentos e decidir quantos

e em quais se concentrará. Mediante isso, a estratégia de targeting a empresa subdivide-


40

se em dois grupos principais - mercado regional e mercado nacional - que por sua vês se

subdividem.

• Grupo 1 – mercado regional

Distrito de Castelo Branco

Distrito da Guarda

• Grupo 2 – mercado nacional

Restante território continental português.

Tal como se pode verificar, a melhor estratégia a seguir será a estratégia de marketing

indiferenciado: cobertura de todo o mercado com o mesmo mix, pois não existe

diferenças entre os vários grupos.

8.1.3 Posicionamento

Neste momento a Recitrans pretende posicionar-se em relação aos concorrentes através

de uma posição de diferenciação através dos factores Produto e Preço.

8.2 -Vantagem competitiva

Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu

best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratégia

escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso

competitivo.

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada

empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção.

O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar

pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço

com características percebidas idênticas aos da concorrência mas por um preço mais

baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios

superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/portermichael.htm


41

Segundo Porter, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança no

custo e a diferenciação, as quais, juntamente com o âmbito competitivo, definem os

diferentes tipos de estratégias genéricas.

É neste ponto o que se vai salientar a chave para conquistar e manter clientes,

entendendo as suas necessidades e o seu processo de compra melhor do que os

concorrentes o fazem e entregar mais valor.

Uma vez que a Recitrans ainda não começou a sua actividade, não tem grandes

vantagens em relação aos seus concorrentes. Uma das únicas vantagens nesta altura é a

localização estratégica escolhida.

8.3- Estratégias

8.3.1- Portefólio de Produtos e Ciclo de vida do Produto

Antes de desenvolver as estratégias para a Recitrans é necessário estudar o portfolio da

empresa, este por enquanto é composto por apenas um produto que é o biodiesel. De

seguida iremos posicionar este produto no ciclo de vida como se pode ver na figura 5.

Figura 5- Ciclo de vida do produto


http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/liderancacusto.htm



http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/diferenciacao.htm

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/estrategiasgenericas.htm


42

Como se pode verificar, o produto encontra-se na fase de Introdução. ou seja, As vendas

iniciais são lentas, pois os clientes potenciais passam por um estágio de

consciencialização do produto e dos seus benefícios antes de comprá-lo. Criar esse

conhecimento vai exigir gastos de promoção e divulgação.

8.3.2- Matriz BCG

A Matriz de BCG (desenvolvida pela Boston Consulting Group), como mostra a

figura 6, é utilizada no planeamento do portfólio de negócios. Recorre a duas

variáveis isoladas para efectuar a análise: a taxa de crescimento do mercado e a quota

de mercado relativa da empresa. Consoante os valores obtidos para cada uma dessas

duas variáveis, o negócio é classificado em quatro tipos diferentes (Interrogação,

Estrela, Vaca Leiteira e Cão) sendo:

Interrogação: Corresponde a negócios com elevado

crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de

mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muitos negativos

pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua

rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à

realização de investimentos avultados. A recomendação é

abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.

Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em

que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente

geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um

lado o avanço na curva da experiência proporciona elevados

retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga

à realização de investimentos avultados. A recomendação é

manter a liderança.

Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo

crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado.

Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos pois,

o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos

e o baixo crescimento do sector não obriga à realização de


43

investimentos avultados. A recomendação é rentabilizar o

negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios Estrela

e Interrogação.

Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que

a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram

fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da

experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado,

o baixo crescimento do sector também não obriga à realização

de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou

reformular o negócio.

Figura 6- Matriz BCG

Quota de Mercado relativa

Elevada Reduzida

Cre

scim

ento

do

mer

cad

o

Ele

vad

o

Estrela

Fluxo financeiro modesto.

Manter a liderança

Interrogação

Fluxo financeiro muito

negativo

Ganhar quota ou sair

Red

izid

o

Vaca leiteira

Fluxo financeiro muito

positivo.

Rentabilizar

Cão

Fluxo financeiro modesto.

Sair ou reformular

Fonte. Elaboração própria.

A empresa em estudo encontra-se nas interrogações, uma vez que o sector do biodiesel

está em crescimento bastante elevado, para que ela sobrevive terá que passar dos


44

“pontos de interrogação” para as “estrelas” e fazer com que essas “estrelas” se tornem

“vacas leiteiras”, só assim terá sucesso.

8.3.3- Tipos de estratégia

Possuindo uma perspectiva global do mercado conseguida através da construção e

análise da matriz de produtos e mercado figura 7, a organização fica em condições de

tomar as suas opções estratégicas. As opções da organização relativamente à

estratégica de desenvolvimento de produtos e mercados podem assumir dois tipos,

nomeadamente:

A expansão ou redução do número de produtos ou serviços oferecidos pela

organização;

A expansão ou redução do número de segmentos de mercado servidos pela

organização.

Estas duas opções estratégicas podem ser sintetizadas na matriz desenvolvida por

Igor Ansoff, segundo qual a organização pode optar entre:

• Penetração no Mercado: a organização continua a actuar nos mesmos

segmentos de mercado e com os mesmos produtos ou serviços mas tenta

aumentar o volume de vendas através do aumento da quota de mercado e/ou

da frequência de utilização.

• Extensão do Produto: a organização desenvolve novos produtos e serviços ou

aumenta a gama dos já existentes, mas dirigida aos mesmos segmentos de

mercado servidos antes;

• Extensão do Mercado: a organização procura servir novos segmentos de

mercado, mas com os mesmos produtos ou serviços que já oferecia;

• Diversificação: a organização cria novos produtos ou serviços para novos

segmentos de mercado aproveitando sinergias tecnológicas e/ou comerciais

http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_prod_mercad.htm

http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/organizacao.htm

http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/ansoff_igor.htm


45

Figura 7- Matriz Produto/Mercado


A recitrans deverá usar a penetração no mercado para crescer, uma vez que do se dedica

a produção de biodiesel e neste momento não pretende aumentar o seu portfolio de

produtos.

Uma vez que a empresa visa crescer e adquirir uma quota de mercado significativa terá

que usar uma estratégia de desenvolvimento. A figura 8 mostra os passos a seguir para

atingir os objectivos.

Figura 8- esquema da estratégia de desenvolvimento

Fonte: Ferreira, João. Sebenta das aulas – Plano de Marketing. Covilhã, 2008/09 Disciplina: projecto em Marketing

Empresarial – Universidade da Beira Interior

estrategias de desenvolvimento

criar novos consumidores

desenvolvimento da procura global

por uma acção individual

por uma acção conjunta

acompanhamento do crescimento

natural do mercado

modificar os comportamentos

mudar habitosface aos usos

actuais

promover novos usos ao produto


46

A recitrans terá que usar uma estratégia intensiva de modo a modificar os

comportamentos dos consumidores, para que estes deixem de usar combustíveis fosseis

e passem a usar biocombustíveis. Depois de modificados os comportamentos a empresa

terá que promover o uso do biodiesel.

O uso de uma estratégia de desenvolvimento ao é suficiente para alcançar os seus

objectivos uma vez que existe alguma concorrência, e a entrada de novas empresas a

actuar neste sector mostra-se crescente. Por isso, é necessário seguir estratégias

concorrenciais. Como exemplo deste tipo de estratégia pode-se ver na figura 8.

Figura 9- esquema da estratégia concorrencial

Fonte: Ferreira, João. Sebenta das aulas – Plano de Marketing. Covilhã, 2008/09 Disciplina: projecto em Marketing

Empresarial – Universidade da Beira Interior

A recitrans ocupa uma posição secundária, não afrontando o líder mas alinhando nas

suas posições.

Deverá seguir uma estratégia de concorrência pura de modo a adquirir clientes dos seus

maiores concorrentes.

Estratégias Concorrenciais

Ganhar mercado aos produtos/ concorrentes

Estratégias concorrenciais

puras

Ganhar mercado aos produtos /marcas da

empresa

Canibalização


47

9- Marketing Mix

O marketing mix é provavelmente o mais famoso termo de marketing. Seus elementos

são os básicos, tácticos componentes do plano de marketing. Também conhecido como

o Quatro P´s (Four P´s), os elementos do marketing mix são preço, distribuição, produto

e promoção (price, place, product, and promotion).

Se seguida iremos analisar cada um dos componentes do marketing mix para a empresa

em estudo.

9.1 Preço

O preço a praticar pela empresa ainda não está definido pois irá depender de muitos

factores nomeadamente do preço dos combustíveis fósseis, e do preço dos concorrentes.

Sendo assim o preço poderá ser calculado através do Break even Point, este representa a

quantidade de bens e serviços que uma empresa tem de vender de forma a que o valor

total dos proveitos obtidos com as vendas iguala o total de custos (incluindo os custos

fixos e os custos variáveis) em que a empresa incorre para produzir e comercializar

essa, mesma quantidade. Tendo em conta o referido, no ponto crítico de vendas os

lucros são nulos, tornando-se positivo para quantidades superiores e negativos para

quantidades inferiores.

O cálculo da análise do Break-Even Point permite efectuar simulações quanto aos

resultados da empresa, sendo muito utilizado na realização de análises de viabilidade

pois permite conhecer a dimensão mínima necessária para tornar o projecto lucrativo.

Depois de calcular o break even point, a empresa poderá fixar o preço segundo o

mercado, usando assim uma estratégia de penetração.

http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/analise_viabilidade.htm


48

9.2 Distribuição

Neste momento não existe nenhuma estratégia de distribuição definida pela Recitrans.

Sendo que o produto é comercializado na própria empresa em recipientes próprios para

o efeito e os clientes é que deslocam a esta.

Posteriormente, seguindo uma política de aumento de produção e atracção de novos clientes,

propomos:

A criação de um posto de abastecimento, idêntico às estações de serviço habituais, na

sede da Recitrans.

Implementação um serviço de entrega ao domicílio, de modo a criar valor acrescentado.

Para a recolha dos óleos usados, definimos as seguintes estratégias:

Canal Horeca: implementação de uma rota segundo o padrão do trevo de modo a alcançar todos

os clientes de forma sequencial, evitando gastos desnecessários.

(Prof.Dr. Paulo Duarte, sebenta de direcção comercial, 2008/09)

Industrias Transformadoras: aproveitando o facto de a recitrans estar associada a uma empresa

transportadora, a recolha nestas grandes indústrias seria feita através de um camião cisterna.

Resíduos Domiciliários: celebração de contractos

com empresas de manutenção de condomínios, a fim de recolher mais matérias prima,

possibilitando assim vantagens para os condomínios. Nomeadamente problemas de canalização,

que surgem do despojo de óleos nos locais inadequados para o efeito.

Implementação de contentores em locais estratégicos, como por exemplo junto aos eco pontos,

zonas comerciais de grande afluência.


49

Figura 10- exemplo de oleão

9.3 Produto

O Biodiesel como qualquer outro produto no sector das energias precisa de estar sempre

a ser actualizado consoante as melhorias tecnológicas que vão surgindo no mercado. A

Recitrans tem de estar atenta a essas mudanças, sendo assim sugerimos a criação de um

departamento especializado na área de inovação e desenvolvimento de modo a

potencializar as técnicas e funcionalidades do produto, como por exemplo, maior

rentabilidade do motor e menos emissões de CO2.

Actualmente o produto é comercializado em recipientes sem qualquer identificação da

empresa e com a Marca. Será necessário adquirir recipientes com um aspecto

personalizado, com logótipo da marca, com várias dimensões consoante a necessidade

dos clientes.

9.4 Comunicação

Este ponto é o mais importante, uma vez que é por aqui que iremos implementar acções

de modo a alcançar todos os objectivos principais da empresa, que são angariação de

novos fornecedores, através de estratégias de desenvolvimento intensivas, de seguida

iremos expor cada uma das acções segundo as várias ferramentas de comunicação.


50

9.4.1 Publicidade

Esta ferramenta permite a apresentação da recitrans, tentando provocar notoriedade e

visibilidade.

Uma vez que a empresa tem o apoio da câmara, aproveitar esse factor para fixar

cartazes e outdoors, na sua área de actuação.

Criação de spots publicitários em várias rádios locais, e associação ao canal

universitário urbi et orbi.

Publicidade gráfica em revistas e jornais da região.

9.4.2 Relações públicas

Participação em eventos associados ao dia mundial do ambiente, fazendo

demonstrações e acções de Merchandising.

Patrocínio da marca a vários eventos, como por exemplo:

A Rampa, serra da estrela ;

Semanas e recepções académicas ;

Salão automóvel da beira interior, (de 25 a 27 de Setembro);

Concentração motard, Lobos da Neve;

Sporting da Covilhã;

Todos os eventos relacionados com a saúde e bem-estar na área de actuação;

É necessário também criar novas campanhas de sensibilização, em centro comerciais e

zonas de grande afluência.

9.4.3 Marketing Directo

Criação de plataformas interactivas como, NewsLettrer e Blog com todas as novidades e

curiosidades sobre o tema.

Adesão a redes sociais como por exemplo no Hi5 e FaceBook.

Criação de uma base de dados com todos os clientes, fornecedores e potenciais

Stakeholders.


51

Outra acção seria executar uma estratégia de “Mass Mailer”para um acompanhamento

personalizado.

9.5 Síntese do programa de acção

Tabela 20- síntese dos programas de acção

Nível de Intervenção Medidas Recomendadas

Produto Criação de um departamento de I+D

Embalagens novas com identificação da recitrans.

Preço Praticar um preço inferior a concorrência.

Distribuição

Criação de um posto de abastecimento

Serviço de entrega a domicílio

Criação de rota estratégica em padrão de trevo

Celebração de contractos com empresas de condomínio

Colocar oleões em pontos estratégicos.

Publicidade

Cartazes e outdoors

Spots publicitários em rádios locais

Associação ao canal universitário da UBI

Publicidade gráfica em revistas e jornais da região

Marketing Directo

Criação de uma newsletter

Criação de um blog

Adesão a redes sociais

Criação de uma base de dados

Campanha de mass mailler

Relações Públicas

Patrocínio de eventos.

Participação em eventos

Acções de merchandising

Campanhas de sensibilização



52

10- Orçamento

Categoria Acção

Quantidade

prevista para 1

ano

Custo estimado

(unidade/hora)

Valor estimado

(euros)

Produto

Departamento

de I+D

1 10000 10000

Embalagens

200 25 5000

Distribuição

Posto de

abastecimento 1 12500 12500

Oleões

15 1500 22500

Publicidade

Cartazes

100 45 4500

Outdoors

5 125 625

Rádio

3 250 750

Televisão

1 4000 4000

Revista

5 375 1875

Jornais

5 256 1280

Base de dados

1 407,2 407,2

Relações

públicas

Patrocínio

10 100 10000

Participação em

eventos

3 150 450

Merchandising

1000 1 1000

Campanhas de

sensibilização

3 500 1500

TOTAL 76387,2


53

11- Implementação do plano

Meses

Acções M J J A S O N D J F M A

Eventos

Campanhas de sensibilização

Publicidade na Televisão

Publicidade na Rádio

Publicidade na Imprensa

Publicidade em Outdoors e

cartazes

Patrocínios

Período em que decorrerão as acções


54

12 – Controlo do plano

Data Acção Programada

Pessoas ou Quantidades Envolvidas

Recursos Alocados

Recursos Utilizados

Resultados Inicio Fim

05-09 09-09 Campanhas de sensibilização

3 500€ …………€

Esperados: reconhecimento da recitrans

Alcançados:

05-09 04-10 Eventos

3 450€ …………€

Esperados: reconhecimento da recitrans

Alcançados:

09-09 04-10 Patrocínios 10 10000 …………€ Esperados: reconhecimento da

recitrans Alcançados:

07-09 04-10 Publicidade na

Televisão

1

4000€ …………€ Esperados: reconhecimento da



Rádio 3 750€ …………€

Esperado: reconhecimento da recitrans

Alcançados:


Imprensa;

10

1995€ …………€ Esperado: reconhecimento da


07-09 04-10

Publicidade em Outdoors e

cartazes;

5125€ …………€ Esperado: reconhecimento da



55

Bibliografia Livros:

GOMES, Isabela Motta. “Manual Como Elaborar um Plano de Marketing”,

Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2005.

FERREIRA, João. Sebenta das aulas – “Plano de Marketing”. Covilhã, 2008/09

Disciplina: projecto em Marketing Empresarial – Universidade da Beira Interior.

KOTLER, Philip. “Princípios de Marketing; tradução Arlete Simille Maerques,

Sabrina Cairo. Editora Pearson, São Paulo, 2003.

Ministério da Indústria e Comércio, Secretaria de Tecnologia Industrial (MIC).

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Outros:

Informações fornecidas pela empresa Leve forma.

projecto final de curso- plano de marketing - recitrans

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