projekt izgradnje is v podjetju sava plus, d.d. · 2018. 8. 24. · avgust drol: projekt izgradnje...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer študija: organizacijska informatika

Projekt izgradnje informacijskega sistema s poudarkom na posredovanju zavarovalniških

storitev v podjetju SAVA PLUS d.d.

Mentor: izr. prof. dr. Tomaž Kern Kandidat: Avgust Drol

Kranj, april 2006

Zahvala! Iskreno se zahvaljujem mentorju, prof. dr. Tomažu Kernu, za strokovno pomoč in asistentu, mag. Benjaminu Urhu, za nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Prav tako se zahvaljujem direktorju podjetja SAVA PLUS d.d., dr. Janezu Balkovcu, za koristne informacije in literaturo. Zahvala velja tudi Sandri Žontar za prevajanje in Mariji Zmagaj za lektoriranje.

POVZETEK Diplomsko delo zajema izgradnjo informacijskega sistema za trženje zavarovalnih storitev v podjetju SAVA PLUS d.d.. V uvodnem delu so predstavljena teoretična izhodišča z uporabo na metodologiji ARIS, ki je v nadaljevanju tudi praktično uporabljena. Na osnovi analize obstoječega in predlaganega procesa smo predvideli prihranek časa na enoto procesa. V nadaljevanju sem nato na podlagi SWOT analize predvidel vse prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti, ki se lahko pojavijo ob izgradnji informacijskega sistema Largo, za področje trženja zavarovalnih storitev. S tem smo pridobil potrebne informacije, ki bodo podjetju pomagale pri izgradnji in uvedbi informacijskega sistema, s poudarkom na trženju zavarovalnih storitev ter v integraciji s celotnim informacijskim sistemom Largo. KLJUČNE BESEDE - poslovni proces, - reeinžiniring poslovnih procesov, - modeliranje poslovnih procesov, - metodologija in orodje Aris, - informacijski sistem za potrebe trženja zavarovalnih produktov.

ABSTRACT The diploma paper aims to present the building up of an informational system for the insurance service marketing in SAVA PLUS Public Limited Company. In the first part of the paper the theoretical starting points are presented, supported by the use of ARIS methodology which has furthermore been applied practically. Deriving from the analysis of the present planned process, the time savings per process unit have been envisaged. By using the SWOT analysis, the next step has been to envisage all the advantages, disadvantages, chances and threats that can appear while building up of the Largo informational system, used for the insurance service marketing. Thus we have gained the valuable information that will be able to help building up and starting the informational system, the emphasis being put on the insurance service marketing, as well as on the integration with the entire Largo informational system. KEYWORDS - business processes, - the reengineering of business processes, - the forming of business processes, - Aris methodology and tools, - the informational system used for the needs of insurance product marketing.

KAZALO:

1 UVOD............................................................................................ 1

2 PREDSTAVITEV PODJETJA ...................................................... 2 2.1 Organizacija podjetja ................................................................................. 3 2.2 Kadrovska struktura ................................................................................... 4

2.2.1 Izobrazbena struktura zaposlenih ......................................................... 4 2.2.2 Razvoj kadrov ..................................................................................... 5

2.3 Informacijska tehnologija ........................................................................... 5 2.4 Informacijski sistem ................................................................................... 6

2.4.1 Opis informacijskega sistema ............................................................... 7

3 IZHODIŠČA DIPLOMSKEGA DELA........................................... 9 3.1 Problemsko stanje ...................................................................................... 9 3.2 Cilji diplomskega dela................................................................................ 9 3.3 Metodologija dela ...................................................................................... 9

4 METODOLOGIJA DELA IN TEORIJA PRENOVE

POSLOVNEGA PROCESA.......................................................... 10 4.1 Izhodišča za izgradnjo / prenovo informacijskega procesa......................... 10

4.1.1 Vplivni dejavniki za izboljšanje poslovnih procesov........................... 10 4.1.2 Kritični dejavniki pri prenovi in informatizaciji poslovnih procesov ... 11 4.1.3 Informatizacija poslovnih procesov .................................................... 12 4.1.4 Načela za prenovo poslovnih procesov ............................................... 13 4.1.5 Udeleženci prenove poslovnih procesov ............................................. 16 4.1.6 Kriteriji za izbiro ključnih procesov ................................................... 17

4.2 Vloga informacijske tehnologije ............................................................... 18 4.3 Pozitivni učinki prenove poslovnih procesov na podjetje .......................... 18 4.4 Metodološki pristop pri prenovi poslovnih procesov ................................. 20

4.4.1 Opis metodologij za modeliranje ........................................................ 20 4.5 Metodologija ARIS .................................................................................. 21

5 POSNETEK IN ANALIZA KRITIČNIH TOČK OBSTOJEČEGA

PROCESA.................................................................................... 24 5.1 Posnetek stanja ........................................................................................ 24 5.2 Grafična analiza ....................................................................................... 25 5.3 Časovna analiza ....................................................................................... 27

6 ANALIZA KRITIČNIH TOČK PREDLAGANEGA PROCESA... 31 6.1 Opis kritičnih točk prenove ...................................................................... 31 6.2 Grafična analiza ....................................................................................... 32

7 PRIMERJAVA PROCESA IN PREDLOG REŠITVE PROBLEMA..................................................................................................... 37

7.1 Primerjava glede na čas ............................................................................ 37 7.2 Primerjava glede na strošek ...................................................................... 39 7.3 Primerjava glede na investicijo ................................................................. 42 7.4 Prednosti in slabosti obstoječega in predlaganega procesa......................... 44

7.4.1 SWOT analiza obstoječega sistema .................................................... 44 7.4.2 SWOT analiza predlaganega sistema .................................................. 45

7.5 Komentar k predlaganim spremembam ..................................................... 46

8 ZAKLJUČKI IN PRIPOROČILA ................................................ 47

9 SKLEP......................................................................................... 49

10 LITERATURA........................................................................... 50

11 SLOVAR TUJIH IZRAZOV ...................................................... 52

12 KAZALO SLIK, TABEL IN GRAFIKONOV ............................. 53

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

1 UVOD Živimo v obdobju velikih sprememb na področju poslovanja, ki jih prinaša napredek informacijske tehnologije. Dogajajo se siloviti svetovni procesi, ki izbrana podjetja zavihtijo med uspešna, ostala pa povsem zavržejo. Vse bolj se zdi, da možni informacijski tokovi podjetja, ki ne ujamejo zadnjega vlaka v informacijsko družbo, izrivajo na stranpoti, kjer praviloma samo še usahnejo. Informacijska tehnologija se danes uporablja kot strateško orodje, ki omogoča ne le pregled podatkov ter izvedbo komunikacij, temveč tudi informacijsko podporo skupinskemu delu, preprost dostop do želenih podatkov, povzroča pa tudi bistvene spremembe v managementu, ki gredo v smeri čedalje večje sploščenosti organizacij in s tem k večji odgovornosti posameznika. Na trgu je veliko ponudnikov standardnih informacijskih sistemov, ki preko različnih modulov zagotovijo celostno delovanje podjetja. Obvladovanje odnosov s strankami (CRM – Customer Relationship Management) je v sodobnem svetu nedvoumno pomemben dejavnik pri uspehu podjetja na trgu. Namen pričujočega diplomskega dela je osvetlitev problematike projekta izgradnje informacijskega sistema za potrebe zavarovalnega zastopanja družbe, s poudarkom na kontroli prejetih in oddanih dokumentov in preverjanje vstopnega in izstopnega obračuna provizij. Diplomska naloga je razdeljena na dva sklopa, in sicer teoretični in praktični. V prvem delu sem naredil posnetek obstoječega stanja v podjetju. V nadaljevanju pa sem prenovil proces s predlogi vpeljave modula za obvladovanje odnosov s strankami, za katere menim, da bi lahko v veliki meri pripomogle k izboljšanju obstoječega informacijskega sistema.

Avgust Drol: Projekt izgradnje informacijskega sistema s poudarkom na posredovanju zavarovalniških storitev v podjetju SAVA PLUS d.d. stran 1 od 59


2 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje SAVA PLUS d.d. je bilo ustanovljeno leta 2002. Večinski lastnik podjetja je Pozavarovalnica SAVA d.d., ki je družbo ustanovila z namenom pospeševanja prodaje življenjskih zavarovanj Zavarovalnici Tilia d.d., ki je prav tako v njeni lasti. [21], [22] Sedež podjetja se nahaja v Ljubljani, s finančnimi centri (FC) pa je prisotno v vseh večjih krajih po Sloveniji. V trdnem konkurenčnem boju si je podjetje zagotovilo svoje mesto ob bok vsem večjim zavarovalnicam, ki ponuja zavarovancem graditi osebno in/ali družinsko premoženje oziroma jim zagotavlja osebno socialno varnost [18]. V letu 2004 je podjetje realiziralo 1,060 mrd SIT, plan za leto 2005 znaša 2,000 mrd SIT. Struktura premije v letu 2004 je nazorno prikazana v spodnji tabeli:

349,098

50,487

272,880

387,741

1.060,206

0,000

200,000

400,000

600,000

800,000

1.000,000

1.200,000

Prem

ija (S

IT) Milijoni

Življenjskozavarovanje

Premoženjskozavarovanje

Avtomobilskozavarovanje

Vzajemni skladi Skupaj

Produkti

Graf 1: Premija po produktih v letu 2004 [20]



Cilji podjetja: - organizirati kvalitetno mrežo osebnih finančnih svetovalcev, - dosegati zadovoljstvo kupcev z zavarovalnimi in finančnimi produkti, - sodelovati pri razvoju novih in kupcu prijaznih finančnih produktov, - širiti poslovanje na tuje trge, - ustvariti primerno in prijetno delovno okolje ter delovne pogoje za zaposlene

in pogodbene partnerje. Strategija podjetja: - strateško pokriti področje celotne Slovenije, - v vseh večjih mestih ustanoviti finančne centre (FC), v manjših pa finančne

točke (FT), - poudarek na tehnologiji in izobraževanju osebnih finančnih svetovalcev.

2.1 Organizacija podjetja Podjetje sestoji iz uprave in šestih finančnih centrov po vsej Sloveniji. Na sedežu podjetja se izvajajo vse funkcije, ki so potrebne za nemoteno delovanje podjetja. Finančni centri skrbijo za intenzivno trženje zavarovanj: lastne mreže osebnih finančnih svetovalcev in mrežo internih poslovnih partnerjev. Naslednja slika prikazuje organiziranost podjetja SAVA PLUS d.d.:

Osebni finančnisvetovalec

Vodja sklepanja -organizator

Finance inračunovodstvo

Vodja prodajnemreže

Direktor podjetja

Osebni finančnisvetovalec

Informatika

Poslovnasekretarka

Interni poslovnipartnerji

(agencije)

Uprava

Splošnaadministrativnadela, referent zasprejem ponudb

Finančni center (FC)

Vodja finančnegacentra

Slika 1: Organiziranost podjetja [15]



2.2 Kadrovska struktura

Zaposleni in njihovo znanje je za družbo, kot je SAVA PLUS d.d., ki se je v letu 2003 znašla na začetku poslovanja, najpomembnejša sestavina intelektualnega kapitala in eden ključnih dejavnikov uspešnosti razvoja družbe. Strategija zaposlovanja se je nadaljevala do leta 2005, ko je v podjetju zaposlenih 73 sodelavcev. Sestava zaposlenih po spolu zajema 53% moških in 46% žensk.

10

5

15

54

9

4

6

10

7

4

11

7

4

11

6

11

17

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Št. z

apos

leni

h

Uprava FC Maribor FC Celje FC Kranj FC Novomesto

FC Koper

Stroškovno mesto

Seznam delavcev po stroškovnih mestih

Moški spol Ženski spol Skupaj

Graf 2: Seznam delavcev po stroškovnem mestu v letu 2005 [15]

2.2.1 Izobrazbena struktura zaposlenih

Izobrazbena struktura zaposlenih kaže, da je najnižja stopnja izobrazbe III. stopnja. 41% zaposlenih ima V. stopnjo izobrazbe, 15% zaposlenih pa ima VII. stopnjo izobrazbe in več.



Grafični prikaz deleža izobrazbene strukture:

2%

29%

41%

13%15%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Del

ež v

%

III. stopnja IV. stopnja V. stopnja VI. stopnja VII. stopnja in večStopnja izobrazbe

Graf 3: Izobrazbena struktura zaposlenih v letu 2005 [15]

2.2.2 Razvoj kadrov

Skladno s kadrovsko politiko družbe podjetje usposablja svoje zaposlene na področju trženja, licenciranja pri Agenciji za zavarovalni nadzor (AZN) in pri Družbi za upravljanje (DZU) z vzajemnimi skladi. Prav tako podjetje podpira izobraževanje zaposlenih na izrednih študijih na področju trženja, računovodstva in kadrovskega oddelka.

2.3 Informacijska tehnologija

Informacijsko tehnologijo s tehnološkega vidika pojmujemo kot tehnologijo, ki zajema področje uporabe, zajema, shranjevanja, prenosa in sprejema podatkov in informacij [1].


Podjetje SAVA PLUS d.d. se nahaja na začetku rasti, zato informacijska tehnologija ustreza svojemu namenu, aplikacija, katere uporabniki potrebujejo za nemoteno delo.


V nadaljevanju je podrobneje opisana informacijska tehnologija:

Informacijska tehnologija Opis Osnovno sistemsko okolje MS Windows Server 2000, 2003

Baza podatkov MS SQL Server Poslovni informacijski sistem Largo

Sistem varnostnih kopij DLT trakovi Delo na daljavo VPN Client

Požarni zid Borde ware 6.1.2. Antivirusna zaščita E-trust, Norton Antivirus

Delovne postaje Windows XP Pisarniško poslovanje MS Office 2000 SLO, XP

Tabela 1: Opis informacijske tehnologije

2.4 Informacijski sistem Računalniško podprt informacijski sistem Largo temelji na zanesljivi in zmogljivi podatkovni bazi. Deluje v okolju Windows in izkorišča vse njegove lastnosti, kar zagotavlja enostavno povezovanje z ostalimi programi in internetom. Modularna zasnova omogoča postopno uvajanje in dopolnjevanje s potrebami in rastjo podjetja. Grafični prikaz informacijskega sistema:

TRŽENJE

FINANCE IN

RAČUNOVODSTVO

KADRI

CRM LARGO

Modul:Glavna knjigaVhodna knjigaDavčna knjigaBlagajnaOsnovna sredstva

Modul:ProdajaNabavaPogodbe

Modul:Kadrovska evidencaOsebni dohodek


Slika 2: Informacijski sistem Largo [16]


2.4.1 Opis informacijskega sistema

Largo pokriva naslednje dele informacijskega sistema: - Vhodna knjiga je namenjena knjiženju prejetih računov ter izvajanju plačil na

banke. Vsi prejeti računi se vpišejo v Vhodno knjigo, od koder se potem avtomatsko prenesejo v Glavno ter Davčno knjigo.

- Glavna knjiga je namenjena vodenju Glavne knjige v podjetju ter saldakontov.

Vknjižbe lahko spremljamo tako na nivoju stroškovnih mest, finančnih centrov kot tudi na nivoju delovnih nalogov. Podatki se v Glavno knjigo prenašajo iz modulov: Vhodna knjiga, Blagajna, Prodaja, Davčna knjiga, Osebni dohodek in Osnovna sredstva.

- Davčna knjiga nam omogoča učinkovito spremljanje knjige prejetih in izdanih

računov ter obračun davka. Podatki se v Davčno knjigo avtomatsko prenašajo iz modulov Vhodne knjige in Prodaje.

- Osnovna sredstva so namenjena vodenju analitične evidence Osnovnih sredstev

ter obračunu amortizacije. Modul je povezan z moduloma Vhodna knjiga, iz katere se prenašajo podatki o novih nabavah ter Glavno knjigo, v katero se prenašajo temeljnice o obračunani amortizaciji.

- Blagajna je namenjena spremljanju prilivov in odlivov gotovinskih sredstev

preko tolarske in devizne blagajne. Na podlagi izdelanih blagajniških dokumentov nam omogoča avtomatsko izdelavo in vodenje blagajniškega dnevnika, katerega prenašamo v modul Glavne knjige.

- Osebni dohodek je namenjen obračunu plač zaposlenih. Povezan je z modulom

Kadrovska evidenca. Obračun obsega vnos osnovnih podatkov, definiranje vrst prispevkov, oblikovanje poljubnih vrst izplačil, izpise in poročila. Obračunani podatki se prenesejo v skrite datoteke, od koder se lahko pregleduje na izpisih in uporabi za letne obdelave. Modul pa omogoča tudi letne obdelave kot sta dohodnina in M4.

- Kadrovska evidenca pokriva potrebe kadrovske službe. Omogoča vodenje

osnovnih podatkov o delavcih, podatkih o delovni dobi, zaposlitvi, izobrazbi itd. Modul je povezan z modulom Osebni dohodki, prav tako je med njima možen tudi prenos podatkov. V modulu Kadrovska evidenca se vodijo podatki o stroškovnem mestu, delovnem mestu in ti podatki se kasneje uporabijo pri izračunu osebnega dohodka. Modul pa omogoča tudi vodenje in izračun dopusta ter izpise različnih pogodb in odločb.



- Nabava je namenjena za zunanje naročanje materialov na osnovi neto potreb, internih naročil v podjetju in na podlagi kritične zaloge ter za prevzemanje naročenega blaga.

- Prodaja je namenjena celotnemu prodajnemu procesu podjetja. Ta modul nam

omogoča pripravo ponudb, predračunov, kupčevih naročil in dobavnic. Tem dokumentom sledi še izdelava računov za blago oziroma opravljeno storitev, ki je bila dobavljena oziroma opravljena za določenega kupca. Prodajni modul je razvit za učinkovito spremljanje in analiziranje prodajnega procesa v podjetjih, ki tržijo lastne proizvode, trgovsko blago ali storitve.

- Pogodbe so namenjene vodenju pogodb. Omogoča vnos podatkov o pogodbi in

vnos originalnih dokumentov v RTF formatu. S pomočjo prednastavljenih, oblikovanih osnutkov pa omogoča tudi avtomatsko generiranje pogodbe v RTF formatu na podlagi vnosa. Za eno pogodbo je na voljo poljubno število izpisov, originalnih in generiranih RTF dokumentov, ki so shranjeni v bazi in zelo hitro dostopni. Modul omogoča povezljivost z modulom Prodaja. Postavkam iz pogodbe sledimo v izdanih/prejetih računih in do njihovega prenosa v Glavno knjigo - kar pomeni, da je na enem mestu celovit pogled nad življenjskim ciklom pogodbe. Ponuja tudi možnost zajema enkratnih oziroma ponavljajočih postavk. Modul loči tudi postavke, ki so bile zavedene v začetni fazi pogodbe (ob podpisu) oziroma med postavkami, ki so bile na pogodbo dodane naknadno.

- Upravljanje odnosov s strankami (CRM) je namenjeno prilagajanju potrebam,

ki se pojavijo v določeni dejavnosti. Omogoča naslednje: - hitrejše reševanje problemov, pritožb in vprašanj, - neprekinjeno obveščanje strank, - zmanjševanje administrativnih stroškov s pomočijo enotne baze znanja, - spremljanje in analizo strank ter upravljanje prodajnega lijaka.



3 IZHODIŠČA DIPLOMSKEGA DELA

3.1 Problemsko stanje Largo pokriva naslednje dele informacijskega sistema: Vhodna knjiga, Glavna knjiga, Davčna knjiga, Osnovna sredstva, Blagajna, Osebni dohodek, Kadrovska evidenca, Nabava, Prodaja in Pogodbe. Do letošnjega leta smo bili prisiljeni voditi ročno evidenco prejetih in oddanih dokumentov ter izvajati ročno preverjanje vstopnega in izstopnega obračuna. Ker se provizije obračunavajo glede na plačilo zavarovanja, se nam je kontrola obračuna večala kumulativno, kar je pomenilo, da smo za določen obračun porabili tudi do en teden. Da bi se izognili dolgim analizam preko Microsoft Excela, smo s ponudnikom storitev pričeli s projektno izgradnjo informacijskega procesa na področju CRM, ki bi pokrival potrebe posredovanja zavarovalniških storitev.

3.2 Cilji diplomskega dela Na osnovi analize obstoječega in predlaganega procesa bom podal primerjavo glede na prihranek časa. Poleg tega bom predvidel vse prednosti in slabosti obstoječega in predlaganega procesa. Osnovni cilj diplomskega dela je pridobiti ustrezne informacije, ki bodo podjetju pomagale pri obvladovanju zavarovalniških storitev oziroma narediti novo zasnovo informacijskega procesa za podporo v zavarovalništvu, ki bo prilagojen novim trendom in bo deloval v informacijskemu sistemu Largo.

3.3 Metodologija dela V začetnem delu diplomske naloge bom pozornost namenil teoriji s poudarkom na izgradnji informacijskega sistema. Nato bom s pomočjo metodologije in programskega orodja ARIS (Arhitecture of Integrated Information Systemsanaliziral) analiziral obstoječe stanje ter ga primerjal s predlogom prenovljenega procesa.



4 METODOLOGIJA DELA IN TEORIJA PRENOVE POSLOVNEGA PROCESA

4.1 Izhodišča za izgradnjo / prenovo informacijskega procesa Podjetja vse več pozornosti namenjajo hitremu in učinkovitemu spreminjanju svojega poslovanja oziroma organiziranja. Do spreminjanja prihaja v obdobju krizne situacije, zato so posamezne odločitve preuranjene in imajo negativen učinek na organizacijo. Načini prenove poslovnih sistemov, ki omogočajo hitre prehode na procesno organiziranost, se imenujejo reinžiniring poslovnih procesov (BPR – Business Process Reeingeenering). Reinženiring je temeljito premišljeno in radikalno preoblikovanje poslovnih procesov, z namenom doseči dramatično izboljšanje kritičnih kazalcev učinkovitosti kot so: stroški, kvaliteta, storitev in hitrost [4].

4.1.1 Vplivni dejavniki za izboljšanje poslovnih procesov

Pri reinžiniringu se pojavljajo tri glavne sile, ki posamično in v kombinaciji vodijo in usmerjajo dogajanje na trgu (3xC). To so [10]: - Kupci (Customer).

V zadnjem času se na trgu pojavljajo izdelki, ki so med seboj podobni oziroma enaki. Kupec je tisti, ki na podlagi svoje iniciative izbere enega izmed ponudnikov, zato danes velja med ponudniki izdelkov sledeče pravilo »kupec je kralj«. Za podjetje pomeni, da mora na zunanjem trgu ugotavljati potrebe kupca in ponudbo konkurence. Da podjetje ustreže vsem željam kupca (npr.: dobavni rok), mora analizirati tudi notranje procese in organizacijo z namenom, da si pridobijo konkurenčno prednost pred ostalimi ponudniki.

- Konkurenca (Competition). Tudi konkurenca med podjetji pripomore, da podjetja stalno izboljšujejo notranje procese, organizacijo, kakovost, odzivnost in prilagodljivost uporabnikovim željam itd. Na vsakem področju želijo doseči konkurenčno prednost in s tem zagotoviti vodilni položaj v množici konkurentov.



- Spremembe (Change). Spreminjanje poslovnega okolja in tehnologije postaja vsakdanja stalnica, zato je pomembno, da so odzivi na spremembe uresničeni hitro, saj le takšen način ohranja podjetje vedno korak pred konkurenco.

4.1.2 Kritični dejavniki pri prenovi in informatizaciji poslovnih procesov

Jacoboson (1995, str. 18-20) navaja naslednje kritične dejavnike uspeha pri prenovi in informatizaciji poslovnih procesov: - Motivacija.

Je motiv za začetek prenavljanja poslovnih procesov, zato jo moramo zelo jasno definirati in pojasniti. Ravnateljstvo podjetja mora verjeti v svoje sposobnosti, svoje največje moči pa mora združiti v ekipi, ki prenavljanje vodi. Biti mora popolnoma prepričano, da bo vse vodilo v velike izboljšave rezultatov poslovanja. Vsi zaposleni naj dobro razumejo, zakaj je bil proces prenavljanja sprožen.

- Vodenje projektov.

Vodja projekta, ki je ugleden član izvršnega vodstva podjetja, mora jasno stati na čelu projekta in zanj prevzeti tudi odgovornost. Zavedati se mora težavnosti gradnje in postavitve novega sistema. Upirati se mora pritiskom trmoglavcev in vztrajno prepričevati zaposlene, da je projekt nujno potrebno izpeljati, če želimo kot podjetje v prihodnosti preživeti. Nikoli ne sme podlegati zahtevam po površnih, približnih rešitvah.

- Podpora pri srednjem vodilnem kadru.

Nagovoriti je potrebno zaposlene na vseh nivojih, da spreminjajo skupno lastništvo nad delom in aktivnostmi, ki vodijo v spremembe. To je še posebno pomembno pri takoimenovanem srednjem vodilnem kadru, ki tradicionalno ni naklonjen spremembam, o katerih govorimo.

- Vizija.

Novi strateški cilji podjetja morajo biti osredotočeni na najpomembnejše cilje, kamor usmerimo tudi vse za to potrebne vire.

- Usmeritev.

Spreminjanje podjetja moramo osredotočiti na najpomembnejše cilje, kamor usmerimo tudi vse potrebne vire.



- Jasna opredelitev vlog in odgovornosti. Vloge in odgovornosti vseh sodelujočih v projektu prenove morajo biti zelo jasno opredeljene.

- Merljivi rezultati.

Rezultati prenove morajo biti konkretni. Izražajo naj se npr.: v novi viziji, poslanstvu in strateških ciljih podjetja itd.

- Tehnološka podpora.

Pri prenovi in informatizaciji poslovnih procesov moramo uporabljati za to primerne metode in orodja. Običajno prenovljene poslovne procese podpira nov (drugačen) informacijski sistem in prav to je področje, ki ga največkrat spregledamo, predstavlja pa veliko tveganje za uspeh celotnega projekta.

- Strokovno usmerjanje.

Svetovalno delo izkušenih strokovnjakov je lahko v veliko pomoč ekipi, ki se v podjetju ukvarja s prenovo. Zelo pomembno je, da se ti strokovnjaki aktivno vključijo v delo, da sodelujejo pri reševanju konkretnih problemov in da niso le neki zunanji »nadzorniki«. Z odpiranjem pravih vprašanj lahko napeljujemo projektno ekipo v razmišljanja, ki vodijo v smer pravilnih zaključkov.

- Prevzemanje tveganja.

Prenova in informatizacija poslovnih procesov je tvegano opravilo. Vsi udeleženci v tem procesu morajo prevzeti odgovornost za opravljeno delo.

4.1.3 Informatizacija poslovnih procesov

Proces načrtovanja poslovnih procesov oziroma načrtovanja informatike poteka od vrha navzdol, medtem ko samo razvijanje konkretne informacijske rešitve poteka od spodaj navzgor. Bistvo uvedbe nove tehnologije ni v tem, da izboljšamo delovanje starih procesov, temveč v tem, da pridobimo konkurenčno prednost in velike pozitivne spremembe v podjetju. Na naslednji sliki je prikazana informatizacija poslovanja s poudarkom na razlikovanju med načrtovanjem in razvijanjem.



P R O G R A M S K E R E Š I T V E

Strateškaizhodišča

Poslovni procesi in podatki

Informacijska struktura

Baza podatkov

Načrtovanje

Razvijanje

Informatizacija poslovanja

Slika 3: Celovita metodologija informacijske podpore [1]

4.1.4 Načela za prenovo poslovnih procesov

Ko podjetje, na osnovi kriterijev prenove in odgovorov na ključna pomembna vprašanja, določi prioritetni vrstni red prenove v podjetju opredeljenih poslovnih procesov, mora nekaj časa posvetiti tudi osnovnemu razumevanju izvajanja izbranega procesa. Niti ni tako pomembna natančnost razčlenjevanja sedanjega procesa kot to, kaj proces ustvarja, čemu je namenjen in kaj od njega pričakujejo odjemalci. Koristno je proučiti obstoječi proces do te mere, da se spozna in razume, kaj je ključno v njegovem izvajanju, kaj proces zagotavlja in zakaj, kakšni so njegovi resnični cilji. Več ko je na razpolago tovrstnih informacij, boljša so izhodišča, da bo prenova resnično uspešna. Če želi podjetje s prenovljenim procesom zadostiti potrebam po kakovosti, storitvah, prilagodljivosti, nizkih stroških, kar je tudi osnovni namen prenove, mora biti le-ta čimbolj enostaven. To doseže tako, da upošteva vsaj nekatere izmed osnovnih načel za uspešno prenovo poslovnih procesov [12]: - Združevanje več nalog v eno samo.

Predstavlja temeljno značilnost vseh prenovljenih poslovnih procesov ter pomeni združevanje med seboj ločenih in različnih nalog v eno samo. Prednosti so odprava razdrobljenosti procesa in s tem večja preglednost, odprava pogostih napak, zastojev in vnovičnega dvojnega dela, manj je nadzora, jasne so odgovornosti. Posledično se zmanjšajo tudi stroški dela.



- Izvajalci sami sprejemajo odločitve.

Prenavljanje ne zgošča procesov le horizontalno, ampak tudi vertikalno. To pomeni, da sedaj namesto višjega vodstva v hierarhiji izvajalci za svoje delo sami sprejemajo odločitve. Odločanje tako postane sestavni del dela. Posledica je manjše število zastojev, manjši stroški dela, večja moč izvajalcev procesa ter boljši odziv odjemalcev.

- Koraki v procesu se izvajajo v naravnem zaporedju.

V prenovljenih procesih si naloge sledijo glede na to, kaj mora čemu slediti. Linearno zaporedje opravljanja nalog je skrčeno na minimum in kjer je le mogoče, se ga izvaja vzporedno z drugimi nalogami in aktivnostmi. "Delinearizacija" tako pospeši procese na dva načina. Številne naloge je mogoče opraviti hkrati. S skrajšanjem časa, od prvega koraka do končnega, pa se zmanjša tudi verjetnost, da bi opravljeno delo iz prvih korakov zastaralo oziroma, da se rezultati kasnejšega dela ne bi skladali z zgodnejšim. S tem se preprečuje morebitna potrebna kasnejša prilagajanja izdelkov, kar bi zopet lahko povzročilo dodatne zastoje in podaljšanje realizacije.

- Procesi imajo več različic.

Zaradi spreminjajočega se okolja se zahteve odjemalcev vedno bolj razlikujejo. Da je njihovo obvladovanje in izpolnjevanje bolj učinkovito, mora podjetje pripraviti več različic istega procesa, od katerih je vsaka prilagojena zahtevam različnih trgov, primerov in vložkov. Lahko se jih oblikuje po posameznih kategorijah, npr.: glede na jasnost zahtev (jasne zahteve, nejasne zahteve), glede na zahtevnost (enostavni, kompleksni). Če bi posamezen proces moral vsebovati vse izjeme v procesu, bi postal precej kompleksen, to pa bi pomenilo tudi njegovo dolgotrajnejšo realizacijo. Z več različicami procesov dosežemo, da vsaka obravnava le tiste primere, za katere je namenjena, pri tem pa ni nobenih posebnih primerov in izjem, ki bi podaljševali čas njihovega izvajanja.

- Delo se opravi tam, kjer je to najbolj smiselno.

Odgovornost za izvajanje delovnih nalog se prenese na tiste dele procesa, kjer bo delo opravljeno učinkoviteje, brez odvečnih aktivnosti, z manj stroški. Veliko dela namreč predstavlja tudi povezovanje nalog med organizacijskimi enotami, zato se odgovornosti za opravljanje posameznih del lahko prenesejo tudi izven organizacijskih meja. To danes predstavlja že pogosto prakso, vendar pa, v nasprotju s preteklim obdobjem, posledično nastanejo tudi bistveno drugačne povezave med procesi in organizacijami.

- Manj nadzora in preverjanja.

Nadzor in preverjanje sta aktivnosti, ki običajno potekata vzporedno z izvajanjem nalog, ki uresničujejo realizacijo procesa. Zanju je značilno, da ne



dodajata dodane vrednosti procesu, zato ju je treba vključiti samo na tistih delih procesa, kjer je to res smiselno in hkrati gospodarno. Pri prenovljenih poslovnih procesih nadzorni sistemi dopuščajo zlorabe v skromnem in omejenem obsegu, njihovo odkrivanje pa se izvaja agregirano z odlogom ali s preverjanjem skupnih vzorcev, namesto posameznih primerov. Res je, da se ob zmanjšanju nadzora lahko pojavi več manjših primerov kršenja pravil procesa, vendar pa so stroški, ki se lahko ob tem pojavijo, bistveno manjši od stroškov stalnega nadzora in preverjanja med samim delom. Negativen vpliv nadzora in preverjanja se kaže tudi na hitrosti izvajanja ter realizaciji procesa, kar posledično zopet vpliva na rast stroškov.

- Uravnavanje razhajanj je zmanjšano na najmanjšo mogočo mero.

Pomemben problem, ki ga rešujejo prenovljeni poslovni procesi, je zmanjšanje interakcij z zunanjimi organizacijami, predvsem v smislu sodelovanja z dobavitelji, kupci in drugimi poslovnimi partnerji. Zaradi manjšega števila zunanjih stikov v procesu redkeje pride do neusklajenih podatkov in napak. S tem se izboljša medsebojno sodelovanje. Rešitev lahko ob veliki meri njunega medsebojnega zaupanja temelji na prenosu izvajanja določenih aktivnosti in odgovornosti na partnerja. Primeri, ki tovrstne rešitve ponazarjajo, so predvsem s področja vodenja zalog in zaračunavanja. K novim pristopom in načinom medsebojnega sodelovanja partnerskih organizacij, v smislu izmenjavanja podatkov ter informacij, veliko prispevajo tudi nove in sodobne informacijske tehnologije.

- Edina stična točka je manager za primere.

Manager za primere je še ena od značilnosti prenovljenih poslovnih procesov. Njegova naloga je, da ima celovit, povezan pregled nad vsemi koraki v poslovnem procesu in zato dostop do vseh izvajalcev, ki delajo v procesu in njihovih informacijskih sistemih. Pooblaščen je za stike z odjemalci in jim omogoča rešiti njihov konkretni problem, ki bi bil v nasprotnem primeru zaradi kompleksnosti procesa lahko zelo težko rešljiv. Odjemalec ima tako vtis, kot da bi bil odgovoren za celoten proces, čeprav v resnici temu ni tako. Uresničitev tega načela v prenovljenem procesu je dobro izhodišče za povečanje zadovoljstva kupcev.

- Prevladujejo hibridne centralizirane/decentralizirane operacije.

Pri prenavljanju poslovnih procesov podjetja uporabljajo prednosti centralizacije in decentralizacije. Pri tem ima zelo velik vpliv sodobna informacijska tehnologija, ki s tega vidika ponuja vedno večji obseg možnih rešitev. Omogoča, da podjetja po eni strani uživajo prednosti centralizacije, ko na primer uporabljajo skupno, enotno podatkovno bazo. Po drugi strani pa so ta podjetja še vedno dovolj samostojna, da se sama odločajo in razvijajo posel samostojno.



Pri prenavljanju poslovnih procesov ni nujno, da se uporabijo vsa našteta načela. Odvisno je tudi od specifike procesa, katera načela je smiselno uporabiti in katera ne. Še največ vpliva na podobo prenovljenih procesov imajo njegovi ustvarjalci, ki morajo imeti dober vpogled v proces, dobre zmožnosti presojanja in ustvarjalnega mišljenja. Vsem udeležencem prenavljanja mora biti skupno [10]: - procesno razmišljanje, - ambicija, - kršenje tradicionalnih pravil, - ustvarjalna uporaba informacijske tehnologije.

4.1.5 Udeleženci prenove poslovnih procesov

Ključ do uspeha prenavljanja predstavlja tudi izbira pravih ljudi. Praksa je pokazala, da se pri prenavljanju pojavljajo naslednje vrste udeležencev [10]: - Vodja prenove.

Je človek, ki ima v podjetju dovolj vpliva in motivacije, da bo prenavljanje res izpeljal. Zna prepričati in vzpodbuditi zaposlene, da sprejmejo korenite spremembe v podjetju ter ustvariti okolje, ki je za prenavljanje primerno.

- Lastnik procesa. Je odgovoren za prenavljanje posameznega procesa. Običajno je to vodja na srednje visokem položaju, ki v podjetju uživa ugled in zaupanje ter ima zadosten vpliv. Naloga lastnika procesa ni izpeljati preureditev, temveč poskrbeti, da do nje pride, da zbere člane prenovnega tima, jih motivira in pridobi za to vsa druga potrebna sredstva. K sodelovanju poskuša pridobiti še ostale vodje, ki so soudeleženi pri procesu. Njegova vloga se ne konča s koncem projekta prenavljanja. Proces kot rezultat prenove postane podlaga za organizacijsko strukturo, zato bo tudi v prihodnje potreboval lastnika, ki bo skrbel za njegovo izvajanje.

- Prenovni tim.

Sestavljajo ljudje, ki dejansko izvajajo prenovo poslovnega procesa in imajo najtežje delo. Člani tima morajo namreč predlagati zamisli in ideje ter jih potem pogosto tudi uresničiti. En prenovni tim ne more hkrati preoblikovati več kot enega poslovnega procesa, zato mora podjetje za ostale poslovne procese zasnovati več prenovnih timov. Najbolje je, da je tim sestavljen iz kombinacije notranjih in zunanjih sodelavcev.



- Usmerjevalni odbor. Pomeni skupino višjih vodij, lahko lastnikov procesov in drugih ljudi, ki so zadolženi za načrtovanje celotne strategije prenavljanja v organizaciji. Ni pa nujno, da se podjetje za imenovanje tovrstnega odbora pri prenavljanju tudi odloči. Njegova naloga je, da odloča o prednostnem zaporedju projektov prenove in o potrebnih sredstvih za njihovo realizacijo. Pomaga lastnikom procesov in njihovim timom ob pojavu težav pri prenavljanju, ki jih sami ne morejo rešiti in s tem pripomore, da je projekt prenavljanja uspešen.

- Vladar prenove.

Aktivno upravlja celotno prenavljanje in predstavlja agregat vseh projektov prenavljanja. Svojo podporo in pomoč nudi vsakemu posameznemu lastniku procesa in timu ter usklajuje vse tekoče dejavnosti, ki so s prenavljanjem povezane. Ima izkušnje s prenavljanjem, prav tako pa pozna vse metode prenavljanja v podjetju, ki jih mora razložiti novim lastnikom procesov in jim svetovati o morebitnih težavah, s katerimi se lahko srečajo. Dovolj zgodaj mora zagotoviti ustrezno infrastrukturo za prenavljanje, kamor sodijo preizkušene tehnike, izkušeni zunanji sodelavci in nekateri elementi organizacijske infrastrukture. Eden takih elementov je informacijska tehnologija, ki jo lahko podjetje predvidi in vzpostavi že pred samo izvedbeno fazo prenavljanja, kar projekt prenove tudi zelo pospeši.

4.1.6 Kriteriji za izbiro ključnih procesov

Ko podjetja opredelijo svoje poslovne procese, so postavljena pred odločitev, katere poslovne procese naj preuredijo in v kakšnem zaporedju. Nemogoče je, da bi se podjetje naenkrat lotilo prenove vseh svojih glavnih procesov [5]. Kriteriji za izbiro ključnih procesov, ki bodo predmet prenove, so naslednji [2]: - Disfunkcija procesa se najlažje identificira z odgovorom na vprašanje: »V

katerih procesih imamo največ težav?« Vzrok se kaže v razdrobljenosti opravil in nalog, ki jih ni mogoče normalno obvladovati. Izpostavljeno je preverjanju in nadzorovanju opravljenih nalog, ki nastanejo kot posledica pomanjkljivih in neustreznih povratnih informacij.

- Pomembnost se kaže v odgovoru na vprašanje: »Kateri procesi so

najpomembnejši za zunanje odjemalce podjetja?« Kaže se v internih procesih, ki so prav tako pomembni pri interakciji z zunanjim kupcem (pravočasna dobava, poprodajna aktivnost itd.).



- Izvedljivost je opredeljena z vprašanjem: «Katere procese je trenutno najlažje uspešno preurediti?« Pri tem se vedno pojavi problem obsega, kompleksnosti in nenazadnje stroškov prenavljanja. Uspešnost prenavljanja pa je odvisna izključno od lastnika procesa.

4.2 Vloga informacijske tehnologije Informacijska tehnologija predstavlja ključni element prenavljanja poslovnih procesov. Vendar se kombinacijo pojmov informacijske tehnologije in prenavljanja prepogosto zamenjuje z avtomatizacijo, ki z izrabo informacijske tehnologije utrjuje delovanje že obstoječih poslovnih procesov in tako omogoča učinkovitejše izvajanje napačnih stvari. Prav tako se ne sme enačiti prenavljanje poslovanja s preurejanjem programske opreme, ki pomeni vgrajevanje sodobnejše tehnologije v obstoječe, zastarele informacijske sisteme. Samo preurejanje programske opreme namreč pogosto pripelje do še bolj zapletenih računalniških sistemov, ki avtomatizirajo zastarele poslovne procese in ne prinesejo velikih izboljšav [4].

4.3 Pozitivni učinki prenove poslovnih procesov na podjetje Namen in cilj prenove poslovnih procesov je, da se doseže taka stopnja organiziranosti, ki omogoča pozitivne učinke na celotno poslovanje podjetja. Za iskanje vzrokov prenove, kot tudi za ugotavljanje in merjenje vplivov prenove, se uporabljajo različne analitične metode, ki se med seboj razlikujejo po učinkovitosti, praktični rabi, vsebini, kompleksnosti in načinu pristopa za njihovo uporabo. Med pomembnejše dejavnosti analize zgrajenih posnetkov sodijo ocenjevanje obsega in kvalitete obstoječe informacijske podpore poslovnim procesom, ocenjevanje organizacijske strukture, merjenje raznih parametrov obstoječega procesa (tu mislim predvsem na analizo tehnoloških časov in stroškov: časov in stroškov čakanja, priprave, transporta in zaključevanja) ter odkrivanje odvečnih aktivnosti, dvojnih vnosov, ročnih posegov in ročnih vnašanj elektronsko prispelih informacij, odkrivanje papirnatih tokov podatkov, pomanjkanja povezav med procesi, slabega prenašanja informacij med posameznimi procesi ter vpetost informacijske podpore posameznih procesov v celovit informacijski sistem. Nenadoma za nas ni več najpomembnejše vprašanje, kako posamezni proces



izvajati bolje, hitreje in z manjšimi stroški, pač pa vprašanje, zakaj konkretni proces sploh potrebujemo [13]. Na spodnji sliki vidimo, da prenovo poslovanja (prenovo poslovnih procesov moramo razumeti kot del prenove poslovanja) razdelimo na pet osnovnih aktivnosti: - oblikovanje modela primera uporabe, - oblikovanje idealnega modela, - oblikovanje realnega modela, - preverjanje novega sistema, - razvoj informacijskega sistema. Pri tem bi poudaril, da sta gradnji modelov poslovanja ter informacijskega sistema v veliki vzajemni odvisnosti, saj se izvajata in zaključita domala istočasno. Zelo pomembno je zagotoviti dobro komunikacijo med ekipama, ki se ukvarjata s prenovo poslovanja in prenovo informacijskega sistema.

Zapis zahtev Oblikovovanje

modela primerauporabe

(pogled »odzunaj«)

Razvoj informacijskega

sistema

Oblikovovanjeidelnega

modela (pogled»od znotrej«)

Oblikovovanjerealnegamodela

Preverjanjenovega stanja

Slika 4: Prenova poslovanja [9] Pri prenovi poslovanja se pojavlja sledeče vprašanje: »Kakšne vrste sprememb poslovnih procesov je običajno potrebno izpeljati?«. Born (1994, str. 164) kot odgovor na to vprašanje navaja spremembe v številu vhodov in izhodov procesov, spremembe časov (čas, ki je potreben za pretvorbo enote vhoda v enoto izhoda), notranje spremembe poslovnih procesov (uporaba povratne zanke izboljšave) ter vsiljene spremembe iz zunanjega okolja (povečanje prodaje).



4.4 Metodološki pristop pri prenovi poslovnih procesov Zaradi vedno večjega vpliva informacijskih tehnologij je vse bolj pomembno, da metodologija, poleg standardnega modeliranja poslovnih procesov, omogoča tudi arhitekturno in fizično načrtovanje ter porazdelitev komponent v računalniških sistemih. Sem sodi tudi modeliranje informacijskih sistemov na podlagi podrobnega razumevanja poteka delovnih tokov v procesu, vse do nivoja entitet in njihovih atributov, ki so osnova za podatkovno bazo. S povezovanjem entitet s funkcijami (aktivnostmi) delovnih tokov se oblikuje informacijski model procesa in s pomočjo CASE (Computer Aided Software Engineering) orodij se ga poveže v celovit informacijski sistem.

4.4.1 Opis metodologij za modeliranje

Modeli poslovnih procesov so temelj za uspešno analiziranje učinkovitosti poslovanja, za usklajevanje projektov s skupnimi poslovnimi cilji in za smiselno integracijo ter vpeljavo učinkovitih organizacijskih struktur [17]. Metodologije, ki se pojavljajo na trgu, so zelo identične. Razlikujejo se le v uporabi, razumljivosti, preglednosti, hitrosti in osnovnemu cilju, ki ga želi posamezno podjetje doseči. Poznamo sledeče [12]: - ARIS je definiran kot metodologija, podprta s programskim orodjem in

referenčnimi modeli. Namenjena je opisu procesa z organizacijskega, funkcijskega in podatkovnega vidika, za razvoj informacijskega sistema v smislu podpore izvajanju poslovnih procesov.

- IDEF0 je namenjena opisu informacijskih in materialnih tokov med

funkcijami, torej informacijskemu modeliranju procesa. Pokriva funkcijski organizacijski ter podatkovni opis procesa, ne omogoča pa procesnega opisa in referenčnih modelov.

- IDEF3 je enostavnejša ter skromnejša z informacijami o procesu in daje le opis

logičnosti izvajanja. - UML sodi na področje objektnega pristopa modeliranja poslovnih in

informacijskih struktur. Omogoča standarden način za opisovanje sistema, kar vključuje razne pojmovne modele, ki so potrebni za podajanje podatkovne sestavine.



4.5 Metodologija ARIS Osnova za uporabo metodologije je opredelitev izhodiščnega problema v poslovanju podjetja na nivoju top-down. Sledi opis delovanja podjetja in poslovnih procesov v smislu organizacijske strukture, podatkov, virov, procesne kontrole ter funkcij-aktivnosti. ARIS tako združuje naslednje štiri poglede na poslovne procese [17]: 1. Organizacijski pogled vsebuje podatke o organizacijskih objektih in povezavah

med njimi in omogoča modeliranje prilagodljivih organizacijskih struktur. 2. Podatkovni pogled vsebuje opis informacijskih objektov v funkcijah poslovnih

procesov. 3. Funkcijski pogled vsebuje seznam in opis funkcij ter povezave med njimi. 4. Kontrolni pogled vsebuje povezave med organizacijskim, podatkovnim ter

funkcijskim pogledom in služi za prikaz dinamike poslovnih sistemov. Vanj je integriran t.i. proizvod/usluga pogled, s katerim zapišemo vse pomembne materialne in nematerialne vhode in izhode, ki so predmet obdelave v poslovnih procesih.

Naslednja slika prikazuje poglede orodja ARIS na poslovne procese:

Organizacijski pogled

Podatkovnipogled

Funkcijskipogled

Kontrolni(procesni)

pogled

Proizvod/usluga pogled

Slika 5: ARIS - ova hiša [19]



Nivoji se razlikujejo po stopnji odvisnosti obravnavanih podatkov od informacijske tehnologije. Metodologija pa omogoča sistematično prehajanje med nivoji ter preverjanje rezultatov na posameznem nivoju. Metodologija ARIS vsebuje tri nivoje prenove poslovnih procesov [19]: 1. Poslovni nivo vsebuje podatke o temeljnih poslovnih procesih, ki so ključni za

doseganje strateških ciljev prenove. Modeliranje poteka na globalni ravni, kjer posamezni poslovni procesi presegajo meje oddelkov oziroma služb organizacije.

2. Načrtovalni nivo uporabljamo za prehod iz poslovnega okolja v koncepte

globalnega opisa vmesnikov informacijskih tehnologij, ko v modele poslovnih procesov uvajamo zahteve informacijske in komunikacijske tehnologije.

3. Uporabniški nivo povezuje modele z informacijski tehnologijami. Izvajajo se

načrtovalska pravila, ki so prevedena v konkretne programske in strojne rešitve.

Na sliki 6 je predstavljen življenjski ciklus metodologije ARIS s poudarkom na stopnji odvisnosti med posameznimi gradniki, ki je opredeljen s širino puščice:

Poslovni nivo

Načrtovalski nivo

Uporabniški nivo

Problem

Informacijskatehnologija

Slika 6: Življenjski ciklus ARIS metodologije [19]



Pri izdelovanju modela se poslužujemo sledečih simbolov:

Naziv Grafični zapis Namen uporabe

DOGODEK

Določeno stanje ali pojav, ki je vzrok ali posledica nečesa. Vedno obstaja vzrok za izvajanje funkcije(-ij) in funkcija ima vedno za posledico dogodek(-e).

FUNKCIJA

Naloga, opravilo, procesni korak.

LOGIČNI OPERATORJI: IN, X-ALI, ALI

V V X

Razcepijo ali združijo procesno verigo - IN; nadaljujemo OBVEZNO po vseh možnih poteh - X-ALI; nadaljujemo IZKLJUČNO le po ENI možni

poti - ALI; nadaljujemo po katerikoli možni poti.

KONEKTOR

Uporabljen za prekinitev (prelom) procesa, če je le-ta preobsežen (presega format A4).

ORGANIZACIJSKA ENOTA

Skupina ljudi, oddelek, služba.

DELOVO MESTO

Delovno mesto izvajalca funkcije v organizacijski strukturi (profil zaposlenega, ne konkretna oseba).

APLIKACIJA

Računalniška aplikacija (naziv aplikacije + ime ali številka ali označba ekranske slike), ki jo uporabljamo pri določeni funkciji.

DOKUMENT

Papirnati nosilec sporočil (obrazec, fax itd.), ki je potreben za izvedbo funkcije ali se v funkciji generira.

Tabela 2: Graični simboli [3], [6], [7], [8]



5 POSNETEK IN ANALIZA KRITIČNIH TOČK OBSTOJEČEGA PROCESA Modeliranje obstoječega stanja poslovnih procesov je način pridobivanja in predstavitve potrebnih informacij, podatkov in spoznanj o delovanju podjetja. Ne glede na metode in tehnike, ki jih bomo pri tem uporabljali, moramo jasno določiti cilje, ki jih pri izdelovanju posnetka stanja želimo doseči. Za proces »Posredovanja zavarovalniških storitev« bomo pričeli s proučevanjem in raziskovanjem obstoječe dokumentacije in postopkov. Nato bomo z grafično in časovno analizo prikazali posnetek obstoječega stanja. Posebno pozornost bomo posvetili tudi frekvenci izvajanja posameznega procesa, o tem, kdo vse v njem sodeluje, kakšna je poraba časa za njegovo izvajanje ter kakšna je njegova učinkovitost.

5.1 Posnetek stanja Proces »Posredovanja zavarovalniških storitev« zajema postopek, ko od zunanjega partnerja prejmemo dokumentacijo, katero nato preko zaposlenih in internih poslovnih partnerjev tržimo na trgu. Ko se s podpisom potrdi sklenjeno zavarovanje, se del dokumentacije vrne v podjetje, kjer se dokumentacija prekontrolira, prenese v Excelovo tabelo ter pošlje zunanjemu poslovnemu partnerju. V kolikor prejeta dokumentacija ustreza, nam zunanji poslovni partner izstavi zunanji obračun provizije. Če se obračun ujema z Excelovo tabelo, nam zunanji poslovni partner nakaže provizijo za opravljeno delo. Nato na podlagi zunanjega obračuna izdelamo interni obračun za zaposlene in interne poslovne partnerje. V kolikor se strinjajo z obračunom, jim nakažemo provizijo za opravljeno delo.



5.2 Grafična analiza

Procesposredovanjazavarovalnih

storitevPolica

Sprejem police odposlovnega

partnerja

Arhiviranje police

Zadolžnica

Vnos police vexcelovo tabelo

MicrosoftExcel

Referent

Vračilo policesklepalcu

Dobavnica

Podpisanadobavnica

Referent

Razdeljevanjepolice na sklepalca

Referent

Sklepalec

Trženje storitveSklepalec

Sklenjenapolica

Kupec

Podpisana polica

Podpisana polica

Sklepalec

Vrnitev izpolnjenepolice poslovnemu

partnerju

Podpisana polica

X

Reklamacijapolice

Zunanjireferent

X

Referent

1. Nivo prenove

X

Podpisovanje police

Vrnitev policereferentu v pregled

Referent

Vračanjereklamirane police

Veljavna polica

Referent

Referent

Potrjenapolica

Zavrnjenapolica

Vračanje police

Polica vreklamaciji

Preverjanje policePodpisana polica

Vnašanje police vsistem Didakta



Grad


Zunanjireferent

Izdelava eksternegaobračuna

X

Reklamacijaposlovnemu

partnerju

Izdelovanjeinternega obračuna

z angažiranjemExcela

MicrosoftExcel

Izdelan interniobračun

Oddaja v oddelekračunovodstva

Zunanjireferent

Eksterni obračunprovizije

Potrjeneksterniobračun

Grad

Oddaja potrjenegaeksternega obračuna

poslovnemupartnerju

Grad

Zunanjaračunovodkinja

V

Izplačilo interneprovizije

Izplačilo eksterneprovizije

Izdelaneksterniobračun

2. Nivo prenove

Izplačanainterna

provizija

X

Vračilo eksternegaobračuna

Oddaja eksternegaobračuna podjetjuSAVA PLUS d.d.

Referent


Interni obračunprovizije

Računovodkinja

Referent

Vnos internegaobračuna v Largo

Largo, modulosebni dohodek

Računovodkinja

Referent

Interni obračunprovizije


X

Zavrnjeneksterniobračun

Preverjenjeeksternegaobračuna

Zunanjireferent

MicrosoftExcel

Referent

Referent


Slika 7: Obstoječi proces »Posredovanja zavarovalniških storitev«



Na zgornji sliki je razvidno, da proces »Posredovanje zavarovalniških storitev« sestoji iz podprocesa »Trženje storitev«, ki nima neposrednega vpliva na obravnavani proces, zato smo jo v nadaljevanju izločili iz časovne analize in tako zagotovili realnost obravnavanih podatkov. Pri podrobni analizi smo ugotovili, da imamo dva nivoja, kjer bi lahko izvedi korekcijo modela. Prva se nahaja v fazi preverjanja dokumentov, ki ni potrebna, saj se kontrola vrši tudi pri zunanjem poslovnem partnerju. Druga pa nastaja zaradi nekompatibilnosti programa za izdelovanje obračuna provizij in izplačevanjem provizij preko informacijskega sistema Largo. Iz te analize smo na sliki označili dva nivoja, kjer bomo v nadaljevanju naredili korekcijo modela in ponazorili prihranek časa in stroškov pri predvidenem modelu.

5.3 Časovna analiza Zaradi podrobnega posnetka procesa je bilo za posamezne funkcije težko pridobiti realne podatke. Za analizo so tako uporabljeni približki realnega števila opravljenih, v večini pa podatki izhajajo iz izkušenj posameznikov, ki opravljajo posamezno nalogo. Za merjenje časa trajanja posameznih funkcij so bili upoštevani povprečni časi: - čas čakanja (wait time) - čas čakanja izvajalcev na izpolnitev določenih

pogojev, da lahko začnejo z izvajanjem funkcije, - čas priprave (orientation time) - čas, ki ga izvajalci porabijo za priprave, da

lahko začnejo aktivno izvajati funkcijo, - čas izvajanja (processing time) - čas, ki ga izvajalci porabijo za aktivno

izvajanje funkcije, - vsota časov (total time) - skupen čas za opravljanje funkcije.



Avgust Drol: Projekt izgradnje informacijskega sistema s poudarkom na

posredovanju zavarovalniških storitev v podjetju SAVA PLUS d.d. stran 28 od 59

Primerjavo časov nazorneje prikazuje naslednja tabela:

Sprejem police od

poslovnega partnerja

Arhiviranje police

Razdeljevanje police na sklepalca

Podpisovanje police

Vrnitev police referentu v

pregled

Vračanje izpolnjene

police sklepalcu

Vnos police v Excelovo

tabelo

Vračanje izpolnjene

police poslovnemu

partnerju

Preverjanje police

Vračanje reklamirane

police

Vnašanje police v sistem

Didakta

Izdelava eksternega obračuna

Povprečni časi / Zaporedna funkcija

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Čas čakanja (min) 0,86 0,72 0,75 0,33 0,92 1,05 0,73 1,05 1,95 1,30 0,73 0,98

Čas priprav (min) 0,93 1,17 0,92 0,39 0,97 1,45 1,13 1,45 2,70 2,40 1,13 1,15

Čas izvajanja (min) 1,37 1,45 1,39 0,34 1,42 1,89 4,89 1,89 3,90 4,23 1,89 2,30

Vsota časov (min) 3,16 3,34 3,06 1,06 3,31 4,39 6,75 4,39 8,55 7,93 3,75 4,43

Oddaja

eksternega obračuna podjetju

SAVA PLUS d.d.

Preverjanje eksternega obračuna

Vračilo eksternega obračuna

Oddaja v oddelek

računovodstva in vnos

obračuna v Largo

Izdelovanje internega

obračuna z angažiranjem

Excela

Oddaja potrjenega eksternega obračuna

poslovnemu partnerju

Izplačilo eksterne provizije

Oddaja v oddelek

računovodstva

Vnos internega

obračuna v Largo

Izplačilo interne

provizije


13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Skupaj

Čas čakanja (min) 1,19 1,30 1,30 0,86 2,34 1,19 0,92 0,73 0,60 0,86 19,01

Čas priprav (min) 1,23 2,40 2,10 1,19 3,60 1,23 1,05 1,19 1,21 1,09 26,13

Čas izvajanja (min) 1,34 7,26 2,23 1,34 5,78 1,34 1,29 2,01 1,39 1,48 44,07

Vsota časov (min) 3,76 10,96 5,63 3,39 11,72 3,76 3,26 3,93 3,20 3,43 89,21

Tabela 3: Analiza obstoječega sistema glede na čas


Proces »Posredovanja zavarovalnih storitev« lahko prikažemo tudi grafično:

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

Spre

jem

pol

ice

od p

oslo

vneg

apa

rtner

ja

Arh

ivira

nje

polic

e

Raz

delje

vanj

e po

lice

na sk

lepa

lca

Podp

isov

anje

pol

ice

Vrn

itev

polic

e re

fere

ntu

v pr

egle

d

Vrača

nje

izpo

lnje

ne p

olic

e sk

lepa

lcu

Vno

s pol

ice

v Ex

celo

vo ta

belo

Vrača

nje

izpo

lnje

ne p

olic

epo

slov

nem

u pa

rtner

ju

Prev

erja

nje

polic

e

Vna

šanj

e po

lice

v si

stem

Did

akta

Izde

lava

eks

tern

ega

obraču

na

Odd

aja

ekst

erne

ga o

brač

una

podj

etju

SAV

A p

lus,

d.d.

Prev

erja

nje

ekst

erne

ga o

brač

una

Odd

aja

v od

dele

k raču

novo

dstv

a in

vnos

obr

ačun

a v

Larg

o

Izde

lova

nje

inte

rneg

a ob

raču

na z

anga

žira

njem

Exc

ela

Odd

aja

potrj

eneg

a e

kste

rneg

aob

raču

na p

oslo

vnem

u pa

rtner

ju

Izpl

ačilo

eks

tern

e pr

oviz

ije

Odd

aja

v od

dele

k raču

novo

dstv

a

Vno

s int

erne

ga o

brač

una

v La

rgo

Izpl

ačilo

inte

rne

prov

izije

Poti funkcij (med dogodki)

Čas

i (m

in)

Čas čakanja (min) Čas priprav (min) Čas izvajanja (min)

Graf 4: Časovna analiza čakanja, priprave in izvajanja v obstoječem procesu



Delež časov obstoječega procesa opisuje naslednji graf:

2 1 ,3 29 ,3 49 ,4

0% 1 0% 20 % 30 % 40 % 50 % 6 0% 70 % 80 % 90 % 1 00 %

D elež v %Č as čak an ja Č as p rip rav Č as izvajan ja

Graf 5: Delež časov čakanja, priprave in izvajanja v obstoječem procesu Zgornja tabela prikazuje povečanje časa, ki se pojavi v podprocesu »Vnos police v Excelovo tabelo« in »Preverjanje police«, kjer opazimo, da za posamezno polico porabimo 15,3 minute.

Naslednja poraba časa se pojavi pri podprocesu »Preverjanje eksternega obračuna«, kjer izgubimo 10,96 minute za kontrolo provizije, ki jo moramo prejeti od zunanjega poslovnega partnerja. Velika poraba se pojavi tudi pri podprocesu »Izdelovanje internega obračuna z angažiranjem Excela«, kjer porabimo 11,72 minute, da provizijo razdelimo na zaposlene in interne poslovne partnerje.

Pri celotnem procesu »Posredovanje zavarovalniških storitev« je poraba časa 89,21 minute. Od tega je delež čakanja 21,3%, delež priprav 29,3% in izvajanja 49,4%.

Po končani izdelavi posnetka obstoječega stanja poslovnih procesov bomo vse pridobljene podatke uredili in analizirali. Rezultati dokumentiranja so vhodni podatki za fazo analize poslovnih procesov. Izhajajoč iz stanja, ki ga bomo zapisali v modelih obstoječih poslovnih procesov, skušamo sistematično obdelati posamezne poslovne procese, kjer identificiramo in zapišemo vse (predvsem pa največje) zaznane probleme.



6 ANALIZA KRITIČNIH TOČK PREDLAGANEGA PROCESA Predlog prenove temelji na podlagi predhodno izvedene analize na modelu obstoječega stanja in na podlagi identificiranja ključnih kritičnih poti, v povezavi z možnostmi sodobne informacijske tehnologije. Temelji tudi na vzpostavitvi sodobnega integralnega informacijskega sistema, ki omogoča, da se posamezne nepotrebne funkcije izločijo iz procesa in da se čakalni časi, kolikor je mogoče, skrajšajo. Časi aktivnega izvajanja, kot posledica prenove, na modelu niso skrajšani. Običajno so celo povečani za čase izvajanja tistih aktivnosti, ki so bile iz procesa izločene.

6.1 Opis kritičnih točk prenove Proces »Posredovanje zavarovalniških storitev« zajema postopek, ko od zunanjega partnerja prejmemo dokumentacijo, ki jo nato preko zaposlenih in internih poslovnih partnerjev tržimo na trgu. S podpisom se potrdi sklenjeno zavarovanje, dokumentacija se vrne v podjetje in se zabeleži v informacijski sistem Largo, v modul CRM. 1. Nivo prenove. Zajema prenehanje kontroliranja dokumentov v podjetju. Kontrola se izvaja samodejno s pomočjo informacijskega sistema Largo, ki onemogoča vnašanje nepravilnih dokumentov. Kontrola dokumentacije se prenese na zunanjega poslovnega partnerja, ki v primeru neustreznosti pošlje dokumentacijo neposredno zaposlenemu oziroma internemu poslovnemu partnerju. 2. Nivo prenove. Od zunanjega poslovnega partnerja prejmemo obračun provizije, ki jo s pomočjo modula CRM prekontroliramo in naredimo interni obračun provizije. Provizija se samodejno prenese v modul Osebni dohodek, kje izplačamo provizijo za opravljeno delo. V nadaljevanju je prikazan predlagani proces z upoštevanjem korekcije na področju dvojne kontrole in vnašanju dokumentov v informacijski sistem Largo, v modul CRM.



6.2 Grafična analiza

Procesposredovanjazavarovalnih

storitevPolice

Sprejem police odposlovnega

partnerja

Arhiviranje police

Zadolžnica

Vnos police vLargo

ReferentDobavnica

Potrjenadobavnica

Referent

Razdeljevanjepolice na sklepalca

Referent

Sklepalec

Trženje storitveSklepalec

Kupec

Podpisana polica

Podpisana polica

Sklepalec

Vrnitev izpoljenepolice poslovnemu

partnerju

Podpisana polica

Referent

Largo, modulCRM

X

Podpisovanje police

Sklenjenapolica

Vrnitev policereferentu v pregled

Referent

Reklamacijapolice

X

Veljavna polica

Polica vreklamaciji

Zunanjireferent

Preverjanje policePodpisana polica

Referent

Vračanjereklamirane police




Grad


Zunanjireferent

Izdelava eksternegaobračuna

Zunanjireferent


Grad

Izdelaneksterniovračun

X

Oddaja eksternegaobračuna podjetjuSAVA PLUS d.d.


Preverjenjeeksternegaobračuna

Zunanjireferent

Referent

Largo, modulCRM

X

Reklamacijaposlovnemu

partnerju

Izdelovanjeinternega obračuna

z angažiranjemLarga

Izdelan interniobračun

Potrjeneksterniobračun

Oddaja potrjenegaeksternega obračuna

poslovnemupartnerju

Grad

Zunanjaračunovodkinja

X

Izplačilo interneprovizije

Izplačilo eksterneprovizije

Izplačanainterna

provizija

Vračilo eksternegaobračuna

ReferentInterni obračun

provizije

Računovodkinja

Referent


X

Zavrnjeneksterniobračun

Largo, modulCRM

Referent


Slika 8: Predlagani proces »Posredovanja zavarovalniških storitev«



Prikaz časovne analize predlaganega procesa:

Sprejem police od poslovnega

partnerja

Arhiviranje police


Podpisovanje police

Vrnitev police referentu

Vnos police v Largo

Vrnitev izpolnjene

police poslovnemu

partnerju

Preverjanje police

Vračanje reklamirane

police

Vnašanje police v sistem Didakta


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Čas čakanja (min) 0,36 0,72 0,34 0,33 0,92 0,53 1,05 1,95 1,30 0,73

Čas priprave (min) 0,73 1,17 0,67 0,39 0,97 0,81 1,45 2,70 2,40 1,13

Čas izvajanja (min) 1,07 1,45 0,82 0,34 1,42 1,02 1,89 3,90 4,23 1,89

Vsota časov (min) 2,16 3,34 1,83 1,06 3,31 2,36 4,39 8,55 7,93 3,75


Oddaja eksternega obračuna

podjetju SAVA PLUS d.d.



Izdelovanje internega

obračuna z angažiranjem

Larga


poslovnemu partnerju


Izplačilo interne provizije


11 12 13 14 15 16 17 18

SKUPAJ

Čas čakanja (min) 0,98 1,19 0,45 1,30 0,46 1,19 0,92 0,25 12,37

Čas priprave (min) 1,15 1,23 0,67 2,10 0,64 1,23 1,05 0,31 16,30

Čas izvajanja (min) 2,30 1,34 1,06 2,23 1,02 1,34 1,29 0,57 22,72

Vsota časov (min) 4,43 3,76 2,18 5,63 2,12 3,76 3,26 1,13 51,39

Tabela 4: Analiza predlaganega sistema glede na čas



Primerjavo časov nazorneje prikazuje naslednji graf:

Primerjava časov čakanja, priprave in čakanja v predlaganem procesu

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

Spre

jem

pol

ice

odpo

slov

nega

partn

erja

Arh

ivira

nje

polic

e

Raz

delje

vanj

epo

lice

na sk

lepa

lca

Podp

isov

anje

pol

ice

Vrn

itev

polic

ere

fere

ntu

Vno

s pol

ice

v La

rgo

Vrn

itev

izpo

lnje

nepo

lice

posl

ovne

mu

partn

erju

Prev

erja

nje

polic

e

Vna

šanj

e po

lice

vsi

stem

Did

akta

Izde

lava

eks

tern

ega

obraču

na

Odd

aja

ekst

erne

gaob

raču

na p

odje

tjuSA

VA

PLU

S d.

d.

Prev

erja

nje

ekst

erne

ga

obraču

na

Izde

lova

nje

inte

rneg

a ob

raču

naz

anga

žira

njem

Larg

a

Odd

aja

potrj

eneg

a ek

ster

nega

obr

ačun

apo

slov

nem

upa

rtner

ju

Izpl

ačilo

eks

tern

epr

oviz

ije

Izpl

ačilo

inte

rne

prov

izije

Poti funkcij (med dogodki)

Čas

i (m

in)

Čas čakanja (min) Čas priprave (min) Čas izvajanja (min)

Graf 6: Časovna analiza čakanja, priprave in izvajanja v predlaganem procesu



Delež časov predlaganega procesa opisuje naslednji graf:

24 ,1 31 ,7 44 ,2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

D elež v %Č as čakanja Č as p riprave Č as izvajan ja

Graf 7: Delež časov čakanja, priprave in izvajanja v predlaganem procesu Iz zgornje tabele lahko razberemo, da predlagani proces omogoča bolj konstantno krivuljo. Zajema odpravo »ozkega grla« na področju dvojne kontrole dokumentov, kar pomeni prihranek časa v vrednosti 42,39%. Prihranek časa je opazen na področju podprocesa »Vnos police v Largo«, ki omogoča, da se funkcija opravi v 2,36 minute. Odstopanje se pojavi tudi pri podprocesu »Preverjanje eksternega obračuna«, kjer funkcijo opravimo v 2,18 minute. Predlagani proces zajema odpravo nekompatibilnosti programa za izdelovanje obračuna provizij in izplačevanjem provizij preko informacijskega sistema Largo, kar pomeni prihranek časa v vrednosti 68,62%. Pri predlaganemu procesu »Posredovanje zavarovalniških storitev« je poraba časa 51,39 minute. Od tega je delež čakanja 24,1%, delež priprav 31,7% in izvajanja 44,2%.



7 PRIMERJAVA PROCESA IN PREDLOG REŠITVE PROBLEMA

7.1 Primerjava glede na čas

V spodnji tabeli je ponazorjena časovna analiza glede ne enoto:

Obstoječi proces Predlagani proces Povprečni časi (min) /

Zaporedne funkcije Čas

čakanja Čas

priprave Čas

izvajanja Vsota časov

Povprečni časi (min) / Zaporedne funkcije

Čas čakanja

Čas priprave

Čas izvajanja

Vsota časov

Sprejem police od poslovnega partnerja

0,86 0,93 1,37 3,16 Sprejem police od

poslovnega partnerja 0,36 0,73 1,07 2,16

Arhiviranje police 0,72 1,17 1,45 3,34 Arhiviranje police 0,72 1,17 1,45 3,34 Razdeljevanje police na

sklepalca 0,75 0,92 1,39 3,06


0,34 0,67 0,82 1,83

Podpisovanje police 0,33 0,39 0,34 1,06 Podpisovanje police 0,33 0,39 0,34 1,06 Vrnitev police referentu

v pregled 0,92 0,97 1,42 3,31

Vračanje izpolnjene police sklepalcu

1,05 1,45 1,89 4,39 Vrnitev police referentu 0,92 0,97 1,42 3,31

Vnos police v Excelovo tabelo

0,73 1,13 4,89 6,75 Vnos police v Largo 0,53 0,81 1,02 2,36

Vračanje izpolnjene police poslovnemu

partnerju 1,05 1,45 1,89 4,39

Vrnitev izpolnjene police poslovnemu partnerju

1,05 1,45 1,89 4,39

Preverjanje police 1,95 2,7 3,9 8,55 Preverjanje police 1,95 2,7 3,9 8,55 Vračanje reklamirane

police 1,3 2,4 4,23 7,93

Vračanje reklamirane police

1,3 2,4 4,23 7,93


0,73 1,13 1,89 3,75 Vnašanje police v sistem

Didakta 0,73 1,13 1,89 3,75


0,98 1,15 2,3 4,43 Izdelava eksternega

obračuna 0,98 1,15 2,3 4,43

Oddaja eksternega obračuna podjetju SAVA

PLUS d.d. 1,19 1,23 1,34 3,76

Oddaja eksternega obračuna podjetju SAVA

PLUS d.d. 1,19 1,23 1,34 3,76


1,3 2,4 7,26 10,96 Preverjanje eksternega

obračuna 0,45 0,67 1,06 2,18


1,3 2,1 2,23 5,63

Oddaja v oddelek računovodstva in vnos

obračuna v Largo 0,86 1,19 1,34 3,39


1,3 2,1 2,23 5,63

Izdelovanje internega obračuna z angažiranjem

Excela 2,34 3,6 5,78 11,72

Izdelovanje internega obračuna z angažiranjem

Larga 0,46 0,64 1,02 2,12


poslovnemu partnerju 1,19 1,23 1,34 3,76


poslovnemu partnerju 1,19 1,23 1,34 3,76


0,92 1,05 1,29 3,26

Oddaja v oddelek računovodstva

0,73 1,19 2,01 3,93

Vnos internega obračuna v Largo

0,6 1,21 1,39 3,2


0,92 1,05 1,29 3,26


0,86 1,09 1,48 3,43 Izplačilo interne

provizije 0,25 0,31 0,57 1,13

Skupaj 19,01 26,13 44,07 89,21 Skupaj 12,37 16,30 22,72 51,39

Tabela 5: Analiza časa med procesoma



Spodnja grafična analiza prikazuje časovno primerjavo med procesoma:

19,0126,13

44,07

89,21

12,3716,3

22,72

51,39

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Čas čakanja Čas priprave Čas izvajanja Vsota časovČasi

Čas

(min

)

Obstoječi proces Predlagani proces

Graf 8: Primerjava časov čakanja, priprave, izvajanja med procesoma Iz zgornje tabele lahko opazimo, da prihranek časa dosežemo z uvedbo ustrezne informacijske podpore ter s spremenjenim modelom.

Avtomatizacija del je opazna na podprocesih »Sprejem police od poslovnega partnerja«, »Razdeljevanje police na sklepalca«, »Vnos police v Largo«, »Preverjanje eksternega obračuna«, »Izdelovanje internega obračuna z angažiranjem Larga« in »Izplačilo interne provizije«, kjer je prihranek časa 27,3 minute glede na obstoječi proces.

Spremenjeni model predlaganega procesa pomeni prihranek na sledečih podprocesih »Vračanje police sklepalcu«, »Oddaja v oddelek računovodstva in vnos obračuna v Largo«, »Oddaja v oddelke računovodstva« in »Vnos internega obračuna v Largo«, kjer prihranimo na obravnavani proces 14,91 minute. Prihranek časa se odraža v deležu 42,39%. Struktura časov kaže, da prihranimo na času čakanja 34,93%, času priprave 37,62% ter času izvajanja 48,45%, v primerjavi z obstoječim procesom.



7.2 Primerjava glede na strošek

Strošek zaposlenega je obravnavan v vrednosti 1814,60 SIT/h [23]. Da bi bili stroški bolj verodostojni, sem izdelal primerjavo na podlagi mesečne in letne realizacije. Spodnja tabela prikazuje mesečno realizacijo 350-ih enot:

Obstoječi proces Predlagani proces Povprečni stroški (sit) / Zaporedne

funkcije Strošek čakanja

Strošek priprave

Strošek izvajanja

Strošek časov

Povprečni stroški / Zaporedne funkcije

Strošek čakanja

Strošek priprave

Strošek izvajanja

Strošek časov

Sprejem police od poslovnega partnerja

9.103,24 9.844,21 14.501,68 33.449,13Sprejem police od

poslovnega partnerja3.810,66 7.727,17 11.326,13 22.863,96

Arhiviranje police 7.621,32 12.384,65 15.348,49 35.354,46 Arhiviranje police 7.621,32 12.384,65 15.348,49 35.354,46


7.938,88 9.738,35 14.713,38 32.390,61Razdeljevanje police

na sklepalca 3.598,96 7.092,06 8.679,84 19.370,86

Podpisovanje police 3.493,11 4.128,22 3.598,96 11.220,28 Podpisovanje police 3.493,11 4.128,22 3.598,96 11.220,28

Vrnitev police referentu v pregled

9.738,35 10.267,61 15.030,94 35.036,90

Vračanje izpolnjene police sklepalcu

11.114,43 15.348,49 20.005,97 46.468,88

Vrnitev police referentu

9.738,35 10.267,61 15.030,94 35.036,90

Vnos police v Excelovo tabelo

7.727,17 11.961,24 51.761,47 71.449,88 Vnos police v Largo 5.610,14 8.573,99 10.796,87 24.980,99

Vračanje izpolnjene police poslovnemu

partnerju 11.114,43 15.348,49 20.005,97 46.468,88

Vrnitev izpolnjene police poslovnemu

partnerju 11.114,43 15.348,49 20.005,97 46.468,88

Preverjanje police 20.641,08 28.579,95 41.282,15 90.503,18 Preverjanje police 20.641,08 28.579,95 41.282,15 90.503,18

Vračanje reklamirane police

13.760,72 25.404,40 44.775,26 83.940,37Vračanje reklamirane

police 13.760,72 25.404,40 44.775,26 83.940,37


7.727,17 11.961,24 20.005,97 39.694,38Vnašanje police v

sistem Didakta 7.727,17 11.961,24 20.005,97 39.694,38


10.373,46 12.172,94 24.345,88 46.892,29Izdelava eksternega

obračuna 10.373,46 12.172,94 24.345,88 46.892,29

Oddaja eksternega obračuna podjetju SAVA PLUS d.d.

12.596,35 13.019,76 14.184,12 39.800,23Oddaja eksternega obračuna podjetju SAVA PLUS d.d.

12.596,35 13.019,76 14.184,12 39.800,23


13.760,72 25.404,40 76.848,31 116.013,43Preverjanje

eksternega obračuna4.763,33 7.092,06 11.220,28 23.075,66


13.760,72 22.228,85 23.604,92 59.594,49

Oddaja v oddelek računovodstva in vnos obračuna v

Largo

9.103,24 12.596,35 14.184,12 35.883,72


13.760,72 22.228,85 23.604,92 59.594,49

Izdelovanje internega obračuna z

angažiranjem Excela 24.769,29 38.106,60 61.182,26 124.058,15

Izdelovanje internega obračuna z

angažiranjem Larga4.869,18 6.774,51 10.796,87 22.440,55


poslovnemu partnerju 12.596,35 13.019,76 14.184,12 39.800,23


poslovnemu partnerju12.596,35 13.019,76 14.184,12 39.800,23


9.738,35 11.114,43 13.654,87 34.507,64

Oddaja v oddelek računovodstva

7.727,17 12.596,35 21.276,19 41.599,71

Vnos internega obračuna v Largo

6.351,10 12.808,05 14.713,38 33.872,53


9.738,35 11.114,43 13.654,87 34.507,64


9.103,24 11.537,83 15.666,05 36.307,12Izplačilo interne

provizije 2.646,29 3.281,40 6.033,55 11.961,24

Skupaj 201.224,02 276.590,41 466.488,30 944.302,72 Skupaj 130.938,51 172.538,22 240.494,99 543.971,72

Tabela 6: Analiza stroškov glede na mesečno realizacijo



Analiza ugotovitev je predstavljena na spodnjem grafu:

201.224,02276.590,41

466.488,30

944.302,72

130.938,51172.538,22

240.494,99

543.971,72

0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

600.000,00

700.000,00

800.000,00

900.000,00

1.000.000,00

Strošek čakanja Strošek priprave Strošek izvajanja Strošek časov

Stroški

Vre

dnos

t (SI

T)


Graf 9: Primerjava stroškov glede na mesečno realizacijo Ugotovili smo, da predlagani proces omogoča zmanjšanje stroškov v višini 400.331,00 SIT oziroma 42,39% v primerjavi z obstoječim procesom. Struktura mesečnih stroškov pokaže, da prihranimo v fazi čakanja 70.285,51 SIT, v pripravi 104.052,19 SIT in v fazi izvajanja 225.993,31 SIT v primerjavi z obstoječim procesom. Prihranek na letnem nivoju znaša 4.803.972,04 SIT, v fazi čakanja 837.074,98 SIT, v fazi priprave 1.210.519,66 SIT in fazi izvajanja 2.756.377,40 SIT. Delež povprečnih stroškov je nazorneje prikazan na naslednjem grafikonu:



2.414.688,22

3.319.084,86

5.597.859,54

11.331.632,62

1.577.613,242.108.565,20

2.841.482,14

6.527.660,58

0,00

2.000.000,00

4.000.000,00

6.000.000,00

8.000.000,00

10.000.000,00

12.000.000,00

Strošek čakanja Strošek priprave Strošek izvajanja Strošek časovStroški

Vre

dnos

t (SI

T)


Graf 10: Primerjava stroškov glede na letno realizacijo Za obvladovanje mesečne realizacije 35O-ih enot zahteva obstoječi proces 520,39 razpoložljivih ur s strani zaposlenih. Ker je dolžina delovnega časa zakonsko omejena na 8 delovnih ur, mora za nemoteno oskrbo delati 3,25 zaposlenih. V primerjavi s predlagani procesom, ki zahteva le 299,78 ure s strani zaposlenih, to ob normalnih pogojih zadostuje za 1,87 zaposlenega. Prihranek mesečne realizacije v vrednosti 400.331,00 SIT pomeni prihranek 1,38 zaposlenega. V spodnji tabeli je ponazorjena analiza glede na število zaposlenih:

Proces Strošek mesečne

realizacije (SIT)

Povprečno št. dni v mesecu

Povprečno številu ur na

dan (h)

Povprečna bruto ura

(SIT)

Povprečna bruto mesečna plača

(SIT)

Povprečno mesečno število

zaposlenih

Obstoječi proces 944.302,72 20,00 8,00 1.814,60 290.336,00 3,25

Predlagani proces 543.971,72 20,00 8,00 1.814,60 290.336,00 1,87

Tabela 7: Analiza procesov glede na strošek in število zaposlenih



7.3 Primerjava glede na investicijo Izgradnja predlaganega sistema je ocenjena na vrednost 15 mio SIT [16]. Uporabili smo linearno amortizacijo za desetletno obdobje in ob predpostavki, da je količina konstantna [15]. V spodnji tabeli so prikazani povprečni stroški obeh procesov:

Leto Nabavna vrednost

(SIT)

Amort. stopnja

(%)

Letna amortizacija

(SIT)

Sedanja vrednost

(SIT)

Povprečni stroški

predlaganega sistema (SIT)

Sedanja vrednost + povprečni

stroški predlaganega

sistema (SIT)

Povprečni stroški

obstoječega sistema (SIT)

1 15.000.000,00 10 1.500.000,00 13.500.000,00 6.527.660,58 20.027.660,58 11.331.632,62

2 15.000.000,00 10 1.500.000,00 12.000.000,00 6.527.660,58 18.527.660,58 11.331.632,62

3 15.000.000,00 10 1.500.000,00 10.500.000,00 6.527.660,58 17.027.660,58 11.331.632,62

4 15.000.000,00 10 1.500.000,00 9.000.000,00 6.527.660,58 15.527.660,58 11.331.632,62

5 15.000.000,00 10 1.500.000,00 7.500.000,00 6.527.660,58 14.027.660,58 11.331.632,62

6 15.000.000,00 10 1.500.000,00 6.000.000,00 6.527.660,58 12.527.660,58 11.331.632,62

7 15.000.000,00 10 1.500.000,00 4.500.000,00 6.527.660,58 11.027.660,58 11.331.632,62

8 15.000.000,00 10 1.500.000,00 3.000.000,00 6.527.660,58 9.527.660,58 11.331.632,62

9 15.000.000,00 10 1.500.000,00 1.500.000,00 6.527.660,58 8.027.660,58 11.331.632,62

10 15.000.000,00 10 1.500.000,00 0,00 6.527.660,58 6.527.660,58 11.331.632,62

Tabela 8: Prikaz povprečnih stroškov glede na dobo amortizacije Iz tabele je razvidno, da povprečni stroški obstoječega sistema znašajo 11.331.632,62 SIT. Nabavna vrednost Larga, modula CRM, znaša 15 mio SIT ob upoštevanju 10% amortizacijske stopnje, kar predstavlja 1.500.000,00 SIT letne amortizacije. S tem bi se investicija povrnila v 10. letu, po dobi amortiziranja pa bi povprečni stroški predlaganega sistema znašali 6.527.660,58 SIT.



Gibanje povprečnih stroškov lahko prikažemo tudi grafično:

Primerjava povprečnih stroškov

0,00

5.000.000,00

10.000.000,00

15.000.000,00

20.000.000,00

25.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Čas (leto)

Stro

ški (

SIT

)

Predlagani proces Obstoječi proces

Graf 11: Primerjava povprečnih stroškov glede na amortizacijo Iz grafa je razvidno, da se vložena investicija v modul CRM povrne v 6,8. letu, kjer so stroški predlaganega procesa enaki obstoječemu procesu. Od tu naprej pa se pričakuje prihranek, ki se povečuje premosorazmerno do 10-ega leta, ko doseže stalno vrednost 4.803.972,04 SIT.



7.4 Prednosti in slabosti obstoječega in predlaganega procesa Pri oblikovanju in izvajanju informacijskega sistema potrebujemo informacije z najrazličnejših področij. Analiza SWOT med seboj povezuje analizo okolja in analizo podjetja. Tako iz analize okolja dobimo informacije o priložnostih in nevarnostih. Iz analize podjetja pa informacije o prednostih in slabostih. Pri tem temeljimo na sedanjem stanju tržišča ter na informacijah, ki se nanašajo na preteklo, sedanje in prihodnje stanje podjetja.

7.4.1 SWOT analiza obstoječega sistema

Prednosti: - majhna začetna investicija, - enostavno delo.

Priložnosti: - enostavna posodobitev programa

Excel.

Slabosti: - poraba časa za kontroliranje

zunanjega obračuna, - poraba časa pri izdelavi internega

obračuna, - nesledljivost dokumentov, - nezmožnost planiranja provizije za

vnaprej, - nepovezanost programa Microsoft

Excel z informacijskim sistemom Largo, modul Osebni dohodek.

Nevarnosti: - velika možnost človeške napake, - nezmožnost sodelovanja z večimi

zavarovalnicami, - izguba podatkov.

Tabela 9: SWOT analiza obstoječega sistema Obstoječi sistem deluje na programu Microsoft Excel, kar predstavlja majhno začetno investicijo in omogoča enostavno delo za uporabnika. Priložnost se kaže v enostavni posodobitvi programa, ki pri posodabljanju ne zahteva veliko znanja. Slabosti se kažejo v veliki porabi časa pri kontroliranju zunanjega obračuna in izdelovanju notranjega obračuna. Poleg tega sistem ne omogoča sledljivosti dokumentov in ni kompatibilen z informacijskim sistemom Largo. Nevarnost sistema se kaže v veliko možnosti človeške napake, izgube podatkov in nezmožnosti sodelovanja z večimi zavarovalnicami hkrati.



7.4.2 SWOT analiza predlaganega sistema

Prednosti: - avtomatsko preverjanje zunanjega

obračuna provizij, - avtomatska izdelava internega

obračuna provizij, - sledljivost dokumentov, - avtomatsko izdelovanje računa za

zunanje poslovne partnerje, - avtomatski prenos provizij v modul

Osebni dohodki, - podatkovna baza SQL.

Priložnosti: - sistem omogoča poslovanje z večimi

zavarovalnicami, - planiranje provizij vnaprej.

Slabosti: - začetna investicija v Largo, modul

CRM.

Nevarnosti: - uvajanje uporabnikov, - stečaj podjetja Perftech d.o.o..

Tabela 10: SWOT analiza predlaganega sistema Analiza predlaganega sistema nam prinaša številne prednosti pri preverjanju in izdelavi obračuna. Poleg tega imamo avtomatsko izdelovanje računa in prenos provizije v Largo, modul Osebni dohodki. Podatki temeljijo na SQL bazi, ki omogoča varnost podatkov in kompatibilnost z vsemi informacijskimi sistemi. Slabost predlaganega sistema je v začetni investiciji, ki zahteva investicijo v vrednosti 15 mio SIT, ki bi po 6,8-ih letih prinašala prihranek v primerjavi z obstoječim sistemom. Sistem ima tudi priložnost sodelovanja z večimi zavarovalnicami hkrati in nenazadnje omogoča planiranje provizije za v prihodnje, kar bi močno olajšalo odločitve direktorja pri prilivih finančnih sredstev. Nevarnost predlaganega informacijskega sistema se kaže pri uvajanju uporabnikov in nevarnosti ob propadu podjetja Perftech d.o.o., ki je edino, ki pozna relacije med podatkovnimi bazami.



7.5 Komentar k predlaganim spremembam Podjetje se mora zavedati problema, da sedanji sistem ne zagotavlja dolgoročne rešitve, ker zahteva veliko porabo časa in stroškov. Predlagani sistem bi omogočil, da podjetje ob vsakem trenutku ugotovi sledljivost dokumenta. Zunanji obračun provizije bi bil preverjen v nekaj minutah, sočasno pa bi bil narejen interni obračun za vse interne poslovne partnerje in osebne finančne svetovalec. Prav tako bi bila v nekaj minutah provizija za osebne finančne svetovalce posredovana v modul Osebni dohodek, kjer bi računovodstvo imelo trenutne podatke o izdaji osebnih dohodkov. Poleg tega bi omenjeni sistem preko OLAP kocke omogočal različne poglede glede na izbrane dimenzije (pričakovane in dolgovane provizije, skupna premija, letna premija itd.) in izbrane rezultate (produkt, zavarovalna vrsta, sklenitelj, zastopnik, št. police, dinamika plačevanja, zavarovalna doba, datum sklenitve, začetek in konec zavarovanja itd.). S temi rezultati iskanja bi sistem omogočal poglede glede na preteklo in prihodnje stanje. To pomeni, da bi lahko sistem računal tudi pričakovane provizije za dobo treh let in tako pripomogel k lažjemu odločanju direktorja glede porabe sredstev za nadaljnji razvoj podjetja. Uvedba informacijskega sistema bi zahteva začetno investicijo, katera bi se povrnila v 6,8-ih letih. Vodja projekta naj bo tisti, ki odloča in uvede poslovni proces, saj bi vsem članom razložil predvideno delo. Člani pa bi morali organizirati delo znotraj svojih oddelkov. Le tako bi lahko zagotovili, da bi podjetje v najkrajšem času uvedlo informacijski sistem Largo, s poudarkom na trženju zavarovalnih storitev. Predlagani proces omogoča odpravo »ozkega grla«, prav tako se posamezne nepotrebne funkcije izločijo iz procesa, čakalni časi pa se, kolikor je mogoče, skrajšajo. K temu prispeva tudi avtomatizacija določenih nalog in delna podpora informacijskega sistema Largo. Da bi zmanjšali stroške poslovanja in omogočili nemoteno delo tudi ob povečanju obsega dela, bi bilo smotrno, da podjetje uvede predlagani model, ki omogoča prihranek na času, stroških in zaposlenih. Prihranek na vseh segmentih znaša 42,39%, kar iz stroškovnega vidika na letnem nivoju predstavlja 4.803.972,04 SIT.



8 ZAKLJUČKI IN PRIPOROČILA Z vstopom Slovenije v EU so se na zavarovalniškem trgu pojavile spremembe, na podlagi katerih se zavarovalnice združujejo v posamezne finančne stebre. Cilj povezovanj je ohraniti čim boljši položaj ob vstopu tujih zavarovalnic na področje Slovenije. Področje zavarovalništva je zanimivo tudi z vidika informacijskega sistema, saj na slovenskem trgu ne obstaja standardna rešitev, ki bi pripomogla k obvladovanju informacijskega sistema za potrebe trženja zavarovanj. Tako vsaka zavarovalnica vlaga veliko sredstev v prilagodljiv informacijski sistem, ki bi bil čim bolj prijazen do uporabnika in tudi do zavarovanca. Predlagana rešitev bi omogočila z majhnimi sredstvi pridobiti sistem, ki bi obvladoval vse potrebne informacije za posredovanje zavarovalniških storitev. Sistem bi preko OLAP kocke omogočal razne analize glede na vnesene parametre. Poleg tega sistem preko DBF formata preverja zunanji obračun in naredi interni obračun ter prenos podatkov v modul Osebni dohodki. Planirani sistem bi prihranil 42,39 % procesnega časa glede na sedanji sistem, kar bi pomenilo razbremenitev oddelka za sprejem ponudb. Ponudbe se ne bi več vnašale ročno, ampak elektronsko, preko DBF formata. Poleg tega bi bil prihranek v oddelku za trženje, kjer bi se izognili ročnemu preverjanju podatkov, saj bi informacijski sistem Largo naredil samodejno kontrolo zunanjega obračuna. Na podlagi ustreznosti obračuna bi izdelal tudi interni obračun za interne poslovne partnerje in zaposlene. Prihranek časa bi se izkazal tudi v oddelku računovodstva, saj bi na podlagi ustreznega zunanjega obračuna izdelal fakturo za zunanjega poslovnega partnerja, obračun za internega poslovnega partnerja in prenos provizije v modul Osebni dohodek. Ugotovimo lahko, da prinaša planirani sistem pozitivne učinke na glavne tri sklope vprašanj (strategijo, poslovni proces in informatizacijo poslovanja) v podjetju SAVA PLUS d.d.. Pozitivna sinergija bi pripomogla tudi k motiviranju zaposlenih, ki bi se namesto kontroliranju in izdelovanju obračuna posvetili šolanju, trženju in razvijanju novega produkta.



Vsi prej omenjeni pozitivni učinki uvedbe novega sistema pa bodo v pozitivni smeri vplivali tudi na združeno podjetje SAVA PLUS d.d. in Zavarovalnice Tilie d.d., ki bo kot združeno podjetje lažje nastopalo na trgu, hkrati pa bo lažje pridobilo superiorni položaj pred polnopravnim članstvom v EU.



9 SKLEP V diplomskem delu so podana temeljna teoretična izhodišča za prenovo poslovnega procesa, na tej podlagi pa je teoretično prikazan tudi primer prenove (reinženiringa) procesa »Posredovanje zavarovalniških storitev«. Ugotovljeno je bilo, da je vrsto kritičnih problemov mogoče zmanjšati predvsem z ustrezno informacijsko podporo poslovnih procesov in na ta način pospešiti ter skrajšati čas izvedbe procesa. Diplomsko delo predstavlja večletne izkušnje praktičnega in teoretičnega spoznavanja »Posredovanje zavarovalniških storitev«. Spremembe so potrebne, zato jih bo za povečanje uspešnosti v bodoče treba uresničiti, predvsem ob upoštevanju zadovoljstva zaposlenih. Naloga ne bo lahka, zato bo potrebno intenzivno sodelovanje vseh, ki bodo aktivno sodelovali v predlaganem procesu.



10 LITERATURA [1] Kovačič Andrej (1998): Informatizacija poslovanja, Ekonomska

fakulteta, Ljubljana. [2] Kern Tomaž (2003/2004): Prenova poslovnih procesov: izpis izbranih

prosojnic, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj. [3] Kern Tomaž (1999): Nove smeri projektnega načina dela s poudarkom

na pripravi projektov prenove poslovnih sistemov s procesnega vidika, (Skupina avtorjev – uredil Kovač J: - Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij), Založba Moderna organizacija, Kranj.

[4] Kern Tomaž: Povzetek in delovno gradivo z opombami iz knjige:

Hammer, M, Champy J. REENGINEERING THE CORPORATION (1993): Manifesto For Business Revolution. New York.

[5] Kern Tomaž (28-30.03.2001): Identifikacija kljunih procesov v

poslovnem sistemu – pogoj za uspešno prenovo, Management in globalizacija / 20. znanstveno posvetovanje o razvoju organizacijskih ved, Založba Moderna organizacija, Kranj.

[6] Kern Tomaž: Predpis za pripravo posnetka stanja (študijsko gradivo). [7] Urh Benjamin, Kern Tomaž, Roblek Matjaž (23-26.3.2004): Uporaba

metodologije in orodja ARIS za pripravo in vzdrževanje poslovnika kakovosti / Zbornik 23. mednarodne znanstvene konference, Portorož.

[8] Davis R. (2001): Bussines Process Modeling with ARIS – A practical

Guide, Springer, London. [9] Jacobson Ivar (1995): The object advantage: Bussines Process

Reengineering with object tehnology, Addison - Wesley publishing company, ACM Press Books.

[10] Hammer, M, Champy J. (1995): Preurejanje podjetja: Manifest

revolucije v poslovanju, Gospodarski vestnik, Ljubljana.



[11] Davenport Thomas H. (1993): Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston.

[12] Šmit Monika (2004): Prenova razvojnega procesa v profitnem centru

rešitve in storitve v fiksnih omrežjih podjetja Iskratel, Fakulteta za organizacijske vede (diplomska naloga), Kranj.

[13] Harrington J., Esseling E. K. C.(1977), Nimwegen H. V.: Business

Process Improvement Workbook: Dokumnetacion, Analysis, Design and Management Business Process Improcement, New York.

[14] Born Gary (1994), Process Managemnet to Quality Improvement: The

Way to Design, Document and Re-engineer Bissines System. Baffins Lane, Chichester: John Wiley & Sons Ltd.

[15] Interno gradivo podjetja SAVA PLUS d.d., Ljubljana 2005. [16] Interno gradivo podjetja Perftech d.o.o., Bled 2005.

OSTALI VIRI

[17] Sobočan B.: Metodologija ARIS, http://www.ibcs-group.com/si-enel,

26.10.2005 [18] http://www.sava-plus.si, 14.11.2005 [19] http://www.ids-scheer.com, 24.10.2005 [20] http://savavpn/intranet, 14.11.2005 [21] http://www.sava-re.si, 16.11.2005 [22] http://www.zav-tilia.si, 17.01.2006 [23] http://www.stat.si, 20.01.2006



11 SLOVAR TUJIH IZRAZOV CRM Customer Relations Management: obvladovanje odnosov s strankami OLAP On LineAnalyting Processing; sprotna analitična obdelava podatkov ARIS Arhitecture of Integrated Information Systems; metodologija,

podprta s programskim orodjem in referenčnimi modeli SQL Structured Query Language; strukturiran poizvedovalni jezik VPN Virtual Private Network; navidezno zasebno omrežje IDEF0 metodologija, ki podpira informacijsko modeliranje procesa

IDEF3 metodologija, ki je namenjena za opis logičnosti izvajanja funkcij

ERD metodologija, ki je namenjena podatkovnemu modeliranju UML Unified Modeling Language; opisovanje sistema, podatkovne

sestave, procesnega delovanja

ODBC Open DataBase Connectvity; protokol za izmenjavo podatkov BPR Business Process Reeingeenering; reinženiring poslovnih procesov CASE Computer Aided Software Engineering; sistemi za računalniško

podprt sistemski inženiring UML Unified Modeling Language; objektni pristop modeliranja poslovnih

in informacijskih struktur SWOT Strenght, Weaknesses, Opportunities in Threats; analiza prednosti

slabosti, priložnosti in nevarnosti AZN Agencija za zavarovalni nadzor DZU Družba za upravljanje FC Finančni center FT Finančna točka




12 KAZALO SLIK, TABEL IN GRAFIKONOV Slika 1: Organiziranost podjetja [15] ................................................................... 3 Slika 2: Informacijski sistem Largo [16] .............................................................. 6 Slika 3: Celovita metodologija informacijske podpore [1] .................................. 13 Slika 4: Prenova poslovanja [9] ......................................................................... 19 Slika 5: ARIS - ova hiša [19] ............................................................................. 21 Slika 6: Življenjski ciklus ARIS metodologije [19] ............................................ 22 Slika 7: Obstoječi proces »Posredovanja zavarovalniških storitev«..................... 26 Slika 8: Predlagani proces »Posredovanja zavarovalniških storitev« ................... 33 Tabela 1: Opis informacijske tehnologije ............................................................. 6 Tabela 2: Graični simboli [3], [6], [7], [8].......................................................... 23 Tabela 3: Analiza obstoječega sistema glede na čas............................................ 28 Tabela 4: Analiza predlaganega sistema glede na čas ......................................... 34 Tabela 5: Analiza časa med procesoma .............................................................. 37 Tabela 6: Analiza stroškov glede na mesečno realizacijo .................................... 39 Tabela 7: Analiza procesov glede na strošek in število zaposlenih ...................... 41 Tabela 8: Prikaz povprečnih stroškov glede na dobo amortizacije....................... 42 Tabela 9: SWOT analiza obstoječega sistema..................................................... 44 Tabela 10: SWOT analiza predlaganega sistema................................................. 45 Graf 1: Premija po produktih v letu 2004 [20] ...................................................... 2 Graf 2: Seznam delavcev po stroškovnem mestu v letu 2005 [15] ......................... 4 Graf 3: Izobrazbena struktura zaposlenih v letu 2005 [15] .................................... 5 Graf 4: Časovna analiza čakanja, priprave in izvajanja v obstoječem procesu ..... 29 Graf 5: Delež časov čakanja, priprave in izvajanja v obstoječem procesu ........... 30 Graf 6: Časovna analiza čakanja, priprave in izvajanja v predlaganem procesu ... 35 Graf 7: Delež časov čakanja, priprave in izvajanja v predlaganem procesu ......... 36 Graf 8: Primerjava časov čakanja, priprave, izvajanja med procesoma................ 38 Graf 9: Primerjava stroškov glede na mesečno realizacijo .................................. 40 Graf 10: Primerjava stroškov glede na letno realizacijo ...................................... 41 Graf 11: Primerjava povprečnih stroškov glede na amortizacijo.......................... 43

projekt izgradnje is v podjetju sava plus, d.d. · 2018. 8. 24. · avgust drol: projekt izgradnje...

Documents